A experiência de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo Conselho Nacional de

Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council), em uma fábrica da Western
Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e sua finalidade era
determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários medida
através da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo e colaboradores, e
estendeu-se à fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito
das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal.[1]

Objetivo
A direção da fábrica de Western Electric, situada no bairro Hawthorne da cidade de
Chicago, Condado de Cook, estado de Illinois, contratou uma equipe de Harvard (Elton
Mayo- médico especializado em psicopatologia e Fritz Roethlisberger) para conduzir
experimentos relacionando produtividade e condições fisicas de trabalho. Nessa fábrica
havia um grande departamento onde mulheres montavam relés de telefone. A tese era que
aumentando a luminosidade, a produtividade também aumentaria. A Western Electric
fabrica equipamentos e componentes telefônicos. Na época, valorizava o bem-estar dos
operários, mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho. A empresa não
estava interessada em aumentar a produção, mas em conhecer melhor seus empregados.

1ª Fase - Os Estudos da Iluminação

Para analisar o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários, foram escolhidos
dois grupos que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: um grupo de
observação trabalhava sobre intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle
tinha intensidade constante. Curiosamente, no grupo experimental e no grupo de controle,
registrou-se um aumento na produtividade. Os pesquisadores não conseguiram provar a
existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de
produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na
produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou. Comprovou-se
a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é
afetada por condições psicológicas. Reconhecendo que o fator psicológico influenciava no
resultado da pesquisa, os pesquisadores pretenderam elimina-lo da experiência, por
considera-lo inoportuno, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi
suspensa em razão da crise econômica de 1929. A conclusão (que ficou conhecida como
experiência de Hawthorne) é que o aumento da produtividade não estava relacionado com
a intensidade da luz, mas sim com a atenção que estava sendo dada às pessoas.

2ª Fase - Sala de montagem de relés

Começou em 1927. Foi criado um grupo de observação: cinco funcionárias montavam os
relés, enquanto uma sexta fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas
era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de
madeira. O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas
incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção em uma
fita perfurada. A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito a
mudanças nas condições de trabalho) e o grupo controle (trabalho em condições
constantes). O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, além
de um observador que permanecia na sala. Elas foram convidadas para participar na
pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas
mudanças nas condições de trabalho (período de descanso, lanches, redução no horário
de trabalho etc.). Eram informadas dos resultados e as modificações eram antes
submetidas a sua aprovação. A pesquisa foi dividida em 12 períodos.[2]
1° período: Durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condições
normais de trabalho (2.400 unidades semanais por funcionária) que passou a ser
comparada com os demais períodos.
2° período: Durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas,
mantendo-se as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se o ritmo de
produção. Serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.
3° período: Modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o
pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos (mais de cem funcionárias),
as variações de produção de cada funcionária eram diluídas na produção e não refletiam
no salário individual. Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era
pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no salário. Esse período durou
oito semanas. Verificou-se aumento de produção.
4° período: Início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de cinco minutos
de descanso no período da manhã e outro igual no período da tarde. Verificou-se novo
aumento na produção.
5° período: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada,
verificando-se novo aumento de produção.
6° período: Introduziram-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A
produção não aumentou e houve quebra no ritmo de trabalho.
7° período: Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-se um
lanche leve. A produção aumentou novamente.
8° período: O grupo experimental passou a trabalhar até às 16h30min e não até às 17
horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento na produção.
9° período: O grupo passou a trabalhar até às 16 horas. A produção permaneceu
estacionária.
10° período: O grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas. A produção
aumentou bastante.
11° período: Estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção diária
do grupo experimental continuou a subir.
12° período: Voltou-se às mesmas condições do 3° período, tirando-se todos os benefícios
dados, com a aceitação das funcionárias. Esse período durou 12 semanas.
Inesperadamente a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente (3.000
unidades semanais por funcionária).

