UNIÃO DE CERVEJARIAS PERUANAS BACKUS E JOHNSTON S.A.

A
Análise estratégica

Índice

1. Descrição da empresa.
[Link]égia competitiva.
[Link]álisis de la cadena de valor.
[Link]álisis de la industria.
[Link]álise do Ambiente.
[Link]ón de oportunidades y amenazas.
[Link] de Estratégias Competitivas Sustentáveis.
[Link]égias Competitivas Dinâmicas.
[Link].
[Link]ón de la compañía.

Antecedentes
O Grupo Cervecero Backus & Johnston tem como atividade econômica principal, a
elaboração, envase, venda, distribuição e toda espécie de negociações relacionadas
com bebidas malteadas e maltes, bebidas não alcoólicas e águas gaseadas. Está
organizado corporativamente, formado por vinte e sete empresas, que seguem os
criterios de integración vertical y horizontal, lo que le permite auto proveerse de
insumos y servicios.
A seguir, encontra-se uma breve descrição do Grupo Cervecero Backus.
1876. Os senhores Jacobo Backus e Howard Johnston de nacionalidade americana
fundam uma fábrica de gelo.
1879. A empresa se torna "A Cervejaria Backus e Johnston, Ltd."
1954. Um grupo de empresários peruanos adquire a Cervejaria Backus e Johnston
S.A., estabelecendo um exemplo de nacionalização por iniciativa privada e acionariado
difundido. Se adquirem e criam novas empresas relacionadas ao negócio cervejeiro em
diferentes regiões do país, convertendo o grupo empresarial Backus em um dos
líderes de la descentralización en el Perú.
1994. Cervecería Backus e Johnston S.A. adquire 62% das ações ordinárias da
Companhia Nacional de Cerveja S.A., e assim, também adquire o controle de
Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. e Água Mineral Lítina de San Mateo S.A., empresas
competidoras anteriores.
1996. Através da fusão da Cervecería Backus e Johnston S.A., Companhia Nacional
de Cerveza S.A., Cervecería del Norte S.A. e Sociedade Cervecera de Trujillo S.A.; inicia
suas operações a União de Cervecerías Peruanas Backus e Johnston S.A.A., a empresa
cervejaria mais importante do Peru.
2000. Na primavera de 2000, a União de Cervecerías Backus e Johnston S.A.A.,
adquiriu 97,85% das ações ordinárias da Cervesur (empresa concorrente),
consolidando uma empresa peruana que possa ser capaz de competir efetivamente
em um ambiente globalizado.
2001. Em novembro de 2001, foi realizada a compra de 12,82% das ações de
União de Cervejarias Peruanas Backus e Johnston S.A.A. ao grupo Polar, líderes do
indústria cervejeira e alimentícia venezuelana. Com isso, dito grupo venezuelano
representa aproximadamente 22% do acionariado comum tipo A da Backus.
2002. Em dezembro de 2002, o Grupo Empresarial Bavaria da Colômbia, o quarto
cervecera da América Latina, elevou sua participação na Backus de 24,5% para 49,1%.
Dicha investimento ascendeu a US$ 567,9 milhões de dólares.

Mision
A missão da Backus é: Produzir e comercializar bens e serviços de ótima qualidade
prioritariamente dirigidos ao setor de bebidas e alimentos, tanto para o mercado local
como de exportação.
Buscar a satisfação das necessidades reais dos consumidores.
Gerar um processo contínuo de mudança, para manter unidades produtivas
modernas, eficientes, rentáveis e competitivas a nível mundial.
Contribuir para o processo de desenvolvimento do país.

Objetivos
Os objetivos da Backus são:
• Ser el primer grupo cervecero del Perú, con proyección internacional.
• Administrar as empresas com objetivos comuns.
• Gerar capacidade de resposta oportuna diante das mudanças do ambiente.
• A relação comercial entre as empresas corporativas deve ser estabelecida
equitativamente, priorizando a competitividade das mesmas, buscando reduzir a
dependência destas com o setor cervejeiro.
• Produzir bebidas não alcoólicas e alimentos, alcançando posições de liderança.
• Desenvolver a qualificação e o bem-estar do pessoal em todos os níveis.
• Procurar la CalidadTotal a todo nivel: personas, procesos, productos y servicios.
• Incrementar o valor do patrimônio dos acionistas e conceder dividendos anuais.
• Desenvolver e manter a imagem de uma Corporação líder e moderna no Peru.

Valores
Los valores de Backus son:
• LIDERAZGO: Se forja a través de un proceso de sinceramiento y el desarrollo de
virtudes. É fazer com que as pessoas façam o que deve ser feito.
• BOM EXEMPLO: Praticar o que se prega. É a forma como o líder transmite suas
valores y principios.
• CONFIANÇA-AMIZADE: Condição para alcançar compromisso com a empresa e
autonomia para criar. Estimula a eficiência e evita se limitar a apontar os erros,
senão, pelo contrário, ajuda a corrigi-los e superá-los. É a base para trabalhar em
equipo.
• TRABALHO EM EQUIPE: Associação de esforços. Os membros da equipe compartilham
os objetivos, planos, estratégias e erros, fazendo com que os objetivos do conjunto
prevalezam sobre os objetivos individuais.
• INOVAÇÃO: Implica apoiar a iniciativa e a criatividade pessoal e da equipe,
tolerando erros e buscando a ação permanente. Sem esse valor não se
aproveitariam as oportunidades, uma vez que estas por definição são incertas.
• QUALIDADE TOTAL - PRODUTIVIDADE: Produzir bem desde o início, em uma cadeia
de responsabilidades, satisfazendo as necessidades do cliente. É alcançar resultados
ao menor custo, otimizando a utilização dos recursos, que são escassos e
costosos, buscando lograr vantagens competitivas.
• RESPEITO AO MEIO AMBIENTE: É agir em harmonia com o ambiente ecológico,
promovendo a conservação da natureza, requisito básico para alcançar
mejores condiciones de vida en el futuro.
• MORALIDAD DE LOS ACTOS: Es actuar respetando la ley, sin incurrir en actos
desonestos ou de negociação duvidosa ("não à corrupção"). É respeitar os direitos de
os outros, evitando tirar vantagem da nossa posição empresarial. Dá estabilidade
a longo prazo e é um exemplo para a moralização do nosso país.
• SOLIDARIEDADE SOCIAL: Compromisso da empresa e das pessoas que a
conformam, em apoio à comunidade. Este valor se potencializa ainda mais devido às
diferenças sociais do nosso país.

Produtos Oferecidos
O grupo se dedica à fabricação, distribuição e venda de cerveja e água mineral; sem
embargo nossa análise e apresentação de produtos e marcas será o que
corresponda à Divisão de Cervejas, por isso os produtos que oferece são:

5.1. Cerveza “cristal”

Tipo: Lager
Classificação: Pilsener
Contenido de alcohol (en % Volumen): 4.8 - 5.2
Características generales: Cerveza de color claro y personalidad masculina. Es fácil de
tomar e plena de sabor, com perfeito e completo equilíbrio de corpo, sabor e amargor.
Preferida pela maioria dos consumidores por seu moderado teor alcoólico e
sua espuma atraente.
Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1 lt, 1 lt, 620ml., 355 ml. y 310 ml.
Envase de Alumínio: 355 ml.
Chopp: 50 lt. e 30 lt.

5.2. Cerveja “pilsen callao”

Tipo: Lager
Classificação: Pilsener
Conteúdo de álcool (em % Volume): 4.8-5.2
Características generales: Cerveza para el conocedor acostumbrado a la calidad y
tradição. A cor dourada combina um fino sabor aromático que harmoniza com um
agradável amargo produto das melhores variedades de lúpulo. Seu corpo leve e
sabor agradável animam o segundo copo.
Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1 lt., 1 lt, 620ml., 355ml. y 310 ml.
Envase de Alumínio: 355 ml.
Chopp: 30 litros.

5.3. Cerveja “real”

Tipo: Lager
Classificação: Pilsener
Contenido de alcohol (en % Volumen): 4.7-5.0
Características gerais: Cerveja de cor clara e espuma branca e consistente.
Desenvolvida para agradar e refrescar em climas quentes. O seu teor alcoólico é
moderado e seu sabor é ligeiramente frutado.
Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1 lt, 620ml. y 310 ml.

5.4. Cerveja “pilsen trujillo”

Tipo: Lager
Clasificación: Pilsener
Contenido de alcohol (en % Volumen): 4.8-5.2
Características gerais: Cerveja de cor acentuada e sabor suave e ligeiramente
fruto que combina seu corpo médio e agradável amargo. A água utilizada em seu
elaboração lembra a das cidades europeias com milenar tradição
cervejaria.
Apresentações (Embalagens) Garrafas: 1,1lt., 620ml., 355ml. e 310ml.
Envase de Alumínio: 355 ml.
Chopp: 50 lts. y 30 lts.

