CAPÍTULO 2

Fundamentos da Gestão de
Pessoa
O QUE SERÁ VISTO NESTE CAPÍTULO QUE REFLEXÕES SERÃO
ESTIMULADAS
Bases conceituais para compreender a gestão
de pessoas ❖ Como podemos compreender a
o Competências gestão de pessoas que ocorre por
o Complexidade detrás dos sistemas formais.
o Espaço ocupacional ❖ Como podemos efetuar um
diagnóstico de nosso
Elementos estáveis na gestão de pessoas
posicionamento e perspectivas de
o Expectativa em relação às pessoas carreira.
o Trajetórias de carreira ❖ Quais são os aspectos perenes na
gestão de pessoas, mesmo em um
Gestão de pessoas em um ambiente em
ambiente de incertezas e
constante transformação
ambiguidades.
o Tendências na gestão de pessoas
o Efeitos perversos a serem evitados na
gestão de pessoas CONEXÕES COM O NOSSO
o Expectativas das pessoas
o Expectativas das organizações
COTIDIANO
o Conciliação de expectativas entre pessoas e
organização ❖ Diagnóstico de minha carreira

o Como posso perceber em que trajetória

de carreira atuo e se estou no início, no
meio ou no final da trajetória.
CONTEÚDOS ADICIONAIS o Como posso identificar oportunidades
em outras trajetórias de carreira na
organização.
❖ Reflexões sobre o tema do capítulo o Quais são as expectativas da
organização sobre mim.
através do caso Atende Bem.
❖ Saiba mais ❖ Compreender as possibilidades de
❖ Estudos de caso complementares desenvolvimento oferecidas pela organização
❖ Questões para guiar a reflexão sobre
o conteúdo do capítulo o Qual é o processo de desenvolvimento
profissional.
❖ Indicação de leituras o Como posso mensurar o meu
complementares para desenvolvimento profissional.
aprofundamentos o Qual a relação entre carreira,
❖ Referências bibliográficas. desenvolvimento e remuneração.

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A empresa Atende Bem atua no mercado de call centers, atualmente o efetivo da Atende Bem é de 3500
funcionários distribuídos em 5 centrais interligadas entre si. Desse modo a empresa presta serviço para todo o
território nacional. A empresa tem hoje um grande desafio que é o de motivar e comprometer os funcionários
com o negócio da empresa. As características do efetivo das centrais são:
• Tempo médio de permanência na empresa – 2 anos;
• Perfil: sexo feminino – 83%, idade média – 21 anos, nível educacional – superior em andamento, estado
civil – solteiro;
• Quantidade de atendimento em média a cada turno (4 horas) – 235 atendimentos.

Em pesquisa de clima organizacional realizada por uma empresa especializada foram levantados os seguintes
problemas:
• Insatisfação em relação aos salários;
• Falta de carreira e oportunidades de desenvolvimento;
• Alto nível de pressão.

Poderíamos efetuar algumas proposições:

o Compreender os degraus de complexidade dos trabalhos realizados e propor degraus de carreira;

o Associar a cada degrau da carreira uma faixa salarial compatível com o mercado;
o Agregar valor para as pessoas, de forma que ao deixar a organização possam se empregar no mercado
com facilidade e com salários superiores aos recebidos na organização;
o Rever o perfil das pessoas contratadas pela organização, de forma a agregar valor para as mesmas
durante a sua permanência.

Caro (a) leitor (a) procure adicionar outras proposições.

BASES CONCEITUAIS PARA COMPREENDER A GESTÃO DE

PESSOAS
Como vimos até aqui necessitamos de uma lente que nos ajude a compreender o que
ocorre na realidade das organizações em termos de gestão de pessoas. Ao longo do
tempo essas lentes foram sendo aprimoradas de forma a gerar os seguintes resultados:

• Instrumentos para gestão de pessoas de fácil compreensão e utilização por parte

dos gestores, pessoas e pelos próprios profissionais especializados;

• Integração entre as várias políticas e práticas de gestão de pessoas, de forma a criar

um efeito sinérgico entre as mesmas;

• Orientação no trato de problemas na gestão de pessoas, de forma que as soluções

sejam sistêmicas e articuladas entre si e com a estratégia organizacional. Desse
modo, podemos definir as prioridades em função de uma visão estratégica e
sistêmica, evitando que as mesmas sejam estabelecidas em função das situações,
áreas ou pessoas que mais pressionam;

• Confiança em relação aos instrumentos de gestão, uma vez que os mesmos

interagem de forma harmônica com a realidade organizacional. Essa confiança faz
com que haja um aprimoramento contínuo dos instrumentos e aprofundamento do
diálogo dos mesmos com as necessidades presentes e futuras da organização e das
pessoas.

2
 No Brasil, ao longo dos últimos 20 anos, ao analisarmos organizações bem-sucedidas
em gestão de pessoas, tanto utilizando parâmetros de análise definidos por pesquisas
acadêmicas nacionais e internacionais, quanto utilizando a opinião das pessoas através
das suas percepções sobre sua relação com a organização, verificamos pontos em
comum entre as suas políticas e práticas. Esses pontos em comum podem ser
DESTAQUE DE simplificados nos seguintes tópicos:
PÁGINA
• Continuo diálogo com as pessoas que mantêm algum tipo de relação com a
Das organizações organização;
analisadas 85%
• Alinhamento entre as políticas e as práticas de gestão de pessoas e destas com o
utilizam conceitos
integradores de intento estratégico da organização;
suas políticas e • Esforço permanentemente voltado para o desenvolvimento da organização e das
práticas, ou seja, é
pessoas;
utilizada uma
mesma base • Relacionamento com as pessoas justo e equânime, buscando a conciliação das
conceitual para expectativas da organização e das pessoas.
valorização,
desenvolvimento e
movimentação das
Das organizações analisadas 85% utilizam conceitos integradores de suas políticas e
pessoas.
práticas, ou seja, é utilizada uma mesma base conceitual para valorização,
desenvolvimento e movimentação das pessoas. Conceitos que no início dos anos 90
eram utilizados para diagnóstico hoje são utilizados como integradores. A seguir esses
conceitos são apresentados e discutidos.

COMPETÊNCIA
No final dos anos 80 e início dos anos 90 percebíamos uma inflexão na gestão de
pessoas, onde as pessoas eram demandadas e valorizadas pelo seu nível de
contribuição para o desenvolvimento da organização.

O conceito que ajudou a compreender esse fenômeno foi o de competências

desenvolvido na França. Os franceses nos ensinaram que a pessoa é competente
quando mobiliza sua capacidade para atender as demandas do contexto sobre elas.
Portanto, uma pessoa somente conseguirá agregar valor ao contexto se compreender a
demanda do mesmo. Nesse sentido, mesmo que a pessoa tenha capacidade e vontade
de contribuir, só o fará se conseguir perceber quais são as demandas do contexto sobre
DESTAQUE DE elas.
PÁGINA
Entretanto a demanda do contexto sobre as pessoas tornou-se cada vez menos tangível.
Uma pessoa
Podemos dizer com certeza que uma pessoa que faz suas tarefas corretamente e
somente conseguirá
agregar valor ao alcança os objetivos e/ou metas definidas pela organização está contribuindo muito
contexto se pouco. Atualmente as exigências sobre as pessoas são maiores, quero por exemplo que
compreender a as pessoas percebam o impacto de seu trabalho no trabalho do colega, a isso chamamos
demanda do mesmo. de visão sistêmica.

Evolução do conceito de competência

O conceito de competência foi proposto de forma estruturada pela primeira vez em 1973,
David McClelland (1973), na busca de uma abordagem mais efetiva que os testes de
inteligência nos processos de escolha de pessoas para as organizações. O conceito foi
rapidamente ampliado para dar suporte a processos de avaliação e para orientar ações
de desenvolvimento profissional. Outro expoente na estruturação do conceito é Boyatzis
(1982:13) que a partir da caracterização das demandas de determinado cargo na

3
 organização, procura fixar ações ou comportamentos efetivos esperados. Em seu
trabalho, o autor já demonstra preocupação com questões como a entrega da pessoa
para o meio no qual se insere. A percepção do contexto é fundamental para que a pessoa
possa esboçar comportamentos aceitáveis. Mas, são autores como Le Boterf (1995,
2000, 2001 e 2003) e Zarifian (1996 e 2001) que exploram o conceito de competência
associado à ideia de agregação de valor e entrega a determinado contexto de forma
independente do cargo, isto é, a partir da própria pessoa. Essa construção do conceito
de competência explica de forma mais adequada o que observamos na realidade das
organizações.

Vários autores procuraram estruturar o desenvolvimento do conceito de competência

e/ou efetuar uma revisão bibliográfica. Dentre eles, cabe destacar os seguintes: Parry
(1996), McLagan (1997) e Woodruffe (1991). Além desses autores, vários alunos de
nossos cursos de pós-graduação efetuaram boas revisões bibliográficas, cabendo
destacar os trabalhos de Amatucci (2000), Hipólito (2000), Bitencourt (2001), Sant’anna
(2002) e Silva (2003).

Articulação entre estratégia empresarial e competências individuais

A competência pode ser atribuída a diferentes atores. De um lado temos a organização,

com o conjunto de competências que lhe é próprio. Essas competências decorrem da
gênese e do processo de desenvolvimento da organização e são concretizadas em seu
patrimônio de conhecimentos, que estabelece as vantagens competitivas da organização
no contexto em que se insere (RUAS, 2002, e FLEURY, 2000). De outro lado, temos as
pessoas, com seu conjunto de competências, aproveitadas ou não pela organização.
Empregaremos aqui a definição para a competência das pessoas estabelecida por Maria
Tereza Fleury (2000): “Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico
DESTAQUE DE à organização e valor social ao indivíduo”.
PÁGINA
Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo
São as pessoas
que, ao colocarem contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio para as
em prática o pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais
patrimônio de e pessoais, na organização ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade
conhecimentos da individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar
organização, novos desafios.
concretizam as
competências Desse modo, são as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de
organizacionais e conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e fazem
fazem sua
sua adequação ao contexto. Ao utilizarem, de forma consciente, o patrimônio de
adequação ao
conhecimento da organização, as pessoas o validam ou implementam as modificações
contexto.
necessárias para aprimorá-lo. A agregação de valor das pessoas é, portanto, sua
contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, permitindo-
lhe manter suas vantagens competitivas no tempo.

