Dissertação de Mestrado elaborada no Instituto Superior de Gestão, para obtenção

do título de Grau Mestre em Gestão de Potencial Humano.

Lara Cristina Marques da Cunha

GESTÃO DE TALENTOS E COMPROMETIMENTO

ORGANIZACIONAL
– Análise de Variáveis Significativas e o seu Impacto Na Organização –

Dissertação aprovada em sua versão final pelos abaixo assinados:

Professor Doutor Álvaro Lopes Dias

Orientador

Dra. Cátia Isabel Lopes Moreira

Coorientador

Lisboa, 2020
 " Existe algo muito mais escasso, fino e raro que o talento.
É o talento para reconhecer os talentosos.”.
Elbert Hubbard

" Eu gosto do impossível porque lá a concorrência é menor”.

Walt Disney
II
 Resumo

Este trabalho debruça-se sobre a análise da Gestão de Talentos. Foram escolhidas

as variáveis da criatividade; equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho, proatividade,
gestão de carreira e comprometimento organizacional como fatores influentes.
Na conjetura atual o mercado tem de dar resposta às exigências, as
empresas procuram uma forma de se destacar da concorrência, a Gestão de
Talentos é uma forma estratégica de responder a essa necessidade empresarial.
O talento destaca-se como um foco estratégico e preponderante o que torna a
Gestão de Talentos um meio para atingir os objetivos.
Atualmente os recursos financeiros e tecnológicos não são suficientes para
elevar a competição, tornando-se o capital humano o cerne estratégico,
O comprometimento organizacional, refere-se à ligação psicológica do
colaborador para com a empresa e revela o vínculo afetivo para com as entidades
organizacionais.
O objetivo é conquistar um maior comprometimento para elevar a retenção
dos talentos, apenas possível às organizações que tenham no centro da sua
estratégia a valorização do capital humano e por consequência uma maior
implicação para o sucesso da organização.
No fundo a gestão de talentos é uma metodologia que impacta na criação de
proficuidade e aumenta as vantagens competitivas face ao mercado.

Palavras chave: Talentos; comprometimento; criatividade; proatividade; carreira,

equilíbrio.

III
 Abstract

This work focuses on the analysis of Talent Management. The variables of creativity
were chosen; balance between personal life and work, proactivity, career
management and organizational commitment as influential factors.
In the current conjecture the market has to respond to all demands,
companies seek a way to stand out from the competition, Talent Management is a
strategic way to respond to this business need.
Talent stands out as a strategic and preponderant focus which makes Talent
Management a means to achieve objectives.
Currently the financial and technological resources are not enough to raise the
competition, making human capital the strategic core,
The organizational commitment refers to the employee's psychological bond
with the company and reveals the affective bond with the organizational entities.
The objective is to conquer a greater commitment to increase talent retention,
only possible for organizations that have at the center of their strategy the
valorization of human capital and consequently a greater implication for the
organization's success.
Talent management is basically a methodology that impacts on the creation of
proficiency and increases competitive advantages in relation to the market.

Key words: Talents; commitment; creativity; proactivity; career, balance.

IV
 Agradecimentos

É incrível como algumas das decisões que tomamos são difíceis e uma
dissertação de mestrado é uma dessas decisões. É como uma longa viagem que
incorpora caminhos sinuosos, mas que simultaneamente leva-nos aos melhores
locais. Neste caminho existem muitos trilhos com desafios, paisagens que espelham
incertezas imperceptíveis e alegrias aglutinadoras de motivação, é um processo
muito solitário que se destina a quem se aventura por este trajeto, e engloba
contributos essenciais de diferentes pessoas. Tenho a sorte de estar rodeada de
pessoas incríveis.
Em primeiro lugar agradeço ao Professor Doutor Álvaro Lopes Dias, do qual me
orgulho de ter como Orientador, que desde o primeiro dia se destacou pela sua
devota dedicação e profissionalismo, por ter acreditado em mim, por me ter
conduzido através de uma orientação exemplar, por me ter ensinado a procurar as
respostas, sempre disponível e com uma visão critica e adequada em todas as
etapas deste trabalho e que por fim me relembrou, para nunca mais esquecer!
“Quando não sabemos como fazer o melhor é sempre começar” Muito Obrigada
Sou grata à minha coorientadora Dra. Catia Moreira, por toda a disponibilidade,
por me encorajar nos momentos cruciais, e também pela leitura minuciosa e olhar
atento das várias versões da dissertação, que contribui para o seu aperfeiçoamento.
A todos os meus amigos que considero como família por todas as palavras de
amizade, energia e motivação, paciência por faltar a algumas saídas que agora têm
de ser recuperadas, tal como prometido. Tenho a sorte de vos ter e acreditem sem
vocês seria muito menos divertido.
Ao meu companheiro, amor e amigo quero honra-lo por todo o apoio, motivação
e compreensão nesta fase, obrigada por toda a preocupação e capacidade de
trabalhar para o nosso bem ao longo deste caminho, o teu especial carinho e esse
teu profundo abraço tornaram esta caminhada mais fácil e colorida.
Aos meus pais por todo o apoio incondicional, principalmente à minha mãe por
ser a minha fonte inspiradora, por acreditar que sou capaz, por me conquistar não só
através das suas palavras mas também do seu exemplo, sou uma sortuda por ser o
teu reflexo e por te ter como minha mãe, obrigada por tudo, és a melhor do mundo.

V
 Índice

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 10
1.1 Temática .................................................................................................... 10
1.2 Descrição do problema ou questões de partida .................................... 11
1.3 Objetivos .................................................................................................... 12
1.4 Estrutura da Dissertação .......................................................................... 13

2 REVISÃO DA LITERATURA E MODELO TEÓRICO ............................................. 14

2.1 Conceitos essenciais................................................................................ 14
2.1.1 Equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal .............................................. 14
2.1.2 Proatividade .................................................................................................... 16
2.1.3 Criatividade ..................................................................................................... 17
2.1.4 Satisfação de Carreira .................................................................................. 19
2.1.5 Comprometimento Organizacional ............................................................. 21
2.1.6 Formas de Comprometimento Organizacional ......................................... 22
2.1.7 Gestão de Talentos e Talento ..................................................................... 24
2.1.8 Caracterização de uma empresa talentosa ............................................... 27
2.1.9 Importância da Gestão de Talentos na estratégia organizacional......... 30
2.2 Estado da arte ........................................................................................... 36
2.3 Enquadramento teórico ............................................................................ 41
2.3.1 Equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal e comprometimento
organizacional ........................................................................................................ 41
2.3.2 Equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal e a criatividade .................. 43
2.3.3 Equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal e a proatividade ................. 44
2.3.4 Equilíbrio entre o trabalho e a vida e a satisfação de carreira ............... 46
2.3.5 Criatividade e comprometimento organizacional ...................................... 48
2.3.6 Satisfação de carreira e comprometimento organizacional .................... 50
2.3.7 Proatividade e a criatividade ........................................................................ 51
2.4 Modelo de investigação ............................................................................ 54

3 MÉTODO......................................................................................................................... 55
3.1 Procedimentos e desenho da investigação ............................................ 55
3.2 Amostra, população e participantes ....................................................... 56
3.3 Medidas e instrumentos de recolha de dados e variáveis .................... 57
3.4 Procedimentos de analise de dados ....................................................... 61

VI
4 ANALISE DOS DADOS OBTIDOS E DISCUSSÃO ............................................... 63
4.1 Estatística descritiva ................................................................................ 63
4.1.1 Fiabilidade das Escalas - Alfa de Cronbach .............................................. 63
4.1.2 Média, Desvio Padrão e Frequências ........................................................ 68
4.2 Teste das hipóteses .................................................................................. 78

5 CONCLUSÕES .............................................................................................................. 86
5.1 Discussão e implicações para a teoria ................................................... 86
5.2 Implicações para a gestão ....................................................................... 90
5.3 Limitações e Futuras investigações........................................................ 91

BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................... 93

ANEXOS ............................................................................................................................... 103

VII
 Lista de Figuras

Figura 1 – Empresa Talentosa .................................................................................. 29

Figura 2 – Modelo de Investigação ........................................................................... 54

Figura 3 - Histograma da Variável Proatividade ........................................................ 69

Figura 4 - Histograma da Variável Criatividade ......................................................... 71

Figura 5 - Histograma da Variável Equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal ........ 73

Figura 6 - Histograma da Variável Satisfação de Carreira ........................................ 75

Figura 7 - Histograma da Variável Comprometimento .............................................. 77

Figura 8 – Representação da Análise do Modelo de Investigação............................ 85

VIII
 Lista de Tabelas

Tabela 1 - Variável Equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal................................ 63

Tabela 2 - Variável Comprometimento ...................................................................... 64

Tabela 3 - Criatividade .............................................................................................. 65

Tabela 4 - Variável Proatividade ............................................................................... 66

Tabela 5 - Satisfação na Carreira.............................................................................. 67

Tabela 6 - Variável Proatividade ............................................................................... 68

Tabela 7 - Variável Criatividade ................................................................................ 70

Tabela 8 - Variável Equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal................................ 72

Tabela 9 - Variável Satisfação de Carreira ................................................................ 74

Tabela 10 - Variável Comprometimento .................................................................... 76

Tabela 11 - Pesos Fatoriais Padronizados ............................................................... 78

Tabela 12 - Fiabilidade Cronbach ............................................................................. 79

Tabela 13 - Fiabilidade Composita / Variância Extraída Media ................................. 79

Tabela 14 - Validade Discriminante........................................................................... 80

Tabela 15 - Relação Heterotraxo-Monotraxo ............................................................ 81

Tabela 16 - Valores FIV (Fator de inflação variável) ................................................. 82

Tabela 17 - Valores R Square R² .............................................................................. 83

Tabela 18 – Efeitos significativos dos construtos ...................................................... 84

Tabela 19 – Efeitos indiretos específicos .................................................................. 84

IX
1 Introdução

1.1 Temática

O tema talento desperta uma enorme curiosidade e fascínio na maioria das pessoas,
atualmente a Gestão de Talentos é um dos temas mais abordados no mundo
organizacional. Embora para muitas empresas esta matéria não seja tratada com o
devido cuidado, ou apenas seja tida em consideração para algumas organizações
de grande dimensão.
Num ambiente cada vez mais dinâmico e um mundo cada vez mais
competitivo, onde existe facilidade na cópia de planos, produtos e estratégias, onde
se requer profissionais competentes, flexíveis e leais, a Gestão de Talentos é
transformada numa vantagem competitiva sustentável no tempo para as
organizações, sendo considerada uma fonte de inovação, agilidade e criatividade ao
nível do recurso mais valioso, o capital humano.
Gestão do talento deve ser tida como uma estratégia imprescindível para a
organização de modo a proporcionar o devido tratamento, planeamento e rigor para
os processos que promovem a sua maximização.
Se analisarmos, é a partir dos talentos que nascem os líderes, numa visão
generalista, são indivíduos que realizam determinada tarefa com elevados níveis de
eficiência e eficácia, distinguem-se da base mediana que os rodeia e normalmente,
têm um potencial de evolução associado.
Todas estas caraterísticas, ao nível profissional, contêm traços de
personalidade associados, aptidões inatas, competências e gostos adquiridos ao
longo de toda a sua experiência, são indivíduos detentores de excelência e com
potencial para alterar o futuro.
Devemos ter em consideração os mais variados níveis e diferentes graus de
potencial de talento que variam de individuo para individuo, esta responsabilidade
fica a cargo das organizações que devem melhorar e apoiar o seu desenvolvimento,
uma vez que a transformação das organizações é proporcional ao crescimento do
seu talento.

10
1.2 Descrição do problema ou questões de partida

A Gestão de Talentos é hoje um tema muito atual. As organizações enquadram-se

numa conjetura de constantes transformações e mudanças à escala global, estas
intensas metamorfoses causam elevados impactos, tanto no ambiente laboral como
nas próprias relações entre as pessoas e a organização, torna-se assim cada vez
mais complexo gerir talentos e encontrar formas para que estes criem um vínculo
com a organização.
Para sustentar esta linha de pensamento Vergara (2000) considera que a
organização deve construir uma relação de comprometimento em harmonia com as
transformações que cercam o seu ambiente externo, semelhantemente, Freitag e
Fischer (2013) indicam que o comprometimento organizacional é um principio
determinante e de extrema relevância para as organizações nos próximos anos, é
necessário que exista perceção por parte das empresas em relação à importância do
desenvolvimento deste vínculo ou relação psicológica entre o colaborador e a
empresa.
A problemática trata de identificar uma sistemática de fatores, que possam
contribuir para a Gestão de Talentos dentro das organizações, traduzindo-se na
análise de variáveis significativas da Gestão de Talentos e o seu impacto na
organização ao nível do comprometimento organizacional.

11
1.3 Objetivos

Objetivos Gerais:
O objetivo geral passa por contribuir com um conjunto de pesquisas,
considerações, reflexões e ideias que auxiliem na compreensão da importância da
Gestão de Talentos e o impacto desta estratégia no comprometimento
organizacional.
Igualmente, analisar variáveis significativas da Gestão de Talentos e o seu
impacto na organização ao nível do comprometimento organizacional.

Objetivos específicos:
Este estudo pretende verificar a influencia adjacente às variáveis criatividade,
satisfação de carreira, proatividade e equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho, da
Gestão de Talentos, considerando a influencia entre estes construtos e o seu
impacto ao nível do comprometimento organizacional.
Compreender a importância entre o talento individual e as organizações
talentosas.
Perceber o impacto da Gestão de Talentos na estratégia organizacional.
Entender de forma geral se a Gestão de Talentos tem impacto no
comprometimento organizacional.
Chegar à conclusão se o aumento do comprometimento organizacional está
assente em variáveis da Gestão de Talentos, como: criatividade, satisfação de
carreira, proatividade e equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho.

12
1.4 Estrutura da Dissertação

O presente estudo está dividido em cinco capítulos, que se encontram estruturados

da seguinte forma:
No primeiro capítulo – Introdução – é feita uma breve descrição da temática
que iremos abordar, com a intensão de despertar o interesse pelo tema da Gestão
de Talentos como uma estratégia essencial para o desenvolvimento e melhoria do
comprometimento organizacional. Neste mesmo capítulo é exposta a descrição do
problema que levou a este trabalho, em suma, trata-se de uma análise de variáveis
significativas da Gestão de Talentos e o seu impacto na organização ao nível do
comprometimento organizacional. Logo depois, passamos à descrição da
problemática onde é possível verificar os objetivos gerais e específicos propostos
assim como a estrutura da dissertação.
Em seguida o segundo capítulo – Revisão da literatura e modelo teórico –
Numa primeira parte foi efetuada uma pesquisa de conteúdos teóricos relativos aos
conceitos de cada uma das variáveis, em seguida apresenta-se o estado da arte que
tem como objetivo expor o que está a ser realizado recentemente sobre este campo
de estudo e ainda o respetivo enquadramento teórico com o correspondente modelo
conceptual que, representa o objeto de teste desta dissertação.
Logo depois deparamo-nos com o terceiro capítulo – Método – Nesta parte
descrevemos a estratégia metodológica aplicada que possibilitou a concretização da
investigação.
Seguidamente apresenta-se o quarto capítulo – Análise dos dados obtidos e
discussão – Nesta parte o foco é a interpretação dos dados, neste tópico é feita a
análise e apresentação de resultados dos dados estatísticos, subsequentes da
realização da metodologia definida.
Por fim com a apresentação do quinto capítulo – Conclusões – É efetuada a
discussão dos resultados, quais as implicações verificadas tanto para a teoria como
para a gestão, referem-se ainda as limitações deste trabalho e são ainda
apresentadas linhas futuras de investigação. Por fim, termina-se com a indicação
das referências bibliográficas e respetivos anexos.

13
2 Revisão da literatura e modelo teórico

2.1 Conceitos essenciais

2.1.1 Equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal

O tema do equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal ou Work Life Balance é, na

nossa atualidade, cada vez mais discutido. As constantes alterações ao nível, social,
demográfico e económico conduzem as organizações a potencializar condições para
se articularem com os indivíduos, no que toca a todas as exigências entre a vida
pessoal e ao trabalho (Andrade, 2015).
A procura pelo equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal já é retratada há vastos
anos, existe uma extensa variedade de abordagens que propicia uma melhor análise
em relação a este tema (Schirrmeister & França, 2012).
Encontramos este pressuposto nos anos 50, de acordo com MCgregor, iniciam-se
as primeiras teorias que juntam estes fundamentos (vida e trabalho), na verdade
verificou-se que para além de ser possível de unificar a produtividade à satisfação,
com também o correto desempenho do colaborador que permitia a satisfação e a
realização no local de trabalho (Rodrigues, 1995).
Nos anos 60 assistimos a uma sociedade com grandes movimentos
reivindicatórios e à falta de passividade, vivia-se intensos momentos de indignação e
dúvida, o que provocou grande implicações nas organizações. Todo este
enquadramento tornou os indivíduos mais conscientes e beneficiou temáticas e
estudos que tiveram origem na década de 50 sobre a qualidade de vida no trabalho
(Rodrigues, 1995).
Na época dos anos 70 existiram alterações de grande importância em relação à
motivação, liderança, formação e contratos de trabalho, é marcada por fatores
culturais relacionados com a autonomia, liberdade e a iniciativa (Schirrmeister &
França, 2012). O desenvolvimento tecnológico e as alterações políticas marcadas
nos anos 80 possibilitaram uma conjetura mais dinâmica e instável (Pinto, 2015)

14
 A fim de realçar algumas definições deste tema, o autor Maxwell (2005; Pp.
179 - 180) cita ‘‘about adjusting working patterns regardless of age, race or gender,
[so] everyone can find a rhythm to help them combine work with their other
responsibilities or aspirations’’, ou seja, a definição do equilíbrio entre o trabalho e a
vida traduz-se num ajustamento de padrões que não distingue idades, raças ou
géneros, para que todos consigam encontrar um balanço entre as suas
responsabilidades e os seus interesses.
Byrne (2005) define equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal como uma
medida de controle sobre quando, onde e com quem trabalhar. O indivíduo tem o
direito de ter um equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho remunerado, de se sentir
realizado e respeitado, como a norma para um compromisso benéfico mútuo entre o
negócio, indivíduo e sociedade.
Gurvis e Patterson (2005) indicam uma perspetiva diferente, procuram
esclarecer que o equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal está muito para além do
tempo que é disponibilizado aos indivíduos para realizarem as suas prioridades,
sejam elas ao nível da carreira, amigos ou lazer, uma vez que a procura do equilíbrio
entre o trabalho e a vida pode tornar-se improdutiva, assim, baseiam-se que o
equilíbrio não é uma questão de tempo, mas sim, de conseguir alinhar os
comportamentos dos indivíduos aos seus valores.
Goméz (2003) descreve equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal como uma
relação saudável entre a vida profissional e pessoal, os indivíduos devem conseguir
atuar nestas duas dimensões de forma adequada e em simultâneo, sem quaisquer
privações que sejam resultantes da interferência de um sobre o outro. Este equilíbrio
é conseguido quando existe uma harmonia entre as duas esferas.
São vários os efeitos nocivos para as organizações, por não conseguir
potencializar de forma adequada esta variável, entre eles a diminuição do
compromisso organizacional, já que o individuo reconhece que pode prejudicar
vários níveis da sua vida (Andrade, 2015).