5.5. Cerveja “san juan”

Tipo: Lager
Classificação: Pilsener
Contenido de alcohol (en % Volumen): 4.8-5.2
Características gerais: Cerveja de cor clara e sabor aromático e seco, que
combinado con su fino amargo lúpulo la hacen muy refrescante en climas calurosos y
tropicais.
Apresentações (Embalagens) Garrafas: 1,1L, 620ml e 310ml.
Envase de Aluminio: 355 ml.

5.6. Cerveja “malta morena”

Tipo: Lager
Clasificación: Oscura (casi negra)
Conteúdo de álcool (em % Volume): 5,5-6,0
Características gerais: Cerveja preta de cor profunda e espuma cremosa e
abundante. Seu sabor é matizado por um sabor caramelizado e uma doçura acentuada
que se combinam com um baixo nível de amargor de lúpulo. De corpo consistente e
generoso conteúdo de álcool.
Presentaciones (Envases) Botellas: 620ml., 355ml. y 310 ml.

5.7. Cerveza “malta polar”

Tipo: Lager
Clasificación: Oscura (casi negra)
Conteúdo de álcool (em % Volume): 5,5-6,0
Características generales: Cerveza de color oscuro, de espuma abundante, cremosa y
consistente. Combina um sabor doce com uma agradável nota seca e um equilibrado
amargo de lúpulo que acentua seu potente sabor e seu alto conteúdo alcoólico.
Apresentações (Embalagens) Garrafas: 620ml, 355ml e 310ml.

5.8. Cerveja "Arequipeña"

 Características generales: Cuerpo y sabor únicos. Elaborada con ingredientes de
primerísima qualidade: Malte de cevada selecionada, o lúpulo das melhores colheitas e
a água mais pura.
Apresentações (Embalagens) Garrafas: 1100 ml., 620 ml., e 310 ml.

5.9. Cerveja “arequipeña malta”

Características gerais: Corpo e sabor únicos. Elaborada com ingredientes de
primeiríssima qualidade: Malta de cevada selecionada, o lúpulo das melhores colheitas e
a água mais pura.
Presentaciones (Envases) Botellas: 1100 ml., 620ml., y 310ml.

[Link] “Cusqueña”
Cerveja Cusqueña, a cerveja Premium por excelência, é o resultado de um exclusivo
processo de produção com a melhor cevada, lúpulos selecionados, malte e
água da mais alta pureza de acordo com as normas internacionais mais rigorosas.
Presentaciones (Envases) Botellas: 620 ml., 330ml., 310 ml.
Envase de Aluminio: 473 ml., y 335 ml.

[Link] “cusqueña malta”

O sabor exclusivo e incomparável da Cerveja Cusqueña Malta provém da qualidade
insuperável de suas matérias-primas: malte de cevada selecionada, o melhor lúpulo e
água da mais alta pureza.
Presentaciones (Envases) Botellas: 620 ml., 355ml., y 310 ml.
A participação de mercado por marcas para o ano de 2001 podemos observar no
ANEXO 1, donde se muestra que las marcas del Grupo Backus dominan el mercado.

Mercados Onde O Grupo Desenvolve Suas Atividades

O grupo distingue dois tipos de mercado:

6.1Mercado Domestico O Local:

Se considera como mercado doméstico o local o mercado peruano, onde o grupo
tem uma participação total de 98,2 %.

6.2 Mercado Extranjero:

O grupo realiza exportações principalmente para:
Estados Unidos da América, que representa 64% do total das exportações,
tendo presença nos estados de Nova Iorque, Califórnia, Texas e Flórida. Este país
representa um mercado potencial já que consome um quinto da produção
mundial de cerveja, portanto é o principal destino das exportações.
Seguido pelo Chile com 17% e a Colômbia com 9%. Além disso, neste âmbito sul-americano
também tem presença em países como o Equador e a Bolívia.
Outros países com menor exportação são Japão, Espanha onde triplicou suas vendas do
periodo 2001 al 2002, Reino Unido, Suecia, Francia, Italia e Inglaterra.
Assim, conseguiu entrar em novos mercados como a Austrália, um país com longa
tradición en el consumo de cerveza.
As marcas que mais se exportam são Cuzqueña e Arequipeña com 44,7% do total de
exportaciones, seguido por Cristal con 30.5% y Pilsen con 24.8%.
Uma das razões que justifica a aceitação dos produtos do grupo é a
extraordinária qualidade dos insumos empregados, principalmente as cervejas escuras
que foram consideradas como cervejas premium e são consideravelmente mais
caras. Por esta razão, o Peru se tornou o principal exportador da América do Sul
os Estados Unidos representando 55% das exportações sul-americanas.
No ANEXO 2 podem ser vistas as principais marcas exportadas e o destino das
exportaciones de cerveza.

Situación Financiera.
Neste capítulo, nos referiremos apenas à União de Cervejarias Peruanas Backus e
Johnston S.A.A, pois seus ganhos representam mais de 70% do total de
Divisão de Cervejas da Corporação Backus, que é composta pela Cervejaria
 San Juan S.A.A e Cervesur S.A.A.
O quadro a seguir resume o Estado de Resultados dessa empresa: União de
Cervecerías Peruanas Backus & Johnston (UCPBJ).

A União de Cervecerías Peruanas Backus e Johnston S.A.A. registrou vendas líquidas de US$
143 milhões em 30 de junho de 2002, o que significa um aumento de 8,7% em termos
do promedio mensal em relação a 2001. Esse comportamento se deve ao maior
consumo, correspondente a 4 milhões e 600 mil caixas de cerveja nesse período, como
consequência dos menores preços de venda ao público, ao haver diminuído o
Imposto Selecionado ao Consumo.
Por outro lado, continua no processo de alcançar altos níveis de eficiência
internacional, tendo reduzido o custo operacional como percentual das vendas
diminuições de 71% em 2001 para 65% em junho de 2002. Isso também é percebido
comparando el período cerrado del 2001 (71% respecto a ventas) con el año 2000 (75%
respeito a vendas).
O lucro líquido passou de US$ 31MM em 2000 para US$ 34MM em 2001, o que mostra
um crescimento de 9,6%. No mês de junho de 2002, o crescimento foi de 72%,
no entanto, trata-se de resultados preliminares que possivelmente não incluem
determinados gastos e provisões que são contabilizados no final do ano.
Outros Indicadores Financeiros de interesse são mostrados a seguir com o intuito de dar
um panorama maior da empresa:
Del cuadro anterior se aprecia un aceptable nivel de liquidez para afrontar obligaciones
correntes, um adequado respaldo patrimonial para enfrentar os passivos e um
retorno positivo sobre o investimento.

Estrutura Organizacional.
O grupo cervejeiro Backus faz parte da Corporação Backus, a qual é um
conglomerado de vinte e sete empresas dentro dos setores industrial e agroindustrial
e serviços.
Tem-se os seguintes grupos empresariais:
• Grupo de Alimentos e Bebidas.
• Grupo de Envases e Embalagens
• Grupo de Transportes
• Grupo de Serviços
• Empresas de Proyección Social
• Empresas de Investimentos em Valores.
A estrutura organizacional da Corporação Backus pode ser apreciada no ANEXO
3.

2. Estratégia competitiva
1. Estratégia Atual
Segundo a análise da empresa, a informação interna obtida e o conhecimento que
nós temos dela, consideramos que a estratégia competitiva atual que segue
a Corporación Backus é:

Competitividad:
Sabemos que a empresa tem dentro de seus planos anuais programas de Qualidade
Total e Melhoria Contínua da Produtividade em todos os processos e em os
produtos finais.

Tecnologia:
A empresa se mantém na vanguarda das novas tecnologias no que se
refiere a producción cervecera, según muestran sus memorias anuales de inversión.

Financiero:
É uma organização com gestão eficiente de seus custos e solvência econômica, e é
considerada como uma das empresas mais atraentes e seguras para os investidores
da bolsa de valores.
Negocios Corporativos:
A Corporação mantém uma estrutura de integração vertical e horizontal, como
fonte de vantagem competitiva, conforme mostrado em seu organograma.

Diversificación:
É uma organização flexível, que tenta identificar novas oportunidades de
negócios, em atividades nas quais desenvolveu capacidades próprias, seja em
empresas filiais existentes ou novas empresas, assim como em novas linhas de
produtos.