Conclusão dessa fase

As funcionárias gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a
supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem)
permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade;
Havia um ambiente amistoso e sem pressões, na qual a conversa era permitida, o que
aumentava a satisfação no trabalho;
Não havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador;
Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As funcionárias faziam
amizades entre si e tornaram-se uma equipe;
O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora
fosse solicitado trabalhar normalmente.
[3]

3ª Fase - O programa de entrevistas

Os pesquisadores, fixados no estudo das relações humanas no trabalho, verificaram que,
no grupo de controle, as moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e
constrangedora. Assim, em 1928 iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing
Program) com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas
opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a
respeito do treinamento dos supervisores. O programa obteve sucesso. Foi, então, criada
a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliar o Programa de Entrevistas. Entre 1928 e
1930 foram entrevistados cerca de 21.126 empregados. Em 1931 adotou-se a técnica da
entrevista não diretiva, onde o operário pode falar livremente, sem que o entrevistador
desvie o assunto ou tente impor um roteiro prévio. O Programa de Entrevista revelou a
existência da Organização Informal dos Operários a fim de se protegerem das ameaças da
Administração. Nela, os operários se mantêm unidos através de laços de lealdade.

4ª Fase - Sala de montagem de terminais

Para analisar a relação entre a Organização Informal dos Operários e a Organização
Formal da Fábrica, foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala
especial com condições de trabalho idênticas às do departamento. Um observador ficava
dentro da sala e um entrevistador fora entrevistando o grupo. O sistema de pagamento era
baseado na produção do grupo. O salário só poderia ser maior se a produção total
aumentasse. O observador pôde notar que os operários dentro da sala usavam uma
porção de artimanhas – logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua
produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operários passaram a apresentar
certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos
para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum
companheiro e pressionando os mais rápidos para estabilizarem sua produção por meio
de punições simbólicas.

Conclusões da Experiência de Hawthorne

Nível de Produção é Resultante da Integração Social
O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do
empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas
grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e
eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo
estabelecido. Quanto maior a integração social do grupo, maior a disposição para
trabalhar[4]

Comportamento Social dos Empregados

Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como
membros de grupos. Portanto, a administração não pode tratar os empregados um a um,
mas sim como membros de grupos e sujeitos às influências sociais desses grupos. A
Teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social do empregado ao
comportamento do tipo máquina, proposto pela Teoria Clássica.

Recompensas e Sanções Sociais

Os precursores da Administração Científica, baseados no conceito de homo economicus,
pelo qual o homem é motivado e incentivado por estímulos salariais, elaboravam planos de
incentivo salarial, para elevar a eficiência e baixar os custos operacionais. Para a Teoria
das Relações Humanas, a motivação econômica é secundária na determinação do
rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas são motivadas pela necessidade de
reconhecimento, de aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais nos
quais convivem. Surgindo o conceito de homem social.[5]

Grupos Informais
Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização como
autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos, princípios
gerais de Administração, departamentalização etc., os autores humanistas se
concentravam nos aspectos informais da organização como grupos informais,
comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação etc. A
empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos
sociais informais. Esses definem suas regras de comportamento, formas de recompensas
ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada
participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.

Relações Humanas
As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre
pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que
influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantém contato. A compreensão
das relações humanas permite ao administrador melhores resultados de seus
subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-
se de forma livre e sadia.

Importância do Conteúdo do Cargo

A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de [Link] simples
e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do
trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.

Ênfase nos Aspectos Emocionais

Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano
merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de
sociólogos da organização aos autores humanistas.

Críticas ao Experimento
Recentemente a Experiência de Hawthorne tem sido revista e criticada no seu aspecto
metodológico. Em 1998 um artigo[6]do New York Times apontou que somente cinco
funcionárias participaram da experiência e duas foram substituídas. Além disto, dois
economistas da Universidade de Chicago, Steven Levitt e John List, refizeram uma análise
usando econometria [7] e não encontraram ligação entre a produtividade e a luminosidade.
1- Ingenuidade e romantismo.
2- Paternalismo tutorial.
3- Negação do conflito de interesses que é parte das relações de trabalho.
4- Investigações voltadas para a organização, excluindo a influência do ambiente.
5- Exaltação do empirismo, a observação e o mero descobrimento dos fatos.