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 SAIBA MAIS
Observamos que a troca entre organização e pessoas ocorre em qualquer organização independentemente de estar
estruturada ou não. Em 1994 acompanhamos a modernização de uma grande organização metalúrgica que introduziu
técnicas avançadas de gestão de projetos. Nesse movimento um fato despertou nossa atenção: a gestão de pequenos
projetos.

Até então pequenos projetos demoravam em média 8 meses para serem concluídos. Ao modernizar a gestão de projetos
a organização estabeleceu como objetivo reduzir esse prazo para cinco dias úteis. Após um ano havia reduzido para
quatro dias úteis. Em 2008 esse prazo já estava em 1,3 dias e em 2012 em 0,6 dia.

Em 1994 um grupo de pessoas introduziu essa tecnologia no patrimônio de conhecimentos da organização e as pessoas
que vieram posteriormente foram aperfeiçoando. As pessoas ao desenvolverem-se em gestão de projetos ajudaram a
organização a se desenvolver. As pessoas que entraram na organização após 1994 não tinham a memória do que ocorria
antes e beberam do conhecimento existente na organização. No tempo essas pessoas contribuíram, também, para o
aperfeiçoamento do patrimônio de conhecimento da organização.

Há, pois, uma relação íntima entre competências organizacionais e individuais. O

estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado à reflexão sobre as
competências organizacionais, uma vez que é a influência é mútua. Na abordagem das
competências organizacionais, cabe a analogia de Prahalad e Hamel (1990), que
compara as competências às raízes de uma árvore, ao oferecerem à organização
alimento, sustentação e estabilidade. As competências impulsionam as organizações e
seu uso constante as fortalece na medida em que se aprendem novas formas para seu
emprego ou utilização mais adequada (FLEURY, 2000); como vimos, o processo de
aprendizado organizacional está vinculado ao desenvolvimento das pessoas que
mantêm relações de trabalho com a organização.
O olhar atento sobre as competências organizacionais revela uma série de
questionamentos sobre sua instituição, desenvolvimento e acompanhamento. Um
primeiro questionamento é a distinção entre recursos e competências. Para autores
como Mills et al (2002) e Javidan (1998), os recursos articulados entre si formam as
competências organizacionais. Recursos e competências, entretanto, diferenciam-se
quanto a seus impactos, abrangência e natureza. Para Mills et al, existem recursos e
competências importantes para a organização - por serem fontes para sustentar atuais
ou potenciais vantagens competitivas - e existem recursos e competências da
DESTAQUE DE organização que não apresentam nada de especial no momento presente. Todos,
PÁGINA entretanto, são recursos e competências da organização; daí a importância de criar
A agregação de categorias distintivas. Esses autores propõem as seguintes:
valor das pessoas • Competências essenciais – fundamentais para a sobrevivência da organização e
é, portanto, sua
centrais em sua estratégia;
contribuição efetiva
ao patrimônio de • Competências distintivas – reconhecidas pelos clientes como diferenciais em
conhecimentos da relação aos competidores; conferem à organização vantagens competitivas;
organização,
permitindo-lhe • Competências de unidades de negócio – pequeno número de atividades-chave
manter suas (entre três e seis) esperadas pela organização das unidades de negócio;
vantagens
competitivas no • Competências de suporte – atividades que servem de alicerce para outras
tempo. atividades da organização. Por exemplo: a construção e o trabalho eficientes em
equipes podem ter grande influência na velocidade e qualidade de muitas atividades
dentro da organização;

• Capacidade dinâmica – condição da organização de adaptar continuamente suas

competências às exigências do ambiente.

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 Essas categorias são importantes para discutirmos sua relação com as competências
individuais. Inicialmente, as pessoas eram encaradas como um tipo de recurso na
construção de competências. Barney (1991) classificava os recursos organizacionais em
três categorias: físicos – planta, equipamentos, ativos; humanos – gerentes, força de
trabalho, treinamento; e organizacionais – imagem, cultura. A literatura recente considera
como recursos os conhecimentos e as habilidades que a organização adquire ao longo
do tempo (KING et al, 2002). Nesse contexto, as pessoas estão inseridas em todos os
recursos, independentemente da forma como são classificados, e, portanto, na geração
e sustentação das competências organizacionais. Como exemplo: as pessoas estão
presentes em todos os tipos de recursos propostos por Mills et al (2002): tangíveis;
conhecimento, experiência e habilidades; sistemas e procedimentos; valores e cultura;
rede de relacionamentos. E são fundamentais para a contínua transformação da
organização.
DESTAQUE DE
A partir dessas considerações, não podemos pensar as competências individuais de
PÁGINA
forma genérica e sim atreladas às competências essenciais para a organização. As
As
competências entregas esperadas das pessoas devem estar focadas no que é essencial. Assim
individuais procedendo, as pessoas estarão mais orientadas em suas atividades, no seu
devem estar desenvolvimento e nas possibilidades de fazer carreira dentro da organização.
atreladas às Parâmetros e instrumentos de gestão de pessoas estarão também direcionados de forma
competências consistente e coerente com o intento estratégico da organização. Por exemplo: o que
essenciais para valorizar nas pessoas, como avaliar sua contribuição, como estruturar as verbas
a organização. remuneratórias, critérios de escolha etc.
A questão da origem das competências individuais é essencial para a caracterização das
expectativas da organização em relação às pessoas. Os trabalhos desenvolvidos por
Fleury (2000) mostram relação íntima entre a estratégia da organização, as
competências organizacionais e as competências individuais. A partir das tipologias
propostas por Treacy e Wiersema (1995) e por Porter (1996), os autores estabelecem
três formas de competir: (FLEURY, 2000;45):
• Excelência operacional;

• Inovação em produtos;
• Orientada para clientes.
A partir dessas categorias, é possível verificar que a forma de competir influencia o
estabelecimento de competências organizacionais, ou seja, existem competências
organizacionais típicas de uma organização que se enquadra dentro de determinada
categoria. Cabe o mesmo raciocínio para as competências individuais. Na organização
cuja forma de competir se caracteriza pela excelência operacional, naturalmente a
pessoa deverá atender a um determinado conjunto específico de exigências. É o que se
vê no Quadro 2.1

6
 Quadro 2.1 – Relação entre intento estratégico, competências organizacionais e
competências individuais

Definição das Competências por Eixo

Entregas exigidas das pessoas em cada eixo de carreira em função da
estratégia e das competências organizacionais.

COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS
ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAIS INDIVIDUAIS

▪ Custo ▪ Orientação a custos e

qualidades
▪ Qualidade
Volume de Vendas ▪ Gestão de recursos e prazos
▪ Processo produtivo
Excelência Operacional ▪ Trabalho em equipe
▪ Distribuição
▪ Planejamento
(bens de consumo, ▪ Monitoramento mercado
commodities) ▪ Interação com sistemas
▪ Comercialização ▪ Multifuncionalidade
▪ Parcerias estratégicas ▪ Relacionamento interpessoal

▪ Capacidade de inovação
▪ Comunicação eficaz
Foco na Customização ▪ Inovação de produtos e ▪ Articulação interna e externa
processos ▪ Absorção e transferência de
Inovação em Produtos conhecimentos
▪ Qualidade
(produtos para clientes ▪ Liderança e trabalho em equipe
ou segmentos ▪ Monitoramento tecnológico ▪ Resolução de problemas
específicos)
▪ Imagem ▪ Utilização de dados e
informações técnicas
▪ Parcerias tecnológicas
estratégicas ▪ Aprimoramento de
processos/produtos e
participação em projetos

Fonte: Quadro desenvolvido pelo autor a partir das reflexões efetuadas por Fleury
(2000).
DESTAQUE DE
PÁGINA
Embora, na
Segundo o Quadro 2.1, os gerentes financeiros das duas organizações terão diferentes
prática
conjuntos de entregas esperadas, mesmo que sua descrição de cargo seja semelhante.
organizacional
, as decisões Nesse exemplo, é possível notar que o tipo de empresa irá determinar o conjunto de
sobre as entregas esperado das pessoas, ainda que isso não esteja formalizado ou consciente,
pessoas influenciando os processos de escolha de candidatos externos, os processos de
sejam ascensão, de valorização etc.
tomadas em
função do que Caracterização das competências individuais
elas entregam Muitas pessoas e alguns teóricos compreendem a competência, como o conjunto de
o sistema conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas
formal,
atribuições e responsabilidades. Esse enfoque é pouco instrumental, uma vez que, o fato
concebido em
geral a partir
de as pessoas possuírem determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e
do conceito de atitudes, não é garantia de que elas irão agregar valor para a organização. Para melhor
cargos, as vê compreender o conceito de competência individual é importante discutir também o
pelo que conceito de entrega.
fazem.
Para efeitos de admissão, demissão, promoção, aumento salarial etc. a pessoa é
avaliada e analisada em função de sua capacidade de entrega para a empresa. Por
exemplo, ao escolhermos uma pessoa para trabalhar conosco, além de verificar sua
formação e experiência avaliamos também como ela atua, sua forma de entregar o
trabalho, suas realizações; enfim, cada um de nós usa diferentes formas de assegurar
que a pessoa que estamos escolhendo terá condições de obter os resultados de que
necessitamos. Embora, na prática organizacional, as decisões sobre as pessoas sejam

7
 tomadas em função do que elas entregam o sistema formal, concebido em geral a partir
do conceito de cargos, as vê pelo que fazem. Este é um dos principais descompassos
entre a realidade e o sistema formal de gestão. Ao avaliarmos as pessoas pelo que fazem
e não pelo que entregam, criamos uma lente que distorce a realidade.