Descentralização:
A Corporação possui investimentos produtivos nas diferentes regiões do país e em
o exterior, a fim de garantir o desenvolvimento das atividades do Grupo.

Organización:
Observa-se que a Corporação possui uma estrutura moderna, eficiente e flexível para os
rápidos mudanças da economia mundial, e à adaptação de novas oportunidades de
negócio.

Alianças estratégicas:
A Corporação possui acordos de mercados com nacionais e estrangeiros, de
produtos, de tecnologia, e de gerenciamento, como ajuda ao desenvolvimento e complemento de
capacidades próprias.

Exportación:
A Corporação está atualmente desenvolvendo unidades de negócios geradoras de
exportações de produtos nos quais o Peru tenha vantagens competitivas, como a
cerveja premium "Ouro dos Incas".

Capacitación:
Dentro de seus planos de desenvolvimento de pessoal, a Corporação conta com programas
de treinamento permanente ao pessoal de todos os níveis e funções, tanto em
país como no exterior.

Planeamiento:
Sabe-se que a Corporação tem dentro de seu processo de estratégia o desenvolvimento de
planos descentralizados, a curto, médio e longo prazo, guiados corporativamente.

Transcendência nacional:
La Corporación desarrolla planes de fortalecimiento de una Imagen Corporativa, la cual
inclui aspectos de projeção social, promoção de emprego e criação de empresas, assim
sente-se comprometida com o desenvolvimento nacional e a preservação do meio ambiente
ambiente.
É importante destacar que a cerveja "Cusqueña" teve uma incursão bem-sucedida nos
mercados europeu e norte-americano. Para esse propósito, o Grupo introduziu a filosofia
de inovação permanente devido a que já não é suficiente ser competitivo em qualidade
e preço, mas deve-se ser persistentemente criativo e inovador para satisfazer o
gosto dos consumidores em mercados cada vez mais exigentes.
Como menciona o Gerente Geral da Cervesur, "a criatividade está presente em
cada movimento na estratégia para fazer da Cusqueña a cerveja que o mundo
prefere". Para isso, a empresa recentemente projetou uma nova embalagem para o
seis embalagens de exportação, ressaltando o simbolismo da maior civilização de
América "O Ouro dos Incas" e impulsionar suas exportações gerando valor
agregado e produzindo sinergias com outros setores econômicos.
Esta afirmação confirma a análise que fizemos da indústria cervejeira de acordo com
modelo de Porter, a qual mostramos na parte IV deste trabalho (Rivalidade entre
os concorrentes – Características do Produto
[Link]ências e Capacidades Chave.
As competências e capacidades-chave do grupo cervejeiro Backus que nós tivemos
identificado, com base na teoria de Prahalad e Hamel, e que atendem aos três
os requisitos que os autores expõem são os seguintes:
As competências / capacidades que mencionamos a seguir responderam a
estas três perguntas para serem consideradas como tal:
Provee a competência / capacidade chave acesso potencial a uma ampla variedade
de mercados?
Essas competências / capacidades-chave proporcionam uma contribuição significativa para
os benefícios percebidos pelo consumidor final?
Estas competências / capacidades chave são difíceis de imitar?
Estas competências / capacidades-chave identificadas são:
• Seu sistema de distribuição, dado que faz uso efetivo das técnicas
gerenciais de logística.
La compañía tiene capacidad para llegar a 300,000 puntos de ventas por semana, a
através de 53 centros de distribuição e 143 canais atacadistas a nível nacional.
Além disso, mantém uma estrutura organizada de 550 territórios de vendas com 535
veículos de entrega.
Seus principais pontos de venda são as vinícolas, que representam
aproximadamente 50% das vendas. Como pontos de venda adicionais têm a
os bares, restaurantes e mercearias, que representam 34% das vendas, enquanto
que las ventas en supermercados y particulares representan el 16% restante.
A empresa com esta estrutura de distribuição pode chegar rapidamente oferecendo
uma ampla variedade de produtos e para todo tipo de segmentos e clientes,
logrando com isso atender às necessidades de todos os seus clientes. Isso construiu
una estrecha relación con los distribuidores y mayoristas que limita o hace difícil la
imitação de outras empresas.
• Seu processo produtivo porque seus processos e seus conhecimentos se apoiam em
tecnologia de ponta, alcançando produtos com padrões internacionais de
qualidade.
A produção é realizada através de processos padronizados sendo controlados.
desde a Alemanha por empresas cervejeiras que garantem a qualidade do produto,
seguindo padrões rigorosos no uso dos insumos, assim como a qualidade dos
mesmos.
Este processo produtivo permite à Backus a flexibilidade de poder fabricar uma
variedade de cervejas assim como outros tipos de bebidas que tenham um processo semelhante
de produção, o qual permitiu atender os gostos e preferências dos
diferentes segmentos regionais com diferentes marcas que se identificam com
cada [Link] isto foi feito graças à experiência adquirida por mais de 120
anos, o que torna difícil de imitar.

[Link]álise da cadeia de valor.

1. Análisis de las actividades primarias.
1.1 Logística interna:
Este primeiro elo da cadeia de valor permite que todos os insumos que
ingresan a la empresa tengan la calidad solicitada, y se maneje lo más
eficientemente possível (conservação e menor custo) para seu traslado para a
producció[Link] esto se hace mediante las siguientes actividades:
• Controle de baixo nível de inventários, tendo uma boa comunicação com seus
principais fornecedores de produtos e serviços.
• Transporte de materiais por meio de correias (fajas elétricas), o que permite
rapidez, eficiência e segurança no transporte.
• Boa conservação e localização dos inventários nos armazéns, a qual
permite manter a qualidade e a melhor distribuição.
• Controle e teste da qualidade dos produtos e serviços dos fornecedores, é
dizer que todos os produtos que chegam ao armazém passam por um controle de
qualidade antes do processo (desde o desembarque até a sua localização final), assim
como de los productos (se evalúan muestras aleatorias).
 1.2 Manufactura:
É uma das partes mais importantes da cadeia de valor. Neste elo, leva-se
a cabo a produção de todas as variedades de produtos com qualidade garantida.
Para isso, são realizadas as seguintes atividades:
• Processos controlados electronicamente, todo o processo produtivo se desenvolve
con tecnología de punta para garantizar la calidad de los productos.
• Processos certificados sob a norma ISO 9000, todo o processo se enquadra em
Sistema de Qualidade, na Política de Qualidade e na Garantia de Qualidade.
• Economias de escala, cada produto é elaborado em diferentes fábricas com a
finalidade de assegurar a uniformidade, padronização e reduzir os custos.
• Controle de segurança do processo, a automação da produção permite
seguir passo a passo e controlar o mínimo detalhe do processo, que com a ajuda de
cerveceras da Alemanha permite dar uma segurança adicional ante improváveis
falhas no módulo de controle mestre.
É importante salientar que esses processos são realizados em seis plantas que se
encontram-se localizadas estrategicamente no território peruano para cobrir a
demanda de cada região do país.
Em conjunto, conta-se com uma capacidade instalada de 10,2 milhões de hectolitros anuais.
a qual se detalha no quadro seguinte:

1.3 Logística externa:

Terminado el proceso productivo, el producto final es llevado hacia los almacenes en donde
permanecem pouco tempo, com a finalidade de conservá-lo e fazê-lo chegar rapidamente aos
canais de distribuição e ao consumidor final. Este elo tem os seguintes
características:
• Centros de distribuição localizados em todo o território nacional, é distribuído através de
distribuidoras atacadistas onde a empresa tem participação para garantir os
canais.
• Despacho 24 horas por dia e todos os dias do ano, para garantir a entrega.
• Garantia de conservação dos produtos, todos os produtos são armazenados em
lugares frescos para garantir sua conservação, e utiliza-se o método PEPS para sua
saída.
• Frota de caminhões ampla e segura, com caminhões modernos e adequados para o
transporte desses produtos, e de grande capacidade.

1.4 Mercado e venda:

Este elo tem como finalidade fazer chegar à maioria da população um produto de
boa qualidade, com as características que eles desejam. Para isso, realiza as seguintes
actividades:
• Ser líder do mercado local, com uma participação de 98% do mercado nacional.
• Amplia publicidade durante todo o ano, mantém publicidade de todo tipo em diferentes
lugares para manter sua posição.
• Alcance del mercado internacional.
• Diversidade de produtos porque se tem uma marca para cada região, e a publicidade e
as promoções vão de acordo com esses mercados, assim como de acordo com a estação e festas
importantes (festas patrióticas e regionais, natalinas e de fim de ano).
• Amplia força de vendas e canais de distribuição, a cerveja é vendida através de
300,000 puntos de venta entre bodegas, bares, restaurantes y ventas directas.
• Preços compatíveis com a economia nacional.

