CAPÍTULO 13

Processo de Avaliação de Pessoas

O QUE SERÁ VISTO NESTE CAPÍTULO QUE REFLEXÕES SERÃO

ESTIMULADAS
Relação entre avaliação e gestão de pessoas

o Aspectos ritualísticos da avaliação de pessoas ❖ Quais são os diferentes tipos de

o Relação entre avaliação e o amadurecimento da avaliação efetuadas pelas
gestão de pessoas
o Tipos de avaliação de pessoas organizações?
❖ Que relação existe entre
Avaliação do desenvolvimento amadurecimento da avaliação e
evolução da gestão de pessoas?
o Mensuração do desenvolvimento
o Descrição de casos e exemplos de avaliações de ❖ Quais são as relações dos vários
desenvolvimento tipos de avaliação com as práticas
Avaliação de resultados remuneratórias e de
o Como mensurar os resultados desenvolvimento profissional?
o Exemplos de avaliação e valorização do resultado

Avaliação de comportamento
o Categorias de comportamentos a serem avaliados
o Exemplos de práticas na avaliação do comportamento CONEXÕES COM O NOSSO
Avaliação de potencial COTIDIANO
o Conceitos utilizados sobre potencial
o Formas de identificar pessoas com potencial
o Instrumentos e processos para avaliar potenciais
❖ Tipos de avaliação de pessoas
Processos colegiados de avaliação o Como sou analisado pela organização
onde atuo;
o Composição, preparação e condução dos processos
o Como posso dar respostas adequadas
colegiados
às demandas da organização.
o Onde posso buscar orientação para o
meu desenvolvimento.

CONTEÚDOS ADICIONAIS ❖ Relação entre avaliação e a gestão de pessoas

o Como posso perceber o nível de

amadurecimento da avaliação em minha
❖ Reflexões sobre o tema do capítulo através
organização e da gestão de pessoas.
de casos.
o Quais são as ligações entre avaliação e
❖ Saiba mais
❖ Estudos de caso complementares
as práticas de gestão de pessoas.
❖ Questões para guiar a reflexão sobre o
conteúdo do capítulo
❖ Referências bibliográficas.

1
 Estudo de Caso
A Doce Felicidade é uma usina que produz açúcar e álcool. Atualmente possui três usinas no
interior do Estado de São Paulo e no início dos anos 2000 investiu no refino do açúcar.
Atualmente é uma importante fornecedora do mercado brasileiro de açúcar refinado.

A organização tem como diferencial uma operação muito bem articulada, onde a área agrícola
dialoga com a área industrial. O sistema de avaliação sempre privilegiou a performance e a Doce
Felicidade tem um programa agressivo de remuneração variável. O foco nos resultados
estimulou os gestores a privilegiarem o curto prazo, fazendo com que busquem resultados a
qualquer preço e custo.

Nos últimos três anos o clima da organização vem se deteriorando e a concorrência mais
acirrada. No último ano José Canas, Diretor de Pessoas, recebeu a incumbência de pensar em
implantar na avaliação dos colaboradores e, principalmente, os gestores indicadores para avaliar
e valoriza não só o atingimento de metas, mas como foram alcançadas.

Em seus primeiros contatos com os gestores foi surpreendido com uma grande resistência, os
mesmos acreditam que a avaliação usando metas é objetiva e qualquer outro parâmetro de
avaliação é subjetivo. Mesmo depois de um ano de trabalho encontra ainda grandes resistências
dos gestores.

José Canas em seus estudos e analise de organizações com avaliações que observam além da
performance os aspectos de comportamento das pessoas e seu ritmo de desenvolvimento, foi
se tornando convicto da importância de repensar a avaliação para propiciar o desenvolvimento
da Doce Felicidade.

RELAÇÃO ENTRE AVALIAÇÃO EGESTÃO DE PESSOAS

O caso relata a realidade que encontramos na maior parte das organizações, onde há
uma excessiva valorização o resultado em detrimento de como ele foi obtido. Ampliar o
entendimento da avaliação é fundamental para compreendermos que a pessoa pode ser
avaliada em diferentes perspectivas e como isso é benéfico para a organização e para a
própria pessoa.

ASPECTOS RITUALÍSTICOS DA AVALIAÇÃO DE PESSOAS

A avaliação de pessoas nas organizações é inerente à relação entre as pessoas e a

organização, este capítulo procura trabalhar a avaliação estruturada, ou seja, a avaliação
realizada a partir de parâmetros determinados pelo consenso entre líderes do que deve
ser valorizado nas pessoas em uma determinada organização. A avaliação estruturada
tem sido considerada como essencial para uma gestão de pessoas alinhada com as
exigências de um ambiente mais competitivo. Nesse ambiente competitivo há uma
percepção mais clara da importância da gestão de pessoas nos resultados e na

2
 produtividade da organização. Essa percepção emerge no Brasil o momento em que nos
inserimos em um ambiente mais competitivo com a abertura econômica dos anos
noventa. Inicialmente, as empresas privadas percebem essa importância e, já no final da
década de noventa, as empresas públicas começam a perceber essa necessidade.

Atualmente, observa-se a importância da avaliação de pessoas em dois aspectos

essenciais. O primeiro é o fato de a avaliação estruturada oferecer bases concretas para
decisões gerenciais sobre as pessoas, tais como: movimentação, remuneração,
desenvolvimento, carreira, processo sucessório e estratégias de retenção. Nesse
aspecto a avaliação é o elemento dinâmico na gestão de pessoas, a partir dela são
originadas as demais ações.

O segundo aspecto essencial é o fato da avaliação representar um dos poucos rituais

dentro da gestão de pessoas. Quando queremos transformar a cultura organizacional
um aspecto crítico é a criação de rituais. Na gestão de pessoas a avaliação é um ritual
por excelência, por isso, a cada ciclo é necessário efetuar revisões em relação aos
DESTAQUE DE critérios e ao processo utilizados. A maturidade do processo de avaliação é um indicador
PÁGINA importante do grau de maturidade da gestão de pessoas da organização.

Na gestão de
pessoas a RELAÇÃO ENTRE AVALIAÇÃO E O AMADURECIMENTO DA
avaliação é um GESTÃO DE PESSOAS
ritual por
excelência, por Esse segundo aspecto essencial da avaliação tem embasado as nossas pesquisas nos
isso, a cada ciclo é últimos anos e constatamos que há uma intima relação entre a evolução da avaliação e
necessário efetuar da gestão de pessoas, por essa razão procuramos compreender e tentar delimitar quais
revisões em são as fases típicas de evolução de um processo de avaliação de pessoas e sua relação
relação aos com o amadurecimento da gestão de pessoas como um todo.
critérios e ao
Ao longo dos anos 90 e 2000 observamos o nascimento e amadurecimento de muitos
processo
processos de avaliação, bem como o nascimento e morte. Foi possível verificar etapas
utilizados.
típicas e os motivos para a vida ou morte dos processos de avaliação.

Etapa 1 – os gestores formam um pacto para que todos utilizem o mesmo conjunto de
critérios para avaliar e valoriza os membros de suas equipes. Desse modo, cria-se foco
de todos no que é essencial em termos de aspectos não tangíveis a serem cobrados das
pessoas. A algumas organizações chamam esses aspectos não tangíveis de
competências, outras de comportamentos e outras de valores. A construção do pacto é
algo relativamente simples porque a maior parte dos gestores já possuem critérios
pessoais para conduzir decisões e orientar o trabalho dos membros de suas equipes e
geralmente boa parte deles são coincidentes.

Etapa 2 – os critérios pactuados são ritualizados, ou seja, passam a ser utilizados de

forma regular em períodos previamente estabelecidos por todos, normalmente
materializam-se através de formulários e de um conjunto de procedimentos. Algumas
organizações já iniciam o processo pela etapa 2.

Etapa 3 – quando os gestores passam a avaliar as pessoas usando uma mesma régua
percebem rapidamente que, embora a régua seja a mesma, cada um usa-a de um jeito
diferente. Nesta etapa é comum surgirem os grupos de calibragem com o objetivo de
criar um consenso sobre o uso da régua e criar critérios mais equânimes.

Este é o momento crítico para o processo de avaliação, caso não passe para a etapa 4
morrerá ou poderá virar um mero ritual burocrático sem efeito algum na gestão de
pessoas.

3
 Etapa 4 – a avaliação se desdobra em duas avaliações. É interessante notar que
algumas organizações pesquisadas não tinham consciência disso, embora praticassem.
Na medida em que os processos de avaliação amadurecem caminham para serem
realizados em duas instâncias. A primeira instância é a avaliação efetuada entre líder e
liderado. Nessa primeira instância a avaliação é efetuada a partir de parâmetros
previamente estabelecidos, contratados entre líder e liderado ou definidos pela
organização, seu uso é unicamente dedicado ao desenvolvimento da pessoa avaliada,
desse modo, mesmo que no processo de auto avaliação e avaliação do líder haja
divergência, a avaliação será facilmente conciliada porque seu objetivo exclusivo é o
desenvolvimento da pessoa avaliada. A segunda instância é a avaliação efetuada para
definir remuneração, promoção, movimentações ou promoções. Na quase totalidade das
organizações nunca haverá dinheiro suficiente para aumentarmos o salário de todos os
que merecem e nem para promover todos os que têm condições. As avaliações nesta
instância não são mais comparações de pessoas contra parâmetros, mas sim de
pessoas contra pessoas.

Na primeira instância tínhamos uma avaliação absoluta, na segunda instância temos

uma avaliação relativa, onde os parâmetros utilizados na primeira instância são uma
base para decisões, mas são necessários parâmetros adicionais. Normalmente, as
avaliações na segunda instância são efetuadas em colegiados, ou seja, não é o líder
avaliando seu liderado, mas um conjunto formado, na maior parte das empresas
pesquisadas, pelo líder, seus pares e sua chefia.
DESTAQUE DE Pôde-se observar que os sistemas de avaliação mais maduros caminham para as duas
PÁGINA instâncias. Como a avaliação em colegiado estimula uma reflexão continuada sobre
Este é o momento parâmetros para valorização e diferenciação das pessoas na organização, há, como
crítico para o resultado natural, um aprimoramento contínuo das políticas e práticas de gestão de
processo de pessoas e um aprimoramento do líder como gestor de pessoas. Normalmente na
avaliação, caso segunda instância as decisões sobre as pessoas consideram seu desenvolvimento,
não passe para a resultados e comportamento ao longo do tempo e não somente no último ano.
etapa 4 morrerá ou Nesta etapa as decisões em colegiado são reduzidas a questões salariais ou de
poderá virar um promoção e a implantação é imediata após as reuniões dos colegiados.
mero ritual
burocrático. Etapa 5 – a avaliação colegiada passa por processos mais sofisticados de discussão os
gestores percebem que quando o conjunto de gestores passa a observar as pessoas
com maior argucia questões como preparação de sucessores e retenção de pessoas
críticas para a organização passam a ser discussões prioritárias e que muitas vezes têm
impactos na alocação de recursos para desenvolvimento, remuneração e promoções.
Nesta etapa, entretanto, essas discussões em colegiado nem sempre se tornam
realidade porque a organização não está madura para criar mecanismos para
acompanhar e fazer realizar as decisões ou discussões realizadas nos colegiados.

Etapa 6 – nesta etapa a organização está mais madura e as decisões do colegiado são
mais densas, normalmente o conjunto de critérios utilizados para avaliar as pessoas já é
mais reduzido porque existe uma cultura consolidada de gestão de pessoas. Nesta etapa
as decisões dos colegiados passam a integrar a agenda dos gestores que controlam as
ações e resultados acordados. Nesta etapa há uma mudança de papeis entre gestores
e profissionais da área de gestão de pessoas.

Etapa 7 – a avaliação já está no sangue nesta etapa, ela é realizada de forma natural e
automática, está tão natural que a rigor nem seria necessário um processo formal, pois
faz parte da cultura de gestão. Passa a ser tão natural como respirar.

4
 TIPOS DE AVALIAÇÃO DE PESSOAS

Nos últimos 20 anos a avaliação de pessoas estruturada vem sendo pesquisada no Brasil
e duas constatações chamaram atenção. A primeira constatação é que existe uma
avaliação de pessoas que é intuitiva e outra que necessita de uma reflexão estruturada
e, eventualmente, de instrumentos para ser realizada. A intuitiva é chamada por parte da
maior parte das organizações de avaliação de desempenho. Percebemos que quando
um líder avalia um membro de sua equipe o faz em três dimensões: desenvolvimento,
resultado e comportamento, naturalmente essas três dimensões estão misturadas na
mente do líder, mas percebemos que uma pessoa é valorizada somente se for boa em
cada uma dessas três dimensões. Falando rapidamente dessas três dimensões:

• Desenvolvimento: é entendido por nós quando a pessoa tem condições de assumir

atribuições e responsabilidades de maior complexidade. O nível de desenvolvimento
gera no líder a sua expectativa de desempenho em relação ao seu liderado. Vamos
analisar a seguinte situação o líder tem dois liderados com o mesmo salário e mesmo
cargo, mas ao apertar o acelerador de um deles este vai de 0 a 100km por hora em
5 segundos enquanto ao apertar o acelerador do outro vai a 60 km por hora se o
líder rezar com fervor. Naturalmente, esse líder irá oferecer ao primeiro um desafio
mais complexo do que para o segundo.
• Resultado: é entendida como o atendimento de objetivos ou metas estabelecidas
pela liderança ou pela organização. A expectativa de resultado pode ser atendida de
duas formas: através do esforço ou através do desenvolvimento. Vamos supor que
tenhamos duas pessoas que produzem 100 e queremos que produzam 120 no
próximo mês, o esforçado irá trabalhar duas horas a mais por dia e entregará 120,
enquanto a pessoa que se desenvolve aprimorará seu processo de trabalho e dentro
DESTAQUE DE
da jornada de trabalho normal entregará 120. Nossa preferência é naturalmente pelo
PÁGINA
resultado oriundo do desenvolvimento, nossa liderança, entretanto, prefere estimular
Percebemos que o esforço. Essa preferência decorre de dois fatos: o primeiro é que estimular o
quando um líder esforço significa pedir que a pessoa faça mais com menos do mesmo jeito, enquanto
avalia um membro estimular o desenvolvimento significa pedir que a pessoa faça mais com menos de
de sua equipe o um jeito diferente. O segundo é acompanhar o esforço significar trabalhar com o
faz em três concreto enquanto acompanhar o desenvolvimento significa trabalhar com o
dimensões: abstrato. A inexistência de um sistema estruturado de avaliação induz muitos líderes
desenvolvimento, a valorizarem os esforçados em detrimento dos que se desenvolvem.
resultado e • Comportamento: é composto pelo nível de adesão aos valores da organização,
comportamento. pelo relacionamento interpessoal e pelas atitudes diante do trabalho. A dimensão do
comportamento é subjetiva por traduzir sempre a percepção de uma pessoa sobre
outra. Mesmo utilizando comportamentos observáveis como parâmetros para
avaliação da pessoa nesta dimensão, sempre traduzirão uma percepção particular.
Por isso para essa dimensão algumas empresas utilizam a avaliação por múltiplas
fontes, chamada de avaliação 360 graus. Essa dimensão da avaliação é crítica na
maior parte das organizações, em sua maioria penaliza severamente as pessoas
que desviam dos comportamentos esperados, nas empresas privadas as pessoas
são demitidas e nas empresas públicas são enviadas para a Sibéria organizacional.