Fomos educados a olhar as pessoas pelo que fazem e é dessa forma que os sistemas
tradicionais as encaram. Intuitivamente, valorizamos as pessoas por seus atos e
realizações e não pela descrição formal de suas funções ou atividades. Ao mesmo
tempo, somos pressionados pelo sistema formal e pela cultura de gestão a considerar a
descrição formal, gerando distorções em nossa percepção da realidade. Por exemplo:
tenho dois funcionários em minha equipe com as mesmas funções e tarefas, que são
remunerados e avaliados por esses parâmetros. Um deles, quando demandado para
resolver um problema, traz a solução com muita eficiência e eficácia e é, portanto, uma
pessoa muito valiosa. O outro não deixa o problema acontecer. Este é muito mais valioso
só que, na maioria das vezes, não é reconhecido pela chefia ou pela empresa.

Considerar as pessoas por sua capacidade de entrega nos dá uma perspectiva mais
adequada para avaliá-las, orientar seu desenvolvimento e estabelecer recompensas.
Sob essa perspectiva é que vamos analisar os conceitos de competência individual.
Muitos autores procuraram discutir a questão tentando entender, como competência, a
capacidade das pessoas em agregar valor para a organização. Nessas tentativas,
surgiram vários conceitos.

Para alguns autores, a maioria de origem norte americana, que desenvolveram seus
DESTAQUE DE trabalhos nos anos 70, 80 e 90, competência é o conjunto de qualificações (underlying
PÁGINA characteristics) que permite à pessoa uma performance superior em um trabalho ou
Considerar as
situação. Os conceitos de seus principais expoentes McClelland, (1973), Boyatzis (1982)
pessoas por sua e Spencer & Spencer (1993), formaram a base dos trabalhos da McBer, mais tarde Hay
capacidade de McBer, importante consultoria em competência. As competências podem ser previstas e
entrega nos dá uma estruturadas de modo a se estabelecer um conjunto ideal de qualificações para que a
perspectiva mais pessoa desenvolva uma performance superior em seu trabalho.
adequada para
avaliá-las, orientar Durante os anos 80 e 90, muitos autores contestaram a definição de competência
seu associada ao estoque de conhecimentos e habilidades das pessoas e procuraram
desenvolvimento e associar o conceito às suas realizações àquilo que elas provêm, produzem e/ou
estabelecer
entregam. Segundo eles o fato de a pessoa deter as qualificações necessárias para um
recompensas.
trabalho não assegura que ela irá entregar o que lhe é demandado. Essa linha de
pensamento é defendida por autores como Le Boterf (1995) e Zarifian (1996). Para Le
Boterf, por exemplo, a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem,
nem é resultado de treinamento. Na verdade, competência é colocar em prática o que
se sabe em determinado contexto, marcado geralmente pelas relações de trabalho,
cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e de recursos etc. Nessa
abordagem, portanto, podemos falar de competência apenas quando há competência
em ação, traduzindo-se em saber ser e saber mobilizar o repertório individual em
diferentes contextos.

Atualmente, os autores procuram pensar a competência como a somatória dessas duas

linhas, ou seja, como a entrega e as características da pessoa que podem ajudá-la a
entregar com maior facilidade (MCLAGAN, 1997, e PARRY, 1996). Outra linha
importante é a de autores que discutem a questão da competência associada à atuação
da pessoa em áreas de conforto profissional, usando seus pontos fortes e tendo maiores
possibilidades de realização e felicidade (SCHEIN, 1990, e DERR, 1988).

8
Há grande diversidade de conceitos sobre competências que podem ser
complementares. Estruturamos esses vários conceitos na Figura 2.1, na qual temos, de
um lado, as competências entendidas como o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessárias para a pessoa exercer seu trabalho; e de outro lado, temos as
competências entendidas como a entrega da pessoa para a organização.

Figura 2.1 Conceitos sobre competência

Fonte: Figura criada pelos autores

As pessoas atuam como agentes de transformação de conhecimentos, habilidades e

atitudes em competência entregue para a organização. A competência entregue pode
ser caracterizada como agregação de valor ao patrimônio de conhecimentos da
organização. Cabe destacar o entendimento de agregação de valor como algo que a
pessoa entrega para a organização de forma efetiva, ou seja, que permanece mesmo
quando a pessoa sai da organização. Assim sendo, a agregação de valor não é atingir
metas de faturamento ou de produção, mas sim melhorar processos ou introduzir
tecnologias.
A caracterização das entregas esperadas ao longo dos níveis da carreira deve ser
observável para que elas possam ser acompanhadas. É comum encontrar descrições
extremamente genéricas e vagas, ou efetuadas a partir de comportamentos desejáveis,
de observação difícil, o que dá margem a interpretações ambíguas. As descrições devem
retratar as entregas esperadas das pessoas de forma a serem observadas tanto pela
própria pessoa quanto pelos responsáveis por acompanhá-las e oferecer-lhes
orientação. Cabe notar que a interpretação de qualquer descrição será subjetiva e essa
subjetividade poderá ser minimizada quando:
• As expectativas da empresa em relação à pessoa forem expressas de forma clara;
• Forem construídas coletivamente, expressando o vocabulário e a cultura da
comunidade;

• As descrições das várias entregas estiverem alinhadas entre si, ou seja, estamos
olhando a mesma pessoa através de diferentes competências ou por diferentes
perspectivas. Esse alinhamento ocorrerá, como veremos adiante, com a graduação
das competências em termos de complexidade.

9
 • As competências devem ser graduadas em função do nível de complexidade da
entrega. A graduação permite melhor acompanhamento da evolução da pessoa em
relação à sua entrega para a organização e/ou negócio.

COMPLEXIDADE
O conceito de competência, embora seja muito importante para compreender a base da
DESTAQUE DE contribuição e relação entre pessoas e organização, não nos permite uma mensuração
PÁGINA da contribuição da pessoa para o contexto.

Na medida em No início dos anos 90 nossa busca foi encontrar uma forma de mensurar a contribuição
que a pessoa das pessoas para o contexto. Conseguimos encontrar uma forma indireta de
assume mensuração. A contribuição das pessoas tem características subjetivas, já que estamos
atribuições e verificando que a demanda sobre as pessoas é cada vez menos tangível. A forma
responsabilidade indireta foi a complexidade.
s de maior
complexidade, Percebemos que na medida em que a pessoa assume atribuições e responsabilidades
naturalmente de maior complexidade, naturalmente agrega mais valor ao contexto. Neste caso
agrega mais valor estamos falando de qualquer contexto, não só o organizacional.
ao contexto onde
Vamos utilizar um exemplo, quando o casal tem seu primeiro filho. As relações com pais,
se insere.
sogros, irmãos e cunhados muda, não é que fossem inadequadas antes, mas o filho traz
uma complexidade maior na relação familiar e provoca a percepção de aspectos
importantes da relação com a família que o casal não percebia antes do primeiro filho.
O mesmo fenômeno se dá nas organizações, na medida em que a pessoa assume
posições mais exigentes passa a compreender melhor o contexto onde se insere e a
oferecer melhores respostas ao mesmo.
DESTAQUE DE Critérios de valorização das pessoas
PÁGINA
Temos observado que o processo de valorização das pessoas pelo mercado e pela
Até bem pouco empresa está vinculado ao nível de agregação de valor para a empresa e para o negócio.
tempo atrás eu Essa agregação de valor até bem pouco tempo podia ser medida pelo cargo e pelo nível
podia dizer que um hierárquico da pessoa na empresa. Nesses últimos vinte anos isso mudou. Até bem
supervisor de
pouco tempo atrás eu podia dizer que um supervisor de produção agregava mais valor
produção agregava
que um ajudante de produção. Mas hoje, eu não posso porque não existe mais o
mais valor que um
ajudante de ajudante de produção, existe agora o operário multifuncional e polivalente, não existe
produção. Mas mais o supervisor, mas sim grupos semiautônomos e autogeridos. Antes eu podia dizer
hoje, eu não posso que um diretor da empresa agregava mais valor do que um gerente, hoje eu tenho um
porque não existe gerente de uma unidade de negócio que fatura 500 milhões de reais por ano que agrega
mais o ajudante de mais valor do que um diretor de outra unidade de negócio que fatura 50 milhões de reais
produção, existe por ano.
agora o operário
multifuncional e O mercado não podia ficar sem um elemento de diferenciação a partir da falência dos
polivalente, não cargos como elementos diferenciadores. Naturalmente passou a utilizar a complexidade
existe mais o das atribuições e responsabilidades como elemento de diferenciação.
supervisor, mas
sim grupos A questão da complexidade sempre esteve presente nos critérios de diferenciação dos
semiautônomos e cargos, só que com a falência dos mesmos como elemento de diferenciação a
autogeridos. complexidade passou a ocupar o primeiro plano.
Ao analisarmos as descrições de cargo ao longo dos anos 90 notamos transformações
em suas características. No final dos anos 80 eram tipicamente descrições das funções
e atividades dos cargos, hoje procuram traduzir as expectativas de entrega desses
cargos e apresentam uma escala crescente de complexidade. Percebemos que as

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 empresas vão intuitivamente procurando adequar-se à realidade. Ao fazê-lo
conscientemente, entretanto, tornamos nossos sistemas de gestão mais eficientes.
A questão da complexidade nos processos de valorização das pessoas sempre esteve
presente. Pesquisadores como Jaques (1967) já produziam reflexões a esse respeito no
final dos anos 50. Em 1956, Jaques escrevia sobre o assunto e o livro Equitable Payment
foi publicado pela primeira vez em 1961. Jaques lançava a ideia de “time span”, ou seja,
“o maior período de tempo durante o qual o uso do discernimento é autorizado e
esperado, sem revisão por um superior” (Jaques, 1967:21). O autor demonstra que
quanto maior o time span, maior a complexidade da posição e maior o nível
remuneratório. Em suas proposições sobre complexidade, Jaques é muito reducionista,
acreditando que somente o time span seria suficiente para determinar a complexidade.
Seus seguidores Stamp (1989, 1993 1994j e 1994a) e Rowbottom (1987) demonstraram
a necessidade de elementos adicionais para essa caracterização.