1.5 Serviço:

Para realçar o valor dos produtos, a empresa tem como política chegar através de
meios indiretos. Realize o seguinte:
• Promotor e patrocinador de eventos culturais (feiras), artísticos (concertos) e esportivos
(clubes próprios e patrocinador de atletas nacionais).
• Proyección y ayuda social, a través de asistencia médica preventiva y de emergencia,
em lugares de pobreza e desastres.
• Proteção e conservação da natureza, com sua fundação para a conservação de
diversas espécies em extinção.

2. Análise Das Atividades De Apoio

2.1 Infraestrutura Direcional:
Com o objetivo de desenvolver e manter a imagem de uma empresa líder e moderna em
Perú, la dirección de la empresa se ha comprometido con:
• Participação dos proprietários na direção para dar continuidade aos princípios,
valores y políticas garantizando una fuerte cultura corporativa.
• Qualidade Total em todos os níveis: pessoas, processos e produtos, com um compromisso de
melhoria contínua.
• Excelente administração operacional e financeira, e na execução de planos de
desenvolvimento a C/P, M/P e L/P, que se reflete nos resultados e na expansão de seus
marcas.
• Estrutura moderna, eficiente e flexível para uma adaptação rápida e ordenada a novas
oportunidades de negócio, a qual lhe permitiu sobressair em tempos de
incertidumbre económica, política y de negocios.
• Gestão comprometida com a conservação da natureza e da ecologia, para
conquistar melhores condições de vida no futuro.
• Visão para fora, nosso mercado é o mundo, ciente da globalização e
disposta a enfrentar os desafios do futuro.

Dirección de recursos humanos:

O compromisso da empresa é desenvolver a qualificação e o bem-estar do pessoal em todos
os níveis. Para chegar a isso faz-se:
• Relações de trabalho amigáveis e de cooperação (trabalho em equipe), tendo como
base a comunicação como uma linguagem comum, que integre e coesione.
• Motivación de las personas como motor de la empresa, y ayuda a lograr los objetivos
pessoais, facilitando as ferramentas para alcançá-los.
• Desenvolvimento e prática de virtudes para alcançar a Qualidade Pessoal, condição prévia para
atuar com QualidadeTotal.
• Capacitação em todos os níveis, a empresa como escola de gerentes, em busca do Gerente -
Empresário, com maior nível de autonomia.
• Programas de retribuição, bem-estar e saúde, que complementam o desenvolvimento e pessoal
e familiar.
• Identificación y reconocimiento de la Cultura Empresarial, compartiendo la excelencia
empresarial com a pessoal, buscando que coincidam.

Desarrollo de tecnología:
Com a finalidade de estar preparado para enfrentar as mudanças do ambiente e da
tecnologia. Isso levou a empresa a fazer o seguinte:
• Constante inversión en infraestructura y tecnología de punta, la cual crea barreras
fuertes de entrada de novos competidores e melhora a produtividade.
• Alianzas estratégicas con nacionales y extranjeros, de mercados, de productos, de
tecnologia e gerenciamento, com a finalidade de aumentar os conhecimentos.
• Programa de Qualidade Total e Melhoria Contínua da Produtividade em todos os
processos.
• Sistema de comunicação interna, em tempo real, que integra todos os níveis da
organização.

2.4 Abastecimento:
• É um ponto importante na cadeia de valor para garantir o cumprimento da
demanda e manter custos baixos. Para isso, a empresa fez:
• Integração vertical e horizontal de produtos e serviços, o que permitiu assegurar
o abastecimento e a qualidade da produção.
Esta cadeia de valor da Backus permitiu que fosse líder no mercado local e criou
uma barreira de entrada para outros concorrentes ao ter eficiências em custos, processos
produtivos eficientes, canais de distribuição flexíveis e ágeis, assim como produtos
diferenciados de alta qualidade em cada segmento regional

3. Análise de forças e fraquezas

3.1 Fortalezas:
As principais fortalezas da Backus são:
• Único produtor nacional de cerveja.
• Existe uma forte integração horizontal e vertical.
• Altas barreiras à entrada de novos concorrentes.
• Sólido respaldo acionário, fortalecido com a aquisição de 49% das ações por
parte do Grupo Bavaria.
• Gestão gerencial adequada.
• Posicionamiento de marcas en el mercado local y en las colonias peruanas en países
estrangeiros.
• Importante conhecimento da indústria e do processo produtivo, constituindo uma
importante curva de aprendizado.
• Alianças estratégicas com empresas alemãs para garantir a qualidade dos
produtos, de acordo com os padrões internacionais.

3.2 Debilidades:
As principais fraquezas da Backus são:
• Rivalidad entre accionistas.
• Capacidade de planta menor do que a dos concorrentes latino-americanos.
• Elevada dependência do mercado interno, baixo nível de exportações.

4. Analisis de la industria
1. Barreiras de entrada
• Economias de Escala: Consideramos que a indústria cervejeira é medianamente
atrativa, dado que empresas competidoras a nível latino-americano podem igualar ou
incluso superar las economías de escala de la industria cervecera peruana.
Lamentavelmente, o consumo per capita no Peru está diminuindo desde o ano de 1997.
se consumia 30 lts. anuais, e em 2002 só alcança os 22 lts., isso não permite crescer a
a indústria e causou que mantenha capacidade ociosa.
• Diferenciação do Produto: A cerveja é uma bebida alcoólica que de acordo com os
insumos utilizados alcança uma grande variedade, estando classificada por tipos, conteúdo
alcoólico e apresentações (embalagens). Além disso, há uma ampla variedade de marcas
as quais já estão posicionadas no mercado. Consideramos que é uma
barrera de entrada altamente atractiva, dado que para nuevos competidores sería difícil
incursionar no mercado sem conhecer o gosto dos consumidores e oferecer a
variedade de cervejas.
• Identificación de la Marca: Al analizar la industria cervecera a nivel latinoamericano
podemos indicar que existem oligopólios em cada país. Marcas como Corona no México,
Brama no Brasil, Quilmes na Argentina, Cristal no Peru, estão posicionadas a
nível local; constituindo uma barreira medianamente atraente pela dificuldade que
teria um novo concorrente ao entrar nesses mercados.
• Costo de Cambio: Consideramos que es una barrera de entrada altamente atractiva,
dado o alto grau de especialização, experiência desenvolvida na indústria, e o
conhecimento do mercado. Da mesma forma, as empresas estão integradas
verticalmente porque possuem empresas de embalagens, transporte, distribuidores, entre
outros e seria muito difícil sair do mercado.
• Acceso a los Canales de Distribución: Como mencionamos en el punto anterior,
produto da integração vertical, os distribuidores basicamente atacadistas, são parte
das companhias e, por isso, é difícil a incursão no mercado através de tais
canais. No entanto, o acesso de concorrentes estrangeiros ocorreu em canais de
 detalhistas (supermercados e lojas de conveniência). Portanto, consideramos que é
uma barreira medianamente atraente.
• Requisitos de Capital: Consideramos uma barreira altamente atraente, já que se
exige um alto investimento não apenas em planta ou equipamento de tecnologia de ponta, mas
também em empresas relacionadas que complementam a cadeia de valor (embalagens,
etiquetas, transporte, entre outros).
• Acesso a Tecnologia de Ponta: Existe acesso à aquisição de equipamentos de última
tecnología en lo que a producción cervecera se refiere, pero el costo de la misma limita
seu acesso; por isso a consideramos uma barreira neutra.

• Acesso a Matéria-Prima: Os insumos para a produção de cervejas como o lúpulo,

cevada, malte, etc., estão disponíveis no mercado, e estão cotados em
mercados internacionais. No entanto, estes estão condicionados por
factores climáticos pudiendo limitar su obtención. En ese sentido lo consideramos
medianamente atraente para a indústria.
• Curva de Experiência: Altamente atrativo como barreira de entrada, porque as
as indústrias desenvolveram um amplo conhecimento do processo e o mais importante, o
mercado onde se localizam ou se dirigem. Na América Latina, tem-se visto um processo contínuo
de aquisições criando oligopólios nos mercados, os oito fabricantes mais
importantes comprometem cerca de 85% do mercado latino, observando-se um
marcado domínio da brasileira AmBev (American Beverage Company) e do Grupo
Modelo do México que concentra conjuntamente mais de 60% do total.

