PPCP – PLANEJAMENTO,

PROGRAMAÇÃO E CONTROLE
DA PRODUÇÃO
AULA 5

Prof. Roberto Pansonato

 CONVERSA INICIAL

Anteriormente, tivemos um conteúdo expressivo sobre técnicas de

planejamento e programação, que formam o corpo de conhecimento de um
profissional do PPCP. Neste estudo, continuaremos com algumas técnicas e
fundamentos para planejamento e programação da produção, no entanto será
abordado um tema muito importante com relação às atividades básicas do PCP: o
controle.
Muitas vezes, frases de efeito nos fazem refletir com mais atenção sobre
algo que muitas vezes poderia passar despercebido. Nos anos 1970/80, uma
grande empresa multinacional utilizava o slogan: “potência não é nada sem
controle”. Trazendo essa frase para os nossos estudos, seria um alerta tal qual:
produzir em alto volume, mesmo atendendo ao planejamento e à programação
estipulados, pode, eventualmente, pôr tudo a perder se não houver controle.
Obviamente que esse controle não é uma exclusividade das atividades do PPCP,
no entanto é uma atividade que jamais deve ser negligenciada.
Quando se estuda administração, é fundamental que se conheçam as suas
quatro atividades básicas, chamadas de PODC: planejamento, organização,
direção e controle. Portanto, essa breve reflexão nos mostra que tecendo um
paralelo entre o PPCP e as atividades básicas da administração, duas delas fazem
parte do PODC: planejamento e controle. No planejamento se estabelecem os
padrões para produção, tais como quantidade a ser produzida, quantidade e
qualidade da matéria-prima e componentes, requisitos do cliente, tempo de
produção, custo de produção e estoque etc.
A função do controle, de forma resumida, é comparar o desempenho obtido
com os padrões estipulados por meio de indicadores e fazer as correções
necessárias. É claro que, no cotidiano das empresas, esse trabalho não é tão
simples como o traçado nesses parágrafos, por isso é necessário que o profissional
do PPCP tenha amplo conhecimento sobre todos os aspectos de planejamento,
programação e controle de produção.
Vamos aos principais tópicos deste estudo.

1. Programando com base na Teoria das Restrições

2. Sequenciamento da produção
3. Programando com kanban
4. Cartões kanban

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 5. Programação e controles

CONTEXTUALIZANDO

É muito comum ver nos sites de notícias algo do tipo: “Estrada XY 116 está
com uma das pistas interditada no km 152, entre as cidades A e B”. Mas o que isso
tem a ver com o PPCP? Muita coisa. A estrada XY 116 tem um fluxo intenso de
veículos e por ela escoa todo tipo de produto que abastece as cidades A e B.
Repare que, nesse momento de interdição de uma das pistas, a capacidade
máxima de veículos, que numa condição normal é de 4.000 por hora (número
fictício), temporariamente passou para 2.000 veículos por hora. Uma obra foi
realizada recentemente a uns dois quilômetros depois da interdição, onde a rodovia
XY 116 passa a ter três pistas nos dois sentidos, proporcionando uma capacidade
máxima de 6.000 veículos por hora. Por mais que tal capacidade apresente uma
vazão excepcional para movimentação dos veículos e escoamento da produção,
toda a capacidade da malha viária está subordinada aos 2.000 veículos por hora
devido à interdição de uma das pistas. O mesmo ocorre na programação pelo
PPCP, que deve compreender que são as restrições do processo que vão definir a
capacidade de produção. A capacidade de 6.000 veículos por hora a dois
quilômetros da interdição não tem efeito nenhum sobre a capacidade do tráfego de
veículos, que está subordinado à restrição (ou gargalo) da rodovia.
Em todo processo produtivo, sempre haverá uma restrição, e cabe ao
profissional do PPCP identificá-la e subordinar a programação a essa restrição. É o
que veremos no tópico 1. Vamos lá!

TEMA 1 – PROGRAMANDO COM BASE NA TEORIA DAS RESTRIÇÕES

O texto acima foi um spoiler para o tema deste estudo, baseado nas
restrições dos processos. Não há como mencionar as restrições sem citar a Teoria
das Restrições ou TOC (Theory Of Contraints). Todo processo terá uma restrição,
tal qual o gargalo de uma garrafa ou de um funil.

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 Figura 1 – Teoria das restrições

Crédito: Janos Levente/Shutterstock.