Le Boterf (2003) retoma a discussão ao ampliar o debate sobre competências. Discute o

que chamou de profissionalismo, inserindo questões sobre complexidade e carreira. O
sentido da discussão de Le Boterf é muito semelhante ao que norteou nossos trabalhos,
porém a ênfase difere. A preocupação de Le Boterf se concentra em um saber
combinatório, ou seja, a capacidade de a pessoa perceber as transformações no
ambiente e suas novas exigências e, a partir daí, mobilizar adequadamente seu
repertório e/ou buscar ampliá-lo. Nossa preocupação se concentra em discutir a
mensuração desse desenvolvimento. Le Boterf discute a carreira como a articulação
combinatória de saberes necessários ao ambiente profissional no qual a pessoa atua.
Podemos pensar, no entanto, a trajetória da pessoa dentro de determinado espectro de
complexidade, partindo da premissa de que a realidade do mercado e/ou da organização
estabelece naturalmente limitações de complexidade na qual a pessoa pode atuar,
conforme veremos mais adiante. Le Boterf define o profissional como “aquele que sabe
administrar uma situação profissional complexa” (2003:37), estabelecendo complexidade
como o conjunto de características objetivas de uma situação, as quais estão em
processo contínuo de transformação.

É necessário estabelecer uma distinção entre complexidade e dificuldade. Se uma

DESTAQUE DE atividade de difícil execução puder ser sistematizada e reproduzida com facilidade por
PÁGINA outros profissionais de mesmo nível ela deixa de ser complexa, mas continua sendo de
Se uma atividade difícil execução, como intervenções cirúrgicas para extração de apêndice ou tonsilas;
de difícil execução embora difíceis, porque uma pessoa sem um preparo em medicina dificilmente poderia
puder ser executá-las, não são complexas, pois são atividades facilmente incorporáveis ao
sistematizada e
repertório de cirurgião. Um transplante de coração, por sua vez, mesmo que possa ser
reproduzida com
sistematizado, requer o conhecimento de especialidades diferentes e a possibilidade de
facilidade por
outros ocorrências inesperadas é muito grande. Desse modo, o transplante de coração é uma
profissionais de atividade de grande complexidade e irá exigir do profissional, que lidera uma equipe de
mesmo nível ela cirurgiões, larga experiência, legitimidade perante seus colegas e ter dado mostras para
deixa de ser seus clientes de que é competente para executar esse tipo de intervenção cirúrgica.
complexa, mas Pode ser que em futuro próximo, com os avanços da medicina, essa intervenção deixe
continua sendo de de ser complexa, mas continuará sendo de difícil execução. Analogamente, na realidade
difícil execução. vivida nas organizações modernas, em ambiente em constante transformação, a
complexidade não está na situação em si, mas no que ela exige da pessoa. Esse padrão
de exigência é a base para a construção de nossas fitas métricas. Para cada realidade
organizacional e de trajetória de carreira, temos procurado estabelecer dimensões de
complexidade que retratem esses padrões de exigência. De forma genérica, podemos
verificar essas dimensões na Figura 2.2.

11
 Figura 2.2 – Dimensões de complexidade

Variáveis Diferenciadoras
Eixo de Nível de Abrangência Escopo de Nível de Estruturação Tratamento da Autonomia e
Desenvolvimento Atuação da Atuação Responsabilidade das Atividades Informação Grau de Supervisão

Estratégica Internacional Organização Baixo nível de Decide / Alto nível de

padronização, Responde autonomia
VI
estruturação e
rotina
Várias Participa da
V unidades decisão
Nacional
de negócio

IV
Tática Analisa e
Unidade Recomenda
de negócio
III Regional

Sistematiza /
Área Organiza
II
Alto nível de
padronização, Baixo nível
estruturação de
I Operacional Local Atividades e rotina Coleta autonomia

Figura desenvolvida por José Antônio Hipólito para apresentação dessa

DESTAQUE DE sistemática em palestras sobre o tema.
PÁGINA
Em um ambiente em Ao longo de sua utilização, a complexidade revelou-se um conceito importante para se
constante compreender a realidade da gestão de pessoas na empresa moderna. Inicialmente, ele
transformação, a nos permitiu perceber com maior nitidez o processo de desenvolvimento, favorecendo
complexidade não uma definição operacional de desenvolvimento profissional. As pessoas se desenvolvem
está na situação em quando lidam com atribuições e responsabilidades de maior complexidade.
si, mas no que ela
exige da pessoa. É alta a correlação entre a complexidade das atribuições e responsabilidades e o nível
Esse padrão de de agregação de valor da pessoa para o ambiente no qual se insere (HIPÓLITO, 2001).
exigência é a base Essa constatação permite inferir que o uso da complexidade da entrega, na construção
para a construção de
de um sistema de gestão do desenvolvimento, gera os seguintes desdobramentos:
nossas fitas
métricas. • Análise das pessoas a partir de sua individualidade – as pessoas deixam de ser
olhadas a partir do cargo que ocupam ou de um perfil (moldura) no qual devem
enquadrar-se, e passam a ser observadas a partir de sua entrega. Quando a pessoa
não consegue entregar o que dela se espera, pode-se avaliar o quanto essa
deficiência foi motivada por problemas que a organização precisa sanar e o quanto
foi motivada por deficiências individuais;
• Análise das deficiências individuais – ao olharmos a capacidade de entrega da
pessoa, é possível detectar o porquê da não entrega: deficiências no nível de
informação, conhecimento ou habilidades; questões comportamentais; problemas de
orientação do desenvolvimento; falta de formação básica etc. É possível estabelecer
com a pessoa um plano de ação para o seu desenvolvimento e aferir se ele foi ou
não efetivo;

12
 • Análise da efetividade das ações de desenvolvimento – ao estabelecer com a
pessoa um plano de ação de desenvolvimento, temos a cumplicidade dela e de sua
chefia em relação ao plano. A consciência da necessidade do desenvolvimento pelas
pessoas aumenta as chances de sucesso. O sucesso das ações de desenvolvimento
pode ser medido ao serem analisadas as mudanças na entrega da pessoa. Assim,
pode-se medir o quanto foram efetivas as ações de desenvolvimento;
• Adequação das ações de desenvolvimento – o desenvolvimento de uma pessoa
deve ter como base a sua individualidade e singularidade. Pessoas se desenvolvem
usando de forma cada vez mais elaborada e sofisticada seus pontos fortes (STAMP,
1993). Ações de desenvolvimento devem, portanto, centrar-se nos pontos fortes das
pessoas.

Além do aspecto ligado ao desenvolvimento, temos o efeito integrador do conceito de

complexidade. A pessoa, ao lidar com maior complexidade, aumenta o seu valor, porque
ao fazê-lo passa a agregar mais valor à organização, negócio ou meio onde se insere.
Essa valorização tem alta correlação com padrões remuneratórios. Infere-se, portanto,
que ao se desenvolver a pessoa vale mais para a organização e para o mercado de
DESTAQUE DE trabalho. Pode-se, da mesma forma, correlacionar desenvolvimento e remuneração. Em
PÁGINA síntese, a mesma fita métrica que se usa para mensurar o desenvolvimento da pessoa
A pessoa pode pode ser utilizada para definir padrões remuneratórios. Temos, portanto, um único
ampliar o nível de referencial que integra a gestão de pessoas. Como veremos mais adiante, essa mesma
complexidade de fita métrica poderá ser empregada em processos de escolha de pessoas de dentro ou
suas atribuições e de fora da organização, nas avaliações e nas definições de carreira. Com o mesmo
responsabilidades
referencial pode-se simultaneamente integrar a gestão de pessoas em si e com as
sem mudar de
estratégias empresariais.
cargo ou posição
na empresa.

ESPAÇO OCUPACIONAL
O terceiro conceito é decorrente da relação existente entre complexidade e entrega. Ao
considerarmos que uma pessoa agrega mais valor na medida em que assume
responsabilidades e atribuições mais complexas concluímos que não é necessário
promovê-la para que possa agregar mais valor. A pessoa pode ampliar o nível de
complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo ou posição
na empresa. Vamos chamar esse processo de ampliação do espaço ocupacional. A
ampliação do espaço ocupacional acontece em função de duas variáveis: as
necessidades das organizações e a competência da pessoa em atendê-las, conforme
mostra a figura 2.3.

13
Figura 2.3 – Espaço Ocupacional

Fonte: Figura criada pelos autores

Temos observado que essa é outra característica comum da relação entre a pessoa e
seu trabalho. Há uma tendência de as pessoas mais competentes serem demandadas a
responder desafios e na medida em que respondem bem recebem desafios maiores. Os
sistemas tradicionais não conseguem dar respostas adequadas a essa característica,
primeiramente porque reconhece as pessoas pelo que elas fazem e não pelo que elas
entregam e em segundo lugar porque não conseguem mensurar a ampliação do espaço
ocupacional das pessoas.
Esse fato tem contribuído para a existência de muitas injustiças nas empresas, por
exemplo: tenho na minha equipe alguém que resolve os problemas para mim, eu tendo
a carreá-los para essa pessoa sem que ela seja necessariamente reconhecida ou
recompensada por isso. Na verdade, a pessoa mais competente tende a ser
sobrecarregada com atribuições mais complexas e exigentes sem ter qualquer
reconhecimento por isso. Outro exemplo comum é chefia ficar tão dependente dessas
pessoas que passam a bloquear qualquer possibilidade de ascensão profissional.
É importante percebermos a ampliação de espaço ocupacional como uma indicação do
desenvolvimento da pessoa e da sua maior capacidade de agregar valor, devendo,
portanto, estar atrelada ao crescimento salarial.

