OSM

1. FUNÇÃO DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS: UMA VISÃO HOLÍSTICA

RESPONSÁVEIS PELA MODELAGEM DA EMPRESA, ENVOLVENDO

PRINCIPALMENTE A INSTITUCIONALIZAÇÃO DE UMA INFRAESTRUTURA
COMPATÍVEL COM OS PRÓPÓSITOS DO EMPREENDIMENTO OU REDEFINIÇÃO
DOS PROCESSOS E MÉTODOS DO TRABALHO.

VISÃO HOLÍSTICA: ENFOQUE COMPREENDE A EMPRESA COMO UM TODO E NÃO, APENAS, AS

SUAS PARTES.

METODOLOGIA DE CENÁRIOS DE PRINCIPAIS INDICADORES

TRABALHO ATUAÇÃO ORGANIZACIONAIS
INSTITUCIONAL -ÁREAS DE POLÍTICAS E
ESTRATÉGIAS
-FORÇAS-CHAVES DOS
AMBIENTES INTERNO E
ANÁLISE EXTERNO
ADMINISTRATIVA PROCESSOS -PROCESSO DECISÓRIO
ORGANIZACIONAIS -CENTRALIZAÇÃO x
DESCENTRALIZAÇÃO
-BUROCRACIA x ADHOCRACIA
-INTRODUÇÃO DE NOVAS
TECNOLOGIAS

PROCESSOS E - ESTUDOS DE TEMPOS E

MÉTODOS DE MOVIMENTOS
TRABALHO - FLUXOGRAMAS
- PROJETOS DE LAYOUT

POSICIONAMENTO NA HIERARQUIA

A ESTRUTURA DE O &M PODE SER TANTO DE STAFF COMO LINHA.

STAFF – SEU PAPEL É MAIS DE ASSESSORAMENTO. CURY OPTA PELA

ALTERNATIVA DO ÓRGÃO DE LINHA, SUGERINDO UMA ESTRUTURA DO TIPO
MATRICIAL.

LINHA – DESENVOLVE A EXECUÇÃO DE TODAS AS ATIVIDADES DE O&M,

PODER DE DECISÃO.
 2. ANÁLISE ADMINISTRATIVA

DECOMPOR O TODO PARA CONHECER CADA PARTE.

RESPONSABILIDADE BÁSICA DE PLANEJAR AS MUDANÇAS, APERFEIÇOANDO

O CLIMA E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, ASSIM COMO OS PROCESSOS E
OS MÉTODOS DE TRABALHO.

ANÁLISE ADMINISTRATIVA NÃO É UM PROGRAMA (TEM INÍCIO E FIM) E SIM UM

PROCESSO E OS MÉTODOS DE TRABALHO DE SE CONSTITUIR UMA SÉRIE
CONTINUADA DE EVENTOS.

PONTOS FUNDAMENTAIS: DSC INPLAN PLANEJMUD

1. (FASE I): DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DAS CAUSAS – BUSCA

IDENTIFICAR NÃO SÓ O CLIMA E A ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO, MAS
TAMBÉM SEUS MÉTODOS E PROCESSOS DE TRABALHO. COMPREENDE
AS FASES:

 LEVANTAMENTO;
 CRÍTICA AO LEVANTAMENTO.

2. (FASE II): INTERVENÇÃO PLANEJADA – ESTUDO DAS SOLUÇÕES DOS

PROBLEMAS
 PLANEJAMENTO DAS SOLUÇÕES
 CRÍTICA AO PLANEJAMENTO.

3. (FASE III): PLANEJAMENTO DAS MUDANÇAS

 IMPLANTAÇÃO
 CONTROLE DE RESULTADOS
OUTPS: ORGANOGRAMA, LAYOUT, FLUXOGRAMA/IEX

ANÁLISE ADMINISTRATIVA
CONDICÕES ÓTIMAS DIFICULDADES
APOIO DA ADMINISTRAÇÃO ENVOLVIMENTO POSITIVO DO
ESTRATÉGICA. PÚBLICO INTERNO.
INTEGRAÇÃO DAS NECESSIDADES TEMPO RAZOÁVEL DE INTERVENÇÃO.
INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS.
ENFOCAR A ORGANIZAÇÃO COMO ATINGIR A CULTURA DA
SISTEMA ABERTO ORGANIZAÇÃO.

CULTURA DA ORGANIZAÇÃO

EM TODA INTERVENÇÃO AS MUDANÇAS SÓ SERÃO PERMANENTES,

PROFUNDAS E BEM SUCEDIDAS SE ATINGIREM A CULTURA DA
ORGANIZAÇÃO.

COMPREENDE ALÉM DAS NORMAS FORMAIS, TAMBÉM O CONJUNTO DE

REGRAS NÃO ESCRITAS, QUE CONDICIONAM AS ATITUDES TOMADAS PELAS
PESSOAS DENTRO DA ORGANIZAÇÃO.

PRESSUPOSTOS PSICOSSOCIAIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL – NVRP

NORMAS – SÃO PADRÕES OU REGRAS DE CONDUTAS.

EXPLÍCITAS – FORMAIS (MANUAIS)

IMPLÍCITAS – INFORMAIS (SÃO AQUELAS QUE MAIS GOVERNAM O

COMPORTAMENTO DAS PESSOAS DENTRO DA ORGANIZAÇÃO).

VALORES – CONJUTNO DAQUILO QUE A FORÇA DE TRABAHO JULGA

POSSITIVO OU NEGATIVO NUMA ORGANIZAÇÃO.

RECOMPENSAS – AS PESSOAS SE COMPORTAM EM FUNÇÃO DAQUILO QUE

RECEBEM DE RECOMPENSA OU ESFORÇO.

PODER – GRAU DE CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO DA AUTORIDADE.

 (FASE I): DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DAS CAUSAS – BUSCA
IDENTIFICAR NÃO SÓ O CLIMA E A ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO, MAS
TAMBÉM SEUS MÉTODOS E PROCESSOS DE TRABALHO. COMPREENDE
AS FASES:

1. LEVANTAMENTO – ROQUE

REVISÃO DE LITERATURA;
OBSERVAÇÃO PESSOAL;
QUESTIONÁRIOS;
ENTREVISTAS;

2. CRÍTICA DO LEVANTAMENTO

(FASE II): ESTUDO DAS SOLUÇÕES DOS PROBLEMAS

1. PLANEJAMENTO DAS SOLUÇÕES;

-RETRATA O PLANO IDEAL DE ORGANIZAÇÃO.

-AVALIAR OS PROBLEMAS DA MUDANÇA PROGRAMADA E SEUS

REFLEXOS QUANTO À FORÇA DE TRABALHO DA ORGANIZAÇÃO.

-VERIFICAR SE FORAM DEVIDAMENTE SOLUCIONADOS OS

ASPECTOS RELACIONADOS À INTEGRAÇÃO DAS NECESSIDADES
ORGANIZACIONAIS, GRUPAIS E INDIVIDUAIS, POR MEIO DO
ALCANCE DA PRÓPRIA CULTURA ORGANIZACIONAL. TORNANDO-
A MAIS SAUDÁVEL, COM REVISÃO DAS NORMAS, CRIAÇÃO DE
INCENTIVOS E RECOMPENSAS PARA OS EMPREGADOS,
MUDANÇAS DE ESTILOS GERENCIAIS INADEAUADOS E
ASPECTOS ANÁLOGOS. ESSA ETAPA É CONCLUÍDA COM
REDAÇÃO DOS COMPONENTES INSTRUMENTOS EXECUTIVOS
NORMATIVOS. TODOS DEVEM TOMAR CONHECIMENTO DAS
TRANSFORMAÇÕES APROVADAS.

2. CRÍTICA AO PLANEJAMENTO;
PESQUISAR POSSÍVEIS ERROS OU DISTORÇÕES NA
PROGRAMAÇÃO REALIZADA.

(FASE III): PLANEJAMENTO DAS MUDANÇAS

1. IMPLANTAÇÃO;
COMPREENDE A EXECUÇÃO DO PLANO TRAÇADO.

2. CONTROLE DE RESULTADOS;
VERIFICAR SE O PLANO ADOTADO É REALMENTE O MELHOR.
DEVE TER SUA PROGRAMAÇÃO EFETIVADA EM FUNÇÃO DA
IMPLANTAÇÃO, NÃO DEVENDO APRESENTAR LONGA DURAÇÃO.
 QUANTITATIVO: O CONTROLE PODE SER ENCERRADO QUANDO 50% DA
NOVA ORGANIZAÇÃO TIVER SIDO IMPLANTADA.
QUALITATIVO: AMOSTRA SIGNIFICATIVA.

3. ALCANCE DOS CONTROLES ADMINISTRATIVOS

FOCALIZAR O NÚMERO DE SUBORDINADOS QUE UM ADMINISTRADOR

PODE DIRIGIR EFICIENTEMENTE. ESSE NÚMERO NÃO É FIXO,
DEPENDENDO DE DIVERSAS CONSIDERAÇÕES BÁSICAS, APLICÁVEIS
AO TRABALHO A SER FEITO.

O PRINCÍPIO DO ALCANCE DO CONTROLE ATINGE SEU CLÍMAX, EM

TERMOS FORMAIS, NO TRABALHO DE GRAICUNAS.
A TEORIA DE GRAICUNAS TEM SEU OBJETIVO NA IDENTIFICAÇÃO DE 3
TIPOS DE COMBINAÇÃO ENTRE SUPERIORES A SABER:

 RELAÇÕES SIMPLES DIRETAS;

TODO SUPERIOR DIARIAMENTE MANTÉM COM SEUS
AUXILIARES.

 CRUZADAS;
CRIADAS PELA NECESSIDADE NATURAL DOS AUXILIARES DE
SUPERIOR COMUM.

 GRUPAIS DIRETAS;
SUPERIOR E CADA UMA DAS POSSÍVEIS COMBINAÇÕES DE
SUBORDINADOS.

SEGUNDO URWICK

AUTORIDADES SUPERIORES – 4
NÍVEIS INFERIORES – 8 A 12

SEGUNDO GULICK

- TALVEZ QUANDO O TRABALHO É ROTINEIRO, O HOMEM PODERÁ

SUPERVISIONAR MUITOS.
- TRABALHO DIVERSIFICADO – PODERÁ SUPERVISIONAR POUCOS.
 ALCANCE DO CONTROLE – RELAÇÕES

SIMPLES DIRETAS: A = N

CRUZADAS: N (N-1)
n-1
GRUPAIS DIRETAS: N( (2) – 1)

GRAICUNAS n-1
N ((2) + N-1)

ESTRUTURAS PLANA

A ESTRUTURA PLANA POSSUI AMPLITUDE DE CONTROLE, PEQUENOS

NÚMERO DE NÍVEIS, AO CONTRARIO DA ESTRUTURA ALTA, CUJA
CARACTERÍSTICA É UMA AMPLITUDE OU ALCANCE DE CONTROLE
RELATIVAMENTE PEQUENO, MAS COM GRANDE NÚMERO DE NÍVEIS.

VANTAGENS DESVANTAGENS
PLANA – HORIZONTAL PLANA – HORIZONTAL

IMPOSSIBILITA SUPERVISÃO PODE IMPOR UM PESADO FARDO A

MINUCIOSA; COMUNICAÇÃO CRUZADA EM
DECORRÊNCIA DA SUA GRANDE
AMPLITUDE.

OBRIGA OS SUBORDINADOS A PODE ESTIMULAR A IGUALDADE A

CONFIAR EM SEUS PRÓPRIOS PONTE: AS VANTAGENS DA
RECURSOS. AUTORIDADE, COMO
INSTRUMENTO DE COMUNICAÇÃO,
PERDER-SE; DESENVOLVER
SUBORDINADOS
DEMASIADAMENTE AGRESSIVOS
EM FORÇAR SUAS
PRERROGATIVAS.

TENDE A REDUZIR A DISTÂNCIA

ADMINISTRATIVA ENTRE OS NÍVEIS
SUPERIOR E INFERIOR,
FAVORECENDO O PROCESSO DE
COMUNICAÇÃO.
 ESTRUTURA ALTA

VANTAGENS DESVANTAGENS
ALTA - VERTICAL ALTA - VERTICAL

SUPERVISÃO MINUCIOSA; ELEVADO CUSTO

AUMENTA A DISTÂNCIA DEFORMAÇÃO NA TRANSMISSÃO DE

ADMINISTRATIVA FAVORECENDO A ORDEM
INDIVIDUALIDADE.

HIERARQUIA

SEGUNDO FAYOL, É A SÉRIE DE CHEFES QUE VAI DA AUTORIDADE SUPERIOR

AOS AGENTES INFERIORES.

LINHA HIERÁQUICA

É O CAMINHO QUE POR INTERMÉDIO DOS DIFERENTES NÍVEIS

HIERÁRQUICOS, FAZ CHEGAR AS ORDENS ORIUNDAS DA AUTORIDADE
SUPERIOR AS PESSOAS AS QUAIS SÃO DESTINADAS.

VIA HIERÁRQUICA

É O CAMINHO QUE SEGUEM AS COMUNICAÇÕES QUE PARTE DA AUTORIDADE

SUPERIOR OU QUE LHE SÃO DIRIGIDAS.

TIPOS CARACTERÍSTICOS E HIERARQUIA BASEADA

1. NAS TAREFAS;
2. NO STATUS;
3. NA HABILIDADE DA PESSOA;
4. NO SALÁRIO QUE RECEBE.

A HIERARQUIA BASEADA NO TRABALHO A SER REALIZADO APRESENTA COMO

PROBLEMAS BÁSICOS:
 DESCRIÇÃO DAS TAREFAS;
 CEBTRALIZAÇÃO DA AUTORIDADE;
 SISTEMA DE CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS;
 ANÁLISE DO TRABALHO;
 PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL.

NÍVEIS ADMINISTRATIVOS
 SEGUNDO ARGYRIS, EM TODOS OS NÍVEIS PODEM EXISTIR
COMPORTAMENTOS QUE NÃO AJUDAM (NEUTRO) A ORGANIZAÇÃO A
ALCANÇAR AS SUAS METAS:

1. NOS NÍVEIS MAIS BAIXOS: APATIA, INDIFERENÇA E NÃO

ENVOLVIMENTO.
2. NOS NÍVEIS SUPERIORES: CONFORMISMO, DESCONFIANÇA,
INCAPACIDADE PARA ACEITAR NOVAS IDEIAS.

POR OUTRO LADO, SEGUNDO ARGYRIS, EXISTEM COMPORTAMENTOS QUE

VÃO CONTRA (ATRAPALHAM) O ALCANCE DE OBJETIVOS:

1. NOS NÍVEIRS MAIS BAIXOS: ESQUIVA DOS DEVERES,

ESTABELECIMENTO DE COTAS MÍNIMAS DE PRODUÇÃO, REDUÇÃO DO
RITMO DO TRABALHO.
2. NOS NÍVEIS SUPERIROES: ANTIPRODUÇÃO, ADMINISTRAÇÃO POR MEIO
DA CRISE, ADMINISTRAÇÃO POR MEIO DA IMPLANTAÇÃO DO TEMOR
GENERALIZADO.

