Clima Organizacional

A compreensão das diferenças entre cultura e clima organizacional, bem como as metodologias
específicas para a pesquisa de cada um desses conceitos.
Prof. Luiz Carlos Victorino de Souza Junior | Prof. Enrique Jesús Sánchez Elvira
1. Itens iniciais

Propósito
Compreender os conceitos de cultura e clima organizacional, assim como as diferenças metodológicas nas
pesquisas de clima e cultura organizacional, para o uso adequado desses processos dentro das organizações.

Objetivos
• Descrever conceitos gerais de cultura e clima organizacional.
• Identificar as principais características da pesquisa de cultura organizacional.
• Distinguir as principais características da pesquisa de clima organizacional.

Introdução
Pensando no ambiente de organizações e empresas, você provavelmente já ouviu frases como “lá na empresa,
existe uma cultura de cobrança muito forte” ou “depois das demissões, o clima lá ficou muito ruim”. Afinal de
contas, o que significa uma cultura da organização? O que é o clima? E, por fim, qual é a diferença entre eles?

Neste conteúdo aprenderemos as diferenças entre cultura e clima organizacional. Veremos ainda como é
possível fazer pesquisas específicas para avaliar cada um desses temas dentro das organizações.

Entender essa diferença e saber como pesquisar esses fenômenos constituem pontos importantíssimos para
você ser capaz de compreender as razões pelas quais as pessoas comportam-se de determinadas maneiras
ou por que alguns locais de trabalho são leves e descontraídos, enquanto outros são pesados e tensos — e
até mesmo por qual motivo você provavelmente irá se sentir melhor trabalhando em certas empresas por
conta da cultura e do clima delas.

Apesar de muito semelhantes, esses conceitos são discrepantes. Desse modo, em muitos casos, os
problemas na empresa ocorrem pelo fato de os gestores ou o time de recursos humanos não conseguir
trabalhar com clareza cada um deles.
1. Cultura e Clima Organizacional

Entendendo o conceito de cultura organizacional

Para compreendermos os conceitos de cultura e clima organizacional, pensemos inicialmente em um exemplo
bem próximo: nosso lar. Cada família tem uma forma de funcionamento que pode ser parecida com a de
outras, ainda que ela contenha diferenças e características bem específicas.

Relembre agora o lar onde você foi criado na infância para considerar as questões a seguir:

Questão 1 Questão 2

Vocês costumavam fazer as refeições sentados Quando esse hábito foi criado e quem
à mesa ou em outro lugar (como o sofá, por fiscalizava se ele era cumprido?
exemplo)?

Questão 3 Questão 4

Você ouvia histórias sobre o passado da família Na sua família havia regras rígidas, por exemplo:
e sobre feitos de pessoas mais velhas (o avô “na nossa família não aceitamos o
que veio de outro estado e iniciou a família, o tio comportamento X ou Y”?
que venceu uma dificuldade etc.)?

Reflita sobre como essas e outras características da sua família influenciaram a forma como você pensa, age e
entende o mundo a seu redor.

O quanto dessas lições, regras, histórias e valores você continua carregando, provavelmente passando-as (ou
fazendo isso futuramente) adiante na própria família e em suas relações pessoais? Ou ainda: quais desses
aspectos se modificaram ao longo do tempo? Como se deu esse processo?

Traremos esse exemplo para dentro das organizações, pois elas também têm regras, valores, formas de fazer
as coisas, além de pessoas fiscalizando esses comportamentos.
Analisaremos esse conceito a partir do ponto de vista de um de seus principais autores: Edgar Schein. Ele
define a cultura organizacional como:

Padrão de suposições básicas compartilhadas que foi aprendido por um

grupo à medida que solucionava seus problemas de adaptação externa e
de integração interna. Esse padrão tem funcionado bem o suficiente para
ser considerado válido e, por conseguinte, para ser ensinado aos novos
membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir-se em relação
a esses problemas.

(SCHEIN, 2009, p. 16)

Quando falamos de padrões de suposições básicas, estamos nos referindo a certo modus pensandi (modo de
pensar) que interfere diretamente no modus operandi (modo de agir). Isso indica que as pessoas que
compõem uma organização são direcionadas a não apenas agir de certa forma, mas a também pensar
(observar e interpretar) de determinada maneira.

Em um primeiro momento, o objetivo é duplo:

garantir certa uniformidade de pensamento e
ação ao mesmo tempo em que estrutura a
identidade das organizações. Com isso, essa
conexão entre a forma de pensar e de agir
impacta todos os processos internos da
organização – e, por isso, ela é tão relevante.

A não observação dos elementos de cultura

nos processos internos leva a erros dos mais
diversos, desde um maior turnover até mesmo
a diluição e modificação da cultura previamente
estabelecida. Para entendermos melhor como isso ocorre, voltemos ao início, ou seja, às origens da cultura
organizacional.

Origens da cultura organizacional

A cultura organizacional é um aspecto inerente a toda e qualquer organização. Portanto, ela sempre vai estar
presente, podendo ter duas origens básicas: intencional e não intencional. Ela tem uma origem intencional
quando os fundadores ou primeiros gestores da organização fazem um trabalho proposital de elaboração da
cultura.

Isso se dá por meio da definição (e implementação real) de missão, valores e visão, os quais, hoje em dia,
podem ter diferentes formas. Uma delas é o chamado BHAG (big hairy audacious goal), que é uma espécie de
missão mais desafiadora a funcionar como um objetivo condutor macro. Ele pode, inclusive, nunca ser
atingido, mas ajuda a guiar os esforços e decisões.

Por mais que as terminologias mudem, estes três elementos podem ser sempre observados na elaboração da
cultura:
 Missão

Razão de existir da organização, sua função primordial.

Valores

Direcionadores comportamentais ligados às formas de agir que são esperadas.

Visão

Objetivo de médio a longo prazo, que muda quando necessário e serve para motivar as pessoas e
orientar os esforços em uma direção.

Na cultura intencionalmente elaborada, esses elementos são descritos, comunicados e constantemente

relembrados para manter as pessoas sempre alinhadas. Paralelamente, eles devem ser mantidos por meio de
ações diretas, como treinamentos, e ferramentas de contingência externa, como a inclusão dos
comportamentos esperados na avaliação de desempenho e nas políticas de remuneração, como critérios de
sucessão etc.

Atenção
Nesses casos, os fundadores determinam esses aspectos macro da cultura e, no processo de
construção da organização, guiam-se por eles ao longo de seu crescimento e desenvolvimento.

No entanto, infelizmente, este não é o caso da maioria das empresas. Quase sempre, como o início de uma
organização é um momento crítico em que a demanda por rentabilidade e retorno de investimento é muito
grande, as pessoas preocupam-se mais em obter os resultados financeiros esperados, deixando de lado
aspectos importantes, como a cultura organizacional.

Quando isso ocorre, a cultura que vai se desenvolver será o resultado da influência (intencional ou não) dos
primeiros líderes e de como eles lideram seus times.

Comentário
Sempre haverá uma cultura organizacional, porém, se ela não for intencionalmente criada, além de não
haver controle sobre quais serão os elementos constituintes dessa cultura, futuramente, quando surgir a
necessidade de mudá-la, o trabalho exigido será muito mais árduo.

Características da cultura organizacional

Se a cultura de uma organização tem um efeito tão marcante, compreender suas características é
fundamental para o entendimento dos fenômenos organizacionais. Alguns autores afirmam que ela é a
“bússola” de uma empresa, apontando os caminhos a serem seguidos, enquanto outros preferem o termo
“cola”, pois é algo que mantém a coesão e unidade.

Muitas são as metáforas possíveis, mas o fato é que a cultura organizacional, como elemento macroscópico e
abstrato, tem impactos em todos os aspectos da gestão e da própria vida da organização.