14
 SAIBA MAIS
Recomendamos a leitura dos livros sobe competências produzidos ao longo da primeira
década dos anos 2000: Zarifian (2001);Dutra (2004); Dutra, Fleury e Ruas (2008) Ruas, Retour,
Picq e Defélix (2009)

ELEMENTOS ESTÁVEIS NA GESTÃO DE PESSOAS

Apesar de vivermos em um ambiente cada vez mais instável, verificamos que existem
parâmetros estáveis nas expectativas da organização em relação às pessoas e no
movimento das pessoas dentro das organizações. Esses parâmetros estáveis permitem
observarmos a gestão de pessoas ao longo do tempo e um diagnóstico das políticas e
práticas da organização.

A existência de parâmetros estáveis permite analisar o alinhamento da gestão de

pessoas com a estratégia da organização ou do negócio e o nível de alinhamento entre
as práticas de movimentação, desenvolvimento e valorização das pessoas.

No final da década de 90 e início dos anos 2000 observamos que as expectativas em

relação à entrega e contribuição das pessoas para a organização sofrem pequenos
ajustes ao longo do tempo e que o movimento das pessoas nas organizações segue um
mesmo padrão, sofrendo alterações somente quando a organização muda a sua
natureza. Vamos observar mais de perto esses aspectos de estabilidade na gestão de
pessoas.

EXPECTATIVAS EM RELAÇÃO ÀS PESSOAS

Como vimos no tópico anterior há uma intima relação entre a estratégia da organização
e as competências organizacionais e individuais (FLEURY, 2000). Ao analisarmos os
trabalhos de relacionamento entre estratégia e as competências organizacionais e
individuais verificamos que as estratégias se alteram ao longo do tempo para adaptar os
rumos da organização frente às exigências do contexto onde a mesma se insere. As
competências organizacionais e individuais, ao contrário se mantêm estáveis.

Em um trabalho de acompanhamento longitudinal de uma organização gaúcha Becker

(2004 e 2008) constatou que as competências organizacionais não se alteraram ao longo
da existência da mesma. A organização analisada tem como principal competência a
inovação tecnológica e, mesmo tendo mudado sua estratégia na relação com o mercado,
não alterou suas competências organizacionais, apenas as reconfigurou para atender às
diferentes demandas do mercado e às novas estratégias.

As competências organizacionais podem ser compreendidas como o patrimônio de

conhecimentos da organização que lhe confere um diferencial competitivo no mercado
e/ou contexto onde atua. Esse patrimônio de conhecimentos não é o somatório das
competências individuais e, muito menos, o uso sinérgico dessas competências. O
patrimônio é o acumulado das contribuições de todas as pessoas que passaram e

15
 permanecem na organização. Desse modo, as pessoas ao saírem das organizações
deixam um legado que permanecerá e será utilizado por outras pessoas.

As competências organizacionais por traduzir o patrimônio de conhecimentos da

organização se confundem com a cultura organizacional, por essa razão são elementos
estáveis, ou seja, mesmo que a organização mude sua estratégia os efeitos sobre as
competências organizacionais serão muito pequenos, ao contrário, as novas estratégias
estarão muito atreladas e dependentes das competências organizacionais.

Essa característica de nossas organizações gerou uma corrente de pensamento

estratégico com base nos recursos da firma (resource based view of the firm), onde as
vantagens competitivas não são advindas única e exclusivamente das oportunidades
oferecidas pelo contexto, mas também dos recursos que a organização consegue
mobilizar (PENROSE, 1959; WERNERFELT, 1984; RUMELT, 1984; KROGH; ROOS,
1995; BARNEY, 2001). Mais tarde esses recursos foram caracterizados como
competências organizacionais por Prahalad e Hamel (2000).

FIQUE ATENTO
Procure observar quais são as entregas esperadas de você em seu local de trabalho, mesmo
que as mesmas não estejam explicitadas. Para se orientar nessa reflexão efetue as seguintes
questões:

1. Estou entregando o que o contexto onde me insiro demanda de mim?

2. Poderia contribuir mais efetuando meu trabalho com mais foco nas demandas sobre
mim?
3. Será que estou compreendendo adequadamente as demandas da organização sobre
mim?
4. Devo perguntar a outras pessoas sobre as demandas da organização para enriquecer a
minha percepção?

DICAS
Para verificar se estamos atendendo ou não as demandas sobre nós podemos observar as
seguintes manifestações de chefias e colegas:

• Satisfação das chefias e colegas em relação aos trabalhos realizados por nós;
• Espaço que temos em reuniões ou situações que estamos interagindo com nossos
colegas e chefias;
• Complexidade dos trabalhos atribuídos a nós em comparação com os trabalhos
atribuídos aos nossos colegas.

16
Assim como as competências organizacionais se mantêm estáveis o mesmo ocorre com as
expectativas da organização em relação às entregas e contribuições das pessoas, chamadas
de competências individuais. Desde o início dos anos 90 já acompanhamos a implantação e
evolução das competências individuais em mais de 650 organizações que atuam no Brasil e
constatamos que as expectativas em relação às pessoas se alteram muito pouco ao longo
da história da organização.

Independentemente dessas expectativas estarem ou não expressas formalmente ou de

estarem no consciente da organização elas existem. Conhecê-las exige apenas observar
essas expectativas com a lente da realidade organizacional. É fundamental, para termos
sucesso, não olharmos as pessoas pelos seus rótulos como: cargo, função, posição no
organograma etc. É necessário olharmos as pessoas pelos seus conteúdos e pelas
contribuições e entregas oferecidas pelas mesmas.

Ao enxergarmos as pessoas por suas entregas, identificamos as competências individuais

já existentes na organização. Assumindo que as mesmas mudarão pouco ao longo do tempo
temos aqui o nosso primeiro parâmetro de estabilidade na gestão de pessoas.

TRAJETÓRIAS DE CARREIRA
Desde os anos oitenta verificamos que as trajetórias de carreiras nas organizações e no
mercado não se organizam por profissão ou por função, mas sim pela natureza das
atribuições e responsabilidades. Desse modo, pessoas que exercem atividades de mesma
natureza estão na mesma trajetória. A natureza das atribuições e responsabilidades é
definida por um conjunto de fatores onde os dois principais são: público para o qual se
destina o trabalho e a natureza do conhecimento técnico. Como, por exemplo: se um
engenheiro de produção entra na organização como engenheiro de operações, depois tem
sua função alterada para engenheiro de manutenção e depois para engenheiro de
processos, está na mesma trajetória de carreira, embora tenha atuado em três funções
diferentes, porque todas as três funções são atribuições e responsabilidades de mesma
natureza.

Nos anos noventa vivenciamos duas experiências importantes no estudo sobre carreiras. A
primeira foi quando tentávamos discutir como as competências se distribuíam na realidade
cada vez mais exigente de nossas organizações. Verificamos rapidamente que as entregas
requeridas das pessoas em uma organização não são uniformes. Inicialmente acreditávamos
que as competências se organizavam da mesma forma como os cargos: operacionais,
técnicos, vendas gerenciais e assim por diante. Verificamos rapidamente que obedeciam a
uma outra lógica, havia um grande alinhamento entre as entregas requeridas de um grupo e
a caracterização que tínhamos das trajetórias de carreira. Essa descoberta nos levou a
investigar mais profundamente como as trajetórias de carreira se organizavam.

A segunda experiência foi a de verificar se as âncoras de carreira desenvolvidas por Edgar

Schein (1990) se aplicavam à realidade brasileira, isso nos levou a realizar diversos
levantamentos de biografias para analisar a carreira das pessoas e suas âncoras, além de
acompanhar trabalhos desenvolvidos por organizações que iniciavam o uso desse material
no Brasil. Essa experiência nos levou a constatar que as pessoas raramente mudavam de

17
 trajetória de carreira ao longo de sua vida profissional, mudavam de função, de empresa e,
DESTAQUE DE mesmo, de país, mas não mudavam de trajetória de carreira.
PÁGINA
Nos anos dois mil continuamos nossos trabalhos de pesquisa e nos surpreendemos com
As pessoas ao outras duas constatações. A primeira foi que as trajetórias de carreira nas organizações não
mudarem de se alteram, mesmo quando há mudança de estrutura organizacional ou de organização do
trajetória de trabalho, já que as trajetórias estão assentadas nos macroprocessos. Verificamos que as
carreira mudam
trajetórias de carreira de uma organização sofrem alterações somente quando há uma
sua identidade
mudança na natureza do negócio, como analisaremos com maior profundidade ao longo
profissional e
vivem um deste capítulo. Para solidificarmos essa constatação analisamos a movimentação das
grande estresse. pessoas em mais de duzentas empresas brasileiras.

A segunda foi que as pessoas ao mudarem de trajetória de carreira mudam sua identidade
profissional e vivem um grande estresse. Já acompanhávamos a literatura a respeito da
transição de carreira, mas não tínhamos ainda relacionado com a transição de trajetória de
carreira. Com base nessas constatações revisitamos as biografias analisadas para constatar
que as pessoas viveram um incidente critico em suas carreiras quando haviam mudado de
trajetória de carreira.

