ÍNDICE

1. DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS GERAISS ............................................................. 2

2. DIAGNÓSTICO EXTERNO.................................................................................................... 2
3. DIAGNÓSTICO INTERNO...................................................................................................... 4
3.1. DIAGNÓSTICO FINANCEIROO ....................................................................................... 4
3.2. DIAGNÓSTICO OPERATIVO........................................................................................ 4
3.3. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL......................................................................................... 4
4. DETERMINAÇÃO DOS FATORES CHAVE DO SUCESSOO ...................................... 5
5. POSICIONAMENTO DA EMPRESAA .............................................................................. 7
ORÇAMENTO DE CAPITAL............................................................................................ 10
6.1. TÉCNICAS....................................................................................................................... 11
6.2. ORÇAMENTO DE CAPITAL COM ANÁLISE DE RENDIMENTO.................... 12
6.3. ORÇAMENTO DE CAPITAL QUE USA ANÁLISE FCD..................................... 12
6.4. ANÁLISE DE RECUPERAÇÃO DO INVESTIMENTO............................................. 13
6.5. IMPORTÂNCIAA ............................................................................................................... 13
6.6. LARGO PRAZO NO NEGÓCIOO .............................................................................. 14
6.7. SIGNIFICADO DO ORÇAMENTO DE CAPITAL................................................ 14
7. OS ORÇAMENTOS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.................................. 15
7.1. Por o que é importante para uma organização, projeto ou departamento ter
um orçamento? ......................................................................................................................... 15
7.2. LAS CARACTERÍSTICAS DE PLANIFICAÇÃO ESTRATÉGICA: ........................ 16
7.3. ORÇAMENTO ANUAL.............................................................................................. 16
7.3.1. EL O PLANO FINANCEIRO É COMPENSADO POR TRÊS PLANOS DISTINTOS: .. 18
ORGANIZAÇÃO DO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO. .................................................. 19
DESTACAR ESPECIALMENTE SIGUIENTES: .............................................................. 19
Fases do processo operativo de orçamentação:.............................. 20
8. PLANO OPERATIVOO ................................................................................................................ 21

8.1. EL PLANO OPERATIVO PARTES............................................................................................. 22

9. DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS.............................................................................................. 23
10. ADOÇÃO DE VARIÁVEIS............................................................................................ 24
11. ANÁLISE DE VARIÁVEIS DO ORÇAMENTO....................................................... 24
 CONTEXTO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL

1. DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS GERAIS

Planear de forma integral e sistemática todas as atividades que a empresa

deve ser desenvolvido dentro do prazo determinado.

●Controlar e medir os resultados quantitativos e qualitativos para definir as

responsabilidades nas diferentes dependências da empresa para o
logro e cumprimento das metas.
● Coordenar os diferentes centros de custo para garantir o andamento da
empresa de forma integral.

2. DIAGNÓSTICO EXTERNO

O diagnóstico externo refere-se a todo aquele fator externo que a empresa não
pode controlar estas mesmas se podem ser descritas como as ameaças e
As oportunidades, essas variáveis também influenciam o orçamento da economia.
da empresa já que pelos dados que se coleta estão relacionados um exemplo
claro seria o preço de insumos ou outras similares essas variáveis estão
conformadas por:

Disposições governamentais
Refere-se mais às mudanças governamentais que se impõem a um país.
um exemplo claro é a troca de mandatário quando um país está à véspera
nas eleições gerais existem poucas probabilidades de que as empresas realizem
investimentos em qualquer país porque é um risco enorme que não sabem que
novas leis serão impostas ou que leis serão removidas que de repente afetem ou
favoreça a empresa.

●Inflação e desvalorização
A inflação é o aumento generalizado dos preços de bens e serviços com
relação a uma moeda durante um período de tempo determinado. Quando o
nível geral de preços sobe, cada unidade de moeda alcança para comprar
menos bens e serviços. Ou seja, a inflação reflete a diminuição do poder
adquisitivo da moeda já é uma perda do valor real do meio interno de
intercâmbio e unidade de medida de uma economia.

A devaluação é quando as autoridades monetárias de uma nação decidem

aumentar a quantidade de moeda nacional que deve ser paga para obter uma
moeda estrangeira, fala-se de uma depreciação.

Taxas de juros
É aquele preço do dinheiro, ou seja, é o preço a pagar por utilizar uma quantia
de dinheiro durante um período determinado. Seu valor indica a porcentagem de juros
que se deve pagar como contraprestação por utilizar uma quantidade determinada
de dinheiro em uma operação financeira. Também se levaria em conta a as
investimentos que são realizados na bolsa de valores.

Estabilidade política
A estabilidade política é muito importante em um país, pois é sinônimo de
ausente da crise enquanto haja uma boa relação entre o mandatário de um
país e seu povo a estabilidade econômica estará assegurada.

Renda per capita do consumidor

Isto se refere à renda por pessoa em um determinado país enquanto um
cidadão tenha bons rendimentos as empresas estão abertas a serem consumidas
mas a que as vendas estejam sempre em constante movimento.

●Ações da concorrência
Isto se refere mais ao comportamento da concorrência do que de alguma forma
afeta uma empresa, mas é preciso saber controlar e saber superar com o bem ou
serviço que ofereça.

Tendências demográficas
As tendências demográficas referem-se aos novos gostos que um consumidor
tenha em conta a moda.
 3. DIAGNÓSTICO INTERNO

O fim do diagnóstico interno é conhecer as forças e fraquezas dos

quatro recursos fundamentais da empresa: Humanos, Técnicos, Comerciais e
Financieros Alguns autores recomendam que o diagnóstico Interno se impõe
antes de passar para o externo, mas, podem ser feitos simultaneamente ou depois do
externo, pelo menos na maioria das empresas. Isso compreende identificar o
âmbito de atuação da empresa, sua configuração estrutural e jurídica, assim
como o conjunto de componentes tangíveis e intangíveis dos quais se dispõe.
Nesta atividade, vamos nos concentrar em responder às seguintes perguntas:

3.1. DIAGNÓSTICO FINANCEIRO

Conta para sua preparação com os dados que fornecem o Balanço de
Situação e a Conta de Perdas e Ganhos, não apenas da empresa, mas de
outras empresas do setor e do grupo estratégico.