2. Barreras De Salida
• Especialização de Ativos: Dado que os investimentos realizados em equipamentos e plantas
são altamente especializados, é uma barreira de saída altamente não atraente.
• Custo de Saída: É uma barreira de saída muito pouco atraente devido aos altos investimentos
realizadas na indústria e seu posicionamento local.
• Interrelações Estratégicas: Muito pouco atraente retirar-se da indústria, já que em
A Latinoamérica está ocorrendo um fenômeno de integração do mercado cervejeiro, por
aquisições e/ou alianças estratégicas que favorecem a indústria existente. Assim,
o objetivo é aumentar o consumo per capita na América Latina dado os seus baixos
níveis de consumo comparados com os Estados Unidos e a Europa, constituindo mercados
potenciais de crescimento.
• Barreiras Emocionais: As empresas são líderes em seus mercados, com ampla
participação, além de ser um negócio que gera liquidez (razão corrente maior que
uno); estas seriam barreiras emocionais medianamente não atraentes para que os
inversionistas se retiren de la industria.
• Restrições Governamentais: Não existem restrições governamentais para
retirar-se, o que é altamente atraente.

3. Poder De Los Proveedores

• Número de fornecedores importantes: Consideramos que o número de fornecedores é
médio e a indústria está integrada para trás, no entanto, há fornecedores
de insumos críticos como o lúpulo que poderiam ter maior poder de negociação.
Consideramos que é medianamente atraente para a indústria.
• Disponibilidad de sustitutos: Los componentes de la cerveza están regidos por fórmulas
que garantem o sabor original e a diferenciação das mesmas, pelo que as
matérias-primas utilizadas são ingredientes críticos na produção; por isso a
a utilização de matérias-primas é de difícil substituição. Com base no que foi exposto
consideramos esta, uma barreira altamente não atraente.
• Diferenciação ou custos de mudança para os produtos dos fornecedores: Como foi indicado
en el punto anterior, los proveedores de aquellos insumos críticos ejercen un poder
sobre a indústria, e os custos de mudança podem ser altos. Consideramos este aspecto
como medianamente no atractivo.
• Ameaças dos fornecedores para uma integração para frente: Altamente atraente
já que os fornecedores têm um mercado cativo e o investimento que teriam que
realizar seria muito importante para que consigam integrar-se para a frente.
• Ameaças da indústria de integrar-se para trás: Recentemente, estão sendo realizados
alianças estratégicas com fornecedores dos principais insumos, como o lúpulo,
com a finalidade de garantir o abastecimento. Por outro lado, vemos que a indústria
está integrada verticalmente para trás (embalagens, rótulos, insumos-cevada); por isso
consideramos um fator medianamente atraente para a indústria.
Contribuição dos fornecedores para a qualidade ou o serviço: Como já foi mencionado, a
a qualidade da cerveja e sua diferenciação são produto da qualidade das matérias.
primas, siendo entonces altamente no atractivo ya que los proveedores contribuyen de
maneira importante com a qualidade do produto.
• Importância da indústria nas utilidades dos fornecedores: São importantes na
contribuição para os lucros dos fornecedores pelos volumes negociados; por isso
que consideramos que é altamente atrativa para a indústria.

4. Substitutos
• Disponibilidad de Sustitutos Cercanos: Existe una amplia gama de bebidas alcohólicas
con diversos niveles de alcohol y diversidad de precios, las cuales constituyen sustitutos
próximos da cerveja. Dentro desses substitutos, podemos mencionar o rum, vodka,
tequila, whisky, pisco, vinho, entre outros. Consideramos um fator altamente não atraente.
• Custo de Troca para os Usuários: Dada a disponibilidade de substitutos, o custo de
o câmbio de um produto pelo seu substituto não é relevante ou de considerável valor.
Consideramos um fator altamente não atrativo para a indústria.
• Rentabilidad y Agresividad de los Productos Sustitutos: Lo consideramos neutro, ya que
em questões de publicidade e preços, não existe uma marcada agressividade por parte de
os produtores dos substitutos.
• Preço / Valor de Substitutos: Dado que as margens de preços da cerveja e suas
produtos substitutos estão estabelecidos, e as guerras de preços são
basicamente entre produtores de cerveja, consideramos este ponto como neutro.

5. Rivalidad Entre Los Competidores

• Número de Competidores Similares: Como se mencionó a nivel latinoamericano, existen
competidores importantes como o Grupo Empresarial Bavaria da Colômbia, o Grupo
brasileiro Ambev e o Grupo Modelo do México. No entanto, eles se encontram
posicionados localmente, constituindo oligopólios em seus países, embora com forte
potencial de ingressar em novos mercados, como já se pode observar no mercado
peruano com a entrada de "Corona". São poucos os competidores, mas de alto nível ou
grande envergadura, por isso consideramos neutro esse fator já que o fator de
o posicionamento de marcas locais neutraliza a capacidade financeira ou poderio
econômico.
• Crecimiento Relativo de la Industria: Consideramos que el consumo latinoamericano de
cerveza per-cápita (Perú 22 lt., Colombia 50 lt., Brasil 55 lt., Venezuela 85lt.) aún es
baixo, o crescimento do mesmo está influenciado por fatores econômicos (capacidade
adquisitiva da população). Acreditamos que sim, há potencial, mas o crescimento será
lento. Isso se reforça quando comparamos o consumo com países europeus como
Espanha 70 lt., Inglaterra 99 lt. E Alemanha 128 lt.
No Peru, nos últimos 5 anos, o consumo diminuiu apesar do esforço realizado por
a indústria cervejeira (promoções, publicidade, assumir o ISC) para aumentar o consumo.
Pelo exposto, consideramos que não é medianamente atraente para a indústria.
• Costos Fijos: Es altamente no atractivo para la industria por la alta inversión en activos
os quais não estão sendo utilizados a 100%.
• Características do Produto: Devido à existência de uma grande variedade de cervejas, com
distintas qualidades, densidades, graus de álcool, entre outras características, as quais
são produto do conhecimento do processo produtivo, consideramos que é
medianamente atraente. Adicionalmente consideramos que dada esta grande variedade de
produtos e preços, é necessário que as empresas desta indústria sejam inovadoras e
creativas não somente no produto final, mas também em suas embalagens, pacotes
e outras formas de apresentação, complementadas com promoções e publicidade
criativa.
• Capacidade de crescimento: Embora o crescimento do consumo per capita em
A América Latina é baixa em comparação com outros países, existe um potencial de crescimento em
 dito consumo, o qual ainda não foi impulsionado pelas altas taxas de impostos que
pagam essas indústrias e o baixo poder aquisitivo da população latino-americana. O
consideramos medianamente atractivo.
• Diversidad de los Competidores: Como mencionamos anteriormente son 8 las empresas
mais importantes na produção cervejeira latino-americana e mantêm
aproximadamente 85% de participação, sendo portanto medianamente atraente
para a indústria.
• Riesgos Estratégicos: Lo consideramos medianamente no atractivo, ya que los grandes
grupos económicos pudessem adquirir as companhias menores, como parte do
processo de globalização.

6. Poder dos Compradores

• Número de Compradores importantes: A cerveja é um produto de consumo em massa,
os canais de distribuição são diversos e em grande número (atacadistas, varejistas,
minoristas, bodegas), para satisfazer um número importante de clientes. Esta é uma
barreira altamente atraente para a indústria.
• Disponibilidad de Sustitutos: Consideramos que existe una amplia gama de bebidas
alcoólicas com diferentes graus de álcool e diversidade de preços, as quais
constituem substitutos próximos da cerveja. Dentre esses substitutos, podemos
mencionar: rum, vodca, tequila, uísque, pisco, vinho, entre outros. Isso faz uma barreira
altamente não atraente para a indústria.
• Custos de Mudanças dos Compradores: Dada a disponibilidade de substitutos e ampla
variedade de marcas locais e importadas no mercado, o custo de troca entre
bebidas não é alto para o consumidor, por isso consideramos uma barreira altamente
sem atrativo para a indústria.
• Amenaza de Integración hacia atrás de los compradores: Esta es una barrera muy
atrativa para a indústria porque requer fortes investimentos em ativos fixos (planta,
equipos) para que sejam capazes de se integrar para trás.
• Amenaza de la industria para integrarse hacia adelante: Es una barrera medianamente
atrativa para a indústria, pela capacidade que a indústria deveria ter para adquirir
canales de distribución. Básicamente la integración se da con los grandes
distribuidores, mais não com os médios ou pequenos.