Em todo processo, sempre haverá uma restrição e, mesmo eliminando essa

restrição, surgirão outras que deverão, na medida do possível, ser eliminadas ou
minimizadas.
Por mais que pareça óbvio perceber que a atividade restritiva em um
processo é a que ditará o ritmo de um sistema produtivo, na prática as coisas não
acontecem dessa forma. Segundo Cox III e Schleier (2013, p. 179), não existe um
equívoco mais grave do que equiparar uma não restrição a algo não importante.
Ainda segundo os autores, ao contrário, em virtude das dependências, ignorar uma
não restrição pode afetar a restrição a ponto de o desempenho global do sistema
ser seriamente prejudicado.
A Teoria das Restrições foi desenvolvida pelo físico israelense Eliyahu M.
Goldratt em sua obra denominada A Meta. Nessa teoria, o autor explica o conceito
de restrição e recomenda que, para tratar de gargalos, se deve:

• identificar as restrições do sistema;

• decidir como explorar ao máximo as restrições do sistema;
• subordinar todo o resto do sistema à restrição explorada;
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 • elevar a capacidade das restrições do sistema;
• voltar ao primeiro passo, pois é possível que haja gargalos menores que só
surgirão após a eliminação do gargalo inicial.

A Teoria das Restrições pode ser empregada em outras áreas de atuação,

mas é nos processos internos de uma organização produtiva que a aplicação é
mais intensa. É aí que entra o PPCP. Para compreender melhor a Teoria das
Restrições de Goldratt, algumas regras citadas por Pansonato (2018, aula 2, p. 5)
devem ser consideradas.
Regra 1: a taxa de utilização de um recurso não gargalo não é determinada
por sua capacidade de produção, mas sim por alguma outra restrição do sistema.
O fluxo produtivo sempre estará limitado por um recurso (interno ou externo)
gargalo, de nada adiantando programar um recurso não gargalo para produzir
100% de sua capacidade, pois estaremos apenas gerando estoques intermediários
e despesas operacionais.
Regra 2: utilização e ativação de um recurso não são sinônimos.
Convencionalmente, os recursos são utilizados 100% do seu tempo; um
recurso parado é visto como perda de eficiência. A Teoria das Restrições advoga
que os recursos devem ser ativados apenas à medida que incrementarem o fluxo
produtivo, ficando parados sempre que atingirem as limitações dos gargalos.
Regra 3: uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida em
todo o sistema produtivo.
Como os recursos gargalos não possuem tempos ociosos, caso algum
problema venha a acontecer com esses recursos, a perda de produção se
repercutirá em todo o sistema, reduzindo o fluxo. No exemplo citado, tempo perdido
no processo de coleta e transporte interfere diretamente na capacidade de entrega.
Regra 4: uma hora ganha num recurso não gargalo não representa nada.
Como os recursos não gargalos, por definição, possuem tempos ociosos,
qualquer ação que venha apenas acelerar o tempo produtivo deles transformará
tempo produtivo em mais tempo ocioso.
Regra 5: os lotes de processamento devem ser variáveis e não fixos.
Como consequência das regras 3 e 4, o tamanho dos lotes de
processamento deve variar conforme o tipo de recurso pelo qual estão passando.
Em um recurso gargalo, os lotes devem ser grandes para diluir os tempos de
preparação, transformando-os em tempos produtivos. Já nos recursos não

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 gargalos, os lotes devem ser pequenos para reduzir os custos dos estoques em
processo e agilizar o fluxo de produção dos gargalos.
Regra 6: os lotes de processamento e de transferência não necessitam ser
iguais.
Para o profissional do PPCP, as regras acima devem servir como
direcionadoras das ações para planejar e programar a produção. A Teoria das
Restrições (TOC) tem como premissa que a gestão dos “pulmões” é essencial para
a eficiência do sistema produtivo.

Crédito: tynyuk/Shutterstock.