3.2. DIAGNÓSTICO OPERATIVO

Baseia-se nos dados fornecidos pela contabilidade de custos da empresa.
Os diferentes produtos ou atividades são estudados pelos diretores para fazer
avaliar sua importância e crescimento.

3.3. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

Serve para conhecer a evolução das diferentes UNIDADES
ESTRUTURAIS da empresa. Estudam-se, por exemplo, os investimentos e
resultados em P&D, a política de estoques, idade média das equipas, pirâmide de
idades e funções do pessoal, gastos financeiros, endividamento, política de
imagem, publicidade, rede de distribuição, etc. Os diagnósticos costumam ser concluídos
com estudos sobre listas já preparadas que contêm as variáveis a examinar.1

oClientes:

Clientes de diversa condição social, na sua maioria do interior do país e

algumas vezes do exterior o qual acondicionamos quartos
especiais para eles.

fornecedores:

1Cannot access the file provided.

 Boa comunicação com nossosfornecedores.

Alto grau de fidelidade e confiança.

Recursos Humanos

Pessoal eficiente, responsável e amável.

Alta preparação de nossopessoaldevido às capacitações

oferecidas.

Contamos com pessoal comprometido com a cultura eos valoresdel

Hotel.

PERGUNTAS IDEIAS

O que se produz?

Produtos, serviços, atendimento às necessidades do mercado, emprego,

imagem...

Como se produz?

Qualidade, custo, produtividade, preço, competitividade...

Para quem é produzido?

Mercado de Clientes/Usuários, responsabilidade social, competidores,

agências reguladoras

Com o que se produz?

Personas, tecnologia, recursos físicos, recursos de terceiros, fornecedores

4. DETERMINAÇÃO DOS FATORES CHAVE DO SUCESSO

Os fatores de sucesso de um orçamento empresarial devem-se ao cumprimento de

muitas coisas e o bom manejo e cálculo das mesmas considerando prévios
análise e revisões prévias na empresa.

A materialização do planejamento estratégico se formaliza através do

orçamento, e neste sentido, contribui para a sua elaboração. Quais são os
elementos diferenciadores entre planificar e orçamentar? Planificar é definir o
rumo, objetivos e planos de ação da companhia. Portanto, requer
imaginação e criatividade; e os recursos disponíveis não precisam ser um
limite à definição da estratégia. Portanto, e para definir a missão e a visão de
a empresa, deve ter ambição e não se deixar limitar pelas circunstâncias do
presente. Enquanto orçar é coordenar, avaliar e controlar o conjunto
de planos de ação que devem ser realizados, em um período determinado, para
alcançar os objetivos definidos na planeação estratégica. Para isso, é
necessário realizar estimativas contrastadas de receitas e despesas; a alocação
de responsáveis para cada um dos planos; e adequar os recursos necessários a
os recursos disponíveis.

Portanto, com o orçamento, pretende-se colher as seguintes metas:

1). Coleta de informações. Sua formalização permite a obtenção de

informação chave para a gestão, tanto geral do negócio como particular de
cada uma das áreas da empresa.

2). Planejamento de atividades. Sua elaboração deve ser o resultado de uma

planejamento detalhado de atividades em que são definidos os objetivos de cada
uma delas e os recursos necessários para a sua implementação.

3). Intervenção de todas as áreas da empresa. Cada uma delas deve

aportar seus planos específicos e colaborar com outras dependências naquela
informação que possa ser relevante para a formulação das atividades das
as mesmas.

4). Determinação dos fins para cada uma das áreas. O orçamento
permite concretar quais são os objetivos para cada uma delas e, em
consequência, facilita o acompanhamento dos mesmos para o período definido.

5). Ferramenta de motivação e acompanhamento dos planos. Sua formulação

possibilita um planejamento adequado dos planos a serem realizados e,
consequentemente, estabelecer incentivos para cada um dos responsáveis
envolvidos.
6). Controle. Um dos elementos derivados da gestão do orçamento é a
possibilidade de estabelecer o controle sobre as atividades-chave da empresa.
Portanto, permite a tomada de decisões em caso de desvios em relação a
os objetivos planteados.2

O cumprimento dessas metas o sucesso do plano orçamentário se dá com uma

grande satisfação na empresa e esta cumpre sua função de acordo com a
necessidade que deve ser atendida na empresa.

5. POSICIONAMENTO DA EMPRESA

Kotler e Armstrong (2007)3afirma que, em marketing se chama posicionamento de

marca o lugar que ocupa a marca na mente dos consumidores em relação ao
resto de seus concorrentes. O posicionamento concede à empresa uma imagem
própria na mente do consumidor, que o fará diferenciar-se do resto de sua
competência. Esta imagem própria se constrói através da comunicação ativa.
de uns atributos, benefícios ou valores distintivos, ao nosso público, ou segmento
objetivo, previamente selecionados com base na estratégia empresarial. O
posicionamento é o lugar que o produto ocupa na mente do consumidor,
além disso, é um indicador da percepção do cliente sobre o produto e a mistura de
marketing em comparação com os demais produtos existentes no mercado. A
através de mensagens mais simplificadas, consegue-se comunicar de maneira melhor a
estratégia de posicionamento que se optou por levar a cabo.
A autora do PID considera que os atributos ou benefícios que permitem
posicionar corretamente a marca, os produtos ou a empresa têm que ser
relevantes para os consumidores, se não for assim, não servirá de nada criar uma
estratégia de posicionamento de marca. Se a marca não oferece nada diferente, os
os consumidores não têm nenhuma razão para escolher a frente aos concorrentes.