7. Ações do Governo
• Protección de la Industria: El gobierno peruano o latinoamericano tiene políticas de
proteção à indústria cervejeira, por isso é altamente pouco atraente.
• Regulación de la Industria: Lamentablemente la política de impuestos que el gobierno
a indústria é muito rigorosa, altos níveis de Imposto Seletivo ao
O consumo afeta os custos da empresa, já que não pode transferi-los ao consumidor;
além de que este é gerenciado de acordo com os interesses da política de arrecadação
do governo. Este aspecto é muito pouco atraente e desfavorável para a indústria.
• Consistência de políticas: Como foi mencionado no ponto anterior, a mudança dos
níveis de imposto não mantém uma consistência nas políticas tributárias para a
industria; creemos que este es un factor altamente no atractivo.
• Movimento de capital entre países: A legislação peruana não restringe a entrada nem
saída de capitais. Em 15 de julho de 2002, o Grupo Empresarial Bavaria, líder do
indústria cervejeira na Colômbia, Equador e Panamá, adquiriu 24,5% das ações
tipo A, com direito a voto. Dado que não é restrito o movimento de capitais.
consideramos que é um fator altamente atraente para a indústria.
• Aranceles de Aduana: Varían de acordo com o país que se deseja incursionar, elevando
os custos do produto. Consideramos medianamente atraente para a indústria.
• Propriedades de estrangeiros: não se restringem as aquisições por parte de capitais
estrangeiros para as empresas peruanas. Por isso, este fator é altamente atraente para a
indústria.

8. Resumen De Las Fuerzas Competitivas

• Barreras de entrada = Medianamente atractiva
• Barreras de salida = Medianamente no atractiva
• Rivalidad de los competidores = Neutral
• Poder de los compradores = Neutral
• Poder de los proveedores = Neutral
• Disponibilidad de los sustitutos = Medianamente no atractivo
• Acciones del gobierno = Neutral

9. Conclusão das Forças Competitivas

Após realizar a análise da indústria a nível latino-americano, observamos que
mantém altas barreiras de entrada devido à diferenciação do produto, requisitos de
capital, custos de troca e curva de aprendizado. Além disso, as forças de rivalidade entre
competidores y poder de los proveedores son neutrales; pudiendo considerar favorable para
a indústria contar com um alto número de compradores, o que torna inexistente a
possibilidade de uma integração.
No entanto, as barreiras de saída, a disponibilidade de substitutos para os compradores, assim
como as alianças estratégicas tornam a indústria pouco atraente.
Por todo o que foi exposto, concluímos que a indústria cervejeira é medianamente atraente.

10. Mapa De Posicionamiento

Dois mapas de posicionamento foram projetados:
• Para el mercado local, debido a que la empresa es líder del mercado (98%), hemos
considerando que as variáveis não sejam qualidade, preço, etc. porque se trata do mesmo
empresa, e o que consideramos mais conveniente é comparar o grau de cobertura
geográfica por região versus o volume de vendas. Assim, este mapa nos permite
identificar estratégias que permitiram à Backus se posicionar a nível nacional, como a
estrategia de ofrecer marcas diferentes que se identifican con cada región.
• Para el mercado extranjero, de la misma manera como se hizo a nivel local,
consideramos as variáveis de cobertura geográfica no mercado latino-americano
versus o volume de vendas, para poder se posicionar neste mercado. Este mapa tem
permitido ubicar a Backus como empresa que tiene una cobertura relativamente baja a
nível de esta região, se encontra basicamente a nível de Sulamérica, mas graças ao
análise que estamos desenvolvendo vemos que Backus tem potencial de continuar
creciendo a nivel Latinoamericano, siguiendo algunas opciones estratégicas como
realizar uma aliança com seu principal sócio-acionista Bavaria, que possui maior
presencia en esta región, o comprar cerveceras medianas en otros países.
Consideramos que a aliança estratégica com a Bavaria é a mais viável, porque pode-se
aproveitar seus canais de distribuição e vender uma ampla variedade de cervejas de
diferentes regiões.
Os mapas podem ser apreciados no Anexo 4.

5. Analisis Del Entorno

1. Análise Setorial
• A demanda de cerveja apresenta uma marcada sazonalidade de acordo com padrões
climáticos, dessa forma o consumo aumenta durante os meses de maior calor
entre Dezembro e Março. No entanto, existem conjunturas importantes em que se
dan repuntes en el consumo, como son las Fiestas Patrias en julio por ejemplo, así como
diversos eventos promocionais, etc.
• É uma indústria intensiva em capital e com processos padronizados, por isso requer
altos volumes de produção e comercialização que permitam gerar economias de
escala.
• O crescimento do setor está altamente correlacionado com o comportamento do PIB
global e é muito sensível à evolução da capacidade aquisitiva da população
(efeito cíclico). A médio prazo, mostra perspectivas favoráveis sustentadas no
alto crescimento populacional, a alta porcentagem de população jovem, a alta concentração
da população em áreas urbanas, o baixo consumo per capita, etc.
• Está sujeita a três tipos de imposto, que são o Imposto Geral sobre as Vendas
(IGV) de 16% sobre o valor de venda, o Imposto de Promoção Municipal (IPM) de 2%
e o Imposto Seletivo sobre o Consumo (ISC).
• As empresas peruanas ainda se mostram pequenas em relação às suas pares
latino-americanos, já que, por exemplo, enquanto a indústria peruana tem um nível
de vendas de aproximadamente US$ 262MM anuais, a empresa mais grande do Brasil
tem uma faturação de US$ 2,685MM (veja quadro anexo).
• O consumo de cerveja importada mantém um nível de penetração baixo, chegando a
representar menos de 2% das vendas nacionais.
• O mercado nacional está protegido por altas barreiras de entrada para novos.
competidores, entre estas se pueden destacar la forte investimento que implica
implementar todo um sistema de distribuição e produção, os elevados arancelos, e a
importante inversión para introducir una nueva marca. Asimismo, el Grupo Backus
possui uma elevada capacidade para competir com um eventual concorrente estrangeiro
gracias a su capacidad instalada ociosa, sus reducidos costos operativos y su importante
integração vertical

2. Intervenção e Regulamentação do Governo

Na indústria peruana de cervejas, o Governo intervém através da adoção de um
Imposto Seletivo sobre o Consumo que é gerido de acordo com os requisitos de
recaudação fiscal do Estado, que representa aproximadamente 57% do valor
média ex planta. Isso é percebido como um fator de risco para a indústria sempre que
que encarece el precio al [Link] cuadro siguiente muestra la evolución de dicho
imposto desde 2001.

3. Crescimento do Mercado
As dificuldades de excesso de capacidade e redução de rentabilidade que vêm
experimentando os grandes grupos multinacionais pelo estancamento nos consumos
de cerveza en los mercados norteamericano y europeo debido al incremento del consumo
de bebidas de maior graduação alcoólica, tem propiciado sua expansão para os mercados
emergentes, em especial para a América Latina. Este mercado representa mais de 12% do
produção mundial deste produto.
De fato, grandes cervejarias adquiriram participação importante em empresas
latinoamericanas, as que por sua vez estão se fortalecendo em seus mercados internos e
inclusive incursionam em outros mercados. Na América Latina, os oito fabricantes mais
importantes representam cerca de 85% do mercado, observando-se uma marcada
domínio da brasileira AmBev (American Beverage Company) e do Grupo Modelo do México
(Cerveza Corona) os que concentram mais de 60% do total.
Assim, estruturas oligopolistas se formaram em muitos mercados latino-americanos. Em
O Peru está concretizando este processo por meio da formação de alianças estratégicas e de
participação acionária como ocorreu com a participação da Cervecería Polar na União
de Cervecerías Peruanas Backus & Johnston e posteriormente com a recente aquisição de
a cervejaria colombiana Bavaria possui aproximadamente 49% do controle desta empresa.
Isto confirma o processo de consolidação na indústria cervejeira, assim como os planos de
esta firma para se tornar uma das principais empresas do mercado
latinoamericano.
El hecho de que en el Perú se cuente con un nivel de consumo per cápita de 22.8 litros,
considerado um dos mais baixos na América Latina, apoia as expectativas de
oportunidade de crescimento. Adicionalmente, esta operação oferece à Backus a possibilidade
de diversificar vendas para o mercado externo, pois até a data 98% das vendas são destinadas
ao mercado local. Desta forma, contrabalançar-se-ia o problema estrutural de depender
dos vaivéns da demanda interna.