Compreensão das trajetórias de carreira

Observamos que as trajetórias de carreira são definidas por um lado pelos macroprocessos
da organização e de outro pela natureza das trajetórias que podemos agrupar em três
categorias:

• Operacionais – são carreiras ligadas às atividades-fim da empresa; exigem o uso do

corpo ou alto grau de estruturação. Geralmente se encerram em si mesmas, sendo
importante que a organização defina critérios de mobilidade para outras carreiras ou para
o mercado. Dos casos analisados, um dos mais interessantes é o dos “call centers” com
uma população de grande mobilidade e baixo nível de aproveitamento interno (menos
de 10%). Nos casos bem-sucedidos, as empresas recrutam pessoas sem experiência,
desenvolvem-nas e as devolvem para o mercado de trabalho com mais valor e maior
nível de articulação;
• Profissionais – são carreiras ligadas a atividades específicas; geralmente exigem
pessoas com formação técnica ou de terceiro grau (superior). Não são definidas pela
estrutura organizacional da empresa e sim pelos processos fundamentais, como:
administração, envolvendo atividades administrativas, sistemas de informação, finanças,
contabilidade, recursos humanos, jurídico etc.; tecnologia, envolvendo engenharia de
produtos, processos, qualidade, produção, materiais, logística etc. comercialização,
envolvendo vendas, marketing, gestão de consumidores etc.;
• Gerenciais – são carreiras ligadas às atividades de gestão da empresa. A posição se
caracteriza mais pelas demandas políticas do que técnicas, como já vimos.
Normalmente, as pessoas são oriundas das carreiras operacionais ou profissionais, que
ao longo do seu processo de crescimento demonstraram vocação e apetência para a
carreira gerencial. Algumas empresas recrutam pessoas recém-formadas e sem
experiência profissional e as preparam para a carreira gerencial; são os chamados
programas de “trainees”.

Verificamos que as trajetórias de carreira são constituídas por degraus de complexidade, ou

seja, cada degrau na carreira pode ser relacionado a um degrau de complexidade das
atribuições e responsabilidades de mesma natureza. Assim sendo, cada trajetória de carreira
tem um espectro de complexidade, ou seja, a trajetória tem um final. O final da trajetória de
carreira é caracterizado pelo nível mais alto de complexidade daquele conjunto de
atribuições e responsabilidades de mesma natureza.

18
 Podemos observar que as trajetórias de carreira têm diferentes espectros de complexidade,
geralmente o espectro de trajetórias ligadas às atividades fim da organização tendem a ser
maiores do que o espectro de trajetórias ligadas às atividades meio.

Referenciais estáveis para a gestão de pessoas

A gestão de carreiras foi sempre uma questão-chave em nossos trabalhos por nos ajudar a
compreender as trajetórias reais das pessoas nas organizações trabalhadas. Ao
compreendermos essas trajetórias, podemos desenvolver uma visão crítica em relação a
elas, observando o quanto essas trajetórias atendem ou não aos interesses da organização
e das pessoas. A análise das trajetórias nos permite encontrar referenciais estáveis para a
gestão de pessoas, ou seja, parâmetros para a gestão de pessoas que não mudam no
tempo, independentemente de a empresa alterar seu intento estratégico ou estar se
associando a outras empresas ou, ainda, incorporando outras empresas. Esse aspecto se
reveste de grande importância para orientar o desenvolvimento das pessoas no ambiente
volátil em que vivemos e provavelmente, continuaremos a viver.

Observamos que as trajetórias de carreira são estáveis nas organizações, ou seja, ao

compreendermos as trajetórias como atuação da pessoa em atribuições e responsabilidades
de mesma natureza, é possível verificar que essas trajetórias não se alteram ao longo do
tempo (DUTRA, 2004). As trajetórias nas organizações investigadas estão alinhadas a
macroprocessos e estes, associados à natureza da organização. As trajetórias mudam
quando há mudanças substantivas nos macroprocessos e isso ocorre somente quando a
organização muda sua natureza. Vamos analisar alguns casos para ilustrar esse ponto.

FIQUE ATENTO
Analise as trajetórias de carreira existentes na organização onde trabalha ou estagia. Verifique
em qual e em que ponto da trajetória de carreira você está. Essa informação possibilitará as
seguintes reflexões sobre a sua carreira na organização:

1. Estou no início, meio ou final da trajetória?

2. Quais são as trajetórias existentes na organização?
3. Existem outras que me interessam mais do que a atual?
4. Gostaria de no futuro realizar o trabalho das pessoas que estão em níveis maiores de
complexidade?

No caso de uma empresa que produz lingotes de alumínio, encontramos quatro trajetórias
de carreira: operacional, englobando pessoas que produzem o alumínio; técnica, englobando
pessoas que atuam na engenharia de produção, qualidade, segurança e meio ambiente;
suporte, englobando as pessoas que atuam em atividades administrativas, financeiras, de
tecnologia de informação, jurídica etc. e gerencial, englobando as pessoas com
responsabilidades gerenciais na empresa. Essas trajetórias existem desde a inauguração
dessa empresa, ocorrida há quase 50 anos, embora a empresa já tenha passado por várias
revisões da estrutura organizacional e tenha mudado a origem de seu capital duas vezes.
Nos próximos 50 anos, se a empresa não mudar sua natureza, manterá a mesma estrutura
de trajetórias profissionais. Por que? Porque ao manter a mesma natureza, sempre haverá
pessoas produzindo o alumínio, pessoas atuando em engenharia, pessoas efetuando
atividades administrativo-financeiras e pessoas em posições gerenciais.

19
 Vamos analisar um caso onde houve mudança da natureza da empresa: trata-se do CPqD,
fundação de direito privado que atua em tecnologia de telecomunicações. O CPqD foi
formado em 1976 como o braço tecnológico do Sistema Telebrás, ligado à sua Diretoria
Técnica; com a privatização da telefonia, o CPqD foi transformado em uma empresa que
necessitava sobreviver a partir de sua atuação. As trajetórias profissionais existentes até a
privatização eram: técnica, englobando o pessoal de desenvolvimento tecnológico; de
suporte, englobando o pessoal de administrativo, financeiro, de tecnologia de informação
aplicado aos sistemas de apoio, jurídico etc.; e gerencial, englobando o pessoal responsável
pela gestão do CPqD. Com a privatização, a empresa mudou a sua natureza e passou a ter
que vender seus produtos no mercado mundial. Nesse momento, surgiu uma nova trajetória,
que é a comercial, englobando pessoas que cuidam hoje das parcerias estratégicas, da
construção e manutenção da imagem da empresa, do relacionamento com o mercado e com
os clientes e que asseguram a entrega do que foi vendido.

SAIBA MAIS
Para aprofundar a compreensão sobre trajetórias de carreira recomendamos a leitura das
segundas edições dos livros de Dutra sobre competências (2016) e carreira (2017)

GESTÃO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE EM CONSTANTE

TRANSFORMAÇÃO

TENDÊNCIAS NA GESTÃO DE PESSOAS

Necessitamos de novas formas de gerir pessoas, como pudemos verificar no decorrer
do trabalho. As organizações, de forma natural e espontânea, estão alterando sua forma
de gerir pessoas para atender às demandas e pressões provenientes do ambiente
externo e interno. Essa reação natural e espontânea tem padrões comuns que
caracterizam um novo modelo de gestão de pessoas. Como esse novo modelo é mais
eficiente para compreendermos e atuarmos sobre a realidade organizacional, ele estará
presente em todas as organizações.

Observamos que as organizações inseridas em contextos mais exigentes, quer em

função de seu setor de atividade econômica, quer em função do papel que exercem junto
às congêneres, estão praticando sistemas de gestão de pessoas utilizando conceitos de
competência, complexidade e espaço ocupacional, conscientes ou não desse fato.
Embora a constatação pareça uma boa notícia, ela não o é necessariamente, porque
dependerá de como as empresas irão empregar esses conceitos. É bem provável que a
maior parte os empregue como forma de extrair mais resultados das pessoas, sem
nenhuma preocupação em patrocinar o desenvolvimento das mesmas.

Olhando dessa forma, não parece uma situação alvissareira. Devemos considerar que,
ao procederem dessa maneira as organizações, estarão orientando sua gestão para o
curto prazo e poderão sofrer as consequências disso. A principal delas será a dificuldade
de sustentar vantagens competitivas e de atrair e reter pessoas importantes para a

20
 organização. Cada vez mais, essas pessoas procuram uma relação que lhes agregue
valor e desenvolvimento profissional.

Podemos prever, portanto, que as organizações irão aprender com seus erros e, ao
longo do tempo, estarão genuinamente preocupadas com o desenvolvimento das
pessoas. Nesse momento, as organizações com experiências bem-sucedidas e levadas
a sério serão paradigmáticas para o mercado como um todo. E terão clara vantagem na
disputa por pessoas que podem agregar um diferencial competitivo para seus negócios.

Podemos também prever que as organizações necessitarão de um número crescente de

trabalhadores especializados. Estes, por sua vez, demandarão atualização contínua
para manter sua competitividade no mercado de trabalho; serão, portanto, mais
exigentes na sua relação com as organizações. Como decorrência, os processos de
movimentação, desenvolvimento e valorização das pessoas ganharão destaque para
gerenciar a conciliação de expectativas entre elas e a empresa e/ou negócio. Essa
conciliação se tornará cada vez mais complexa e envolverá um conjunto cada vez maior
de variáveis e de sutilezas.

É possível prever, portanto, transformações na ética das relações entre pessoas e

organizações. Os que não atenderem aos princípios éticos dessa relação terão
crescentes dificuldades para se movimentarem em um mercado cada vez mais exigente
e complexo.