2[Link]
3
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Por último a marca, com base em suas promessas feitas sobre seus benefícios
distintivos, tem que ser capaz de entregar tais benefícios aos consumidores
de uma melhor maneira que su competência.
De acordo com Kotler y Armstrong (2007)
O posicionamento no mercado significa fazer com que um produto ocupe um lugar
claro, distintivo e desejável na mente dos consumidores-alvo, em relação a
os produtos concorrentes. Consequentemente, os gerentes de marketing buscam
posições que distinguem seus produtos das marcas concorrentes e que os
den a prefeito vantagem estratégica em sus mercados metas.
É por tudo que foi expresso anteriormente que o posicionamento no mercado já
seja de um produto ou um serviço, é a forma como os consumidores ou clientes
definem ou comunicam um produto a partir dos atributos importantes que ele
mêsmo posea, ou seja, é o lugar que ocupa dito produto na mente dos
clientes em relação aos produtos da concorrência. Também, pode-se definir
como a imagem mental que o consumidor tem de um produto em relação ao de
a competição direta e também, em relação aos produtos que ela possui
empresa o marca.
Então, Kotler e Armstrong expressam que o posicionamento é dispor que um
o produto ocupa um lugar claro, distinto e desejável, em relação aos produtos
da concorrência, nas mentes dos consumidores meta (2007).

4
Por sua vez, Wilensky (1997) expressa a ideia de que o posicionamento é um
conceito subjetivo, uma vez que não se refere ao produto, mas sim ao que ele alcança na
mente del consumidor.
Também expressa que é um sistema organizado para encontrar janelas na
mente, portanto, pode ser definida como a primeira marca que vem à mente
do cliente, por tais motivos, o posicionamento se torna uma vantagem
competitiva quando se trata de uma sociedade sobrecomunicada.

4
[Link]
vida-com-um-plano-de-branding
exitoso&ved=2ahUKEwjkmKrAvuDnAhW4IrkGHfGoAtsQFjABegQIDBAH&usg=AOvVaw1R6OskkqOeHMBPTQ0culla
Portanto, entende-se que todo posicionamento implica que exista um
processo de posicionamento. O qual consiste, em primeiro lugar, em realizar uma
segmentação de mercado, definindo e avaliando o interesse de cada segmento,
de lá se produz a seleção de um ou vários segmentos ou mercados-alvo. Uma
vez que se conocen os interesses do mercado escolhido, se analisa qual é o
possível posicionamento que se
ele quer atribuir a esse segmento selecionado, e por fim, seleciona e se
desenvolva o conceito de posicionamento que se queira atribuir a cada
mercado meta.
Por isso mesmo, foram desenvolvidas diversas estratégias de posicionamento para
uma marca, produto ou empresa. Essas estratégias são o processo de tomar certas
decisões para lograr posicionar de uma maneira determinada na mente do
consumidor.
As principais estratégias de posicionamento para uma marca segundo Kotler e
Armstrong (2007), podem ser por; atributo, a estratégia se centra em um atributo
como o tamanho ou a antiguidade da marca. Quanto mais atributos se tentar
posicionar mais difícil resultará posicionar-se na mente dos consumidores. Por
do outro lado, pode ser por benefício, o produto ou serviço se posiciona com base no
benefício que proporciona. Pela qualidade ou pelo preço, é quando se baseia a
estratégia na relação qualidade-preço. A empresa tenta oferecer o maior
quantidade de benefícios a um preço razoável. Pela concorrência, comparar as
vantagens e atributos em relação à concorrência. Pode ser por uso ou aplicação, neste
caso, se trata de posicionar a empresa como a melhor com base em usos ou
aplicações determinadas. E por último, por categoria de produto, esta
estratégia se centra em posicionar-se como líder em alguma categoria de produtos.
Por sua parte, Ríes e Trout (1993) introduziram o conceito de posicionamento,
relacionando-o com como a mente do consumidor se configura para representar
uma marca e como preparar esta a outras marcas concorrentes. Por outro lado,
afirmam que a batalha das marcas ocorre na mente do consumidor e que a
o objetivo de um programa integral de identidade de marca deve ser conseguir
uma boa posição dentro de esta.
O objetivo de uma marca é se posicionar na memória do público-alvo, e essa
posição não é apenas o posicionamento do marketing pensado em termos de
mercado e consumo. É a posição sensorial, a experiência visual, estética e
simbólica da marca corporativamente, ou seja, sua forma e seu significado, seu
identidade e finalmente, a imagem mental que gera nos públicos. A Identidade,
a Cultura e a Imagem, o significado, são os parâmetros que devem servir ao
designer. Sobre eles se construirá e se formalizará a marca gráfica. (Costa,
2004).

EXEMPLO:

COCA-COLA

Na lista não poderia faltar esta marca que desenvolveu um plano bem-sucedido porque
construiu uma marca como deve ser, pois tem elementos gráficos que a
identificam, um nome reconhecido, possui personalidade própria e só de ver seu
botella ou ouvir a música de cada anúncio sem ver do que se trata, as pessoas
sabem o que é Coca-Cola.