NÍVEL ÁREA DE PAPEL BÁSICO MODELO DE ATRIBUIÇÕES

ADMINISTRATIVO ATUAÇÃO ORGANIZAÇÃO
PREDOMINANTE

ADMINISTRAÇÃO PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL INFORMAL DEF. DE

ESTRATÉGICA ESTRATÉGICO POLÍTICAS E
ESTABELECIMENT
O DE
ESTRATÉGIAS
DENTRO DA
LÓGICA DO
SISTEMA ABERTO.
PLANOS GERAIS.

ADMINISTRAÇÃO -DECISÕES GERENCIAL TENDÊNCIAS TRADUZ AS

DE CÚPULA DE INSTRUMENTAIS MISTO INFORMAIS. POLÍTICAS E
PRODUÇÃO E -CAPTAÇÃO DE ESPECIALISTA/ ESTRATÉGIAS.
ADMINISTRAÇÃO RECURSOS E GENERALISTA. PLANOS
SETORIAL SUA DIRECIONAIS.
DISTRIBUIÇÃO
PELOS ÓRGÃOS.

ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL TENDÊNCIAS PLANOS

FUNCIONAL ESPECIALISTA FORMAIS INSTRUMENTAIS.

ADMINISTRAÇÃO SUPERVISOR/ FORMAL. PLANOS

DE SUPERVISÃO TÉCNICO OPERCACIONAIS

ATRIBUIÇÕES DOS NÍVEIS

ESTRATÉGICO CÚPULA DE FUNCIONAL SUPERVISÃO

 PRODUÇÃO
SETORIAL

OBJETIVOS E DEVE MANUTENÇÃO PLANEJAR A

METAS GLOBAIS CONCENTRA-SE DE CONTATOS PRODUÇÃO DIA A
NOS PRODUTOS MAIS PRÓXIMOS DIA.
DE SEUS COM
ÓRGÃOS RESULTADOS
OPERACIONAIS.

ELABORAR TOMADA DE PARTICIPAÇÃO ACOMPANHAR

PLANOS DECISÕES DE NAS DECISÕES RESULTADOS DE
ESTRATÉGICOS PROGRAMAÇÃO. DE OPERAÇÕES. HORA EM HORA.
QUE SIRVAM MAIS
DE GUIA DO QUE
DE DIREÇÃO AOS
ESCALÕES
SUBORDINADOS.

ORIENTAR SEU DEVE-SE PARTICIPAÇÃO ORIENTAR A

COMPORTAMENTO, EMPENHAR EM NA DEFINIÇÃO AVALIAÇÃO DE
EVITANDO TOMAR PLANEJAMENTO DE METAS PESSOAL
PARTE EM SETORIAL, QUANTIFICADAS CONSIDERANDO
OPERAÇÕES ESPECIAL A DEF. E QUALIFICADAS. ÍNDICE DE TURN
INSTRUMENTAIS, D EOBJETIVOS E OVER E DE
NOS ESCALÕES METAS ABSENTEÍSMO.
SUBORDINADOS. INDISPENSÁVEIS
AO
CUMPRIMENTO
DAS POLITICAS.

SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS
IMEDIATOS.

[Link] ORGANIZACIONAIS - ORGANIZAÇÃO

DEFINIÇÃO DE ORGANIZAÇÕES
1. PFFINER E SHERWOOD

TIPO DE ASSOCIAÇÃO DE INDIVÍDUOS QUE SE DEDICAM A TAREFAS

COMPLEXAS E ESTÃO ENTRE SI RELACIONADOS POR UM CONSCIENTE
E SISTEMÁTICO ESTABELECIMENTO E CONSECUÇÃO DE OBJETIVOS,
MUTUAMENTE ACEITOS.

2. FAYOL

É CONSTITUIR UM DUPLO ORGANISMO, MATERIAL E SOCIAL DA

EMPRESA.

3. MOONEY

FORMA QUE ASSUME TODA ASSOCIAÇÃO HUMANA PARA LOGRAR UM

PROPÓSITO COMUM.

4. STEVE

CONJUNTO DE PESSOAS QUE, SISTEMÁTICA E CONSCIENTEMENTE,

COMBINAM SEUS ESFORÇOS INDIVIDUAIS PARA CONCRETIZAÇÃO DE
UMA TAREFA COMUM.

5. WALTER

ARRANJO SISTEMÁTICO DAS PARTES DEPENDENTES E INDEPENDETES

NUMA ORDEM, UNIDADE OU TODO FUNCIONAL, PARA A CONSECUÇÃO
DE OBJETIVOS PLANEJADOS.

6. CURY

É UM SISTEMA PLANEJADO DE ESFORÇO COOPERATIVO NO QUAL

CADA PARTICIPANTE TEM UM PAPEL DEFINIDO A DESEMPENHAR.

AS ORGANIZAÇÕES DESENVOLVEM-SE EM VIRTUDE DE :

 MUDANÇAS TECNOLÓGICAS;

 LEIS ECONÔMICAS;

 PROCURA DE PADRÕES MAIS ELEVADOS DE VIDA.

AS ORGANIZAÇÕES CARACTERIZAM-SE POR:

 DIVISÃO DO TRABALHO, DO PODER E DAS RESPONSABILIDADES;

 PRESENÇA DE UM OU MAIS CENTROS DE PODER.

 SUBSTITUIÇÃO DE PESSOAL.

ABORDAGEM DE ORGANIZAÇÃO POR MEIO DO ESTUDO DE QUATRO

VARIÁVEIS (TCCP)

 TAMANHO
 UM GRUPO PODE SENTAR-SE EM TORNO DE UMA MESA, UMA
ORGANIZAÇÃO NÃO.

 COMPLEXIDADE

TAREFAS BASTANTE ESPECÍFICAS, COM DIFICULDADES PARA SUAS

REALIZAÇÕES.

 CONSCIENTE RACIONALIDADE

ESTÁ IMPLICITAMENTE CONTIDA NO ESTUDO DA ORGANIZAÇÃO,

ENVOLVENDO A ADAPTAÇÃO DO COMPORTAMENTO AOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS.

 PRESENÇA DE OBJETIVO

SIGNIFICAÇÃO DA RACIONALIDADE SUGERE O OBJETIVO.

ORGANIZAÇÃO INFORMAL X FORMAL

QUASE SEMPRE O QUADRO REAL DE COMPORTAMENTO E DE RELAÇÕES

APRESENTADOS PELOS MEMBROS DE UMA ORGANIZAÇÃO SE AFASTA,
LIGEIRA OU AMPLAMENTE, DO PLANO FORMAL DE DUAS MANEIRAS:

 O PLANO FORMAL PODE ESTAR INCOMPLETO.

 ALGUMAS PARTES DO PADRÃO DE COMPORTAMENTO PODEM ESTAR

EM CONTRADIÇÃO COM O PLANO.

ASSIM EMERGE A ORGANIZAÇÃO INFORMAL, QUE ENVOLVE O PADRÃO DE

COMPORTAMENTO ADOTADO – A MANEIRA PELA QUAL OS MEMBROS DA
ORGANIZAÇÃO REALMENTE SE COPORTAM – Á MEDIDA QUE ESSES PADRÕES
NÃO COINCIDAM COM O PLANO FORMAL.

SEGUNDO CHESTER BARNARD, A ORGANIZAÇÃO FORMAL É UM SISTEMA DE

ATIVIDADES OU DE FORÇAS, DE DUAS OU MAIS PESSOAS,
CONSCIENTEMENTE COORDENADAS, ENQUANTO A ORGANIZAÇÃO INFORMAL
É UM AGREGADO DE CONTATOS E INTERAÇÕES PESSOAIS E OS
AGRUPAMENTOS DE PESSOAS ASSOCIADOS.

ENQUANTO A ORGANIZAÇÃO FORMAL É PLANNEJADA, A SEGUNDA CONSTITUI

O RESULTADO DA INTERAÇÃO ESPONTÂNEA DOS MEMBROS DA
ORGANIZAÇÃO, O IMPACTO DAS PERSONALIDADES DOS ATORES SOBRE OS
PAPEIS QUE LHES FORAM DESTINADOS.

NÃO EXISTE ORGANIZAÇÃO FORMAL SE SUA INFORMAL CONTRAPARTIDA,

POIS O PLANO ADMINISTRATIVO FORMAL NÃO PODE NUNCA REFLETIR,
ADEQUADA OU COMPLETAMENTE, A ORGANIZAÇÃO CONCRETA A QUAL SE
REFERE, PELA RAZÃO ÓBVIA DE QUE NENHUM PLANO ABSTRATO PODE SER
EFICIENTEMENTE DESCREVER EXAUSTIVAMENTE UMA TOTALIDADE
EMPÍRICA.

BARNARD ATRIBUI AOS GRUPOS DE ORGANIZAÇÕES INFORMAIS AS

SEGUINTES FUNÇÕES DENTRO DA ORGANIZAÇÃO FORMAL:

 COMUNICAÇÃO;

 MANUTENÇÃO DA COESÃO POR MEIO DA REGULAMENTAÇÃO DA

VONTADE DE SERVIR E A ESTABILIDADE DA AUTORIDADE OBJETIVA.

 MANUTENÇÃO DOS SENTIMENTOS DE INTEGRIDADE PESSOAL,

RESPEITO PRÓPRIO E LIVRE ESCOLHA.

MODELO DE BUROCRACIA DE WEBER

EXISTEM TRÊS PONTOS ESSENCIAIS DE ONDE NASCE A CAPACIDADE DE

INFLUENCIAR, QUE CONSTITUI A BASE DO PODER:

 A LEI E OS TRADICIONAIS TABUS DA SOCIEDADE;

 A LIDERANÇA INDIVIDUAL A DENOMINOU CARISMA;

 O CONJUNTO DE SERVIDORES PÚBLICOS, DEVIDAMENTE

ORGANIZADOS, QUE DENOMINOU BUROCRACIA, CONJUNTO ESSE QUE
TEM POR ATRIBUIÇÃO EXECUTAR AS LEIS E OBJETIVAR AS POLÍTICAS
GOVENAMENTAIS.

ASSIM, ENCONTRA-SE DE UM LADO O PODER SENDO EXERCIDO PELA

LIDERANÇA CARISMÁTICA, DE FUNDO EMOCIONAL, DE OUTRO, POR
INTERMÉDIO DA BUROCRACIA, QUE REPRESENTA UM MODELO OU TIPO
IDEAL DE RACIONALIDADE. PARA MAX WEBER, O PODER PROVÉM MENOS DO
LÍDER CARISMÁTICO E MUITO MAIS DAS OUTRAS DUAS FONTES.

COMO CONDIÇÃO INDISPENSÁVEL PARA A EXISTÊNCIA DESSA ESTRUTURA

FORMAL COMPLEXA, DENOMINADA BUROCRÁTICA, A PREDOMINÂNCIA DA
LÓGICA E DA RAZÃO NO COMPORTAMENTO FUNCIONAL DAQUELES
SERVIDORES E EM IMPESSOALIDADE OU NEUTRALIDADE DE ATITUDES.

PARA QUE TAL COMPORTAMENTO OCORRA E POSSIBILITE O EXERCÍCIO DE

PODER E DOMINAÇÃO, É IMPRESCINDÍVEL QUE A BUROCRACIA APRESENTE
DETERMINADOS INGREDIENTES FORMAIS: H E D N D

 HIERARQUIA; H

CADA UNIDADE DE TRABALHO DE NÍVEL INFERIOR ESTA SOB

CONTROLE E SUPERVISÃO DE OUTRA DE NÍVEL SUPERIOR;
  ESPECIALIZAÇÃO; E

PROFUNDA DIVISÃO DE TRABALHO, DECORRENTE DA COMPLEXIDADE

DE ATRIBUIÇÕES DE UMA ORGANIZAÇÃO, FAZ COM QUE SE TORNE
NECESSÁRIO O APROVEITAMENTO DE SERVIDORES ESPECIALIZADOS,
SELECIONADOS A BASE DO MÉRITO E DA HABILIDADEA PROFISSIONAL
QUE POSSUEM PARA DESEMPENHO DE TAREFAS DA INSTUIÇÃO.

 DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIA; D

AS UNIDADES DE TRABALHO DEVEM TER SUAS ATRIBUIÇÕES BEM

DEFINIDAS E AS RELAÇÕES EXISTENTSE ENTRE ELAS DEVEM SER
PERFEITAMENTE CONHECIDAS POR TODOS OS SERVIDORES.
REGIMENTOS INTERNOS.

 NORMAS DE CONDUTA; N

MANEIRA DE PROCEDER DOS SERVIDORES, NO EXERCÍCIO DE SUAS

ATRIBUIÇÕES, DEVE ESTAR REGULADA, POR UM CONSISTENTE
SISTEMA DE REGRAS.

 DOCUMENTAÇÃO E ARQUIVO; D

TODOS OS ATOS ADMINISTRATIVOS, DECISÕES, NORMAS DE SERVIÇO

ETC..

WEBER DISTINGUE DUAS RACIONALIDADES BÁSICAS NO COMPORTAMENTO

HUMANO:

1. A ÉTICA DA RESPONSABILIDADE OU RACIONALIDADE FUNCIONAL;

É ORIENTADO SEGUNDO AS REGRAS IMPOSTAS PELA ORGANIZAÇÃO À

QUAL ELE EMPRESTAVA SEUS ESFORÇOS.
2. A ÉTICA DO VALOR ABSOLUTO OU RACIONALIDADE SUBSTANCIAL;

É ORIENTADO COMO SER LIVRE, EM QUE NÃO OBSTANTE A ÉTICA DA

RESPONSABILIDADE PROCURAVA PAUTAR SEU COMPORTAMENTO
SEUS PRÓPRIOS VALORES.

DEFEITOS DO MODELO BUROCRÁTICO SEGUNDO BENNIS

 CHEFES DESPROVIDOS DE COMPETÊNCIA TÉCNICA E SUBORDINADOS

CAPACITADOS.

 NORMAS, REGRAS ARBITRÁRIAS;

 UMA ORGANIZAÇÃO INVISÍVEL (INFORMAL), SUBVERTENDO OU ATÉ

SUBSTITUINDO O APARATO FORMAL.

 CONFUSÃO E CONFLITO ENTRE FUNÇÕES (DEPARTAMENTO);

 TRATAMENTO CRUEL PARA OS SUBORDINADOS, NÃO POR MOTIVOS

RACIONAIS OU JURÍDICOS, MAS POR MOTIVOS DESUMANOS.

LIMITAÇÕES DO MODELO BUROCRÁTICO

 POSSUI SISTEMA DE CONTROLE E DE AUTORIDADE OBSOLETOS;

 A COMUNICAÇÃO (IDEIAS INOVADORAS) É FRUSTADA, OU

DESVIRTUADA POR CAUSA DAS DIVISÕES HIERÁRQUICAS;

 OS RECURSOS HUMANOS NÃO SÃO UTILIZADOS PLENAMENTE, POR

FALTA DE CONFIANÇA, MEDO OU REPRESÁLIAS.

 NÃO LEVA EM CONTA O INTER-RELACIONAMENTO DOS VÁRIOS

SISTEMAS DA ORGANIZAÇÃO.