Como é o ambiente de trabalho no Google? Descubra e copie ([Link])

O que os funcionários do
Google têm no ambiente de
trabalho e você também pode?
Escrito por blogsrunrunitem 5 de abril de 2016
De onde vem a fama do Google? A ideia que se tem é de que,
por lá, todos têm o emprego dos sonhos e que o ambiente
de trabalho mais parece um playground do futuro. Acontece
que, em certa medida, os privilégios que o Google oferece aos
funcionários, a sua empresa também pode oferecer – e
conquistar a fama de ser um lugar incrível para se trabalhar.
Fizemos uma seleção dos benefícios mais acessíveis, para que
você escolha ao menos um, e torne sua equipe a mais
engajada – e invejada – do ramo.

Produtividade no ambiente de trabalho: 10 técnicas de

gestão do tempo testadas e aprovadas

1. Compartilhamento de ideias
“No Google, as pessoas têm bagagens culturais e
profissionais bem distintas umas das outras e, por isso, quase
sempre têm uma história interessante para
compartilhar”, resume um funcionário. Lá, os profissionais
fazem workshops, sobre os mais diversos temas, chamados
de tech talks, para quem quiser assistir, e é o maior sucesso.
Vai dizer que isso não seria possível na sua empresa? Você
mesmo(a) tem uma habilidade ou um conhecimento
específico que deveria compartilhar e tornar mais pessoas
capazes.

Outra forma de incentivar o compartilhamento de ideias num

“padrão Google” é planejar um programa de treinamentos
semanais, em que gestores ou assistentes dedicam de uma a
duas horas para aprofundar os conhecimentos da sua própria
equipe ou de outras equipes. Por exemplo, Marketing pode
alinhar com Vendas e Pós-Vendas o discurso de marca com os
clientes, e ficar a par das suas principais dúvidas, para refinar
a comunicação. Da mesma forma, TI pode manter todo o time
atualizado sobre atualizações no produto, e aprender sobre
usabilidade com o time de Design.

2. Lanchinhos leves
Ter direito a lanchinhos – de preferência saudáveis – não
deveria ser um privilégio exclusivo dos Googlers (como é
chamado quem trabalha lá). Sua empresa também pode
bancar esse mimo para a equipe. Não precisa ser nenhum
banquete com direito a refil de bebidas. Uma seleção de
frutas, biscoitos, leite, suco pães e frios é suficiente para
compor os lanches da manhã e da tarde, em que a fome e o
sono batem – e você sabe como.

Além de conquistar a simpatia dos funcionários – que poderão

economizar tempo e dinheiro comendo no trabalho – no caso
de haver uma copa no escritório, oferecer lanchinhos será
também uma forma de estimular a interação entre pessoas
que, no dia a dia, não se falam tanto.

3. Desenvolvimento da carreira
Um funcionário do Google disse: “Estou muito impressionado
com a forma como esta organização investe no bem-estar e
no desenvolvimento de carreira do seu time. Nunca antes eu
tive uma conversa com meus gestores sobre minha trajetória
como tive aqui. Como uma pessoa bastante tímida, é difícil
para mim para lutar por promoções e plano de carreira com
meu gestor. Mas o Google o treinou para se interessar pelo
futuro dos seus funcionários. É o que eu mais gosto de lá”.

E você? Já bateu um papo em particular com a sua equipe,

para entender os anseios profissionais e montar um plano de
carreira para cada um? A falta de garantias de crescimento
dentro da empresa pode ser um fator desmotivador que você
está ignorando. Coloque-se na pele dos seus colaboradores e
reflita: que benefícios você gostaria de receber em
reconhecimento a um bom desempenho? Dentro do possível,
tente oferecer ao menos um a eles.