6. ORÇAMENTO DE CAPITAL
O orçamento de capital é o processo de planejamento e administração dos
investimentos de longo prazo da empresa. Através desse processo, os gerentes da
organização tenta identificar, desenvolver e avaliar as oportunidades de
investimento que podem ser rentáveis para a empresa. Pode-se dizer, de uma
forma muito geral, que essa avaliação é feita verificando se os fluxos de
efetivo que gerará o investimento em um ativo excede os fluxos que se
requerem para levar a cabo dito projeto.
Um orçamento de capital mal elaborado pode trazer consequências muito graves
para a empresa, da mesma forma que um orçamento de capital realizado de
A forma correta pode trazer muitos benefícios. Os investimentos em ativos fixos
com fins de crescimento ou renovação de tecnologia, geralmente implicam
desembolsos muito significativos, além de que esses ativos são adquiridos com a
intenção de se manter por períodos de tempo que, com frequência, se estendem
por cinco anos ou mais. Uma má decisão ao investir nesses ativos pode
significar a diferença entre uma empresa bem-sucedida durante vários anos e uma
empresa com dificuldades para sobreviver.

Por exemplo, uma decisão de orçamentos de capital seria considerar a abertura

de uma nova filial. Este tipo de decisões são transcendentes porque
determinará o que a empresa será no futuro, por isso nela não devem
intervir apenas as pessoas especialistas na área de finanças, mas sim que é
um compromisso dos responsáveis de todas as áreas funcionais da empresa.

O processo de orçamento de capital começa com a definição da estratégia e

as metas da empresa para determinar em qual ou quais áreas de negócios
participará, posteriormente se generan e valorizam as ideias de projetos de
investimento, em seguida obtém-se a informação pertinente para a ideia ou ideias que se
consideram convenientes, para finalmente avaliar financeiramente o projeto e
tomar uma decisão. Se decidir realizar o projeto, sua implementação
ocorre regularmente de forma programada e gradual. Já que o projeto está em
o funcionamento e seus resultados devem ser realizados para tomar as ações
corretivas que sejam necessárias quando os resultados reais diferem
desfavoravelmente de os planeados.
Na avaliação do projeto, não é suficiente considerar os fluxos que ele gerará,
nem o desembolso necessário para levá-lo a cabo. Também devem ser considerados a
probabilidade de que ocorram os fluxos de caixa, assim como o período em que se
apresentarão os fluxos. Em outras palavras, a avaliação financeira do projeto
deve considerar a magnitude, o momento e o risco de todos os fluxos de caixa
relevantes relacionados com o projeto.

6.1. TÉCNICAS

As técnicas de orçamento de capital incluem a análise de

rendimento, o valor presente líquido (VPL), a taxa interna de retorno (TIR), o fluxo
de caixa descontado (FCD) y a recuperação do investimento.
Três técnicas são as mais populares para decidir quais projetos devem receber
fundos de investimento ao compará-los com outros projetos. Essas técnicas são o
análise de desempenho, a análise FCD e a análise de recuperação da
inversão.

6.2. ORÇAMENTO DE CAPITAL COM ANÁLISE DE RENDIMENTO

O rendimento é medido como a quantidade de material que passa através de um

sistema. A análise de desempenho é a forma mais complicada de análise do
orçamento de capital, mas também é o mais preciso para ajudar os gerentes
a decidir quais projetos tomar.
De acordo com esta técnica, toda a empresa é considerada como um sistema único que
gera lucros.
A análise assume que quase todos os custos do sistema são despesas operacionais.
Igualmente, que uma empresa precisa maximizar o desempenho de tudo o
sistema para pagar os gastos. Finalmente, que a forma de maximizar os
os benefícios são maximizar o desempenho que passa por uma operação de gargalo
garrafa.
Um gargalo é o recurso no sistema que requer mais tempo nas
operações. Isso significa que os gerentes sempre deveriam tomar mais em
conte os projetos de orçamento de capital que impactem e aumentem o
rendimento que passa pelo gargalo.

6.3. ORÇAMENTO DE CAPITAL QUE USA ANÁLISE DFC

A análise FCD é semelhante ou igual à análise VPN no que diz respeito à saída de caixa.
inicial necessária para financiar um projeto, à combinação de entradas de
efetivo na forma de receitas, e a outras saídas futuras na forma de
manutenção e outros custos.

Esses custos, exceto o fluxo de saída inicial, são descontados novamente para a data
presente. O número resultante da análise FCD é o VPN. Os projetos com
VPN mais altos devem ser classificados acima dos outros, a menos que alguns
sejam mutuamente exclusivos.
 6.4. ANÁLISE DE RECUPERAÇÃO DO INVESTIMENTO

É a forma mais simples de análise do orçamento de capital e, portanto, é a

menos precisa. No entanto, essa técnica ainda é usada porque é rápida e pode
proporcionar aos gerentes uma compreensão da eficácia de um projeto ou grupo de
projetos.
Este análise calcula quanto tempo levará para recuperar o investimento de um projeto.
O período de recuperação do investimento é identificado dividindo o investimento
inicial entre o ingresso média de efetivo anual.
EXEMPLO
As pequenas empresas deveriam contabilizar a inflação ao avaliar as opções
de investimento através do orçamento de capital. Quando a inflação aumenta, o
valor del dinheiro cai.
Os rendimentos projetados não valem tanto quanto parecem se a inflação for alta.
portanto, os investimentos aparentemente rentáveis só podem chegar a um ponto
morto ou talvez perder dinheiro quando se contabiliza a inflação.
O orçamento de capital para a expansão de uma fazenda de leite envolve três
passos: registrar o custo do investimento, projetar os fluxos de caixa da
inversão e comparar os ganhos projetados com as taxas de inflação e o
valor temporal de a investimento.
Por exemplo, um equipamento de produção láctea que custa $10.000 e gera um
retorno anual de $4.000 parece «pagar» a investimento em 2,5 anos.
No entanto, se os economistas esperam que a inflação aumente 30%
anualmente, então o valor de retorno estimado ao final do primeiro ano
($14.000) na realidade vale $10.769 quando se contabiliza a inflação ($14.000
divididos por 1,3 é igual a $10.769). A investimento gera apenas $769 em valor real
depois do primeiro ano.