A maior exigência não será somente em termos da qualificação e/ou formação das
pessoas, mas também de sua capacidade de resposta para as necessidades da
organização e/ou negócio. Por conta disso, o investimento efetuado pela sociedade
como um todo no desenvolvimento das pessoas será menos no conhecimento (saber) e
na habilidade (saber fazer) e mais na competência (capacidade das pessoas na
articulação de conhecimentos, habilidades e atitudes no contexto em que se inserem).

Definir com precisão quais são as competências demandadas pela organização e pela
DESTAQUE DE sociedade será um fator essencial para garantir a sustentação de vantagens
PÁGINA competitivas e para dar melhor foco aos investimentos em educação. Esse movimento
será liderado pelas organizações e, rapidamente, outros segmentos da sociedade se
O investimento
incorporarão a ele.
efetuado pela
sociedade como um O estabelecimento das competências requeridas das pessoas permitirá também maior
todo no agilidade na troca de carreiras profissionais por parte das pessoas. A reciclagem
desenvolvimento das
profissional será cada vez mais frequente em nossa sociedade e várias entidades
pessoas será menos
estarão envolvidas no processo: sindicatos, associações profissionais, governo,
no conhecimento
(saber) e na escolas, empresas do terceiro setor etc.
habilidade (saber
De outro lado, podemos antever um crescimento da demanda por profissionais mais
fazer) e mais na
bem preparados, com o aumento da complexidade de nossas organizações e do
competência
(capacidade das contexto onde se inserem. Nesse caso, as organizações e as pessoas mais bem
pessoas na preparadas terão clara vantagem sobre as demais.
articulação de
conhecimentos,
habilidades e
atitudes no contexto
em que se inserem).

21
 EFEITOS PERVERSOS A SEREM EVITADOS NA GESTÃO DE
PESSOAS
Como vimos, as organizações estão sendo pressionadas para rever a forma de gerir
pessoas. Essa revisão ocorre, na maior parte dos casos, como uma reação das
organizações às pressões recebidas e com baixo nível de consciência dos fatos. Os
casos bem-sucedidos são copiados por outras organizações, sem preocupação com a
compreensão do contexto no qual o caso estava inserido, nem com os aspectos
geradores do sucesso. O baixo nível de consciência irá provocar o uso inadequado de
conceitos e ferramentas. Esse uso inadequado, por sua vez, criará uma série de efeitos
DESTAQUE DE indesejáveis: chamados efeitos perversos.
PÁGINA
Os efeitos perversos mais encontrados até aqui foram os seguintes:
Esses efeitos
• Desarticulação conceitual. Existem muitas formas para interpretar e utilizar os
indesejáveis podem
ser evitados se as conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional. A articulação entre
organizações e seus os conceitos e a prática é fundamental para sustentar a coerência da gestão de
dirigentes se pessoas pela organização. A ausência dessa articulação tem gerado casos de
mantiverem atentos organizações com práticas tradicionais de gestão de pessoas, revestidas de
às expectativas e modernismos. Ou seja, as organizações têm um discurso moderno de gestão de
necessidades da pessoas e uma prática retrógada. Nesse caso, o discurso não consegue sustentar-
organização e das se no tempo e os conceitos são desacreditados;
pessoas.
• Exploração do trabalhador. Os conceitos e as práticas modernas de gestão são
mais eficientes para gerar o comprometimento do trabalhador com a organização
e/ou negócio. Esse maior comprometimento permite à organização obter mais
dedicação, produtividade e empenho do trabalhador, sem necessariamente lhe
oferecer uma contrapartida vantajosa; como exigir padrões mais elevados de entrega
sem que haja qualquer tipo de valorização e/ou desenvolvimento desse trabalhador,
ampliar o nível de exposição e o risco profissional da pessoa sem que a mesma
tenha qualquer suporte político e/ou econômico para tanto etc.;
• Descolamento estratégico. O modelo de gestão de pessoas, adotado pela
organização, tem pouco compromisso com seus objetivos estratégicos. Nesse caso,
o modelo de gestão não irá sobreviver por muito tempo, trazendo uma série de
problemas nas relações entre as pessoas e a organização. Esses problemas não
têm canal para sua vazão através dos processos de gestão de pessoas, uma vez
que o modelo não tem sustentação. Os problemas crescem em número e densidade,
provocando fissuras na relação entre pessoas e organização. Essas fissuras podem
gerar a perda de pessoas importantes para a organização, movimentos grevistas,
falta de comprometimento das pessoas e/ou deterioração do clima organizacional;
• Desarticulação com as pessoas. O modelo de gestão, embora alinhado com os
objetivos estratégicos da organização, está desarticulado em relação às expectativas
e necessidades das pessoas. Nesse caso, as práticas de gestão de pessoas não
têm credibilidade junto a elas e por isso também não conseguem sustentar-se no
tempo. Por não possuir a legitimidade necessária, não dá vazão aos problemas
gerados na relação entre as pessoas e a organização.

Esses efeitos indesejáveis são os mais comumente encontrados atualmente e podem

ser evitados se as organizações e seus dirigentes se mantiverem atentos às expectativas
e necessidades da organização e das pessoas.

22
 EXPECTATIVA DAS PESSOAS
Em um ambiente de incertezas e ambiguidades, as pessoas valorizam a clareza e a
transparência sobre todos os aspectos que tenham influência direta e indireta sobre a
sua relação com a organização e com seu trabalho.

Se assumirmos que existem aspectos estáveis na gestão de pessoas, os quais regulam

as expectativas das organizações sobre as pessoas, e que as trajetórias de carreira e os
degraus de complexidade em seu interior não se alteram ao longo do tempo, temos em
nossas mãos as condições para tornar mais transparente as possibilidades de
movimentação e ascensão profissional. Além disso podem ser estabelecidos, de forma
clara os critérios para que a pessoa ascenda e seja valorizada, como veremos com maior
profundidade nos próximos capítulos.

Em nossas pesquisas verificamos que há um impacto positivo no clima organizacional

quando as pessoas sabem o que esperar de sua relação com a organização. Na medida
em que essas expectativas se traduzem em realidade e se observa uma consistência e
coerência entre o discurso organizacional e sua prática, as organizações constroem uma
relação de confiança.

Outro aspecto importante das expectativas das pessoas é uma segurança nas relações
DESTAQUE DE com as organizações. Nesse aspecto a comunicação tem um papel fundamental. A
PÁGINA comunicação adequada, entretanto, está vinculada a informações que vão ao encontro
das expectativas e necessidades das pessoas. Esse alinhamento ocorre quando o
Em nossas
comportamento organizacional está comprometido com as pessoas, fazendo parte de
pesquisas
verificamos que há
seus valores e crenças.
um impacto positivo
Novamente temos a necessidade de parâmetros estáveis para regular a relação entre
no clima
as pessoas e a organização. Observamos que um bom clima é sustentado ao longo do
organizacional
quando as pessoas
tempo quando são estabelecidos contratos psicológicos com as pessoas e que são
sabem o que cumpridos através de políticas e práticas de gestão de pessoas que traduzem os valores
esperar de sua e crenças organizacionais. Segundo Menegon e Casado (2006), o contrato psicológico
relação com a é o conjunto de expectativas reciprocas relativas às obrigações mútuas entre
organização. organizações e pessoas.

EXPECTATIVA DA ORGANIZAÇÃO
Por sua vez, as organizações necessitam contar com regularidade na resposta das
pessoas e de sua iniciativa diante de situações cada vez menos previsíveis. Por essa
razão temos assistido o crescimento de discussões sobre o comprometimento das
pessoas com seu trabalho e com os objetivos organizacionais.

Em nossos trabalhos verificamos uma relação direta entre o clima organizacional e o

nível de satisfação das pessoas com os resultados. No Brasil além de nossas pesquisas
temos trabalhos de Fernandes (2006, 2013 e 2015) e Fischer (2015) buscando
estabelecer a relação entre gestão de pessoas e resultados.

Parâmetros estáveis na relação com as pessoas em um ambiente turbulento é

importante para a construção de expectativas mútuas de desenvolvimento e ganhos.

Conforme discutimos no capítulo 1 a maior parte das organizações brasileiras se apoia

no cargo ou no posicionamento no organograma como referência para pensar a gestão
de pessoas. Com os conceitos trabalhados neste capítulo podemos verificar caminhos
alternativos para a construção de referências para olharmos para as pessoas por seu
conteúdo e não seus rótulos (cargos, funções, posição no organograma etc.). Ao
olharmos as pessoas pelo seu real poder de contribuição teremos o impacto nos

23
 resultados oriundos do uso de uma capacidade que já está instalada em nossas
organizações.

CONCILIAÇÃO DE EXPECTATIVAS

Observamos, também, que em uma determinada trajetória profissional as pessoas têm

DESTAQUE DE que entregar as mesmas competências, independentemente de suas funções.
PÁGINA Verificamos que o que regula a demanda do contexto sobre a pessoa é a natureza de
suas atribuições e responsabilidades e não o tipo de trabalho ou função.
Os gestores e as
lideranças têm um Caso as organizações não repensem formalmente as suas estruturas de gestão de
papel importante pessoas, o farão intuitivamente. Naturalmente as organizações procurarão assentar sua
na conciliação de
gestão em parâmetros estáveis, por essa razão, estudar e aprofundar a compreensão
expectativas entre
sobre os conceitos e instrumentos de gestão de carreiras ajudará em um processo mais
as pessoas e a
organização, uma ordenado de transição da gestão de pessoas. Os conceitos de competência,
vez que são os complexidade e trajetórias de carreira ajudarão na criação de parâmetros estáveis que
mediadores dessa auxiliarão, tanto à organização quanto às pessoas, no balizamento de suas relações em
relação. um ambiente cada vez mais volátil. Essa estabilidade de referenciais cria mais segurança
e suporta contratos psicológicos ao longo do tempo, desse modo, a organização terá
melhores condições para escolher e preparar gestores, construir expectativas nas
pessoas e prepará-las para o futuro.

