UNIVERSIDADE PERUANA DE CIÊNCIAS APLICADAS

DIVISÃO DE ESTUDOS PROFISSIONAIS PARA EXECUTIVOS

CURSO

DIREÇÃO ORGANIZACIONAL E PROCESSOS

SEÇÃO

PROFESSOR

JARA ROSADO, JORGE LUIS

TEMA

TRABALHO FINAL

GRUPO DE TRABALHO

SAUL MEDINA LLANTOY U820983

IVAN MURILLO SANCHEZ U201217351
ROBERTO ZAMUDIO DEU U201200303
PATRICIA MELGAR ELIAS U520581
GRETTEL CAJO U201115849

Lima, Peru

2013

1
 1. A empresa: história, setor, produtos

1.1. História

A origem da Backus

A origem da Backus remonta ao ano de 1876, ano em que os senhores Jacobo Backus
e Howard Johnston, de nacionalidade americana, fundam uma fábrica de gelo em
tradicional distrito do Rímac, que, em 1879, se torna Backus & Johnston
Brewery Ltd. Em 1890, transferiram a firma para uma sociedade constituída em Londres.

1954: Backus & Johnston Brewery Ltd.

É adquirida por empresários peruanos liderados por Don Ricardo Bentín Mujica.
quem a transforma na Cervecería Backus & Johnston S.A., estabelecendo um
exemplo de nacionalização por iniciativa privada e acionariado difundido.

1993: Inauguração da Planta de Ate

Este importante investimento permitiu contar com a capacidade instalada necessária para a
expansão do mercado cervejeiro, tornando-se uma das mais modernas de
América.

2
1994: Aquisição da Companhia Nacional de Cerveja S.A.

Backus & Johnston S.A adquire 62% das ações ordinárias da Companhia
Nacional de Cerveza S.A (CNC), seu principal concorrente por mais de um século, além
de ingressar no mercado de águas e refrigerantes do país.

1996: Criação da União de Cervejarias Peruanas Backus e Johnston S.A.A.

Com uma visão de futuro e buscando aproveitar as sinergias no negócio cervejeiro,

Em 1996, os acionistas da Cervecería Backus y Johnston S.A., Companhia Nacional de
Cerveza S.A., Cervecería del Norte S.A. e Sociedade Cervecera de Trujillo S.A. decidem
fusionar as empresas por meio da incorporação de todas elas na Backus a que
modifica sua denominação criando a União de Cervecerías Peruanas Backus e
Johnston S.A.A., a empresa cervejeira mais importante do Peru.

2000: Aquisição da Companhia Cervejeira do Sul do Peru S.A.

No ano 2000, a Companhia Cervecera do Sul do Peru S.A (Cervesur) passa a fazer parte
parte do Grupo Backus, com o objetivo de consolidar uma companhia capaz de competir
efetivamente em um ambiente globalizado.

2002: O Grupo Empresarial Bavaria entra na composição acionária da Backus

O grupo Backus se fortalece ao se tornar parte de uma importante transnacional

americana. Com isso, inicia-se um processo de aumento no investimento com a finalidade de
consolidar o negócio de cervejas e bebidas, com o objetivo de estar preparado diante da
competência.

2005: A SAB Miller adquire o Grupo Empresarial Bavaria

Com a fusão do Grupo Empresarial Bavaria e SAB Miller, empresa sul-africana, com
sede em Londres; o grupo Backus passou a fazer parte do segundo grupo cervejeiro a
nível mundial, com presença em mais de 60 países e com um portfólio de mais de 170
marcas. O Grupo Cisneros da Venezuela (Cervecería Regional) vendeu sua participação
acionária na União de Cervecerías Peruanas Backus e Johnston S.A.A. à SAB Miller
plc.

3
2008: Recorde de vendas e consolidação do portfólio de marcas

O Grupo Backus anunciou em outubro de 2008 um novo recorde no volume de

vendas anualizadas de suas marcas de cerveja, alcançando um total de 10.028
Hectolitros. A isto se soma a consolidação do seu portfólio de marcas através de uma
acertada estratégia de segmentação, posicionamento e mensagens claramente
diferenciados para cada uma de suas marcas.