Para entendermos as características de algo tão amplo, precisamos analisar seus elementos constituintes.
Segundo Schein (2009), a cultura divide-se em três grandes grupos:

Valores esposados

A liderança efetivamente os promove e difunde por meio de suas ações, podendo ser diferentes
daqueles descritos na declaração de valores tornada pública.

Suposições básicas

Crenças e pressupostos básicos que são difundidos, principalmente pela liderança, como elementos
direcionadores das tomadas de decisão e comportamentos.

Artefatos observáveis

Regras, normas, arquitetura, estilos (cores, roupas e logotipos), rituais, comportamentos, linguagem
(jargões) e práticas.

Os valores esposados são um elemento interessante, pois indicam que não necessariamente o que acontece
na prática está alinhado ao discurso. Se, por um lado, a empresa pode fazer um trabalho forte no sentido de
professar certos valores, sabemos que a liderança precisa trabalhar no mesmo sentido; caso contrário,
observamos um discurso diferente da prática.

Infelizmente, isso é comum em muitos campos

da ação humana - não podemos dizer que
todas as pessoas que frequentam algum culto
religioso seguem os padrões de
comportamento professados ou que todos os
políticos que juraram defender o interesse da
sociedade efetivamente atuam nesse sentido.

Já as suposições básicas são elementos como

crenças e direcionadores comportamentais
subjacentes, sendo determinantes da forma de
agir e pensar das pessoas nas organizações.
Algumas dessas suposições tornam-se tão fortes e ficam tão arraigadas que os indivíduos muitas vezes não
percebem sua influência. Eles fornecem uma sensação tácita de segurança e ajudam no processo de
adaptação das pessoas à organização.

Por fim, os artefatos observáveis são os elementos mais facilmente detectados. Geralmente, é por meio deles
que começamos a entender as características da cultura das organizações.

Implicações práticas da cultura organizacional

Imagine um grupo de jogadores de futebol que foi reunido para compor a seleção do país, embora eles
naturalmente não joguem juntos. Apesar de executarem a mesmíssima atividade, eles vêm de organizações
(times) com culturas distintas; portanto, trazem consigo formas de pensar e agir que são diferentes.
Adicione a esse cenário o fato de que eles têm objetivos individuais próprios: alguns estão vestindo a camisa
da seleção pela primeira vez e querem garantir uma posição; com ela já garantida, outros preferem tentar
aumentar seu valor de mercado com boas atuações; e, por fim, enquanto alguns têm boa relação com a
comissão técnica, outros não chegam a tanto.

Já vimos muitos casos em que, mesmo com jogadores de alto nível, uma seleção não consegue ter um bom
desempenho justamente pelo técnico não conseguir fazer com que todos esses jogadores atuem de forma
alinhada e consigam criar a sinergia necessária para uma boa performance.

Surge daí a primeira implicação prática da cultura organizacional:

Ela ajuda a estabelecer clareza de objetivos, valores e príncipios

É virtualmente impossível fazer com que uma empresa tenha um bom

desempenho se não há clareza sobre seus objetivos e as formas de
pensar e agir que são exigidas. Por outro lado, empresas com uma
cultura organizacional bem definida tendem a performar melhor, informa
um relatório da MIT Sloan Management Review em parceria com a
Glassdoor (2015).
Deve permear todo os processos internos, especialmente os de gestão de pessoas

Por meio da gestão de pessoas, as empresas atraem e selecionam

colaboradores para fazer parte de seus times. Elas as treinam, avaliam
seu desempenho, as recompensam, demitem ou promovem.

Todos esses processos precisam necessariamente estar, conforme os

itens listados a seguir, permeados pela cultura organizacional:

• Recrutamento e seleção: trazem pessoas com maior adequação

aos valores e a outros elementos da cultura;
• Treinamento e desenvolvimento: ajudam a desenvolver e reforçar
a cultura, ensinando as formas de pensar e agir;
• Avaliação de desempenho: obrigatoriamente, ela deve conter itens
relacionados à cultura, pois muito de seu comportamento está
ligado a fatores analisados na avaliação;
• Estruturas de recompensa/punição: a manutenção dos
comportamentos desejáveis e a eliminação dos comportamentos
inadequados passam necessariamente por essas políticas;
• Sucessão: considerando o papel central que a liderança tem na
disseminação da cultura, é essencial escolher líderes que ajudem
a promover aquela que seja a desejada.

É importante também que todos esses subsistemas de gestão de

pessoas estejam integrados e conversando entre si. Apesar de muitas
vezes ser um desafio em empresas de grande porte, isso definitivamente
pode ajudar a construir ou destruir a cultura de uma organização.

Está intrinsecamente ligada à imagem dos produtos e serviços

Esse aspecto não afeta apenas o público externo, mas também o interno,
pois a percepção sobre produtos e serviços oferecidos começa na
chamada “venda interna”, ou seja, no quanto os funcionários acreditam
no produto ou serviço que oferecem e quão alinhados estão com os
valores e as ideias ligadas a eles.

É muito importante que o funcionário tenha orgulho do que sua

organização faz e que isso efetivamente reflita os valores que ela
professa. Vimos problemas sérios ligados a isso no fenômeno chamado
de green washing, ou seja, quando as empresas faziam propagandas
enganosas sobre aspectos de sustentabilidade ambiental de seus
produtos.

Essa noção de que as empresas devem ser mais justas e honestas tem
ganhado força, como podemos ver na reportagem da Harvard Business
Review (2020) sobre o tema.
 Facilita a integração e a comunicação interna

A cultura é um elemento de identidade e coesão; por isso, quando está

claramente estabelecida, ela facilita que as pessoas se sintam parte de
um todo.

Quando isso ocorre, elas tendem a comunicar-se melhor e a resolver

conflitos de forma mais objetiva, conseguindo, por consequência,
trabalhar de forma mais fluída e integrada.

Pode ter feito diretos no desempenho e nos resultados

Segundo Kim e Chang (2019), as pesquisas na área alertarem que as

tentativas de estabelecer relações de causalidade entre cultura e
desempenho organizacional contém necessariamente outras variáveis,
como mercado, economia e política.

É inegável que, em organizações cujas pessoas entendam de forma clara

quais são as formas de pensar e agir esperadas, é muito mais fácil atingir
os objetivos, pois todos estão alinhados.

Dessa forma, o trabalho torna-se estimulante para os colaboradores e oferece desafios na medida certa.
Aliado a crescimento e valorização pessoal, ele aumenta as chances de retorno em termos de desempenho e
resultados.

Esse tipo de análise é importante, pois a cultura organizacional deve ser analisada e acompanhada; afinal, ela
possui forte relação com as práticas, as estruturas e o comportamentos das pessoas nas empresas, sendo
essencial para a gestão.

Entendendo o conceito de clima organizacional

Imagine uma empresa de aviação comercial que, após muito esforço e obstáculos vencidos, tenha conseguido
bater uma meta desafiadora. O CEO dela faz um pronunciamento, os bônus de final de ano devem ser
significativos, as pessoas comemoram o resultado e fazem planos com as recompensas que virão.

Agora reflita sobre a mesma empresa após uma de suas aeronaves sofrer um acidente com vítimas fatais.
Níveis de estresse altos em praticamente todos os departamentos, decisões sendo tomadas de forma urgente
e o CEO tendo de fazer pronunciamentos à imprensa.

São as mesmas pessoas, no mesmo ambiente e na mesma cultura organizacional; ainda assim, podemos dizer
que são atmosferas completamente diferentes.

Nesses casos extremos, o que efetivamente mudou? Resposta: o clima organizacional!