4. Licença parental
Dezoito semanas de licença remunerada para as mães com
filhinho recém-nascido e seis semanas para os pais. É assim
que funciona no Google. Além disso, suas participações nos
lucros, caso possuam, continuam rendendo. “Eles ainda nos
dão um bônus, depois que o bebê nasce, para ajudar a
comprar o essencial: fraldas, alimentação e remédios”, conta
um funcionário, satisfeito. E quando os pais voltam ao
ambiente de trabalho, existe uma creche gratuita onde os
filhos podem ficar.
Pulando a parte da creche, que exigiria bastante
investimento, a sua empresa pode contribuir com os novos
pais e mães sem gastar uma exorbitância. A licença
remunerada, por exemplo, está de acordo com a ideia de que
as pessoas não devem ser desencorajadas a realizar seus
sonhos pessoais por conta dos sonhos profissionais.

5. Tempo livre
Vinte por cento do tempo dos profissionais do Google é livre
para eles se dedicarem a um projeto que acreditem ser um
desafio inspirador e, ao mesmo tempo, esteja alinhado com
os objetivos da companhia. Isso dá um dia inteiro na semana
– geralmente, a sexta-feira. Facebook, LinkedIn e Apple
também adotaram essa política dos “Passion Projects”. E faz
todo sentido que seja assim. Nem sempre nossas atribuições
contemplam tudo aquilo que gostaríamos de fazer.

O engajamento da sua equipe no ambiente de trabalho só

tende a aumentar com uma iniciativa dessas. Primeiro,
porque mostra a automotivação das pessoas, segundo,
porque estimula sua habilidade de resolver problemas e, por
fim, porque comprova que sua empresa considera os
profissionais como seres pensantes e desejosos de
autonomia. Confira como acontecem os Passion Projects no
[Link] neste post.

6. Estímulo à leitura
“Quando eu cheguei ao Google, em 2006, todos os novatos
tinham direito a escolher três livros, de uma boa seleção, e
levá-los como presente”, conta um Googler de Zurique,
Suíça. Além disso, os escritórios contam com uma
minibiblioteca, com espaços de relaxamento e leitura, e um
catálogo de livros sobre tecnologia, estatística, gestão de
produtos, engenharia, matemática, entre outros gêneros
relacionados.

Gostou da ideia? Faça um convite a todo o pessoal da

empresa, solicitando que cada um leve um livro que mereça
ser compartilhado com os outros. Dê o primeiro passo você,
levando alguns. Em questão de poucas semanas, vocês terão
montado uma biblioteca. Para manter a ordem, estabeleça
uma tabela para anotar os empréstimos e devoluções dos
livros.

7. Vale-massagem
Se você gostou muito do ambiente trabalho de alguém, não
dê os parabéns. Dê um vale-massagem. Parece um sonho,
mas é um benefício real oferecido pelo Google aos
funcionários. E qual solução seria mais eficiente para
incentivar o reconhecimento e reduzir a competição entre os
profissionais? Se um vale-massagem parecer inviável, cogite
um vale-almoço, vale-evento ou até mesmo um show.

(Bônus) Guia do ambiente de trabalho

perfeito
Confira neste infográfico tudo o que você precisa saber
para criar um ambiente de trabalho perfeito!

O grande privilégio do foco

Antes de oferecer benefícios e privilégios à sua equipe, é
preciso garantir que ela consiga trabalhar com foco. As
demandas devem ser distribuídas e priorizadas e o diálogo
deve ser preservado para assegurar uma boa tomada de
decisão. Essas mesmas decisões precisam ser tomadas com
base em dados e não só em feeling. Para atender a todas
essas necessidades, existe o [Link] – ferramenta de gestão
de tarefas, projetos e equipes para empresas. Comece
grátis: [Link]
O Google é uma empresa extraordinária em diversos aspectos, mas
um quesito é quase imbatível para a imensa maioria das pessoas:
“Deve ser o melhor lugar do mundo para trabalhar”.

De fato, alguns fatos corroboram com essa ideia. No ano passado, a

empresa de Mountain View, em São Francisco, foi apontada como a
melhor empresa para se trabalhar no mundo, segundo a consultoria
Great Place to Work (GPTW).