A avaliação não intuitiva ocorre quando temos que pensar em alguém em posições ou
situações de trabalho diferentes. A avaliação intuitiva é feita dentro de um conjunto de
experiências que a pessoa já viveu e nas quais sua liderança tem condições de avaliar,
mas quando temos que imaginar pessoas no processo sucessório da empresa ou para
posições de diferente natureza, faz-se necessário um conjunto de referenciais mais
estruturados para nos dar segurança para esse tipo de avaliação. Normalmente essas

5
 avaliações são colegiadas, onde o líder ou a pessoa que necessita tomar essa decisão
consulta a opinião de outros, pares ou superiores.

AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO

A avaliação do desenvolvimento das pessoas raramente é estruturada pelas

organizações, normalmente estrutura-se a avaliação da performance e do
comportamento. O motivo dessa ocorrência é o fato da avaliação do desenvolvimento
requerer referenciais mais elaborados. Para apresentarmos a avaliação do
desenvolvimento vamos inicialmente definir o que é desenvolvimento e a construção de
parâmetros para medi-lo. Posteriormente, vamos apresentar algumas formas utilizadas
por organizações brasileiras para mensurá-lo e, finalmente, vamos trabalhar as ações
gerenciais decorrentes da avaliação de desenvolvimento.

Apesar da estruturação desse tipo de avaliação ser raro nas organizações, é uma
avaliação intuitiva, normalmente levada em conta quando pensamos ou organizamos
ações de desenvolvimento de uma pessoa na organização. Essa reflexão é feita,
também, pelas pessoas quando pensam em seu crescimento profissional ou em suas
carreiras.

MENSURAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO

A mensuração do desenvolvimento está intimamente ligada à mensuração da

complexidade das atribuições e responsabilidades da pessoa. Para conjunto de
ocupações podemos observar variáveis mais adequadas, de forma geral são utilizados
os seguintes parâmetros:

• O impacto da ação ou da decisão de alguém sobre o contexto onde se insere. Esse

impacto pode ser medido: pelo escopo da atuação da pessoa, partindo da
responsabilidade por uma atividade até a responsabilidade por um negócio ou por
DESTAQUE DE
toda a organização; pelo nível de atuação partindo de um nível operacional até o
PÁGINA
nível estratégico; pela abrangência da atuação partindo de uma abrangência local
A mensuração do até uma abrangência internacional;
desenvolvimento • O nível de estruturação das atividades desenvolvidas pela pessoa, quanto menos
está intimamente estruturadas forem as atividades maior sua complexidade;
ligada à • Nível de autonomia decisória, quanto maior for o nível de autonomia da pessoa em
mensuração da relação a decisões sobre valores de orçamento e faturamento, a ações estratégicas
complexidade das que podem definir o futuro da organização, a velocidade de resposta da empresa a
atribuições e estímulos do ambiente onde está inserida, a construção de parcerias estratégicas
responsabilidades etc.
da pessoa.
Uma vez definidas as variáveis diferenciadoras podemos estabelecer a caracterização
de parâmetros para os diferentes graus de complexidade, como, por exemplo: uma
pessoa atua no primeiro degrau de complexidade quando suas atribuições e
responsabilidades são de natureza operacional, tem uma abrangência local, a influência
de suas ações ou decisões está restrita às suas atividades, suas atividades tem um alto
grau de padronização, estruturação e/ou rotina e tem baixo nível de autonomia decisória.

6
 Ao conseguirmos definir os diferentes graus de complexidade podemos dizer qual nível
caracteriza melhor o conjunto de atribuições e responsabilidades de uma pessoa.
Eventualmente, podemos ter uma pessoa em transição de um nível de complexidade
para outro. Dessa forma é mais fácil visualizar o desenvolvimento de alguém. É comum
elegermos rótulos para classificar as pessoas sem notar qual é, de fato, o nível de
contribuição da pessoa. As organizações acham que as pessoas se desenvolvem aos
soluços como, por exemplo: um analista júnior vai dormir uma bela noite e é abençoado
e acorda analista pleno, trata-se de um milagre do dia para a noite a pessoa merece um
novo nível na estrutura salarial da organização, ganha um novo status. De fato, o que
ocorreu é que o analista júnior foi desenvolvendo atribuições e responsabilidades de
DESTAQUE DE complexidade crescente até assumir a envergadura de um analista pleno, nesse
PÁGINA momento a organização o reconhece, o reconhecimento acontece “a posteriore”, a
organização assume o risco de perder a pessoa por retardar o reconhecimento.
A escala de
complexidade A escala de complexidade permite a construção de referências mais precisas para avaliar
permite a o desenvolvimento da pessoa e auxilia no diálogo da liderança com as pessoas. Além
construção de disso, permite que seja verificada a eficiência de ações de desenvolvimento. Será que
referências mais as ações de desenvolvimento permitiram à pessoa adquiriu condições para lidar com
precisas para maior complexidade? Ao responderemos essa questão podemos verificar a eficiência
avaliar o das nossas ações de desenvolvimento.
desenvolvimento Observamos várias formas para mensurar o desenvolvimento combinando competências
da pessoa e auxilia e complexidade, mas de forma geral podemos agrupá-las em duas categorias:
no diálogo da
liderança com as • Descrição separada de competência e complexidade – neste caso a organização
pessoas. procura definir cada degrau de complexidade e define de forma geral a competência,
cabendo ao gestor no momento de avaliar julgar a competência da pessoa no nível
de complexidade de sua atuação;
• Descrição conjunta da competência e complexidade – neste caso a organização
procura descrever a competência nos diversos graus de complexidade, auxiliando o
gestor que já encontra a descrição da competência alinhada ao nível de
complexidade da atuação da pessoa a ser avaliada.

Em relação às empresas que se enquadram na primeira categoria é comum encontrar

aquelas que se valem de um rol de evidências para ajudar o gestor a perceber se a
pessoa está ou não entregando as competências.

Exemplos de descrições separadas de competências e complexidade

Para mensurar o desenvolvimento utilizamos variável de complexidade. Essas variáveis

são diferentes para cada agrupamento profissional. É necessário verificarmos quais são
a melhores variáveis para diferenciar a complexidade para um determinado grupo, como,
por exemplo: para executivos variáveis ligadas ao impacto de decisões, a abrangência
de atuação e os níveis de autonomia decisória são bons indicadores, para pessoas com
atividade operacional, variáveis ligadas ao nível de estruturação de sua atividade, à
autonomia decisória, ao impacto de erros podem ser boas variáveis.

O que é uma variável de complexidade? Como vimos no capítulo 2 é um indicador que

permite perceber o desenvolvimento de uma pessoa em sua atividade. Caso a pessoa
além de executar sua atividade é capaz de orientar outra pessoa ela tem um degrau de
complexidade a mais em relação à pessoa que só consegue executar sua atividade. Em
trabalhos com jornalistas, pudemos verificar que um ponto importante no diferencial de
complexidade é quando o jornalista de texto consegue escrever na linguagem do veículo
onde atua, imagine um homem de 40 anos escrevendo para um adolescente de 15 anos
em um veículo destinado a esse público.

7
 Para cada agrupamento de atividades conseguimos visualizar um espectro de
complexidade, é importante segmentá-lo de forma que a cada degrau de complexidade
fique bem visível, facilitando, desse modo, o enquadramento das pessoas nos diferentes
degraus e possibilitando às pessoas visualizarem as exigências sobre ela no próximo
degrau. A seguir apresento no quadro 13.1 um exemplo de espectro de complexidade
dividido em dez degraus utilizado por uma universidade pública para definir a carreira
dos servidores técnicos e administrativos.

Quadro 13.1 – exemplo de níveis de complexidade

NÍVEL RESUMO DA COMPLEXIDADE

Coordena projetos/processos, considerando a interface com outros processos/projetos e sendo
referência dentro e fora da Universidade em sua área de conhecimento. Participa do planejamento e do
10 processo decisório sobre mudanças nas atividades e nos processos adotados na área em que atua,
analisando o impacto na Universidade, considerando o presente e o futuro da Instituição. Coordena
equipes multidisciplinares/interinstitucionais.
Participa da estruturação de atividades, considerando os impactos em sua própria equipe/setor e em
outras equipes/áreas. Influencia a definição conceitual dos processos e atua considerando as interfaces
9 com outros processos/projetos. Participa do planejamento das atividades e da utilização dos recursos
na área em que atua, analisando o impacto no macroprocesso do qual faz parte. Coordena equipes
funcionalmente e tecnicamente.
Realiza atividades com autonomia. Participa e sugere melhorias na estruturação de atividades,
8 procedimentos e rotinas que seguem padrões adotados na área e que promovem impacto nos
processos/áreas relacionados. Orienta outros profissionais em estágios anteriores.
Realiza, de forma reflexiva, atividades do setor, incluindo as a serem estruturadas, orientando-se pelas
metas estabelecidas pela chefia imediata. Propõe à chefia melhorias de execução das atividades sob
7
sua responsabilidade, considerando os impactos nos setores de interface. Interage com a equipe para
garantir atuação integrada e busca de objetivos comuns.
Executa atividades estruturadas, seguindo os padrões adotados no setor em que atua. Sugere critérios
6 para a organização e sistematização das informações necessárias e para atividades desenvolvidas no
setor, com foco no desenvolvimento eficiente de suas atividades e da equipe em que atua.
Executa atividades seguindo normas e padrões predeterminados pela chefia imediata. Sugere
5 melhorias/soluções relacionadas à execução de suas atividades. Coleta e organiza informações
necessárias para a realização das atividades da equipe em que atua.
Executa atividades seguindo rotinas predeterminadas pela chefia imediata. Solicita orientações, e
eventualmente sugere melhorias em suas atividades, à chefia e interage com os funcionários que
4
executam trabalhos relacionados às suas atividades. Eventualmente atua supervisionando equipes que
executam serviços rotineiros e pré-definidos.
Executa atividades especificas, de apoio operacional, documental e/ou administrativo, típicas de sua
3 área de atuação, que exijam qualificação e experiência para o estabelecimento de rotinas e sob
supervisão.
Auxilia a área em que atua, executando atividades específicas, segundo rotinas previamente definidas,
2 sob orientação constante. (Colabora com os técnicos de sua área de atuação na execução de seus
serviços)
Executa atividades auxiliares, de sua área e outras tarefas correlatas, conforme orientação recebida do
1
superior imediato.
Fonte: Trabalho desenvolvido pelos autores

A diferença entre o nível 1 e 10 na carreira caracteriza o espectro de complexidade, no

caso apresentado há uma divisão do espectro de complexidade em 10 níveis, caso
aumentássemos para 12, por exemplo, faria com que a distinção entre os degraus se

8
tornasse mais difícil. De outro lado, caso dividíssemos o espectro de complexidade em
8 degraus, a caracterização de cada degrau ficaria mais nítida.

As competências podem ser caracterizadas de forma genérica acompanhadas de

evidências para auxiliar o gestor na verificação se o avaliado entrega ou não a
competência. A seguir nos quadros 13.2 e 13.3 são apresentados dois exemplos de
competências para o nível gerencial de uma grande empresa industrial. Inicialmente é
apresentada a descrição da competência e em seguida um conjunto de pontos de
observação.

Fonte: material coletado pelos autores em empresa industrial brasileira

9
 Fonte: material coletado pelos autores em empresa industrial brasileira

Um outro exemplo de descrição de competência é o caso de uma indústria farmacêutica

onde é efetuada uma descrição geral da competência e são indicadas evidências
positivas e evidências negativas. Esse exemplo apresentado no quadro 13.4 é
interessante porque, nesse caso, foi possível observar gestores que ao avaliar seus
subordinados conseguiam observar tanto as evidências positivas quanto as negativas e
ajudava a melhorar o diálogo e aprimorar a avaliação.

10
 Fonte: material coletado pelos autores em uma indústria farmacêutica

Exemplos de descrições conjuntas de competências e complexidade

Para tornar mais concreta a complexidade em muitas organizações foi efetuada uma
associação com competências. Competências são entregas desejadas pela
organização, como por exemplo: trabalhar em equipe, ter foco nos resultados,
desenvolver pessoas etc. Nesse caso, a competência é descrita em diferentes níveis de
complexidade. A partir dessa caracterização podemos definir sua influência nas
diferentes competências e requisitos de capacidade exigido das pessoas, como mostra
a figura 13.1 a seguir:

11
 Fonte: material criado pelos autores

Para exemplificar vamos ver uma competência descrita em diferentes níveis de

complexidade. Para tanto, vamos trabalhar uma competência genérica como liderança
com espírito de equipe e vamos trabalhá-la usando os referenciais de complexidade
apresentados pelo caso da universidade pública estudado. Para construir esse exemplo
foram escolhidos os níveis de complexidade de 7 a 10. No exemplo apresentado no
quadro 13.5 as palavras em negrito traduzem a competência e as palavras sublinhadas
traduzem o nível de complexidade.

Quadro 13.5 – exemplo de competência dividida em níveis de complexidade

1 LIDERANÇA COM ESPÍRITO DE EQUIPE

Mobiliza os esforços e influencia positivamente as pessoas, oferecendo feedbacks, reconhecendo
contribuições individuais e coletivas, orientando e criando oportunidades para o desenvolvimento
profissional de cada funcionário, conquistando credibilidade e confiança e a ação da equipe para o alcance
dos objetivos a partir da integração com outros profissionais.

Nív Atribuições e Responsabilidades

el

Integra a equipe e gerencia estilos e personalidades variadas, demonstrando respeito à

individualidade.
7 Distribui atividades factíveis, de modo a manter os funcionários motivados.
Promove o entendimento entre as pessoas e adota medidas para mantê-lo favorável ao
desenvolvimento dos trabalhos.

12
 Orienta e apoia o desempenho e o desenvolvimento da equipe que chefia, reconhecendo as
contribuições e viabilizando condições de crescimento.