1.2. SETOR DE NEGÓCIOS:

A Backus está especializada como uma empresa líder na

indústria de bebidas, especificamente cervejas, refrigerantes e águas
minerais

1.3. PRODUTOS

4
Cervejas

Cristal

A cerveja dos peruanos. Cristal valoriza a diversidade, a peruanidade, a união, a

solidariedade e o otimismo.

Pilsen Callao

Cerveja autêntica. Amizade autêntica. Nascida em 1863, Pilsen Callao é a primeira

cerveja produzida no Peru.

Cusqueña

A magia está nos detalhes. A cerveja Cusqueña oferece um sabor puro e refinado.
reconhecido internacionalmente.

Pilsen Trujillo

Generosa qualidade. Pilsen Trujillo é uma cerveja com 89 anos de trajetória cervejeira
que nasceu na cidade de Trujillo.

5
Barena

Uma marca direcionada ao consumidor adulto/jovem do mercado peruano. É uma cerveja

cheia de sabor e refrescante.

Peroni Nastro Azzurro

O estilo italiano em uma garrafa.

Arequipeña

Sabor com caráter. A cerveja Arequipeña é uma marca regional emblemática de

Arequipa, que representa a tradição e o caráter.

San Juan

A cerveja de Ucayali. Cerveja San Juan é a marca regional do Oriente do Peru.

com sabor único e aroma especial.

6
Outros produtos

Águas minerais

São Mateus

Água Mineral de Manancial. San Mateo não é apenas água, é Água Mineral de Manancial
envasada na sua fonte de origem.

Cristalina

Cristalina é a água de mesa de sabor mais fresca e pura, que te sacia a sede e te...
refresca em todo momento e lugar.

Água Tônica Backus

Água Tônica é a bebida gaseificada com sabor frutal, feita de extratos de frutas,
açúcar e quinina.

Refrigerantes

Guaraná Backus

Te refresca como nenhuma. Para os que não se conformam com o comum, só Guaraná
Backus te faz sentir a sensação mais natural.

7
Viva Backus

Com Viva Backus, a diversão dura mais. Para os jovens que procuram se divertir sem
complicações...

Outras Bebidas

Maltin Power

Refresque-se com o poder da malte. Maltin Power é a única bebida sem álcool feita
uma base de pura malta de cebada que nutre.

2. A ESTRATÉGIA:
2.1 Missão, Visão e Valores
2.1.1 Missão
Manter um portfólio de marcas globais e nacionais que seja a
primeira opção de nossos consumidores, fomentar que nossas
marcas nacionais evocam um forte senso de peruanidade.

2.2.2 Visão
Ser a companhia peruana mais admirada, assim como um importante
contribuidor de valor e reputação para a SABMiller, tudo isso através de:
Crescimento do valor da nossa participação de mercado através
do nosso portfólio de marcas.
Ser o melhor parceiro de nossos fornecedores.
- Contar com um modelo de gestão exemplar que desenvolve e retém
talento.

8
 Ser um ator exemplar na sociedade.
Manter-nos entre as 5 principais operações da SABMiller.

2.2.3 Valores
Nosso povo é nossa vantagem mais duradoura.
A responsabilidade é clara e individual.
Trabalhamos e ganhamos em equipe.
Entendemos e respeitamos nossos clientes e consumidores.
Nossa reputação é invisível.

2.2 Análise FODA:

Fortalezas

1. Reconhecido prestígio por oferecer produtos de qualidade.

2. Experiência e trajetória na indústria cervejeira.
Empresa líder com mais de 92% de participação no mercado.
4. Única empresa cervejeira que concede créditos aos clientes.
5. A equipe de vendas está qualificada e com experiência na área.
6. Conta com a maior cobertura para realizar as vendas nos pontos mais
inacessíveis de Lima.
7. Na empresa existe uma forte integração horizontal e vertical.

2.4.2) Oportunidades:

1. O Peru é o segundo país com o nível de consumo mais baixo a nível de

Sudamérica.
Atualmente, está ocorrendo um crescimento no mercado de cervejas
peruano.
3. Nos últimos anos, a população economicamente ativa tem aumentado,
e isso trouxe consigo o crescimento do poder aquisitivo e indiretamente o
aumento dos níveis de consumo da cerveja.
9
4. 60% das vendas de produtos de consumo massivo são realizadas através de
das adegas.
5. A quantidade de eventos de artistas nacionais tem aumentado.
internacionais.