 NEGLIGENCIA COMPLETAMENTE A INTEGRIDADE DOS INDIVÍDUOS

COMO AUTÔNOMOS NA TOMADA DE DECISÃO

CLASSIFICAÇÃO DAS INDÚSTRIAS – BURNS E STALKER

 SISTEMA MECANICISTA – APROPRIADO Á EMPRESAS QUE OPERAM EM

CONDIÇÕES RELATIVAMENTE ESTÁVEIS. OS PROBLEMAS E AS
TAREFAS ENFRENTADOS SÃO DIVIDIDOS POR ESPECIALISTAS.

 SISTEMA ORGÂNICO – PARECE INDISPENSÁVEL ÁS ORGANIZAÇÕES

CUJAS CONDIÇÕES AMBIENTAIS SÃO INSTÁVEIS, EM CONSTANTES
TRANSFORMAÇÕES.
 FECHADO, MECÂNICO, ABERTO, ORGÂNICO,
BUROCRATIZADO. DESBUROCRATIZADO OU
ADHOCRÁTICO.

ESTRUTURAS DETALHISTAS COM ESTRUTURAS FLEXÍVEIS.

MINUCIOSA DIVISÃO DO TRABALHO.

ESTRUTURAS PERMANENTES ESTRTURAS TEMPORÁRIAS

ALTA CENTRALIZAÇÃO DO RELATIVO PROCESSO DE

PROCESSO DE TOMADA DE DESCENTRALZIAÇÃO DA TOMADA DE
DECISÃO. DECISÃO.

CARGOS OCUPADOS POR CARGOS GENERALISTAS.

ESPECIALISTAS.

PREDOMÍNIO DA INTERAÇÃO PREDOMÍNIO DA INTERAÇÃO

VERTICAL ENTRE HORIZONTAL SOBRE A VERTICAL.
SUPERIOR/SUBORDINADO. CONFIANÇA E CRENÇA RECÍPROCAS.

HIERARQUIA RÍGIDA PARTICIPAÇÃO E

RESPONSABILIDADE MULTIGRUPAL Á
LUZ DOS CONHECIMENTOS DOS
INDIVÍDUOS SOBRE AS TAREFAS DA
EMPRESA COMO UM TODO.

ATIVIDADES ROTINEIRAS ATIVIDADES INOVADORAS/NÃO

ESTÁVEIS.

BUROCRATIZAÇÃO E DESBUROCRATIZAÇÃO

BUROCRATIZAÇÃO – ADOTADA COMO FORMA NEGATIVA DA

BUROCRACIA, POIS A BUROCRACIA É O TIPO IDEAL DE WEBER, SENDO
O MODELO PERFEITO DA ORGANIZAÇÃO.

DESBUROCRATIZAÇÃO – REFERE-SE NÃO SÓ AOS MEIOS INDICADOS

PARA CORREÇÃO, REEQUILÍBRIO E EFETIVIDADE DO SISTEMA
ORGANIZACIONAL, COMO TAMBÉM À INTERNALIZAÇÃO DE NOVOS
PROCESSOS QUE MELHOR ATENDAM ÀS EXIGÊNCIAS DINÃMICAS DE
UMA SOCIEDADE.
 ADHOCRACIA – TIPO DE ORGANIZAÇÃO DE ESTILO ADMINISTRATIVO
SOLTO, COM PEQUENAS ESTRUTURAS TEMPORÁRIAS, FLEXÍVEIS.
PARA PROPÓSITOS ESPECIAIS, POUCAS GERÊNCIAS.

SISTEMA ABERTO, ADAPTATIVO, TEMPORÁRIO, ORGANIZADO EM

TORNO DE PROBLEMAS A SEREM RESOLVIDOS POR GRUPOS DE
PESSOAS RELATIVAMENTE ESTRANHAS, DOTADAS DE HABILIDADES
PROFISSIONAIS DIVERSAS.

EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES

INDICADORES ORGANIZAÇÕES

TRADICIONAL MODERNA CONTEMPORÂNEA

ENFOQUE ANÁLISE DAS COMPORTAMENTO CLIENTES E NÃO

ATIVIDADES DA HUMANO CLIENTES
EMPRESA.

ORGANIZAÇÃO
 FORMAL.

NORMA,
DEPARTAMENTO,
DIVISÃO DO
TRABALHO,
HIRARQUIA E
ESPECIALIZAÇÃO.

AMBIENTE AUTORITÁRIO CONSULTIVO PARTICIPATIVO

INTERNO

ESSÊNCIA DA PRINCÍPIOS DA CONCEITO DE EMPOWERMENT

ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO CULTURA
GERÊNCIA
PARTICIPATIVA

PROCESSO

VISÃO DO MUNDO SISTEMA SISTEMA ABERTO HOLÍSTICA

FECHADO

ESTRUTURA LINEAR; FUNÇÃO; PROJETO;

ORGANIZACIONAL
STAFF AND LINE; DIVISÃO; MATRICIAL;

FUNCIONAL; COLATERAL;

COLEGIADA EQUIPES;

PROCESSOS;

TOMADA DE INDIVIDUAL E PROCESSO PROCESSO

DECISÃO CENTRALIZADA. DECISÓRIO COM DECISÓRIO COM
BASE NA FUNÇÃO. INFORMAÇÃO E
NEGOCIAÇÃO.
SURGE APO.
PARTICIPAÇÃO
DAS PESSOAS.

5. GRAFICOS E PROCESSOS EMPRESARIAIS

GRÁFICO/GRÁFICO DE PROCESSAMENTO: É A REPRESENTAÇÃO DE

FENÔMENOS QUAISQUER DE UM RACIOCÍNIO ESQUEMATIZADO, CUJO
OBJETIVO É FACILITAR A COMPREENSÃO DA EXTA TRAMITAÇÃO DE
CERTO FLUXO DE TRABALHO, DE UM FORMULÁRIO OU DE UMA ROTINA.

GRÁFICO DE ORGANIZAÇÃO – ORGANOGRAMA/FUNCIONOGRAMA

(ORGANOGRAMA MAIS DETALHADO)
 ORGANOGRAMA – É A REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL DA EMPRESA, COM SEUS DEPARTAMENTOS,
SETORES, E SEÇÕES, DOS INTER-RELACIONAMENTOS EXISTENTES
ENTRE ELES E DAS IMPLICAÇÕES DE AUTORIDADE E
RESPONSABILIDADE DAÍ DECORRENTES.

O ORGANOGRAMA TEM A FINALIDADE DE REPRESENTAR:

1. OS ÓRGÃOS COMPONENTES DA EMPRESA;

2. AS FUNÇÕES DESENVOLVIDAS PELOS ÓRGÃOS;

3. AS VINCULAÇÕES E/AS RELAÇÕES DE INTERDEPENDÊNCIA ENTRE OS

ÓRGÃOS;

4. OS NÍVEIS ADMINISTRATIVOS QUE COMPÕEM A ORGANIZAÇÃO;

REGRAS PARA CONSTRUÇÕES DE ORGANOGRAMAS

1. OS ÓRGÃOS DEVEM SER REPRESENTADOS POR FIGURAS

GEOMÉTRICAS, DE PREFERÊNCIA RETÂNGULOS;

2. OS TAMANHOS DOS RETÂNGULOS DEVEM SER PROPORCIONAIS A

IMPORTÂNCIA HIERÁRQUICA DOS ÓRGÃOS.

3. ÓRGÃOS DE MESMA IMPORTÂNCIA DEVEM SER REPRESENTADOS

POR FIGURA DO MESMO TAMANHO.

4. QUANDO, NO MESMO NÍVEL ADMINISTRATIVO, OCORRER A

EXISTÊNCIA DE ÓRGÃOS DE HIERARQUIA DIFERENTE, O DE MENOR
HIERARQUIA DEVE SER POSICIONADO ABAIXO DO DE MAIOR
HIERARQUIA A SER REPRESENTADO POR UM RETÃNGULO MENOR.

5. OS ÓRGÃOS DE STAFF QUANDO NÃO EM LINHA, DEVEM FICAR

POSICIONADOS HORIZONTALMENTE, POUCO ABAIXO DO PONTO DA
VIA HIERÁRQUICA QUE PARTE DO RETÂNGULO DESIGNATIVO DA
AUTORIDADE/ÓRGÃO A QUE ESTÃO VINCULADOS, COMO
ASSESSORES E/OU PRESTADORES DE SERVIÇOS.

6. OS DIVERSOS TIPOS DE AUTORIDADES DEVEM SER

REPRESENTADOS POR DIFERENTES TIPOS DE LINHAS DE LIGAÇÃO,
CUJA CONVENÇÃO, QUANTO A SEU SIGNIFICADO, DEVE SER
ESTEBELECIDA PELO RESPONSÁVEL PELA ELABORAÇÃO DO
ORGANOGRAMA, JÁ QUE NÃO É MATÉRIA PADRONIZADA.
 7. É DISPENSÁVEL A REPRESENTAÇÃO DA ASSEMBLEIA GERAL OU
DOS ACIONISTAS, POR NÃO INTEGRAREM A ADMINISTRAÇÃO DA
EMPRESA.

FUNCIONOGRAMA: GRÁFICO DE USO RESTRITO AOS RESPECTIVOS

ADOTANTES, TENDO COMO FINALIDADE PRINCIPAL O DETALHAMENTO DAS
ATIVIDADES/ TAREFAS QUE COMPÕEM UMA FUNÇÃO, DA QUAL SE ORIGINOU
UM ÓRGÃO NO ORGANOGRAMA.

PODE SER UTILIZADO NO:

 PROCESSO DE RACIONALIZAÇÃO;

 ANÁLISE E DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO;

 PADRONIZAÇÃO DE ATIVIDADE E FLUXOS ;

 ESTUDOS DE LAYOUT.

FLUXOGRAMA: GRÁFICO DE PROCESSAMENTO PARA TRABALHOS DE

ANÁLISE ADMINISTRATIVA;

GRÁFICO UNIVERSAL QUE REPRESENTA O FLUXO OU A SEQUÊNCIA NORMAL

DE QUALQUER TRABALHO, PRODUTO OU DOCUMENTO;

UTILIZAÇÕES:

 PARA IMPLANTAÇÃO/ REVISÃO DE UM SISTEMA QUALQUER, COM SUAS

ROTINAS, FORMULÁRIOS, MÉTODOS E PROCESSOS DE TRABALHO –
OBJETIVANDO CLAREZA E COMPREENSÃO PARA O PÚBLICO, INTERNO
OU EXTERNO, ENVOLVIDO.

 PARA ANALISAR SISTEMA JÁ EXTISTENTE, PORÉM NÃO BEM DEFINIDO,

A FIM DE SE ELABORAR INSTRUÇÕES VISANDO DEFINIR E
UNIFORMIZAR SEU ENTEDIMENTO PELA ORGANIZAÇÃO.

 PARA PLANEJAMENTO E ANÁLISE DE ROTINAS DE

TRABALHO/RACIONALIZAÇÃO;

 PARA DESENVOLVIMENTO DE UM ESTUDO DE LAYOUT;

 PARA ESTUDO DE CRIAÇÃO, RACIONALIZAÇÃO E/OU EXTINÇÃO DE

FORMULÁRIOS.

VANTAGENS:

 PERMITE VERIFICAR COMO FUNCIONAM TODOS OS COMPONENTES DO

SISTEMA;

 ENTENDIMENTO MAIS SIMPLES E OBJETIVO DO QUE OS OUTROS

MÉTODOS DESCRITIVOS;
  FACILITA A LOCALIZAÇÃO DAS DEFICIÊNCIAS, PELA FÁCIL
VISUALIZAÇÃO DOS PASSOS, TRANSPORTES E FORMULÁRIOS, ETC...

 APLICADO A QUALQUER SISTEMA, DESDE O MAIS SIMPLES AOS MAIS

COMPLEXOS;

 PROPORCIONA UM RÁPIDO ENTENDIMENTO DE QUALQUER

ALTERAÇÃO QUE SE PROPONHA NOS SISTEMAS EXISTENTES, POR
MOSTRAR CLARAMENTE AS MODIFICAÇÕES INTRODUZIDAS.

CONFORME HARRINGTON;

 É UMA FERRAMENTA INESTIMÁVEL PARA ENTENDER O

FUNCIONAMENTO INTERNO E OS RELACIONAMENTOS ENTRE OS
PROCESSOS EMPRESARIAIS.

 OS FLUXOGRAMAS TÊM UMA FUNÇÃO BÁSICA; DOCUMENTAR UM

PROCESSO PARA QUE SE POSSAM IDENTIFICAR AS ÁREAS QUE
PRECISAM SER APERFEIÇOADAS.

 A ELABORAÇÃO DO FLUXOGRAMA CRIA UMA DISCIPLINA MENTAL.

COMEÇAM A APARECER ÁS DIFERENÇAS ENTRE A FORMA COMO UMA
ATIVIDADE DEVE SER EXECUTADA E COMO ELA ESTÁ SENDO
EXECUTADA.

 BONS FLUXOGRAMAS FACILITAM AS COMUNICAÇÕES ENTRE AS

ÁREAS PROBLEMÁTICAS, EM FUNÇÃO DE ESCLARECER CASOS
COMPLEXOS.

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE FLUXOGRAMA (CC FARA)

OS GRÁFICOS DE PROCESSAMENTO RETRATAM UMA SITUAÇÃO DE FATO,

DEVENDO MOSTRR COMO AS COISAS SÃO REALMENTE FEITAS, NÃO O MODO
PELO QUAL O CHEFE DIZ OU PENSA QUE SÃO FEITAS, NEM A FORMA PELA
QUAL OS MANUAIS DA EMPREA MANDAM QUE SEJAM FEITAS.

COMUNICAÇÃO
AS CHEFIAS ENVOLVIDAS PARTICIPAM AOS SEUS EMPREGADOSA
REALIZAÇÃO DO TRABALHO E SEUS OBJETIVOS.

COLETA DE DADOS

AS INFORMAÇÕES DEVEM SER FORNECIDAS PELOS PRÓPRIOS EXECUTORES

DOS TRABALHOS.

FLUXOGRAMAÇÃO

COLHIDOS SO DADOS, DEVE SER ESCOLHIDO O TIPO DE FLUXOGRAMA A SER

UTILIZADO, ELABORADO E RASCUNHADO.

ANÁLISE DO FLUXOGRAMA

O ANALISTA DEVE PARTIR DO PROCESSO GERAL E DESCER

PROGRESSIVAMENTE AO EXAME MINUCIOSO DAS ETAPAS.

RELATÓRIO DE ANÁLISE

É REALIZADO APÓS O TÉRMINO DO ESTUDO E DO NOVO FLUXOGRAMA. O

ANALISTA DEVE PREPARAR UM RELATÓRIO EM QUE PODERÃO SER
INSERIDOS OS SEGUINTES ITENS: FLUXOGRAMA DA SITUAÇÃO ATUAL,
DESCRIÇÃO DAS FALHAS DIAGNOSTICADAS E RECOMENDAÇÕES.