Os gestores e as lideranças têm um papel importante na conciliação de expectativas

entre as pessoas e a organização, uma vez que são os mediadores dessa relação.

Frente aos desafios que se apresentam para a gestão de pessoas e para a preparação
da liderança, dois aspectos foram destacados pelas organizações que investigamos.
Embora apontem dificuldades para que a cultura absorva com velocidade as mudanças
impostas, relatam o sucesso obtido até o presente momento em obter a mobilização
necessária para transformar a realidade e conseguir um nível de resposta adequado,
tanto em termos de velocidade quanto em termos de qualidade. Atribuem esses
resultados a dois aspectos fundamentais:
• Coerência e consistência em suas políticas e práticas – esse resultado é possível
porque os valores são utilizados como base para o comportamento e tomada de
decisões por toda a organização e, em particular, pelas lideranças. Embora o
contexto exija diferentes posicionamentos nas diferentes partes do mundo e nos
diferentes negócios, há uma unidade na relação entre as pessoas e destas com a
organização por conta dos valores incorporados;
• Relação de confiança das pessoas com a organização – essa relação ocorre
porque há uma transparência na relação da organização com as pessoas. Essa
transparência, por outro lado, é possível por conta da coerência e consistência da
organização. A relação de confiança é reforçada por uma cultura de respeito às
pessoas, onde todas as decisões e ações têm as pessoas como prioridade. Essa
relação de confiança torna as pessoas mais seguras e com uma maior propensão a
assumir o protagonismo de seu desenvolvimento e contribuição para o
desenvolvimento organizacional.

A liderança organizacional tem um papel fundamental na manutenção desses dois

aspectos. Por essa razão há uma preocupação contínua na escolha dessas lideranças
e em seu preparo e desenvolvimento. O papel da liderança na gestão de pessoas será
aprofundado nos próximos capítulos, entretanto, é importante ressaltar que em nossas
pesquisas verificamos que, de forma geral, nossas lideranças são referências técnicas
ou funcionais e aprimoraram-se em gestão do negócio, mas tem grandes deficiências

24
 em aspectos comportamentais. Somente trabalhando esse aspecto teremos lideranças
preparadas para enfrentar demandas cada vez menos tangíveis sobre nossas
organizações.

O risco de não prepararmos adequadamente nossas lideranças é de perdermos

vantagens competitivas para as que conseguirem fazê-lo. As organizações
internacionais mais maduras já perceberam essa necessidade há muitos anos (desde os
meados da década de 90), nós estamos despertando para isso somente agora e de
forma muito displicente. As organizações que se destacaram como melhores para se
trabalhar na pesquisa realizada em conjunto pela Revista VocêSA e FIA (Fundação
Instituto de Administração), mesmo em momentos de crise e demissões, foram as que
respeitaram as pessoas, mesmo tendo vivido a necessidade de reduzir seu quadro. Esse
respeito se deveu a lideranças preparadas e a uma cultura sólida que prioriza as
pessoas.

Reiteramos que os resultados de todos os nossos trabalhos de campo e boa parte da

literatura sobre liderança e gestão indicam que, em um ambiente cada vez mais incerto
e ambíguo, é necessário repensarmos a definição do perfil de nossas lideranças e
ajustarmos os critérios através dos quais as escolhemos, desenvolvemos e valorizamos.

Uma cultura que prioriza as pessoas tem mais chances de ser vencedora ao criar um
diferencial competitivo de difícil reprodução, como já sinalizava Peter Senge (1990) nos
anos noventa.

RESUMO E IMPLICAÇÕES PARA O APRENDIZADO SOBRE GESTÃO DE

PESSOAS

Apresentamos neste capítulo conceitos para compreendermos como acontece a gestão de

pessoas em nossas organizações, independentemente da forma como está definido e o sistema
formal. Esses conceitos nos permitem realizar um diagnóstico rápido de como é a realidade da
gestão de pessoas em nossas organizações. Finalmente foram apresentados exemplos e
situações para a gestão de pessoas em um ambiente em constante transformação. Neste
capítulo estimulamos o leitor a se posicionar como pessoa gerida pela organização e desenvolver
um olhar crítico sobre sua relação com a mesma. Ao mesmo tempo, convidamos o leitor a se
posicionar como um gestor da organização e analisar a relação entre a gestão de pessoas e os
resultados.

As principais implicações para o aprendizado sobre a gestão de pessoas podem ser resumidas
em:
• Conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional para a compreensão da
gestão de pessoas real em nossas organizações:
• Discussão sobre parâmetros estáveis na gestão de pessoas que permitem às pessoas
e à organização tornar mais transparentes e claros as expectativas e os critérios sobre
desenvolvimento, valorização e movimentação.
• Como podem ser conciliadas as expectativas entre pessoas e organização através de
políticas e práticas de gestão de pessoas que traduzem valores e crenças.

25
QUESTÕES E EXERCÍCIOS DO CAPÍTULO 2
Questões para fixação.

• Como pode ser caracterizado o conceito de competência?

• Qual a relação entre o conceito de competência e complexidade?
• O que são elementos estáveis na gestão de pessoas?
• Quais são os elementos estáveis?
• O que são trajetórias de carreira?

Questões para desenvolvimento.

• Qual a importância dos conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional

para a compreensão do modelo de gestão de pessoas para a organização
contemporânea?
• Qual a importância do conceito do espaço ocupacional para compreendermos o
processo de desenvolvimento profissional na organização contemporânea?
• Qual a importância de pensarmos em elementos estáveis na gestão de pessoas?

Exercícios e estudos de caso.

Caso 1

Analise a empresa Venhacrescer. A empresa é líder em seu setor e um nome consolidado no

mercado onde atua. Sua principal estratégia de gestão de pessoas é o desenvolvimento interno
dos seus quadros. Para tanto, procura as principais universidades jovens talentos que seleciona
para seu programa de “trainees”.

O programa de trainees tem duração de 1 ano, onde a pessoa estagia nas principais áreas e
recebe informações sobre a empresa e suas políticas. Após o programa a pessoa é absorvida
pela empresa na área para a qual havia sido selecionado no início do programa.

A Venhacrescer tem como política formar seus quadros gerenciais com 1/3 de pessoas oriundas
de suas bases operacionais, 1/3 de pessoas oriundas do programa de trainees e 1/3 de pessoas
contratadas no mercado. A empresa está preocupada pelo fato de perder seus trainees, apenas
5% dos trainees permanecem na empresa depois de quatro anos, gerando os seguintes
problemas:

• Falta de profissionais treinados e capacitados para assumir a média gerência da

empresa;
• Envelhecimento do quadro de gerência sênior sem reposição;
• Pressão para aumento das faixas salariais para atração de profissionais formados e para
a retenção dos atuais.
A Venhacrescer projeta para os próximos anos um acirramento da concorrência e, por ser uma
tradicional fornecedora de gerentes para o mercado, teme um agravamento do quadro, inclusive
a perda de executivos seniores. Como solucionar esse problema sabendo que:

• Há um descontentamento dos trainees em relação às perspectivas de desenvolvimento

na empresa;
• Os gerentes da Venhacrescer são muito procurados pelo mercado;

Caso 2

26
Alupara, importante indústria produtora de alumínio, acaba de contratar, como Diretor de
Recursos Humanos, o Sr. Germano Metalúrgico, administrador com formação e experiência
sólidas. Sua missão inicial foi a de definir um novo modelo de gestão de pessoas. A Alupara
vinha utilizando um modelo baseado em cargos e o presidente estava convencido que um
modelo baseado em competências seria mais compatível com o seu plano de ação.

Após o processo de integração o Diretor de Recursos Humanos recebeu do Presidente a missão

de apresentar uma proposta de modelo de gestão de pessoas para os demais diretores
considerando as seguintes características da empresa: 1. As operações da Alupara são
executadas no interior do estado do Pará, onde é a única empregadora nas cidades próximas.
Sua operação está em uma cidade longe de mercados de trabalho e seus trabalhadores têm sua
vida pessoal muito atrelada ao dia a dia da empresa por residirem em vilas perto da fábrica. 2.
O Presidente tem como objetivo fazer mudanças radicais no comportamento da empresa
tornando-a mais competitiva. 3. As pessoas que estão na empresa tendem a ser resistentes a
mudanças por dependerem da empresa para todas as suas necessidades. 4. As previsões são
de crescimento das operações em 30% ao ano nos próximos cinco anos com investimentos feitos
pelo acionista.

Germano para estruturar o modelo pensando em sua apresentação para os demais diretores
formulou as seguintes questões:

• Quais são as vantagens e desvantagens de um modelo baseado em competências em

relação a um modelo baseado em cargos? O objetivo de Germano com essa questão é
demonstrar para os demais diretores quais seriam os ganhos que a Alupara teria com a
adoção de um modelo com base em competências e quais os riscos a serem evitados;
• Como fazer para atrair e reter pessoas talentosas?
• Como suprir a empresa de gestores mais adequados ao novo perfil que está sendo
desenhado? Germano percebeu, desde o primeiro contato com o Presidente, que o
aspecto mais crítico do plano de ação para a empresa era trabalhar o corpo gerencial.
Germano sabia que sua performance estaria sendo avaliada pelo seu sucesso em oferecer
para a empresa, em espaço reduzido de tempo, gerentes capazes de assumir a
responsabilidade pelo negócio, com iniciativa, em condições de gerir seus recursos
materiais, financeiros, tecnológicos e humanos e preocupados com seu desenvolvimento e
com o desenvolvimento de sua equipe. Para tanto teria que desenvolver as pessoas que
ocupavam posições gerenciais, mas também preparar futuros sucessores e trazer pessoas
do mercado.

Procure ajudar ao Germano a responder essas questões com base no conteúdo do capítulo 2

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