Debilidades:

Não se cumpre 100% com o novo modelo comercial proposto pela gerência.
2. Atualmente, o número de clientes está aumentando, no entanto a empresa
não está cumprindo com a exigência do mercado.
3. Muita burocracia para cadastrar um novo cliente.
4. Não está sendo cumprido dar um bom atendimento ao cliente, já que a
A distribuição está sendo realizada de forma terceirizada.

2.4.4) Ameaças:

Possível não renovação da licença de funcionamento.

2. Restrições da municipalidade para o consumo de bebidas alcoólicas no horário
noturno.
3. Presença de novos concorrentes que buscam reduzir a participação de
mercado de Backus.
4. Comercialização de produtos adulterados por parte de outras empresas, cuja
atividade desprestigia a marca.

10
 FORTALEZAS DEBILIDADES
FODA CRUZADO F1. Produto de qualidade e D1. Não cumprimento do novo
prestígio. modelo comercial planteado
Interno [Link]ência e trajetória pela gerência.
no mercado. D2. Ao ter mais clientes a
Externo F3. A liderança no mercado da empresa não está satisfazendo
com mais de 92% da necessidade destes.
participação. [Link] burocracia
[Link] de Créditos para empadronar a um novo
aos clientes cliente.
F5. Pessoal de vendas D4. A distribuição dos
qualificado e experiência no produto é terceirizada por isso
rubro. tanto não há um trabalho de
[Link] cobertura para qualidade.
chegar a os POS mais
inacessíveis.
F7. Forte integração
horizontal e vertical.

OPORTUNIDADES FO FAÇA

O1. País con bajoF2, F6 E O1Penetración deD2 Y O2, O3 Prefeito

consumo de cerveja. mercado. satisfação dos clientes.
[Link] del
mercado cervejeiro. F3, F4 E O2, O3Desenvolvimento do D3, E 02, O3Diferenciação em
O3. 60% de vendas de mercado. qualidade (rapidez em atender a
produtos massivos se maioria dos clientes
realizam por bodegas. F7, F3 E O4Desenvolvimento do
[Link] da PEA, produto.
portanto aumento
do nível de consumo.
[Link] de la
quantidade de eventos de
artistas nacionais e
internacionais.

AMEAÇAS FA DA

A1. Possibilidade da nãoF5, F1 E A1Diferenciação. D1, D2 E A3 Bech marking.

renovação da licença
de funcionamento. F2 Y A2Cultura.
[Link]ções na
município para elF6, F7 E A3Diferenciação.
consumo no horário
nocturno. Por exemplo
Plano Zanahoria
A3. Presença de novos
competidores que busca
reduzir a participação de
mercado de Backus. 11
A4. Existência de
produtos adulterados que
desprestigiam a marca.
2.3. Identificação e tipologia de estratégias sugeridas.
A Backus tem como objetivo principal permanecer como a principal empresa
cervejaria do país cujos produtos são a primeira opção em cada ocasião de
consumo. Para isso, a estratégia de negócios é elaborada com base em 4 aspectos:
Crescimento das diversas marcas de cerveja que foram desenvolvidas para diferentes
mercados e desenvolvimento de novos produtos, Otimização do processo de
distribuição e comercialização, Competitividade e liderança em função de se diferenciar
de seus competidores e desenvolvimento sustentável ao longo do tempo.

Estratégias externas
Competitiva - Diferenciação

Estratégia

- Implementação de processos que realizem de maneira mais eficiente a

distribuição e comercialização do produto.

- Contratação de pessoal com experiência em atendimento aos diferentes

canais de venda e distribuição. Da mesma forma com a gestão de conceitos
para a administração do sistema SAP Business.

Integração - Vertical para a frente

Estratégia

- Realizar a contratação na modalidade direta com o pessoal de

distribuição. Dessa forma, esse pessoal passaria a fazer parte de
a planilha de trabalhadores da organização e poderia ser realizada uma
supervisão direta de suas funções. Assim, o pessoal se
encontraria mais comprometido com os fins da empresa.

Tipologia: Intensivas - Desenvolvimento de produtos

Estratégia

- Será enfatizado o desenvolvimento das marcas de cervejas que se

encontram no mercado, sempre buscando focá-las em um
mercado específico e inovando sempre em sua apresentação.