15
 2.1.2 Proatividade

Na nossa atualidade, o desafio das organizações passa não só por terem a

capacidade de lidar com a competitividade e a habilidade de agir em situações de
grande complexidade, mas também por conseguirem ter uma atitude proativa a fim
de influenciar e melhorar a sua estratégia, o seu ambiente e a organização, ou seja,
a personalidade pró-ativa é definida como uma disposição para a ação de maneira a
possibilitar e influenciar o ambiente onde está inserido o indivíduo (Bateman & Crant,
1993).
A proatividade é identificada como um comportamento de elevada importância
para as organizações e ao longo do tempo tem demonstrado que se associa a
resultados positivos tanto a nível organizacional como individual (Joo & Bennett,
2018).
De acordo com Crant (2000), existe uma enorme complexidade em definir um
conceito único de proatividade uma vez que, os investigadores utilizam perspetivas
distintas no que toca aos antecedentes e aos consequentes deste comportamento.
De acordo com a visão de Bateman e Crant (1993), a proatividade, está
diretamente ligada a comportamentos que expressão iniciativa, aptidão para planear
e estruturar ações para além do que é pedido, o que proporciona e gera benefícios
para as organizações. Os autores alegam que a proatividade esta relacionada com
traços de personalidade e retratam uma pessoa com a capacidade de modificar o
ambiente, para além de que não se resigna a ser limitada pelo ambiente que a
rodeia.
Indivíduos proativos procuram oportunidades, demonstram capacidade de
iniciativa, antecipação e solução de problemas. Por norma são mais atentos e ativos
e ademais envolvem-se em atividades que aumentam e potencializam as suas
competências (Crant, 1996).
Frese (2012) afirma que o comportamento pró-ativo detém um conjunto de
sintomas comportamentais que resultam de três componentes elementares:
iniciativa, foco no futuro e persistência perante as adversidades, ou seja, refere que
o fato destes comportamentos ocorrerem e funcionarem em conjunto, significa
iniciativa.

16
 Frese, Fay, Hilburger, Leng e Tag (1997) analisam cinco pontos elementares
para o conceito de comportamento pró-ativo, sendo eles: 1) Consistência no
comportamento para atingir as metas mas, sempre ligados à missão e valores da
organização; 2) Foco no futuro, ao avaliar cada problemática, procuram soluções
para o imediato e a longo prazo, por forma a que a mesma situação não volte a
ocorrer; 3) Concentração no objetivo, consideram que este é o ponto inicial da ação,
e ao representar o que se pretende conquistar, todos os passos para alcançar esses
objetivos específicos são transformados em ações; 4) Persistência face aos
obstáculos, ao planear estratégias a longo prazo, irão surgir adversidades, assim é
necessário que os indivíduos sejam persistentes e objetivos; 5) Iniciativa e
proatividade, ao analisar o seu ambiente irão identificar oportunidades de mudança e
melhoria, este tipo de comportamento manifesta-se para além do que é requerido
formalmente.

2.1.3 Criatividade

Num contexto geral ao nível da literatura não é indicado um único conceito de

criatividade, é uma definição complexa e multifacetada, em consequência das várias
interpretações que decorrem ao longo dos anos.
Este termo utiliza-se para descrever um conjunto de comportamentos ao nível
do sujeito ou de um grupo social e está normalmente relacionado com as artes,
tecnologia e inovação.
Ao nível organizacional pretende-se que a criatividade seja possibilitadora de
resultados benéficos e úteis para as organizações, implica o pensamento divergente
e a motivação intrínseca, para além de outras variáveis.
A etimologia da palavra criatividade é originária do latim creare que tem como
significado criar, fazer e originar. É representada como a hipótese de dar existência
a algo e possibilita a criação de combinações que não existiam anteriormente, é
defendida como um processo mental para gerar ideias (Cavalcanti, 2006).
O autor Parolin (2003), indica que o termo criar tem como significado formar,
ou dar forma a algo novo, proporcionar ligações e formar novas combinações que
resultam do pensamento humano, resultantes de fenómenos ou da compreensão e
interpretação dos fatos de forma diferente.

17
 As definições atuais de criatividade estão distantes de entrar em consonância
com um só conceito, no entanto, é geral o acordo em caracterizar a criatividade
como uma característica positiva do indivíduo.
Conforme Fayga Ostrower (1978) cita “criatividade é olhar as coisas nos
detalhes sob diferentes perspetivas, sem perder de vista o todo”. Encara a
criatividade como um potencial acessível a todos uma vez que, é próprio da
condição humana e associa ao termo um conjunto de características entre elas,
originalidade, talento, novidade, audácia, aquilo que nos faz ir ao encontro de novos
caminhos, que torna inédito, etc.
Em conjunto com a definição de Fayga, que defende a criatividade enquanto
qualidade humana que se pode desenvolver, juntam-se outros autores como José
Predebon (2005), que refere a “Criatividade não é um dom de poucos, mas uma
característica humana, que todas as pessoas podem desenvolver e aproveitar” e
também Silva (2002), indica que a criatividade é uma caraterística do individuo que
lhe possibilita a capacidade de procurar soluções para os desafios que ocorrem.
Na linha de pensamento de Mouchird e Lubart (2002), a criatividade é uma
potencialidade inserida em determinado contexto, pode ser definida como um
conjunto de capacidades que possibilitam a adaptabilidade e permitem novos
comportamentos em ambientes específicos.
De acordo com Amabile (1983) “A criatividade é a capacidade de realizar uma
produção que seja ao mesmo tempo nova e adaptada ao contexto na qual se
manifesta”, isto é, consiste na capacidade de criar uma solução e gerar ideias úteis e
de valor, para os desafios do quotidiano. Está relacionada com a originalidade e a
adequação de resposta, bem como a necessidade e a tarefa, considera que é uma
capacidade inata e que estimulada pode ser responsável por grandes e vantajosas
invenções e desta forma proporcionar vantagens competitivas às organizações.
A criatividade do empregado é definida como a criação de ideias úteis e
originais que potenciem valor e que gerem vantagem, direta ou indiretamente à
organização, quer seja num espaço temporal de curto ou longo prazo (Zhou e
Shalley, 2003).

18
 2.1.4 Satisfação de Carreira

Atualmente a carreira tem um impacto enorme em cada um dos indivíduos inseridos

na sociedade, passamos parte da nossa vida no emprego e a carreira torna-se uma
fonte de realização e sustento essencial. O modo como a encaramos ao nível da
satisfação e motivação têm consequências diretas na vida de cada indivíduo. A
carreira pode manifestar-se de forma positiva ou negativa no decorrer da idade ativa
(Siqueira, Tamayo & Bastos, 2008).
Verifica-se a existência de múltiplos conceitos espelhados na literatura sobre
satisfação da carreira, esta temática assume-se muito antagónica porque nem a
conceitualização de satisfação, nem os fatores que a especificam, apresentam um
consenso universal. Para além da multiplicidade de conceitos, caracteriza-se por ser
uma definição subjetiva e detém uma variabilidade individual elevada, em relação às
experiências do indivíduo. No entanto verificamos características cruciais e
congêneres entre si (Marqueze & Moreno, 2005).
No cerne das orientações conceptuais mais relevantes relativamente a esta
matéria, identifica-se, independentemente da escolha da carreira, duas dimensões
opostas, que constituem a carreira como um estado emocional afetivo ou como um
comportamento generalizado associado ao trabalho (Robbins, 1999).
Um definição mais completa foi dada por Lévy Leboyer (apud Bergamini,
1998) o autor descreve a satisfação de carreira como um conjunto de reações
afetivas que estão diretamente relacionados com a atividade laboral, estas reações
podem ser causadas pela importância ou status que o indivíduo representa na sua
vida profissional, também pelo prazer ligado à atividade que desempenha ou até
pela remuneração que é adquirida em troca da realização da sua função. É uma
reação ou comportamento resultante da comparação entre o que o trabalho oferece
ao indivíduo e o que o indivíduo espera receber do trabalho. Entende-se que a
proveniência da satisfação altera consoante o indivíduo, uma vez que a satisfação
de carreira é resultado de um conjunto de atitudes, diante dos fatores associados à
sua atividade.
Um dos autores mais importantes para esta temática é Locke (1969) que
define a satisfação da carreira como um estado emocional prazeroso ou positivo,
decorrente da avaliação ou das experiências obtidas pela atividade profissional. O
autor considera que se trata de um fenómeno individual e realça a existência de
19
elementos causais que agrupa em duas categorias: na primeira coloca os eventos e
condições de trabalho, aqui o autor pretende realçar o trabalho em si, a
remuneração, o reconhecimento do individuo, as promoções e o ambiente
organizacional, já na segunda identifica agentes do trabalho, onde menciona as
chefias, colegas, subordinados e a organização. Nesta sequência o autor afirma que
a satisfação de carreira proveniente do contentamento da atividade desempenhada
gera consequências que afetam a organização e o indivíduo, seja ao nível do
comportamento, da saúde ou da produtividade.
Na mesma linha de pensamento destaca-se Fraser (1996), afirma que a
satisfação de carreira é uma ocorrência subjetiva, intrínseca ao próprio indivíduo e
por isso mesmo sujeita a uma enorme variabilidade, seja de acordo com os sujeitos,
o período temporal em que se encontra cada indivíduo ou as circunstâncias de cada
situação. Este autor refere ainda a importância dos fatores internos e externos a que
a satisfação se encontra sujeita.
Em contraste e num aspeto mais introspetivo destacam-se Greenhaus,
Parasuraman e Wormley (1990) os quais referem a satisfação na carreira como um
resultado atribuído internamente pelo indivíduo, a si mesmo, relativamente à sua
carreira.
Paralelamente existem autores que destacam a satisfação de carreira como
um comportamento generalizado que tem como foco, a satisfação com o trabalho.
Relativamente ao autor Alcobia (2001) existem dois entendimentos no âmbito
do entusiasmo e contentamento sobre o trabalho desempenhado. Um dos aspetos
que ele refere como global, tem caraterísticas amplas que se prendem ao lado do
indivíduo, inclui todas as suas vivencias e revela o comportamento e posicionamento
deste, perante o trabalho. Por outro lado, a segunda perceção é mais objetiva e
traduz-se no retorno que é obtido de determinada função ou tarefa, tendo em conta
a análise feita sobre a organização em que se insere.
A satisfação de carreira é referida por Harris (1989) como seja toda a emoção
que advém do trabalho, na sua conjuntura geral, por outro lado, Rego (2001) refere
que advém essencialmente do respeito e justiça que o individuo recebeu pelas
entidades onde passou, enquanto que para Porter, Bigley e Steers (2003), referem-
se à satisfação como uma resposta emocional que se encontra agregada a uma
apreciação sobre a equivalência no trato e nas oportunidades.

20
 2.1.5 Comprometimento Organizacional

O Conceito de comprometimento organizacional tem sido bastante aprofundado nos

últimos anos, no entanto, existe uma grande complexidade na sua conceitualização,
pelo que ainda não existe uma definição única e consensual. Todavia, o
commitement organizacional, dentro dos vários conceitos, refere-se à ligação
psicológica e afetiva à organização, a qual diminui as hipóteses de abandoná-la
(Dias & Marques, 2002).
Becker verificou em meados dos anos 60 que, o vocábulo “comprometimento”
apesar de ainda não existir uma definição exata sobre este conceito, era utilizado
com regularidade nas áreas das ciências humanas e em especial as que estudavam
os fenómenos sociais.
Becker descreve o “comprometimento” como um alinhamento de atuações e
que todas essas ações se interligam e mantêm a sua coerência durante o percurso
do indivíduo. A razão desta envolvência tem a ver numa primeira instância com os
benefícios ou utilidades que daí advêm, refere ainda que o conceito busca alcançar
a constância de um grupo de variadas funções, considerado como uma base de
orientação e recusa a outras possibilidades viáveis (Gomes, 2011).
Após o ano de 1970, verifica-se um aumento do interesse neste tema e
destaca-se o conceito sobre outros prismas dos quais se destacam o
comprometimento conceptualizado como uma atitude e o comprometimento
conceptualizado como um comportamento (Randall, Fedor & Longenecker, 1990).
Ambas as perspetivas são limitadas e fazem com que Kiesler (1971) debruce
a sua investigação sobre o ponto de vista do comportamento dos indivíduos e
procure encontrar uma resposta sobre o que faz despoletar no colaborador, o
comprometimento com uma atividade definida.
Para Salancik (1977) o comprometimento é uma condição do próprio
colaborador que tem por alicerce as suas próprias convicções e procedimentos, os
quais asseguram tanto os atos como o seu envolvimento, na ligação com a entidade.
Já Swailes (2000), na tentativa de mensurar o comprometimento
comportamental, criou uma escala (Behavioral Commitment Scale – BCS), que
continha três dimensões, as quais identificou como a realização, inovação e a
coerência entre os objetivos da organização e do indivíduo.

21
 A conceptualização da abordagem comportamental está no modo como as
pessoas se limitam à organização e como os indivíduos agem sobre esta questão.
Na abordagem altitudinal, a essência encontra-se no modo como as pessoas
pensam em relação ao relacionamento entre elas próprias com o seu trabalho e com
a organização para a qual trabalham, com o foco de atingir os objetivos e ser
guiados pelos valores da empresa e a atitude que expressam para os atingir
(Mowday, Steers & Porter, 1979).
A abordagem altitudinal é defendida pelos autores Allen & Meyer (1990) que
referem a ligação psicológica do colaborador para com a empresa onde está inserido
e revelam vontade ou vínculo afetivo para com a organização. Inicialmente o
comprometimento organizacional é visto como um construto unidimensional, mas o
mesmo apresentou-se com caraterísticas de construto multidimensional, a partir
desta razão Meyer & Allen (1990) explicam o referido modelo das três componentes
do comprometimento organizacional: afetiva, calculativa e normativa.
Na visão de Medeiros e Enders (1997), o comprometimento organizacional é
um desejo que o colaborador tem de se manter membro da organização, referente à
aceitação intencional dos valores e objetivos da empresa e estar disposto a efetuar
esforços.
Mowday et al. (1979) conceitualizam que o comprometimento organizacional
expressa mais do que lealdade, manifestam que é a intenção do individuo dar algo
de si à organização e tem como objetivo a contribuição vantajosa para a empresa.
Afirmam que é caraterizado por três grandes fatores, compostos por: aceitação dos
objetivos e valores, realização de esforços benéficos para a empresa e um grande
desejo em permanecer na organização.

2.1.6 Formas de Comprometimento Organizacional

 Comprometimento afetivo.
O comprometimento afetivo espelha uma ligação ou identificação emotiva com a
organização (Meyer & Allen, 1991).
Tanto a teoria das trocas sociais de Blau (1964)e a norma de reciprocidade de
Gouldner (1960) descrevem o desenvolvimento do comprometimento afetivo. Tendo

22
em conta estas teorias, as sociais envolvem um conjunto de interações que
estabelecem e criam obrigações mutuas (Cropanzano & Mitchell, 2005).
Estas trocas estão ligadas à reciprocidade de recursos de forma impessoal,
ou seja, a agregação de valor é independente da identidade que os fornece (Aselage
& Eisenberger, 2003).
Em contexto laboral o colaborador está inserido num conjunto de interações
que criam obrigações, tendo em conta recursos que supõe adquirir da empresa e o
valor que concede a estes recursos, o colaborado evidencia, em troca, uma atitude
de comprometimento mais ou menos acentuada.
O comprometimento afetivo pode ser caracterizado como uma forma de
resposta à experiencias agradáveis, obtidas no local de trabalho e que são
entendidas como uma regalia por parte da organização (Meyer, Irving & Allen, 1998).
O comportamento afetivo transforma-se numa forma de transação para o
colaborador (Eisenberg e Rhoades, 2002)

 Comprometimento Normativo.
Este tipo de comprometimento que Meyer e Alllen (1991) descrevem, remete-nos
para um tipo de colaboradores que permanecem na organização de vido a um
sentimento de obrigação.
Wiener (1982) conceitualiza o comprometimento organizacional como um
somatório de pressões que formam um complexo conjunto de normas internas mo
individuo. Este mesmo autor afirma que a intensidade depositada nestas pressões
depende tanto da personalidade como das necessidades de cada um, que são
determinados pelo efeito conjunto dos fatores biológicos e sociais.
Em ambiente laboral as experiencias compreendidas pelo colaborador (como
positivas) podem ser percecionadas como uma oferenda por parte da organização,
podendo desta forma gerar um sentimento de obrigação no colaborador, tendo em
conta a reciprocidade, o que se traduz num comportamento normativo (Gouldner,
1960).

23
  Comprometimento organizacional calculativo.
O comprometimento calculativo espelha uma necessidade de continuar na
organização, seja porque os colaboradores atribuem uma maior importância ao
salario e benefícios ou por uma questão de falta de alternativa (Meyer e Allen, 1991).
Esta perspetiva está ligada à teoria dos investimentos de Becker (1960),
descreve que o comprometimento cresce tendo em conta os ganhos e investimentos
que o individuo obtém ou que perde se esse comprometimento terminasse.
Meyer e Allen (1991) consideram que o comprometimento calculativo é influenciado,
por um lado, pelos investimentos e ganhos obtidos pelo indivíduos na organização e,
por outro lado, pelo entendimento por parte do colaborador de falta de alternativas
de emprego.
Nesta sequencia, vários autores como MC e Ford (1982), Meyer e Allen (1991)
e Sting e Hamber (2002), referem que o comportamento calculativo se divide em
duas dimensões, uma está diretamente ligada aos custos e benefícios que uma
possível saída poderia causar, por outras palavras, para estes indivíduos o fator
financeiro é o valor que os matem dentro da organização. A outra dimensão, reflete
a falta de alternativa, muitas das vezes está associada a indivíduos com uma baixa
qualificação profissional e académica, desta forma, os colaboradores ficam na
organização porque precisam e não porque querem (Meyer e Allen, 1991).