Mobiliza os esforços da equipe para alcançar os objetivos da área e assumir os resultados,

atentando para os efeitos e interfaces com outras áreas da Unidade.
Envolve sua equipe no planejamento e execução das atividades da área / processos que gerencia
solicitando opiniões, valorizando contribuições e obtendo seu comprometimento.
8 Promove ações para estimular o desenvolvimento dos indivíduos de sua equipe, delegando
atividades conforme o estágio de desenvolvimento de cada, valorizando suas ideias e
contribuições.

Orienta a atuação dos funcionários sob sua responsabilidade e delega autoridade às chefias
subordinadas, promovendo uma cultura de responsabilização.
Dissemina, na Unidade os objetivos estratégicos a serem alcançados, atuando conforme a
missão e os valores institucionais.
Articula-se com representantes de outras unidades, contribuindo para a integração da
9 universidade.
Contribui para a criação de ambiente participativo e harmônico na unidade sob sua
responsabilidade e estabelece clima de confiança e comprometimento, favorecendo a
motivação das pessoas e gerenciando os conflitos de modo eficaz.

Adota postura de liderança proativa, assertiva e empreendedora, sendo reconhecido como

modelo na universidade, em sua área de atuação.
É referência na aplicação de modelo de gestão em que predomine a gestão participativa, com
orientação para resultados e o desenvolvimento de pessoas.
10 Contribui para o modelo de gestão da Universidade, considerando os interesses e valores
institucionais e as expectativas dos diversos atores envolvidos, inclusive a sociedade.
Articula-se com representantes de instituições parceiras, contribuindo para a integração entre
instituições de ensino, pesquisa e extensão.

Fonte: Trabalho desenvolvido pelos autores

No quadro 13.5 podemos verificar que a partir da definição de uma determinada

competência podemos traduzir as entregas em diferentes níveis de complexidade.

DESCRIÇÃO DE CASOS E EXEMPLOS DE AVALIAÇÃO DE

DESENVOLVIMENTO
Ao longo de várias experiências para mensurar o desenvolvimento foi possível verificar
bons resultados ao utilizarmos os estudos de Mihaly Csikszentmihalyi (1975), com um
referencial psicanalítico, e de Guilliam Stamp (1989), mais tarde traduzido para a gestão
de pessoas. Esses autores verificam que o desenvolvimento harmonioso de uma pessoa

13
ocorre quando a mesma enfrenta desafios compatíveis com a sua capacidade, desse
modo, ao aumentar sua capacidade está apta a enfrentar desafios maiores e ao enfrentar
desafios maiores é estimulada a aumentar sua capacidade.

Entretanto, quando a pessoa é desafiada em um nível superior à sua capacidade entra

em um estado de apreensão que a conduz para um estado de ansiedade. No caso de a
pessoa ser desafiada em um nível inferior ao da sua capacidade leva à frustração que a
conduz, também, para um estado de ansiedade, como mostra a figura 5.2

Para construção de um instrumento de mensuração de desenvolvimento usamos os

trabalhos de Mihaly e Stamp, com algumas alterações, com o objetivo de tornar esses
conceitos mais instrumentais. Com esse propósito colocamos os desafios no eixo x
(abscissa) e a capacidade no eixo y (ordenada). Para mensurar o nível do desafio
utilizamos a métrica da complexidade conforme o exemplo apresentado na figura 13.3 e
para medir a capacidade associamos as exigências do contexto onde a pessoa se insere
conforme apresentado na figura 13.4. Na medida em que a pessoa atua em um nível
maior de complexidade maior é a exigência de formação e experiência. Os estudos de
Guilliam Stamp (1989) demonstraram que a pessoa amplia sua percepção do contexto
através da experiência e da formação. Por isso, podemos efetuar essa associação.

14
 Fonte: Equipe Growth Consultoria

Fonte: Equipe Growth Consultoria

15
A partir desses conceitos foi possível construir um conjunto de parâmetros adaptados a
cada realidade organizacional. A seguir nas figuras 13.5, 13.6, 13.7 e 13.8 é apresentado
um exemplo dessa aplicação. Cabe ressaltar que existem diferentes formas de aplicar o
conceito e não somente da forma descrita a seguir. Trata-se de uma organização que
atua na operação em telefonia celular.

Fonte: material criado pelos autores

Na figura 13.5 são apresentadas 8 competências descritas no nível 4 de complexidade,

no nível 3 são descritas as 8 competências em um nível menor de complexidade e no
nível 5 são descritas as 8 competências em um nível maior de complexidade. As
competências foram avaliadas em uma escala composta por 4 critérios NA – não atende,
D – em desenvolvimento, A – atende e S – supera. A escala é muito importante para o
processo de avaliação, muitas vezes o processo de avaliação perde legitimidade porque
a escala de avaliação amplia a subjetividade. Essa ampliação da subjetividade ocorre
quando se usa como escala frequência com que a pessoa entrega a competência, nesse
caso a frequência torna a avaliação subjetiva ou quando se usa uma escala de 1 a 10, o
que 3 para um avaliador não igual para outro avaliador. Por essa razão recomenda-se
uma escala binária a pessoa atende ou não atende.

No caso da organização analisada foi oferecida essa orientação, porém a mesma

encarou a escala binária como muito radical, uma pessoa que entregasse parcialmente
a competência seria classificada como atendendo, desse modo, criou-se em
desenvolvimento para abranger as pessoas que atendem parcialmente a competência.
Criou-se também o critério supera, a superação pode ser de um quilometro ou um
centímetro, a condição para que a pessoa seja enquadrada nesse critério é o fato da
pessoa atende o nível seguinte, no caso o nível 5. Essa é uma informação relevante
porque indica que a pessoa está sendo administrada no nível 4 enquanto já entrega no
nível 5. Trata-se de uma pessoa que a organização pode perder para o mercado.

16
 Fonte: material criado pelos autores

A figura 13.6 apresenta avaliação do quanto a pessoa atende as necessidades de

formação e de experiência exigidas para o nível de complexidade 4. A escala dessa
avaliação é idêntica a avaliação das competências. Foram estabelecidas notas para
cada critério. NA – não atende, vale 0, o D – em desenvolvimento, vale 1, o A – atende,
vale 2 e o S- supero, vale 3.

A partir dessas notas foi possível encontrar um ponto no gráfico que combina
competências e capacidade, conforme mostra a figura.13.7

17
 Fonte: material criado pelos autores

Assim como foi possível posicionar o avaliado do exemplo, é possível posicionar as

demais pessoas, conforme mostra a figura 13.8. Nessa figura vemos pessoas superando
tanto na competência quanto na capacidade. Essas pessoas devem ser analisadas
quanto a ações de retenção, caso a organização não as queira perder.

18
 Fonte: material criado pelos autores

Na figura 13.9 podemos verificar o posicionamento das pessoas no gráfico. Esse

posicionamento pode oferecer indicações de endereçamento para ações de
desenvolvimento, conforme demonstrado na figura 13.9. A figura 13.9 foi criada por uma
organização do setor petroquímico.

19
 Fonte: Equipe Growth Consultoria

Essa matriz de endereçamento auxilia o líder a construir com o membro de sua equipe
um projeto de desenvolvimento, bem como auxilia em decisões sobre remuneração,
processo sucessório e ações de retenção.

AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

A avaliação de resultado, chamada em algumas organizações de avaliação de

performance, é a mais presente em nossas organizações, particularmente aquelas onde
a excelência operacional é a principal orientação estratégica. Normalmente esse tipo de
avaliação está respaldado por objetivos ou metas previamente negociadas com as
pessoas, tanto no nível individual quanto no nível da equipe. O resultado pode ser
atingido pelo esforço da pessoa ou equipe ou pelo desenvolvimento da pessoa ou da
equipe. Como vimos anteriormente o desenvolvimento é efetivo, na medida em que uma
pessoa atua em um nível maior de complexidade isso se torna um patrimônio da pessoa.
Ao contrário ocorre com o esforço, a pessoa esforçada de hoje pode não ser a pessoa
esforçada de amanhã, ou seja, o esforço não é efetivo, por isso, recomenda-se que seja
atribuída à performance uma remuneração contingencial, em outras palavras, uma
remuneração variável.

20
 Tem sido comum, no relacionamento com as organizações, ouvir das lideranças uma
verdadeira apologia da avaliação de resultado, como um instrumento importante para
motivar e valorizar as pessoas que contribuem para a organização. É importante termos
muita cautela com a valorização do resultado. Um aspecto fundamental do mesmo é
como ele foi obtido. Caso tenha sido obtido sem respeitar valores da organização ou da
sociedade, sem respeitar as pessoas ou em detrimento da própria pessoa que os obteve
teremos resultados fugazes, os quais não se sustentam no tempo. Esse ponto é
fundamental, pessoas que obtém resultados a qualquer preço e a qualquer custo, são
pessoas que contribuem somente para o curto prazo e comprometem o longo prazo.
Outro aspecto fundamental é que se estimularmos os resultados através do esforço das
DESTAQUE DE pessoas embicamos a organização para o aqui e agora, vamos estimular o curto prazo.
PÁGINA Para estimularmos o longo prazo necessitamos valorizar o desenvolvimento das
A obtenção de pessoas, para tanto, as metas devem ser construídas de forma a desafiar as pessoas a
resultados pode lidarem com situações de maior complexidade. Finalmente, outro aspecto fundamental
ser efetuada é como as metas são construídas, normalmente as lideranças acham que essa questão
através do esforço é simples, mas não é. As metas devem estar integradas entre si, caso contrário, as metas
da pessoa ou de de uma unidade podem ser antagônicas às de outra. O estabelecimento de metas exige
um grupo de maturidade da organização.
pessoas e/ou
através do
COMO MENSURAR OS RESULTADOS
desenvolvimento
da pessoa ou de
um grupo de Algumas organizações chamam a avaliação de resultados de desempenho, mas para a
pessoas. maior parte do mercado o termo desempenho engloba desenvolvimento, resultado e
comportamento.

A obtenção de resultados pode ser efetuada através do esforço da pessoa ou de um

grupo de pessoas e/ou através do desenvolvimento da pessoa ou de um grupo de
pessoas. Vamos analisar isoladamente esses dois pontos. O resultado obtido através do
esforço ocorre quando não há qualquer melhoria no processo de trabalho ou nos
instrumentos utilizados para obter o resultado, bem como, não há alteração ou inserção
de conceitos e/ou forma de abordagem no trabalho executado. Neste caso o resultado
adicional é obtido através de uma maior dedicação em termos de maior número horas
de trabalho ou maior esforço físico. O resultado através do esforço não se sustenta no
tempo, já que sua obtenção sempre depende de uma dedicação extraordinária das
pessoas.

O resultado obtido através do desenvolvimento advém de um aprimoramento do

processo de trabalho ou nos instrumentos utilizados para a sua realização e, também,
pode advir de uma nova forma de abordar o trabalho ou da alteração ou da inserção de
conceitos utilizados para a realização do trabalho. Naturalmente, os resultados são
obtidos através de uma combinação do esforço e do desenvolvimento, a questão
principal aqui é o que está sendo estimulado quando pensamos na avaliação da
performance: o esforço ou o desenvolvimento?

O resultado é mensurado, normalmente, através de metas estabelecidas entre a pessoa

ou grupo de pessoas e sua liderança. A construção dessas metas e o suporte que a
pessoa recebe da organização e de sua liderança define o foco no esforço ou no
desenvolvimento. O foco no desenvolvimento ocorre quando a meta representa para a
pessoa um desafio e a pessoa recebe suporte em sua capacitação para enfrentar o
desafio e suporte em termos de equipamentos, orientação e condições de trabalho. O
resultado obtido através do desenvolvimento é o que mais interessa para a organização,
porque esse resultado é mais efetivo. O resultado obtido através do desenvolvimento

21
 oferece à organização uma mudança do patamar de performance, ou seja, é um
resultado que se sustenta no tempo.

Infelizmente, o que assistimos na maior parte de nossas organizações é um estímulo ao

DESTAQUE DE esforço, explicado pelo despreparo da liderança e da própria organização. Ao enfatizar
PÁGINA o esforço inibimos o desenvolvimento das pessoas, mas, também, o desenvolvimento da
organização. Como consequência, em muitas de nossas organizações as pessoas
executam seu trabalho da mesma forma, dia após dia, sem nenhum estímulo para
O estabelecimento
melhorar sua produtividade, em termos do trabalho realizado, qualidade do trabalho,
de metas não é
segurança pessoal e patrimonial, preservação do meio ambiente, saúde física, mental e
algo simples,
social etc.
exige por parte da
organização um A obtenção de resultados pode ser efetuada através do esforço da pessoa ou de um
exercício de grupo de pessoas e/ou através do desenvolvimento da pessoa ou de um grupo de
integração e foco pessoas. A forma mais efetiva é através de metas previamente estabelecidas e
em resultados reavaliadas continuamente. No passado havia muita confusão entre objetivos e metas,
mais amplos mas nos últimos dez anos consolidou-se no mercado o uso de meta para designar os
alinhados com o resultados a serem obtidos pelas pessoas ou grupos. As metas para atuarem como um
intento referencial de mensuração da performance devem apresentar características SMART
estratégico. (AGUINIS 2009:97), como explicado no quadro 13.3.

Quadro 13.3 - Regra para o estabelecimento de metas: SMART

Fonte: Aguinis (2009:97)

O estabelecimento de metas, entretanto, não é algo simples, exige por parte da

organização um exercício de integração e foco em resultados mais amplos alinhados

22
 com o intento estratégico. Existem várias metodologias que auxiliam no desdobramento
do intento estratégico em parâmetros para acompanhar a performance da organização
e das pessoas. Esses parâmetros segundo Hourneaux Junior (2010) podem ser:

• Objetivo: fim ou alvo que se deseja atingir no futuro;

• Meta: alvo específico e possível de ser quantificado a ser atingido para realizar um
objetivo ou um resultado;
• Indicador: parâmetro, ou um valor derivado de parâmetros, que provê informação
sobre um fenômeno. Indicadores têm significado sintético e são desenvolvidos para
um propósito específico;
• Plano de ação: etapas/atividades ou conjunto de políticas e procedimentos
necessários para o alcance da meta proposta no prazo definido e compreendem a
definição das condições, recursos e prazos necessários para o alcance das metas.