Estratégias internas gerais

12
 Tipologia: A Qualidade – Valor do produto

Estratégia:

- Avaliação constante da satisfação do cliente. Para isso serão realizadas

pesquisas online por meio das redes sociais, com o objetivo de que os
consumidores jovens ofereçam seus comentários sobre o produto e ao mesmo
o tempo se consegue a fidelização com a marca.

Tipologia: O Benchmarking – De concorrentes

Estratégia:

- Levando em conta que os concorrentes lançaram novas

apresentações de seus produtos, realizaremos os estudos pertinentes
de mercado para melhorar a apresentação e imagem da marca. Para isso
o design da marca será renovado periodicamente.

Estratégias funcionais

Pessoas - Capacitação

Estratégia:

- Serão realizadas induções e capacitações para os agentes de tele vendas e

vendas para que desenvolvam práticas de trabalho em equipe e se
encontre devidamente delimitadas as funções específicas atribuídas.

3. Organograma: Atual analisado e criticado. Proposta fundamentada de mudança.

ORGANOGRAMA FUNCIONAL

treze
ANÁLISE DO ORGANOGRAMA DE VENDAS (FUNÇÕES):

VICEPRESIDENTE DE VENDAS:

- Responsável por todas as direções de vendas.

Reporta ao presidente da empresa.

14
 - Responsável direto por cumprir os objetivos de venda que
devem estar alinhados com os gerais.

DIRETOR DE VENDAS:

- Responsável por todas as gerências de sua área.

Reporta ao VP de vendas.
- Responsável pelos objetivos de vendas de toda a Lima Metropolitana.
- Criar novas estratégias para combater a concorrência e desenvolver
novos mercados.

GERENTE DE VENDAS:

Responsável pelos setores que os supervisores gerenciam.

- Reporta ao Diretor de Vendas.
- Responsável pelos objetivos de vendas da sua área.
Deslocar a concorrência e desenvolver novos mercados em seu
área.

SUPERVISOR DE VENDAS:

- Responsável por fazer cumprir as funções dos agentes

comerciais.
Reporta ao gerente de vendas.
- Responsável pelos objetivos de vendas do seu setor.
- Fornecer os relatórios de vendas diários que os agentes precisam.
comerciais.
Executar os planos que forem enviados ao mercado.

AGENTE COMERCIAL

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 Gerar e manter um vínculo com o cliente.
Garantir a qualidade e a disponibilidade dos nossos produtos no PDV.
Assegurar o uso correto e eficiente dos nossos equipamentos de refrigeração
ativos promocionais.
Gerenciar a visibilidade do portfólio no POS.
Gerenciar o cumprimento de preço no POS.
Conhecer e analisar o mercado e as atividades da concorrência.
- Revisar os acordos e garantir o desenvolvimento do POS.
Gerenciar a conta do cliente.
Realizar atividades de rotina operacional de vendas.
- Coordenar com outras áreas as atividades de vendas.
- Realizar atividades de gestão no CD como suporte às vendas.
- Reporta ao supervisor de vendas.

DIRETOR DE TELEVENTAS

- Responsável por todas as gerências de sua área.

Reporta ao VP de vendas.
- Responsável pela tomada de pedidos e estimativas de vendas de todo o
Peru.

GERENTE DE TELEVENTAS:

Responsável pelas gerências de televendas.

Reporta ao Diretor de televendas.
- Responsável pela tomada de pedidos e orçamentos de alguns
gerências de vendas.

SUPERVISOR DE TELEVENTAS:

- Responsável pelo cumprimento das chamadas dos agentes de

televentas.
Reporta à Gerência de Televendas.

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 - Responsável pela tomada de pedidos e estimativa de uma gerência de
vendas.

AGENTE DE TELEVENDA

- Responsável por ligar para toda a sua carteira de clientes diariamente.

Oferecer todo o portfólio de marcas aos clientes.
Chegar a uma efetividade de venda de mais de 60% de sua carteira
diária.
- Reporta ao supervisor de televendas.
- Coordenar com outras áreas as atividades de vendas.

CRÍTICA DO ORGANOGRAMA:

Consideramos que a comunicação entre o agente Comercial e o agente de televendas

para a coordenação das estimativas mensais por marcas é muito burocrático, já
que o processo atual indica que toda comunicação deve passar pelos chefes diretos de
cada um deles, essa indicação faz com que o fechamento da venda demore demais
tempo. É por isso que propos nos devemos ter uma comunicação direta entre
ambos os agentes.