2.1.7 Gestão de Talentos e Talento

Em virtude do exponencial fascínio e interesse pela temática do talento é notório o

impacto e a importância obtida por esta área nos últimos anos, face a esta realidade
estes conceitos têm ganho relevância e hoje são considerados instrumentos chave
na gestão das organizações (Scullion & Collings & Vaiman, 2011).
Como pioneira temos Mckinsey com o uso da expressão “war for talent”, em
finais da década do 90, onde referia a importância central dos colaboradores para o
sucesso das organizações. O avanço qualitativo desta temática foi verificado em
meados dos anos 2000, a partir desta premissa, cabe elucidar que não se pretende
efetuar uma exaustiva conceptualização deste tema.
Ao analisarmos as várias abordagens da Gestão de Talentos observamos a
sua existência como um conjunto de práticas. Este tipo de gestão depende do termo

24
que é dado a talento, dentro de cada organização, existindo assim diferenças no
estilo das práticas para a Gestão de Talentos.
Por outras palavras, identificamos um padrão conceptual na definição da
Gestão de Talentos como um conjunto de práticas adquiridas pelas organizações de
modo a gerir o capital humano.
Ao efetuarem o levantamento do tema Gestão de Talentos, Lewis e Heckman
(2006) categorizaram o conceito em três vertentes: primeiro, práticas inerentes e
comuns aos Recursos Humanos; segundo, é uma ferramenta utilizada para
desenvolver, identificar e reconhecer talento (conceito talent pools) e terceiro
generalização da Gestão de Talentos como uma gestão genérica do talento, sem
considerar as fronteiras organizacionais ou qualquer tipo de posição especial, o foco
é atuar no desenvolvimento e diferenciação da performance.
Seguidamente a Lewis e Heckman (2006) na tentativa de definir Gestão de
Talentos encontra-se Iles, Chuai e Preece (2010) os quais referem que “A Gestão de
Talentos é a abordagem coletiva para recrutar, reter e desenvolver talentos dentro
da organização para seu benefício futuro.” (Iles et al, 2010, p.181)
Tarique e Schuler (2010) caracterizam Gestão de Talentos como um método
sistemático utilizado na gestão de pessoas, alinhado com as estratégias da
organização, para atrair e reter altos níveis de capital humano.
McClelland, Baldwin, Bronfenbrenner e Strodtbeck (1958), explicam os seus
pressupostos para talento, como um termo com duplo sentido, por um lado reflete
um comportamento, atitude ou capacidade que vai para além do esperado, por outro
pode ser a demonstração da sua performance de um modo talentoso.
Igualmente Freitag e Fischer (2013) efetuaram estudos que revelam
especificidades duplas, sendo elas inclusivas ou exclusivas. Dentro das inclusivas
considera-se que todos os indivíduos são detentores de talento, na exclusiva existe
uma segmentação de pessoas de acordo com a posição, performance e potencial
obtida dentro da organização.
Ao enquadrarmos a Gestão de Talentos no plano da gestão, verificamos que
a própria definição é diretamente influenciada pela estratégia e circunstâncias do
ambiente que rodeia cada organização (Ingham, 2006).
Outro ensinamento advém de Sturman, Trevor, Boureau & Gerhart (2003),
que referem a Gestão de Talentos como um sistema composto por práticas ao nível

25
da retenção, desenvolvimento e identificação de talentos, por forma ampliar a
performance dos indivíduos e a transforma-la numa vantagem competitiva para a
organização.
Ao lado de Sturman et al (2003) encontra-se Noe, Tews e Dachner (2010)
ambos consentem que a Gestão de Talentos é um conjunto de processos que
promovem o desenvolvimento, atração, retenção e motivação de indivíduos
altamente qualificados, por forma a maximizarem os resultados da organização.
Podemos afirmar que “A identificação de talento é a prática pela qual se inicia
o Sistema de Gestão de Talento”, desta forma as organizações devem definir o
conceito de talento, de modo a construir uma linguagem universal a toda a entidade,
para conduzir este sistema com sucesso (Ingham, 2006).
Contudo, a definição de talento é um termo que ainda se encontra impreciso e
pode conter ambiguidades que estão sujeitas às abordagens internas de cada
organização. O termo de talento é adotado em várias áreas e não existe uma única
definição.
Alguns estudos foram feitos neste âmbito, entre eles, um estudo efetuado por
Freitag e Fischer (2013) que possibilitou verificar os atributos que qualificam o
talento no campo da gestão, sendo eles: competência, capacidade, habilidade,
conhecimento, resultado, desenvolvimento, potencial e valores.
Do mesmo modo, um estudo na esfera da identificação do talento realizado
por McClelland et al. (1958) tendo como objetivo a análise dos determinantes da
performance talentosa, verificou que os quatro pilares são: (1) Condições
antecedentes (constituídas por valores, experiência, estrutura familiar, condição
económica); (2) Características pessoais (todos os componentes caracterizadores
da personalidade, estado emocional, valores e motivações); (3) Contexto (tem em
conta as habilidades, objetivos, estabilidade e condições laborais); (4) Resultados
esperados (ao qual fazem parte a eficiência no mundo laboral, a posição e status, as
notas no domínio escolar, sucesso na liderança, remuneração e relações
interpessoais).
A competência de cada indivíduo está diretamente associada ao grau maior
ou menor de dificuldade, do seu próprio sistema interno, utilizado para encontrar
soluções nas dificuldades ou impasses que surjam. Trata-se de um processo do
domínio individual e os critérios mentais utilizados são aprimorados ao longo da sua

26
vida, embora não sofram alterações por via da educação académica ou carreira
profissional (Rossum & Jacques, 2009).
Os indivíduos com elevado talento, procuram desenvolver e assimilar
conhecimento, ser criativos e manifestam verdadeiro empenho em instruir-se. Como
resultado, são pessoas assertivas, abertas a alterações e adaptam a sua conduta
consoante o entendimento obtido (Lombardo, 2000).
O talento é a fusão de todo um grupo de aptidões, conhecimentos e vivências
que, são precisas para a execução de uma dada atividade (Berger, 2004).
O talento é o produto da multiplicação entre os fatores da capacidade,
compromisso e colaboração (Ulrich, 2008).
De forma genérica, diz-se que o talento da pessoa é a adição de todas as
suas competências, ou seja, a totalidade das suas qualidades intrínsecas, as suas
vivências, o seu intelecto, a perícia no seu desenvolvimento, os seus valores, bem
como a sua conduta e mesmo a sua individualidade (Handfield, 2001).
Considera-se ainda que, o talento tem como base a relação existente entre o
potencial inato do individuo e as capacidades aprendidas e desenvolvidas (Gagné,
2007).
No domínio de certas esferas do conhecimento, as pessoas que detêm
elevadas competências, possuem uma maior vantagem para o desenvolvimento dos
elementos essenciais à sua execução (Martins, 2009).
O talento é ainda interpretado como sinónimo de uma execução, que se
destaca positivamente através da conduta, desempenho e comportamento
manifestado pelo individuo e nesse âmbito, poderá ser objeto de estudo (Pereira,
2000).

2.1.8 Caracterização de uma empresa talentosa

Uma empresa talentosa para além de incorporar sistemas dinâmicos para atrair,
reter e desenvolver talentos, estimula e planifica sistemas facilitadores que
proporcionam uma Gestão de Talentos devidamente alinhada e integrada com a
estratégia organizacional e os objetivos do negócio (Camara & Guerra & Rodrigues,
2010).
É necessário um sistema de recompensas e uma cultura organizacional
direcionada para o talento e uma liderança que proporcione o desenvolvimento dos
27
indivíduos de forma constante e impulsione de forma estimulante o alto
desempenho, em suma uma estrutura organizacional que permita o crescimento
permanente (Camara & Guerra & Rodrigues, 2010).
Um dos fatores fundamentais para a construção de uma empresa talentosa é
a cultura organizacional. Influencia diretamente o desempenho e a eficácia da
organização, tanto no aspeto moral, como na atração, motivação e retenção de
talentos.
As organizações talentosas devem desenvolver e manter uma cultura ímpar
que influencie a maneira de pensar, de sentir e dos indivíduos de comportarem
dentro das empresas. Tanto o ambiente como a competitividade do mundo dos
negócios modificaram-se e juntamente com ele a mentalidade dos indivíduos
trabalhadores (Madueke & Emerole, 2017).
Um estudo efetuado em três empresas por Madueke e Emerole (2017), com
uma amostra de 35 trabalhadores, tinha como critério analisar a relação entre a
cultura e o comprometimento.
Verificou-se que os colaboradores com um maior comprometimento pela
organização tiveram uma intensão mais baixa de abandonar a empresa, do que
aqueles que tinham um menor comprometimento (Madueke & Emerole, 2017).
Lamentavelmente, um considerável número de más lideranças, desconhecem
o impacto que a cultura organizacional pode gerar e para além disso não estão bem
informados sobre a forma de contruir e sustentar culturas eficazes e saudáveis. As
lideranças devem desenvolver conhecimentos consistentes em relação a culturas
fortes e de sucesso (Warrick, 2017).
Desta forma uma empresa talentosa desenvolve a sua cultura organizacional,
uma vez que tem uma influência direta no desempenho, na satisfação, na lealdade e
no comprometimento dos indivíduos para com a organização. Deste modo, exige às
suas lideranças que considerem este tema como uma das suas principais tarefas e
que consigam alinhar as estratégias da entidade em consonância com a tomada de
decisões, e transformar assim a organização num local saudável (Warrick, 2017).
Um estudo relevante neste campo, foi feito por John Kotter e James Heskett
(1992), que recolheram informação de empresas comparáveis, mas com diferentes
culturas, durante um período de 11 anos, verificaram que as organizações com
culturas consideradas saudáveis tiveram um aumento de 682% nas vendas, em

28
comparação a 166% em empresas cujas culturas não eram consideradas saudáveis
(Warrick, 2017).
Empresas talentosas com culturas organizacionais fortes têm mais
probabilidade de ter sucesso e maiores vantagens competitivas, já o negligenciar da
cultura organizacional, pode ter altos impactos negativos que revertem em custos
para as empresas (Warrick, 2017).
Numa empresa talentosa, o grau de exigência em atrair, reter e desenvolver o
capital humano aumenta. Neste tipo de organizações existem facilitadores que
estimulam um sistema dinâmico de Gestão de Talentos, como: a estratégia de
gestão do talento alinhada com a estratégia da organização; sistemas de
recompensas que proporcionem vantagens aos indivíduos; um bom clima
organizacional; uma cultura organizacional focada nos talentos; estilos de liderança
que potenciem o desenvolvimento; a estrutura organizacional e o desenvolvimento
permanente (Camara, Guerra & Rodrigues, 2010).

Figura 1 – Empresa Talentosa

Fonte: Camara, Guerra & Rodrigues (2010, p .755)

29
 Um obstáculo verdadeiro à Gestão de Talentos são as rotinas
convencionadas dentro da própria filosofia organizacional.
Neste sentido, a solução será criar como que um painel de orientações e
padrões o qual é partilhado por todos e que se traduz numa formalização de conduta
notória, transversal a patamares hierárquicos da organização.
Deste modo, forma-se uma condição original, para terminar os impasses
produzidos pelos próprios indivíduos, numa entidade repleta de talento (Camara &
Guerra & Rodrigues, 2010).

2.1.9 Importância da Gestão de Talentos na estratégia organizacional

O foco principal deste trabalho é precisamente salientar a importância da Gestão de

Talentos nas atividades de negócios e estratégia organizacional. Através da análise
feita em diversos autores, verificámos que atualmente e cada vez mais, a Gestão de
Talentos é um fator primordial a ser utilizado nas organizações por forma a
despoletar o conhecimento efetivo dos recursos existentes numa dada entidade.
As caraterísticas únicas, dos recursos internos, providenciam à organização os
elementos diferenciadores e de destaque, no mercado em que se insere a empresa.
Adicionalmente, verifica-se que é importante, estudar a repercussão que pode ter, no
comportamento dos colaboradores, a importância dada pela entidade à Gestão de
Talentos.
Diversos debates e autores prestigiados dão cada vez mais dimensão ao
tema da Gestão de Talentos, pois é cada vez mais notória a sua influência, no
desenvolvimento e notoriedade dado às entidades que valorizam o seu progresso.
Apesar do enfase dado, os resultados sobre os recursos existentes, tendem a
espelhar uma multiplicidade enorme, dado ser um estudo sobre comportamento
humano (Tafti, Mahmoudsalehi & Amiri, 2017).
Como já referido, existem inúmeros estudos que têm por base a Gestão de
Talentos, mas com variantes, tanto nas condições como em situações de
diversidade.
Martins e Parsons (2007) dedicaram essencialmente o seu estudo sobre a
Gestão de Talentos tendo em conta o gênero. Harter [Link]. (2002) dedicou-se ao

30
estudo de diversos elementos que de alguma forma afetam a Gestão de Talentos e
qual a implicação dos mesmos, dentro das organizações.
Já Birdi et al. (2008) focalizou o fortalecimento do poder e autonomia dado
aos colaboradores.
Ao analisarmos Collins et. al. (2004), verificamos que elaborou um estudo
sobre mais de 300 organizações em que se debruçou sobre o efeito da sabedoria e
programas para catapultar o conhecimento dos líderes.
Meyers (2019) reconhece a Gestão de Talentos no mundo empresarial como
um dos principais fatores para o desempenho das organizações, mas verificou uma
lacuna ao nível do papel ativo dos funcionários.
O autor Meyers (2019) destaca que existem várias discussões ao nível da
Gestão de Talentos, as quais imputam responsabilidade à organização. No entanto,
o autor afirma que a implementação de uma Gestão de Talentos de um modo
descendente pode não ser suficientemente flexível e eficaz para acompanhar todas
as mudanças e desenvolvimentos impostos pelo mercado atual.
Refere ainda que devem ser exploradas novas formas na Gestão de Talentos
que permitam a responsabilidade dos seus funcionários e práticas que influenciem o
comportamento proativo, uma vez que a proatividade é uma das variáveis do
comportamento mais importantes para o sucesso organizacional.
Afirma que este tipo de gestão permite acompanhar a exigente dinâmica do
mercado, que exige a formação continua dos seus colaborados no que toca às
habilidades e conhecimentos. Possibilita também aos funcionários assumirem a
responsabilidade de identificar os seus objetivos ao nível do desenvolvimento
pessoal e das principais melhorias a ter, pode desta forma, servir como uma
alavanca de motivação para o aumento do desenvolvimento do indivíduo.
Em suma, os indivíduos talentosos sentem-se mais motivados e
comprometidos, pois dispõe de uma vantagem que permite um maior controle em
relação ao desenvolvimento da sua carreira, sentem uma maior liberdade de decisão
e isto possibilita que se concentrem em aumentar os seus pontos fortes (Meyers,
2019).
Toda a estratégia de uma dada organização deverá estar alinhada com a
visão sobre os negócios e os programas a implementar internamente. Nessa

31
sequencia, também a Gestão de Talentos deverá ter em linha de conta a visão,
objetivos e metas da entidade.
Uma vez que esta gestão irá influenciar diretamente os colaboradores, terá de
ser pensada com o propósito de levar a empresa a atingir o alvo definido.
Os gestores de talento dentro de uma organização são os profissionais de
Recursos Humanos e devem manter o clima organizacional em harmonia,
estimulando os colaboradores a desenvolverem o comprometimento, mesmo em
face das modificações internas e externas (Tafti, Mahmoudsalehi & Amiri, 2017).
Nesta sequência, um estudo efetuado por Kontoghiorghes (2016) visou a
construção de uma teoria para testar um novo modelo de atração e retenção de
talentos, através de métodos estratégicos de Gestão de Recursos Humanos e
desenvolvimento organizacional, a sua análise baseou-se em dados recolhidos de
duas grandes empresas de países e setores diferentes e focou-se no efeito causado
ao nível da cultura organizacional e da atitude dos colaboradores.
Os resultados esclarecem que a atração e retenção de talentos consegue ser
prevista pela cultura organizacional de alto desempenho. Este efeito foi mediado
pela atitude, satisfação, motivação e comprometimento dos colaboradores.
Ao analisar os fatos, neste estudo constata-se que a atração e retenção de
talento está altamente associada à cultura da organização, tendo em consideração
se a mesma apoia a criatividade, a integridade, se suas estratégias são orientadas
para as alterações e mudanças, o respeito sentido, a própria qualidade dos sistemas
e a acessibilidade às novas tecnologias, se a comunicação que é vivida na
organização é aberta, a gestão eficaz, os valores e a contribuição para o
crescimento ao nível profissional e pessoal do colaborador.
O estudo conclui que uma cultura organizacional estrategicamente
organizada, ética e alinhada com o alto desempenho, tem efeitos diretos na atração
e retenção de talentos, para além de contribuir para a motivação dos colaboradores
e o seu comprometimento para com a organização (Kontoghiorghes, 2016).
Por estas razões os Recursos Humanos têm de ser vistos como um parceiro
nas políticas internas, um impulsionador na sinergia com os colaboradores
especialmente em ambientes de mudança e em sintonia com os CEO’s, têm de
tomar uma ação mais determinada e multifacetada, procurar cada vez mais
envolver-se nas operações e procedimentos internos e estar a par e passo com as

32
operações e o negócio. Historicamente sabemos que o desenvolvimento
organizacional não depende exclusivamente do talento alocado a cada uma das
estruturas hierárquicas, mas sim da fluidez do talento, existente na entidade.
Em resumo, podemos dizer que não têm de existir apenas seniores ou
especialista em determinada tarefa, mas uma combinação de perfis que, por vezes
poderão acumular competências benéficas para a organização e também para o
próprio colaborador, numa possível mudança de função ou mesmo de organização,
que é cada vez mais usual (Tafti, Mahmoudsalehi & Amiri, 2017).
No passado, os indivíduos encaravam a estabilidade no contexto profissional
como uma certeza, onde existia a ideia predominante de ter um trabalho para a vida
toda, este é chamado o contexto tradicional de trabalho. A carreira era vista de um
modo ascendente, ou seja, era necessário conseguir chegar ao cimo da pirâmide e
obter um lugar de destaque, tendo como benefícios ativos tangíveis.
Recentemente, todas as alterações originam envolventes de trabalho mais
dinâmicas e organizações mais flexíveis. A própria responsabilidade que era
imputada às organizações no que toca à gestão de carreiras, tem sido substituída
pela consciência do próprio indivíduo de encontrar alternativas que satisfaçam um
conjunto de necessidades, que originam as carreiras proteanas (Câmara, Guerra &
Rodrigues, 2016, Pp. 419 - 425).
Com base no efeito das carreiras proteanas na retenção do talento, os
autores Redondo, Sparrow e Hernández (2019) analisam esta temática e
caracterizam-na com particular importância uma vez que, as carreiras proteanas
podem ser descritas como um desafio para as organizações que pretendam reter os
seus talentos.
Redondo et. al (2019) efetuaram um estudo baseado numa amostra de 306
profissionais considerados talentos, entre 17 multinacionais de diferentes países.
Conseguiu analisar dois pontos, o primeiro tem relação direta entre as carreiras
proteanas e a intenção de abandonar a organização e o segundo ponto trata da
relação indireta onde se verificam as variáveis do comprometimento organizacional e
a satisfação no local de trabalho.
Ao verificar as descobertas do estudo, nota-se que os indivíduos proteanos
revelam tanto uma maior satisfação no trabalho como um maior comprometimento

33
organizacional e de forma oposta ao esperado e também não é apurada qualquer
intensão de abandonar a organização.
Analisa-se adicionalmente neste estudo o impacto causado pelas carreiras
proteanas na satisfação do trabalho através do comprometimento organizacional e
também o impacto verificado no comprometimento organizacional que diminui a
intenção de desistir, que ocorre por meio da satisfação do trabalho.
A analise efetuada sugere algumas maneiras de reter funcionários através de
políticas de recursos humanos, que são baseadas em aumentar o
comprometimento, estimular a satisfação no trabalho e providenciar uma gestão de
carreiras que possibilite oportunidades tanto a nível vertical como horizontal,
promovendo uma autogestão da carreira. Estas estratégias ajudam a impedir que os
indivíduos com talentos desistam da organização e possibilita a realização das suas
conquistas pessoais.
As conclusões deste estudo mostram que manter indivíduos estilo proteano
dentro da organização fornece resultados múltiplos e mútuos, tanto para os
funcionários como para as organizações e que devemos evitar estereotipar os
funcionários com base nas suas orientações ao nível da carreira, uma vez que os
indivíduos com carreiras proteanas não representam um risco para as empresas no
que toca aos temas compromisso e rotatividade (Redondo, Sparrow & Hernández,
2019).
A Gestão de Talentos não é sinónimo de um regime político como a
democracia em que todos os cidadãos elegíveis participam igualmente. Nem se trata
de uma área de estudo nova, uma vez que, tanto a Economia Clássica como a
Neoclássica já se dedicavam à temática da especialização e divisão do trabalho.
Os Recursos Humanos das organizações necessitam de se focar nos
indivíduos que mostram um maior talento e capacidades (Tafti, Mahmoudsalehi &
Amiri, 2017).
Assim, os Recursos Humanos deverão analisar os recursos que possuem
entre mãos e avaliar se essas aptidões terão como efeito um aumento exponencial
na criação de valor da empresa e consequentemente uma maior probabilidade de
esta ser lucrativo. Um individuo ao mostrar aptidões e habilidades não é sinónimo de
que saberá executar facilmente determinada tarefa, com a agilidade que se
pretende.