Evolución reciente del mercado:

El cuadro siguiente muestra los principales indicadores estratégicos de la industria:
O crescimento da produção de cerveja de 14% em 2002 ocorreu com base em
um deslocamento da demanda por bebidas de maior grau de álcool em direção à cerveja e
estimulada pela redução de preços. Também contribuiu a redução do ISC de S/. 1,45
a S/. 1,16 por litro implantando desde novembro de 2001 até agosto de 2002, assim como
ao lançamento de promoções.
Além disso, para 2003, espera-se um crescimento da produção de 4% determinado pela
recuperação no consumo interno e maior orientação para o mercado externo.
Assim, existem expectativas favoráveis sobre um melhor nível de consumo per capita de
22.8 a 23.7 litros, impulsionado pelas maiores promoções de venda, embora ainda continuará
sendo um dos mais baixos na América Latina.
El cuadro siguiente muestra el consumo per cápita de cerveza en algunos países de
Sudamérica:
Adicionalmente podemos mencionar el consumo per-cápita de algunos países de Europa
como Espanha 70 lt., Inglaterra 99 lt e Alemanha 128 lt.
No que diz respeito às exportações, as tabelas seguintes mostram os detalhes da venda por
empresas:
Entre janeiro e setembro de 2002, as exportações de cerveja caíram 6,6%.
em relação a um período similar do ano anterior, determinadas pela menor dinamismo da
economia latino-americana e a maior concorrência no mercado externo que implicou a
contração dos envios para o Chile e a Bolívia, o que contrabalançou o efeito positivo das
maiores vendas para os EUA (58,9% do total exportado). Esta última praça foi favorecida
pela demanda proveniente das colônias peruanas localizadas em Nova Iorque, Califórnia,
Los Angeles e Florida.
A principal exportadora do período de janeiro a setembro de 2002 foi a empresa do Grupo,
UCPB&J, ao concentrar 55,2% do total, apesar da redução de suas vendas para
Colômbia (-32,7%) e Japão (-65,6%), que se contrapõem aos envios para os EUA
(+14,9%). No entanto, para este ano a maior penetração nos EUA e na Europa deve
alentar um aumento (+2,3%).

Em relação às importações, as tabelas a seguir mostram os países de origem e as

principales marcas comercializadas en el mercado local:
Entre janeiro e setembro de 2002, as importações de cerveja cresceram 74%, incentivadas
por os menores preços médios de importação. Nesse período, o principal país de
origen de importaciones fue Países Bajos. Se espera que para este año, las importaciones
cresçam em 3,7% com base na maior demanda proveniente das cadeias de
supermercados e minimercados, lugares onde se comercializam majoritariamente as
cervejas importadas.

6. Identificação de oportunidades e ameaças

Oportunidades
As principais oportunidades da Backus são:
• Recuperação do poder aquisitivo da população, refletido na projeção do
Produto Interno Bruto.
• Posibilidad de penetración en mercados externos.
• Mercado Nacional e Latino-Americano com baixo consumo per capita, o qual pode ser
incrementado.
• Apoio em seu acionista, Grupo empresarial Bavaria da Colômbia e Polar da Venezuela,
com a finalidade de penetrar mercados latino-americanos.
• Utilização da atual capacidade instalada ociosa.

2. Amenazas
Las principales amenazas de Backus son:
• Ingresso de produtos de contrabando pela fronteira sul do Peru.
• Maior penetração de produtos importados por canais de varejo.
• Mantenimiento de baja carga tributaria en bebidas de mayor contenido alcohólico.
• Mudanças nas políticas tributárias. Alta sensibilidade a mudanças no ISC (Imposto)
Selectivo ao Consumo) no mercado interno
• Não existem barreiras tarifárias para a entrada de produtos importados.
• Oligopólios nos mercados latino-americanos, com posicionamento de marcas
regionais.
• Substitutos próximos.

7. Proposta de Estratégias Competitivas Sustentáveis

1. Identificacion De Opciones Estrategicas
Para formular nossas propostas estratégicas, foi realizado a análise das
capacidades chave com o objetivo de avaliar se elas proporcionam uma vantagem competitiva
sustentável no tempo. (ANEXO 5). Com isso, identificamos dois tipos de opções
estratégicas, uma voltada para o mercado local e outra para o mercado internacional:

1.1 Mercado Local

• Redirecionar a definição do conceito "cerveja" de uma bebida emocional para uma

funcional, com a finalidade de mudar os hábitos de consumo e com isso alcançar o
aumento do consumo per capita atual (22,8 litros por ano); apoiados na
segmentação das marcas regionais e em uma redução do preço a fim de fazer o
produto mais acessível aos consumidores
• Diversificar-se para o mercado de bebidas não alcoólicas, como sucos e refrigerantes.
• Lograr alianças estratégicas com grandes cervejarias mundiais, a fim de engarrafar e
distribuir cervezas extranjeras, para ofrecerlas en el mercado local; dado que se cuenta
com capacidade instalada ociosa de 39%, o que permitirá atender crescimentos futuros.
Além disso, contamos com nossa capacidade chave de distribuição.

Mercado internacional
• Expandir as exportações, principalmente a nível latino-americano, apoiados no
grupo empresarial Bavaria, sócio da empresa que conseguiu penetrar os mercados
equatoriano, panameño e colombiano.
• Lograr alianças estratégicas com as grandes cervejarias mundiais, a fim de que estas
embotellem e distribuam as bebidas do Grupo Backus, fora do Peru.
• Adquisición de cervecerías extranjeras de orden regional (pequeñas y medianas), a fin
de ir penetrando nos mercados internacionais e ir ampliando sua cobertura.

2. Nueva Posicion De La Empresa A Corto Y Mediano Plazo

Sobre la base de las capacidades clave, el sistema de distribución y proceso productivo
definidos como vantagens competitivas sustentáveis (ANEXO 5) podemos escolher as seguintes
estratégias, as quais poderão orientar a empresa para um posicionamento de negócio
que a consolide como uma empresa de bebidas.

Mercado Local
Consideramos que as estratégias no mercado local a curto e médio prazo do Grupo
deverão ser:
a) Diversificar-se para novos mercados, ingressando em bebidas não alcoólicas como
refrescos (gaseosas) e sucos, que se sustenta no seguinte:
• O Grupo já teve uma experiência em refrigerantes nos anos 90, que descuidou por priorizar
sus objetivos de aumentar la participación de mercado en el negocio de cervezas; por
Consequentemente, não será difícil retomar este giro de negócio.
• Ao diversificar, conseguiria aumentar o valor para seus clientes, já que estaria satisfazendo a
necessidade de cobrir a sua "sede" porque ofereceria uma linha completa de bebidas.
• Você pode aproveitar o know-how de seu acionista, Bavaria, para a produção de sucos
naturales y refrescos, la cual posee una larga trayectoria en estos negocios y es uno de
os principais líderes do mercado colombiano.
• Aproveitando a capacidade chave de distribuição, pode-se comercializar essas novas
linhas de produtos.
• Conta com capacidade instalada ociosa disponível para crescimentos futuros.
• Atualmente, a empresa está fabricando e comercializando água mineral (com
e sem gás) a qual conseguiu se posicionar com sucesso.
Esta estratégia faria com que o Grupo se consolidasse como uma indústria completa de bebidas.
b) Alianças estratégicas para fabricar cervejas de marcas posicionadas globalmente,
sustentadas em:
• Conta com tecnologia de ponta (considerada uma das melhores da América Latina),
processos padronizados (certificados com ISO 9000) e capacidade ociosa para poder
producir y comercializar sus marcas en el mercado peruano.
• Dado las dificultades que están experimentando los grupos multinacionales por el
estancamento dos consumos de cerveja nos mercados norte-americano e europeu
o mercado latino-americano é atraente. (Ver em Análise do Ambiente - Crescimento do
Mercado).
• Existe potencial de mercado pelo baixo consumo per capita da região.
• Espera-se uma recuperação da economia do país de aproximadamente 4%.
Esta estratégia permitiria oferecer ao mercado mais opções e alcançar os segmentos
que gostam de marcas reconhecidas a nível mundial.