 Saiba mais
A semelhança do termo “clima” com a meteorologia não é coincidência, pois a ideia de clima
organizacional está ligada exatamente a mudanças e instabilidades momentâneas que podem afetar o
comportamento das pessoas nas organizaçõ[Link] como clima meteorológico muda e afeta a maneira
como nos sentimos e como nos comportamos (fico alegre em um dia ensolarado e saio com roupas mais
leves; já em um dia mais frio, prefiro ficar mais recluso e usar vestimentas mais pesadas), o clima
organizacional também causa alterações, impactando a forma como as pessoas se sentem e se
comportam.

Apesar de, em geral, algum tipo de clima ser percebido como mais comum em uma organização (até porque
eventos extremos são raros), existem variações naturais e menos drásticas que ocorrem tanto em termos de
diferentes unidades de negócio quanto dentro de uma mesma unidade.

Schneider, Ehrart e Macey (2013) descrevem o conceito de clima organizacional como “percepções
compartilhadas e significados atribuídos que os funcionários experienciam sobre as políticas,
práticas, processos e comportamentos recompensados e punidos”.

Apesar de, em geral, algum tipo de clima ser percebido como mais comum em uma organização (até porque
eventos extremos são raros), existem variações naturais e menos drásticas que ocorrem tanto em termos de
diferentes unidades de negócio quanto dentro de uma mesma unidade.

Origens do clima organizacional

Se o clima organizacional é essa “atmosfera psicológica”, podemos pensar em uma gama de variáveis que
afeta o clima. Apesar da vasta literatura científica sobre o tema, ainda não há um consenso sobre quais fatores
podem ou não ser considerados como elementos de causalidade desse clima.

Comentário
As pesquisas sobre o tema indicam que praticamente todos os fatores que compõem o ambiente
organizacional podem, em algum momento, ser atribuídos ao clima. Contudo, apontam Puente-Palacios e
Freitas (2006), os fatores mais presentes são o relacionamento entre líderes e liderados, assim como o
estabelecido entre pares e decisões organizacionais de grande impacto (demissões, fusões, aquisições),
com a predominância dos tópicos relacionados a questões consideradas mais práticas.

Dependendo do tipo de organização, alguns fatores podem ser naturalmente preponderantes, mas os
aspectos relacionais têm se mostrado como os principais, servindo, em alguns casos, até como redutores de
problemas. Isso ocorre, por exemplo, quando uma empresa passa por alguma dificuldade, mas o
relacionamento interno é forte, o que mantém o time mais engajado para enfrentar os obstáculos.

Essa definição de fatores é, de fato, bastante complexa. De acordo com Puente-Palacios e Freitas (2006),
estudos nessa área apontam que o clima organizacional pode ter suas origens em elementos como:

• Remuneração e recompensas;
• Segurança e riscos;
 • Inovação/conservadorismo;
• Reconhecimento e feedback;
• Flexibilidade e autonomia;
• Coesão;
• Relacionamento entre superior e subordinado;
• Estratégias de controle interno;
• Suporte da liderança;
• Sucessão e carreira;
• Desenvolvimento de habilidades;
• Esforço;
• Segurança psicológica;
• Clareza e transparência de comunicação.

Essa gama de possibilidades sugere uma necessidade fundamental de que cada empresa discuta e determine
os fatores que parecem fazer mais sentido em seu contexto específico, pois essa delimitação possibilitará
uma pesquisa mais efetiva do clima e uma maior capacidade de trabalhar essas questões no cotidiano da
gestão.

Características do clima organizacional

Alguns de seus elementos podem ser claramente definidos pela utilização da metáfora meteorológica que deu
origem ao termo. Segundo Gosendo (2008), há seis tipos de clima organizacional diferentes, sendo dois deles
referentes ao relacionamento entre líderes e liderados e outros quatro ligados à relação entre os pares.

Climas característicos das relações entre chefes e subordinados:

 Clima caloroso Clima gelado

Valorização dos funcionários e reconhecimento Relação de desconsideração e desvalorização

dos resultados com uma gestão humana e das pessoas, sendo caracterizada pela gestão
sinérgica. distanciada.

Clima quente Clima frio

Quando as relações entre chefes e Poucos relacionamentos pessoais no trabalho,

subordinados são cooperativas e amigáveis. desinteresse pelo trabalho e problemas
pessoais dos colegas.

Clima úmido Clima seco

Relações muito próximas que invadem a Relações conflituosas, marcadas por hostilidade
privacidade e são prejudiciais à boa e desentendimentos entre as pessoas
convivência. (animosidades).

Precisamos considerar um ponto: as pessoas reagem de formas diferentes a um mesmo estímulo. Algumas
são mais sensíveis; outras, mais indiferentes. Como podemos detectar essas diferenças em termos de clima
organizacional?
Por meio de outra característica importante do clima organizacional, que é a chamada força do clima. Esse
conceito indica o grau de concordância das percepções que os empregados têm e o quanto eles
compartilham tais percepções entre si.

Quanto mais forte o clima, maior é o grau de

concordância entre as pessoas sobre ele (e
mais confiáveis as predições de
comportamento a partir daí). Por outro lado,
quando o clima é fraco, isso significa que não
há consenso sobre como está essa “atmosfera
psicológica”; portanto, torna-se mais difícil
realizar análises e intervenções.

Implicações práticas do
clima organizacional
O clima organizacional tem impactos em diversas variáveis do comportamento organizacional. Imagine, por
exemplo, os casos extremos que discutimos no início deste conteúdo acerca da empresa de aviação
comercial.

Na situação positiva, provavelmente veríamos impactos em motivação, engajamento, comprometimento e até

na performance dos funcionários após o atingimento da meta. Da mesma forma, na negativa, observaríamos
quedas na motivação, aumento de absenteísmo, afastamentos por razões de saúde e até mesmo um aumento
de turnover.

A “atmosfera psicológica” ainda tem seus efeitos ampliados, pois as percepções e as emoções das pessoas
vão sendo transmitidas dentro do grupo de forma natural. Isso transcorre em um processo equivalente ao de
uma bola de neve que impacta todas as pessoas exponencialmente.

Provavelmente você já deve ter visto um efeito

semelhante quando começam a surgir rumores
de demissões dentro de uma empresa.

O boato vai se espalhando, deixando as

pessoas mais inseguras, inquietas e ansiosas.

Ele, enfim, começa a ter efeitos práticos que a

própria liderança não consegue controlar, como
prospecção de oportunidades de trabalho em
outras empresas, queda de rendimento,
negativa de iniciar novos projetos etc.

Schneider, Ehrart e Macey (2013) fazem uma ressalva importante:

Atenção
As organizações não têm um clima apenas. Elas, na verdade, têm diferentes climas simultâneos a
depender da unidade de negócio, da filial, do nível hierárquico e do setor.

Por isso, geralmente é possível observar impactos diferentes dependendo do local para onde voltarmos o
nosso olhar. Contudo, os efeitos mais claros do clima podem ser vistos, como já frisamos, em aspectos como
motivação, engajamento, comprometimento, performance, mas também em absenteísmo, afastamentos,
relacionamentos internos e satisfação.

Cultura e clima: relações e impactos

Agora que vimos esses dois conceitos tão centrais nas organizações, precisamos entender como eles se
relacionam.

De maneira simples e direta, podemos dizer que o clima é um reflexo da cultura ou, mais especificamente, das
formas como ela ensinou as pessoas a reagirem aos eventos transitórios que ocorrem no cotidiano
organizacional.

Cultura

Clima ... Por outro, a cultura é perene e demora

mais a mudar, pois decorre de práticas
Se, por um lado, o clima é transitório e de longo prazo, ou seja, só modifica
mostra como está a empresa naquele efetivamente quando há um trabalho
momento... constante e árduo de mudança de
comportamentos, redirecionamento de
visão e formas de pensar.