As principais dificuldades que percebemos nas organizações para o acompanhamento

das metas tem sido o sistema de informações. A concepção inicial dos sistemas de
informação é pensada para acompanhar a performance da organização e não os
indicadores de performance individual ou de grupos. A implantação de um sistema de
metas gera a necessidade de revisão do sistema de informações e, portanto, um esforço
e custos. Ao final desse processo as organizações obtêm um sistema de informações
DESTAQUE DE mais focado e mais efetivo para atender suas necessidades.
PÁGINA

Quando a
Resultado e as outras dimensões do desempenho
organização não
tem um sistema Os resultados obtidos pela pessoa ou por seu grupo, por si só, não reflete a contribuição
estruturado de da pessoa ou grupo de pessoas para a organização, por isso a importância das outras
avaliação, as dimensões: desenvolvimento e comportamento. Boa parte das empresas pesquisadas
pessoas define, como indicador para recompensas como remuneração variável, um conjunto de
valorizadas são as parâmetros envolvendo aspectos quantitativos e qualitativos. Essa preocupação das
esforçadas e organizações é justificada por uma série de argumentos apresentados por Hipólito
apresentam boa (DUTRA; HIPÓLITO, 2012:79):
performance em
aspectos • “Não basta obter os resultados, mas é importante reconhecer o como esses
quantitativos. Essa resultados foram atingidos, ou seja, com base em quais comportamentos;
prática resulta em • A medida utilizada para análise do desempenho afere se a meta foi ou não
uma gestão de alto atingida, no entanto, não expressa necessariamente aspectos relacionados à
risco e voltada qualidade com o qual o trabalho foi realizado e entregue;
para o aqui e • A realização da meta não considera a dificuldade encontrada, tampouco o
agora. esforço que foi necessário alocar para sua efetivação;
• A atuação esperada dos profissionais vai muito além daquilo que é possível
traduzir em “meia dúzia de metas objetivas”. Um espaço para analisar
qualitativamente o profissional permite reconhecer aspectos importantes,
mas não presentes no conjunto de metas definidas”.

Foi possível observar no acompanhamento de várias organizações, uma tendência para

valorização da performance a partir de aspectos quantitativos. Verificamos que, quando
a organização não tem um sistema estruturado de avaliação, as pessoas valorizadas são
as esforçadas e apresentam boa performance em aspectos quantitativos. Essa prática
resulta em uma gestão de alto risco e voltada para o aqui e agora, negligenciando o
longo prazo e o futuro.

Para aprofundarmos essa reflexão vale a pena relatar o caso de uma organização que
instituiu como critério de decisão sobre as pessoas uma métrica envolvendo a

23
 performance em termos quantitativo e o comportamento da pessoa na relação com
clientes, pares, subordinados e parceiros internos e externos. No início foi muito difícil
abandonar o hábito de valorizar as pessoas que superavam suas metas quantitativas,
porque as mesmas tinham grande impacto nos resultados do negócio. Gradativamente,
as lideranças foram percebendo que as pessoas que tinham bons resultados
quantitativos, mas tinham problemas no relacionamento ou não agiam de forma alinhada
com os valores da organização, eram pessoas que não sustentavam seus resultados no
tempo. Gradativamente, as lideranças e as pessoas passaram a valorizar os aspectos
qualitativos e isso teve um impacto muito positivo nos resultados. Durante a crise nos
mercados internacional e brasileiro em 2008 e 2009 o setor da organização analisada foi
muito abalado, mas em função de uma gestão mais efetiva ao final desse período a
organização saiu fortalecida e com ampliação de sua fatia no mercado onde atua.

EXEMPLOS DE AVALIAÇÃO E VALORIZAÇÃO DO RESULTADO

Nos casos analisados foi possível verificar que a maioria das organizações que
estruturaram a avaliação de resultado efetuaram um vínculo com o pagamento de
remuneração variável. Nessas organizações foi possível verificar uma melhoria contínua
nos seus indicadores de performance.

Os parâmetros utilizados para mensurar o resultado devem estar no domínio das

pessoas envolvidas, ou seja, deve ficar claro a contribuição de cada um para os
resultados da organização. Um caso que marcou a pesquisa sobre performance foi o de
uma organização que produzia produtos a partir de chapas de alumínio. Na década de
80 estava com um grande problema de estocagem de seus produtos e pronta para
investir em mais espaço quando entraram em contato com técnicas de eficiência
desenvolvidas inicialmente pela Toyota e, posteriormente, disseminadas para outras
empresas japonesas e para o mundo, os principais aspectos dessa abordagem são
chamados de:

• Kamban – metodologia de programação de compras, produção e de controle de

DESTAQUE DE
estoques que gera redução de estoques, de tempo de fabricação, de áreas de
PÁGINA
estocagem, de falta de produção e de gargalos na produção;
A maioria das • Just-in-time (jit) – chamada de produção a tempo prevê redução de prazos de
organizações que produção e de entrega, eliminando o tempo em que materiais e produtos ficam
estruturaram a parados no estoque, aliando, ao mesmo tempo, melhoria na qualidade e produção
avaliação de pela detecção precoce de problemas.
resultado
efetuaram um Para colocar em prática essas metodologias foi necessário um trabalho de mudança de
vínculo com o cultura e a capacitação das pessoas. Verificou-se que a organização tinha resultados
pagamento de positivos a partir do aproveitamento de mais de 70% das chapas de alumínio e essa foi
remuneração a marca para medir a produtividade. Atrelou a remuneração variável com percentuais
variável. crescentes em relação ao aproveitamento das chapas de alumínio. Essas medidas
incrementaram a remuneração das pessoas que ali trabalhavam e a produtividade da
organização que, ao invés de adquirir mais espaço para os seus produtos, desfez-se de
espaços.

Muitas organizações buscam construir indicadores de performance individual. Essa

tarefa não é simples, mesmo porque, em muitas situações é interessante estimular o
resultado obtido de forma coletiva. O mais comum é uma combinação de resultados
individuais com resultados coletivos.

24
 A definição de resultados esperados é sempre um processo delicado, deve ser ao
mesmo tempo desafiador e exequível. Por isso, a recomendação é que tenha início em
uma reflexão estratégica da organização ou negócio para, posteriormente, ser
desdobrada para todas as unidades e atividades. Esses resultados devem ser discutidos
com as pessoas para a construção de compromissos e verificação de oportunidades de
melhoria que muitas não são percebidas em um movimento de cima para baixo na
estrutura organizacional. As oportunidades de melhoria devem percorrer o caminho de
baixo para cima para consolidar o planejamento. É importante ressaltar que observamos
em algumas organizações a importância da integração de processos, onde uma meta
arrojada em um dos processos pode gerar um grande desequilíbrio nos demais, assim
como o fato de uma unidade superar suas metas pode trazer grande problema para
outras unidades. Nesses casos a integração do planejamento é crucial. Um caso que
nos chamou a atenção foi de uma usina de açúcar e álcool onde não havia uma
integração entre o planejamento das atividades agrícolas com as atividades industriais
gerando grande perda de produtividade que, para esse setor, é algo crítico. Outro caso
foi o de uma organização atuando no setor de serviços com processos extremamente
DESTAQUE DE integrados, onde havia uma atenção muito grande ao planejamento e as pessoas
PÁGINA recebiam sua remuneração variável integral se ficassem entre 95% a 105% de suas
metas, qualquer resultado abaixo ou acima era penalizado com redução da remuneração
O
variável.
estabelecimento
de metas e o seu O estabelecimento de metas e o seu acompanhamento é fundamental para a efetividade
acompanhamento do processo de avaliação do resultado. Em organizações com orientação estratégica
é fundamental voltada para a excelência operacional a atenção para definição e acompanhamento
para a efetividade contínuo de resultados é prática normal e outros tipos de orientação estratégica, como,
do processo de por exemplo: foco no cliente ou inovação tecnológica, há necessidade de maior atenção.
avaliação do
resultado. O estabelecimento de metas deve conciliar vários interesses. Por isso é importante
analisarmos as bases que podem ser utilizadas para o estabelecimento de metas. A
seguir são apresentadas algumas sugestões:

• Intento estratégico da organização ou negócio;

• Objetivos da organização, da unidade e/ou da área;
• Aquisição de competências organizacionais e/ou coletivas;
• Desenvolvimento individual ou do grupo.

As metas podem ser quantitativas (financeiras ou não) ou qualitativas. As metas

qualitativas estão normalmente associadas a prazos, qualidade, aprimoramentos em
processos, execução de projetos, inserção de conceitos, métodos ou instrumentos etc.
O quadro 13.4 apresenta algumas ideias sobre itens relevantes para o estabelecimento
de metas em uma organização que atua no setor de serviços e o quadro 13.5 alguns
exemplos de metas dessa mesma organização.

Quadro 13.4 – Exemplos de itens para o estabelecimento de metas

◼ Rentabilidade do negócio
Rentabilidade
◼ Eficiência no fluxo financeiro (recebimento, aplicação, pagamento,
etc.)
◼ Redução dos custos operacionais sob responsabilidade da área
◼ Redução das despesas operacionais
◼ Cumprimento dos padrões orçamentários

25
 ◼ Cumprimento do cronograma físico e/ou financeiro
Prazos

◼ Massa salarial
Custos
◼ Produtividade da equipe (resultado x custos ou resultado “per
capita”)

◼ Racionalização do trabalho
Tecnologia
◼ Qualidade e/ou velocidade de resposta

◼ Formação de sucessores
Administração
◼ Rotatividade
de Pessoas
◼ Formação de quadros para a organização

Fonte: quadro criado pelos autores

Quadro 13.5 – Exemplos de metas

Objetivo da Área
◼ Desenvolvimento dos projetos de recursos humanos

Metas/Plano de Ação das Áreas

◼ Implementação do 2º semestre de 06 das seguintes políticas de RH:
- Salários
- Treinamento
- Participação dos Lucros e Resultados
- Avaliação de Desenvolvimento
- Avaliação de Desempenho
- Recrutamento e Seleção
- Trainees e Estagiários
- Benefícios
Objetivos Individuais
◼ Elaboração do projeto sobre a política x até a data y;
◼ Realização de 2 reuniões de divulgação da política x até a data y com avaliação de
reações entre bom e ótimo;
◼ Fixação em conjunto com as áreas responsáveis, dos indicadores de sucesso da
política x até a data y para emissão de relatórios de acompanhamento após 30, 60 e
90 dias após a data y;
◼ Realização de pesquisa sobre nível de informação e satisfação sobre a política x até
a data y e emissão de relatório 30 dias após.

Fonte: quadro criado pelos autores

A negociação de metas e seu acompanhamento entre a pessoa ou grupo e a liderança

gera um compromisso mútuo, para as pessoas o compromisso é o de buscar obter os
resultados contratados e da liderança e/ou organização de prover os recursos e
condições necessárias para que as pessoas obtenham os resultados. Nesse contexto
cabe ressaltar os papéis das pessoas e da liderança conforme apresentado no quadro
13.6.

26
 Quadro 13.6 – Processo para o estabelecimento de metas
ITEM PROCESSO DE ESTABELECIMENTO DE METAS

Característica Negociação dos parâmetros/critérios através das quais a

pessoa será avaliada.
Resultados Metas que agreguem valor aos objetivos estratégicos da
organização;
Compromisso em relação às metas;
Metas que representam desafios de desenvolvimento
profissionais e pessoais.

Papel da liderança e da Orientação para estabelecimento de metas;

organização Disponibilização de recursos;
Capacitação.

Papel da pessoa Proposição de metas individuais;

Busca de condições para atender as metas;
Capacitação.

Fonte: quadro criado pelos autores

O acompanhamento das metas é muito importante e a grande dúvida é até que ponto é
adequado rever metas no meio do caminho. A revisão de metas sem critério pode gerar
a perda de legitimidade da avaliação de performance e um sentimento de injustiça na
distribuição da remuneração variável. A revisão de metas deve ocorrer diante de
mudança nas premissas utilizadas para seu estabelecimento e as metas devem ser
repactuadas em todos os níveis e instâncias da organização, caso contrário não deve
haver alteração. O estabelecimento de critérios e limites para a revisão de metas é
fundamental para assegurar a legitimidade do processo e criar maior responsabilidade
no estabelecimento das mesmas.

O acompanhamento das metas deve ser sistemático, avaliando a compreensão das

mesmas por parte das pessoas e as condições objetivas para alcançá-las. A
recomendação quanto aos papéis no processo de acompanhamento é apresentada no
quadro 13.7.

Quadro 13.7 – Processo para o acompanhamento de metas

ITEM PROCESSO DE ACOMPANHAMENTO DE METAS

Característica Monitoramento do grau de dificuldade e/ou facilidade com que

a pessoa está lidando com os parâmetros/critérios
negociados.
Resultados Orientação à pessoa/equipe;
Revisão das condições de trabalho ou dos recursos
necessários;

27
 Revisão do processo de capacitação.

Papel da liderança e da Aferição/revisão das metas estabelecidas;

organização “Feedback” sobre a performance das pessoas/equipe.

Papel da pessoa Avaliação das facilidades/dificuldades encontradas para o

alcance das metas;
Revisão das capacitações necessárias para alcance das
metas.

Fonte: quadro criado pelos autores

Ao final do período estabelecido para a obtenção de resultados, o alcance das metas

deve ser avaliado e devem ser construídas as bases para a fixação de metas para o
período subsequente. O nível de alcance das metas será um parâmetro importante para
o estabelecimento de remuneração variável. O alcance de metas é insumo para outras
análises importantes sobre a pessoa.

A pessoa é considerada para atuar em níveis de complexidade superiores aos atuais se

tiver obtido os resultados a que se propôs. O fato de a pessoa ter obtido o resultado com
o qual havia se comprometido, mesmo em situações de grande adversidade, é um
indicador importante de que a organização e a liderança podem apostar na mesma para
situações mais exigentes. Por isso a performance é um componente importante na
avaliação pessoa em conjunto com os indicadores de desenvolvimento. As informações
obtidas sobre a pessoa na avaliação de desenvolvimento são ratificadas ou não através
da avaliação de performance.

AVALIAÇÃO DE COMPORTAMENTO

CATEGORIAS DE COMPORTAMENTOS A SEREM AVALIADOS

O comportamento é uma dimensão difícil de ser avaliada, enquanto nas dimensões

desenvolvimento e performance podemos minimizar a subjetividade, na dimensão
comportamento não é possível. Essa dimensão é totalmente subjetiva, já que é sempre
a percepção de uma pessoa sobre outra. Mesmo com tentativas de criar
comportamentos observáveis verificamos que não há redução da subjetividade. Apesar
disso, a avaliação do comportamento é fundamental, a maioria das organizações
penaliza fortemente os desvios comportamentais.

Foi possível observar, naquelas organizações que se dispuseram a trabalhar os

aspectos comportamentais, que muitas pessoas competentes puderam ser recuperadas
com investimentos em suas deficiências comportamentais. Normalmente, esses
investimentos ajudam as pessoas em outras dimensões de sua vida. O trabalho em
aspectos comportamentais apresenta um custo baixo e recupera pessoas importantes
para a organização.