34
 De acordo com o estudo efetuado, o processo de desenvolver o potencial de
um indivíduo que deu mostras do seu talento, pode demorar até uma dezena de
anos, terá de receber indicações, serem-lhe atribuídas funções e é necessário um
tempo para o progressivo amadurecimento individual, até que as suas competências
se encontrem devidamente otimizadas e capazes para o exercício das funções
específicas que se pretendem (Bussi & McMurrer, 2006).
As organizações que têm um compromisso com a Gestão de Talentos, devem
procurar, modelar e usar o talento de acordo com o potencial de cada individuo.
Também ao longo do tempo é importante desenvolver compromissos e criar
oportunidades de desenvolvimento desse mesmo talento. Não menos importantes
são as possibilidades de ascensão e respetivas compensações pelo desempenho. O
conjunto de todas estas atividades desenvolvidas pelos Recursos Humanos
resultarão numa maior celeridade e prontidão dos colaboradores.
Um dos grandes objetivos da Gestão de Talentos é precisamente alocar a
pessoa certa a determinada função. A escolha do indivíduo correto para
determinada função é a mais acertada e eficiente para a entidade porque, o
desenvolvimento de competências em determinado colaborador, não se trata de
uma tarefa com resultados exatos por que existe sempre a variável dos atributos de
personalidade.
É importante a organização confiar no talento pois essa confiança traduz-se
em agilidade e prontidão. A confiança origina maior eficiência pela certeza de estar a
empregar da melhor forma os recursos disponíveis, no intuito de conseguir os
melhores resultados.
Encontramo-nos na era da tecnologia e existem excelentes softwares de
Recursos Humanos para ajuda prática em cálculo, medições, base de dados e
mesmo na previsão de elementos de incerteza. No entanto, a decisão humana
baseia-se em sabedoria e conhecimento pelo que é sensato confiar primariamente
no talento das nossas organizações (Tafti, Mahmoudsalehi & Amiri, 2017).

35
2.2 Estado da arte

Atualmente, por forma a que as empresas consigam permanecer no mercado, têm

obrigatoriamente de criar valor pela diferença e na dinâmica da adaptabilidade, para
não serem suplantadas ou mesmo desintegradas. Uma mais-valia é terem
colaboradores capazes de analisar o mercado e capazes de planear a melhor forma
de ultrapassar as situações difíceis com que se vão deparando, além de que terão
de possuir criatividade (Spain, 2016).
Todo este envolvimento critico com que as empresas hoje se deparam, levou
a que os Recursos Humanos fossem vistos com outra perspetiva e alterassem a sua
génese. Passaram de gerir pessoas para responsáveis na Gestão de Talentos
necessários à empresa em que se inserem (Ulrich & Grochowski, 2018).
Esta gestão passa por conquistar as pessoas excecionais e encontrar formas
brilhantes para as reter na empresa, providenciando o bem-estar e desenvolvimento
dos colaboradores chave (Carvalho & Rua, 2017).
Em vista deste enquadramento, verificamos que as empresas num futuro
próximo, darão cada vez mais importância e sustentação ao capital humano. (Spain,
2016)
Os Recursos Humanos através desta nova matriz, pretendem agilizar
fundamentalmente as capacidades, habilidades, aptidões naturais, inteligência e
know-how de cada colaborador (Ulrich & Grochowski, 2018).
As funções dos Recursos Humanos devem ter em conta a utilidade para a
empresa do talento que mais se adequa e na seleção de novos candidatos, bem
como analisar a propensão que demostram para evoluir na organização (Carvalho &
Rua, 2017).
Na época dinâmica em que nos encontramos, é crucial que os Recursos
Humanos para além de gerir o capital humano existente na empresa, possam
planear de forma detalhada e proactivamente, as próximas alterações em termos de
funções a médio prazo já que a longo prazo é cada vez mais difícil devido grande
número de variáveis (Ulrich & Grochowski, 2018).
Os autores Neves, Almeida e Velez (2018) efetuaram uma pesquisa com uma
amostra de 191 colaboradores de diversas empresas, considerados talentos dentro
das suas organizações. Analisaram práticas dos Recursos Humanos que tinham
como base o comprometimento organizacional e verificaram que as práticas de
36
Recursos Humanos que têm como princípio o comprometimento, proporcionam a
diminuição da resistência à mudança e um aumento do comprometimento dedicado
a mudanças futuras.
Mediante o exposto, os autores sublinham que as práticas de Recursos
Humanos são uma forma eficaz e necessária para que as empresas antecipem e
efetuem a gestão da mudança (Neves et al, 2018).
Todo o conjunto de ações desenvolvidas, irá contribuir para o apreço,
lealdade e comprometimento, que os colaboradores irão ter para com a empresa e
também irão ajudar os colaboradores a permanecer na empresa quando surgirem
outras oportunidades de emprego (Carvalho & Rua, 2017).
Malkawi (2017) recolheu informação de 51 colaboradores por forma a estudar
a relação entre Gestão de Talentos e comprometimento. Como resultado a variável
que teve maior classificação foi a abertura de oportunidades dentro da própria
organização.
No que toca aos talentos dentro da organização, estes devem ser
desenvolvidos para que o compromisso organizacional seja aumentado e diminua a
rotatividade de colaboradores (Malkawi, 2017).
Quando tocamos no ponto de sinergias entre departamentos, referimos o
tema da gestão do conhecimento pelo que, a Gestão do Talentos não pode de forma
alguma esquecer o conhecimento. Terá obrigatoriamente de existir uma planificação
para gerir o conhecimento. Os colaboradores necessitam de se atualizar
constantemente, a nível de trabalho e intelectualmente através de ferramentas como
como o mentoring, a formação de e-learning ou a contratação de formadores para
determinada skill que se pretenda dotar os colaboradores (Cadorin, Klofsten &
Lofsten, 2019).
O compromisso organizacional é fundamental e não basta o fator económico,
existem outros agentes para motivar os colaboradores a dar o seu melhor tais como
a cultura, um ambiente positivo e otimista, o desenvolvimento pessoal, são
importantes fontes de motivação (Spain, 2016).
Os princípios do marketing são cada vez mais integrados na área de
Recursos Humanos, no campo da Gestão de Talentos, por forma a impulsionar a
marca da empresa junto dos indivíduos, semelhante ao modo que projetam um
produto ou serviço (Maheshwari et al, 2017).

37
 Hoje já não é tão importante focar na experiência e nas habilitações
académicas, mas sim, verificar se a pessoa tem valores e competências sociais e de
trabalho em equipa. É cada vez mais procurada, uma atitude proativa, a capacidade
de resolver problemas rapidamente e também versatilidade para lidar com as novas
experiências ou momentos menos bons (Spain, 2016).
As organizações têm de ser capazes de reinventar as suas práticas de
Gestão de Talentos de forma sustentável, por esta razão uma nova geração de
profissionais de Recursos Humanos está a desenvolver novas estruturas de gestão,
como é o caso do design thinking, metodologia agile, economia comportamental,
entre outros tipos de análise (Renkema, Meijerink & Bondarouk, 2017).
O paradigma da arquitetura de gestão de Recursos Humanos não retira
necessariamente todas as práticas do passado, desde que estas ainda agreguem
valor para a organização. O autor Claus (2019) faz uma analogia do copo meio vazio
e meio cheio e deu como exemplo as práticas tradicionais de Recursos Humanos,
que se centram apenas em atividades de carater administrativo e operacional, neste
caso estamos diante do copo meio vazio. No entanto, ao focarmos a Gestão de
Talentos que possibilita a otimização, planeamento e potencialização a fim de
conseguir corresponder às necessidades competitivas do capital humano das
organizações, estamos diante o copo meio cheio.
Todo o contexto organizacional está constantemente em alteração e a uma
velocidade drástica, é crucial redesenhar a Gestão de Talentos e repensar na
proposta de valor dos Recursos Humanos, para encher novamente o copo, focar no
funcionário, concentrarmo-nos na experiência do cliente colaborador e encontrar o
ponto de equilíbrio nas práticas da Gestão de Talentos que são positivas tanto para
a organização como para o colaborador (Marinovic & Povel, 2017).
Um conjunto de novas soluções de Gestão de Talentos estão a ser criadas ao
nível da economia social do trabalho, como o imposto para robôs para diminuir os
efeitos da robotização, a possibilidade de uma renda social garantida de forma a
diminuir a desigualdade e até novos modelos de aprendizagem na educação (Claus,
2019).
A Gestão de Talentos será uma mistura de marketing, Recursos Humanos e
negociação. A função desta profissão será fornecer orientação e munir os indivíduos
de ferramentas que lhes proporcionem a potencialização das suas capacidades e se

38
consciencializarem da responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento. A
personalização das práticas de Gestão de Talentos vai tornar-se usual e podem vir
até a ser definidas pelos próprios colaboradores.
No futuro teremos cada vez menos limites, uma vez que a Gestão de Talentos
converge para a globalização e diversidade do mercado de trabalho. Um dos
aspetos a salientar serão os valores pelos quais se rege cada organização pelo que,
se deverá continuar a dar enfase à partilha dos mesmos (Thunnissen & Gallardo,
2017).
Com todas as alterações demográficas, os interesses económicos, o aumento
da mobilidade, a evolução da diversidade da força de trabalho, todo um conjunto de
alterações transformacionais correspondentes ao ambiente dos negócios, verifica-se
que facilita usar a expressão “Indústria 4.0” uma vez que esta trata e abarca com ela
uma explosão dos avanços da tecnologia, robótica, realidade aumentada, internet
das coisas, Big Data, entre outras. Forma-se a receita perfeita para uma tempestade
na gestão estratégica de Recursos Humanos e reconhece-se a inevitabilidade
organizacional de alavancar o capital humano, desenvolvendo as suas
competências, habilidades e conhecimentos (Karacay, 2018).
Karacay (2018) fornece uma visão aprofundada sobre os impactos da
mudança causada pela “Indústria 4.0”, simultaneamente considera que as práticas
de Gestão de Talentos precisam de evoluir para possibilitar que os indivíduos e as
organizações acompanhem o ritmo frenético do mundo tecnológico, estas devem ser
mais dinâmicas, incluir sistemas de pensamentos e reconhecer que a Gestão de
Talentos está inter-relacionada com diversas atividades organizacionais.
Prevê-se que a celeridade a que a Quarta Revolução Industrial (Indústria 4.0)
nos impõe hoje, irá exigir no futuro uma maior adaptação a toda a dinâmica de
transformação e alterações por meio das tecnologias digitais (Walsh, 2017).
Na perspetiva da gestão estratégica, é crucial que o desempenho seja
sustentável, elevado e constante sendo que, estes atributos apenas são possíveis
com o comprometimento dos colaboradores (Vural & Vardarlier & Aykir, 2016).
O que se tenciona na Gestão de Talentos é que cada colaborador esteja a
desempenhar as funções mais adequadas às suas capacidades e talento.

39
 Adicionalmente pretende-se que na empresa existam possibilidades
desafiantes e estimulantes para o crescimento e comprometimento do colaborador
(Nobarieidishe, Chamanifard & Nikpour, 2016).
No que respeita à importância do talento podem ser apresentadas duas
perspetivas, a individual e a organizacional, sendo a primeira requer o conhecimento
individual do indivíduo, ou seja, qual a sua posição atual na organização e saber
determinar onde pretende estar no futuro, uma vez que, o plano de carreira é a
forma utilizada pelos indivíduos para concretizar os seus objetivos da vida
profissional. A segunda perspetiva, é suportada pelo fato das organizações terem as
pessoas com as habilidades certas nos lugares certos, de forma a proporcionarem
uma maior e melhor eficiência, o que possibilita a maximização dos resultados no
desempenho dos indivíduos no trabalho (Vural, Vardarlier & Aykir, 2016).
O comprometimento organizacional é um fator importante para os indivíduos
uma vez que, influencia diretamente o ambiente de trabalho e a produtividade. Um
estudo realizado indica que existe correlação entre o comprometimento
organizacional e as perceções temporais que envolvem o comprometimento afetivo
o que influencia diretamente a vinculação à organização (Souza, Barbosa,
Guimarães & Paiva, 2019).
Os gestores necessitam de estar alerta e possibilitar a melhoria continua do
talento dos colaboradores, transformá-los em ativos da mudança, qualificá-los e
proporcionar-lhes satisfação no trabalho por forma a incentivar o comprometimento.
Quando a Gestão de Talentos é realizada de forma continua e positiva, beneficia a
eficiência, cria oportunidades para a criação e valor, aumenta a competitividade e
diminui a perda de tempo (Vural, Vardarlier & Aykir, 2016).
Para estudarmos a ligação existente entre o comprometimento organizacional
do ponto de vista emocional e a execução laboral, no estudo de Sungu , Weng e Xu
(2019), os autores verificaram que no caso dos gestores de topo o comprometimento
organizacional emocional é mais evidente. Consideraram ainda ser significativo o
papel do líder e a sua capacidade de influenciar diretamente e de forma proativa, o
desempenho dos colaboradores.
Quando não existe essa mesma liderança, o efeito sobre os colaboradores
traduz-se num menor comprometimento para com a empresa.

40
 Presentemente existe um combate intenso ao nível empresarial, mas a
tecnologia e os recursos financeiros não são suficientes para elevar a competição a
outro patamar, são necessárias as pessoas e por esta razão os Recursos Humanos
tornam-se o foco mais importante. A finalidade é competir através das pessoas,
assim a Gestão de Talentos é o meio para atingir este mesmo objetivo (Vural,
Vardarlier & Aykir, 2016).
Os autores Vural et al (2016) caracterizam o comprometimento organizacional
como sendo a crença do individuo, no que concerne aos objetivos e valores da
organização, bem como o esforço por atingir os objetivos definidos e o desejo de
permanecer como membro da empresa.
Neste sentido, as organizações estão cada vez mais cientes do poder do
comprometimento, daí o mundo organizacional estar cada vez mais atento a que os
benefícios dos colaboradores não passem apenas pelo aumento dos salários, mas
por benefícios como o aumento de oportunidades e recompensas (Bayram, 2005
cited by Vural et al, 2016).
A Gestão de Talentos não é somente a seleção de talentos, é necessário geri-
los de forma eficaz e eficiente, de forma a potencializar a motivação e o
comprometimento, de modo a maximizar o desempenho e agregar valor. O
comprometimento organizacional expressa-se nos funcionários que se identificam
com a empresa e pretendem permanecer na mesma. A consciencialização do
impacto do comprometimento está a alterar as funções de Recursos Humanos e a
aumentar a sua influência junto da tomada de decisão (Vural et al, 2016).

2.3 Enquadramento teórico

2.3.1 Equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal e comprometimento

organizacional

A cada dia que passa o perfil do trabalhador altera de forma constante, o equilíbrio
entre a vida pessoal e o trabalho é um fator cada vez mais importante na escolha do
indivíduo.

41
 O equilíbrio e a harmonia dentro ou fora do trabalho têm uma elevada
importância para o desenvolvimento e produtividade profissional. Schirrmeister e
França (2003) afirmam que o equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal é o
conjunto de todas as escolhas referentes ao contexto, familiar, pessoal e
organizacional, que interferem e influenciam as condições da vida no trabalho.
Conforme descrito por Chiavenato (2004), o equilíbrio entre a vida pessoal e o
trabalho envolve um conjunto de elementos, como o reconhecimento, ambiente,
autonomia, remuneração e benefícios. Todo o contexto afeta não só a produtividade
e a motivação, mas também a criatividade, a inovação, a suportabilidade às
mudanças e o comprometimento para com a organização. Procura-se assim que a
autonomia obtida por parte dos colaborados em função do controle do seu tempo,
proporcione a otimização dos processos de trabalho e permita priorizar o equilíbrio
entre o trabalho e a vida pessoal.
A importância da compreensão sobre a qualidade de vida no trabalho, tem vindo a
crescer na última década, e passa por um conjunto de metodologias que se
destinam a uma produtividade saudável, maior motivação, desenvolvimento e bem-
estar pessoal e organizacional, consequentemente, o autor Pinto (2015) definiu
equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal como um conjunto de ações realizadas
pela organização que abrange o diagnóstico, plano e implementação de melhorias
contínuas, dentro e fora do plano laboral, a fim de proporcionar condições
vantajosas ao colaborador, durante e após a realização do trabalho.
O tema é cada vez mais debatido dentro das organizações e aquelas que adotam
este tipo de programas acabam por atrair, selecionar e reter os melhores
profissionais. Estes tipos de programas apresentam repercussões positivas e
mensuráveis, a respeito do comprometimento e motivação dos colaboradores.
Lamentavelmente, o grau de importância desta matéria ainda não foi
totalmente assimilado pelas organizações, mas, cada vez mais ganha voz dentro
das empresas.
O comprometimento organizacional é compreendido por Medeiros (2003),
Bastos (2005) Pinho (2015) e Rowe (2015) pelo empenho e o envolvimento que o
colaborador nutre pela organização e pode verificar-se de várias formas, entre as
quais a identificação do colaborador para com os objetivos, missão e valores da
empresa, permanência do indivíduo na organização, etc.

42
 O equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal e o comprometimento
organizacional, executam um papel muito importante conforme indica Moraes
(1995), Marques (1995) e Kilimnik (1995) os quais referem que, as empresas que
adotam medidas para estas temáticas, são aquelas que para além de se esforçar em
melhorar a sua produtividade, qualidade, comprometimento e competitividade,
também se dedicam em aumentar a satisfação dos trabalhadores.
Desta forma, podemos colocar a nossa primeira hipótese:
H1: Existe uma relação significativa sobre o equilíbrio entre a vida pessoal e o
trabalho, e o comprometimento organizacional.