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 Para entender do que se trata esses pulmões, é importante conhecer o
método de programação Tambor-Pulmão-Corda (TPC). Conforme Cox III e Schleier
(2013, p. 180), o TPC é um mecanismo de programação e controle empregado
para implementar a Teoria das Restrições (TOC) em um estabelecimento de
serviços ou de produção. Ainda conforme os autores, o TPC parte do conceito de
que o posto de trabalho mais lento de um estabelecimento (ou do mercado, se
todas as estações de trabalho tiverem capacidade excedente) deve estabelecer o
ritmo de todos os outros postos, pois, do contrário, o estoque aumentará de forma
descontrolada nas estações mais lentas.
Vamos entender os termos tambor, pulmão e corda:
Tambor: significa o gargalo do processo produtivo e determina o ritmo da
produção para todo o sistema. Se o posto anterior tiver um ritmo maior que o
gargalo, haverá estoque em processo. Se o posto gargalo não conseguir atender a
sua taxa de produção, toda a taxa de produção estará reduzida.
Pulmão: significa a inserção de um estoque extra no posto gargalo para
mantê-lo em operação dentro da taxa de produção requisitada.
Corda: puxará a produção para abastecer o pulmão, conforme o ritmo do
tambor.

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 A figura abaixo apresenta de forma esquemática o modelo TPC.

Figura 2 - Modelo Tambor-Pulmão-Corda (TPC)

Crédito: Rost9/Shutterstock.

A estação B é a restrição do sistema, que define o ritmo de produção por

meio do tambor, que por sua vez aciona a corda que puxa a matéria-prima para
abastecer o pulmão e garantir que não haja nenhuma parada.

TEMA 2 – SEQUENCIAMENTO DA PRODUÇÃO

O sequenciamento de produção é geralmente utilizado na produção em lotes

repetitivos. Suponha uma empresa fornecedora de autopeças para linha
automotiva que possua no seu portfólio de clientes oito montadoras e para cada
uma delas deve fornecer peças específicas. Como fazer o sequenciamento da
produção e a alocação de recursos compartilhados (linhas de produção, máquinas,
células de manufatura etc.)?

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 De acordo com Tubino (2015, p. 174), uma vez que o PCP, por meio da
aplicação de um dos modelos de controle de estoques, tenha em mãos um
conjunto de ordens de fabricação a serem produzidas no período, ele deve decidir
pelo sequenciamento dessas ordens com base em duas questões centrais:

1. a escolha da ordem a ser processada dentre uma lista de ordens de

fabricação planejadas; e
2. a escolha do recurso a ser usado dentre uma lista de recursos disponíveis
no centro de trabalho.

A figura abaixo ilustra essas formas de decisão:

Figura 3 - Decisões do sequenciamento na produção em lotes

Com relação à decisão 1, tem como ponto para a tomada de decisão

aspectos relacionados ao lote a ser produzido, tais como tempo padrão, cobertura
de estoque, importância do cliente na configuração da demanda etc.
Referente à decisão 2, levam-se em consideração os recursos a serem
utilizados para executar a ordem escolhida. O foco, nesse caso de
sequenciamento, incide sobre o recurso, e variáveis como capacidade disponível,
tempo de setup e taxa de produção devem ser consideradas.
É notório que, em função de variáveis que atuam sobre o sistema, decisões
específicas, principalmente pelo dinamismo da operação de produção, surgirão, e o
profissional do PPCP, em consonância com outras áreas envolvidas, deve estar
preparado para essa tomada de decisão. Se determinado item possui muita
matéria-prima e componentes em estoque, o PCP pode buscar uma forma de girar
esses itens no início do mês, por exemplo, buscando auxílio das áreas de
marketing e vendas para escoar o volume desse item. O mesmo se aplica ao

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 fechamento do mês, em que o sequenciamento pode sofrer algumas alterações
para tentar se produzir itens de maior valor agregado com objetivo de aumentar a
receita do mês que se finda.
Muitas vezes, o sequenciamento da produção é comprometido devido a
variáveis que agem no sistema produtivo e que podem interferir diretamente na
eficiência do processo. Basicamente, essas variáveis interferem no chamado lead
time, ou seja, tempo compreendido entre a colocação do pedido, a produção e a
entrega de um produto ao cliente. Seguem abaixo os tempos que compõem o lead
time:
Tempo de processamento: é o tempo de execução de um produto, em que
se transforma matéria-prima em produto acabado. Trata-se do tempo que
efetivamente agrega valor ao produto e ao processo.
Tempo de espera: no caso do PPCP, refere-se à espera dos lotes para
serem processados em um centro de trabalho (montagem, fabricação etc.).
Tempo para inspeção: refere-se aos tempos destinados à inspeção de
matéria-prima e componente e do produto acabado a ser disponibilizado ao cliente.
Embora não agregue valor direto ao produto e ao processo, essa ação se faz
necessária.
Tempo de transporte/movimentação: relativo ao tempo em que o lote deve
ser movimentado dentro da empresa. Também não agrega valor ao produto e ao
processo, portanto deve ser minimizado e, quando possível, eliminado.
A figura abaixo apresenta de forma lúdica como isso pode acontecer dentro
de uma indústria.