APRESENTAÇÃO DO TRABALHO

OS FLUXOGRAMAS E FORMULÁRIOS CONSTITUEM EXCELENTES

DEMONSTRAÇÕES VISUAIS PARA APRESENTAÇÕES DAS RECOMENDAÇÕES
FINAIS.

OS ITENS QUE DEVEM CONSTAR NO RELATÓRIO DE ANÁÇISE: AS CONDIÇÕES

ATUAIS, ANÁLISE DAS CONDIÇÕES EXISTENTES E RECOMENDAÇÕES.

É REALIZADO APÓS O TÉRMINO DO ESTUDO DO NOVO FLUXOGRAMA –

RELATÓRIO DE ANÁLISE.

TIPOS DE FLUXOGRAMAS:

VERTICAL;

 UTILIZADO PARA IDENTIFICAR AS ROTINAS EXISTENTES NUM

SETOR DE TRABALHO QUALQUER.

 FORMULÁRIO PADRONIZADO;

 FÁCIL PREENCHIMENTO;
  EVITA DISTORÇÕES, DIVERGÊNCIAS QUE OCORREM QUANDO AS
ANOTAÇÕES SÃO EFETUADAS EM RASCUNHO COMUM.

 É MAIS ÚTIL PARA LEVANTAMENTO, DEVENDO SER TRAÇADO EM

FOMULÁRIO PRÓPRIO.

ADMINISTRATIVO/ROTINA DE TRABALHO;

 TIPO DE FLUXOGRAMA MAIS UTILIZADO PARA ANÁLISE E

RACIONALIZAÇÃO DE FLUXOS DE TRABALHO/FORMULÁRIO.

 DEVE SER PRECEDIDO DE FLUXOGRAMA VERTICAL.

 TIPO DE FLUXOGRAMA QUE É DE GRANDEE VALIA NAS PESQUISAS

DE FLUXO DE TRABAHO, VISANDO SUA RACIONALIZAÇÃO,
PERMITINDO IDENTIFICAR FALHA NA DISTRIBUIÇÃO DE CARGOS,
LAYOUTS E FORMULÁRIOS INADEQUADOS.

 APRESENTA VANTAGEM EM RELAÇÃO AO FLUXOGRAMA VERTICAL

– PODE SER ELABORADO COM A UTILIZAÇÃO DE ALGUNS
RECURSOS TÉCNICOS QUE PERMITEM UMA APRESENTAÇÃO
MAIS IMCOMPREENSÍVEL DA ROTINA, FACILITANDO SUA
ANÁLISE E POSTERIOR RACIONALIZAÇÃO.

INSTRUÇÕES PARA ELABORAÇÃO DO FLUXOGRAMA ADMINISTRATIVO

 AS LINHAS VERTICAIS INDICAM FLUXO DE TRABALHO;

 QUANDO HOUVER NECESSIDADE DE SUBDIVISÕES NO FLUXO DE

TRABALHO ESTAS SERÃO CARACTERIZADAS PELAS DERIVAÇÕES EM
PARALELO/ANCINHOS.

 UM ANCINHO INDICA QUE ROTINA, A PARTIR DE UM CERTO PONTO,

REQUER SUBDIVISÃO OU QUE HÁ VARIANTES NESSA ROTINA DE
TRABALHO. UM ANCINHO TAMBÉM DEMONSTRA QUE A ROTINA SE
TORNA COMUM AOS DIVERSOS DOCUMENTOS.
GLOBAL/EM COLUNAS;

 FLUXOGRAMA MAIS UTILIZADO PARA EXPOSIÇÃO DE NOVOS

SISTEMAS OU ROTINA, PRINCIPALMENTE OS MUITOS
EXTENSOS.

 APRESENTA UMA VISÃO GLOBAL DO FLUXO DE TRABALHO E SEUS

ÓRGÃOS APARECEM SOB FORMA DE COLUNA.

 MAIS APROPRIADO PARA TRANSMITIR O FLUXO DE TRABALHO DE

TODA ORGANIZAÇÃO.
SIMBOLOGIAS

FINALIDADE DOS SÍMBOLOS NO FLUXOGRAMA: COLOCAR EM EVIDÊNCIA A

ORIGEM, PROCESSAMENTO E DESTINO DA INFORMAÇÃO.

.
PROCESSOS EMPRESARIAIS

UMA SÉRIE DE TAREFAS OU ETAPAS QUE RECEBEM INSUMOS E GERAM

PRODUTOS COM VALOR AGRAGADO, USADOS PARA FINS ESPECÍFICOS POR
SEU RECEPTOR. PORTANTO, QUALQUER TIPO DE TRABALHO QUE UMA
EMPRESA ESTIVER RELIZANDO DEVE INTEGRAR UM PROCESSO.

PARA HAMMER E CHAMPY

É UM CONJUNTO DE ATIVIDADES COM UMA OU MAIS ESPÉCIES DE ENTRADA

E QUE CRIA UMA SAÍDA DE VALOR PARA O CLIENTE.

CONCLUSÃO SEGUNDO HAMMER E CHAMPY – QUE AS EMPRESAS NÃO

DEVEM MAIS SE ORGANIZAR EM TORNO DA DIVISÃO DO TRABALHO DE ADAM
SMIT – “AS ATIVIDADES ORIENTADAS PARA AS TAREFAS SÃO OBSOLETAS, EM
SEU LUGAR, AS EMPRESAS PRECISAM ORGANIZAR O SEU TRABALHO EM
TORNO DE PROCESSOS”.

ESSA FRAGMENTAÇÃO DOS PROCESSOS E AS ESTRUTURAS ALTAMENTE

ESPECIALIZADAS E FUNCIONAIS DAS EMPRESAS SÃO INSENSÍVEIS Á
GRANDES MUDANÇAS NO MEIO AMBIENTE EXTERNO.

PARA DAVENPORT O PROCESSO:

 SIGNIFICA A ADOÇÃO DO PONTO DE VISTA DO CLIENTE;

 OS PROCESSOS SÃO ESTRUTURAS PELA QUAL UMA ORGANIZAÇÃO

FAZ O NECESSÁRIO PARA PRODUZIR VALOR PARA SEUS CLIENTES.

 EM CONSEQUENCIA, UMA IMPORTANTE MEDIDA DE UM PROCESSO É A

SATISFAÇÃO DO CLIENTE COM O PRODUTO DESTE PROCESSO.

 A ORGANIZAÇÃO CONTEMPORÂNEA DEVE SER ENFOCADA NUMA

PERPSECTIVA HORIZONTAL, COMO CORREM OS PROCESSOS, E NÃO
NUMA ABORDAGEM VERTICAL, COMO NUMA HIERARQUIA DE
FUNÇÕES.

CLASSIFICAÇÃO DE PROCESSO SEGUNDO RUMMLER E BRACHE

 PROCESSO DE CLIENTES: CONFECIONAM UM PRODUTO OU SERVIÇO

PARA UM CLIENTE EXTERNO DA ORGANIZAÇÃO.

 PROCESSO ADMINISTRATIVO: FABRICAM PRODUTOS QUE SÃO

INVISÍVEIS PARA OS CLIENTES EXTERNOS, SENDO, PORÉM,
ESSENCIAIS AO GERENCIAMENTO EFETIVO DOS NEGÓCIOS.

 PROCESSO DE GERENCIAMENTO: INCLUEM AS DECISÕES QUE OS

GERENTES DEVEM TOMAR PARA APOIAR OS PROCESSOS DE
NEGÓCIOS.

VISÃO TRADICIONAL X VISÃO SISTÊMICA

VISÃO TRADICIONAL – VERTICAL DE UMA ORGANIZAÇÃO

 VISÃO RESTRITA;

 NÃO EVIDENCIA COMO SE AGREGA VALOR AO PRODUTO;

 AS FUNÇÕES SÃO MUITO MAIS IMPORTANTES QUE OS CLIENTES E

FORNECEDORES;

 AS PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES SE PERDEM NA LACUNA ENTRE

OS DEPATAMENTOS FUNCIONAIS.

 A ESSÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO VERTICAL PODE SER REPRESENTADA

PELO ORGANOGRAMA, POIS DESCENDO NA ESTRUTURA VAMOS CADA
VEZ MAIS ESPECIALIZANDO O TRABALHO, ATÉ TORNÁ-LO
EXCESSIVAMENTE ROTINEIRO.

 EXCESSIVA ESPECIALIZAÇÃO – TORNA O TRABALHO ENFADONHO E

REPETITIVO, MONÓTONO GERANDO DISPERSÃO, DESATENÇÃO E
ACOMODAÇÃO.

 A ORGANIZAÇÃO DESSA FORMA TENDE A DEGENERAR-SE NUMA

PESADA BUROCRACIA.

 ASSUNTOS INTERDEPARTAMENTAIS RARAMENTE SÃO RESOLVIDOS

NOS ESCALÕES MAIS BAIXOS, COMO DEVERIA SER, MAS LEVADOS A
GERÊNCIA DEPARTAMENTAL.

NESTA VISÃO É EVIDENCIADA A CULTURA DE SILOS. SILO É UMA

CONSTRUÇÃO IMPERMEÁVEL E NESSE CONTEXTO, HÁ UMA
SIMILARIDADE COM OS DEPARTAMENTOS FUNCIONAIS QUE SE
APRESENTAM FECHADOS, ESCUROS, E SÓ QUEM ESTÁ LÁ DENTRO
TEM UMA IDEIA DO QUE É FEITO.

QUANDO AS EMPRESAS ADOTAM A CULTURA DE SILOS, HÁ UMA

FORÇA QUE MOVE OS GERENTES PARA RESOLVEREMASSUNTOS DO
NÍVEL MAIS BAIXO, TOMANDO O TEMPO QUE PODERIAM DEDICAR, COM
MAIS PRIORIDADE A ASSUNTOS, DE CONCORRENTES E DE CLIENTES.

VISÃO SISTÊMICA – HORIZONTAL

RETRATA UM NOVO ENFOQUE FORÇANDO AS ORGANIZAÇÕES A

MELHORAR SEU DESEMPENHO PARA ATENDER UM MERCADO
COMPRADOR ALTAMENTE COMPETITIVO E GLOBALIZADO. AQUI, AS
FUNÇÕES SÃO SUPERADAS EM IMPORTÃNCIA PELOS PROCESSOS
EMPRESARIAIS.

AS EMPRESAS QUE ADOTAM A VISÃO SISTÊMICA – HORIZONTAL –

DEVEM AGIR DA SEGUINTE FORMA:
 a. INCLUIR OS 3 INGREDIENTES NÃO EVIDENCIADOS NO
ORGANOGRAMA: O CLIENTE, O PRODUTO E O FLUXO DE
TRABALHO.

b. OBSERVA-SE A FORMA COMO O TRABALHO É REALMENTE FEITO

POR PROCESSOS QUE CORTAM AS FRONTEIRAS
ORGANIZACIONAIS;

c. MOSTRAR OS RELACIONAMENTOS INTERNOS ENTRE CLIENTE-

FORNECEDOR, POR MEIO DOS QUAIS SÃO PRODUZIDOS
PRODUTOS E SERVIÇOS.

MAPA DE PROCESSOS INTERNO E EXTERNO X FLUXOGRAMA INTERNO

REPRESENTAÇÃO DO PROCESSO:

SEGUNDO RUMMLER E BRASCHE, O ORGANOGRAMA NÃO DEMONSTRA O

QUE O PORQUÊ, E COMO DO NEGÓCIO. HAMMER E CHAMPY TAMBÉM
COMPRATILHAM DA MESMA OPINIÃO E ELES AINDA ASSEVERAM QUE, ASSIM
COMO AS EMPRESAS TÊM ORGANOGRAMAS, PODEM TER MAPAS DE
PROCESSOS, DETALHANDO SEU FLUXO DE TRABALHO.

MAPAS DE PROCESSOS:

CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS

 SIMPLICIDADE – POR MOSTRAR UM QUADRO CLARO E COPLETO DO

TRABALHO;

 INCLUI O CLIENTE – O QUE NÃO É FEITO NO ORGANOGRAMA;

 INCLUI TAMBÉM NÃO CLIENTES EM SUA VISÃO DE PROCESSOS

(CLIENTES POTENCIAIS);

 REFLETE O RECONHECIMENTO DE QUE OS CLIENTES TAMBÉM TÊM

SEUS PRÓPRIOS PROCESSOS.

UTILIDADES

PARA ADQUIRIR UMA VISÃO GERAL DO PROCESSO E IDENTIFICAR AS

PRINCIPAIS ETAPAS, PODENDO SER FEITO EM VÁRIOS NÍVEIS DO PROCESSO;

NA ANÁLISE DE FLUXOS MUITO COMPLEXOS – AQUELES QUE TÊM MUITOS

CAMINHOS E RAMIFICAÇÕES;

ELE EVITA DETALHES E CONCETRA-SE NA APRESENTAÇÃO DE UMA

DESCRIÇÃO GRÁFICA E COMPREENSÍVEL DE UM PROCESSO.
ESCOLHA DOS PROCESSOS

OS ESPECIALISTAS EM REENGENHARIA, MELHORIA DE PROCESSOS E

REDESENHO DE PROCESSOS COSTUMA DECOMPOR OS MACROPROCESSOS
EM PROCESSOS E SUB-PROCESSOS.

É DE BOM TOM FRISAR QUE HÁ UMA PROBLEMÁTICA EM SE DEFINIR UMA

QUANTIDADE IDEAL DE PROCESSOS PARA UMA EMPRESA. DAVENPORT
AFIRMA QUE O NÚMERO ADEQUADO VARIA DE 2 ATÉ 100.

HÁ OPINIÕES MENCIONANDO QUE ESSA ABORDAGEM VARIA DE

PROFISSIONAL PARA PROFISSIONAL E DE EMPRESA PARA EMPRESA, EM
VIRTUDE DA NATUREZA DE SEU NEGÓCIO, DA SUA DIMENSÃO,
COMPLEXIDADE, DIVERSIFICAÇÃO E INDICADORES AFINS.

RECOMEDAÇÕES PARA OS PROCESSOS QUE NECESSITAM DE REDESENHO -

BALLÉ

COMEÇAR PELAS ÁREAS QUE CAUSAM AS MAIORES CONTROVÉRSIAS

NO DIA A DIA, DEVENDO A EQUIPE DE REDESENHO CONCENTRAR-SE
NOS PROCESSOS QUE EESTÃO PRÓXIMOS DO CLIENTE.

CRITÉRIOS UTILIZADOS PELA REENGENHARIA PARA AJUDAR NA ESCOLHA DO

REDESENHO E DA ORDEM DOS PROCESSOS

 O GRAU DE DISFUNÇÃO; QUAIS PROCESSOS SÃO PROBLEMÁTICOS.

 A IMPORTÂNCIA; QUE PROCESSOS EXERCEM MAIS IMPACTO

SOBRE OS CLIENTES DA EMPRESA;

 A EXEQUIBILIDADE; QUE PROCESSOS DA EMPRESA QUE SÃO MAIS

SUSCETÍVEIS DE SER REDEFINIDOS COM SUCESSO;

APÓS O PROCESSO SER SELECIONADO, DEVE SER DESIGNADA UMA EQUIPE

PARA REALIZAÇÃO DO TRABALHO.