2.3.2 Equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal e a criatividade

As empresas têm dado cada vez mais importância à criatividade, a razão deve-se à
necessidade de criar novos produtos, antecipar estratégias, inovar, criar novas
formas de reter e recrutar os melhores profissionais, de um modo geral melhorar a
qualidade dos seus produtos e serviços para conseguirem sobreviver no mundo
empresarial (Alencar e Fleith, 2003).
O equilíbrio entre a vida profissional e o trabalho, pode ajudar a desenvolver a
criatividade ou inibi-la. Ponti e Ferráz (2006) afirma que a inovação depende tanto
da capacidade e atitude criativa de cada um dos indivíduos e respetivas equipas,
como dos incentivos oferecidos por parte da organização em promover benefícios
que agreguem uma maior qualidade de vida.
Nesta mesma linha de pensamento Alencar (1997) diz que uma organização
criativa, necessita de possuir capacidade de adaptação, flexibilidade, respeitar a
dignidade e o valor das pessoas e possibilitar autonomia ao seu capital humano.
A criatividade requer um conjunto de interações ao nível das ideias, pessoas
e ambiente (Gupta, 2007) e é consequência da interação e envolvimento de pessoas
criativas com outras pessoas (Csikszentmihalyi & Sawyer, 2014).
Portanto, para se desenvolver a criatividade é conveniente que os indivíduos
participem em domínios diversificados, os quais possibilitem a interação com outros
indivíduos com crenças e pontos de vista divergentes, é também crucial o contacto

43
efetuado em âmbitos e campos de vida diferentes para propiciar o desenvolvimento
da criatividade (Perry-Smith & Shalley, 2003).
Desta forma, podemos insinuar que para existir criatividade, é necessário que
os indivíduos experienciem o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal.
Para apoiar esta afirmação, foi realizado um estudo por (Fletcher & Bailyn,
2005) que demonstra uma correlação positiva entre o equilíbrio da vida pessoal e o
trabalho e similarmente com a capacidade de inovação, outro estudo realizado por
James (2014) afirma que ter mais tempo e predisposição para a família, contribui
para uma facilidade na aprendizagem e inovação. Apesar de que nenhum destes
estudos fala diretamente em criatividade, os mesmo falam de inovação que está
diretamente ligada a criatividade.
A consonância de sinergias em múltiplos domínios, possibilita a criação de um
efeito benéfico na criatividade, uma vez que possibilita uma variedade cognitiva que
promove a criatividade (Isen, 1999).
Reter experiências fora do campo profissional, beneficia a criatividade (Jaussi,
Randel, & Dionne, 2007) e tal como já referido, a sinergia de múltiplos campos tem
como resultado a criatividade (Gupta, 2007).
Deste modo expomos a segunda hipótese:
H2: A satisfação com o equilíbrio trabalho-vida estará positivamente
relacionada com a criatividade.

2.3.3 Equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal e a proatividade

O mundo organizacional encontra-se cada vez mais complexo e em constante

mudança, o que implica não só uma rápida adaptação, como também agir de forma
proativa. São necessários colaboradores que procurem ativamente melhorias tanto
no seu trabalho como na sua vida pessoal, de forma a conseguirem arranjar
maneiras de capitalizar e elevar os resultados organizacionais (Parker & Wang,
2015), nos dias de hoje os colaboradores que causam mais impacto são aqueles
que contém uma visão do futuro, ou que demonstram através da sua disposição uma
contribuição ativa (Schmitt, Den Hartog, & Belschak, 2016).

44
 Os autores Bateman e Crant (1993) revelam que uma personalidade proativa
está profundamente ligada a uma atitude de influência para com o ambiente.
O comportamento proativo está ligado à capacidade de superar desafios
provocados por forças externas e situacionais, através da capacidade de provocar
mudanças positivas que beneficiem o ambiente (Thomas, Whitman, & Viswesvaran,
2010).
Proatividade refere-se a um comportamento ou ação antecipada que irá
corresponder a uma situação futura, ao invés de meramente reagir, significa fazer
acontecer, mais do que simplesmente esperar ou assistir, trata-se não só de como
responder à mudança, mas de iniciar a mudança (Parker, Bindl, & Strauss, 2010).
O equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal representa a autonomia e o
controle por parte dos indivíduos, onde e quando trabalhar, este equilíbrio é
conseguido quando a empresa consente e respeita o direito à vida plena dos
indivíduos, seja dentro ou fora do ambiente laboral.
Esta aceitabilidade, produz efeitos positivos tanto para o colaborador como
para a organização e sociedade em geral.
A organização tem a responsabilidade de criar estratégias para que o
trabalhado seja realizado de forma agradável, diminuir o stress e melhorar a
flexibilidade, uma vez este tipo de métodos promove a melhoria da saúde e bem-
estar, estes dois aspetos estão conectados diretamente com a proatividade. Em
suma, maior flexibilidade e melhor saúde e bem-estar possibilitam uma maior
participação por parte do trabalhador em múltiplas atividades (Stepansky & França,
2008).
Estudos recentes afirmam uma elevada correlação entre comportamento
proativo e criação de novos procedimentos de trabalho, tendo como base
organizações com um ambiente de trabalho positivo e incentivador (Ghitulescu,
2018).
A proatividade pode ser medida através da frequência e introdução de novos
produtos, serviços, processos ou até pelo próprio posicionamento no mercado, uma
vez que a proatividade reflete-se na capacidade de criar e numa época em que a
prioridade é o crescimento rápido da economia, é fundamental lembrar a importância
do desenvolvimento de conteúdos que promovam o equilíbrio entre o trabalho e a
vida pessoal.

45
 As empresas devem ter em conta, que não é o tempo que o trabalhador está
na organização que o leva a produzir mais, mas pelo contrário, uma maior
flexibilidade e um melhor ambiente organizacional leva a que o trabalhador
demonstre atitudes e comportamentos que podem gerar uma maior produtividade.
Alguns estudos, como por exemplo Parker, Collins e Grant (2010) apoiam que
o afeto positivo dentro da organização influência a proatividade dos indivíduos.
Múltiplos estudos, confirmam que atividades que possibilitem uma maior
flexibilidade de funções estimulam comportamentos proativos, refletidos por
sugestões de ideias e soluções de novos desafios.
Um estudo da Work Foudations indicou que o trabalho é essencial para o
bem-estar, nomeadamente quando os colaboradores possuem o controle sobre a
sua função, indicou ainda que o apoio das equipas em relação ao equilíbrio do
tempo de trabalho e a vida pessoal é mais importante do que uma redução de horas
no trabalho, o que indica que a solidariedade para com as equipas não deve ser
apenas em contexto de trabalho, mas também em contexto individual, familiar e
social (Joo & Bennett, 2018).
Empresas que realizam programas de equilíbrio entre a vida profissional e
pessoal obtêm resultados ampliados tanto ao nível do seu processo produtivo, como
de novas ideias e iniciativas (Stepansky & França, 2008).
Assim apresentamos a terceira hipótese:
H3: A satisfação com o equilíbrio trabalho-vida estará positivamente
relacionada com a proatividade.

2.3.4 Equilíbrio entre o trabalho e a vida e a satisfação de carreira

O interesse pelo equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal despertou quando foram
realizados os estudos de Eltons Mayo na Western Electric, imprescindíveis para a
análise do comportamento humano, ao nível da motivação, metas e qualidade de
vida dos trabalhadores, destes estudos resultou a Escola das Relações Humanas,
seguidamente Maslow efetuou o seu contributo com a hierarquia das necessidades,
tal como Herzberg ao incluir os fatores higiénicos e motivadores (Vasconcelos,
2001).
46
 A saúde, segurança e satisfação começou a ter um maior impacto e os
estudos nesta área começaram a surgir. Embora na literatura existam inúmeras
definições para equilíbrio entre o trabalho e a vida, existe um aspeto em comum
entre elas, que sugere destaque para o bem-estar dos indivíduos seja em condições
de trabalho ou em aspetos relativos à vida pessoal (Saklani, 2004).
Tendo como exemplo Albuquerque e França (1998) o equilíbrio entre o
trabalho e a vida reflete um conjunto de ações executadas por parte da organização,
que envolvem uma planificação e implementação de melhoramentos, que se
refletem dentro e fora do ambiente organizacional, com a intenção de proporcionar
meios para o desenvolvimento humano.
Todavia, Pereira e Bernhardt (2004), indicam que o bem-estar é alcançado
através de um conjunto de valores que é partilhado por todos os indivíduos da
organização, estes valores são como um guia de referência para as relações na
organização, que beneficiam tanto a empresa como os colaboradores.
A satisfação de carreira é uma das áreas mais estudadas, Greenberg e Baron
(1993) identificam este campo como uma reação cognitiva e individual que avalia o
percurso laboral, também Locke (1976) interpreta, considerando os valores
individuais de cada um, como uma resposta afetiva em relação à avaliação do
trabalho, tendo em conta a perceção dos vários fatores do trabalho.
A satisfação de carreira tem sido limitada às práticas exercidas no decorrer da
vida laboral, existindo a separação da vida pessoal e familiar.
Se considerarmos a satisfação de carreira, como um interesse vital em
relação às experiências correspondentes às necessidades dos indivíduos, esta
traduz-se num indicador chave para a qualidade de vida o trabalho.
A qualidade de vida no trabalho tem um impacto significativo em relação aos
comportamentos organizacionais, particularmente, na identificação para com a
organização, a satisfação com o trabalho, o empenho, esforço e desempenho das
atividades (Huang, Lawler & Lei, 2007).
Baixos níveis de qualidade de vida no trabalho podem traduzir-se em
consequências no bem-estar, produtividade e eficiência, deste modo, tanto os
indivíduos como a organização ficam prejudicados. Por esta razão, cada vez mais as
empresas destacam interesse pelo equilíbrio entre o trabalho e a família, isto
acontece porque vários profissionais sentem satisfação em relação a práticas

47
organizacionais de balanço entre trabalho e família, mesmo que a remuneração não
seja tão elevada (Oliveira, 2009).
Torna-se necessário considerar a satisfação de carreira numa perspetiva mais
ampla, deve ser examinada não apenas a situação profissional, como também a vida
pessoal e familiar e os valores de cada um (Honda-Howard & Homma, 2001).
Indicamos desta forma a quarta hipótese:
H4: A presença do equilíbrio entre o trabalho e a vida correlaciona-se
positivamente com a satisfação de carreira.

2.3.5 Criatividade e comprometimento organizacional

Nos dias de hoje, a criatividade é um tema eminente dentro das organizações, a

estabilidade posiciona-se cada vez mais longe da realidade organizacional, fazendo
com que esta variável passe a ter uma posição de destaque dentro das empresas.
(Fonseca e Bastos, 2003).
A criatividade é caracterizada como um fator chave para a inovação, o seu valor
é reconhecido devido à competição e ritmo constante do nosso contexto
empresarial, as empresas são levadas a fazer uma melhor utilização dos recursos
humanos que têm disponíveis (Alencar, 1998).
Considera-se que a criatividade é uma capacidade humana que contem um
enorme valor, mesmo sendo um fenómeno muito complexo, podemos dizer que ter
criatividade é ver o mesmo que todas as pessoas, mas ser capaz de pensar de
forma diferente sobre as coisas (Fonseca e Bastos, 2003).
Sanchez (2003) indica que a criatividade é uma sublime dimensão da condição
humana, já Faria (1996) afirma ser um fenómeno humano multifacetado, que contém
aspetos individuais, como os traços da personalidade e de ambiente, como
condições externas que facilitam ou inibem a criatividade. Na perspetiva de
Sternberg e Lubart (1999) pode ser compreendida pela habilidade de criar algo novo
e original, sendo simultaneamente útil para realização das tarefas.
Na sequência deste ponto de vista, encontramos Amabile (1999) que refere a
criatividade como a capacidade de criar algo novo ou dar ideias que sejam úteis,
tanto para um indivíduo, como um grupo. Stein (1979) segue no mesmo sentido,

48
afirma que criatividade é um processo que possibilita a criação de um novo produto,
que seja visto como, útil e satisfatório para um determinado número de indivíduos,
esclarece que o despertar da criatividade, abrange não só o estímulo individual, mas
também envolve o estímulo e a afetação do ambiente em redor, ou seja, a influência
das normas de uma sociedade ou o comportamento de uma dada cultura
organizacional podem condicionar ou ampliar a criatividade do indivíduo.
Entretanto, no círculo científico do comprometimento organizacional, Mayer e
Allen (1997) declaram que se trata de um tema complexo e que não existe um
consenso na sua definição, Bastos (1998) acompanha esta linha de pensamento, e
constata a diversidade de definições, mas menciona que comprometimento
pressupõe um sentido de pertença e envolvimento do indivíduo para com as várias
dimensões do ambiente laboral.
O comprometimento é assumido por Lahiry (1994) e McNeese-Smith (1996)
como um nível do vínculo psicológico. Na mesma linha de pensamento, Meyer e
Allen (1997) acrescentam que este vínculo implica diretamente com o fator de o
colaborador permanecer ou não na organização.
A criatividade é conceitualizada por Ostrower (2012) como um potencial
intrínseco ao ser humano e revela-se numa necessidade para o sentimento de
realização, uma vez que criar e viver estão diretamente relacionados.
O desenvolvimento humano é um processo dinâmico que inclui a personalidade,
por esta razão, a criatividade está diretamente ligada às características psicológicas
e às fases evolutivas do individuo (Cruz & Castro, 2015). Criar alguma coisa, é
resultado do comprometimento efetivo que se obteve de uma experiência, neste
processo de criatividade os sistemas cognitivos são muito importantes, mas só
funcionam se existir uma abertura mental, a criatividade depende assim da emoção
e da oportunidade (Sakamoto, 2007).
Kneller (1999), afirma que a criatividade tem um peso relevante no
desenvolvimento e criação do comprometimento dos colaboradores. O autor indica
que os indivíduos precisam de estar despertos, envolvidos e dedicados no seu
trabalho e alerta que as organizações devem ser criadoras de inteligência e
satisfazer a curiosidade dos colaboradores, permitir a flexibilidade e possibilitar a
originalidade. No estudo realizado por este autor, para permitir um melhor
entendimento entre estas duas variáveis, identificou-se que num modelo comum de

49
empresa, em que o poder institucional tem maior dimensão e força, a criatividade
tem uma menor relevância.
Este fato decorre porque os métodos e procedimentos de trabalho estão
formalmente convencionados e não são passíveis de grandes transformações. No
entanto e como indivíduos, subsiste a necessidade do colaborador sentir esta
variável da criatividade como fazendo parte da sua pessoa, que almeja desenvolver
por si própria, coexiste assim em paralelo com o orgulho de pertença e
comprometimento à entidade empresarial da qual faz parte (Junior & Albuquerque,
2002).
Num meio envolvente que incentiva e permite o comportamento criativo, o
grau de comprometimento organizacional aumenta, para além de que existe um
maior reconhecimento do desempenho dos colaboradores (Fonseca & Bastos,
2003).
Assim podemos colocar a nossa quinta hipótese:
H5: Existe uma correlação positiva entre a criatividade e o comprometimento
organizacional.

2.3.6 Satisfação de carreira e comprometimento organizacional

Foram verificadas algumas conceptualizações entre autores como London e Stumpf

(1982) descrevem carreira como um conjunto de funções obtidas e de atividades
laborais desenvolvidas durante a vida do indivíduo.
De forma similar, Motta (2006) diz que as carreiras são construídas através de
uma sequência de perceções, atitudes e comportamentos individuais, que
promovem experiências e feitos na vida dos indivíduos.
Em contraste Dutra (2004) sugere o desenvolvimento da carreira como a
capacidade de imputar novas responsabilidade com um nível maior de
complexidade, Le Boterf (2003) entende complexidade como um percurso de
continua transformação cujo grau de dificuldade aumenta.
Hoje em dia o conceito de carreira proteana é muito divulgado e cada vez
mais adquirido pelas novas gerações, e tal como indica Hall e Mirvis (1996), Sullivan
(1999) e Baruch (2009) os indivíduos passam a gerir a própria carreira com o seu
50
foco na mudança e desenvolvimento contínuo. Contudo, devemos argumentar que
nem todos os indivíduos têm os requisitos necessários para assumir uma carreira
com estas características.
Nesta sequência, a autogestão de carreira e o comprometimento
organizacional aparentam direcionar caminhos contraditórios num primeiro
momento, uma vez que a autogestão pode levar a uma maior mobilidade e mudança
e a necessidade de comprometimento requer, por um lado, a retenção dos
indivíduos nas empresas, e por outro uma elevada entrega de competências
(Fontenelle, 2007).
De forma paradoxa, se por um lado os novos caminhos para formar carreira,
escolhidos pelos indivíduos, tendem a diminuir a dependência das organizações, por
outro a era do conhecimento e das novas tecnologias acarreta uma maior
dependência, por parte das organizações, de um maior comprometimento dos
indivíduos para com as metas e objetivos organizacionais.
Por conseguinte é possível colocar a sexta hipótese:
H6: Existe influência positiva entre a satisfação de carreira sobre o
comprometimento organizacional.

2.3.7 Proatividade e a criatividade

O comportamento proativo é fundamental para os dias de hoje, num mundo em

mudança contínua é necessário criar ambientes que promovam a proatividade, é
indispensável que as empresas tenham colaboradores com capacidade de agir e
tomar decisões que consigam antecipar os desafios organizacionais (Veiga,
Machado, Pinheiro & Rebouças, 2013).
Proatividade é um conceito complexo, Crant (2000) descreve que se deve ao
facto dos vários pesquisadores terem contribuído com diversas interpretações e
linhas de pensamento para tentar identificar os antecedentes e os consequentes do
comportamento proativo e as várias visões deram origem a uma imprecisão. De
acordo com o autor, uma atitude proactiva engloba enfrentar o “status quo” ao invés
de se acomodar de forma passiva à situação vigente.

51
 O autor descreve que as atitudes proativas impulsionam os princípios
inerentes a cada indivíduo, ou seja, os seus valores. Ao propiciar uma conduta
recetiva à transformação, terá como resultado o desequilíbrio do “status quo” que
poderá originar um confronto. Por outro lado, caso opte por fugir de qualquer
alteração, a situação existente mantém-se.
Da mesma forma que a proatividade nos faz desafiar o “status quo” por
intermedio de um conjunto de elementos inerentes ao comportamento proativo,
também a criatividade resulta de uma complexa combinação de fatores pessoais,
sociais e culturas, capaz de proporcionar o fenómeno criativo (Bedani, 2012).
A proatividade é revista num modelo de pessoa capaz de alterar o ambiente,
conforme sugerido por Bateman e Crant (1993), são indivíduos que não se deixam
limitar por influencias externas, são capazes de antecipar desafios e propor
soluções, persistentes na concretização de objetivos, procuram envolver-se com o
mundo e desenvolver práticas que potencializem o seu crescimento seja a nível
pessoal como da carreira, esta linha de pensamento vai de encontro aos autores
Martins e Terblanche (2003) os quais interpretam que a ocorrência da criatividade
surge por meio de valores como o da proatividade.
Os indivíduos proativos consideram as mudanças como uma oportunidade, as
menos proativas tendem a cumprir apenas o estabelecido (Grant & Ashford, 2008).
As constantes mudanças que se fazem sentir no ambiente organizacional e
até na própria sociedade, implicam que sejam os próprios indivíduos a conseguir se
motivar a eles próprios e autogerir-se. Consequentemente os perfis com
características que revelam vontade, disposição e iniciativa pela mudança, acabam
por se destacar dos outros e trazem um maior valor competitivo tanto para os
colaboradores como para as empresas, uma vez que agem de forma ativa e ajudam
a ter comportamentos que antecipam o esperado (Fuller & Marler, 2009),
paralelamente, McLean (2005) afirma reconhecer a cultura de valores na expressão
da criatividade e destaca o impacto que ocorre nas organizações por meios de
indivíduos que contém características de iniciativa e que consequentemente
provocam mudanças.
Hakanen, Perhoniemi e Tanner (2008) sustentam a ligação entre a
criatividade e a proatividade, indicam que os indivíduos com maior abertura por parte
da organização têm uma maior probabilidade de realizar avanços que trazem

52
melhorias para as organizações. Defendem que os colaboradores que se sintam
positivamente motivados e comprometidos com o trabalho, exibem comportamentos
de iniciativa na organização.
Bunce e West (1995) também se inspiram nesta linha de pensamento e
expressam que os comportamentos de proatividade são necessários e de elevada
importância, pois estão diretamente relacionados com o desenvolvimento de novas
ideias, com os resultados positivos que levam sucesso e melhoria do desempenho
nas organizações.
Igualmente Mumford e Gustafson (1988), reconhecem que comportamentos
proativos que produzam ideias criativas podem provocar na organização pequenas
mudanças ou por outro lado drásticas transformações.
Por fim colocamos a sétima hipótese:
H7: Existe uma correlação positiva entre a proatividade e a criatividade.