6.5. IMPORTÂNCIA

A quantidade de dinheiro envolvida em um investimento em ativos fixos pode ser tão

grande que poderia levar uma empresa à falência se o investimento chegasse a
falhar.
Consequentemente, o orçamento de capital deve ser uma atividade obrigatória para
as grandes propostas de investimento em ativos fixos.
Investimentos de longo prazo implicam riscos

Os investimentos de capital são investimentos de longo prazo que implicam maiores

riscos financeiros. É por isso que é necessária uma planeamento adequado a
através do orçamento de capital.

Investimentos grandes e irreversíveis Como os investimentos são enormes, mas os

os fundos são limitados, uma planejamento adequado é um requisito prévio através de
os gastos de capital. Além disso, as decisões de investimento de capital são de
natureza irreversível; ou seja, uma vez que um ativo fixo é adquirido, seu
a eliminação trará perdas.

6.6. LONGO PRAZO NO NEGÓCIO

O orçamento de capital reduz os custos e traz mudanças na rentabilidade da

empresa. Ajuda a evitar que os investimentos sejam excessivos ou insuficientes. A
o planejamento e a análise adequada dos projetos ajudam a longo prazo.

6.7. SIGNIFICADO DO ORÇAMENTO DE CAPITAL

O orçamento de capital é uma ferramenta essencial na gestão financeira.

O orçamento de capital proporciona uma ampla margem para que os gerentes

financeiros avaliam diferentes projetos em termos de sua viabilidade para investir
neles.

Ajuda a expor o risco e a incerteza de diferentes projetos.

A gerência possui um controle efetivo sobre os gastos de capital em
projetos.

–Em última instância, o destino de uma empresa é decidido pela forma ótima em
que se utilizam os recursos disponíveis.
 7. OS ORÇAMENTOS E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

No ambiente competitivo atual, um dos fatores de sucesso de qualquer

o projeto empresarial reside no desenvolvimento de um planejamento correto
estratégica do mesmo.

O plano estratégico engloba um conjunto de elementos que vão permitir marcar

as diretrizes gerais e linhas de ação concretas em um período de tempo
determinado.

O orçamento é a expressão quantitativa formal dos objetivos que se

propõe alcançar a direção de uma empresa em um período. Portanto, não se
deve confundir orçamento com plano estratégico, já que este último constitui um
marco de atuação muito mais amplo no qual se insere o orçamento como
culminação do processo de planejamento estratégico.

Um orçamento é um plano, integrado e coordenado, que é expresso em termos

financeiros, a respeito das operações e recursos que fazem parte de uma
empresa por um período determinado, com o fim de alcançar os objetivos estabelecidos por
o endereço.5

Em definitiva, a elaboração de um orçamento que busque o consenso

dos diferentes departamentos da empresa supõe o alinhamento de toda
a organização em torno de objetivos comuns.

7.1. Por que é importante para uma organização, projeto ou

departamento ter um orçamento?

Entre outras, podemos destacar as seguintes respostas:

A elaboração de um orçamento obriga os diretores da empresa a

pensar no futuro.

• Se na elaboração do orçamento participam os responsáveis pelas diferentes

áreas da empresa, supõe uma valiosa ferramenta de coordenação
interdepartamental.

• Constitui o melhor marco de referência para uma avaliação posterior do

desempenho da organização.

5Link provided is inaccessible for translation.

• Supõe um mecanismo para comunicar e fazer o resto da
organização
dos objetivos estratégicos da empresa.
No processo geral de planejamento na empresa, podem ser distinguidos dois
blocos diferenciados:

1. O planejamento estratégico
2. O orçamento anual
Mediante o processo deplanejamento estratégico a empresa opta por uma
alternativa de ação, estabelecendo objetivos no tempo cujo cumprimento
permitirá satisfazer, por sua vez, os objetivos que concretizam a missão do negócio.

7.2. AS CARACTERÍSTICAS DA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:

1. Refere-se ao longo prazo, entendendo este como um período superior a um ano.
habitualmente entre três e cinco anos.
2. Trata-se de um planejamento geral, centrado na definição de objetivos
essenciais a alcançar, sem descer a um nível de detalhe reservado ao
orçamentário anual.
3. Estabeleça objetivos qualitativos e quantitativos para o desenvolvimento do negócio,
tanto de caráter econômico-financeiro como não econômico-financeiro.
Uma vez aprovado o plano estratégico, e com caráter antecipado a cada exercício,
será elaborado o orçamento anual.

7.3. ORÇAMENTO ANUAL

1. Refere-se ao curto prazo, ou seja, ao exercício econômico de duração anual.
2. Trata-se de um planejamento detalhado, que se materializa na definição de
objetivos operacionais por áreas de gestão.
3. Também aqui devem ser estabelecidos objetivos qualitativos e quantitativos de
negócio, tanto de caráter econômico-financeiro como não econômico-financeiro
y, na medida do possível, definidos ou referidos a parâmetros suscetíveis
de avaliação e controle posterior.
Frente à planejamento estratégico, o orçamento constitui um planejamento
de detalhe e eminentemente operacional..
Oorçamentoconstitui o instrumento básico para o planejamento e controle de
os negócios a curto prazo. Mais concretamente, o orçamento das operações
resuma e quantifique, em termos econômicos, os resultados previstos para os
planos de ação definidos pela Direção. Posteriormente, na fase de
seguimento e controle, serão quantificadas e analisadas as possíveis desvios
observadas em relação aos valores orçamentários. Por isso, o orçamento
constitui uma peça chave dentro do sistema de planejamento e controle de gestão
da empresa.

As Operações Orçamentárias: Essas operações nos indicam os recursos

necessários para alcançar os objetivos impostos pela empresa.