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 Figura 4 - Perdas em um sistema de valor

Fonte: elaborado com base em Liker, 2005.

Repare que, na figura acima, boa parte do tempo previsto para produção é
destinado a atividades que não agregam valor. A boa notícia é que para essas
atividades sempre haverá ações no sentido de eliminá-las ou minimizar seus
efeitos no sistema produtivo. O PPCP, embora não tenha ação direta para corrigir
esses problemas, deve obrigatoriamente interagir com as áreas responsáveis com
o objetivo de melhorar os processos.
Algumas técnicas podem ser utilizadas para minimizar essas perdas com
paradas. Uma delas é o estabelecimento de células de manufatura, conforme
vimos no tópico referente à influência dos layouts (arranjos físicos). Conforme
Tubino (2017, p. 177), com células focadas a famílias de produtos, os setups são
minimizados, ou até eliminados, fazendo com que os lotes econômicos de
produção sejam pequenos e o tempo de conclusão deles acelerado.
Eventualmente, pode-se utilizar a pesquisa operacional, por meio da
programação linear, grafos etc., para se obter o melhor sequenciamento de lotes.
Para outras condições, pode-se fazer uso do quadro abaixo:

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 Quadro 1 – Regras de sequenciamento

Sigla Especificação Definição

PEPS Primeira que entra primeira que Os lotes serão processados de acordo com sua
sai chegada no recurso.
MTP Menor tempo de processamento Os lotes serão processados de acordo com os
menores tempos de processamento no recurso.
MDE Menor data de entrega Os lotes serão processados de acordo com as
menores datas de entrega.
IPI Índice de prioridades Os lotes serão processados de acordo com o valor da
prioridade atribuída ao cliente ou ao produto.
ICR Índice crítico Os lotes serão processados de acordo com o menor
valor de:
𝑑𝑎𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 − 𝑑𝑎𝑡𝑎 𝑎𝑡𝑢𝑎𝑙
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜
IFO Índice de folga Os lotes serão processados de acordo com o menor
valor de:
𝑑𝑎𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 − Ʃ 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çõ𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
IFA Índice de falta Os lotes serão processados de acordo com o menor
valor de:
𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑒𝑚 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒
𝑡𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎

TEMA 3 – PROGRAMANDO COM KANBAN

Antes de entrarmos efetivamente no tópico kanban, vale ressaltar que o seu

uso está implicitamente ligado ao sistema de produção puxada, ou seja, não há
como utilizá-lo de forma plena em uma produção empurrada.
Bom, dito isso, vamos entender um pouco sobre o assunto. O sistema
kanban foi especificamente criado para dar suporte ao sistema (ou filosofia) just-in-
time (JIT), que é um dos pilares do Sistema Toyota de Produção e tem como
característica principal que nada deve ser produzido, transportado, vendido ou
adquirido antes da hora.
Kanban é um sistema utilizado para puxar a produção com base no uso de
sinalizações que ativam a produção e a movimentação dos itens pela fábrica.
Depois de nivelada a produção e elaborado o Plano Mestre de Produção
(PMP), um cartão kanban de produção (tal qual uma ordem de produção) é emitido
para o último estágio de produção de determinado item, conforme a figura abaixo:

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 Figura 5 - Produção puxada com cartões kanbans

Fonte: Pansonato, 2022.

A figura acima ilustra um exemplo bem simples do funcionamento do kanban

em um grupo de estações de trabalho em que o produto vai progredindo da
estação A até a estação D. Um cartão kanban é emitido para o processo puxador
(estação D), que, por sua vez, gera um cartão para movimentação de uma caixa de
componentes da estação C (exemplo da caixa verde do mercado da estação C).
Essa retirada gera um cartão de produção da estação C que deverá repor a caixa
de componentes. O mesmo ocorre com as demais estações.