28
 Há na literatura um debate interessante sobre atitude e comportamento, para alguns
autores o comportamento é um componente da atitude (ROBBINS, 2005; BRECKLER,
1984; CRITES JR.; FABRIGAR; PETTY, 1994). Para esses autores a atitude é uma
afirmação avaliadora em relação a objetos, pessoas ou eventos e tem três componentes:
cognição, parte crítica da atitude; afeto, que se refere a emoções e sentimentos e
comportamento que se refere à intenção de se comportar de determinada maneira em
relação a alguém ou alguma coisa. Para outros autores a atitude é um componente do
comportamento individual nas organizações (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006; LINCOLN,
1989), para esses autores o comportamento da pessoa na organização é influenciado
um conjunto de aspectos, tais como: personalidade, contrato psicológico, maturidade, e
atitudes no trabalho.

No mercado o termo comportamento é utilizado para expressar a relação que a pessoa

estabelece com a organização em vários aspectos tais como: identidade com os valores,
os produtos e o intento estratégico da organização; relacionamento com colegas, chefes
subordinados, clientes, fornecedores etc; trabalho realizado e desafios profissionais;
condições de trabalho e ambiente; políticas e práticas organizacionais. Para a
DESTAQUE DE construção de parâmetros para avaliar o comportamento é possível agrupar esses
PÁGINA aspectos do relacionamento em três categorias, em função da natureza dessas relações.
A primeira e a adesão da pessoa aos valores da organização, essa categoria é
Para observarmos
importante porque traduz a identidade que a pessoa tem com organização e seus
um determinado
propósitos. Essa categoria traduz o quanto a pessoa age de acordo com os valores
comportamento é
organizacionais.
necessário
visualizar vários A segunda categoria agrupa o relacionamento interpessoal, enfatizando o quanto a
aspectos desse pessoa respeita o outro. A terceira é atitude da pessoa diante do trabalho, ou seja, o
comportamento. quanto a pessoa é comprometida com o que faz e com os acordos assumidos com a
organização. Os parâmetros construídos para avaliar o comportamento não têm como
propósito pasteurizar o comportamento das pessoas, mas sim orientar o comportamento
de forma a agregar valor para a própria pessoa, para a organização e para as demais
pessoas. Esses parâmetros devem valorizar e abraçar a diversidade.

Essas três categorias são independentes, podemos ter na organização pessoas com
bom relacionamento interpessoal, mas sem nenhum compromisso com o que fazem.
Podemos ter, ao contrário, pessoas com um alto nível de comprometimento com o que
fazem e sérios problemas no relacionamento interpessoal. Por isso, essas três
categorias são importantes para balancear o conjunto de parâmetros a serem utilizados
para avaliar o comportamento.

EXEMPLOS DE PRÁTICAS NA AVALIAÇÃO DO COMPORTAMENTO

Para estabelecer parâmetros orientadores do comportamento das pessoas são usados
comportamentos observáveis, ou seja, enunciados que permitem um diálogo sobre o
comportamento da pessoa em sua relação com a organização e as pessoas. Para
observarmos um determinado comportamento é necessário visualizar vários aspectos
desse comportamento, como, por exemplo: podemos dizer que uma pessoa é
comprometida com seu trabalho quando essa pessoa é assídua, cumpre os
compromissos que assumiu, demonstra satisfação com seu trabalho, apresenta-se
disposta a enfrentar novos desafios etc. Desse modo, para construirmos instrumentos
para avaliação do comportamento é importante definir um conjunto pequeno de
comportamentos a serem observados, porque cada comportamento exigirá um conjunto
de observações. Recomenda-se que esse número não ultrapasse a sete
comportamentos a serem observados. Sete comportamentos podem se desdobrar em

29
20 a 30 aspectos a serem observados. Um número excessivo de observações torna o
exercício da avaliação do comportamento trabalhosa e desestimula sua prática.

A mensuração do comportamento, diferentemente da mensuração do desenvolvimento

ou da performance, é subjetiva, porque será sempre a percepção de uma pessoa sobre
o comportamento de outra. Posso, por exemplo, achar que uma determinada pessoa é
comprometida e, com as mesmas evidências, outro avaliador achar que a pessoa não é
comprometida. Por isso, a escala recomendada para avaliar comportamentos
observáveis é a frequência com a qual a pessoa apresenta o comportamento.

A seguir é apresentado o exemplo de uma organização do setor petroquímico que

construiu os comportamentos a serem observáveis tomando como base os valores da
organização e aspectos importantes apontados pelas lideranças. No quadro 13.8 são
apresentados os aspectos inspiradores para a construção dos comportamentos a serem
avaliados.

Quadro 13.8 – Fontes de inspiração

Avaliação do Comportamento
Fonte de inspiração
VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS
Respeitamos as individualidades, valorizamos os talentos e desenvolvemos as pessoas, pois acreditamos que a
capacidade de realização da empresa depende do potencial de transformação de seus colaboradores .

V ESPÍRITO DE EQUIPE
Incentivamos os esforços coletivos para obter os melhores resultados. Reconhecemos que o compartilhamento de
A conhecimentos potencializa o aprendizado, leva a decisões mais consistentes e induz ao maior comprometimento
L dos participantes.
O SUPERAÇÃO
R Persistimos na suplantação de obstáculos e metas com iniciativa e criatividade, visando obter desempenhos
superiores para a perpetuação dos negócios.
E
S SENSO DE URGÊNCIA
Atuamos, pronta e criteriosamente, para atender as necessidades e prioridades da empresa, colaboradores,
clientes, fornecedores, acionistas e sociedade.

INTEGRIDADE
Agimos com transparência, justiça, ética e responsabilidade nas inter-relações pessoais e em todas as ações
voltadas ao negócio, ao meio ambiente e à sociedade.

Proposta das lideranças Postura de liderança

Política de qualidade

Fonte: Equipe de Consultoria da Growth

Cada um dos itens a serem trabalhados na avaliação foram desdobrados em

comportamentos observáveis conforme apresentado no quadro 13.9 apresentado a
seguir:

30
Quadro 13.9 – Exemplo de Desdobramento de Comportamentos
Observáveis
Fonte de Comportamentos Desdobramento Descrição
Inspiração Observáveis
Respeita as diferenças entre os
profissionais, sejam elas de
RESPEITO ÀS Respeita as natureza cultural, religiosa ou
INDIVIDUALI- diferenças política e zela pela preservação dos
DADES direitos individuais.

Valoriza a diversidade em sua

Valoriza a equipe, tirando dela as condições
Diversidade para análises mais amplas e
precisas.

VALORIZA- Estimula as pessoas com que

ÇÃO DAS Estimula o interage para que se desenvolvam
PESSOAS Desenvolvimento continuamente e cria as condições
necessárias para que esse
desenvolvimento possa ocorrer.

Atua como orientador do

DESENVOLVI- Orienta o desenvolvimento das pessoas de
MENTO DE Desenvolvimento sua equipe, orientando quanto aos
PESSOAS critérios definidos pela organização
e sinalizando as possibilidades
existentes.

Reúne os componentes da equipe

Agregador em torno de um objetivo comum.

Mantém postura otimista, mesmo

Positivo diante de dificuldades, contagiando
a visão do grupo/equipe.

ESPÍRITO ESPÍRITO DE Demonstra-se aberto e disposto a

DE EQUIPE EQUIPE Colaborativo auxiliar ou ajudar o grupo,
contribuindo/cooperando sempre
que possível.

31
 Sua postura, voltada ao respeito e
Empático à consideração em relação as
pessoas, faz com que estas se
identifiquem naturalmente com o
avaliado.

É aberto ao debate, respeitando a

Flexível opinião dos outros e revendo sua
opinião sempre que necessário.
Conciliador Harmoniza clima de disputas,
buscando aliar interesses diversos.

Atua com foco em realizações,

Realizador canalizando esforços para o
alcance e superação dos objetivos
e metas estabelecidos.

Não desiste com facilidade,

Persistente persistindo mesmo diante de
dificuldades e obstáculos.

SUPERAÇÃO / Demonstra-se comprometido e

REALIZAÇÃO Comprometido envolvido com a organização, com
seu trabalho e com o grupo com o
qual interage.

Demonstra iniciativa em suas

Iniciativa ações, identificando oportunidades
antes dos outros e transformando-
as em realizações.

Responde com agilidade e rapidez

Velocidade às situações, aproveitando as
oportunidades e/ou resolvendo
problemas antes que eles ganhem
maiores proporções.

SUPERA- Percebe em cada situação de

ÇÃO Melhoria trabalho oportunidades de melhoria
Contínua e aperfeiçoamento, de modo a
alcançar, de forma incremental, a
excelência.

MELHORIA Demonstra criatividade em suas

CONTÍNUA Criatividade ações, apresentando soluções
únicas e inovadoras que agregam
valor à organização.

Apresenta postura positiva e não

reativa a mudanças, orientando as

32
 Orientado à pessoas com quem interage para
Mudanças que estas também assimilem com
tranquilidade as transformações da
organização.

Estabelece prioridades para suas

Define ações e para a equipe pela qual é
SENSO DE SENSO DE prioridades responsável, considerando
URGÊNCIA URGÊNCIA relevância e impactos para a
organização e para aqueles com os
quais interage.

Administra adequadamente o
Disciplina tempo, demonstrando disciplina e
concentração na realização de
suas atividades.

Compartilha e exercita os princípios

e valores da organização, atuando
Integridade eticamente no âmbito pessoal,
organizacional, social e ambiental.

INTEGRI- INTEGRI- Age de modo claro e transparente,

DADE DADE Transparência não omitindo informações e
deixando claras as intenções e
motivos de suas ações e decisões.

Suas decisões se baseiam em

Senso de Justiça análises impessoais e criteriosas
da situação, transmitindo àqueles
com que interage sentimento de
justiça e imparcialidade.

Estabelece ambiente motivador

para as pessoas com quem
trabalha, propiciando senso de
Mobilizador propósito e esclarecendo o
significado e a importância do
MOBILIZAÇÃO trabalho a ser executado,
contribuindo na implantação da
política de gestão e no seu
contínuo desenvolvimento e
aprimoramento.

Oferece continuamente feedback e

orientação aos profissionais com
Coach quem se relaciona, de modo a
propiciar o desenvolvimento e
aprimoramento contínuos e o

33
 amadurecimento da relação
profissional.

POSTURAS Encontra-se acessível e aberto à

DE feedback, criando ambiente
LIDERANÇA Abertura propício para que os outros possam
expressar suas opiniões e
ACESSIBILIDADE sugestões e estabelecendo canais
de comunicação adequados aos
processos da organização e a
todas as partes interessadas.

Valoriza e estimula a participação e

a manifestação de diversos pontos
Receptivo de vista e respeita as opiniões,
considerando ser esta uma prática
que propicia decisões mais seguras
e consistentes.

EQUILÍBRIO Mantém postura equilibrada e

EMOCIONAL Equilíbrio controlada, mesmo sobpressão ou
diante de situações conflituosas.

Age orientado para agregar valor a

Criação de Criação de todos com quem interage,
Valor Valor compreendendo clientes,
colaboradores, fornecedores,
acionistas e comunidade
POLÍTICA Orienta-se pelas obrigações legais,
DE Aspectos Legais Aspectos Legais normativas e demais requisitos
QUALIDADE relacionados às atividades da
organização.

Atua previamente aos potenciais

Prevenção Prevenção perigos, riscos e impactos
ambientais e sociais relacionados
com as atividades da Organização.

Fonte: Equipe de consultoria da Growth

As descrições apresentadas no quadro 13.9 foram a base para que fosse construída a
avaliação de comportamento na organização analisada. A escala adotada para avaliar
os comportamentos foi de frequência com a qual a pessoa apresentava o comportamento
descrito. Essa escala é apresentada na figura 13.10 a seguir.

34
 Figura 13.10 – Escala de avaliação de comportamento

Escala de Avaliação

Escala de Frequência da Manifestação do Comportamento

Apresenta raramente o Apresenta o comportamento

comportamento descrito descrito dentro do esperado

Apresenta às vezes o É a referência/exemplo na

Não apresenta o comportamento descrito aplicação do comportamento
comportamento descrito (frequência moderada descrito
porém abaixo do esperado)

Fonte: Equipe de consultoria da Growth

A escala de avaliação permite alinhar as percepções entre a pessoa avaliada em um

diálogo de desenvolvimento com a liderança.

Por se tratar de uma avaliação com caráter subjetivo encontramos muitas empresas
empregando avaliações por múltiplas fontes, popularmente chamada de avaliação 360º.
Esse tipo de avaliação é efetuado por aqueles que conhecem a pessoas a ser avaliada
e podem opinar sobre o seu comportamento. A uma gama muito grande de
possibilidades no uso desse tipo de avaliação (REIS, 2000; HIPÓLITO, 2002),
normalmente, quando são envolvidos pares, subordinados e/ou clientes (externos ou
internos) são escolhidos 3 ou mais pessoas para que possam ficar anônimas. Em
algumas organizações, os resultados desse tipo de avaliação vão somente para a
pessoa avaliada, dessa forma seus avaliadores não ficam constrangidos com o fato de
estar gerando futuros problemas para a pessoa avaliada.

A avaliação por múltiplas fontes é efetiva quando o foco é o comportamento, mas não é
efetiva quando o foco é o desenvolvimento. Essa constatação é importante porque
durante quase toda a década de noventa esse tipo de avaliação foi considerado uma
panaceia para mitigar a subjetividade das avaliações. Quando avaliamos o
comportamento de alguém não precisamos conviver diariamente com essa pessoa,
como, por exemplo: eu me encontro com uma pessoa três vezes ao longo de um ano e
nas três vezes a postura da pessoa foi arrogante, prepotente e mau educada, eu não
preciso encontrá-la uma quarta vez e talvez nem queira, para formar uma opinião em
relação ao seu comportamento para comigo.

35
 Quando avaliamos o desenvolvimento é diferente. Lembrando que a pessoa se
desenvolve quando assume atribuições e responsabilidades de maior complexidade e
DESTAQUE DE
para fazê-lo necessita ampliar sua percepção do contexto. Vamos supor que tenhamos
PÁGINA uma pessoa a ser avaliada e essa pessoa atue em um determinado nível de
A avaliação de complexidade. O fato de atuar nesse nível de complexidade pressupõe que tenha um
potencial implica nível de compreensão de seu contexto. O líder dessa pessoa, por suposto, atua em um
em imaginarmos nível maior de complexidade e, portanto, tem um nível de compreensão do contexto
uma pessoa maior do que a pessoa avaliada, por isso o líder visualiza oportunidades de
atuando em uma desenvolvimento para a pessoa que esta não consegue visualizar. De outro lado, o
realidade mais subordinado da pessoa avaliada atua, por suposto, em um nível menor de complexidade
exigente ou e, portanto, tem um nível menor de compreensão do contexto, fazendo com que tenha
diversa daquela dificuldade de visualizar o tamanho dos desafios enfrentados pela pessoa avaliada,
vivenciada pela como, por exemplo: o quanto o subordinado de uma pessoa pode determinar se esta
mesma. atende ou não as demandas da organização em termos de visão estratégica ou de visão
sistêmica. Do mesmo modo, os pares têm dificuldade de perceber a entrega do colega
e os clientes conseguem perceber a entrega daquilo que recebem, mas os clientes não
recebem toda a entrega da pessoa para a organização. Por isso, a avaliação por
múltiplas fontes não é efetiva para avaliar o desenvolvimento da pessoa, normalmente
essa avaliação é efetuada entre líder e liderado.