O PONTO INICIAL É CONHECER O PROCESSO EXISTENTE. PARA ENTENDER É

INDISPENSÁVEL FAZER UM BOM LEVANTAMENTO:

LEVANTAMENTO: EM TUDO O QUE ACONTECE EM DIVERSAS ATIIVIDADES E

TAREFAS JUNTO AOS USUÁRIOS DIRETAMENTE ENVOLVIDOS E NO PRÓPRIO
LOCAL EM QUE ESTE É REALIZADO.

ESTRUTURA DE REDESENHO ORGANIZADA POR PROCESSO (BALLE)

1. ENCOMENDAR O PRODUTO;

2. ESBOÇAR O PROCESSO;
 3. MAPEAR OS FLUXOS DE TRABALHO;

4. REDESENHAR O PROCESSO;

5. VERIFICAR E TESTAR;

6. IMPLEMENTAR E PADRONIZAR.

APÓS ISSO;

 ELABORAR UM QUADRO DE IMPLEMENTAÇÃO, BASEADO NUM PLANO

DE AÇÃO, PARA PODER ACOMPANHAR A COERÊNCIA DO PROCESSO.

 MANTER UM LIVRO DE REGISTRO DE IMPLEMENTAÇÃO;

 DESENVOLVER AS MELHORES LISTAS DE VERIFICAÇÃO;

 CUIDADOS COM O CLIENTE: ENVOLVENDO QUALIDADE, CUSTO E

ENTREGA;

 ATENDER ÀS NECESSIDADES DOS CLIENTES;

 PREPARAR O PRÓXIMO ESFORÇO DE REDESENHO.

6. DEPARTAMENTALIZAÇÃO – GULICK

PROCESSO DE INSTITUCIONALIZAÇÃO DE UNIDADES

ORGANIZACIONAIS, POR MEIO DA DIVISÃO DO TRABALHO GERAL EM SUAS
FUNÇÕES E COMPONENTES, DESDE AS PRINCIPAIS ÀS MAIS ESPECIALIZADAS
E/OU DO GRUPAMENTO DE ATIVIDADES HOMOGÊNEAS.

ELA É INICIADA PELA DIVISÃO DAS GRANDES ÁREAS DAS EMPRESAS EM

UNIDADES MENORES, ESPECIALIZADAS, FICANDO A ESTRUTURAÇÃO DOS
ÓRGÃOS DOS NÍVEIS INFERIORES PARA O FINAL DO TRABALHO.

OBJETIVO: AGRUPAR AS ATIVIDADES DE MANEIRA QUE MELHOR

CONTRIBUAM PARA QUE SEJAM ALCANÇADOS RACIONALMENTE OS
PROPÓSITOS DA EMPRESA.

FATORES A CONSIDERAR NO PROCESSO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

NA ÁREA FORMAL:

1. IMPORTÂNCIA DAS ATIVIDADES;

2. ÊNFASE NA ESPECIALIZAÇÃO;
 3. PROCESSO DE COORDENAÇÃO;

4. PROCESSO DE CONTROLE;

5. CUSTO DA ESTRUTURA;

NA ÁREA INFORMAL:

1. PROCESSO POLÍTICO; (ESPECIALIZAÇÃO E ATOS DE PODER)

2. PREPARO DOS EMPREGADOS PARA MUDANÇA;

3. TREINAMENTO;

4. DIFERENCIAÇÃO E INTEGRAÇÃO

MÉTODOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

1. DIVISÃO DO TRABALHO;

O ANALISTA DEVE IDENTIFICAR POR MEIO DOS ESTATUTOS SOCIAIS,

BEM COMO DAS POLÍTICAS E DIRETRIZES AS PRINCIPAIS FUNÇÕES DA
EMPRESA.

2. GRUPAMENTO DE ATIVIDADE HOMOGÊNEA;

UTILIZADA QUANDO NÃO SE PODE OU QUANDO SE ENCONTRA DIFICULDADE

NA CRIAÇÃO DE ÓRGÃOS PELO MÉTODO DA DIVISÃO DO TRABALHO. TAMBÉM
SE AGRUPA, LEVANTANDO-SE AS TAREFAS DESEMPENHADAS NA
ORGANIZAÇÃO.

ÓRGÃO FAZ ATIVIDADE, PESSOA FAZ TAREFA.

ETAPAS DO AGRUPAMENTO DE ATIVIDADES HOMOGÊNEAS

A. LEVANTAMENTO MINUCIOSO DAS TAREFAS DESENVOLVIDAS NA

UNIDADE ORGANIZACIONAL;

FUNÇÃO: CORRESPONDE A UMA AGREGAÇÃO DE ATIVIDADES

ANÁLOGAS, INTERDEPENDENTES, QUE SE ENCADEIAM NUM ÚNICO
CAMPO ESPECIALIZADO DE TRABALHO, DEVENDO TER SEU
DESENVOLVIMENTO ALOCADO A UMA ÚNICA UNIDADE
ORGANIZACIONAL ESPECÍFICA, SOB DIREÇÃO.
 ATIVIDADE: COMPREENDE UM AGRUPAMENTO DE UMA SÉRIE DE
TAREFAS SIMILARES, CORRESPONDENDO A UM CONJUNTO DE
TAREFAS.A

TAREFA: MEIO PELO QUAL SE ATINGE CADA ATIVIDADE OU

OBJETIVO GLOVAL DE CADA UNIDADE ORGANIZACIONAL,
COMPREENDENDO UMA OU MAIS ROTINAS FERENTES AOS
EMPREGADOS.

PARA EFEITO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO 、 O ANALISTA DEVE ESTAR

MAIS VOLTADO PARA AS ATIVIDADES E FUNÇÕES, ENQUANTO QUE O
EXAME DAS TAREFAS É MAIS APROPRIADO PARA O ESTUDO DO QDT E
RACIONALIZAÇÃO DE FLUXOGRAMAS.

B. CONSTITUIÇÃO DE GRUPOS HOMOGÊNEOS DAS ATIVIDADES E/OU

TAREFAS IDFENTIFICADAS, CONSIDERANDO A ANALOGIA, A
AFINIDADE E A NATUREZA DAS ATIVIDADES;

C. AVALIAÇÃO DOS GRUPOS CONSTITUÍDOS, VISANDO DECIDIR QUAIS

DEVAM SER INSTITUCIONALIZADOS SOB A FORMA DE UNIDADES
ORGANIZACIONAIS.

COMPLEXIDADE DA FUNÇÃO;

VOLUME DE TRABALHO DESENVOLVIDO;

PESSOAL EFETIVAMENTE ENGAJADO;

IMPORTÂNCIA RELATIVA DA FUNÇÃO.

D. DESENVOLVIDA NO SENTIDO DE OS ÓRGÃOS CRIADORES

ABSORVEREM OS GRUPOS QUE NÃO SERÃO TRANSFORMADOS EM
ÓGÃOS.

E. CRIAÇÃO DO NÍVEL DE SOLUÇÃO DE CONFLITOS, GERETE

RESPONSÁVEL PELO PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E
CONTROLE DOS ÓRGÃOS CRIADOS, DEVENDO-SE OBSERVAR O
CRITÉRIO DA UNIDADE DE DIREÇÃO.

SEJA QUAL FOR O MÉTODO UTILIZADO, (DIVISÃO DO

TRABALHO/GRUPAMENTO DE ATIVIDADE HOMOGÊNEA), CONCLUÍDA A
ESTRUTURA, DEVE-SE PROCEDER A ELABORAÇÃO DO RESPECTIVO
REGIMENTO INTERNO.

PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO DE URWICK

1. AUTORIDADE: DEVE AHAVER UMA LINHA DE AUTORIDADE CLARA E
DEFINIDA, PARTINDO DE CIMA PARA BAIXO.

2. ALCANCE DO CONTROLE: A AMPLITUDE DE SUPERVISÃO ADEQUADA

RARAMENTE DEVE ALCANÇAR MAIS DE 5 OU 6 PESSOAS, POIS
ADMINISTRAR NÃO É O ÚNICO TRABALHO DE UM GERENTE.

3. COORDENAÇÃO: A FINALIDADE DE TODA ORGANIZAÇÃO É CONSEGUIR

COORDENAÇÃO, ASSEGURANDO UNIDADE DE ESFORÇOS.

4. CONTINUIDADE: O CRESCIMENTO E O DESENVOLVIMENTO DA

EMPRESA DEVEM SER CONSTANTEMENTE REEXAMINADOS.

5. CORRESPONDÊCIA: PARA CADA RESPONSABILIDADE DEVE HAVER UM

GRAU CORRESPONENTE DE AUTORIDADE PARA DARINSTRUÇÕES QUE
SEJAM ACATADAS.

6. DEFINIÇÃO: OS DEVERES DE CADA FUNÇÃO, ENGLOBANDO

ATRIBUIÇÕES, AUTORIDADE (CAPACIDADE DE DECISÃO) E RELAÇÕES
DEVEM SER DIVULGADOS POR ESCRITO PARA CONSULTA DE TODOS.

7. EQUILÍBRIO: AS DIVERSAS UNIDADES DA ORGANIZAÇÃO PRECISAM

SER CONSERVADAS EM EQUILÍBRIO.

8. ESPECIALIZAÇÃO: TANTO QUANTO POSSÍVEL, CADA MEMBRO DE UMA

ORGANIZAÇÃO DEVE LIMITAR-SE A UMA SÓ FUNÇÃO IMPORTANTE.

9. OBJETIVO: A ESTRUTURA PRECISA SER A EXPRESSÃO DE UMA

ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO.

10. RESPONSABILIDADE: UM SUPERIOR TEM ABSOLUTA

RESPONSABILIDADE PELOS ATOS DE SEUS SUBORRDINADOS,
DEVENDO DEFENDÊ-LOS PERANTE TODOS.

TEORIA DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO – CRITÉRIOS BÁSICOS DE

DEPARTAMENTALIZAÇÃO PARA GULICK

1. PROPÓSITO DOMINANTE/ FUNÇÃO PRINCIPAL: REUNIÃO NUMA

ÚNICA ESTRUTURA, SOB UMA ÚNICA DIREÇÃO, DE TODOS OS
ÓRGÃOS, ATIVIDADES E PESSOAS ENGAJADOS NO
DESENVOLVIMENTO DE CERTO OBJETIVO AMPLO, FUNÇÃO
PRINCIPAL OU PROPÓSITO DOMINANTE.

2. PROCESSO DOMINANTE: REUNIÃO SOB UM ÚNICA ESTRUTURA,

SOB ÚNICA DIREÇÃO DE TODOS OS ÓRGÃOS, ATIVIDADES E
PESSOAS CUJOS TRABALHOS ENVOLVAM A MANIPULAÇÃO DE
UMA TECNOLOGIA.
 3. CLIENTELA/MATERIAL: REUNIÃO SOB UMA ÚNICA ESTRTUTURA,
SOB UMA ÚNICA DIREÇÃO SEM LEVAR EM CONTA O SERVIÇO QUE
PRESTAM OU A TÉCNICA QUE USAM QUE TRABALHAM COM
DETERMINADO GRUPO DE PESSOAS OU UMA CERTA ESPÉCIE DE
COISA OU MATERIAL.

4. ÁREA GEOGRÁFICA: REUNIÃO SOB UMA ÚNICA ESTRTUTURA, SOB

UMA ÚNICA DIREÇÃO, SEM LEVAR EM CONTA O SERVIÇO QUE
PRESTAM OU A TÉCNICA QUE USAM DE TODOS OS ÓRGÃOS,
ATIVIDADES E PESSOAS QUE TRABALHAM EM DETERMINADA ÁREA.

(PODE OCORRER NOS 3 NÍVEIS GERENCIAIS)

SEGUNDO GULICK, OS DEPARTAMENTOS CONSTITUÍDOS COM

BASE NO PROPÓSITO DOMINANTE PODEM SER CONSIDERADOS
DEPARTAMENTOS VERTICAIS E OS DEPARTAMENTOS CONSITUÍDOS PELO
PROCESSO DOMINANTE COMO VERDADEIROS DEPARTAMENTOS
HORIZONTAIS.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO GULICK VANTAGENS

PROPÓSITO PROCESSO CLIENTELA/ GEOGRÁFICA

DOMINANTE DOMINANTE MATERIAL

MELHOR PERMITE A TORNA-SE UM GRANDE FACILIDADE NO

EXECUÇÃO DE UTILIZAÇÃO PROFUNDO PLANEJAMENTO,SUPERV
UM PROPÓSITO DE TÉCNICAS CONHECEDOR ISÃO E COORDENAÇÃO
AMPLO E HABILIDADE DE UM GRUPO E CONTROLE DOS
MAIS DE CLIENTES, SERVIÇOS EXECUTADOS
MODERNAS, FACILITANDO O NA MESMA ÁREA.
FACILITANDO RELACIONAME
UMA NTO COM AS
EFICIENTE PARTES.
DIVISÃO DO
TRABALHO,
INCENTIVAND
O A
ESPECIALIZAÇ
ÃO.

O DIRIGENTE ECONOMIAS VERIFICA-SE ADAPTAÇÃO DO

NÃO DEPENDE DE ESCALA, UMA PROGRAMA TOTAL ÀS
DOS OUTROS ORIUNDAS DA SIMPLIFICAÇÃO NECESSIDADES DA
ÓRGÃOS PARA PRODUÇÃO NO CONTATO ÁREA SERVIDA.
ATINGIR OS EM MASSA, COM O
PRODUTOS QUANDO PÚBLICO,
 FINAIS DO ADOTADA A PODENDO
ÓRGÃI QUE ESTRUTURA HAVER
DIRIGE. FUNCIONAL. MELHOR
COORDENAÇÃ
O.

O PÚBLICO FACILITA A OS CLIENTES MAIOR COOPERAÇÃO

INTERNO E COORDENAÇÃ REPORTAM-SE DO PÚBLICO LOCAL COM
EXTERNO O DOS A UM ÚNICO AS UNIDADES
SENTE OS TRABALHOS ÓRGÃO, SENDO LOCALIZADAS NA
RESULTADOS TÉCNICOS E ELIMINADAS AS RESPECTIVA ÁREA.
FINAIS, FAVORECE VISITAS
COMPREENDE TAMBÉM O DUPLICADAS.
NDO MELHOR CONTROLE
OS OBJETIVOS CENTRAL.
CENTRAIS.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO GULICK DESVANTAGENS

PROPÓSITO DOMINANTE PROCESSO DOMINANTE CLIENTELA/ GEOGRÁFICA

MATERIAL
TENDÊNCIA A PERIGO DA NÃO SE PODE CRESCENTE
SUPERCENTRALIZAÇÃO. ORGANIZAÇÃO TARDAR OBSERVAR A DIFICULDADE DE
EM SEU OBJETIVO ESPECIALIZAÇÃO. MANTER-SE
CENTRAL. OS ÓRGÃOS UMA POLÍTICA
PODEM ESTAR MAIS CONJUNTA
INTERESSADOS EM NACIONAL DE
COMO FAZER AS COISAS ÂMBITO
DO QUE O QUE DEVEM NACIONAL,
FAZER. ESTADUAL E
MUNICIPAL.