Por outro lado, atualmente a coleta de pedidos é realizada apenas pelos

agentes de televentas, com a finalidade de que o agente comercial tenha mais tempo em
o ponto de venda para realizar suas funções. No entanto, essa decisão afeta em sua
objetivo de chegar à sua cota mensal, afetando consideravelmente seu pagamento de
haberes. Além disso, na prática, há uma duplicidade de funções, uma vez que o
o agente comercial realiza os pedidos diretamente com os clientes e depois os repassa
vía telefónica ao agente de televendas.

ORGANOGRAMA MATRIZ

17
SUSTENTO DE MELHORIA DO ORGANOGRAMA:

Levando em conta a crítica identificada, propomos que o organograma atual

se modifique para que deixe de ser funcional e passe a ser um organograma matricial.
Desta forma, evitar-se-ia a duplicidade de funções existente entre os agentes de

18
 telemarketing e comerciais e se obteria uma comunicação direta, a qual permitirá
alcançar os objetivos comuns de vendas.

O objetivo desta melhoria consiste em estabelecer que as funções entre os

agentes comerciais e os agentes de televendas tenham uma melhor coordenação
durante sua intercomunicação diária. Para que a linha não seja muito longa entre um e
outro se apresentam as seguintes mudanças:

AGENTES COMERCIAIS:

Continuarão realizando as mesmas funções e somente está sendo adicionado que deve
conhecer os relatórios diários fornecidos pelo agente de tele vendas para melhorar o
seguimento no mercado.

AGENTES DE TELE VENDAS

Seguirão com suas mesmas funções, adicionalmente lhes será atribuído como
indicação que devem reportar aos agentes comerciais suas vendas diárias, e
além de comunicar os inconvenientes que têm com seus clientes para que os
agentes de vendas forneçam o suporte necessário.

Com esta nova proposta, trata-se de reduzir os milhares de conflitos que são gerados.
entre ambos postos, e é por isso que consideramos que o trabalho em equipe é
fundamental para cumprir com os objetivos.

4. Processo: Mapa de Processos. Descrição completa de 1 processo por cada

membro do grupo. Incluir Ficha de Processo, Procedimento, Diagrama de fluxo
e Indicadores

A seguir, desenvolveremos os processos de cadastramento, distribuição e

comercialização do produto:

Empadronamento de novos clientes

19
Missão do processo:
Registrar o cliente sob um código cumprindo com os requisitos estabelecidos por
empresa
Gerência de vendas, Gerência de finanças
Limites
Início: Cliente liga para a Backus e este o contata com o vendedor designado de acordo com sua
zona geográfica.

Fin: O cliente recebe um código de registro e é atribuído um código de visita

Recursos e especificações:
1. Central de atendimento para oferecer serviço a novos clientes
2. Ficha de empadronamento

Normas
1. Não procedem os registros de clientes inadimplentes com a Backus.

2. Não procedem os registros de clientes que aparecem no Infocorp, Sunat e

Reniec.
Não procedem os registros dos locais que figuram com antecedentes.
negativos no sistema Backus.

Fornecedores diretos Clientes diretos

Digitador e Gerente de Vendas Clientes novos, Agente comercial
Registros
Ficha de empadronamento
Reporte de Infocorp, Sunat, Reniec
Indicador
Clientes empadronados com sucesso

Fórmula:

Clientes empadronados satisfatoriamente

Clientes apresentados

Origem de dados: Clientes registrados no sistema

Periodicidade de medição Meta: 8% mensal 2%

mensal

20
Digitador, Gerente de vendas

Procedimento:
Elaborado por Revisado por Autorizado por

Agente comercial Digitador Gerente de vendas

Vigência: 31/12/2013 Versão: Business Sap Folha: 1/1

Não. Descrição da atividade Responsável
Central de atendimento
1 Cliente novo liga para a Backus
Central de Atendimento
2 O call center registra a solicitação
Central de atendimento
3 O call center atribui um agente comercial

4 Agente comercial visita a cliente novo Agente

comercial

Agente
5 Agente comercial recepciona documentos
comercial
Agente
6 Agente comercial especifica as coordenadas geográficas
comercial
Agente
7 Agente comercial entrega documentos ao digitador
comercial
8 Digitador verifica as informações da Sunat, Infocorp, Reniec Digitador

9 Digitador verifica a situação do cliente dentro da Backus Digitador

10Digitador insere os dados do cliente no sistema da Digitador

Backus
Gerente de
O gerente de vendas aprova a solicitação do novo vendas
cliente

A gerência financeira cria o código de registro do novo Gerente de

12
cliente finanças

Diagrama de Fluxo do Processo

21
Ficha de processo: Disponibilidade em Armazém da Backus
Missão do processo:
Contar com estoque disponível sempre nos Armazéns.