Outra relação entre esses dois conceitos é a seguinte:

Cultura
Clima
... Enquanto a cultura é fruto de um
O clima é o resultado das percepções longo trabalho de construção de
compartilhadas... valores, crenças e formas de agir e
pensar.

Podemos dizer que a cultura ensina as pessoas como pensar e agir, enquanto o clima é o resultado da
resposta que elas conferem aos elementos que afetam a atmosfera da organização.

Puente-Palacios (2006) ressalta que, embora a cultura sirva de alicerce para a constituição do clima, “os dois
atuam juntos no direcionamento dos comportamentos dos membros da organização”. Ele vai além, salientando
que “o clima não deve ser visto como um mero reflexo da cultura, e sim como um elemento que afeta o
comportamento e o desempenho dos indivíduos nas organizações”.

O que devemos fazer então em relação à cultura e ao clima da empresa?

Inicialmente, o ideal é regularmente realizar análises da cultura e do clima, utilizando as informações obtidas
como base para diversas frentes de ação de gestão. Será adotada, para isso, uma perspectiva de médio
prazo, no caso da cultura, e outra de curto prazo, no caso do clima.
Uma pesquisa realizada em empresas brasileiras mostrou a clara necessidade de se realizar esse tipo de
avaliação antes mesmo de qualquer intervenção ou mudança que a liderança queira implementar. (BARALE;
SANTOS, 2017)

Entendendo os impactos da cultura e do clima organizacional

Acompanhe as relações e os impactos da cultura e do clima organizacional.

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Verificando o aprendizado

Questão 1

Sobre o conceito de cultura organizacional, aprendemos que há duas formas pelas quais a cultura é
estabelecida. Nessa etapa, trouxemos o exemplo de nossas casas na infância, pois, assim como as
organizações, elas também têm uma cultura própria. Para exercitar sua capacidade de reflexão, considere as
três casas a seguir e assinale a alternativa correta sobre qual tipo de intencionalidade está na origem da
cultura em cada uma delas:

I. Uma família que se preparou para ter filhos e definiu desde cedo como eles seriam criados.

II. Uma república de estudantes que se juntou pela primeira vez para morar juntos, embora cada um seja livre
para agir como se sentir melhor.

III. Após muita consideração, um casal de namorados que morava com seus respectivos pais resolve viver sob
o mesmo teto.

Cultura intencional, cultura não intencional e cultura intencional.

B
Cultura intencional, cultura intencional e cultura intencional.

Cultura não intencional, cultura intencional e cultura intencional.

Cultura intencional, cultura não intencional e cultura não intencional.

Cultura não intencional, cultura não intencional e cultura não intencional.

A alternativa A está correta.

No caso I, houve uma predefinição das regras e normas, ou seja, da cultura. No caso II, se não há regras,
não existe uma cultura clara a ser seguida. No caso III, se ocorreu muita consideração, podemos considerar
que o modus pensandi e o operandi foram debatidos; portanto, isso foi intencional.

Questão 2

A cultura organizacional é um conceito amplo cujos impactos estendem-se por praticamente todos os
processos de gestão. Sobre as características e as implicações práticas dessa cultura, avalie os itens a seguir
e assinale a alternativa correta:

I. A cultura é quem molda a identidade da organização e a de seus colaboradores, influenciando, portanto,

todos os membros inseridos em sua estrutura.

II. As influências da cultura organizacional podem ser vistas até mesmo nas características de comunicação
interna dos funcionários.

III. Uma das funções da cultura organizacional é dar identidade à organização, diferenciando-a das demais.

IV. A cultura, como elemento transitório, atua como um filtro de percepção. Esse filtro é encorpado por
crenças, valores e formas de pensar que ganham um significado a partir da vivência dos indivíduos na
organização, sendo modificado quando eventos externos ocorrem, impactando as percepções dos
funcionários.

Apenas as alternativas I e II estão corretas.

Apenas as alternativas I, II e III estão corretas.

C
Apenas as alternativas II e III estão corretas.

Apenas as alternativas II e IV estão corretas.

Apenas as alternativas I, III e IV estão corretas.

A alternativa B está correta.

A cultura não é um elemento transitório como o clima organizacional. De fato, a mudança de cultura é um
processo lento, árduo e intencional.
2. Pesquisa de cultura organizacional

Diagnosticando a cultura organizacional

Pesquisa de cultura organizacional na prática, instrumentos utilizados e suas
funções
Saiba tudo sobre cultura organizacional com quem é especialista no assunto.

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Vimos que a cultura organizacional é um elemento importantíssimo da gestão que deve constituir o foco de
atenção em qualquer empresa independentemente de seu tamanho. Todavia, para começarmos a trabalhar a
cultura da organização, teremos de ser capazes de realizar um diagnóstico.

É como um médico que realiza a primeira consulta com um paciente. Ele precisa de alguns exames básicos
para entender o caso e ter uma base de conhecimento capaz de fornecer os alicerces para os próximos
passos.

Nesse sentido, reforçamos a noção de que o primeiro passo é fazer um diagnóstico da cultura
organizacional, entendendo sua história, seu processo de formação e seu estado atual. Contudo,
somente quando munidos de outras informações, como planejamentos estratégicos, análises de
mercado e pesquisas, poderemos ter o necessário para elaborar um plano de ação que abarque a
cultura como elemento central.

Schneider, Ehrhart e Macey (2013) fizeram uma revisão de toda a literatura sobre a cultura e o clima
organizacional. Com isso, eles puderam apontar alguns elementos importantes para a pesquisa de cultura
organizacional.

Os autores destacaram que os diferentes instrumentos existentes para medir a cultura são baseados em uma
teoria ou um framework específico. Além disso, eles frisaram que o entendimento completo e profundo dessas
teorias é um elemento essencial.

Atenção
Não podemos simplesmente escolher um “questionário legal que eu achei na internet” e aplicá-lo.
Fazendo isso, não só seremos incapazes de entender os resultados em sua profundidade, mas também
poderemos – e este é o problema principal – escolher um instrumento cuja teoria não se enquadra na
forma como entendemos a organização.

Um estudo interessante do MIT em conjunto com a Glassdoor (2015) utiliza tecnologias de Machine Learning
para analisar a cultura de diversas empresas ao redor do mundo. Esse estudo aponta alguns aspectos
importantes para a pesquisa de cultura organizacional.
 Investigar Estudar

Devemos investigar a cultura, porque ela é A cultura deve ser entendida, entre
importante para a performance das outros aspectos, por meio dos valores e
organizações. das normas existentes.

Digamos então que uma empresa queira entender melhor a cultura organizacional criada ao longo do tempo:

• O primeiro passo é saber como funcionam os diferentes instrumentos de medida. Deve-se escolher o
mais adequado a partir do entendimento de sua teoria ou de seu framework subjacente, começando a
pensar no processo prático de condução da pesquisa.
• Na medida do possível, é importante garantir também que esse processo seja conduzido por pessoas
preparadas para tanto, sejam elas componentes de um time interno ou de uma consultoria
especializada contratada para isso.

Instrumentos de pesquisa organizacional

Vamos agora refletir sobre dois exemplos de situações a seguir:

Situação 1 Situação 2

Imagine que você vai ao médico realizar o Agora imagine a mesma situação, porém, em
checkup anual da sua saúde. Na consulta, seu vez de fazer os exames recomendados, você
médico pede alguns exames, você os faz, mas realiza um teste on-line que encontrou no
engaveta os resultados e segue sua vida Google com a promessa de oferecer os mesmos
normalmente. Não faz muito sentido, certo? resultados dos exames apenas com 10
perguntas rápidas. Faz menos sentido ainda,
não é verdade?