13
 Crédito: tynyuk /Shutterstock.

Não é bem assim. O PPCP deve coordenar toda a movimentação dos

cartões kanbans que se movimentam dentro da fábrica, pois um cartão de kanban
é como uma cédula de dinheiro, que possibilita aos processos puxadores “comprar”
dos processos antecessores e assim por diante. Bom, se o cartão kanban é
considerado dinheiro, então o PPCP seria algo como uma casa da moeda para
produção? Nem tanto, mas o controle sobre a quantidade de cartões kanban que
giram na fábrica deve ser previamente calculado pelo PPCP. Muitas empresas
fracassam na implantação de um sistema de kanban devido à total falta de controle
sobre a quantidade de cartões em processo. Veremos logo à frente como calcular a
quantidade de cartões kanban, porém antes de saber a quantidade de kanbans
vamos conhecer algumas regras e pré-requisitos para a sua implantação.

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 3.1 Regras básicas para a implantação de kanban

Conforme Dennis (2008, p. 95), algumas regras devem ser atendidas para
que haja sucesso na implantação de um kanban.
Regra 1: nunca faça expedição de itens com defeito.
Regra 2: o cliente retira apenas o que é necessário, ou seja, o cliente deve
vir retirar os itens na hora e na quantidade necessária.
Regra 3: produza apenas a quantidade retirada pelo cliente.
Regra 4: nivele a produção (heijunka).
Regra 5: use o kanban para ajuste fino da produção, e não grandes
mudanças na produção, que devem ser tratadas no plano de produção (PMP).
Regra 6: estabeleça e fortaleça o processo, ou seja, reduza os desperdícios
e implemente uma cultura de melhoria contínua.
Essas regras básicas devem ser obrigatoriamente atendidas na íntegra, pois
o não cumprimento de uma delas vai comprometer todo o processo.

3.2 Requisitos básicos para implantação de kanban

Suponha que você é um profissional de PPCP e a direção da empresa para

a qual você trabalha solicitou a implantação de um sistema kanban para a
produção. Você busca as informações necessárias sobre como implantar, incluindo
as regras acima mencionadas, e parte para o desenvolvimento de implementação,
no entanto, já no teste piloto algumas coisas não funcionam. Mas o que poderia
ser? Muitas vezes o fracasso na introdução de um sistema kanban está no não
atendimento de alguns pré-requisitos.

• Estabilidade no projeto de produtos (eliminação de variações).

• Estabilidade no programa mestre de produção (produção nivelada).
• Índices de qualidade altos (produtos com defeito não devem chegar à
produção).
• Fluxos produtivos bem definidos (fluxos sem interrupções).
• Lotes pequenos.
• Funcionários treinados e motivados com foco na melhoria contínua.
• Máquinas e equipamentos em perfeito estado de conservação.

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 3.3 Cálculo da quantidade de cartões kanban

Conforme já discutido, quando se opta pela utilização de cartões kanban, é

necessário que se tenha uma quantidade calculada de cartões. Antes de entrarmos
nos cálculos, vamos a alguns aspectos que devem ser considerados:

• O tamanho do lote do item para cada contenedor (caixa).

• A quantidade total de contenedores (caixas).
• A quantidade de setups a ser realizada por dia: quanto maior for o tempo de
setup, maior o tamanho do lote para diluir seus custos e menor a sua
frequência de produção diária.
• O tamanho do contenedor onde serão colocados os itens.
• Quantidade reduzida de contenedores.

A determinação do número de cartões kanban se dá em função do tempo

gasto para a produção e movimentação dos lotes no sistema produtivo bem como
da segurança projetada. A priori a equação básica para produção e movimentação,
de acordo com Tubino (2017, p. 224), é conforme abaixo:

𝐷 𝐷
Em que: 𝑁𝑘 = [( ). Tprod . (1+S)] + [( ). Tmov . (1+S)]
𝑄 𝑄

• Nk = número total de cartões kanban no sistema (cartão);

• D = demanda média diária do item (itens/dia);
• Q = tamanho do lote por contenedor ou cartão (itens/cartão);
• Tprod = tempo total para um cartão kanban de produção completar um ciclo
produtivo, em percentual do dia, na estação de trabalho (dia);
• Tmov = tempo total para um cartão kanban de movimentação completar um
circuito, em percentual do dia, entre os supermercados do produtor e do
consumidor (dia);
• S = fator de segurança, em percentual do dia.