O ponto de partida está no Plano de Vendas, que além disso é a chave de

todo o processo de planejamento, todos os subplanos dependem disso. O Plano
de vendas nos mostra, entre outras coisas, o objetivo de vendas de uma empresa
para períodos futuros em relação ao período atual, as comissões e os salários
relativos ao pessoal de vendas. A determinação dos números futuros de vendas,
se baseia no conhecimento dos vendedores do mercado, em estimativas
estatísticas e, nos planos coletivos que supram os objetivos do marketing.

1. O plano de compras: este plano é baseado no Plano de vendas, no inventário.

mais comum ou médio e no preço dos materiais ou produtos.
2. O plano de suprimento: indica o valor do nível da previsão de
aprovisionamento final de materiais, produtos acabados e outros
mercadorias de revenda.
3. O plano de custo de produtos vendidos: Este plano compreende o custo total
dos produtos a vender.
4. O plano de folha de pagamento: Indica o custo do pessoal que não são relativos a as
vendas.
5. O plano de marketing e despesas administrativas: Todos os custos em que
incorre no negócio, incluindo os de marketing que são um elemento essencial
Na expansão da empresa estão incluídos neste plano.
6. O plano de benefícios e perdas orçadas: Refere-se à situação
na qual a empresa programa o lucro líquido a ser obtido em um ou vários
períodos determinados. Obtém-se subtraindo ao Plano de vendas o custo de
produtos vendidos e as despesas de administração e marketing.
7. O plano do ativo fixo: É o Plano de todas as incorporações e baixas do
ativo imobilizado.
8. O plano financeiro: Uma vez tomadas as decisões operacionais, elabora-se o
Plano Financeiro. Este Plano vai coordenar, especificamente, o fluxo de pagamentos e
ingresos da empresa, fará a alocação eficiente dos recursos existentes
e determinará as necessidades reais de capital, selecionando os tipos de
fundos líquidos a requerer e assegurando, em todo momento, o financiamento da
empresa.
O objetivo primordial do Plano Financeiro é a manutenção do equilíbrio
financeiro da empresa, prevenindo o excesso ou o bloqueio temporário de liquidez,

7.3.1. O PLANO FINANCEIRO É COMPETIDO POR TRÊS PLANOS

DISTINTOS:
1. O Plano de liquidez: indica a necessidade que há para financiar e/ou a
possibilidade da empresa de investir os excedentes temporais de fundos ou de
cancelar créditos a curto prazo.
2. O Plano de requerimento de capital: corresponde ao planejamento do capital
vinculante (ex. Investimentos em ativo fixo), do capital retirado (ex. Pagamentos de
empréstimos), e das decisões em várias áreas das atividades da
empresa respecto ao volume e ao tempo. Esta planificação mostra como
fazer com que o plano financeiro cubra as necessidades do capital descoberto de
acordo com os recursos financeiros e o tempo de endividamento.
3. O plano do futuro balanço e conta de perdas e ganhos: não pode
separar o plano financeiro. Os números que aparecem na folha do balanço e
nas perdas e ganhos têm, em parte, influência direta no volume
de saídas e entradas de pagamentos (política de dividendos, valor líquido de
impostos). Por outro lado, a gestão financeira baseia-se nas razões do
 equilíbrio, particularmente para entender ainda mais aspectos desconhecidos de
empresa.
ORGANIZAÇÃO DO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO.

A eficácia e o desenvolvimento da função orçamentária na prática exigem uma

organização adequada de todos os processos associados, tanto na fase de
elaboração do orçamento assim como na posterior acompanhamento e controle.

Sendo numerosas as razões que justificam esta afirmação,

INTERESSA-NOS DESTACAR ESPECIALMENTE AS QUATRO SEGUINTES:

[Link] da função: O processo de elaboração e controle de orçamentos

não constitui uma função autônoma dos departamentos financeiros e de
controle, mas deve implicar e exigir a participação ativa de todos os
áreas da empresa. Os responsáveis financeiros da gestão
orçamentária devem desempenhar o papel de diretores, coordenadores e
consultores do processo, para conferir integridade aos orçamentos, mas não
não podem, nem devem, substituir os responsáveis operacionais e funcionais que são
os autênticos protagonistas do orçamento. A coordenação efetiva de todos
Os intervenientes neste processo serão difíceis de definir se não forem claramente definidos.

as funções e os procedimentos de atuação.

[Link] da informação: a utilidade prática da gestão
orçamentária depende em grande parte do cumprimento de prazos no
fornecimento de informações entre departamentos. A definição de um plano e
o calendário de atuação favorecerá o cumprimento daqueles prazos.
[Link]ância da informação: o conteúdo da informação distribuída aos
distintos usuários, deve ser o adequado segundo os objetivos e critérios
préviamente aprovados pela Direção.
[Link] técnica do processo: a elaboração e controle de orçamentos
exige a obtenção, tratamento e análise de um grande volume e variedade de
informação, que deve ser precisa para garantir a integridade e fiabilidade de
os relatórios. A definição formal de impressos de trabalho simplificará o processo
em grande medida, e favorecerá a fiabilidade da informação.
Fases do Processo Operativo de Orçamentação