Adivinhe só: as duas práticas são as mais comuns em termos de pesquisa de cultura organizacional.

Assim como as empresas costumam realizar pesquisas e não fazem um uso efetivo de seus
resultados, elas frequentemente usam testes encontrados na internet sem qualquer embasamento
científico.

Os problemas advindos dessas práticas são facilmente perceptíveis no dia a dia: dificuldade de estabelecer
uma cultura forte, falta de conhecimento e de dados sobre o estado atual da cultura e resultados vazios de
significado. Todos advindos de instrumentos que são, no mínimo, descalibrados.

Sobre as formas de se mensurar a cultura, há no mercado inúmeras ferramentas que prometem uma avaliação
desse conceito de forma rápida, simples e assertiva. No entanto, por conta de sua complexidade, temos de
tomar cuidado na escolha do melhor instrumento.
Schneider, Ehrhart e Macey (2013), que fizeram uma vasta revisão sobre o tema, apontam diversas
ferramentas com robustez científica, por exemplo:

Inventário de cultura organizacional

De Cooke e Lafferty.

Survey de cultura organizacional

De Denison.

Perfil de cultura organizacional

De O’Reilly e outros autores.

Competing values framework

De Cameron e Quinn. É o mais utilizado atualmente.

No contexto brasileiro, Barale e Santos (2017) sugerem, além do Competing values framework, o emprego do
Instrumento Brasileiro de Avaliação da Cultura Organizacional (Ibaco), que, apesar de não ter essa
característica de relacionamento com outras variáveis, é um bom instrumento de mensuração de cultura.

De maneira geral, um bom instrumento precisa ter uma base teórica robusta e ser
psicometricamente adequado, ou seja, ele deve ser capaz de medir adequadamente o construto.

Apresentaremos a seguir dois instrumentos com essas características.

Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)

Instrumento baseado no Competing Values Framework, o OCAI surgiu de estudos sobre a eficácia nas
organizações realizados no final dos anos 1970. Seus autores estavam interessados em saber quais elementos
determinavam se uma organização é eficaz.

1
Inicialmente, eles elaboraram uma série de 39 indicadores; posteriormente,
eles foram reduzidos e agrupados em duas grandes dimensões: flexibilidade
ou estabilidade estrutural (o quanto a organização muda e adapta-se ao
ambiente) e foco interno ou externo (o quanto a gestão é direcionada para os
processos internos ou para o mercado).
 2
Se considerarmos a primeira dimensão, identificaremos facilmente algumas
empresas que mudam constantemente, como Nike e Amazon, enquanto
outras são mais estáveis e orientadas e procedimentos e formalização, como
a Petrobras e a Cisco.

3
Já na segunda dimensão, algumas empresas orientam-se pela maior
integração dos times e pelo foco nos processos internos, como a IBM e a HP,
que têm seu “jeito IBM” e “jeito HP” de fazer as coisas. Outras são mais
orientadas pelo mercado, casos da Netflix e do Spotify.

Como o CVF orienta-se por duas dimensões com características opostas, isso gera uma matriz 2 X 2 em que
cada quadrante caracteriza um tipo de cultura. Cada tipo de cultura é descrito pela forma como a organização
entende que deve funcionar para ter maior efetividade organizacional:

Clã
São as organizações com foco interno, como o próprio nome denota. Elas
são similares a grupos familiares, em que a força dos membros é o
elemento central para lidar com as adaptações que o ambiente demanda.
Neste tipo de cultura, existe uma grande preocupação com um ambiente
de trabalho mais humanizado, um estímulo ao trabalho integrado e
líderes que encorajem a participação dos liderados na elaboração de
respostas adequadas às mudanças que o ambiente impõe.

Adhocracia
Apesar de também ser composta por organizações flexíveis, o foco dela
é o ambiente externo, ou seja, a inovação e o agir rápido são mais
importantes do que necessariamente a coesão do time. Empresas do
setor de tecnologia costumam ter este tipo de cultura, pois são
enérgicas, flexíveis e lidam o tempo todo com incertezas.

Mercado
Com o mesmo objetivo em relação ao ambiente externo, ainda que
direcionadas à estabilidade, as empresas com este tipo de cultura
tendem a funcionar com grande ênfase em resultados atingidos por meio
do foco em “fazer as coisas com o nosso jeito”.
 Hierarquia
As empresas com cultura desse tipo têm um foco grande no time interno
(como a cultura clã), embora acreditem que a eficiência se dá por meio
da elaboração e da aplicação de procedimentos bem determinados com
muita clareza em termos de regras, normas e comportamentos
esperados. Os líderes tendem a centralizar as decisões, enquanto o
ambiente tende a ser mais formal.

Kim e Chang (2018) realizaram um estudo longitudinal que indicou as culturas clã e mercado como mais
comuns que a adhocracia e a hierarquia, havendo uma leve tendência de redução na prevalência das culturas
clã. Em relação à performance, as culturas adhocracia, clã e orientação a mercado tiveram relações mais
positivas com as variáveis de performance, sugerindo um impacto da cultura nesse sentido.

Instrumento Brasileiro de Avaliação da Cultura Organizacional (Ibaco)

Segundo Ferreira e outros autores (2002), o Ibaco, desenvolvido por cinco pesquisadores brasileiros, avalia a
cultura da organização por meios de seus valores e práticas. Esse instrumento é composto por 94 itens em
sua versão completa e 30 itens em sua versão reduzida, tendo sido construído a partir de entrevistas com
diretores e gestores de empresas brasileiras privadas e públicas.

Ele está voltado para questões ligadas às metas estratégicas principais da organização: formas de
relacionamento interpessoal consideradas mais adequadas a cada uma delas, características dos processos
de tomada de decisão, planejamento e implementação de mudanças, distribuição de recompensas e formas
de atendimento aos clientes internos e externos.

A partir daí, a escala foi elaborada para avaliar as seguintes dimensões (três de valores e outras três de
práticas):

Valores de profissionalismo cooperativo

O quanto os funcionários colaboram entre si, são dedicados, têm iniciativa e se esforçam para o
alcance das metas.

Valores de profissionalismo competitivo e individualista

Ao contrário do profissionalismo cooperativo, consiste na valorização do resultado individual e na

análise do nível de competitividade interna.

Valores de satisfação e bem-estar dos empregados

Aspectos humanos e de bem-estar, motivação e satisfação geral dos funcionários.

Práticas de integração externa

Planejamento estratégico, tomada de decisão e relacionamento com clientes externos.

Práticas de recompensa e treinamento

Estruturas de recompensa, suporte ao desenvolvimento e preocupação com reconhecimento e

valorização das pessoas.
 Práticas de promoção do relacionamento interpessoal

Execução de ações com o objetivo de promover e solidificar as relações interpessoais dos

funcionários.

Rigidez na estrutura hierárquica de poder

Quão rigorosas são as relações de poder e os sistemas de autoridade (este fator está presente
apenas na versão completa da escala, que é menos aplicada em contextos organizacionais, servindo
primordialmente para fins de pesquisa).

As instruções de aplicação desse instrumento podem ser vistas no capítulo 7 do livro Medidas do
comportamento organizacional, de Siqueira (2009).

Resultados e implicações práticas da pesquisa de cultura

organizacional
Conforme discutimos, não tem sentido realizar uma pesquisa de cultura organizacional se ela não estiver
baseada em instrumentos cientificamente robustos e se os resultados encontrados não forem utilizados de
forma efetiva.

A escolha dos instrumentos já foi facilitada com

os exemplos que discutimos anteriormente,
mas você pode até optar por alguma outra
ferramenta – desde que obviamente possa
buscar garantias de que ela seja
cientificamente robusta. Neste caso, o ideal é
ter um especialista em psicometria apoiando o
processo, pois ele é o profissional mais
adequado para tal.