AVALIAÇÃO DE POTENCIAL

CONCEITOS UTILIZADOS SOBRE POTENCIAL

Enquanto a avaliação de desempenho, em suas três dimensões: desenvolvimento,

performance e comportamento, é intuitiva, naturalmente as lideranças efetuam esse tipo
de avaliação, a avaliação de potencial não é intuitiva. Esse tipo de avaliação implica em
imaginarmos uma pessoa atuando em uma realidade mais exigente ou diversa daquela
vivenciada pela mesma. A partir do refinamento dos critérios e processos de avaliação
podemos predizer o desempenho futuro de uma pessoa em uma mesma posição, o
mesmo não acontece quando pensamos na pessoa em situações profissionais diversas.
A dificuldade de predizer o sucesso ou a adequação da pessoa em uma situação
inusitada em sua carreira é o que tem motivado e conduzido as organizações a
investirem em instrumentos, referenciais e parâmetros para auxiliar nesse tipo de
decisão. Essa decisão é fundamental para suportar projetos de crescimento ou expansão
do negócio, reduzir o risco sucessório, viabilizar projetos de internacionalização e assim
por diante.

Pela dificuldade de se fazer uma avaliação de potencial e pelo impacto de decisões

dessa natureza para a organização e para a pessoa, normalmente essa avaliação é feita
de forma colegiada, envolvendo as chefias imediata e mediata, pares e pessoas
responsáveis por processos e/ou projetos estratégicos para a organização. Ao longo
dos últimos 20 anos, procurou-se levantar e estruturar critérios utilizados pelas
organizações para auxiliar na identificação de potenciais. Também, trabalharam-se os
principais referenciais conceituais utilizados pelas empresas que atuam no Brasil. Esse

36
 material será apresentado a seguir, além de expormos algumas experiências bem-
sucedidas na identificação e preparação de potenciais. Muitas organizações chamam de
talento as pessoas com potencial para assumirem posições de maior complexidade ou
críticas para o negócio.

FORMAS PARA IDENTIFICAR PESSOAS COM POTENCIAL

As pessoas com potencial ou talentos são aquelas que têm condições de ocupar no
futuro posições críticas para a sobrevivência, o desenvolvimento e/ou a expansão da
organização ou do negócio. A natureza das posições críticas varia em função do
momento que organização está vivendo. No Brasil, ao longo dos últimos 20 anos e no
presente, a liderança sempre foi uma posição crítica, há uma escassez de pessoas que
reúnam, ao mesmo tempo, capacidade técnica e de gestão e condições de agrupar
pessoas em torno de um propósito.

As organizações que atuam no Brasil experimentaram um crescimento muito intenso,

particularmente a partir de 2006. Para dar conta dessa expansão necessitaram de
DESTAQUE DE pessoas que com muita velocidade conseguissem ocupar posições de maior
PÁGINA complexidade. No quadro de crescimento rápido e de expansão é necessário identificar
pessoas em condições de crescer com maior velocidade e com alto grau de contribuição
As pessoas com
para os resultados. Para identificar essas pessoas há um esforço no processo de
potencial ou
captação e nos processos internos de avaliação, essa identificação não é um processo
talentos são
fácil, uma pessoa que parecer um potencial aos olhos de um gestor não o é aos olhos
aquelas que têm
de outro. Por isso, na maior parte das organizações foram estabelecidos critérios formais
condições de
ou informais para identificar pessoas com potencial para contribuir para os resultados da
ocupar no futuro
organização no futuro.
posições críticas
para a No estabelecimento de critérios a primeira questão que surge é se a pessoa é um
sobrevivência, o potencial ou está potencial. Inicialmente parece ser uma questão semântica, mas ao nos
desenvolvimento atentarmos mais verificamos que uma questão de ordem. Caso encaremos a pessoa
e/ou a expansão como sendo potencial ela sempre será e quem não é nunca será. Ao assumirmos que a
da organização ou pessoa é um potencial passamos a criar estigmas, rotulando pessoas que são potenciais
do negócio. e pessoas que não são potenciais. Embora as principais teorias que embasam essa
discussão proponham que a pessoa é potencial, como veremos a seguir, a proposta do
grupo de pesquisadores ao qual pertenço é que a pessoa seja encarada como estando
potencial. Essa postura em relação ao tema é embasada em observações empíricas e
mais pragmática. Ao encararmos a pessoa como estando potencial, podemos
estabelecer as bases para que ela entre nesse estado e para que ela saia desse estado,
ao mesmo tempo em que criamos critérios transparente para o acesso a condição de
potencial para as pessoas interessadas.

As teorias mais utilizadas pelas empresas que atuam no Brasil são oriundas dos
trabalhos de Elliott Jaques (1967, 1988, 1990 e 1994) e Guilliam Stamp (1989, 1993,
1993j, 1994j e 1994a) que trabalham o conceito de “work level”e Lombardo e Eichinger
(1996 e 2001) que trabalham o conceito de agilidade do aprendizado.

O conceito de work level foi criado por Elliott Jaques (1967) para designar níveis de
complexidade, Jaques já produzia reflexões a esse respeito no final dos anos 50. Em
1956, Jaques escrevia sobre o assunto e o livro Equitable Payment foi publicado pela
primeira vez em 1961. Jaques lançava a ideia de “time span”, ou seja, “o maior período
de tempo durante o qual o uso do discernimento é autorizado e esperado, sem revisão
por um superior” (JAQUES, 1967:21). Os trabalhos desse autor e de seus seguidores já
foram apresentados no capítulo 5.

37
A partir do referencial criado por Jaques, Guillian Stamp (1989) realizou ao longo da
década de 80 várias pesquisas procurando um padrão no processo de desenvolvimento
das pessoas. Padrões já sinalizados por Jaques desde seus primeiros trabalhos (1967).
Stamp (1989) verificou que a pessoa que tem um ritmo de desenvolvimento, ou seja, um
ritmo para absorver atribuições e responsabilidades de maior complexidade, no futuro
tende a manter esse ritmo caso tenha condições favoráveis. Para lidar com maior
complexidade a pessoa necessita ter uma compreensão do contexto em nível
equivalente chamado pela autora de nível de abstração.

A partir dessas constatações procurou estabelecer padrões e criar instrumentos para

aferição do nível de abstração das pessoas e, com isso, predizer as possibilidades da
pessoa ampliar seu nível no tempo. Essa predição é efetuada a partir da análise da
biografia da pessoa e o seu ritmo de desenvolvimento projetado para o futuro, conforme
mostra a figura 13.11. Segundo Stamp as pessoas nascem e/ou recebem em sua
socialização as bases para um desenvolvimento mais acelerado ou não e algumas
pessoas vão ficar limitadas em um determinado nível de complexidade por não terem
condições de aumentar seu nível de abstração além de um determinado nível. Portanto,
algumas pessoas têm potencial para crescer em um ritmo mais acelerado e outras não.

Figura 13.11 – Análise das tendências de desenvolvimento da pessoa

Modelo de Jaques e Stamp

Níveis

Tempo

Fonte: Stamp (1989)

Outra abordagem vem de Lombardo e Eichinger (1989, 1996, 2000 e 2001) que
acreditam que as pessoas têm características e instrumentos que permitem às mesmas
um nível acelerado de aprendizagem. A aprendizagem a que os autores se referem não
se diferencia muito do nível de abstração apresentado por Stamp. Embora os autores

38
 não citem um ao outro, as premissas utilizadas por ambos vêm da mesma base, ou seja,
o nível de compreensão das demandas sobre a pessoa.

Segundo Lombardo e Eichinger (2000) a agilidade de aprendizado pode ser categorizada

em quadro agrupamentos. Essa categorização permitiu a criação de um questionário
para avaliar como é a pessoa em relação a sua agilidade. Essas quatro categorias são
apresentadas no quadro 13.10, apresentado a seguir:

Quadro 13.10 – Categorias da agilidade de aprendizado

Categorias do Evidências
Aprendizado
Agilidade mental ▪ Curiosos, têm interesses amplos.
▪ Interessados nos “porquês”, na essência das coisas, na raiz dos
problemas.
▪ Confortáveis com complexidade, fascinados por problemas difíceis.
▪ Encontram paralelos e contrastes; conseguem captar tendências.
▪ Pensadores críticos, questionam a sabedoria popular e eventuais.
premissas, “vão além”, explicam seu raciocínio.
▪ Mudam facilmente de direção, lidam bem com ambiguidade e situações
incertas.
▪ Encontram soluções criativas para problemas difíceis.
▪ Têm perspectiva ampla e procuram o novo.

Agilidade com • Interessados no que os demais têm para dizer.

pessoas • Cabeça aberta - compreendem os outros e são abertos a suas opiniões.
• Bons comunicadores - consideram sua audiência.
• Têm autoconhecimento, respondem bem a feedback e buscam o
desenvolvimento pessoal.
• Conhecem seus limites e buscam compensar as fraquezas, são
transparentes.
• Bons gestores de conflitos lidam com eles construtivamente.
• Sentem-se confortáveis com diversidade.
• Imparciais, não são tendenciosos e conseguem expor pontos de vista com
os quais não concordam.
• Podem exercer vários papéis, comportam-se de acordo com as situações.
• Gostam de ajudar os outros a serem bem-sucedidos e compartilham os
créditos.
• Politicamente ágeis.
• Pessoas leves e agradáveis, sabem usar bem o humor.

Agilidade com • Experimentadores, gostam de “fuçar” e testar coisas: ideias, produtos ou

mudanças serviços.
• Gestores de inovação, buscam diferentes fontes de informação e
gerenciam ideias para que sejam colocadas em prática.
• Visionários, fornecem ideias preliminares e introduzem novas
perspectivas.
• Aceitam crítica.
• Assumem responsabilidade, lidando com as consequências de maneira
filosófica e não pessoal.

Agilidade com • Flexíveis e adaptáveis.

resultados • Desempenham bem em situações novas que vivenciam pela primeira vez.

39
 • Têm drive, trabalham duro em várias frentes e fazem sacrifícios pessoais.
• Seguros de si têm presença marcante e altos padrões de excelência.
• Inspiram os outros, usam a motivação para construir equipes.
• Conseguem expor seus casos ou pontos de vista com paixão e energia.
• Constroem times de alta performance.
• Obtêm sucesso mesmo em situações que apresentem desafios
significativos.
• Entregam resultados, não se deixando abater por circunstâncias instáveis
ou difíceis.

Fonte: Adaptação pelo autor de Lombardo e Eichinger (1996 e 2000)

Muitas organizações utilizam instrumentais, como os sugeridos por Stamp e por

Lombardo e Eichinger, para servir de referência em discussões sobre as pessoas. Os
resultados obtidos pelos instrumentos são cotejados com a avaliação feita pelas
lideranças e, a partir daí, são encaminhadas decisões sobre as pessoas. A quase
totalidade das organizações pesquisadas encara o potencial como um estado, ou seja,
para essas organizações a pessoa está potencial.

INSTRUMENTOS E PROCESSOS UTILIZADOS PARA AVALIAR

POTENCIAL
Um primeiro passo, para a avaliação de potencial ou talentos, é definir quem são essas
pessoas para a organização ou negócio. Na pesquisa efetuada com as empresas que
atuam no Brasil listamos os principais itens utilizados para identificar quem são as
pessoas que estão em estado de potencial. A seguir é apresentada a lista desses itens:

Lista de itens utilizados pelas organizações para identificar potenciais:

DESTAQUE DE
PÁGINA • Estabilidade emocional diante de pressão;
• Disposição para inovar e para assumir riscos;
Um indicador • Trânsito entre pares do superior hierárquico;
forte para • Respeito e referência entre pares pelo comportamento e pelo conhecimento técnico;
identificar pessoas • Investimento em seu desenvolvimento;
em estado de
• Velocidade de crescimento;
potencial é o
• Adesão aos valores da organização;
quanto a pessoa
• Construção de parcerias internas e externas;
lida com níveis
• Desenvolvimento de subordinados e pares;
extraordinários de
pressão em sua • Entrega das competências estabelecidas pela organização;
posição atual. • Solidez de caráter (exemplos: defende princípios éticos, é coerente e consistente e
comunica-se com respeito).

Um ponto comum a todas as organizações pesquisadas foi o fato de que a pessoa, para
ser considerada em estado de potencial, deve ter total adesão aos valores da
organização. Esse aspecto é fundamental e mesmo em organizações onde o sistema de
avaliação de potencial não é formal.

Um indicador forte para identificar pessoas em estado de potencial é o quanto a pessoa

lida com níveis extraordinários de pressão em sua posição atual. A importância desse
indicador é que se a pessoa vier a assumir posições de maior complexidade terá que
enfrentar situações de maior complexidade.

40
 Além dos itens utilizados para identificar quem está no estado de potencial, são utilizados
outros parâmetros, que chamamos de auxiliares, mas que se mostraram de grande
relevância na escolha de potenciais. Esses fatores são listados a seguir:

• Idade;
• Disponibilidade para mobilidade geográfica;
• Domínio dos conhecimentos específicos necessários para a posição (para posições
táticas e tático-operacionais);
• Expectativa de evolução profissional.

A idade é um elemento importante, principalmente se a organização estabelece uma

idade limite como base para a aposentadoria. Vamos supor que a organização tenha
como expectativa a aposentadoria das pessoas aos 60 anos para criar renovação. Por
exemplo, caso tenhamos uma pessoa com 57 anos e com potencial para situações mais
complexas, teremos, por parte da organização, cautela para considerar essa pessoa com
DESTAQUE DE um potencial.
PÁGINA
Em outras organizações a disponibilidade para mobilidade geográfica é essencial,
A idade é um principalmente quando as operações da organização estão distribuídas em várias
elemento localidades e regiões. Empresas brasileiras em processo de internacionalização
importante na valorizam a mobilidade.
avaliação de
Em muitas situações a posição visualizada para a pessoa exige conhecimentos técnicos
potencial,
ou de mercado. Esse é um ponto que limita as escolhas.
principalmente se
a organização Finalmente, e muito importante, é verificar se a pessoa quer assumir posições de maior
estabelece uma complexidade. Foi possível verificar situações onde a organização contava com a pessoa
idade limite como e esta não estava disposta, naquele momento, a assumir posições de maior
base para a complexidade.
aposentadoria.
Uma questão impactante, desde o início de nossa pesquisa, foi o fato da maior parte das
empresas pesquisadas confundir pessoas em estado de potencial com pessoas críticas,
ou chamadas por algumas organizações de pessoas chave. Potencial e pessoas chave
são formas diferentes de encarar as pessoas na organização. As pessoas críticas ou
pessoas chave são pessoas que a organização não quer e/ou não pode perder. Para
observarmos a diferença de perspectiva, é apresentada a seguir uma lista de critérios
utilizados pelas organizações para definir uma pessoa crítica ou pessoa chave:

• Domínio de conhecimento/tecnologia crítica;

• Domínio da história da organização;
• Desenvolvedor de lideranças;
• Referência para o mercado e para stakeholders;
• Domínio de processos críticos;
• Modelo de competências;
• Experiência internacional;
• Capacidade para assumir desafios em diferentes áreas.