53
2.4 Modelo de investigação

Em conformidade com a profunda pesquisa e revisão de literatura, foram reunidas as

hipóteses num modelo de investigação, que se apresenta na figura abaixo:

Figura 2 – Modelo de Investigação

Fonte: Elaboração própria

54
3 Método

3.1 Procedimentos e desenho da investigação

O presente trabalho expõe um modelo de investigação, com o objetivo de analisar

um conjunto de variáveis significativas e explorar o seu impacto e influencia ao nível
do comprometimento organizacional.
Na primeira fase foi efetuada uma exaustiva pesquisa on-line, que permitiu
captar os autores mais relevantes para efetuar o estudo desta abordagem
metodológica. O principal objetivo desta fase foi expandir a compreensão sobre a
temática e facultar contribuições para a construção do modelo e as respetivas
hipóteses.
Nesta pesquisa foi imprescindível utilizar fontes referentes a livros, artigos
científicos, revistas e jornais o que possibilitou determinar as matérias, conteúdos e
estudos mais significativos para adquirir conhecimento relacionado com a temática
de investigação, o conhecimento padece de várias etapas e funde-se em diversas
categorias (Fachin, 2003).
Numa segunda fase, foi efetuado um estudo quantitativo, conduzido por um
modelo metodológico, estruturado por conceitos específicos que descrevem as
variáveis escolhidas, a partir destas são originadas hipóteses. Neste tipo de estudo,
em primeiro lugar deve ser efetuada a identificação de variáveis determinantes que
auxiliem na explicação das características complexas do problema em questão
(Richardson, 1989).
Foi realizado um pré-teste, com 10 trabalhadores, para validar a conceção do
desenho e a compreensão das perguntas. Posteriormente o questionário,
consequência de uma revisão bibliográfica minuciosa, numa junção e adaptação de
escalas, provenientes de várias obras, foi aplicado a 233 trabalhadores, com uma
faixa etária entre os 18 e os 59 anos, o questionário foi anónimo e os resultados
obtidos foram utilizados apenas para fins académicos, sendo realçado que as
respostas dos inquiridos representam apenas a sua opinião individual em relação à
organização a que pertencem.

55
 Este estudo teve como base a investigação da medida do comprometimento
organizacional de Heneman & Schwab (1985); da satisfação de carreira de
Hofmans, Dries & Pepermans (2008); Equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal de
Dex e Bond (2005); Criatividade de Amabile, Conti, Coon, Lazenby e Herron (1996)
e Proatividade de Bateman e Crant (1993).
A recolha de dados efetuadas através de uma estatística descritiva
quantitativa por questionário, permite verificar a aceitabilidade ou não das hipóteses,
a recolha de dados é o exemplo clássico dos estudos na área quantitativa (Popper,
1972).
Este método é frequente e procura analisar a relação entre as variáveis, ou
seja, descobrir as características de determinado fenômeno (Richardson, 1989). Os
dados foram recolhidos num período entre novembro de 2019 e janeiro de 2020.
Hyman (1967) manifesta que a técnica mais divulgada para se efetuar um estudo
desta categoria é o questionário.

3.2 Amostra, população e participantes

Se começarmos por analisar o conceito de população, verificamos que se trata de

um conjunto de objetos ou sujeitos que manifestam características comuns e cujas
atitudes e comportamentos são alvos de investigação.
É necessária a utilização de uma amostra quando queremos analisar ou
efetuar uma conclusão estatística, esta permite-nos efetuar juízos e apreciações
sobre um todo, utilizando apenas parte dele, sendo este o significado de amostra.
Tal como Stevenson (1981) indica, a utilidade de uma amostra é generalizar
acerca de todo um grupo, sem ser necessário testar e explorar cada um dos
elementos que constituem esse mesmo grupo.
A amostragem utilizada foi por conveniência, uma vez que existe uma grande
quantidade de elementos respondentes, foi selecionada uma amostragem de forma
precisa, em conformidade com a disponibilidade dos participantes. A utilização deste
tipo de amostragens contém algumas vantagens, é um método rápido para recolher
dados e o investimento económico deste tipo de amostra não é significativo.

56
 Esta amostra é constituída por 233 indivíduos, 190 do sexo feminino e 43 do
sexo masculino, com idades compreendidas entre os 21 e os 60 anos, dentro destas
0,43% constitui idades inferiores a 21 anos; 18,45% idades entre 21 a 29 anos dos
respondentes 38 são femininas e 5 masculinas; 33,05% entre os 30 e 39 anos,
sendo 60 femininas e 17 masculinos; 33,48% dos 40 a 49 anos com 62 mulheres e
16 homens; 12,88% dos 50 aos 59 anos com um número de respondentes femininos
de 25 e 5 masculinos, por fim com 1,72% indivíduos com idade igual ou superior a
60 anos, deste existem 4 indivíduos do género feminino.
O presente estudo obteve um valor superior respostas em jovens adultos
entre os 30 e 49 anos.
Dos indivíduos da amostra 42,49% são casados, 10,73% estão divorciados,
45,92% onde incide o maior número são solteiros e apenas 0,86% são viúvos.
Quanto ao nível de escolaridade, 0,43% possui o doutoramento, 1,72% o
ensino básico, 27,90% indica ter o ensino secundário, com 45,92% temos a
percentagem mais elevada com licenciatura e aproximadamente 24,03% refere ter o
Mestrado.
Na antiguidade da empresa verifica-se que 21,03% estão nas organizações
há menos de um ano, 30,04% encontram-se nas empresas há mais de dez anos,
20,60% estão no seu local de trabalho entre 1 a 3 anos, com 15,88% indivíduos com
antiguidade entre 3 a 6 anos e por fim 12,45% dos participantes encontram-se nas
organizações entre os 6 e os 10 anos.

3.3 Medidas e instrumentos de recolha de dados e variáveis

A apuração dos instrumentos depende de todo o contexto envolvente da

investigação, pois apenas uma visão transversal a todo o processo proporciona a
possibilidade de determinar o instrumento mais apropriado, que permita conceder os
dados pretendidos.
Segundo Turato (2003) a seleção do instrumento depende dos objetivos da
investigação e do universo que se irá investigar, assim devemos estruturar e testar
cautelosamente os instrumentos.

57
 Após a definição do problema, da escolha das hipóteses, a identificação das
variáveis e escolhida a amostra, segundo Almeida, Freire e Black (1999) o nível
seguinte é a recolha de dados, passa por saber “quais” os dados que vão ser
recolhidos e “como” vão ser recolhidos, a qualidade cientifica dos resultados
depende deste ponto, que é fundamental.
O estudo foi quantitativo e a escolha do instrumento para recolher os dados
foi o questionário constituído por duas partes, sendo a primeira reservada a
elementos referentes aos próprios respondentes, como a idade, género, antiguidade
na empresa, escolaridade. A segunda parte é determinada a perguntas relativas às
variáveis.
Este questionário é consequência de uma revisão bibliográfica minuciosa,
numa junção e adaptação de escalas, provenientes de várias obras e o mesmo foi
desenvolvido para analisar e avaliar as hipóteses da pesquisa.
Numa primeira fase foi realizado um pré teste com 15 respondentes de forma
a validar o entendimento das questões, uma vez que, foram traduzidas para
português. Após o pré-teste, o questionário foi aplicado a 233 indivíduos em idade
ativa e tinham como critério estar a trabalhar. Os dados foram recolhidos entre
novembro de 2019 e janeiro de 2020.
As medidas selecionadas foram obtidas com base na literatura anterior. Para
a variável proatividade foi escolhida uma escala de Bateman e Crant (1993) foram
utilizados 17 itens, medidos em uma escala de cindo pontos de discordância ou
acordo. Este levantamento foi feito utilizando uma escala tipo Liker e foi usado como
grau de concordância em cada resposta: 1) Discordo totalmente; 2) Discordo
parcialmente; 3) Não concordo nem discordo / Não se aplica; 4) Concordo
parcialmente e 5) Concordo totalmente.
O itens da escala são: 1) Estou constantemente à procura de novas normas
de melhorar a minha vida; 2) Sinto-me motivado a fazer a diferença na minha
comunidade e talvez no mundo; 3) Tenho tendência a deixar outros tomar a iniciativa
no começo de novos projetos; 4) Onde quer que eu estive fui sempre uma força
poderosa de mudança construtiva; 5) Eu gosto de enfrentar e ultrapassar obstáculos
às minhas ideias; 6) Nada é mais entusiasmante do que ver as minhas ideias
tornarem-se realidade; 7) Se eu vejo algo que não gosto, eu altero-o; 8)
Independentemente dos desafios, se eu acredito em algo, eu faço acontecer; 9) Eu

58
adoro defender as minhas ideias, mesmo contra a oposição de outras pessoas; 10)
Eu sou exímio a identificar oportunidades; 11) Eu estou sempre a procura de melhor
forma de fazer as coisas; 12) Seu eu acredito numa ideia, nenhum obstáculo vai
impedir-me de torna-la realidade; 13) Eu adoro desafiar o status quo; 14) Quando eu
tenho um problema, eu enfrento-o de forma frontal; 15) Sou bom a tornar problemas
em oportunidades; 16) Eu consigo identificar uma oportunidade muito antes dos
outros, e como ultimo, 17) Se vejo alguém com algum problema, ajudo-o de todas as
formas que conseguir.
A variável criatividade foi medida pelas escalas de Amabile, Conti, Coon,
Lazenby e Herron (1996), retirado de um jornal de gestão com o tema a avaliar, o
ambiente de trabalho para a criatividade. Esta escala consiste em 10 itens, sendo
eles: 1) As pessoas são encorajadas a resolver os problemas de forma criativa nesta
organização; 2) O meu supervisor serve como um bom exemplo; 3) Existe
comunicação aberta e livre dentro do meu grupo de trabalho; 4) Geralmente eu
tenho as ferramentas necessárias para desempenhar o meu trabalho; 5) O trabalho
eu faço atualmente é desafiante; 6) Eu tenho liberdade para decidir como vou
desenvolver os meus projetos; 7) Existem demasiados problemas políticos nesta
organização; 8) Eu tenho demasiado trabalho para fazer em muito pouco tempo; 9)
A minha área da organização é inovadora, e 10) A minha área da organização é
eficaz.
Para a variável equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal, foi utilizada uma
escala realizada por Dex e Bond (2005), consistiu em dez itens, dos quais indico: 1)
Neste momento, porque o trabalho assim o exige, eu trabalho muitas horas; 2) Não
tenho muito tempo para socializar/relaxar com o meu parceiro(a)/ver a minha família
durante a semana; 3) Eu tenho que levar trabalho para casa na maior parte dos dias;
4) Eu frequentemente trabalho até tarde ou aos fins de semana para conseguir
trabalhar sem interrupções; 5) É difícil relaxar e esquecer-me de problemas
relacionados com trabalho; 6) Eu preocupo-me com o efeito que o stress do trabalho
tem na minha saúde; 7) A minha relação com o meu parceiro(a) é afetada pela
pressão ou com as longas horas do meu trabalho; 8) A minha família sente a minha
ausência porque não os vejo o suficiente ou porque estou demasiado cansado; 9)
Encontrar tempo para hobbies, atividades de lazer ou manter relações pessoais ou

59
familiares é difícil; 10) Eu gostaria de reduzir a quantidade de horas de trabalho e de
níveis de stress, mas sinto que não tenho controle sobre a situação.
A medida utilizada para analisar a variável satisfação de carreira foi adaptada
de Hofmans, Dries e Pepermans (2008) os itens da amostra são cinco: 1) Eu estou
satisfeito com o sucesso que atingi na minha carreira; 2) Eu estou satisfeito com o
progresso que fiz em direção às metas por mim definidas na minha carreira; 3) Eu
estou satisfeito com o progresso que fiz em direção às metas por mim definidas a
nível salarial; 4) Eu estou satisfeito com o progresso que fiz em direção às metas por
mim definidas a nível de evolução profissional, e por ultimo, 5) Eu estou satisfeito
com o progresso que fiz em direção às metas por mim definidas a nível de
desenvolvimento de conhecimento/capacidades.
Para a variável dependente, comprometimento, foram escolhidos os autores
Heneman e Schwab (1985), com um conjunto mais extenso de 15 itens, dos quais:
1) Eu estou disposto a esforçar-me para além do que é normalmente esperado de
forma a ajudar a organização a ser bem sucedida; 2) Eu referencio esta organização
aos meus amigos como uma ótima organização para se trabalhar; 3) Eu sinto muito
pouca lealdade para com esta organização; 4) Eu aceitaria quase qualquer tipo de
função por forma a continuar a trabalhar nesta organização; 5) Eu acho que os meus
valores e os da organização são muito semelhantes; 6) Eu sinto-me orgulhoso ao
dizer que faço parte desta organização; 7) Eu trabalharia numa organização
diferente desde que o tipo de função fosse semelhante; 8) Esta organização faz
sobressair o melhor em mim relativamente à produtividade; 9) Bastariam pequenas
mudanças nas minhas atuais circunstâncias para que eu saísse da organização; 10)
Eu estou extremamente contente por ter escolhido esta organização em detrimento
de outras que eu estava a considerar na altura que entrei; 11) Não existe muito a
ganhar ao ficar nesta organização definitivamente; 12) Muitas vezes tenho
dificuldades em concordar com as politicas da organização em assuntos importantes
para os seus colaboradores; 13) Eu preocupo-me mesmo com o futuro desta
organização; 14) Para mim esta é a melhor organização de todas para trabalhar, e
por fim, 15) Decidir trabalhar para esta empresa foi um erro da minha parte.
Este estudo teve como objetivo entender como funcionava na prática o
modelo conceptual elaborado, especialmente, perceber as principais variáveis, que

60
foram escolhidas, da Gestão de Talentos que aumentam o comprometimento
organizacional e quais os aspetos fundamentais sobre esta matéria.
A importância da proatividade, a dinâmica e o impacto da criatividade, a
relevância e benefícios obtidos a partir do equilíbrio entre o trabalho e a vida
pessoal, a satisfação de carreira na vida do indivíduo, qual a influencia que estes
temas têm no comprometimento organizacional e qual o impacto que a junção
destes indicadores têm nas organizações.

3.4 Procedimentos de analise de dados

Neste tópico iremos descrever como foram tratados os dados e as ferramentas

estatísticas.
Este trabalho teve como base a análise de dados quantitativos, sustentadas
por um conjunto de técnicas estatísticas que possibilitaram a investigação e a
análise de um conjunto de variáveis das quais de obteve uma série de observações.
Este tratamento de análise é sustentado por uma pesquisa cujo foco é o
apuramento de padrões de relação entre as várias variáveis. Aqui verificam-se um
conjunto de relações de causalidade e associação entre as várias variáveis e a
variável dependente.
Através da análise de dados quantitativos conseguimos diagnosticas
tendências futuras, apontar encadeamentos para a população a partir da nossa
amostra, possibilita auferir indicadores, parâmetros e medidas estatísticas
adequadas para caracterizar comportamentos.
O tratamento quantitativo da análise dos dados foi desenvolvido através de
uma estrutura criteriosa, apoiada por ferramentas quantitativas que se destinam a
validar as hipóteses anteriormente definidas, resultantes de variados fundamentos e
conceitos estudados e adaptados na literatura anteriormente estudada.
Para o tratamento dos dados apresentados, foi utilizada uma ferramenta de
analise estatística, software estatístico Statistical Package for Social Sciences
(SPSS), que possibilitou a analise adequada para testar o modelo conceptual e o
impacto entre variáveis.

61
 Para criar o questionário foi utilizada a ferramenta Google Docs, este
processo ocorreu on-line, através de uma amostragem não probabilística pela
metodologia “snowball” de amostragem linear, onde possibilita cada um dos
indivíduos sugerir outro participante, o que promove o crescimento da amostra e a
possibilidade e chegar a uma amostra de difícil acesso.
Quando a amostra se encontrou concluída, todas as respostas foram
extraídas para uma folha de calculo.
Seguidamente, os dados foram analisados através do programa software
estatístico Statistical Package for Social Sciences (SPSS), o qual é um programa
muito utilizado em estatística e possibilita a um investigador comum a efetuar a sua
análise estatística assim como a sua gestão e documentação de dados. Conforme
afirmado por Pereira (2008), o SPSS permite analisar cálculos estatísticos com uma
alta complexidade e recolher os resultados em poucos instantes.
Nesta análise indicamos, o desvio padrão, a fiabilidade das escalas, são
descritas as medias e foram determinados os coeficientes Alfa de Cronbach.

62
4 Analise dos dados obtidos e discussão

4.1 Estatística descritiva

4.1.1 Fiabilidade das Escalas - Alfa de Cronbach

Tabela 1 - Variável Equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal

Variavel Dimensões l
WLbal1 0,815
Equilíbrio entre o
WLbal3 0,791
trabalho e a vida 0,822
WLbal4 0,910
pessoal
WLbal5 0,699

Foi efetuada a analise do coeficiente Alfa de Cronbach, por forma a apurar a

confiabilidade e a consistência interna do questionário.
Verificou-se que a variável equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal tem um
alfa com um valor de α=0,822, entende-se que a consistência de um questionário
pode assumir os valores de alfa entre 0 e 1, e quanto mais próximo ao 1, maior a
fidedignidade das dimensões do constructo (Santos, 1999), existe discordância em
relação ao valor mínimo aceitável para o Alfa de Cronbach, no entanto, os autores
Corrar et al. (2007) indicam que para pesquisas exploratórias deve ser aplicado o
valor de 0,6. deste modo, podemos afirmar que a variável utilizada é boa e detém
consistência interna.
As dimensões que compõem o construto são significativas, sendo que as
mais explicativas são: WLb1 [Neste momento, porque o trabalho assim o exige, eu
trabalho muitas horas] com um valor de λ= 0,815 e WLb4 [Eu frequentemente
trabalho até tarde ou aos fins de semana para conseguir trabalhar sem interrupções]
com um valor de λ=0,910.