Outra opção é ler os chamados relatórios

técnicos das ferramentas com informações sobre sua
aplicabilidade. Você também pode procurar artigos
científicos que tragam as chamadas “evidências de
validade”, pois, ainda que a estatística seja um pouco
complicada, os autores concluem seus textos
recomendando (ou não) o uso.

O importante é que, caso não tenha um especialista na

área, você prefira buscar a ajuda desses profissionais ou de
consultorias especializadas. Vale o esforço na escolha do
instrumento, pois, se houver um erro nessa etapa, a
pesquisa inteira fica comprometida.

Com o instrumento definido e aplicado, resta a questão: o que fazer com os resultados? Para realizar um bom
trabalho a partir dos resultados da pesquisa de cultura, Schneider, Ehrhart e Macey (2013) postulam que são
necessários três movimentos por parte dos gestores:
 1. 2.

Interesse real em criar uma cultura Interesse real em ter uma estratégia
organizacional forte por meio de processos organizacional forte e bem desenhada que
internos que reforcem os valores e estejam esteja alinhada aos elementos culturais.
alinhados com a estratégia.

Esforço contínuo e intencional para

internalização, reconhecimento e valorização
dos comportamentos ligados à cultura.

Tanto em organizações em que a cultura está bem estabelecida quanto naquelas em que um processo de
mudança se desenha, além dos aspectos anteriores, é imprescindível que a gestão esteja presente e atuando
de forma efetiva, pois os movimentos de manutenção ou mudança de cultura começam de cima para baixo e
precisam ser desdobrados para os níveis inferiores. Nesse processo, gerentes, coordenadores e supervisores,
também chamados de middle management (gerência intermediária), têm um papel fundamental.

Além de facilitarem a comunicação, eles são as principais forças de incentivo e controle para que as
mudanças propostas efetivamente sejam implementadas. Muitos processos de manutenção ou de mudança
de cultura falham exatamente porque o middle management não está adequadamente envolvido.

Outro ponto importante é a integração da cultura organizacional em todos os processos de gestão. Se a

cultura for apenas algo que a organização insira em sua comunicação interna e externa, não sendo aplicada na
prática, será impossível estabelecer a realmente desejada.

Exemplo
Digamos que, em uma empresa, um dos valores seja o de colaboração, que é descrito como “a
capacidade e a vontade de trabalharmos sempre juntos em total sinergia e integração”. Agora imagine
que, na mesma organização, as estratégias de recompensa são todas individualizadas (remuneração por
atingimento de metas pessoais e bônus de acordo com a avaliação de desempenho individual). A gestão
está dizendo “coletivo”, mas as recompensas afirmam outra coisa: “individual”. Nesse cenário, como você
acha que as pessoas vão se comportar?

Em geral, esse tipo de problema decorre de outro muito comum: a diferença entre o que a organização diz e o
que ela faz.

Em uma primeira análise, parece melhor ter uma

empresa cuja cultura seja a de colaboração,
com as pessoas se ajudando e trabalhando em
sinergia, do que uma demarcada por
individualismo e competitividade. O fato,
porém, é que algumas empresas precisam de
uma cultura mais centrada em esforço
individual.

Ainda há empresas que preferem posicionar-se

como criativas e abertas à inovação, embora
trabalhem em setores nos quais é imprescindível que as pessoas sigam à risca processos bem definidos e não
fujam desses padrões.

Em muitos casos, essa diferença entre discurso e prática acaba minando os esforços na criação de uma
cultura bem definida, já que os colaboradores recebem sinais opostos em termos do que devem fazer. Com
isso, eles acabam desenvolvendo um sentimento de descrença em relação ao discurso da gestão, o que é
muito prejudicial.

O trabalho de cultura organizacional deve ser bem planejado, estar baseado em resultados e perpassar todos
os processos de gestão. Absolutamente todos.

Em cada centímetro da empresa, as pessoas precisam perceber sua cultura para que, em médio e longo
prazo, esses elementos sejam internalizados e tornem-se naturais. Afinal, nessa etapa, fica muito mais fácil
realizar a manutenção da cultura.

Verificando o aprendizado

Questão 1

Sobre os resultados da pesquisa de cultura organizacional, analise os itens a seguir e assinale o correto.

I. O consolidado dos resultados deve servir de base para o planejamento de treinamentos e o

desenvolvimento individual dos times.

II. Dependendo dos resultados, pode ser necessário planejar novas contratações e demissões para uma
mudança efetiva da cultura.

III. A pesquisa de cultura precisa ser repetida com certa frequência, pois ela costuma mudar rapidamente – e
essas mudanças devem ser acompanhadas.

As alternativas I e II estão corretas.

As alternativas II e III estão corretas.

As alternativas I e III estão corretas.

Apenas a alternativa I está correta.

Apenas a alternativa II está correta.

 A alternativa A está correta.
As mudanças de cultura ocorrem apenas em médio e longo prazo. O que muda em curto prazo é o clima.
Por isso, as pesquisas de cultura não necessitam de uma periodicidade tão grande.

Questão 2

Sobre o OCAI e a teoria que lhe dá embasamento (competing values framework), analise as alternativas a
seguir e assinale a correta.

As quatro dimensões são complementares e podem aparecer em igual força, dependendo do porte e mercado
da organização.

As quatro dimensões, por estarem dispostas em dois eixos, precisam apresentar resultados em que apenas
um dos polos de cada eixo se sobressai. Caso isso não ocorra, provavelmente se trata da indicação de um
erro de aplicação ou de preenchimento.

As quatro dimensões são complementares, mas não podem aparecer em igual força, salvo em casos
específicos em que a cultura implementada comporte os quatro elementos.

O uso do OCAI pode ocorrer com o emprego de apenas duas das quatro dimensões, já que algumas delas
claramente não se aplicam a certos tipos de empresas.

Com os resultados que o OCAI proporciona, é possível verificar o estado atual não apenas da cultura, mas
também do nível de competitividade, já que a dimensão “foco no mercado” oferece uma vantagem competitiva
às empresas.

A alternativa B está correta.

O OCAI é estruturado em dois grandes eixos: foco interno ou externo e flexibilidade ou estabilidade. Eles
são mutualmente excludentes, já que é impossível haver foco interno e externo ao mesmo tempo, da
mesma forma que o é ser flexível e estável na mesma magnitude.
3. Pesquisa de clima organizacional

O que é uma pesquisa de clima organizacional?

O clima organizacional é, talvez, um dos conceitos mais trabalhados pelos setores de RH das empresas e, ao
mesmo tempo, aquele em que mais se costuma errar na realização de pesquisas.

O caso mais comum que vemos no mercado é o seguinte:

A pessoa responsável pela pesquisa de clima busca algum

modelo na internet, encontra um que lhe parece adequado,
faz algumas alterações e o aplica. Posteriormente, ela
calcula as porcentagens das respostas e apresenta os
resultados, os quais, muitas vezes, são vistos com
desconfiança pelos colaboradores, que sentem que tais
resultados não condizem com a realidade.

Você já viu ou viveu alguma situação desse tipo? O

problema aqui é semelhante àquele discutido na pesquisa
de cultura organizacional: o uso de instrumentos
inadequados.

Primeiramente, precisamos relembrar os pontos essenciais que caracterizam o clima organizacional:

1. Ele é baseado na percepção dos funcionários sobre diversos elementos que afetam o dia a dia da
empresa. Justamente por ser baseado em percepção, o clima organizacional precisa ser investigado de
forma precisa, evitando vieses.

2. Ele reflete a satisfação dos funcionários em relação à empresa, mas não é apenas isso. Muitas
pesquisas de clima, na verdade, são apenas pesquisas de satisfação, analisando, assim, apenas um
lado do problema.