Mas o fato é que ninguém é infalível, nem mesmo a queridinha do

Vale do Silício. O site Love Mondays, uma curiosa comunidade virtual
que exibe os salários e os comentários de funcionários (ou ex) sobre a
rotina das empresas, reuniu os comentários sobre o Google. A maioria
deles são positivos, o que mais uma vez corrobora a fama da
empresa. Mas nem tudo são flores.

Veja o que funcionários de diferentes áreas falam sobre o trabalho na

unidade da empresa em São Paulo.

Designer (ex-funcionário, saiu em 2014)

Prós: Bom ambiente e com muitas pessoas interessantes. Festas
são sensacionais e incentivo à novas descobertas.
Contras: Ambiente pode distrair os funcionários menos experientes
e prejudicar o andamento de projetos embora isso ocorra apenas com
os times mais juniores.

Analista de Segurança
Prós: Enquanto corporação, o Google está muito mais próximo de
uma social democracia do que um gigante capitalista-corporativista.
Vai por mim: gostaria que muitas empresas no Brasil pensassem e
agissem da mesma forma.
Contras: As promoções incentivam uma competição entre pessoas
da mesma área o que algumas vezes acaba afetando a
colaboratividade entre outras coisas.
[expander_maker more=”Continuar Lendo”]

Gerente de Contas
Prós: Boa empresa para quem busca uma qualidade de vida sem
almejar altos salários. Horários flexíveis, dependendo da área em que
se trabalha e pacote de benefícios razoável.
Contras: Empresa zero meritocrática e não valoriza funcionários
com longo tempo de casa. Pessoas contratadas do mercado são mais
valorizados que as chamadas pratas da casa. A cada hora, piora o
pacote de benefícios. Além disso, exige alta performance dos
funcionários, mas isso não é visto na hora da recompensa, seja em
aumento ou promoção. Funções que tenham o mesmo nível de
“senioridade” tem bônus totalmente diferentes, o que torna o pacote
de recompensa final totalmente injusto para diversos funcionários.

Analista de TI
Prós: Bastante flexível, valorizando sempre o bem estar do
funcionário com ambientes propícios ao desenvolvimento intelectual.
Não é a toa que é uma das melhores empresas para se trabalhar.
Contras: O ponto negativo é a intensa competitividade, que nos
obriga a sempre produzirmos e inovarmos, o que acaba gerando
outros tipos de problemas. Além disso, a grande necessidade do
inglês torna o trabalho acessível para poucos.
Estagiário (ex-funcionário, saiu em 2014)
Prós: Pessoas incríveis, ótimo ambiente, restaurante e estrutura
impressionantes. A empresa quase não tem hierarquia no sentido de
que você pode conversar com todos de igual para igual, inclusive com
o presidente e diretores regionais.
Contras: Pessoas muito qualificadas para exercer funções simples.
Muita pressão e metas muito altas. As metas para o escritório do
Brasil são mais altas que para outros escritórios no mundo.

Sales Executive
Prós: Toda comida servida na empresa é muito bem escolhida e
preparada. O ritmo de trabalho é fantástico, e conforme mais você for
crescendo, mais você está apto a fazer mais e continua crescendo
dessa forma, com ótimas ferramentas de avaliação e educação. Isso
sem contar a diversidade e autonomia que existe!
Contras: Algumas áreas sentem faltas de algumas ferramentas ou
tem metas definidas com atraso, além da dificuldade de ver para onde
a empresa como um todo está caminhando.

Gerente de Contas
Prós: Trabalhar com pessoas muito inteligentes. É um prazer
aprender com pessoas tão talentosas e simpáticas. O clima da
empresa é colaborativo, e a maior parte das pessoas gosta de
ajudar/compartilhar o conhecimento.
Contras: Processos mal estruturados e mal adaptados às
necessidades do mercado. Métricas que não fazem sentido e projetos
criados apenas para promover uma pessoa ou time. Isso tudo
prejudica a cultura da empresa e sobrecarrega algumas funções e
times.