PODE ASSUMIR UMA OS ÓRGÃOS IMPOSSIBILIDADE PERIGO DE UMA

ATITUDE E UMA DEPARTAMENTALIZADOS DE DIVIDIR ADMINISTRAÇÃO
POSIÇÃO DE COMPLETA EM TORNO DE UMA TODOS OS ACANHADA E
INDEPENDÊNCIA EM ESPECIALIDADE TENDEM TRABALHOS POR MÍOPE.
RELAÇÃO A TODAS AS A DESENVOLVER NOS CLIENTELA, SEM
OUTRAS ATIVIDADES. PROFISSIONAIS UM QUE OCORRA
CERTO GRAU DE CONFLITOS DE
ARROGÃNCIA E DE MÁ DUPLICIDADE DE
VONTADE PARA ACEITAR FUNÇÕES.
O CONTROLE
DEMOCRÁTICO.

HÁ O PERIGO DA NÃO HÁ NECESSIDADE DE O PERIGO DE ALGUMA

UTILIZAÇÃO DE UMA COORDENAÇÃO QUE CERTOS HESITAÇÃO DA
ESPECIALISTAS OU DE MAIS EFETIVA DOS GRUPOS ADMINISTRAÇÃO
QUE NÃO SE ADOTEM TRABALHOS. CONSIGAM CENTRAL EM
OS PADRÕES TÉCNICOS PRIVILÉGIOS POR DELEGAR
MAIS MODERNOS. MEIO DE SUFICIENTE
PRESSÃO. COMPETÊNCIA
ÁS GERÊNCIAS
REGIONAIS.

OUTROS CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO FU PROD TEM QUANT MAR

MEN USU
1. FUNÇÃO

GRANDE VANTAGEM É A ESPECIALIZAÇÃO.

FATORES QUE DETERMINAM A VIABILIDADE DA DIVISÃO EM

DEPARTAMENTO POR FUNÇÃO:

TAMANHO, GRAU DE CONTROLE DESEJADO.

2. PRODUTO

COMO A DIVISÃO POR FUNÇÃO PODE CRIAR PROBLEMAS, QUANDO

OCORRE EM NÍVEIS SUPERIORES, PARA EMPRESAS MAIS
DIVERSIFICADAS A DEPARTAMENTALIZAÇÃO É A QUE MELHOR
ATENDE.

3. TEMPO

QUANDO POR NECESSIDADE DE SERVIÇO, É ACRESCENTADO OUTRO

TURNO DE TRABALHO.

VANTAGENS:

MAIOR PRODUÇÃO PARA UMA MESMA CAPACIDADE INSTALADA.

ININTERRUPÇÃO DOS SERVIÇOS NOTURNOS INDISPENSÁVEIS.

4. QUANTIDADE

OCORRE QUANDO O NÚMERO DE PESSOAS, EMBORA EXERCENDI UMA

MESMA ATIVIDADE, É MUITO ELEVADO PARA SER ADMINISTRADO POR
UM ÚNICO CHEFE, EXIGINDO A CRIAÇÃO DE MAIS UM GRUPO DE
TRABALHO.

5. MAIOR OU MENOR USUÁRIO

VINCULAR SERVIÇOS DE APOIO QUE ATENDEM OU PODEM ATENDER A

DIVERSOS ÓRGÃOS, AQUELE QUE MAIS O UTILIZA OU AQUELE QUE
MENOS O UTILIZA.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO OUTROS CRITÉRIOS

FUNÇÃO PRODUTO
VANTAGENS DESVANTAGENS VANTAGENS DESVANTAGENS

MÉTODO LÓGICO E TENDE A FACILITA PODE LEVAR A UMA

COMPROVADO PERDER DE OEMPREGO DO INSTABILIDADE NAS
PELO TEMPO. VISTA A CAPITAL ESTRUTURAS DE
EMPRESA COMO ESPECIALIZADO. ORGANIZAÇÃO.
UM TODO.

MELHOR MANEIRA SOMENTE O FACILITA A HÁ UMA FORTE

DE ASSEGURAR CHEFE COORDENAÇÃO. TENDÊNCIA PARA
QUE O PODER E O EXECUTIVO FORÇAR O
PRESTÍGIO DAS PODE SER AGRUPAMENTO
ATIVIDADES RESPONSABILIZ SEMELHANTE, POIS
BÁSICAS SEJAM ADO PELO É DIFÍCIL
RESGUARDADOS LUCRO. SINCRONIZAR
PELOS ESSAS ATIVIDADES
ADMINISTRADORES COM AQUELAS QUE
SE RELACIONAM
COM AS CLASSES
DE PRODUTOS.

OBEDECE AO PERMITE A
PRINCÍPIO DA UTILIZAÇÃO
ESPECIALIZAÇÃO MÁXIMA DA
OCUPACIONAL,PRE CAPACIDADE
PARANDO O PESSOAL E DO
CAMINHO PARA CONHECIMENTO
OBTER MAIOR ESPECIALIZADO.
EFICIÊNCIA NA
UTILIZAÇÃO DO
POTENCIAL
HUMANO.

[Link]ÇÃO MAIOR EXPOENTE – SLOAN

A CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO REFEREM-SE AO NÍVEL

HIERÁRQUICO NO QUAL AS DECISÕES SÃO TOMADAS.
CENTRALIZAÇÃO: CONCENTRAÇÃO DE AUTORIDADE E DECISÕES NO
TOPO DA ORGANIZAÇÃO;

DESCENTRALIZAÇÃO: QUANDO A AUTORIDADE E AS DECISÕES SE

DISPERSAM AO LONGO DE TODOS OS NÍVEIS ADMINISTRATIVOS.

DESCENTRALIZAÇÃO

BENEFÍCIOS PROBLEMAS

RAPIDEZ NAS DECISÕES PELA INADEQUADO

PROXIMIDADE DO LUGAR EM APROVEITAMENTO DOS
QUE SURGEM OS PROBLEMAS. ESPECIALISTAS CENTRAIS.

ELIMINAÇÃO DOS CONFLITOS POSSÍVEL DUPLICAÇÃO

ENTRE OS DIVERSOS SERVIÇOS ONEROSA DE ESFORÇOS E
CENTRAIS, OS QUAIS DE OUTRA DE EQUIPAMENTOS;
FORMA PODERIAM ATRIBUIR-SE
À COMPETÊNCIA DO PROBLEMA.

IDENTIFICAÇÃO DOS BONS E AUMENTO DO CUSTO DAS

MAUS RESULTADOS DA COMUNICAÇÕES;
ATUAÇÃO DOS DIRIGENTES
PERIFÉRICOS.

AUMENTO DO MORAL E DA POSSÍVEL DIVERGÊNCIA DE

EXPERIÊNCIA DOS DIRIGENTES AÇÃO POR PARTE DOS
LOCAIS, PRINCIPALMENTE SE DIRIGENTES PERIFÉRICOS.
JOVENS E EM PERÍODO DE
TREINAMENTO;

DIMINUIÇÃO DA ESFERA DE POUCA ELASTICIDADE DA

CONTROLE DO DIRIGENTE ORGANIZAÇÃO FRENTE A
CENTRAL. CASOS EXCEPCIONAIS.

A ADMINISTRAÇÃO ALGUNS LUCROS DA

ESTRATÉGICA LIBERTA-SE DAS ESPECIALIZAÇÃO FICAM
OPERAÇÕES COTIDIANAS DOS PERDIDOS.
NÍVEIS OPERACIONAIS, TENDO
MAIS TEMPO PARA SE DEDICAR
AO PLANEJAMENTO E AOS
ASPECTOS MAIS IMPORTANTES.

SACRIFICAM-SE AS
ECONOMIAS DE ESCALA;

CRIAM-SE NOVOS
PROBLEMAS DE
COORDENAÇÃO;
 NÃO ELIMINA AS
DIFERENÇAS ENTRE OS
DEPARTAMENTOS

OUTROS PROBLEMAS DA DESCENTRALIZAÇÃO:

NATUREZA ESTRATÉGICA: OS PROBLEMAS DE UMA ESTRUTURA COM BASE

EM FUNÇÃO, ALTAMENTE DIVERSIFICADA, PROVOCAM A DESCENTRALIZAÇÃO
POR PRODUTO;

NATUREZA ESTRUTURAL: QUANDO É PRODUTO DIRETO DA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO, OU QUANDO O TRABALHO GERAL DA EMPRESA É
DIVIDIDO; CABENDO A CADA ÓRGÃO CRIADO, O DESENVOLVIMENTO DE UMA
PARCELA ESPECÍFICA;

NATUREZA COMPORTAMENTO: QUANDO OS PROBLEMAS DE UAM

ESTRUTURA COM BASE EM FUNÇÃO, ALTAMENTE DIVERSIFICADA,
PROVOCAM A DESCENTRALIZAÇÃO POR PRODUTO.

INFLUENCIA NO GRAU DE DESCENTRALIZAÇÃO

 AS CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDADE DOS DIRIGENTES, SEU

ESTILO GERENCIAL, ASSIM COMO A CAPACIDADE PROFISSIONAL DOS
SUBORDINADOS;

 NATUREZA DAS VÁRIAS FUNÇÕES A DELEGAR;

 POLÍTICA DIRECIONAL E A ATITUDE DO CHEFE DA EMPRESA;

 RISCO IMPLICADOS;

 NECESSIDADE DE IMPOR PADRONIZAÇÃO;

 AS DIMENSÕES E A ESTRUTURA DA EMPRESA;

 ANDAMENTO DOS NEGÓCIOS.

DESCENTRALIZAÇÃO X DELEGAÇÃO DE COMPETÊNCIA

 DESCENTRALIZAÇÃO FUNCIONAL
 ASSOCIADA A IDEIA DE SE ALTERAR O REGIMENTO INTERNO DA
ORGANIZAÇÃO E OS DOCUMENTOS DECORRENTES, PARA QUE A
DECISÃO RELATIVA AOS ASSUNTOS DESCENTRALIZADOS PASSE A
SER DA COMPETÊNCIA DOS NÍVEIS INFERIORES – SISTEMÁTICA E
ORGANIZACIONAL.

 DELEGAÇÃO DE COMPETÊNCIA JAMES MOONEY

NÃO HÁ ALTERAÇÃO DOS DOCUMENTOS CONSTITUTIVOS DA

ORGANIZAÇÃO. O CHEFE DELEGA A COMPETÊNCIA EM UM
DOCUMENTO FORMAL APROPRIADO QUE DEVERÁ INDICAR COM
PRECISÃO A AUTORIDADE DELEGANTE, A AUTORIDADE DELEGADA, E
AS ATRIBUIÇÕES OBJETO DA DELEGAÇÃO.

ASSIM, A DESCENTRALIZAÇÃO TEM CARÁTER PERMANENTE E

IMPESSOAL, ENQUANTO A DELEGAÇÃO TEM CARÁTER TRANSITÓRIO E
É QUASE PERMANENTE E IMPESSOAL, ENQUANTO A DELEGAÇÃO TEM
CARÁTER TRANSITÓRIO E É SEMPRE PESSOAL, NOMINAL.

NA DESCENTRALIZAÇÃO, A AUTORIDADE PASSA PARA O NÍVEL

SUBORDINADO ÀS ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES, ENQUANTO
NA DELEGAÇÃO A AUTORIDADE CONTINUA RESPONSÁVEL PELA
TAREFA COMETIDA Á SEU SUBORDINADO.

A DELEGAÇÃO ENVOLVE UMA RESPONSABILIDADE DUPLA. A PESSOA A

QUEM SE DELEGA A COMPETÊNCIA TORNA-SE RESPONSÁVEL,
PERANTE O SUPERIOR IMEDIATO, PELA REALIZAÇÃO DO TRABALHO,
CONTINUANDO O SUPERIOR, CONTUDO RESPONSÁVEL POR FAZER
COM QUE ESTE DEVER SE FAÇA.

SEGUNDO MOONEY, ESTE PRINCÍPIO É O CENTRO DE TODOS OS

PROCESSOS DE ORGANIZAÇÃO FORMAL.

 SUBDELEGAÇÃO

O LÍDER COMEÇA A DELEGAR AUTORIDADE SEMELHANTE A SUA

PRÓPRIA, ISTO É, DELEGA O DIREITO DE DELEGAÇÃO PROPRIAMENTE
DITO, ENVOLVENDO A MESMA ESPÉCIE DE AUTORIDADE SOBRE
OURAS PESSOAS. TEMOS ASSIM, O PRONLOGAMENTO DA CADEIA
ESCALAR.

[Link] ORGANIZACIONAIS (TRADICIONAIS, MODERNAS E

CONTEMPORÂNEAS)

ARRANJO DOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE UMA ORGANIZAÇÃO .

PARA A FUNÇÃO DE O&M: A ESTRUTURA COMPREENDE A DISPOSIÇÃO DAS
DIVERSAS UNIDADES QUE COMPÕEM A EMPRESA – DEPARTAMENTOS,
DIVISÕES, SEÇÕES E AS RELAÇÕES ENTRE SUPERIORES E SUBORDINADOS.

A ESTRUTURA DEVE ENVOLVER O ESQUELETO, RESPONSABILIDADES,

DEVERES, SISTEMAS DE AUTORIDADE E DE COMUNICAÇÃO.

FUNÇÕES BÁSICAS DA ESTRUTURA ORGANIZACIOJAL SEUNDO HALL

 TENCIONAM REALIZAR PRODUTOS ORGANIZACIONAIS E ATINGIR

METAS ORGANIZACIONAIS;

 DESTINAM-SE A MINIMIZAR/REGULAMENTAR AS INFLUÊNCIAS DAS

VARIAÇÕES INDIVIDUAIS SOBRE A ORGANIZAÇÃO.

 AS ESTRUTURAS SÃO OS CONTEXTOS ONDE O PODER É EXERCIDO

(QUAIS POSIÇÕES TÊM PODER SOBRE AS OUTRAS), AS DECISÕES SÃO
TOMADAS (FULXO DE INFORMAÇÕES), ONDE SÃO EXECUTADAS AS
ATIVIDADES DAS ORGANIZAÇÕES.

MODELO DE ANÁLISE DE ESTRUTURA DE DRUCKER

 ANÁLISE DAS ATIVIDADES – ANALISAM AS ATIVIDADES

DESENVOLVIDAS PELOS DIVERSOS ÓRGÃOS, FAVORECENDO A
MONTAGEM DE UMA ESTRTUTURA INTIMAMENTE LIGADA À
CONSECUÇÃO DE OBJETIVOS.

 ANÁLISE DAS DECISÕES - MOSTRA QUAL A ESTRUTURA DE ALTA

ADMINISTRAÇÃO NECESSITADA PELA EMPRESA E QUAL A
AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE QUE DEVEM TER OS DIFERENTES
NÍVEIS DE GERÊNCIA OPERCAIONAL.

 ANÁLISE DAS RELAÇÕES – DEVE SER ANALISADA A CONTRIBUIÇÃO DA

ATIVIDADE À UNIDADE MAIOR DA QUAL É PARTE – VISÃO HOLÍSTICA – É
UM ERRO ANALISAR SEU TRABALHO APENAS EM FUNÇÃO DAS
ATIVIDADES QUE DIRIGE. DEVEM SER ANALISADAS EM 1º LUGAR AS
RELAÇÕES DE BAIXO PARA CIMA E AS RELAÇÕES LATERAIS TAMBÉM
MERECEM ATENÇÃO.