3. O clima é influenciado pela cultura. Os elementos culturais devem sempre ser considerados na
pesquisa de clima.

Ao realizarmos a pesquisa de clima, portanto, precisamos observar os elementos que a afetam e, na medida
do possível, mensurá-los. Esse conjunto de elementos varia um pouco em cada organização, mas alguns deles
são relativamente comuns:

• Satisfação;
• Desempenho atual da empresa;
• Perspectivas de futuro;
• Avaliações de desempenho;
• Comunicação;
• Suporte do supervisor;
• Recompensas;
• Autonomia;
• Conflitos interpessoais e interdepartamentais;
• Clareza das tarefas;
• Estratégias de controle;
• Inovação;
• Conforto físico;
• Desperdício de material;
 • Afastamentos por razões de saúde;
• Turnover;
• Absenteísmo;
• Pressão no trabalho;
• Falas, posturas e comportamentos dos colaboradores.

Os indicadores, assim como os aspectos analisados por um médico em um exame de sangue, servem apenas
como alertas para certos elementos. No entanto, é necessária uma visão global capaz de considerar outras
informações para se obter um diagnóstico preciso.

A pesquisa de clima é exatamente uma estratégia que considera esses elementos, os fatores
externos e a cultura organizacional, para consolidar um diagnóstico do momento atual da empresa.

As razões para tanto são diversas, desde a oportunidade de realizar um processo de melhoria contínua até
uma gestão correta dos humores e sentimentos dos funcionários.

Trata-se, principalmente, de uma questão que está em alta: a valorização cada vez maior que as pessoas têm
sobre sua experiência como funcionário. Chamada de employee experience, ela deve um ser alvo constante
dos RHs atualmente.

O problema das pesquisas enviesadas e as boas práticas de pesquisa

Veja como fazer boas pesquisas de clima organizacional na prática, apontando os instrumentos utilizados,
assim como suas funções.

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Instrumentos de pesquisa de clima organizacional

Mais do que se basear em um único instrumento, a pesquisa de clima requer o emprego de um conjunto de
informações que não se restringe às respostas dos colaboradores em um questionário.

Primeiramente, temos de considerar que a pesquisa de clima pode ser realizada em dois níveis diferentes:
 Avaliação setorial Avaliação institucional

Na avaliação setorial, nos concentramos nos Na avaliação institucional, analisamos o clima

membros de uma equipe ou um departamento da empresa como um todo, tornando o
especificamente, o que facilita o processo de processo mais complexo, mas com resultados
execução, apesar de limitar os resultados mais robustos.
àquele grupo.

Em segundo lugar, a estratégia mais adequada deve sempre ser orientada tanto por uma coleta de dados
direta (por um instrumento adequado) quanto por uma indireta (por meio de outros indicadores).

Sobre a coleta de dados direta, a recomendação é utilizar a escala de clima organizacional (ECO) elaborada
por um time de cinco pesquisadores brasileiros e adequada ao nosso contexto organizacional. (MARTINS et
al., 2004)

Coleta de dados direta - escala de clima organizacional

Elaborado a partir de estudos nacionais e internacionais sobre o clima organizacional, este instrumento foi
adaptado para a realidade brasileira.

Ele era composto inicialmente por 12 aspectos que, segundo esses estudos, representariam o conjunto de
elementos a afetar o clima. Já sua escala é composta por 63 itens que apontam cinco dimensões do clima:

• Apoio da liderança
• Recompensas
• Conforto físico
• Controle/pressão
• Coesão entre colegas

Sua aplicação pode ser feita tanto de forma coletiva quanto individual, sendo amplamente recomendada para
empresas de quaisquer portes e mercados.

Saiba mais
As instruções de aplicação, bem como a escala em si, podem ser encontradas no livro Medidas do
comportamento organizacional (SIQUEIRA, 2009, cap. 2).

Coleta de dados indireta

Para a coleta indireta, uma série de ações pode ser tomada desde que criteriosamente planejada e integrada
ao processo de pesquisa de clima como um todo.

Indicaremos a seguir algumas das ações que devem ser escolhidas pelos responsáveis pela pesquisa de clima
visando à melhor qualidade dos dados (e nem sempre o que for mais fácil ou mais conveniente):

• Conversas individuais entre líderes e liderados, também chamados de 1:1 (um a um ou one on one).
• Programas de sugestões.
• Reuniões de equipes (grupos focais).
• Canal direto de comunicação com o CEO, ou diretor de RH.
• Café da manhã com a liderança.
• Observação de comportamentos, posturas e falas no dia a dia.
• Redes especializadas como o Glassdoor (antigo Love Mondays).
• Análise do ambiente físico (iluminação, cadeiras, computadores, áreas de alimentação e descanso
etc.).
• Imagem externa da empresa (pode ser feita por pesquisa específica ou por indicadores de redes
sociais, por exemplo).

A pesquisa de clima deve ser planejada não só em termos de coleta de dados (direta e indireta, como
discutimos), mas também quanto à sua periodicidade. O natural é que ela ocorra a cada seis meses, porém
isso pode variar segundo a dinâmica de cada organização.

O importante é não espaçar muito as avaliações, pois o clima muda com frequência – e essas mudanças
precisam, na medida do possível, ser acompanhadas.

Comentário
Outro elemento importante é garantir alguns espaços de anonimato para a coleta desses dados (o que é
fácil na aplicação de uma escala, mas impossível em um grupo focal). O balanço adequado entre esses
dois aspectos enriquece a pesquisa e deixa os dados mais confiáveis.

Resultado e implicações práticas da pesquisa de clima

organizacional
O clima é a percepção coletiva que os colaboradores têm da organização da qual fazem parte por meio das
relações com a chefia e seus pares ou de elementos, como práticas, estrutura, políticas internas e eventos
externos.

Assim como a cultura organizacional, o clima é um construto complexo: seu acompanhamento deve ser um
elemento central na gestão de pessoas. Com uma pesquisa bem planejada e conduzida de maneira
apropriada, teremos resultados que vão nos proporcionar a base para uma série de ações por parte da gestão.

Ao encontrar um resultado positivo, a gestão deve identificar as causas e fazer sua correta manutenção.
 Exemplo
Digamos que o clima tenha apresentado um resultado positivo pelo fato de a estrutura física ter sido
renovada e os colaboradores terem passado a contar com um ambiente de trabalho mais arejado, bem
iluminado e moderno. Se isso possui peso nesse grupo, deve estar sempre no radar dos gestores para
que não se torne um elemento de piora do clima.

No caso de resultados negativos, a gestão precisa encarar a necessidade de mudança com abertura e
profissionalismo. Se o problema é o relacionamento entre liderança e liderados, ela deve investir em
programas de desenvolvimento para resolver essa questão.

Voltando à nossa metáfora do checkup anual,

devemos olhar o resultado da pesquisa de
clima como quem olha um resultado de exame.

Se nossos índices estão bons porque nos

alimentamos bem e fazemos atividade física,
temos de manter esses dois comportamentos.

Se estamos com o colesterol alto por

comermos de forma inadequada, não podemos
fingir que está tudo bem: nossa
responsabilidade é agir imediatamente.