63
 Tabela 2 - Variável Comprometimento

Variavel Dimensões l
Comp1 0,630
Comp10 0,785
Comp13 0,724
Comp14 0,805
comprometimento 0,907
Comp2 0,868
Comp5 0,779
Comp6 0,853
Comp8 0,772

O Alfa Cronbach de comprometimento organizacional é de α= 0,907 o que classifica

esta variável como excelente, é viável indicar que a escala utilizada para medir a
variável comprometimento garante a consistência interna.
Na análise do quadro acima apresentado, verifica-se que na sua maioria os
valores Alfa Cronbach das dimensões são superiores a 0,7, logo a fiabilidade das
escalas é boa, sendo o valor inferior mínimo de 0,630 do Comp1 [Eu estou disposto
a esforçar-me para além do que é normalmente esperado de forma a ajudar a
organização a ser bem-sucedida].
As dimensões mais significativas são o Comp2 [Eu referencio esta
organização aos meus amigos como uma ótima organização para se trabalhar.] com
um valor de λ= 0,868; Comp6 [Eu sinto-me orgulhoso ao dizer que faço parte desta
organização] com um valor de λ= 0,853 e Comp14 [Para mim esta é a melhor
organização de todas para trabalhar] com λ= 0,805.

64
 Tabela 3 - Criatividade

Variavel Dimensões l
Criat1 0,784
Criat10 0,766
Criat2 0,775
Criat3 0,812
criatividade 0,908
Criat4 0,708
Criat5 0,799
Criat6 0,824
Criat9 0,769

Tal como referido anteriormente o coeficiente Alfa de Cronbach trata da consistência

interna baseada na correlação média entre os itens, no caso da variável criatividade
o alfa possui um valor de α=0,908, está muito perto de 1 pelo que afirmamos que a
fidedignidade do construto é muito elevada.
Em relação à comunalidade das suas dimensões o resultado aumenta a
precisão do instrumento utilizado, uma vez que todas tem um valor superior a o valor
de 0,6, sendo as mais explicativas: Criat3 λ= 0,812 [Existe comunicação aberta e
livre dentro do meu grupo de trabalho] e a Criat6 λ= 0,824 [Eu tenho liberdade para
decidir como vou desenvolver os meus projetos].

65
 Tabela 4 - Variável Proatividade

Variavel Dimensões l
Proat11 0,719
Proat12 0,779
Proat13 0,717
proatividade 0,863 Proat14 0,750
Proat15 0,763
Proat7 0,644
Proat8 0,802

Na análise do construto proatividade através do modelo de Alfa de Cronbach este

apresenta um valor de α=0,863, verifica-se que o construto e a escala utilizada
indicam uma boa confiabilidade interna, considerando-se adequada e consistente
para o propósito designado.
Em relação às suas dimensões os valores encontram se entre 0.644 e 0,802,
o que sugere que os valores medem com consistência a mesma característica.
O Item mais explicativo esta representado com um valor de λ= 0,802, sendo
ele Proat8 [Independentemente dos desafios, se eu acredito em algo, eu faço
acontecer].

66
 Tabela 5 - Satisfação na Carreira

Variavel Dimensões l
Sat_carr1 0,873
Sat_carr2 0,930
Satisfação na
0,912 Sat_carr3 0,818
carreira
Sat_carr4 0,919
Sat_carr5 0,748

A consistência interna das respostas em relação à variável satisfação de carreira,

obtidas através e um questionário, revela que o instrumento de medição utilizado
apresenta uma confiabilidade evidente dos resultados obtidos, uma vez que o Alfa é
de α=0,912, garantindo a consistência interna do construto.
Verificamos também evidencias de que os itens da pesquisa medem as
mesmas características uma vez que os valores estão estre 0,748 e 0.930.
As dimensões mais explicativas são Sat_carr2 com um valor de λ=0,930 [Eu
estou satisfeito com o progresso que fiz em direção ás metas por mim definidas na
minha carreira]; Sat_carr4 sendo o valor λ=0,919 [Eu estou satisfeito com o
progresso que fiz em direção ás metas por mim definidas a nível de evolução
profissional] e Sat_carr1 valor de λ=0,873 [Eu estou satisfeito com o sucesso que
atingi na minha carreira].

67
 4.1.2 Média, Desvio Padrão e Frequências

Seguidamente são representados e analisados os valores da média e desvio padrão

das variáveis e suas dimensões correspondentes.

Tabela 6 - Variável Proatividade

Variaveis Media Desvio Padrao Dimensões Media Desvio Padrao

Proat11 4,23 0,83
Proat12 3,64 1,04
Proat13 3,56 1,03
proatividade 3,81 0,70 Proat14 3,96 0,98
Proat15 3,48 0,96
Proat7 3,72 0,91
Proat8 3,97 0,87

Verificamos que a média da variável proatividade é 3,81 e o desvio padrão

tem um valor de σ=0,70, o valor do desvio padrão mede o grau de variação entre
amostras, sendo que o valor representado é baixo, isto significa que os dados
tendem a estar próximos da média, ou seja, a resposta da amostra para o construto
proatividade é mais homogênea.
É interessante verificar a questão que contém a média mais alta ao nível das
dimensões, com um valor de 4,23, sendo ela Proat11(Eu estou sempre a procura de
melhor forma de fazer as coisas), refere-se à capacidade de melhorar diariamente,
assim é pertinente considerar que a maior parte dos indivíduos procura esta
característica na sua vida profissional.
No entanto as perguntas do questionários, referentes às dimensões, com um
maior desvio padrão, que implica um maior afastamento da média, são a Proat12
[Se eu acredito numa ideia, nenhum obstáculo vai impedir-me de torná-la realidade]
e a Proat13 [Eu adoro desafiar o status quo], este tipo de questões são itens que
colocam desafios ou entraves na concretização de algo, estes resultados podem
querer dizer que para uns indivíduos os desafios e problemas que possam advir são
um obstáculo à sua proatividade.

68
 Figura 3 - Histograma da Variável Proatividade

Fonte: Elaboração Própria

A distribuição do construto é assimétrica, verifica-se um enviesamento à direita, ou

seja, uma maior concentração dos valores máximos da amostra, os indivíduos
concordam com as afirmações efetuadas no questionário.
A maioria dos inquiridos estão em concordância com as afirmações e
consideram-nas um indicador importante, ou seja, consideram-se profissionais
capazes de resolver desafios por conta própria, com iniciativa, procuram sempre
uma melhor forma de desempenhar o seu trabalho, na sua maioria consideram-se
são indivíduos que acreditam que são capazes de realizar os seus objetivos, gostam
de desafios, sentem que devem enfrentar os problemas, transformando-nos assim
em oportunidades.
Estas conclusões podem ser obtidas uma vez que as frequências das
respostas referentes à Proatividade apresentam uma maior concentração no
intervalo de 3 e 4, sendo que o valor 5 também apresenta um quadro elevado.

69
 Tabela 7 - Variável Criatividade

Variaveis Media Desvio Padrao Dimensões Media Desvio Padrao

Criat1 3,04 1,22
Criat10 3,36 1,13
Criat2 3,13 1,32
Criat3 3,59 1,24
criatividade 3,37 0,95
Criat4 3,62 1,07
Criat5 3,58 1,24
Criat6 3,37 1,30
Criat9 3,12 1,20

No que respeita à média da variável criatividade é de 3,37 e o seu desvio padrão é

de σ=0,95, é possível constatar que os dados tendem a afastar-se um pouco mais
da média.
Se incidirmos a nossa observação na dimensão Criat4 com a media mais alta
com um valor de 3,62 a maioria dos indivíduos refere ter disponível no seu local de
trabalho as ferramentas necessárias para desempenhar as suas funções, sendo este
um fator fundamental que pode possibilitar a potencialização de novas ideias para
construir e criar alternativas mais eficientes dentro das organizações.
No que toca às dimensões com um maior desvio padrão estão são
relacionadas com a liderança, sendo elas: Criat2 se o supervisor serve como um
bom exemplo com um valor de 1,32 e a Criat6 se o indivíduos tem liberdade para
decidir como vai desenvolver os seus projetos da organização com um valor de 1,30
estes valores refletem que existem disparidades entre as lideranças dos vários
indivíduos, o que proporciona uma maior ou menor abertura à criatividade de cada
um dentro da sua própria organização, uma vez que as lideranças têm um impacto
direto no incentivo à criatividade.

70
 Figura 4 - Histograma da Variável Criatividade

Fonte: Elaboração Própria

Na análise efetuada ao histograma da criatividade, verifica-se uma maior

concentração de dados à direta, ou seja, nos níveis mais altos de resposta, no
entanto não tão acentuada em comparação à produtividade.
Nesta variável a resposta média ou mais frequente situa-se entre 3 e o 4,
existe assim uma distribuição mais uniforme, apesar de existir um enviesamento à
esquerda não é tão evidenciado, o que significa que os indivíduos concordam com
as questões do questionário, mas não de uma maneira tão evidente.
Neste contexto é possível afirmar que os indivíduos consideram a criatividade
fundamental para as organizações, no entanto várias condicionantes externas
influenciam esta variável ao nível individual, como por exemplo a liderança que é um
fator que condiciona ou contribui para a criatividade dos colaboradores dentro das
organizações.

71
 Tabela 8 - Variável Equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal

Variaveis Media Desvio Padrao Dimensões Media Desvio Padrao

WLbal1 3,29 1,31
Equilíbrio entre o trabalho e a vida WLbal3 2,26 1,26
2,76 1,07
pessoal WLbal4 2,39 1,36
WLbal5 3,04 1,36

Os dados da média correspondente à variável equilíbrio entre o trabalho e a vida

pessoal indicam um valor de 2,76 e o seu desvio padrão é de σ=1,07, o que significa
que os dados tendem a estar mais afastados da média, ou seja, as respostas da
amostra para o construto é menos homogénea.
A dimensão WLBal1 tem a media mais elevada com um valor de 3,29, no
entanto, este dado reflete que para os inquiridos, neste momento, os mesmos não
concordam nem discordam que trabalhem mais horas porque o trabalho lhes exige.
As dimensões que revelam um desvio padrão mais alto são a Wlbal4 e WLb5
ambas com um valor de 1,36. Na dimensão WLbal4 é questionado se os indivíduos
trabalham ao fim de semana com a finalidade de não serem interrompidos, já na
dimensão Wlba5 a pergunta vai de encontro a esquecer os problemas relacionados
com o trabalho, ambas refletem pressão ou tensões laborais refletidos ao nível da
vida pessoal e do trabalho, este desvio padrão reflete uma maior oscilação de
valores nestes dois tópicos.

72
 Figura 5 - Histograma da Variável Equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal

Fonte: Elaboração Própria

Em relação aos valores do histograma da variável equilíbrio entre o trabalho e a vida

pessoal a sua distribuição é assimétrica, existe um enviesamento à direita, com uma
maior concentração dos dados à esquerda, a maior parte das respostas está entre o
1 e o 2, se considerarmos a média de 2,76 podemos referir que se trata de uma
media baixa.
Ao efetuar a análise dos dados com as perguntas do questionário, a maior
parte dos indivíduos discordam totalmente ou parcialmente que trabalhem mais
horas, ou levem trabalho para casa, os dados revelam que não trabalham
frequentemente ao fim de semana para se conseguirem concentrar ou por fim que
tenham algum tipo de dificuldade em relaxar e esquecer problemas relacionados
com o trabalho.

73
 Tabela 9 - Variável Satisfação de Carreira

Variaveis Media Desvio Padrao Dimensões Media Desvio Padrao

Sat_carr1 3,19 1,32
Sat_carr2 3,40 1,24
Satisfação na carreira 3,29 1,07 Sat_carr3 2,97 1,29
Sat_carr4 3,27 1,23
Sat_carr5 3,57 1,12

Na análise efetuada à variável satisfação de carreira é apresentada uma média com

o valor de 3,29 e um desvio padrão de σ=1,07, observamos uma média alta à
semelhança do seu desvio padrão o que provoca um construto com respostas
menos homogêneas.
A dimensão que contém a medis mais alta é a Sat_carr2 que refere se o
individuo está satisfeito com o progresso que fez em direção às metas definidas por
ele próprio para a sua carreira, ou seja, a maioria responde positivamente a esta
questão.
Contudo, na dimensão com um desvio padrão mais elevado, onde se observa
um valor de 1,32 retrata a satisfação que o individuo atingiu ao longo da sua
carreira, ou seja, existe uma maior dissemelhança em relação a esta questão para
uns, esta satisfação revela-se mais positiva que para outros.

74
 Figura 6 - Histograma da Variável Satisfação de Carreira

Fonte: Elaboração Própria

O histograma da satisfação de carreira apresenta uma maior concentração nos picos

5 e 4, com um enviesamento à esquerda e com uma grande concentração de dados
à direita, ou seja, existe uma distribuição composta por extremos.
É possível analisar que os indivíduos ou estão muito satisfeitos com as suas
carreiras, ao nível das suas metas, salários, evolução profissional ou
desenvolvimentos de conhecimentos ou não se encontram minimamente satisfeitos,
sendo que, ainda existem muitos indivíduos cerca de 0,43% que apresentam um
nível médio de respostas e 79 dos 233 indivíduos apresentam respostas de discordo
totalmente e parcialmente o que se traduz numa insatisfação com a sua situação.

75
 Tabela 10 - Variável Comprometimento

Variaveis Media Desvio Padrao Dimensões Media Desvio Padrao

Comp1 4,16 1,00
Comp10 3,37 1,29
Comp13 3,73 1,29
Comp14 2,94 1,23
comprometimento 3,49 0,95
Comp2 3,49 1,21
Comp5 3,19 1,27
Comp6 3,65 1,25
Comp8 3,24 1,23

No construto comprometimento, observamos uma média de 3,49 com um desvio

padrão de σ=0,95, verifica-se uma média alta com um desvio padrão um pouco mais
baixo, o que provoca uma maior homogeneidade na variável.
A dimensão com uma média mais alta com um valor de 4,16 é a Comp1 a
mesma reflete que os indivíduos estão dispostos a esforçar-se para além do que é
normalmente esperado de forma a ajudar a organização a ser bem-sucedida.
Seguidamente, as dimensões com um desvio padrão mais elevado, ambas
com um valor de 1,29, são a Comp10 que expressão o contentamento do individuo
por ter escolhido a sua organização em detrimento de outras e a Comp13 que
representa a preocupação do individuo para com a organização, este valor espelha
uma menor semelhança entre as respostas dos indivíduos, em relação a estas duas
questões.

76
 Figura 7 - Histograma da Variável Comprometimento

Fonte: Elaboração Própria

Por fim na análise efetuada ao histograma do construto comprometimento,

constatamos que existe um enviesamento à esquerda com uma maior concentração
de respostas à direta, no intervalo de 4 e 5 existe um total de 201 inquiridos que
respondem positivamente.
Assim é possível verificar que os respondentes estão dispostos a esforçar-se
pela organização, referenciam a organização como ótima para se trabalhar,
consequentemente sentem que os seus valores são semelhantes aos da
organização, têm orgulho em estar na sua organização, indicam que a organização
faz sobressair o eu de melhor existe neles, afirmam o seu contentamento em terem
escolhido a organização para a qual trabalham em detrimento de outras, preocupam-
se com o futuro da mesma.
Em suma para os indivíduos que responderam positivamente a organização
onde trabalham é a melhor de todas.
Este resultado reflete que a maior parte das pessoas sentem-se
comprometidas pela sua organização.

77
4.2 Teste das hipóteses

No sentido de verificar e avaliar a qualidade do modelo de investigação, analisámos

a fiabilidade individual ou pesos fatoriais padronizados, a validade convergente
através da variância média extraída (VEM), a consistência interna (alph) e a validade
descriminante (Hair et al., 2017).
Aos verificarmos os resultados obtidos, estes revelam que os pesos fatoriais
padronizados da totalidade dos itens estão acima de 0,6 (com um valor mínimo de
0,630) e são todos significativos a p < 0,001, o que propicia a evidência de
confiabilidade do indicador individual (Hair et al., 2017).
Nesta mesma sequência, os itens que não cumpriram com o critério de
significância, acima espelhado, foram removidos do estudo.

Tabela 11 - Pesos Fatoriais Padronizados

Comprometimento
Comp1 Comp10 Comp13 Comp14 Comp2 Comp5 Comp6 Comp8
0,630 0,785 0,724 0,805 0,868 0,779 0,853 0,772

Criatividade
Criat1 Criat10 Criat2 Criat3 Criat4 Criat5 Criat6 Criat9
0,784 0,766 0,775 0,812 0,708 0,799 0,824 0,769

Proatividade
Proat11 Proat12 Proat13 Proat14 Proat15 Proat7 Proat8
0,719 0,779 0,717 0,750 0,763 0,644 0,802

Satisfação na carreira
Sat_carr1Sat_carr2 Sat_carr3 Sat_carr4 Sat_carr5
0,873 0,930 0,818 0,919 0,748

Equilíbrio entre o trabalho e a vida

pessoal

WLbal1 WLbal3 WLbal4 WLbal5

0,815 0,791 0,910 0,699

78
A fiabilidade da consistência interna foi confirmada pois, para todos os construtos os
valores de Alfa e fiabilidade composta (FC) do Cronbach, encontrados no tabela 12,
excedem o valor de 0,8 (Hair et al., 2017).

Tabela 12 - Fiabilidade Cronbach

Cronbach's Alpha Fiabilidade

Construtos Consistência Composta
Interna (FC)
Equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal 0,822 0,881
Comprometimento Organizacional 0,907 0,925
Criatividade 0,908 0,926
Proatividade 0,863 0,894
Satisfação de carreira 0,912 0,934

Foi possível confirmar a validade convergente através de três razões essenciais.

A primeira razão, e tal como referido anteriormente todos os itens carregam
positiva e significativamente as suas respetivas construções.
A segunda razão, todos os construtos apresentam valores de Fiabilidade
Composta superiores a 0,8.
Seguidamente a terceira razão, como se pode ver na tabela 13, a variância
média extraída (VEM) como indicador de precisão, para todos os construtos excede
o limiar de 0,50 (Bagozzi & Yi, 1988).

Tabela 13 - Fiabilidade Composta / Variância Extraída Media

Construtos Fiabilidade composta (FC) Variancia extraida media (VEM)

Equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal 0,881 0,651
Comprometimento Organizacional 0,925 0,609
Criatividade 0,926 0,609
Proatividade 0,894 0,549
Satisfação de carreira 0,934 0,74

Foi aplicado o critério Fornell e Larcker para avaliar a validade discriminante.

79
 Para esta metodologia é necessário que a raiz quadrada VEM de um
construto/dimensão (apresentada na diagonal com valores a negrito na tabela 14)
seja maior do que a sua maior correlação com qualquer outro construto/dimensão
(Fornell & Larcker, 1981).
Verifica-se que este critério é cumprido em todos os construtos /dimensões no
quadro que segue abaixo.

Tabela 14 - Validade Discriminante

(Correlações entre os construtos, com raiz quadrada de VEM)

Equilíbrio entre o
Comprometimento Satisfação de
Construtos trabalho e a vida Criatividade Proatividade
Organizacional carreira
pessoal

Equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal 0,807

Comprometimento Organizacional 0,18 0,78
Criatividade 0,195 0,765 0,78
Proatividade 0,163 0,285 0,419 0,741
Satisfação de carreira 0,225 0,479 0,555 0,46 0,86

Foi aplicado o critério da relação Heterotrait-Monotrait Ratio (HTMT).