DA ANÁLISE DE DRUCKER, EMERGE OUTRO CONCEITO DE

ESTRUTURA: ESTRUTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO É O AGRUPAMENTO
DAS FUNÇÕES DE ACORDO COM CERTO PADRÃO DE AUTORIDADE.

5 ETAPAS DE UM PROCESSO DE MUDANÇA DE ESTRUTURA(ADAPTADO

DO MAHLER)

1. FIXAÇÃO DOS OBJETIVOS DA EMPRESA;

2. IDENTIFICAÇÃO DOS MAIORES OBSTÁCULOS PARA A EMPRESA;

 3. ELABORAÇÃO DE ESTRUTURAS ALTERNATIVAS;

4. TESTE DAS ALTERNATIVAS QUANTO ÀS VANTAGENS;

5. OPÇÃO PELA MAIOR ALTERNATIVA;

ESTRUTURAS TRADICIONAIS LIN FUNCAL STF COMIS

VISAM A MÁXIMA PRODUTIVIDADE E A OBNTENÇÃO DE LUCROS;

LINEAR/MILITAR (FAYOL)

REPRESENTADA GRAFICAMENTE POR UMA PIRÂMIDE,

DEMONSTRA CLAARAMENTE A UNIDADE DE COMANDO E O
PRINCÍPIO DO ESCALONAMENTO HIERÁRQUICO.

APLICAÇÃO: EM ORGANIZAÇÕES BUROCRÁTICAS E COM ALTO

GRAU DE FORMALISMO.

FUNCIONAL; (TAYLOR)

ESTRUTURA FUNDAMENTADA NA TÉCNICA DA SUPERVISÃO FUNCIONAL,

TENDO SIDO PLANEJADA PARA IMPLANTAR AS IDEIAS DE TAYLOR E TEM
LARGA APLICAÇÃO NA BASE DA ORGANIZAÇÃO.
O TIPO DE ESTRUTURA FUNCIONAL DERIVA DO SISTEMA DE MAXIMIZAR A
EFICIÊNCIA NUMA FÁBRICA. ESSE SISTEMA SE CARACTERIZA POR:

 SEPARAR FUNÇÕES DE PREPARAÇÃO DAS DE EXECUÇÃO;

 RECEBER UM MESMO TRABALHADOR, ORDENS DE MAIS DE UM

ENCARREGADO.

APLICAÇÃO: EM TRABALHOS DE NATUREZA INDUSTRIAL, ESPECIALMENTE

OPERÁRIA DE LINHA PRODUÇÃO OU MONTAGEM EM GRANDE VOLUME.

STAFF-AND-LINE;

ESTRUTURA QUE SEGUE AS MESMAS CARACTERÍSTICAS DA ESTRUTURA

LINEAR DISTIGUINDO-SE DESTA PELA EXISTÊNCIA DE ÓRGÃOS DE STAFF
JUNTO AOS GERENTES DE LINHA. COM ESSE RECURSO, NÃO MAIS
NECESSITARÁ A ORGANIZAÇÃO RECRUTAR CHEFES EXCEPCIONAIS, CADA
VEZ MAIS RAROS NAS COMPLEXAS SOCIEDADES ATUAIS.
APLICAÇÃO: UTILIZADA EM ORGANIZAÇÕES DE PORTE MÉDIO E EM
TRABALHOS TÉCNICOS OU TÉCNICO-CIENTÍFICOS.

COMISSÃO OU COLEGIADA;

ESTRUTURA ONDE A CHEFIA É COLEGIADA, ISTO É, HÁ UMA PLURALIDADE

DE MEMBROS DE DIFERENTES PROFISSÕES, DIVIDINDO RESPONSABILIDADE,
COMPETINDO A ESSE GRUPO O PODER DECISÓRIO MAIOR. NÃO OBSTANTE A
PLIURARIDADE DE MEMBROS, PRESERVARÁ-SE A UNIDADE DE DIREÇÃO, NO
SENTIDO DE QUE PREVALECE A VONTADE DA MAIORIA.
 APLICAÇÃO: NAS GRANDES ORGANIZAÇÕE NOS NÍVEIS DA ALTA
ADMINISTRAÇÃO, NO SETOR PÚBLICO, NA FORMULAÇÃO DE POLÍTICAS E
OSTENTAÇÕES, COMO CONSELHOS DE ASSESSORAMENTOS DA
PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA. POSSUI ALTO CUSTO E EXIGE
CARACTERÍSTICAS ESPECIAIS DE FUNCIONAMENTO.

ESTRUTURAS TRADICIONAIS – CARACTERÍSTICAS – PRÓPRIO DA ESTRUTURA

LINEAR FUNCIONAL STAFF COMISSÃO/COLEGIADA

A CHEFIA É FONTE VALORIZAÇÃO DA OS DIRIGENTES DIREÇÃO PLURAL A

EXCLUSIVA DE ESPECIALIZAÇÃO. PODEM DISPOR, M TOMADA DE DECISÕE
AUTORIDADE. TODOS OS NÍIVEIS, PERTENCE AO GRUPO.
DE UM ÓRGÃO DE
 ESTUDO, PEQUISA,
INFORMAÇÕES,
ETC.

AS ORDENS MULTIPLICADE O STAFF EXERCE RESPONSABILIDADE DA

SEGUEM PELA VIA DE CONTATOS SOMENTE EXECUÇÃO É IMPESSOAL.
HIERÁRQUICA. ENTRE AUTORIDADE DE
SUPERVISORES E IDEIAS, EXCETO
EXECUTORES: QUANTO AO
CADA PESSOAL DE SUA
EMPREGADO ESTRUTURA
RECEBE ORDENS INTERNA, QUE É
SIMULTÂNEAS. INTEGRAL.

CADA EMPREGADO APLICAÇÃO DA CADA EMPREGADO PODERES RESTRITOS

RECEBE ORDENS DIVISÃO DO RECEBE ORDENS DOS MEMBROS.
DE SÓ UM CHEFE. TRABALHO ÀS DE UM ÚNICO
TAREFAS DE CHEFE IMEDIATO.
EXECUÇÃOE ÀS
DE SUPERVISÃO.

O STAFF PODE SER SITUA-SE EM NÍVEL

UNIPESSOAL, HIERÁRQUICO SUPERIOR.
MULTIPESSOAL,
COM ESTRUTURA
EM LINHA OU
COLEGIADO.

QUANDO HOUVER 2 AS ORDENS PARTEM DE

FONTES DE UM GRUPO PARA CADA
AUTORIDADE, EMPREGADO, MAS CADA
APENAS 1 SE EMPREGADO SÓ TEM UM
PROJETA SOBRE O CHEFE IMEDIATO.
EMPREGADO
(LINHA)

ESTRUTURAS TRADICIONAIS – VANTAGENS – TRAZ ALGO DE BOM.

LINEAR FUNCIONAL STAFF COMISSÃO/COLEGIADA

APLICAÇÃO SIMPLES PROMOÇÃO DA FACILITAR A FACILITAR A

ESPECIALIZAÇÃO. PARTICIPAÇÃO PARTICIPAÇÃO DE
DE ESPECIALITAS.
ESPECIALISTAS
 EM QUALQUER
PONTO DA LINHA
HIERÁRQUICA.

FÁCIL TRANSMISSÃO POSSIBILIDADE POSSIBILITA JULGAMENTO

DE ORDENS E DE MELHORES MELHOR IMPESSOAL – O GRUPO
RECEBIMENTO DE SALÁRIOS E CONTROLE DA QUE DECIEDE.
INFORMAÇÕES. MAIORES QUANTIDADE E
RENDIMENTOS. DA QUALIDADE.

DEFINIÇÃO CLARA MAIOR TORNAR A PONTO DE VISTA MAIS

DOS DEVERES E FACILIDADE DE ORGANIZAÇÃO GERAIS.
RESPONSABILIDADES. ADAPTAÇÃO DAS FACILMENTE
CAPACIDADES E ADAPTÁVEL A
APTIDÕES À SUAS
FUNÇÃO. NECESSIDADES.

DECISÕES RÁPIDAS. PROMOÇÃO DA FAVORECER A

COOPERAÇÃO E EXECUÇÃO DO
O TRABALHO EM TRABALHO DAS
EQUIPE. UNIDADES DE
LINHA.

FÁCIL MANUTENÇÃO É MAIS UTILIZAR EM

DA DISCIPLINA. ECONÔMICO A MAIOR GRAU A
MÉDIO E LONGO DIVISÃO DO
PRAZO. TRABALHO.

BAIXO CUSTO DE TORNA A PROMOVER

ADMINISTRAÇÃO ORGANIZAÇÃO MAIOR
DE PRODUÇÃO EFICIÊNCIA.
MAIS FLEXÍVEL.

ESTRUTURAS TRADICIONAIS – DESVANTAGENS

LINEAR FUNCIONAL STAFF COMISSÃO/COLEGIADA

NÃO FAVORECE A DIFÍCIL REQUER HÁBIL FRAQUEZA NA DIREÇÃO

ESPECIALIZAÇÃO APLICAÇÃO, COORDENAÇÃO DE OPERAÇÕES
 REQUERENDO DAS ORIENTAÇÕES COTIDIANAS.
MAIOR EMANDAS DO
HABILIDADE STAFF.
GERENCIAL;

ORGANIZAÇÃO REQUER MAIOR E AS SUGESTÕES, ÀS DECISÕES MAIS

RÍGIDA MAIS DIFÍCIL VEZES, DEMORADAS.
COORDENAÇÃO. CONFUNDEM-SE
COM AS ORDENS
OU ENTRAM EM
CONFLITO COM
ESTAS.

SOBRECARREGAR DIFÍCIL O STAFF TENDE A RESPONSABILIDADES

A DIREÇÃO MANUTENÇÃO DA USURPAR A MAIS DILUÍDAS.
DISCIPLINA AUTORIDADE DOS
CHEFES DE LINHA.

DIVISÃO DE OS ÓRGÃOS DE
CONTROLE EXECUÇÃO
REAGEM CONTRA
AS SUGESTÕES DO
STAFF.

ELEVADO CUSTO
INICIALMENTE
DEVIDO AOS
INVESTIMENTOS.

ESTRUTURAS MODERNAS FU DIVI

COM BASE EM FUNÇÃO;

PRINCIPAL CARACTERÍSTICA DESSE AGRUPAMENTO É A NATUREZA

DAS ATIVIDADES DO TRABALHO.
ATIVIDADES ANÁLOGAS, INTERDEPENDENTES, QUE SE ENCADEIAM
NUM PROPÓSITO DOMINANTE DA EMPRESA, SÃO AGRUPADAS NUM
ÓRGÃO ESPECÍFICO, CONSTITUINDO A GRANDE UNIDADE SETORIAL
DA INSTITUIÇÃO.

DA SUA NATURALIDADE CENTRALIZADORA, PODEMOS ACRESCENTAR

QUE CADA FUNÇÃO PRINCIPAL SOMENTE SE INTERESSA POR SEUS
PRÓPRIOS OBJETIVOS IMEDIATOS, CONCETRANDO EM SUAS
ATIVIDADES ESPECÍFICAS TODA A ENERGIA DO ÓRGÃO.

APLICAÇÃO SEGUNDO WALKER E LORSCH, AS ORGANIZAÇÕES

FUNCIONAIS PARECEM CONDUZIR À OBTENÇÃO DE MELHORES
RESULTADOS EM SITUAÇÕES DE TAREFAS ROTINEIRAS EM QUE UM
DESEMPENHO ESTÁVEL É DESEJADO.

ASSEVERA QUE A ESTRUTURA COM BASE EM FUNÇÃO É INDICADA

QUANDO A ESTRATÉGIA REQUER QUE SE FAÇAM PRODUTOS DE
QUALIDADE SUPERIOR E EXISTE UM MEIO AMBIENTE ESTÁVEL,
SENDO, CONTRA-INDICADA QUANDO A ESTRATÉGIA REQUER
COOPERAÇÃO FORTE, INTERDEPARTAMENTAL, E O MEIO AMBIENTE
ESTÁVEL.
DIVISIONAL:
 AQUELA EM QUE AS ATIVIDADES SÃO DÍSPARES, MAS VINCULADA A
UM OBJETIVO FINAL ESPECÍFICO, SÃO AGRUPADAS EM UMA MESMA
UNIDADE ORGANIZACIONAL.

A UNIDADE DESCENTRALIZADA SEJA CONSTITUÍDA COMO UMA

VERDADEIRA EMPRESA NO PLANO GERENCIAL, OU SEJA, UM
AUTÊNTICO CENTRO DE LUCRO.

SÃO ENCONTRADAS ESTRUTURAS DIVISIONÁRIAS COM BASE NO

PRODUTO, ÁREA GEOGRÁFICA, SERVIÇOS, FUNÇÃO, PROCESSO,
UNIDADE DE NEGÓCIOS, OU A COMBINAÇÃO DESSES.

APLICAÇÃO: GRANDES EMPRESAS, ALTAMENTE DIVERSIFICADAS EM TERMOS DE

PRODUTOS E MERCADOS.

ESTRUTURAS MODERNAS / CARACTERÍSTICAS

ESTRUTURA COM BASE EM FUNÇÃO ESTRUTURA DIVISIONAL

É UNIDIMENSIONAL UNIDIMENSIONAL: SUA BASE É UM

PRODUTO

CADA ÁREA DEDICA-SE AO ATIVIDADES DÍSPARES, MAS VINCULADAS

DESENVOLVIMENTO DE UMA ÚNICA A UM OBJETIVO FINAL ESPECÍFICO.
FUNÇÃO.

BASEADA NA ESPECIALIZAÇÃO, MAS CADA DIVISÃO DESENVOLVE UM ÚNICO

EM NÍVEL DE FUNÇÃO PRINCIPAL. PRODUTO OU GRUPO DE PRODUTOS
AFINS.

DESENVOLVE UM ÚNICO PROCESSO;

SE VOLTA PARA UMA REGIÃO DEFINIDA.

OBJETIVO PERMANENTE, EXIGINDO UM OBJETIVOS PERMANENTES, ATUANDO EM

MEIO AMBIENTE ESTÁVEL. AMBIENTES INSTÁVEIS.

LONGO PRAZO, DADO QUE MAIS É ADOTADO O CONCEITO DE CENTRO DE

VOLTADA PARA PRODUÇÃO LUCRO.
REPETITIVA EM GRANDES
QUANTIDADES.

A DIVISIONALIZAÇÃO PODE SER POR

PRODUTO, ÁREA GEOGRÁFICA, FUNÇÃO,
PROCESSO, SERVIÇO, ÁREA DE
NEGÓCIOS.