[Link] de indicações: comunicação por parte da Direção dos objetivos

gerais e políticas de gestão que devem orientar a confecção do
orçamento.
[Link] de responsabilidade: em seu caso, revisão e ajuste da estrutura de
centros de responsabilidade e de custo, para o novo período orçamentário.
[Link]ção: a partir da área de orçamentos, será disponibilizada a documentação
e impressos para a elaboração do orçamento, a todos os responsáveis
implicados.
4. Objetivos, políticas e programas de atuação por áreas: antes de fato,
estos objetivos e políticas de gestão são os que dão conteúdo ao orçamento
e reforçam o papel dos diretores de área. Por exemplo, antes de proceder a
A elaboração do orçamento comercial deve contar com um plano e um
programa comercial que expliquem os objetivos de gestão nesta área que,
assim como a agenda e os meios necessários. Com esta base, não só se poderá
elaborar e controlar o orçamento econômico, mas também os objetivos de
gestão.
[Link]çamento de vendas ou atividade: normalmente a direção comercial
prepara conjuntamente o orçamento comercial, que integra o orçamento
de vendas e o orçamento de custos da área, embora aqui tenhamos optado
por separar ambos orçamentos por critérios de ordem conceitual.
[Link] de investimentos: embora o plano geral de investimentos seja definido a longo
prazo, dentro do plano estratégico da empresa, em cada período
orçamentário se concretizarão os investimentos necessários para alcançar a
capacidade produtiva planejada.
[Link]çamento de custos de produção: compras de materiais, mão de obra
direta, equipamentos produtivos diretos, despesas gerais de produção.
[Link]çamento de custos comerciais: serão os associados ao programa
comercial elaborado.
9. Orçamento de outros custos de estrutura geral: que poderá ser detalhado
por tantos centros ou áreas como aconselhe a análise destes custos.
10. Orçamento financeiro: será elaborado atendendo às necessidades de
financiamento determinado pelos orçamentos de operações e de investimento.
[Link]çamento consolidado: consistirá na elaboração dos estados
financeiros previdenciais como resultado da integração de todos os
orçamentos.
[Link]ção com a Direção: nesta base será realizado o processo de
negociação de todos os orçamentos com a Direção da empresa,
praticando os ajustes que se considerem oportunos para a coerência do
orçamento e sua adequação aos objetivos da Direção.
[Link]ção do orçamento: uma vez aprovado o orçamento, este se
distribuirá a todos os responsáveis implicados para sua implementação,
seguimento e controle.

8. PLANO OPERATIVO

Documento oficial no qual os responsáveis por uma organização (empresarial,

institucional, não governamental) ou um fragmento da mesma (departamento,
seção, delegação, escritório) enumeram os objetivos e as diretrizes que devem
marcar o curto prazo. Por isso, um plano operativo é geralmente estabelecido com
uma duração efetiva de um ano, o que faz com que também seja conhecido como plano
operativo anual ou POA.

O plano operacional é a minimização do detalhe de um plano estratégico e de um plano

diretor. Devido a essa circunstância, o POA deve adaptar os objetivos gerais
da empresa para cada departamento, e traduzir a estratégia global da mesma
no dia a dia de seus trabalhadores.

O Plano Operativo é um instrumento de gestão muito útil para cumprir objetivos e

desenvolver a organização. Permite indicar as ações que serão realizadas,
estabelecer prazos de execução para cada ação, definir o orçamento necessário,
e nomear responsáveis por cada ação. Permite também, realizar o acompanhamento
necessário a todas as ações e avaliará a gestão anual, semestral, mensal,
segundo se planeje
Utilidade fundamental

É possível, através das ferramentas de inteligência de negócios adequadas,

realizar um acompanhamento minucioso do mesmo, a fim de evitar desvios em
os objetivos. Nesse sentido, as principais ferramentas de software que ajudam a
monitorar um plano estratégico ou operativo são o Quadro de Comando Integral, os
Sistemas de informação executiva e Sistemas de Apoio à Decisão.

8.1. O PLANO OPERATIVO PARTES

Objetivo Geral
Objetivos Específicos
Atividades e Metas
Estratégia de Trabalho
Prazo de Execução
Responsabilidades

Objetivo Geral

Define-se o objetivo maior que se busca alcançar durante o ano e que contribuirá
substancialmente ao desenvolvimento da organização.

Exemplo: alcançar plena autonomia econômica de nossa organização.

Objetivos Específicos

São os resultados que se desejam alcançar no ano respectivo. Podem ser dois ou
mais objetivos.

Exemplos: a) Recuperar 90% das tarifas em atraso da Junta de Usuários. b)

Implementar a organização com unidades móveis leves.

Atividades e Metas

São determinadas as atividades que serão realizadas para alcançar os objetivos

propostos, indicando a meta a ser cumprida em cada caso.

Exemplos:
Campanha de regularização de pagamentos em atraso
se colocam em dia com seus pagamentos.

Aquisição de unidades móveis

Estratégia de Trabalho

Descreva a forma como as atividades serão realizadas e como as metas serão alcançadas.
objetivos propostos.

Para que os membros regularizem seus pagamentos, serão feitas campanhas de

persuasão aos membros inadimplentes, serão concedidas anistias e serão impostas

sanções como a publicação de uma lista negra de sócios inadimplentes, corte de

água, multas e outros

Prazo de Execução

Indique os prazos em que serão cumpridas cada uma das ações programadas.
Aquisição de motocicletas = 120 dias úteis.

Responsabilidades

São designados os responsáveis pelas ações.

Aquisição de motocicletas = tesoureiro e dois sócios nomeados em

assembleia.

9. DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS
OBJETIVO GERAL

Um objetivo geral é a finalidade do porquê começamos a desenvolver um

projeto. Esse tipo de objetivo nunca identifica um dado mensurável e avaliável
dentro da estratégia do projeto, mas descreve em termos gerais
aquilo que queremos alcançar ao finalizar nosso trabalho, ou com um determinado
negócio.
OBJETIVO ESPECÍFICO

Os objetivos específicos de um projeto correspondem aos passos que devemos

seguir para alcançar o objetivo geral. Digamos que concretizam de alguma forma.
os objetivos gerais. Um objetivo específico da parte da solução para
aproximar-se do propósito geral do projeto.