Account Manager (ex-funcionário, saiu em 2016)

Prós: As pessoas são muito receptivas e muito atenciosas. O Local
de trabalho é fantástico. A comida é um ponto muito positivo. Mesmo
sendo “temporário” tive abertura e confiança para fazer as mesmas
coisas que um funcionário efetivo.
Contras: Como temporário no Google, tinha tempo de validade na
empresa. Os Account Managers temporários não podem ir nas
agências como um funcionário normal, pois normalmente essas visitas
envolvem viagens o que é totalmente compreensível.
Coordenador
Prós: Empresa investe muito nos colaboradores, temos acessos a
tecnologias e processos mais modernos do mundo, alguns os quais
são desenvolvidos pela própria empresa.
Contras: As promoções incentivam uma competição entre pessoas
da mesma área o que algumas vezes acaba afetando a
colaboratividade.

A Google é uma das maiores empresas do mundo e é eleita como o melhor

lugar para se trabalhar. Os estagiários ganham bem, o local de convivência é
agradável e as vantagens são inigualáveis. Os funcionários são altamente
qualificados e, além do salário gordo, são beneficiados com alguns mimos.
Veja alguns deles:

Comida e lanches de graça

Todo mundo precisa comer, mas na Google os funcionários comem de graça.
E muito bem. O self-service da empresa é totalmente grátis e oferece a
qualidade necessária para manter a saúde em dia.

Comida de graça? Agora chamou a atenção

Carona grátis

A Google fornece o transporte de ida e volta para quem trabalha para ela. Os
ônibus que realizam os trajetos contam com wi-fi, então os funcionários podem
se divertir ou até mesmo finalizar algo pendente enquanto estão indo para a
casa.
Ônibus estiloso da Google

Academia também não custa nada

A empresa também beneficia o seu pessoal com aulas de ginástica e academia

de graça. Esteiras e equipamentos de musculação são exemplos de
ferramentas que os funcionários têm acesso.
Entrar em forma nunca foi tão produtivo

Pais ganham o tempo e dinheiro que merecem

Em empregos normais, somente as mães obtém a licença maternidade, sendo

que os pais também ficam acordados a noite toda para cuidar do recém-
nascido. Na companhia, os homens que acabam de ser agraciados com um
filho podem ficar 6 semanas fora que o Google banca tudo e a mães recebem
18 semanas. O melhor de tudo é que a companhia paga um bônus para os
papais comprarem fralda, roupa e afins para os nenéns.

Até o bebê fica feliz

Cachorros para todos os lados

Se você ama cachorros, ficará com inveja de quem trabalha para a Google. Lá,
os cãozinhos são bem-vindos e podem passar o dia ao lado de seus donos. Os
funcionários afirmam que esse mimo é revigorante e auxilia muito na
concentração.
Cachorros fazem a festa na Google

A Google liga para o bem-estar de seus funcionários

Fez algo bem feito? Toma aqui alguns pontos de massagem. Não sabe o que
é? Os funcionários sabem, e muito bem. Quando algo é bem-sucedido, quem
está envolvido ganha horas de massagem que são concedidas no próprio
campus.
E o prêmio é a massagem

A regra 80/20 é maravilhosa

O modo de trabalho dentro da Google é muito interessante. O método que eles

chamam de 80/20 é demais, pois permite que os funcionários gastem 80% do
tempo em coisas da empresa e 20% em projetos próprios.
O trabalho não suga o funcionário e dá a liberdade necessária para crescer individualmente

Colegas inteligentes e famosos

Trabalhar na Google é como entrar fisicamente na Wikipédia. Muitos

funcionários possuem suas próprias páginas no site, pois fizeram algo tão
grandioso que merecem destaque em uma enciclopédia. Além disso, as dicas e
o brainstorm são animadoras, em razão das ideias brilhantes que aparecem
diariamente.
Co-fundadores da Google

Ênfase nos Aspectos Emocionais

Ênfase nos Aspectos Emocionais

Referências

Mayo, Elton. The human problems of an industrial civilization. New York: The Macmillan Company,
1933.