Mercado Internacional
As estratégias a curto e médio prazo para o mercado internacional seriam:
a) Expandir as exportações, através de:

• Incrementar sua penetração no mercado norte-americano ampliando sua estratégia de

inovação e criatividade nas apresentações de suas diversas marcas, assim como está
realizando con la cerveza Cusqueña, según se comentó en el tema de Estrategia Actual
Competitiva.
• Afiançar-se nos países tanto latino-americanos quanto europeus como uma marca premium,
devendo adequar-se ao contexto de cada país com a experiência local de sua capacidade
chave de distribuição.
• Aproveitar os canais de distribuição da Bavaria nos mercados equatoriano e
panameño onde tem participação (90% e 72%, respectivamente), além do
mercado colombiano onde é líder.
b) Realizar alianças estratégicas com as grandes cervejarias mundiais, com a finalidade de
que:
• Empresas estrangeiras produzam e comercializem as bebidas do Grupo fora do Peru
graças à qualidade dos produtos e à imagem do Grupo Backus.
É importante alcançar mercados estrangeiros para posicionar as marcas como parte
de um mesmo grupo (Bavaria - Backus), e assim repelir os grandes grupos cervejeiros dada
a tendência mundial de expansão através de aquisições.
Para resumir e mostrar com maior clareza como as estratégias selecionadas se relacionam
e se complementam com as competências / capacidades-chave da Backus identificadas
anteriormente en la parte II, mostramos la siguiente matriz:

Capacidades Mercado Local Mercado Internacional

Clave Diversificação Alianças Estrat. Exportação Alianças Estratégicas.
Distribuição Uso dos Utilização dos Trasladoe Acuerdos con
mesmos mesmos canais adequação sócios
canales para de distribuição dos estratégicos para
todas as para levar ao conhecimento intercambiar
bebidas mercado outras s para outros conhecimentos.
marcas. países.
Produção Utilización de Utilização da Producción
parte da capacidade ociosa de produtos
capacidade, e e para a Premium e
traslado do fabricação de inovadores.
Saber-Fazer outras marcas.

Estrategias no seleccionadas:
A estratégia para o MERCADO LOCAL de redirecionar a definição do conceito
"cerveja" de uma bebida emocional a uma funcional, não foi selecionada dado que o
mudar hábitos de consumo é um processo muito lento e difícil de alcançar, além de que
estão intimamente relacionados com o poder de compra da população.
Asimismo, la estrategia hacia el MERCADO INTERNACIONAL de adquisición de cervecerías
extranjeras de ordem regional (pequenas e médias) consideramos que requer uma
capacidade financeira e/ou de endividamento considerável, é um investimento de maior risco
dada a situação econômica da região e a forte concorrência.
Portanto, essas estratégias não se apoiam diretamente nas atuais capacidades-chave
da empresa, mas dependem de fatores externos como uma resposta do mercado.

8. Estratégias Competitivas Dinâmicas

A seguir estão detalhadas as ações seguidas para construir camadas de vantagem
competitiva que desarrolló el Grupo Backus, además de proponer las siguientes capas que
darão suporte às estratégias propostas.
Estas etapas han sido planteadas sobre la base teórica de Estrategia Competitivas
Dinâmicas desenvolvidas pelo Grupo Wharton

1. Etapas desarrolladas:
• Primeira Camada: Priorização da qualidade e posicionamento da sua marca no mercado.
Desenvolvimento de canais de distribuição a nível nacional. Nesta primeira camada, a empresa
se concentrou em melhorar sua capacidade de produção de acordo com padrões de qualidade
internacional, com a finalidade de ganhar posicionamento, e para isso teve que investir em
equipe e tecnologia de ponta.
O resultado desta primeira camada foi se tornar uma das melhores plantas a nível
local e regional (Sudamericano), segundo revistas especializadas.
• Segunda Capa: Estratégia de aquisição de competidores depois de uma marcada guerra
de preços, melhoria de processos e implementação de programas de redução de
custos. Uma estratégia que foi seguida em vista da globalização e para evitar a
a concorrência direta foi a compra de seus principais concorrentes, e para isso teve que
financiar-se de recursos externos (empréstimos locais e internacionais).
O resultado desta segunda camada foi a liderança do mercado local, ao concentrar 98%
do mercado de cervejas, ao comprar as empresas Pilsen Callao e Cervesur.
• Terceira Camada: Consolidação de seus canais de distribuição. Incursão no mercado
internacional. Tendo alcançado o domínio do mercado local, o próximo objetivo foi
focar-se em fortalecer e alcançar uma melhor relação com seus canais de distribuição, com
a finalidade de atender a todos os pontos de venda e no tempo que requerem.
Como resultado desta estratégia, a Backus conseguiu consolidar essa capacidade e transformá-la em
um processo chave de competitividade, ao ter um dos melhores sistemas de distribuição do
mercado local, chegando a abranger toda a geografia do Peru.

2. Etapas Por Desenvolver:

• Quarta Camada: Ampliação de sua gama de produtos para bebidas em geral (sucos, águas
minerais, refrigerantes). Dada a experiência e as capacidades desenvolvidas na
primeiras etapas, assim como as oportunidades que identificamos para a Backus,
consideramos que o primeiro ponto dessas novas camadas estratégicas a serem desenvolvidas
seja a incursão na produção, distribuição e comercialização de todo tipo de bebidas
focadas em todos os segmentos do mercado.
• Quinta Capa: Outro dos objetivos que consideramos que a Backus deve realizar é
a consolidação a nível latino-americano, através de sua capacidade e experiência em
sistemas de distribución, y aplicarla hacia los nuevos mercados donde vaya a
incursionar, levando em conta essas realidades.
• Sexta Capa: Utilização da presença de seu sócio-acionista Bavaria em países como
Equador, Colômbia e Panamá para incursão agressiva nesses mercados. A
estratégia é aproveitar a estrutura de distribuição e o conhecimento do mercado,
para poder levar os produtos da Backus a esses países. Esta estratégia será atraente
também a Bavaria porque lhe permitirá ganhar participação de mercado com outros
produtos do Grupo.
• Sétima Camada: Posicionar marcas em mercados latino-americanos e do mundo, em
aquellos segmentos donde sean menos vulnerables (Ejemplo: cervezas Premium),
dando ênfase a uma constante inovação para satisfazer o gosto dos consumidores
em mercados cada vez mais exigentes, complementadas com possíveis alianças
estratégicas com outras empresas cervejeiras para ocupar a capacidade ociosa e
vice-versa.
Anexo 1
Anexo 2
Principais Marcas Exportadas
Anexo 2
Destino das exportações de cervejas
(Janeiro-Setembro 2002)

Comentarios:
a) Sistema de Distribuição
• Consideramos que é um sistema valioso porque a empresa controla os canais de
distribuição e permite neutralizar a entrada de concorrentes.
• O sistema permite que você chegue a todos os pontos de venda estando ao alcance de seus
consumidores.
• Consideramos que o sistema é único porque conta com 53 centros de distribuição de
empresas relacionadas e 143 atacadistas a nível nacional. Ao comparar-se com empresas
que vendem e comercializam produtos de consumo em massa, não conseguem o alcance
geográfico ou de pontos de venda, nem o tempo de abastecimento que a Backus possui.
Da mesma forma, as marcas concorrentes (importadas) só chegam através de supermercados
e alguns varejistas, atendendo algumas áreas da capital.
• Consideramos que é um sistema difícil de imitar porque a estrutura criada tem uma
larga trayectoria y experiencia obtenida por más de un siglo de operaciones.
• Consideramos que não é substituível porque o funcionamento do sistema repousa em seus
sócios estratégicos (centros de distribuição e atacadistas).

b) Proceso de Producción
• Consideramos que o processo é valioso porque conta com padrões de qualidade.
• É um processo único, pois conta com tecnologia de ponta na fabricação de
cervejas, o processo está certificado com ISO 9000.
• Es un proceso difícil de imitar y no sustituible dado que la empresa ha logrado una curva
de experiência tendo conseguido desenvolver produtos com características próprias
(sabor, cuerpo).

9. Bibliografia
(1)Corporação Backus & [Link]
(2) Associação de Comércio Exterior do Peru. Fonte Alfândegas. Dezembro 2002.
(3)Consultora [Link]
(4) Consultora Maximixe. Reportes de Mercado. Novembro 2002.
(5)Revista América [Link]
(6) Banco de Crédito do Peru - Divisão de Créditos. Relatório de Riscos. Dezembro de 2001 e
Julho 2002.
(7) Grupo Empresarial [Link]
(8)Empresa [Link]
(9)Cervejaria [Link]
(10) Hitt, Ireland e Hoskisson. “Gestão Estratégica”. Quinta Edição, 2003.
(11) George S. Day. "Mantendo a Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando Vantagens"
em Ambientes Competitivos Dinâmicos”. A Wharton School, Departamento de
Marketing, 1997.
(12) Michael E. Porter. “Análise Interna no Nível Empresarial”. Capítulo 6, Parte II. Negócios
Estratégia.
(13) Michael E. Porter. “Como as Forças Competitivas Moldam a Estratégia”. Harvard Business Review,
1979.
(14) Michael E. Porter. “O que é Estratégia”. Harvard Business Review, 1996.
(15) G. Stalk, P. Evans e L. Shulman. “Competindo em Capacidades: As Novas Regras da Empresa
Estratégia”. Harvard Business Review, 1992.
Trabajo enviado por:
Rafael Gaspar Wong Ruiz
rafaelwongr@[Link]