Por exemplo, as pessoas que dominam a fórmula do xarope para fazer o guaraná em
uma empresa de refrigerantes é uma pessoa chave para a organização, ela detém um
conhecimento crítico e não pode ser perdida. Porém, essa pessoa não é
necessariamente um potencial, ou seja, talvez eu não possa pensá-la em posições mais
complexas. Eventualmente, podemos ter uma pessoa chave que é, também, um
potencial, mas são critérios de natureza diferente. Por decorrência, nas organizações
mais amadurecidas esses critérios são distintos para evitar confusões na avaliação de
potenciais.

41
Estabelecidos os critérios, o passo seguinte é definir o processo de avaliação. O
processo normalmente é colegiado e as pessoas a serem avaliadas já passaram por
uma primeira peneira que é a avaliação de desenvolvimento, performance e
comportamento. Normalmente, as pessoas que serão avaliadas como potencial foram
inicialmente indicadas nos processos de avaliação mais intuitiva. Recomenda-se,
portanto, que todos os avaliadores envolvidos efetuem, previamente e individualmente,
uma avaliação das pessoas indicadas para a avaliação de potencial.

A seguir no quadro 13.11 é apresentado um exemplo de critérios utilizado por uma

organização que atua no setor de mineração para avaliação de potenciais para posição
de liderança. Essa prática estimula os participantes a chegarem à reunião com uma
opinião formada em relação às pessoas indicadas para serem avaliadas, caso contrário
há o risco de as pessoas seguirem o posicionamento da chefia ou de indivíduos que, por
suas características, tenham alguma forma de ascendência sobre o grupo.

Quadro 13.11-Exemplo de fatores utilizados para análise de

potenciais
Nomenclatura: NA – não atende, BI – baixa intensidade, FE – frequência esperada e
EE excede o esperado

DIMENSÕES:

1. Pares – Diz respeito a como o avaliado se relaciona com os pares de sua chefia.

Desdobramentos Descrição NA BI FE EE

Trânsito junto a pares Possui um bom relacionamento com os pares de 0 1 2 3

sua chefia.

Agregador É visto como alguém que traz boas contribuições 0 1 2 3

ao grupo.

Participativo Ao participar de reuniões, expressa livremente 0 1 2 3

suas opiniões.

2. Network – Maneira como o indivíduo se relaciona internamente e externamente à

organização.

Desdobramentos Descrição NA BI FE EE

Transito entre áreas Transita bem nas diversas áreas da organização. 0 1 2 3

Relacionamento Tem um bom relacionamento com pessoas de 0 1 2 3

interno todos os níveis na organização.

Relacionamento Tem um bom relacionamento com parceiros 0 1 2 3

externo externos.

Rede de Pessoa que busca desenvolver networking 0 1 2 3

relacionamentos relacionado à sua área de atuação

3. Crescimento – Diz respeito à preocupação do indivíduo com o seu

autodesenvolvimento.

42
Desdobramentos Descrição NA BI FE EE

Autodesenvolvimento É percebida como uma pessoa preocupada 0 1 2 3

com o seu autodesenvolvimento.

Aperfeiçoamento Busca constantemente se aperfeiçoar em sua 0 1 2 3

área de atuação, preocupado sempre em
implementar melhorias no trabalho
desenvolvido.

Complexidade das Procura desenvolver tarefas com maior nível 0 1 2 3

tarefas de desafio e complexidade.

Iniciativa Recebe bem os feedbacks, buscando 0 1 2 3

aprimoramento em pontos identificados como
deficientes.

4. Realizações – Diz respeito a como o indivíduo desenvolve o que lhe é demandado.

Desdobramentos Descrição NA BI FE EE

Metas Implementa planos de ações, visando o 0 1 2 3

cumprimento das metas e observando os
padrões de qualidades, segurança e meio
ambiente.

Empenho Quando recebe uma tarefa empenha-se ao 0 1 2 3

máximo para entregá-la de maneira satisfatória,
muitas vezes superando as expectativas.

Pró-atividade É uma pessoa pró-ativa que sempre traz os 0 1 2 3

problemas com sugestões para a sua solução.

Disponibilidade Está sempre disponível para enfrentar os novos 0 1 2 3

desafios que lhe são colocados.

43
5. Comportamentos e atitudes – diz respeito aos comportamentos e atitudes esperados
dos gestores a partir dos valores da empresa.

- Comportamento ético:

Desdobramentos Descrição NA BI FE EE

Integridade Age diante das pessoas com as quais mantém 0 1 2 3

contato (subordinados, fornecedores, clientes,
pares/colegas) de modo íntegro e honesto,
procurando soluções que sejam justas e
equilibradas para todos.

Imparcialidade Procura atuar sempre de modo imparcial, 0 1 2 3

oferecendo as mesmas condições e
oportunidades a todos e utilizando os mesmos
critérios em suas decisões, independentemente
dos envolvidos.

Clareza e Transmite para as pessoas com as quais convive 0 1 2 3

transparência as informações necessárias para que possam
compreender suas decisões e opiniões e para
que possam desempenhar adequadamente o seu
trabalho. Não retém informações que possam ser
úteis a outros profissionais, preservando, no
entanto, aquelas de caráter confidencial e
sigiloso.

Coerência Demonstra-se coerente em suas decisões e 0 1 2 3

ações, praticando consistentemente aquilo que
prega.

- Excelência no trabalho:

Desdobramentos Descrição NA BI FE EE

Melhoria contínua Procura introduzir melhorias nas suas 0 1 2 3

atividades, não se acomodando com o nível de
desempenho alcançado.

Apoio ao Estimula os profissionais com os quais se 0 1 2 3

aperfeiçoamento relaciona (sejam subordinados, pares ou outros)
contínuo a melhorarem continuamente suas atividades e
oferece apoio para que essa melhoria possa
ocorrer.

Princípios da Valoriza, pratica e incentiva o exercício dos 0 1 2 3

qualidade princípios da qualidade, respeitando as normas
e agindo de forma a prevenir a ocorrência de
problemas.

Iniciativa e rapidez Demonstra iniciativa e rapidez em suas ações, 0 1 2 3

identificando e aproveitando oportunidades e

44
 solucionando problemas antes que eles ganhem
maiores proporções.

Energia Encara as dificuldades e obstáculos de modo 0 1 2 3

positivo e extrai deles a motivação e a energia
para superá-los.

Apoio à superação Incentiva as pessoas com quem se relaciona a 0 1 2 3

superarem desafios, oferecendo auxílio e
colaboração quando necessário.

Comprometimento Demonstra-se comprometido e envolvido com a 0 1 2 3

organização, com o grupo com o qual interage e
com seu trabalho, se esforçando para que se
atinjam os objetivos fixados.

Abertura às mudanças Reage positivamente às mudanças, orientando 0 1 2 3

pessoas para que elas assimilem com
tranquilidade as transformações da organização.

- Respeito às pessoas:

Desdobramentos Descrição NA BI FE EE

Respeito às diferenças Respeita as diferenças entre as pessoas, sejam 0 1 2 3

de qualquer natureza (cultural, religiosa, racial,
de gênero, política etc), e estimula os outros a
fazerem o mesmo.

Valorização da Demonstra e reforça o valor e a importância da 0 1 2 3

diversidade diversidade no local de trabalho, constituindo
equipes compostas por profissionais com
diversas visões e formações e que possam, em
conjunto, gerar soluções adequadas para a
empresa.

Receptividade Estimula as pessoas a participarem ativamente 0 1 2 3

no local de trabalho e a manifestarem sua
opinião, respeitando-a mesmo que seja diferente
da sua.

Respeito à vida Cuida para que as práticas de segurança sejam 0 1 2 3

respeitadas, orientando pessoas sempre que
necessário e propiciando condições que evitem
a ocorrência de acidentes.

- Respeito à comunidade e ao meio ambiente:

Desdobramentos Descrição NA BI FE EE

Relacionamento com a Cuida para que seja mantida uma relação 0 1 2 3

comunidade positiva entre a empresa e a comunidade,
levando em consideração os impactos de suas

45
 ações e decisões nos âmbitos social e
ambiental.

Equilíbrio com o meio Considera os impactos de suas ações no meio 0 1 2 3

ambiente ambiente, procurando minimizá-los.
Conscientiza outros profissionais sobre a
importância de preservar o meio ambiente e os
impactos deste ato para a qualidade de vida das
pessoas e para a empresa.

- Espírito de equipe:

Desdobramentos Descrição NA BI FE EE

Relacionamento Conquista o respeito, a credibilidade e 0 1 2 3

positivo desenvolve relacionamentos positivos com
outros profissionais (pares, clientes,
subordinados etc).

Colaboração Mostra-se disponível e disposto a contribuir com 0 1 2 3

os outros, ajudando o grupo sempre que
possível.

Disseminação do Constrói e reforça o “espírito de equipe” junto 0 1 2 3

espírito de equipe aos profissionais que administra ou na relação
com outras áreas/pessoas, reconhecendo e
estimulando as ações que promovam e
favoreçam a união do grupo e inibindo aquelas
que prejudiquem a coletividade.

Flexibilidade É aberto ao debate, respeitando a opinião dos 0 1 2 3

outros e revendo sua opinião sempre que
necessário.

Conciliador Harmoniza clima de disputas, buscando aliar 0 1 2 3

interesses diversos.

Abertura Mostra-se acessível, deixando que as pessoas 0 1 2 3

se sintam confortáveis para expressar suas
opiniões e sugestões sobre seus
comportamentos e atitudes e para consultá-lo
sempre que necessário.

- Desenvolvimento e gestão de pessoas:

Desdobramentos Descrição NA BI FE EE

Estímulo ao Encoraja as pessoas com as quais interage a se 0 1 2 3

desenvolvimento desenvolverem pessoal e profissionalmente,
reconhecendo o esforço daqueles que buscam
seu autodesenvolvimento e criando condições
para que ele possa ocorrer.

46
 Orientação ao Orienta as pessoas de sua equipe a se 0 1 2 3
desenvolvimento desenvolverem, esclarecendo as necessidades
e oportunidades da empresa e procurando
conciliá-las com as preferências e características
dos profissionais.

Gestão do clima Zela para que se estabeleça um clima agradável 0 1 2 3

e de amizade na equipe que administra e com
aquelas pessoas com quem mantém contato,
reforçando comportamentos positivos e atuando
rapidamente para que pequenos problemas de
relacionamento não se intensifiquem.

Esclarecimento de Atua para que as pessoas da equipe que 0 1 2 3

papéis administra compreendam o trabalho a ser
realizado e sua importância para a empresa,
percebendo dúvidas e esclarecendo o que
estiver ao seu alcance.

Feedback Comunica para as pessoas seus pontos fortes, 0 1 2 3

qualidades e dificuldades, de modo que possam
melhorar sempre.

Fonte: Trabalho adaptado de caso pesquisado pelos autores

A partir da avaliação devem ser negociados programas de desenvolvimento com as

pessoas envolvidas. Recomenda-se que esse processo seja transparente e é
fundamental para construir com as pessoas uma cumplicidade em relação ao seu
desenvolvimento, somente dessa forma haverá comprometimento delas em relação às
ações decorrentes do plano. Como já discutimos, quando falamos de desenvolvimento
estamos nos referindo a preparar as pessoas para responsabilidades e atribuições de
maior complexidade. Na maior parte das empresas pesquisadas, (DUTRA, 2004) as
ações de desenvolvimento estão voltadas para aumentar a eficiência das pessoas em
suas posições, essa forma de pensar é reativa, ou seja, preparo as pessoas para o ontem
e não para o amanhã.
DESTAQUE DE
PÁGINA O processo de desenvolvimento das pessoas para assumirem posições de maior
complexidade implica em expô-las a situações mais exigentes e oferecer o suporte
O processo de necessário para que consigam obter os resultados esperados. A exposição a situações
desenvolvimento mais exigentes sem suporte pode gerar frustração e uma sensação de incapacidade,
das pessoas para fazendo com que a pessoa se retraia para novas experiências. Ao prepararmos as
assumirem pessoas para uma situação gerencial, devemos oferecer para elas projetos ou atividades
posições de maior
que tenham tanto demandas técnicas ou funcionais quanto demandas políticas.
complexidade
implica em expô- As demandas políticas colocarão as pessoas em contato com a arena política da
las a situações organização; nesse caso, é fundamental que a pessoa receba o suporte necessário para
mais exigentes e conseguir ler o contexto onde estará inserindo-se e conseguir encontrar uma forma de
oferecer o suporte relacionar-se onde preserve a sua individualidade. Embora essa constatação pareça
necessário para óbvia, é algo normalmente esquecido pelos gestores, particularmente quando se está
que consigam preparando alguém para posições gerenciais.
obter os
Recomenda-se o seguinte fluxo de atividades para a avaliação de potencial ocorra de
resultados
forma natural e tranquila. Na figura 13.12 é apresentado um exemplo de fluxo de
esperados.
trabalho.

47
 Figura 13.12 – Fluxo para avaliação de potencial

Fonte: Figura criada pelos autores

Os comitês de avaliação de potencial devem ser estruturados depois de um processo de

avaliação de desempenho (desenvolvimento, performance e comportamento). Definidas
as pessoas indicadas como potencial é importante consolidar o trabalho dos diferentes
comitês, com o objetivo de analisar a qualidade dos trabalhos e uniformidade de critérios.
Finalmente, construir os planos de desenvolvimento.