Vamos a um exemplo prático, utilizando um tipo de cartão para produção,

dados:
D (demanda diária) = 1600 itens
Q = 10 itens/cartão (conforme contenedor)
S = 0,05 do dia
Tprod = 0,062 do dia (o produtor emprega entre preparação da máquina e
produção de um lote de 10 itens, 30 minutos de um dia de 480 minutos)
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 Tmov = 0 (considerado apenas kanban de produção)
1600
𝑁𝑘 = [( ). 0,062 . (1+0,05)] = 9,76 => 10 cartões kanbans
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TEMA 4 – TIPOS DE CARTÕES KANBAN

O tema kanban é intenso e tem uma influência muito grande no PPCP,

principalmente se a opção de produção for pelo sistema de produção puxada.
Agora que já sabemos efetuar cálculos básicos sobre a quantidade de cartões,
vamos conhecer os tipos de cartões.

4.1 Cartão kanban de produção

O cartão kanban de produção tem como objetivo autorizar a produção de um

lote de itens. Conforme Tubino (2017, p. 213), ele deve especificar:

• descrição do item, com seu código e especificação;

• local onde o lote deve ser armazenado após a produção;
• tamanho-padrão do lote que será fabricado;
• tipo de contenedor para esse item;
• número de emissão desse cartão em relação ao número total de cartões de
produção para esse item;
• relação dos materiais necessários para a produção desse item e local onde
se deve buscá-los;
• código de barras que, ao ser lido, agilizará o fluxo de informações do banco
de dados do ERP.

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 Figura 6 - Cartão kanban de produção

4.2 Cartão kanban de movimentação

O cartão kanban de movimentação apresenta informações para retirada do

material e posterior movimentação para o centro de trabalho consumidor. Conforme
Tubino (2017, p. 215), esse cartão deve especificar:

• descrição do item, com seu código e especificação;

• especificação do centro de trabalho fornecedor onde o item é produzido, e o
local no supermercado onde se encontra armazenado o lote a ser
movimentado;
• especificação do centro de trabalho do cliente onde o item será consumido,
e o local onde se deve depositar o lote requisitado;
• tamanho do lote que será movimentado;
• tipo de contenedor para esse item;
• número de emissão desse cartão em relação ao número total de cartões de
movimentação para esse item;
• código de barras que, ao ser lido, agilizará o fluxo de informações do banco
de dados do ERP.

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 Figura 7 - Cartão kanban de movimentação

4.3 Cartão kanban de fornecedor

O objetivo do cartão kanban de fornecedor é atuar como uma ordem de

compra aprovando as ações do fornecedor externo em relação à entrega de itens.
Necessita de parceria com os fornecedores externos para atender o sistema
puxado e acionar as reposições de itens comprados. Segundo Tubino (2017, p.
217), tal cartão especifica:

• nome e código do fornecedor autorizado a fazer a entrega;

• descrição do item a ser entregue, com seu código e especificação;
• especificação do centro de trabalho onde o lote do item deve ser entregue, e
local onde se deve depositar o lote requisitado;
• lista de horários, ou ciclos diários, em que se devem fazer as entregas dos
lotes;
• tamanho do lote que será entregue;
• tipo de contenedor para esse item;
• número de emissão desse cartão em relação ao número total de cartões de
fornecedor para esse item;
• código de barras que, ao ser lido, agilizará o fluxo de informações, inclusive
o financeiro para registro e pagamento do fornecimento, do banco de dados
do ERP.

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 Figura 8 - Cartão kanban de fornecedor

Além de cartões, o kanban pode ser aplicado com a utilização de painéis

com cores ou de forma digital, também conhecido como E-kanban, ou seja, kanban
eletrônico.

TEMA 5 – PROGRAMAÇÃO E CONTROLE

Após exercer as funções de administração de estoques e sequenciamento

da produção, o PPCP deve emitir as ordens de produção e fabricação,
independentemente do sistema de produção assumido, e a sinalização ao
departamento de compras para que sejam emitidas as ordens de compras para os
fornecedores externos. Nesse momento, uma série de documentos são emitidos
(muitas vezes de forma digital) para que várias áreas da empresa executem suas
tarefas.
Embora os dados da programação da produção sejam validados entre várias
áreas da organização, o acompanhamento e o controle da produção têm
participação especial do PPCP. É o momento em que se pode comparar o que foi
planejado e programado com o que efetivamente foi realizado, permitindo
identificar os desvios e propor as ações para as possíveis correções. De acordo
com Limmer (1997, citado por Santos, 2015, p.144), os métodos de controle podem
ser divididos em três grupos:

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 Controles técnicos: referem-se a aspectos da qualidade dos materiais e da
execução dos serviços além da verificação da conformidade com as especificações
estabelecidas.
Controles econômicos: referem-se à verificação das quantidades de
serviço realizadas e aos custos incorridos para a sua realização.
Controles financeiros: estão relacionados com o fluxo de caixa do
empreendimento.
Com relação às atividades de controle atribuídas ao PPCP, Lustosa e Nanci
(2008, citados por Santos, 2015, p. 144), podem-se destacar as seguintes:

• Comparar os resultados obtidos com os planos principais.

• Coletar e avaliar os resultados e compará-los aos padrões de desempenho.
• Criar meios efetivos para medir as operações.
• Comunicar aos envolvidos os meios de medição que serão utilizados.
• Transferir dados detalhados de forma que revelem as comparações e as
várias ações.
• Sugerir e implantar as ações corretivas quando necessárias.
• Informar aos interessados o resultado da avaliação.

Ao optar pela utilização do kanban, é possível ter um controle visual do

desenvolvimento da produção por meio do painel kanban, conforme abaixo:

Figura 9 - Painel kanban

Número total de kanbans

Condições normais de operação

Ponto de Pedido
Requer atenção

Estoque de segurança
Requer urgência

Fonte: Tubino, 2017. (Adaptado)

Além dos controles e atividades acima mencionados, algumas ferramentas

podem ser utilizadas para identificar, analisar e solucionar problemas. Entre as
várias ferramentas disponíveis, é importante salientar as tradicionais ferramentas
da qualidade, como fluxograma, diagrama de Ishikawa, folhas de verificação,

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 histograma, diagrama de Pareto/curva ABC, diagrama de correlação, cartas de
controle e gráfico de Gantt (produção por projeto).

TROCANDO IDEIAS

Se procurarmos filmes sobre empreendedorismo e indústrias, podemos

encontrar vários, no entanto, um deles se destaca: A Meta, baseado no livro de
mesmo título, escrito por Eliyahu Goldratt em 1984. Embora seja antigo, esse filme,
disponível na internet, retrata a vida profissional de um gerente de fábrica, que
recebe do dono da empresa uma meta a ser atendida em três meses, caso
contrário a fábrica seria fechada. Uma boa dica para você que se interessa por
assuntos ligados ao PPCP.

NA PRÁTICA

Suponha uma célula com quatro máquinas que trabalham com kanban e
produzem o produto “A”. A demanda diária do produto é de 1.500 peças. A
capacidade do contenedor que move as peças entre as máquinas é de 12 peças. O
tempo de produção média unitário é de aproximadamente 9,2 minutos (0,02 dia de
oito horas). A empresa utiliza um coeficiente de segurança de 5%. Qual o número
de kanbans necessários para o funcionamento do sistema?
Tente fazer o exercício e verifique o resultado na videoaula.

FINALIZANDO

Finalizamos mais este estudo. Aprendemos que todo processo possui uma
restrição e o PPCP deve ficar atento a esse princípio, conforme vimos na Teoria
das Restrições. Aprendemos a sequenciar a produção. Agora você é capaz de
compreender a influência do kanban na programação e controle de produção e
calcular a quantidade de cartões. Fechamos nosso estudo com o “C” do PPCP: o
controle da produção.

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 REFERÊNCIAS

BEZERRA, C. T.; Técnicas de planejamento, programação e controle da

produção. Curitiba: Intersaberes, 2013.

COX III, J. F.; SCHLEIER, J. G. Handbook da Teoria das Restrições. Porto

Alegre: Bookman, 2013.

DENNIS, P. Produção Lean simplificada. Porto Alegre: Bookman, 2008.

PANSONATO, R. C. Lean manufacturing. Curitiba: Contentus, 2020.

PARANHOS FILHO, M. Gestão da produção industrial. Curitiba: Intersaberes,

2012.

SANTOS, A. P. L.; Planejamento, programação e controle da produção.

Curitiba: Intersaberes, 2015.

TUBINO, D. F.; Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 3. ed. São

Paulo: Atlas, 2017.

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