Proprietário do processo: Chefe de Armazém e Chefe de Produção

Limites
Inicio: Produção do lote.
Fin: Informar de maneira óptima do estoque aos Agentes Comerciais.

22
Recursos e especificações:
3. Produção de cerveja de acordo com a estimativa de vendas trimestral.
4. Transporte para o abastecimento dos armazéns.

Normas
4.O Dto. De Distribuição deve reportar diariamente (a primeira hora) a
disponibilidade do estoque.

Fornecedores diretos Clientes diretos

Produção Armazém.
Registros:
Guia de remessa de Despacho

Indicador
Falta de Estoque / Solicitações de Venda

Fórmula:

Falta de Estoque

Pedidos de Venda

Origem dos dados: Relatório diário de escassez do produto.

Periodicidade
4% 1%
de medição: mensal

Distribuição: Chefe de Armazém, Chefe de Produção e Supervisor de Vendas

Procedimento: Disponibilidade do Produto nos Armazéns da Backus

Elaborado por Revisado por Autorizado por

Chefe de Produção Chefe de Armazém Direção de Vendas

Vigência: 31/12/2013 Versão: Business Sap Folha: 1/1

Não. Descrição da atividade Responsável
23
 Chefe de
1 O Chefe de Produção recebe a estimativa trimestral.
Produção.
Chefe de
2 Jefe de Produção entrega o lote.
Produção.
3 Transportadora recebe Guia de Remissão de despacho. Transportadora

4 Transportadora despacha para os armazéns e faz assinar o Guia de Transportadora

Remissão.
Chefe de
5 Jefe de Armazém insere o inventário recebido via o sistema.
Armazém.
Jefe de Almacén envia relatório de stock a cada Gerência de Chefe de
6
Vendas. Armazém
As Gerências de Vendas o distribuem adequadamente a seus Gerência de
7 Agentes Comerciais e Tele Vendas para a devida reposição de Vendas
os produtos.

Diagrama de Fluxo do Processo

Transportis Chefe de
Chefe de Produção Gerência de Vendas
ta almoxarifado

Chefe de
As Gerências de
Armazém
Vendas distribui a
ingressa
os Agentes e Tele
inventário
Vendas para a
de Chefe de
devida reposição de
mercadePríraoducción
despacha a os produtos.
armazéns e
fazer assinar 24
guia de
remissão
 Chefe de Armazém
envia relatório
de Stock a
cada
Gerência de
Vendas

Guia de remissão

Toma de pedido
Missão do processo:
Recepcionar e assessorar o cliente para que faça o pedido adequado e evite a falta de estoque.

Proprietário do processo: Diretor de vendas

Limites
Início: Quando os consultores de telemarketing realizam a chamada aos clientes e os
agentes de vendas recepcionam a solicitação do cliente.
Fin: Quando o pedido é autorizado pelo supervisor de vendas.

25
Recursos e especificações:
5. Ajuda de Mão

6. Software telefônico utilizado por televentas.

Normas
1. O pedido não pode ultrapassar os limites de crédito estabelecidos

O cliente deve ter o código do cliente Backus.

Provedores diretos: Clientes diretos

Gerência de vendas Varejistas

Registros

SAP Business

Indicador
Número de chamadas realizadas por tele vendas / Pedidos aprovados

Indicador
Número de chamadas realizadas por tele vendas / Pedidos aprovados

Fórmula:

Número de chamadas realizadas por tele vendas / Pedidos aprovados

Origem de dados:
SAP Business

Periodicidade Meta: Gerência de vendas Tolerância

26
de medição: Diário

Distribuição: Gerência de Vendas, Gerência de Tele-vendas

Procedimento
Troca de produtos vencidos nos pontos de venda
Elaborado por Revisado por Autorizado por
Vice-presidente Gerência de Diretório
De Vendas Vendas