Verificou-se a validade discriminante, este critério tem como objetivo verificar se
o constructo é único, HTMT deve ter valores entre as relações dos construtos
menores que 0,9 (Hair et al., 2017).
Como pode ser visto na tabela 15, todos os rácios HTMT apresentam valores entre o
intervalo de 0,186 e 0,84, apresenta-se assim a satisfação desta condição, deste
modo verifica-se a evidência adicional de validade discriminatória.

80
 Tabela 15 - Relação Heterotraxo-Monotraxo

Equilíbrio entre o
Comprometimento Satisfação
Construtos trabalho e a vida Criatividade Proatividade
Organizacional de carreira
pessoal
Equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal
Comprometimento Organizacional 0,202
Criatividade 0,213 0,84
Proatividade 0,186 0,32 0,461
Satisfação de carreira 0,248 0,513 0,597 0,515

O modelo estrutural foi analisado utilizando-se o sentido, magnitude e significância

(P<0,05) dos coeficientes de trajetória estrutural (hipóteses) e da magnitude de R2
de cada variável endógena como medida da precisão preditiva do modelo. (Hair et
al., 2017).
Foi possível obter-se várias vantagens, tais como: avaliar e medir em simultâneo
os resultados; estimar efeitos diretos e indiretos; com este tipo de análise obtivemos
uma avaliação mais complexa e uma maior facilidade interpretativa.
No entanto, primeiramente foi verificada a colinearidade do modelo, antes de
avaliar o modelo estrutural (Hair et al., 2017).
Os valores VIF que mede a correlação da variável com todas as outras do
modelo. apresentam-se entre 1,444 e 4,618, sendo VIF < 5 (Hair et al., 2017), o que
sugere a ausência de problemas de colinearidade.

81
Tabela 16 - Valores FIV (Fator de inflação variável)

Factor de inflação
itnes
variável (FIV)
Comp1 1,58
Comp10 2,092
Comp13 1,933
Comp14 2,314
Comp2 3,177
Comp5 2,188
Comp6 2,974
Comp8 2,038
Criat1 2,314
Criat10 2,218
Criat2 2,45
Criat3 2,592
Criat4 1,735
Criat5 2,244
Criat6 2,447
Criat9 2,278
Proat11 1,729
Proat12 1,961
Proat13 1,606
Proat14 1,887
Proat15 1,901
Proat7 1,54
Proat8 2,184
Sat_carr1 3,265
Sat_carr2 4,618
Sat_carr3 2,155
Sat_carr4 4,153
Sat_carr5 2,004
WLbal1 1,84
WLbal3 2,086
WLbal4 2,729
WLbal5 1,444

82
Foi calculado o coeficiente de determinação R2 para as quatro variáveis endógenas,
nestes valores quanto maior é o R², mais explicativo é o modelo, ou seja, melhor ele
caracteriza a amostra (Falk & Miller, 1992).
Para as variáveis endógenas os valores são: comprometimento 59%,
criatividade 19,3%, proatividade 2,6% e satisfação de carreira 5,1%.
A criatividade e o comprometimento organizacional encontram-se explicados
acima de 10%, proatividade e satisfação de carreira estão pouco explicados no
modelo, pelas variáveis presentes.

Tabela 17 - Valores R Square R²

Construtos R Square R2
Comprometimento Organizacional 0,59
Criatividade 0,193
Proatividade 0,026
Satisfação de carreira 0,051

Os resultados resumidos na tabela 18 confirmam que:

O Equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal tem um efeito positivo significativo
na Criatividade ( = 0,131, p = 0,030), Proatividade ( = 0,163, p = 0,017) e
Satisfação de Carreira ( = 0,225, p < 0,001)
Criatividade tem um efeito positivo significativo no comprometimento
organizacional ( = 0,719 p < 0,001), por outro lado a proatividade também tem um
efeito positivo significativo na criatividade ( = 0,398 p < 0,001).
Não se observam efeitos significativos do Equilíbrio entre o trabalho e a vida
pessoal e Satisfação na carreira no comprometimento (p > 0,05).
Estes resultados apoiam H1, H2a, e H2b, respetivamente.

83
 Tabela 18 – Efeitos significativos dos construtos

Construtos  P Valores
Equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal → Comprometimento Organizacional 0,023 0,614
Equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal → Criatividade 0,131 0,030
Equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal → Proatividade 0,163 0,017
Equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal → Satisfação de carreira 0,225 0,000
Criatividade → Comprometimento Organizacional 0,719 0,000
Proatividade → Criatividade 0,398 0,000
Satisfação de carreira → Comprometimento Organizacional 0,075 0,180

Para testar as hipóteses de mediação, seguimos as recomendações de Hair et al.

(2017; p. 232). e testámos a importância dos efeitos indiretos através do mediador
(Preacher & Hayes, 2008).
A Tabela 19 apresenta os resultados dos efeitos indiretos testados.

Tabela 19 – Efeitos indiretos específicos

Efeitos Indirectos
Construtos P Valores
Específicos β
E.T.V.P. → Criatividade → Comprometimento Organizacional 0,094 0,036
Proatividade → Criatividade → Comprometimento Organizacional 0,286 0,000
E.T.V.P. → Satisfação de carreira → Comprometimento Organizacional 0,017 0,254
E.T.V.P. → Proatividade → Criatividade → Comprometimento Organizacional 0,047 0,030
E.T.V.P. → Proatividade → Criatividade 0,065 0,026

O efeito indireto do Equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal e da proatividade no

comprometimento organizacional via criatividade é significativo a) ( = 0,094; p <
0,036); b) ( = 0,286; p < 0,001)
Não se observa um efeito indireto significativo do Equilíbrio entre o trabalho e a
vida pessoal no comprometimento organizacional via satisfação na carreira, c) (  =
0,017; p = 0,254) ou seja, a satisfação da carreira não medeia esta relação.

84
 No entanto, quando criatividade e a proatividade medeiam em simultâneo o efeito
indireto do Equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal no comprometimento
organizacional, este já emerge como significativo d) ( = 0,047; p =0,030).
Por fim verifica-se que o efeito indireto do Equilíbrio entre o trabalho e a vida
pessoal na criatividade via proatividade é significativo f) ( = 0,065; p < 0,026) , não
deixando de se observar um efeito direto significativo do equilibrio entre o trabalho e
a vida pessoal na criatividade ( = 0.131, p = 0.030) a mediação é parcial.

Figura 8 – Representação da Análise do Modelo de Investigação

Fonte: Elaboração Própria

85
5 Conclusões

5.1 Discussão e implicações para a teoria

O propósito central deste estudo foi analisar a Gestão de Talentos, através de

variáveis significativas: criatividade; equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho;
Proatividade e gestão de carreira, qual a sua influência no variável comprometimento
organizacional e o seu impacto na organização.
Mediante o exposto foi desenvolvida uma revisão bibliográfica minuciosa,
proveniente de várias obras e efetuado um balanço proveniente de vários autores.
Num mundo empresarial cada vez mais complexo e competitivo onde as
organizações enfrentam todos os dias desafios e necessitam de ter capacidade de
resposta às exigências do mercado empresarial a Gestão de Talentos é uma forma
estratégica de transformar o capital humano numa vantagem competitiva
sustentável, é possível considerá-la numa estratégia vital para a organização.
Durante este estudo, tentamos relacionar os conceitos na literatura
pesquisada e nesta análise identificou-se a Gestão de Talentos como um conjunto
de práticas, este tipo de gestão submete-se ao conceito que é dado a talento dentro
das próprias organizações, o que propicia vários estilos e práticas para a Gestão de
Talentos.
Constatou-se na revisão de literatura que a Gestão de Talentos é convergente
em alguns aspetos, Ingham (2006) indica que a Gestão de Talentos é influenciada
pelo ambiente e circunstâncias que rodeiam a organização e que para efetuarmos
um sistema de Gestão de Talentos dentro das empresas é necessário definirmos
talentos e que esta definição construa uma linguagem universal em torno de toda a
organização.
Já Sturman, Trevor, Boureau & Gerhart (2003) referem-na como um sistema
de práticas em torno da retenção e desenvolvimento de talentos para que amplie a
performance e que a transforme numa vantagem competitiva.
Nesta linha de pensamento Noe, Tews e Dachner (2010) definem-na como
um conjunto de processos que possibilitam o desenvolvimento, atração, retenção e
motivação, por forma a maximizarem os resultados da organização.

86
 Na nossa atual conjetura o talento destaca-se como um foco estratégico e
crucial, os indivíduos com talento acrescentam valor e são uma vantagem
competitiva. A definição de talento é um termo impreciso que contém ambiguidades
e não existe uma única definição, no entanto existem algumas relações entre
conceitos, regra geral tal com indica Freitag e Fischer (2013) considera-se talento a
indivíduos que apresentem atributos no campo da gestão como: competência,
elevados níveis de desempenho, capacidade, habilidade, grande adaptabilidade,
proativos, foco no crescimento pessoal, elevada produtividade e paixão pela
mudança e ação, no entanto a sua terminologia está sujeita à abordagem interna de
cada organização, não existindo assim uma única definição.
Tal como Berger (2004) que considera talento como um conjunto de aptidões,
vivencias e conhecimentos essenciais para a execução de uma atividade e Ulrich
(2008) que o considera como um produto resultante de uma multiplicação de fatores
entre a capacidade, compromisso e colaboração.
De forma genérica, os indivíduos com talento, procuram desenvolver e
assimilar conhecimento, são criativos, assertivos e abertos à mudança (Lombardo,
2000), o talento da pessoa é a adição de todas as suas competências, bem como, a
sua conduta e mesmo a sua individualidade (Jones, 2001) é a relação existente
entre o potencial inato do individuo e as capacidades aprendidas e desenvolvidas
(Gagné, 2007).
Presentemente existem diversos combates no mundo empresarial, a
tecnologia e os recursos financeiros não são suficientes para elevar a competição
tornando-se o capital humano no foco mais importante, assim a Gestão de Talentos
é o meio para atingir este mesmo objetivo.
Vural e Vardarlier e Aykir (2016) caracterizam comprometimento
organizacional como a crença do individuo, tanto ao nível dos objetivos e valores da
empresa, como no esforço para atingir esses mesmos objetivos e o desejo de
permanecer na organização, neste sentido as organizações dão cada vez mais
importância ao comprometimento e estão cientes do poder que ele acarreta.
O Conceito de comprometimento organizacional tem sido bastante
aprofundado nos últimos anos, no entanto ainda não existe uma definição única e
consensual.

87
Todavia, o comprometimento organizacional, dentro dos vários conceitos, refere-se à
ligação psicológica do colaborador para com a empresa onde está inserido e revela
a vontade ou vinculo afetivo para com a organização. (Allen & Meyer, 1990)
Na visão de Medeiros e Enders (1997) é um desejo que o colaborador tem de
se manter membro da organização, Mowday et al. (1979) expressa mais do que
lealdade, diz que é a intenção do individuo dar algo de si à organização tendo como
objetivo a contribuição vantajosa para a empresa.
O objetivo atingir um maior comprometimento e conseguir reter talento que
apenas será possível através de processos que beneficiem tanto as organizações
como os colaboradores. As organizações que tenham no cerne da sua estratégia a
valorização do capital humano, ficam mais propensas ao sucesso, esse propósito
pode ser conquistado através da Gestão de Talentos.
No nosso estudo foram analisadas variáveis significativas da Gestão de
Talentos, sendo elas: criatividade, Proatividade, equilíbrio entre a vida pessoal e o
trabalho e a satisfação de carreira.
Verificamos através dos efeitos significativos dos constructos que a
criatividade está diretamente relacionada com o comprometimento organizacional
que vai de encontro ao afirmado por Kneller (1999) o qual indica que a criatividade
tem um peso relevante no desenvolvimento e criação do comprometimento dos
colaboradores, recomenda às organizações que criem e estimulem a curiosidade
dos colaboradores, uma vez que, os colaboradores precisam estar despertos e
envolvidos no seu trabalho. Igualmente a Fonseca e Bastos (2003) sugerem que
num meio envolvente que incentiva e permite o comportamento criativo, o grau de
comprometimento organizacional aumenta.
No que toca à proatividade, no nosso estudo, esta variável encontra-se
diretamente relacionada com a criatividade e também com o comprometimento
organizacional, através de um efeito indireto especifico do construto criatividade, que
vai de encontro à linha de pensamento Hakanen, Perhoniemi, Tanner (2008) que
referem a ligação entre a criatividade e a proatividade, também indicam que
indivíduos com uma maior abertura por parte da organização são mais propensos a
realizar avanços e melhorias, a relação indireta para com o comprometimento é
afirmada também por estes autores ao dizerem que colaboradores que se sentem

88
motivados e comprometidos com o trabalho, exibem comportamentos de iniciativa na
organização.
Inspirados nesta linha de raciocínio Bunce e West (1995) expressam que os
comportamentos de proatividade são necessários e importantes, estão diretamente
relacionados com o desenvolvimento de novas ideias e levam ao sucesso e melhoria
do desempenho, nas organizações. Paralelamente Mumford e Gustafson (1988),
admitem que comportamentos proativos geram ideias criativas que podem provocar
pequenas alterações ou drásticas transformações.
Ao nível do variável equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho não existe um
impacto direto significativo no construto comprometimento organizacional, no entanto
através da variável mediadora criatividade existe um efeito indireto significativo no
comprometimento. Esta análise vai de encontro a Ponti e Ferráz (2006) ao
afirmarem que o equilíbrio entre a vida profissional e o trabalho, pode ajudar a
desenvolver a criatividade ou inibi-la, dizem ainda que a inovação depende tanto da
capacidade criativa, como dos incentivos por parte da organização em promover
benefícios para a qualidade de vida.
A criatividade requer um conjunto de interações ao nível das ideias, pessoas
e ambiente (Gupta, 2007) e é consequência da interação e envolvimento de pessoas
criativas com outras pessoas (Csikszentmihalyi & Sawyer, 2014), logo para se
desenvolver a criatividade, os indivíduos devem participar e interagir com outros
indivíduos, é crucial o contacto em campos de vida diferentes para propiciar o
desenvolvimento da criatividade (Perry-Smith & Shalley, 2003), desta forma
podemos insinuar que, para existir criatividade, é necessário que os indivíduos
experienciem o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal.
Verificou-se também que o efeito indireto do equilíbrio entre o trabalho e a
vida pessoal e a variável proatividade no comprometimento organizacional via
criatividade é significativo e vai de encontro à teoria de Parker, Collins e Grant
(2010) que indicam que não é o tempo que o trabalhador está na organização que o
leva a produzir mais, pelo contrario, uma maior flexibilidade e um melhor ambiente
organizacional leva a que o trabalhador demonstre atitudes e comportamentos que
podem gerar uma maior produtividade, apoiam que o afeto positivo dentro da
organização influencia a proatividade dos indivíduos.

89
 Assim como para Stepansky e França (2008) as organizações que efetuem
programas de equilíbrio entre a vida profissional e pessoal obtém maiores resultados
ao nível da produtividade e geração de novas ideias e iniciativas.
Para James (2014) este afirma que ter mais tempo e predisposição para a
família, contribui para abertura de aprendizagem e iniciativa e reter experiências fora
do campo profissional, beneficia a criatividade.
Por fim não se observa nenhum feito direto ou indireto significativo no
construto satisfação de carreira para com a variável comprometimento, neste sentido
esta hipótese está em contraste com a teoria estudada por Fontenelle (2007) o autor
indica que a gestão de carreira e o comprometimento organizacional aparentam
direcionar caminhos contraditórios, uma vez que a autogestão pode levar a uma
maior mobilidade e mudança e a necessidade de comprometimento requer a
retenção dos indivíduos nas empresas.
Em suma, as organizações que variolizem o seu capital humano através da
prática da Gestão de Talentos, ficam mais suscetíveis ao sucesso, podemos afirmar
que a Gestão de Talentos tem um impacto positivo no comprometimento.
Assim gerir talento é conseguir um maior comprometimento e por
consequência uma maior vulnerabilidade ao sucesso.
A Gestão de Talentos apresenta-se assim como uma metodologia que tem
impacto na criação de valor e no aumento de vantagens competitivas nas
organizações.

5.2 Implicações para a gestão

A Gestão de Talentos deve ser uma preocupação permanente por parte dos
gestores, uma vez que se trata de uma forma de identificar e desenvolver os
melhores colaboradores e motivar estes para que pretendam ficar na organização.
As implicações deste estudo para a gestão são relevantes para as
organizações que pretendam reconhecer, planear e implementar estratégias ao nível
da Gestão de Talentos e que por consequência melhorar o comprometimento
organizacional, que é um fator fundamental para atingir objetivos e construir
resultados.

90
 Este fenómeno acontece por meio do envolvimento e reconhecimento da
participação dos colaboradores no sucesso da organização.
Neste momento as novas gerações têm uma visão diferente no que toca ao
emprego e à ligação que têm com as organizações, torna-se assim essencial
construir diariamente esta ligação entre colaborador e empresa, uma vez que esta
vai permitir solidificar a cultura organizacional, melhorar a inovação e tornar o capital
humano numa vantagem competitiva.
Um dos grandes desafios para as organizações é saber identificar talentos, e
para isso é necessário definir e implementar práticas que possibilitem a sua
identificação, desenvolvimento e aproveitamento.
A organização deve transmitir uma sensação de leveza, investir num bom
ambiente, possibilitar a expansão da criatividade, captar comportamentos proativos e
proporcionar a progressão de carreira.
As organizações que investem neste sentido, conquistam níveis mais altos de
satisfação e de comprometimento.
Ao efetuarem uma boa Gestão de Talentos, as organizações podem desfrutar
de futuras lideranças feitas à sua imagem e garantir não só os conhecimentos
necessários para a realização das tarefas como também a correta direção dos
valores da organização.
Por outro lado, a probabilidade dos talentos deixarem a organização quando
se sentem reconhecidos torna-se reduzida, uma vez que ao estarem comprometidos
os indivíduos sentem vontade de crescer dentro da organização, identificam-se com
a visão e valores da empresa e sentem que os resultados conquistados também lhes
pertencem, desta forma os indivíduos sentem orgulho na organização em que estão
inseridos.

5.3 Limitações e Futuras investigações

Na sequência da elaboração do presente estudo as limitações encontradas passam

pelo tamanho da amostra, sendo que uma amostra maior possibilita o reforço da
confiança dos dados espelhados, além disso existe o facto do estudo apenas ter
sido realizado a nível nacional.

91
 Para a realização de futuras investigações, mesmo que o número desta
amostra seja considerado satisfatório, poder-se-á aumentar o número de respostas
de forma a verificar se existe a mesma relação entre os dados encontrados neste
estudo.
Em futuros trabalhos seria interessante investigar:
 A Gestão de Talentos em colaboradores com idades avançadas e a sensação
de pertença;
 O desenvolvimento da Gestão de Talentos em território internacional e o seu
impacto no comprometimento;
 Acrescentar outra variável significativa que poderá contribuir para a Gestão de
Talentos, como por exemplo a satisfação salarial;
 Como é que a Gestão de Talentos e comprometimento se irão relacionar no
futuro.

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