PROCESSOS COLEGIADOS DE AVALIAÇÃO

A evolução dos processos de avaliação nas organizações conduz para a construção de

duas instâncias. A primeira instância é a avaliação efetuada no âmbito do(a) avaliador(a)
e do(a)avaliado(a), seu objetivo é único e exclusivamente o de desenvolver a pessoa
avaliada. A segunda instância é feita de forma colegiada e tem como principal objetivo
definir diferenciações entre as pessoas, essas diferenciações implicam em aumentos
salariais, ações para retenção, promoções, movimentações, indicações para o processo
sucessório ou para posições críticas para o negócio ou demissões. As diferenciações
devem ser efetuadas em função do merecimento da pessoa e das limitações
orçamentárias da organização. Desse modo, nem todos os que merecem um aumento
salarial o terão, a questão é distinguir dentre as pessoas que merecem aquelas que
merecem mais.

48
Nos últimos anos foi possível assistir uma evolução nos critérios e processos colegiados
de avaliação nas empresas pesquisadas, na sequência vamos apresentar como são
construídas as dinâmicas em algumas dessas empresas e qual tem sido a afetividade
desses processos. Foi possível constatar que os processos colegiados contribuíram
muito no aperfeiçoamento dos critérios e processos para se efetivar as avaliações de
pessoas.

COMPOSIÇÃO, PREPARAÇÃO E CONDUÇÃO DE PROCESSOS

COLEGIADOS.
No estabelecimento de critérios a primeira questão que surge é se a pessoa é um
potencial ou está potencial. Inicialmente parece ser uma questão semântica, mas ao nos
atentarmos mais verificamos que uma questão de ordem. Caso encaremos a pessoa
como sendo potencial ela sempre será e quem não é nunca será. Ao assumirmos que a
pessoa é um potencial passamos a criar estigmas, rotulando pessoas que são potenciais
e pessoas que não são potenciais. Embora as principais teorias que embasam essa
discussão proponham que a pessoa é potencial, como veremos a seguir, a proposta do
grupo de pesquisadores ao qual pertenço é que a pessoa seja encarada como estando
potencial. Essa postura em relação ao tema é embasada em observações empíricas e
mais pragmática. Ao encararmos a pessoa como estando potencial, podemos
estabelecer as bases para que ela entre nesse estado e para que ela saia desse estado,
ao mesmo tempo em que criamos critérios transparente para o acesso a condição de
potencial para as pessoas interessadas.

Reunir líderes para avaliar pessoas e tomar decisões sobre elas não é um processo fácil.
Em razão disso é um processo evitado na maior parte das empresas brasileiras,
realizado apenas quando há o amadurecimento da gestão de pessoas que cria as bases
e a pressão para que ocorra. Essa pressão é exercida quando as pessoas avaliadas são
pessoas esclarecidas e exigentes, quando há um processo mais transparente de
valorização e carreira e/ou quando as lideranças se sentem ameaçadas quando não
decidem sobre as pessoas de forma conjunta. A organização quer privada ou pública,
nunca terá recursos suficientes para aumentar o salário de todos os que merecem e nem
para promover todos os que estão em condições de exercer trabalhos mais complexos.
Com recursos escassos há necessidade de priorizar quem será aumentado ou
promovido, mas com base em que critérios? Caso não existam critérios legítimos essas
decisões serão sempre alvo de disputas políticas e as pessoas com maior influência ou
habilidade para se locomover na arena política serão privilegiadas e privilegiarão suas
equipes.

Em algumas organizações essas decisões ficam na mão do presidente, apoiado por

equipe técnica. Naturalmente, a equipe técnica que irá subsidiar as decisões do
presidente torna-se alvo de constantes críticas. O presidente, por seu lado, acaba
assediado por seus diretores e gerentes que buscam benesses para si e para sua
equipe. A formação de colegiados faz com que, dentro de limites orçamentários e regras
de conduta para valorizar e reconhecer as pessoas, os próprios gestores decidam quem
privilegiar e porque motivo. Ao terem que tomar essas decisões tornam-se mais
propensos a definir coletivamente regras para os auxiliem a tomar essas decisões e
consigam, posteriormente, justificar seu posicionamento para a suas equipes.

Na pesquisa foi possível observar que inicialmente as lideranças querem criar uma
quantidade enorme de critérios para poder avaliar as pessoas nas mais diferentes
perspectivas possíveis, tornando o processo moroso e difícil. Em um segundo momento
percebe-se que não são necessários tantos critérios e que é possível criar uma sinergia

49
 entre os mesmos. Aqui o processo torna-se mais ágil, porém mais complexo, exigindo
mais preparo das lideranças para argumentar a favor de sua equipe. Finalmente, há um
entendimento mais uniforme por parte da liderança, da organização e das próprias
pessoas sobre o que valorizar.

Como uma técnica para combinar variáveis de natureza diferentes as empresas

brasileiras utilizam uma matriz de dupla entrada. O mais comum é agrupar as pessoas
DESTAQUE DE nessa matriz em nove quadrantes, onde cada um apresenta um tipo de endereçamento.
PÁGINA O nome mais comum é “nine box”, embora algumas empresas chamem de nove
quadrantes ou “nine blocks”.
Como uma
técnica para Algumas pessoas atribuem poderes mágicos às técnicas e pelo fato de aplicarem o “nine
combinar variáveis box” acreditam que todos os seus problemas de análise estão resolvidos. São
de natureza apresentados a seguir dois exemplos dessa técnica e é possível verificar que
diferentes as dependendo do que colocamos como variáveis nos eixos as análises dos quadrantes
empresas variam muito.
brasileiras utilizam
uma matriz de Primeiramente trago duas experiências, uma de uma organização de origem francesa
dupla entrada. que adaptou para o Brasil o modelo da matriz e outra de uma organização brasileira no
setor de construção civil. Em ambos os casos no eixo x (abscissa) é colocada uma escala
de atendimento de competências e comportamentos e no eixo y (ordenada) é colocada
uma escala de performance, ou seja, em que nível a pessoa alcançou suas metas. A
organização brasileira foi motivada a buscar essa escala porque suas lideranças
valorizavam basicamente o alcance de metas sem levar em conta o como haviam sido
alcançadas. A partir da implantação da matriz houve uma mudança gradativa da atitude
das lideranças e das pessoas em relação aos critérios de valorização. A seguir é
apresentado na figura 13.13 o exemplo da empresa francesa:

50
 Figura 13.13 – Exemplo de matriz de avaliação

Acima
O QUE
Esperado
Abaixo

Abaixo Esperado Acima

COMO

Fonte: Figura criada pelos autores

Nessa matriz é interessante observamos as extremidades do gráfico. No caso de uma

pessoa que está acima no “como” e acima no “o que”, quais seriam as recomendações
em termos de desenvolvimento, carreira, processo sucessório, retenção e remuneração?
Em um olhar mais desavisado poderíamos pensar em uma pessoa pronta para maiores
desafios, mas isso pode não ser verdade, já que não temos informações suficientes para
esse encaminhamento. Podemos ter uma pessoa excelente na sua performance e em
seu comportamento e sem condições de assumir posições de maior complexidade. De
qualquer modo uma pessoa nesse quadrante é um exemplo a ser seguido e, portanto,
muito importante para a organização. Provavelmente é uma pessoa que a organização
não quer perder.

Quando analisamos o quadrante onde a pessoa está acima no “o que” e fica abaixo no
“como” temos uma situação que inspira cuidado. Nesse quadrante podemos ter uma
pessoa que embora traga bons resultados no curto prazo comprometa-os no longo prazo
ou que cria um ambiente negativo ou ruim a sua volta ou que trate as pessoas com
desrespeito etc.

Outro exemplo é de uma empresa do setor industrial que trabalha no eixo x (abscissa) o
desempenho, envolvendo o desenvolvimento, a performance e o comportamento.

51
 Fonte: material coletado pelos autores em empresa industrial brasileira

Na matriz apresentada na figura 13.14 as pessoas caracterizadas na coluna acima do

esperado são as mesmas que na figura 13.13 estão caracterizadas no quadrante mais
do que realiza no “o que”e acima no “como”.

No exemplo apresentado na figura 13.14 o eixo y (ordenada) mostra qual é a perspectiva,

na opinião do comitê, sobre o quanto a pessoa pode crescer na organização. Essa
perspectiva é construída com base na avaliação de potencial.

Na matriz apresentada na figura 13;14, quando temos uma pessoa no quadrante nove
trata-se de uma pessoa que está acima em todos os parâmetros em sua atual posição e
pode crescer até dois degraus na estrutura organizacional. Essa pessoa deve ser
indicada para o processo sucessório.

O exemplo de matriz apresentado na figura 13.14 engloba todas as avaliações no mesmo

espaço, tornando a análise da pessoa mais completa e profunda. Na pesquisa realizada
encontramos seis organizações que utilizavam matrizes parecidas. Em três delas
tivemos a oportunidade de preparar as lideranças para as reuniões de comitês e
acompanhamos algumas reuniões. No preparo das lideranças a ênfase era no preparo
prévio para a reunião. Nessas reuniões o líder está com seus pares e seu superior
hierárquico, está avaliando as pessoas, mas, também, está sendo avaliado. Os comitês
são arenas políticas onde os participantes estão disputando espaços e vivendo uma
grande exposição. Os critérios utilizados para avaliar os membros da equipe são,
também, utilizados para avaliar os avaliadores. Os colegiados tornam-se um ambiente
complexo para as lideranças, estimulando um preparo prévio para evitar exposições
negativas.

Um líder que negligencia na avaliação de sua equipe e atribui aos seus subordinados as
notas máximas terá muita dificuldade para se explicar diante de seus pares e seu

52
 superior. As posições do líder têm que estar muito bem fundamentadas, mesmo que
seus argumentos sejam rebatidos no comitê.

Como funciona a maior parte dos comitês. Os gestores, através de sua experiência e
dos embates vividos em outras reuniões, têm um conjunto de parâmetros para defender
se uma pessoa está dentro do esperado ou acima. Sempre as decisões são tomadas
comparando as pessoas. Se eu, por exemplo, convenço meus pares que meu
subordinado de nome João é acima do esperado, há uma tendência de ser utilizado
como parâmetro para avaliar os demais, mas vamos supor que no meio do processo o
subordinado de um colega de nome Antônio é visto como melhor que o João, há uma
alteração nos critérios e todas as pessoas avaliadas até então serão novamente
avaliadas no novo padrão.

Foi possível observar que nos processos colegiados com maior maturidade há um
DESTAQUE DE padrão de exigência mais elevado. Nossa explicação para esse fato é que em um
PÁGINA processo mais maduro há mais foco na cobrança e nos critérios de valorização, fazendo
com que as pessoas apresentem um melhor desempenho.
Foi possível
observar que nos Nos seis casos analisados que usam matrizes semelhantes à figura 13.14, as lideranças
processos preparam-se para os colegiados efetuando previamente as avaliações de suas equipes,
colegiados com um diálogo com cada membro de sua equipe, a análise crítica de sua equipe e um
maior maturidade exercício de posicionamento de cada um nos quadrantes da matriz. Desse modo, quando
há um padrão de chegam aos comitês estão bem preparados. Durante a realização dos comitês um líder
exigência mais pode perceber que foi muito rigoroso na análise de um membro de sua equipe ou que foi
elevado. pouco rigoroso. Essa percepção é um complemento ao diálogo que já havia mantido com
a pessoa e ajuda-o a recalibrar as ações de desenvolvimento e o rigor da cobrança em
relação à sua equipe.

Na maior parte das organizações os colegiados descem na estrutura organizacional. Os

diretores são avaliados pelo presidente em conjunto com alguns membros do conselho,
os gerentes são avaliados pelos diretores em conjunto com o presidente e assim por
diante. Existem, entretanto, rituais interessantes. Em uma das organizações
pesquisadas o presidente, diretores e gerentes ficam reunidos durante três dias, avaliam
todas as pessoas da empresa e tomam as decisões gerenciais pertinentes. Em outra
organização que tem vários negócios, é efetua uma rodada de avaliações dentro da
estrutura e depois as lideranças são reunidas para efetuar avaliações cruzadas por
função. Desse modo, todo pessoal de finanças é avaliado pelas pessoas de finanças,
todo pessoal de tecnologia da informação, todo pessoal de segurança do trabalho e
assim por diante. Nesse último exemplo, o processo colegiado de avaliação por função
permite a troca de experiências, aperfeiçoamento dos padrões de valorização na função,
descoberta de pessoas interessantes para intercâmbio entre unidades de negócio e a
construção de ações conjuntas de desenvolvimento de pessoas.

A organização deve procurar criar rituais para a avaliação colegiada o mais alinhado
possível a sua cultura, assim procedendo, há uma maior chance de ser assimilado por
todos.

53
 RESUMO E IMPLICAÇÕES PARA O APRENDIZADO SOBRE GESTÃO DE
PESSOAS

O propósito deste capítulo foi apresentar os vários tipos de avaliação de pessoas e os processos
utilizados para realizá-lo. Discutimos, inicialmente, a relação entre o amadurecimento do
processo de avaliação e da gestão de pessoal. Em seguida, analisamos os processos de
avaliação intuitivos: desenvolvimento, resultado e comportamento. Posteriormente, analisamos
processos mais complexos como os de identificação de potencial. Finalmente, apresentamos os
processos colegiados de avaliação.

As principais implicações para o aprendizado sobre a gestão de pessoas podem ser resumidas
em:
• O uso dos estágios de amadurecimento dos processos de avaliação de pessoas para
analisar o estágio de desenvolvimento da gestão de pessoas;
• Compreensão dos diferentes tipos de avaliação e suas finalidades;
• Discussão dos diferentes processos utilizados nos diferentes tipos de avaliação.

QUESTÕES E EXERCÍCIOS DO CAPÍTULO 22

Questões para fixação.

• Quais são as etapas de amadurecimento dos processos de avaliação?

• Quais os tipos de avaliação de pessoas?
• Como podemos mensurar o desenvolvimento das pessoas?
• Como mensurar os resultados de uma pessoa?
• Quais são os parâmetros utilizados para estabelecer metas?
• O que é observado na avaliação de comportamento?
• Qual é o processo de trabalho dos colegiados nos processos de avaliação?

Questões para desenvolvimento.

• Qual é a importância dos processos de avaliação na gestão de pessoas?

• Como podemos utilizar a mensuração do desenvolvimento da pessoa para efetuar uma
verificação entre o real estágio em que se encontra e o seu cargo forma?
• Qual é a base para a avaliação de resultados e como seus resultados impactam na
remuneração das pessoas?
• Por que é importante associar aos resultados outros parâmetros para avaliar as pessoas?
• Qual deve ser a ênfase no estabelecimento de resultados esperados o indivíduo ou o
grupo?
• Por que é difícil mensurar o comportamento?
• Qual é a efetividade da avaliação por múltiplas fontes, conhecida como avaliação 360º?
• Quem são as pessoas consideradas potenciais para a organização?
• Na avaliação de potencial a pessoa é um potencial ou está potencial?
• Em que circunstâncias existe a recomendação de processos de avaliação colegiada?

54
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