[Link]ÇÃO DE VARIÁVEIS
As premissas são aquilo que se declara como postulado ou implicado introdutório
as mimas estão divididas em plano para planejar e as informações substanciais necessárias
para o desenvolvimento e implementação dos planos

Estas premissas podem ser:

Premissas econômicas
Premissas Sociais
Premissas Político Governamentais
Premissas demográficas
Premissas Tecnológicas

[Link] DAS VARIÁVEIS DO ORÇAMENTO

Os benefícios frequentemente atribuídos aos orçamentos são, segundo
Gutiérrez Ponce os seguintes:

1) São considerados como sistema de autorização, ao permitir determinadas

funções de investimento em bens específicos para os diretores.
2) São um meio de planejamento e previsão, em uma tentativa de previsão do
comportamento de determinadas variáveis aleatórias tentando configurar
o futuro com base em determinados fatores controláveis.
3) São um canal de comunicação e coordenação de particular relevância em
as estruturas descentralizadas.
 4) Podem ser um dispositivo de motivação para os diretores, embora tal papel
motivacional pode entrar em conflito com as funções de planejamento e
previsão.
5) São um instrumento de avaliação e controle das atuações que
gerarão a base para a tomada de decisões.
A PLANIFICAÇÃO DO ORÇAMENTO VARIÁVEIS A CONSIDERAR
compreende os seguintes aspectos:

a) Iniciação do processo orçamentário.

A direção deve desempenhar um papel ativo, dada a perspectiva mais ampla

que tem da própria organização e do ambiente. Seu compromisso na realização
do orçamento obriga os diferentes responsáveis a se envolverem em seu
preparação e desenvolvimento, sob as diretrizes previamente definidas. Seu
a intervenção influencia de maneira decisiva o interesse e a eficácia do sistema.

A direção da empresa deve realizar reuniões orientativas com os

responsáveis pela elaboração do orçamento para expor a situação do
entorno, a da própria empresa e a estratégia que esta seguirá.

b) Elaboração de planos, programas e orçamento por centros de

responsabilidade.

Os responsáveis pelo controle de gestão devem facilitar a cada executivo a

colaboração necessária para a elaboração dos orçamentos, de acordo com
as diretrizes previamente definidas, assim como fornecer informações sobre os
variáveis não controláveis pelo centro ou que afetam vários centros de
responsabilidade, tais como padrões, preços de transferência, índices de
perdas e quebras, tipo de amortização

c) Negociação com cada centro de responsabilidade.

A conciliação dos objetivos gerais da gestão da empresa com os

particulares de cada centro requerem um processo reiterativo de revisão dos
orçamentos distintos. É importante que ao final da negociação cada executivo
departamental se comprometa com seu orçamento.

A direção, por sua vez, deve levar em conta a trajetória histórica da

empresa e de cada centro em particular, assim como os objetivos e as expectativas a
curto e médio prazo, justificando as razões das modificações ocorridas nas
revisões. Também é necessário garantir a coerência entre os orçamentos
dos diferentes centros de responsabilidade.

d) Integração dos diferentes orçamentos por centros de

responsabilidade.

O orçamento global da empresa é elaborado por meio da integração dos

diferentes orçamentos dos centros de responsabilidade, sendo preciso
garantir a sua coerência com a estratégia da empresa. Tal tarefa pode
requerir levar a cabo ajustes adicionais que suporiam voltar às fases
anteriores, até conseguir o orçamento integrado adequado.

É importante que ao longo do processo orçamentário, e em particular ao realizar

a integração, sejam realizadas reuniões interdepartamentais que permitam aos
distintos responsáveis obter uma visão geral que esclareça e oriente a
atuação e o processo de decisão de cada centro.

A partir da integração dos diferentes orçamentos será confeccionado o

origen y destino de recursos
aplicação de fundos previdenciários.

e) Aprovação do orçamento integrado.

A aprovação do orçamento deve ser realizada pela administração em

seu nível mais elevado.

Dado que o orçamento integrado quantifica os objetivos e os programas de

ação, refletirá os aspectos monetários da estratégia da empresa para o
próximo período. Ello constituirá:
- Um guia para o comportamento de cada centro de responsabilidade,

- Um instrumento para avaliar em tempo real e "a posteriori" o resultado de cada

centro

- A autorização para a realização das despesas e investimentos indicados pelo

orçamento.

f) Acompanhamento e atualização do orçamento.

É frequente que, uma vez aprovado o orçamento, e durante o exercício, se

produzam circunstâncias que possam modificar mais ou menos substancialmente as
características que serviram para a elaboração do orçamento inicial. Sem
embargo, só será conveniente efetuar uma revisão substancial do mesmo por
razões estruturais importantes, tais como:

Mudanças inesperadas no ambiente (crise de vendas, inflação muito elevada,

etc.).
Mudanças em alguma atividade importante.
Mudanças nos padrões.
Introdução ou eliminação de alguma atividade significativa, etc.
Para compensar este desajuste do orçamento, convém realizar estimativas.
que permitam conhecer o impacto dessas mudanças e antecipar seu efeito no
resultado.

A utilização de orçamentos flexíveis, quando as mudanças não são realmente

significativos permite efetuar determinados ajustes "a posteriori" dos
presupuestos iniciais sem precisar modificá-los.

O orçamento de tesouraria, no entanto, deverá ser ajustado permanentemente,

dadas suas específicas características. Deve-se distinguir entre o orçamento de
tesouraria, que permite ter uma visão global da situação financeira, e o
orçamento de gestão de tesouraria, dependente do departamento financeiro,
que será quem o deverá atualizar periodicamente.
BIBLIOGRAFIAS

Não é possível acessar ou traduzir o conteúdo de links externos.

planejamento-estratégico/

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[Link]
vida-com-um-plano-de-branding-
exitoso&ved=2ahUKEwjkmKrAvuDnAhW4IrkGHfGoAtsQFjABegQIDBAH&usg=AOvVaw1R6OskkqOeHMBPTQ0culla

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