Em geral, os problemas mais comuns encontrados não são tão difíceis de se resolver:

1. Alta valorização de competências técnicas, e não aquelas voltadas à gestão de pessoas;

2. Excesso de foco nos resultados em detrimento dos processos e do desgaste para gerar tais resultados;

3. Falta de transparência na comunicação, especialmente entre líderes e liderados;

4. Ausência de alinhamento entre estratégias de recompensa e comportamentos desejados a partir dos

valores;

5. Falta de coerência entre o que a organização diz (e propaga para o mercado) e o que ela efetivamente
faz e como trata seu time;

6. Todas as empresas têm um serviço de atendimento ao cliente externo, mas é comum não haver
nenhum canal de comunicação adequado para ouvir o cliente interno;

7. Organizações realizam investimentos significativos na melhoria de produtos, porém não investem na

melhoria das condições de quem os produz;

8. Desconhecimento da realidade familiar, econômica e social dos colaboradores;

9. Resistência a mudanças por conta de paradigmas antiquados (por exemplo, trabalho remoto implica
queda de produtividade).
A honestidade institucional é um elemento absolutamente essencial para que a pesquisa de clima
efetivamente gere mudanças práticas. Quando os colaboradores percebem que a empresa não tem receio de
encarar seus problemas e faz um esforço verdadeiro para mudar, os níveis de engajamento, comprometimento
e satisfação só tendem a aumentar, melhorando o clima, reforçando a cultura e impactando positivamente os
resultados.

Verificando o aprendizado

Questão 1

Sobre o conceito de clima organizacional, analise os itens a seguir e assinale o correto.

I. As relações pessoais constituem os principais mecanismos de construção e sustentação do clima, o que

afeta o comportamento e o desempenho dos colaboradores.

II. O clima organizacional muda constantemente tanto por conta dos elementos externos que o afetam quanto
pelo fato de as percepções dos funcionários sobre os mesmos elementos poderem mudar.

III. A situação emocional de cada colaborador tem um impacto no clima e varia de acordo com a forma como
cada um interpreta o ambiente da empresa.

As alternativas I e II estão corretas.

As alternativas II e III estão corretas.

As alternativas I e III estão corretas.

Apenas a alternativa I está correta.

Apenas a alternativa II está correta.

A alternativa B está correta.

As relações pessoais, apesar de importantes, não são necessariamente o principal mecanismo que afeta o
clima. Ele pode ser afetado por fatores diferentes e com pesos distintos de pessoa para pessoa. É o todo
das percepções que efetivamente faz diferença.
Questão 2

Sobre os instrumentos de pesquisa de clima organizacional e seus resultados, analise as alternativas a seguir
e assinale a correta.

Clima organizacional é um fenômeno temporal, referindo-se a práticas enraizadas pelas pessoas ao longo do
tempo na organização.

Há duas formas de avaliação do clima: a avaliação inclusiva (responsabilidade de cada gestor) e a exclusiva
(responsabilidade do RH).

Diferentemente do clima meteorológico — que não se consegue mudar —, o clima organizacional depende em
grande parte da percepção das pessoas; portanto, ele pode ser modificado.

A escala de clima organizacional (ECO) pode ser facilmente aplicada como o elemento único para investigar o
clima.

O uso da ECO deverá ser considerado apenas se a cultura organizacional for adequada à teoria que embasa o
instrumento. Caso contrário, seu uso é desaconselhado.

A alternativa C está correta.

Existe a possibilidade de mudar o clima organizacional, porque está baseado na percepção das pessoas, o
que nem sempre é reflete exatamente à realidade de uma organização. Por exemplo, se um membro do
time é demitido, isso pode prejudicar o clima, criando insegurança nos outros funcionários; no entanto, se
for esclarecido que a demissão surgiu a partir de um entendimento mútuo, baseado apenas na queda de
desempenho, as pessoas podem rever essa percepção e ficar mais tranquilas, mantendo o clima
organizacional no mesmo patamar.
4. Conclusão

Considerações finais
Cultura e clima organizacional são dois aspectos absolutamente essenciais para a boa gestão de qualquer
organização, independentemente de porte ou mercado. Infelizmente, as pesquisas desses dois elementos
geralmente não são tratadas com a seriedade adequada, sendo vistas como atividades paralelas ao negócio
central, que é focado no serviço ou produto oferecido.

O problema dessa visão é que as implicações de uma cultura inadequada ou de um clima ruim têm impacto
direto exatamente no produto ou serviço que uma organização oferece. Tendo isso em vista, destacamos a
importância, especialmente em um mercado cada vez mais competitivo, do acompanhamento desses dois
elementos feita de forma precisa e focada.

Salientamos ainda que o investimento em pesquisas nas organizações é algo que felizmente tem se tornado
mais comum, embora ainda esteja longe de ser unanimidade em termos de gestão.

Podcast

Para encerrar, ouça um resumo dos principais tópicos abordados neste conteúdo.

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a) Construindo os valores do Nubank

Conheça como ocorreu a construção da cultura da empresa e de seus elementos tangíveis e intangíveis, além
de sua integração a aspectos práticos e seus impactos na cultura organizacional.

b) Por que bons líderes fazem você se sentir seguro

Este TED Talk de Simon Sinek trata da importância de um clima organizacional adequado em tempos de
mudanças constantes.

Procure na internet os seguintes textos:

a) Culture 500

Veja como diferentes empresas se posicionam em termos de cultura organizacional neste relatório emitido
pelo MIT Sloan Management Review em parceria com a Glassdoor.

b) Construção da cultura é prioridade para guiar empresa

Leia o artigo da Harvard Business Review sobre a importância de uma cultura forte e integrada aos processos
de gestão.

c) Análise da cultura organizacional no gerenciamento de projeto

Disponível na página de teses e dissertações da USP, Saiba como funciona o teste OCAI na prática em sua
versão original, em inglês, acessando a página oficial OCAI on-line ou, em português, na dissertação de
mestrado de Liza Fachin de Carvalho.

d) Research report for adaptive testing assessment

Conheça um exemplo de relatório técnico de uma pesquisa de cultura organizacional por meio deste
documento (em inglês) da Everything DISC, uma empresa do grupo Wiley, especializado em pesquisas
organizacionais.

e) Transformação cultural e aprendizado estratégico de uma fintech de alto crescimento

Analise o caso de transformação cultural da PagSeguro e identifique os elementos que discutimos no que se
refere à mudança de cultura organizacional nesta reportagem da Harvard Business Review.

Referências
ARANHA, M. L. de A. História da Educação. 2. ed. São Paulo: Moderna, 2000.

BARALE, R. F.; SANTOS, B. R. Cultura organizacional: revisão sistemática da literatura. Revista Psicologia.
Organizações e trabalho. v. 17. n. 2. 2017.

CAMERON, K. S.; QUINN, R. E. Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values
framework. Toronto: John Wiley & Sons, 2011.

CHAMBERLAIN, A. Does company culture pay off? Glassdoor. mar. 2015.

FERREIRA, M. C. et al. Desenvolvimento de um instrumento brasileiro para avaliação da cultura organizacional.

Estudos de psicologia. v. 7. n. 2. Natal, 2020. p. 271-280.

GOSENDO, E. E. M. Clima organizacional e sua relação com configurações de poder e estilos de

funcionamento organizacional. Tese (doutorado). Brasília: Universidade de Brasília, 2009.

HARVARD BUSINESS REVIEW. A empresa justa. Harvard business review. Publicado em: 10 jun. 2020.

KIM, T; CHANG, J. Organizational culture and performance: a macro-level longitudinal study. Leadership &
organization development journal. 2019.

MARTINS, M. C. F. et al. Construção e validação de uma escala de medida de clima organizacional. Revista de
psicologia: organizações e trabalho. v. 4. n. 1. 2004. p. 37-60.
PUENTE-PALACIOS, K.; FREITAS, I. A. Clima organizacional: uma análise de sua definição e de seus
componentes. Organizações & sociedade. v. 13. n. 38. 2006. p. 45-57.

SCHEIN, E. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.

SCHNEIDER, B.; EHRHART, M. G.; MACEY, W. H. Organizational climate and culture. Annual review of
psychology. v. 64. n. 1. 2013. p. 361–388.

SIQUEIRA, M. M. M. Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. Rio

de Janeiro: Artmed, 2009.