Escola das Relações Humanas Núcleo de Estudos e Tecnologias em Gestão Pública Arquivado
em 18 de outubro de 2009, no Wayback Machine. - Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Escritório em Budapeste

Utilizado como uma ferramenta eficiente de gestão, o

Princípio de Pareto, ou regra 80/20, prevê a tendência de que
80% dos efeitos surgem de apenas 20% das causas. E isso
pode se aplicar a várias relações de causa e efeito que
servem como norteadores de estratégias de projetos.
O Princípio de Pareto é um padrão comumente observado nos
mais diferentes cenários e contextos. É como relacionar que
20% da sua dedicação ao trabalho é responsável por 80% do
seu desempenho. Ou que 20% dos colaboradores de uma
empresa representam 80% de seus resultados.

Tudo isso está muito ligado à qualidade dos projetos. Ficou

curioso? Entenda melhor como isso funciona!

Como tudo começou

A ferramenta leva o nome Vilfredo Pareto, sociólogo e
economista italiano, mas foi sugerida pela primeira vez pelo
consultor de negócios Joseph Moses Juran, que utilizou os
princípios do italiano em seus trabalhos sobre gestão de
qualidade.

As primeiras análises de Pareto que evidenciaram essa

proporção foram com ervilhas. Ele constatou que 20% das
vagens produziam 80% das ervilhas. Mais tarde, ele também
percebeu esse padrão na sociedade. Na Itália, 20% da
população era responsável por 80% das terras italianas.

O Princípio de Pareto nos negócios

Por se tratar de uma técnica de previsões e tendências, quem
utiliza o Princípio de Pareto não busca números exatos dentro
do padrão e trabalha com as aproximações. Também é
recomendado certo cuidado ao aplicar a ferramenta com
muita frequência. Vamos explicar mais sobre isso abaixo.

Contudo, se pensarmos no Princípio de Pareto como uma

propensão aos resultados, podemos lidar com dados como:

 80% do faturamento vem de 20% dos clientes, assim como

80% das reclamações são feitas por 20% dos clientes.
 80% das vendas são provenientes de 20% dos produtos,
assim como 80% das vendas são frutos do empenho de
20% do time responsável.
Essas relações são importantes para criar a relação entre
causa e efeito, esforço e recompensa. Nos negócios, os
recursos podem ser gerenciados de forma mais inteligente,
concentrando grande parte dos investimentos (tanto
financeiros quanto de tempo) nos 20% responsáveis pelos
80% de resultados.

Estratégias
A partir do Princípio de Pareto podemos identificar pontos-
chave das empresas e dos projetos. Se 20% do time é
responsável por 80% do retorno, então vale detectar quem
são esses colaboradores e entender o que os torna tão
eficientes e produtivos. Com isso, é possível desenvolver
ações para incentivar e motivar outros colegas.

A ferramenta também pode ser utilizada de forma inversa,

identificando as pessoas com menor produtividade ou que
frequentemente se envolvem em conflitos pessoais dentro do
ambiente corporativo, por exemplo.

Quando pensamos em clientes, o Princípio de Pareto pode

servir para identificar quem são os 20% dos clientes
responsáveis por 80% do faturamento da empresa e
desenvolver a identidade da marca com essa base. Também
vale pensar nos 20% dos clientes responsáveis por 80% das
reclamações e definir um padrão entre eles para tentar
reverter esse cenário.

Cuidados com o Princípio de Pareto

Como dissemos acima, o Princípio de Pareto trabalha com
tendências e previsões, por isso nem sempre a proporção
80/20 terá a clareza necessária para as tomadas de decisão.

Por se tratar de uma ferramenta relativamente simples, é

importante que ela seja sustentada por informações reais e
aplicáveis do seu próprio projeto ou negócio. Tenha o cuidado
de sempre aplicar a técnica à sua realidade e não ceder a
modelos excessivamente generalistas do Princípio de Pareto.

Lembre-se, também, que projetos e empresas passam por

fases com demandas específicas. Por isso vale reajustar as
estratégias continuamente para permitir a evolução dos
resultados.
O Princípio de Pareto não é uma fórmula mágica e deve ser
utilizada para otimizar projetos conforme o padrão 80/20
puder ser observado.