ESTRUTURA MODERNAS
 ESTRUTURAS COM BASE EM FUNÇÃO ESTRUTURA DIVISIONAL

ECONOMIA DE ESCALA DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO

VANTAGENS DESVANTAGENS VANTAGENS DESVANTAGENS

CENTRALIZAÇÃO PODEM SURIGIR CADA GERENTE CUSTOS ELEVADOS,

DE RECURSOS CONFLITOS PELA É ORIENTADO PELA DUPLICAÇÃO DE
SIMILARES A DISPITA DE RECURSOS PARA ENFATIZAR ÓRGÃOS.
CADA FUNÇÃO. DISPONÍVEIS. PROBLEMAS DE
CUSTO.

SOLIDIFICAÇÃO ÊNFASE NA PRÓPRIA TORNA MAIS DIFICULDADE DE

DA ESPECIALIDADE, EM FÁCIL O INTEGRAÇÃO.
ESPECIALIZAÇÃO DETRIMENTO DOS PROCESSO DE
EM CADA OBJETIVOS DOS COORDENAÇÃO,
UNIDADE PROJETOS/PRODUTOS. PORQUE O
ORGANIZACIONAL. NEGÓCIO É
VISTO EM
CONJUNTO.

PERSPECTIVA DE DIREÇÃO MAIS PERMITE A SACRIFICA A

CARREIRA PARA EXIGENTE, GERA UTILIZAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO
PROFISSIONAIS. RESSNETIMENTOS, MÁXIMA DE FUNCIONAL E AS
FALTA DE MOTIVAÇÃO CAPACIDADE DE ECONOMIAS DE
E INÉRCIA, TORNANDO PESSOAL E DE ESCALA, PELA
A ORGANIZAÇÃO CONHECIMENTO DIFERENCIAÇÃO DO
FUNCIONAL LENTA. ESPECIALIZADO PRODUTO;
FAVORECENDO
INOVAÇÃO,
CRESCIMENTO E
DIVERSIFICAÇÃO.

UNIFORMIDADE DO PONTO DE VISTA A ENERGIA É DIFÍCIL A

EM NORMAS E DOS PROJETOS, A CONCENTRA-SE INTEGRAÇÃO ENTRE
PROCEDIMENTOS ORGANIZAÇÃO É VISTA NO PRODUTO. MÚLTIPLAS E
COMO POUCO DIFERENTES UNIDADES
EFICIENTE E ORGANIZACIONAIS.
INLFEXÍVEL.

INAPLICÁVEL EM PODE LEVAR A UMA

AMBIENTE INSTÁVEL. INSTABILIDADE NAS
ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS.

NÃO É FLEXIVEL.
ESTRUTURAS CONTEMPORÂNEAS PROJ MATRI

 COM BASE EM PROJETO;

ADVÉM DA IDEIA DO DESENVOLVIMENTO DE UM PROJETO COMO UM

GRUPO DE ATIVIDADES QUE TÊM CADA UMA E EM SEU CONJUNTO,
UMA DURAÇÃO ESTIMÁVEL E FINITA.

APLICAÇÃO: QUANDO A AMBIÊNCIA ORGANIZACIONAL INDICAR

INCERTEZA E COMPLEXIDADE ALTAS, DIFERENCIAÇÃO MÉDIA,
TECNOLOGIA NOVA E GRANDE DIMENSÃO.
  MATRICIAL;

COMBINA-SE A ESTRUTURA COM BASE EM FUNÇÃO E EM PROJETOS OU EM

PRODUTO. A ADOÇÃO DESTE DESENHO PROPORCIONA À EMPRESA
CONDIÇÕES DE FLEXIBILIDADE E DE FUNCIONALIDADE ADEQUADAS PARA
ATENDER ÀS MUDANÇAS AMBIENTAIS E A SUA PRÓPRIA DINÂMICA COM O FIM
DE ATENDER AOS OBJETIVOS PREESTABELECIDOS.

APLICAÇÃO: QUANDO A EMPRESA DESENVOLVE VÁRIOS

PROJETOS/PRODUTOS - GRANDES E/OU PEQUENOS – MAS QUE UTILIZAM DE
DIVERSAS E COMPLEXAS TECNOLOGIAS. ASSIM, A ESTRUTURA MATRICIAL É
O ESTÁGIO MAIS DESENVOLVIDO DAS ESTRUTURAS CONTEMPORÂNEAS.
 ESTRUTURA CONTEMPORÂNEAS - CARACTERÍSTICAS

COM BASE EM PROJETO MATRICIAL

UNIDIMENSIONAL, POIS CADA UNIDADE DA MULTDIMENSIONAL, POR SE UTILIZAR DE

ORGANIZAÇÃO ESTÁ VOLTADA PARA O CARACTERÍSTICAS DE ESTRUTURAS
DESENVOLVIMENTO DE UM ÚNICO PERMANENTES, POR FUNÇÃO, PRODUTOS
PROJETO, CHEFIADA POR UM ÚNICO E PROJETOS.
GERENTE.

A BASE DA ESTRUTURA É O PROJETO, É PERMANENTE, SENDO TEMPORÁRIO

DESENVOLVIDO SEGUNDO APENAS OS GRUPOS DE CADA PROJETO.
ESPECIFICAÇÕES DE CLIENTES.

OBJETIVOS E PRAZOS BEM DEFINIDOS. É ADAPATIVA, PORTANTO FLEXÍVEL,

PERMITINDO ATENTAR-SE PARA A MÁXIMA
SEGUNDO A QUAL QUANTO MAIS
COMPLEXA A AMBIÊNCIA ORGANIZACIONAL
TANTO MAIS COMPLEXA DEVE SER A
ESTRUTURA DA EMPRESA.

PRAZO RELATIVAMENTE CURTO, SENDO, TENTA DAR ÊNFASE ÀS VANTAGENS E

PORTANTO, ESTRUTURA DE NATUREZA SUPERAR AS DESVANTAGENS DAS
TEMPORÁRIA. ESTRUTURAS POR FUNÇÃO, POR PRODUTO
OU POR PROJETO.

DEPENDE DE INOVAÇÃO D EPRODUTO, QUE COMBINA A ESTRUTURA HIERÁRQUICA

SE TORNA OBSOLETO EM POUCO TEMPO. VERTICAL TRADICIONAL COM ESTRUTURA
SUPERPORSTA HORIZONTAL, DE
COORDENADORES DE
PROJETOS/PRODUTOS.

SUA DEPARTAMENTALIZAÇÃO INTERNA É

POR FUNÇÃO, ISTO É, A EQUIPE DE
PROJETO É DIVIDIDA EM VÁRIAS UNIDADES
FUNCIONAIS.

ESTRUTURA CONTEMPORÂNEAS
 COM BASE EM PROJETO MATRICIAL

VANTAGENS DESVANTAGENS VANTAGENS DESVANTAGENS

UNIDADE DE NÃO É BEM ACEITA EQUILÍBRIO DE SUBUTILIZAÇÃO DE

DIREÇÃO, VOLTTADA PELA ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS, PELA RECURSOS, COM O
PARA O OBJETIVO PERMANENTE, EM ATENÇÃO DISPENSADA OBJETIVO DE OBTER A
ÚNICO, QUE É O RAZÃO DE SEU TANTO AS ÁREAS COBERTURA
DESENVOLVIMENTO CARÁTER FUNCIONAIS QUANTO COMPLETA DE
DO PROJETO. TEMPORÁRIO. AS COORDENAÇÕES PROJETOS/PRODUTOS,
DOS GERANDO INSUCESSO
PROJETOS/PRODUTOS. NA OBTENÇÃO DE
CERTAS ECONOMIAS
DE ESCALA;

DESENVOLVIMENTO OS MEIOS SÃO VISÃO DOS OBJETIVOS INSUCESSO NA

DO ESPÍRITO DE DUPLICADOS, DOS OBTEÇÃO DE
CORPO, POR MEIO DA PORQUE PARA CADA PROJETOS/PRODUTOS COORDENAÇÃO DE
IDENTIFICAÇÃO COM PROJETO EXISTE UMA POR MEIO DAS FUNÇÕES, NO
O PROETO. SUBESTRUTURA COORDENAÇÕES DOS ESTABELECIMENTO DE
FUNCIONAL. PROJETOS/PRODUTOS. PADRÕES DE
EFICIÊNCIA E DE
UNIFORMIDADE DE
PRÁTICA ENTRE OS
ESPECIALISTAS QUE
SÃO CONTROLADOS
POR MAIS DE UM
CHEFE.

COMUNICAÇÃO OS RECURSOS DESENVOLVIMENTO DE INSEGURANÇA ENTRE

INFORMAL, COMO CONSEQUENTEMENTE UM FORTE E COESO OS MEMBROS DO
UMA FONTE SÃO UTILIZADOS SEM TRABALHO DE EQUIPE E PROJETO, PORQUE
IMPORTANTE DE EFICÁCIA. DE EQUIPES QUE SE SUAS EQUIPES SÃO
INTEGRAÇÃO. IDENTIFIQUEM COM AS DISPERSADAS APÓS O
METAS DOS TÉRMINO DE UM
PROEJTOS/PRODUTOS. PROJETO.

GERENTE CONTROLA AO AFASTAR-SE PARA A UTILIZAÇÃO DE MÃO-

TODOS OS RECURSOS O PROJETO, ÀS DE-OBRA PODE SER
DE QUE NECESSITA VEZES, O FLEXÍVEL, PORQUE
PARA DESEMVOLVER PROFISSIONAL PODE MANTÉM UMA RESERVA
SEU PROJETO, TENDO PERDER SEU LUGAR DE ESPECIALISTAS NAS
ASSIM, AUTORIDADE NA ESTRUTURA ESTRUTURAS
TOTAL. PERMANENTE. PERMANENTES
(FUNCIONAL) E DE
SERVIÇOS.
ELIMINA MÃO DE OBRA UM INDIVÍDUO DE
OCIOSA, POIS O POSIÇÃO
PROFISSIONAL OU ESTÁ INTERMEDIÁRIA
TRABALHANDO EM TRABALHA PARA DOIS
ALGUM PROJETO OU CHEFES, PORTANTO
PRODUTO OU ESTÁ NUMA SITUAÇÃO DE
DESENVOLVENDO SUAS CONFLITO, ELE PODE
TAREFAS EM SEU FICAR PRENSADO NO
ÓRGÃO FUNCIONAL. MEIO DOS DOIS O QUE
É INCÔMODO.

ELIMINA EXTENSAS O GERENTES DE

CADEIAS PROJETO/PRODUTO
HIERÁRQUICAS, PELA ENTENDE QUE TEM
EXISTÊNCIA DE POUCA AUTORIDADE
COMUNICAÇÃO ENTRE QUANTO AOS
PROJETOS/PRODUTOS E DEPARTAMENTOS
FUNÇÕES, SEM A FUNCIONAIS,
EXIGÊNCIA ENQUANTO OS
OBRIGATÓRIA DE CHEFES DESTES
OBSERVÂNCIA AOS DEPARTAMENTO
CHAMADOS “CANAIS JULGAM QUE O
COMPETENTES”. COORDENADOR DE
PROJETO/PRODUTO
ESTÁ INTERFERINDO
EM SEU TERRITÓRIO.

O CONHECIMENTO NÃO HAVENDO UM

ESPECIALIZADO PODE ADEQUADO
ESTAR DISPONÍVEL RELACIONAMENTO
PARA TODOS OS INTERPESSOAL ENTRE
PORJETOS, EM BASE OS CHEFES DE
IGUAL; ASSIM, O GRUPOS FUNCIONAIS
CONHECIMENTO E A E OS GERENTES DE
EXPERIÊNCIA PODEM PROJETOS/PRODUTOS,
SER TRANSFERIDOS DE PODE HAVER
UM PORJETRO PARA CONFLITO DE
OUTRO. AUTORIDADE.
 QUANDO A AMBIÊNCIA ESTRUTURA MENCIONADA
ORGANIZACIONAL INDICAR:

INCERTEZA, COMPLEXIDADE E COM BASE EM FUNÇÃO

DIFERENCIAÇÃO BAIXA,
TECNOLOGIA TRADICIONAL E
MÉDIA DIMENSÃO.

INCERTEZA, COMPLEXIDADE ALTAS, COM BASE EM PROJETO

DIFERENCIAÇÃO MÉDIA,
TECNOLOGIA NOVA E GRANDE
DIMENSÃO.

INCERTEZA E DIFERENCIAÇÃO MATRICIAL

ALTAS, TECNOLOGIA COMPLICADA,
COMPLEXIDADE E DIMENSÕES
MÉDIAS.

CARACTERÍSTICA ESTRUTURA MAIS ADEQUADA

FUNÇÃO DIVISIONAL MATRIZ PROJETO

AMBIENTE ESTÁVEL RELATIVA INSTÁVEL MUITO

INSTABILIDADE INSTÁVEL

INCERTEZA BAIXA MÉDIA ALTA MUITO

ALTA

COMPLEXIDADE BAIXA MÉDIA ALTA MUITO

ALTA

DIFERENCIAÇÃO BAIXA ALTA ALTA MÉDIA

DIMENSÃO PEQUENA/ MÉDIA/ MÉDIA/GRANDE GRANDE

MÉDIA GRANDE
PRODUTO/PROJETO

TECNOLOGIA TRADICIONAL COMPLEXA MUITO NOVA

UTILIZADA COMPLEXA

DURAÇÃO CURTA MÉDIA MÉDIA LONGA

PRODUTO/PROJETO

CLIENTE DIVERSOS DIVERSOS MÉDIO ÚNICO

IMPORTÂNCIA PEQUENA MÉDIA ELEVADA ELEVADÍSSI

MA
PRODUTO/PROJETO

TEMPOS CRÍTICOS BAIXO MÉDIOS RELATIVAMENT ELEVADÍSSI

E ELEVADOS MO

NATUREZA PERMANENTE PERMANENTE MISTA TEMPORÁR

ESTRUTU. IA

DIVERSIFICAÇÃO PEQUENA ELEVADA MÉDIA NENHUMA

PRODUTO/PROJETO

ESTRUTURAS ELEMENTARES (TESTE DE OUCHI)

1. ESTRUTURA UNITÁRIA U

ESTRUTURA UNFICADA NÃO PODENDO NENHUMA PARTE SUBSSISTIR

POR SI PRÓPRIA.

É O TIPO MAIS TRADICIONAL DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.

ADOTADO PELAS GRANDES EMPRESAS (ESTÁGIO AVANÇADO DE

CRESCIMENTO).

SUA CONCEPÇÃO PRIMÁRIA É A FUNÇÃO PRINCIPAL.

2. HOLDING H

É AQUELA QUE AS UNIDADES SUBORDINADAS SÃO EMPRESAS

INDEPENDENTES, MATENDO A CÚPULA DIRIGENTE UM STAFF PARA O
CONTROLE ECONÔMICOFINANCEIRO DO GRUPO.

CENTRO DE LUCROS.

3. MULTIDIVISIONAL

UMA GRANDE EMPRESA NÃO PODE TER SUCESSO SE CADA DIVISÃO

SEGUIR COMPLETAMENTE POR SI PRÓPRIA, SENDO NECESSÁRIO
HAVER AGUM TRABALHO EM EQUIPE ENTRE AS DIVISÕES.

TEM COMO ALICERCE O EQUILÍBRIO ENTRE O TRABALHO EM EQUIPE E

O ESFORÇO INDIVIDUAL.