Vigencia Versão: Folha:

Não. Descrição da atividade Responsável
Agente
1 Tele vendas chama o cliente
Televentas
Agente de
2 Agente de televentas pergunta sobre seu estoque ao cliente
Televentas
3 Cliente revisa seu estoque Cliente

4 Cliente solicita pedido Cliente

Agente de
5 Televenta ingresa pedido ao sistema
Televenda
6 Supervisor libera o pedido Supervisor
Diagrama de Flujo do Processo

27
Ficha de processo

28
Missão do processo:
Entregar o produto a tempo e em ótimas condições

Proprietário do processo: Chefe de Distribuição

Limites
Início: Atribuição de pedidos por distribuição

Fin: Troca dos recipientes e liquidação do dinheiro.

Recursos e especificações:
7. Faturas, recibos e vouchers
8. Cheques

Normas
5. O pedido não é entregue caso o cliente tenha dívida em aberto.
6. Somente será entregue o pedido se o cliente possuir as embalagens para o mesmo.
intercâmbio. Caso contrário, o cliente deve repor o valor da embalagem. Os
clientes novos estão isentos desta normativa.

Fornecedores diretos Clientes diretos

Agente de televentas Varejistas
Registros
Guia de remissão de despacho
Fatura
Indicador
Número de pedidos asignados / Número de pedidos despachados

Fórmula: Número de pedidos asignados x 100%

Número de pedidos despachados

Origem de dados: Sap Business

Periodicidade de medição:

Diário 95% 2%

Distribuição: Jefe de Distribuição

29
Procedimento: Despacho de produto
Elaborado por Revisado por Autorizado por

Gerente de Distribuição Supervisor de Gerente de Vendas

Distribuição

Vigência: 31/12/2013 Versão: Business Sap Página: 1/1

Não. Descrição da atividade Responsável
Chefe de
1 Atribuição de pedidos à distribuição
Distribuição
Chefe de
2 Chefe de Distribuição realiza a distribuição por unidade de transporte
Distribuição
Assistente de
3 Emissão de faturas
Distribuição

4 Processo de carregamento nas unidades de transporte Assistente de

Armazém

5 Recepção de documentos (faturas) Reparto

6 Traslado de mercadoria para os clientes Reparto

7 Entrega de pedido Reparto

8 Assinatura do cliente do guia de remessa Cliente

Assistente de
9 Liquidação de despacho nos armazéns
reparto

Diagrama de Fluxo do Processo

30
Ficha de processo: Nota de crédito para PFN (Produto fora de norma)
Missão do processo:
Garantir que o produto esteja apto para consumo nos pontos de venda por meio de
devolução por nota de crédito.

31
Proprietário do processo: Chefe de distribuição
Limites
Recepção do pedido do cliente por PFN.
Fin: Recepção no armazém do produto defeituoso.

Recursos e especificações:
9. Segurar a mão

Normas
1.O produto de devolução tem que estar dentro do intervalo dos últimos 6 meses.
As notas de crédito são programadas no dia da visita do agente comercial.
3. Somente serão emitidos os créditos de PFN se realizar o pedido.

Fornecedores diretos Clientes diretos

Armazém Varejistas.

Registros
Nota de crédito
Indicador
Valor de produtos devolvidos/ produtos vendidos.
2. Indicador
Valor de produtos devolvidos/produtos vendidos

Fórmula: Valor de produtos devolvidos

Produtos vendidos

Origem dos dados: Relatório semanal de PFN.

Periodicidade + S/.
Meta: S/. 15.000,00
5.000,00
de medição: Semanal

Distribuição: Chefe de armazém e distribuição.

3. Procedimento
Procedimento: Nota de crédito para PFN (Produto fora de norma)
Elaborado por Revisado por Autorizado por

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 Chefe de distribuição Chefe de finanças Gerente de vendas

Vigencia Versión Folha:

Não. Descrição da atividade Responsável
Agente
1 Recepção de solicitação do cliente por PFN.
Comercial
Agente
2 Se le revisa su almacén.
Comercial
Agente
3 Receber o produto e avaliá-lo se atende aos requisitos.
Comercial
Agente
4 Programar a nota de crédito no Hand Hell para cada sku.
Comercial
Supervisor de
5 As notas de crédito são liberadas no sistema.
vendas
6 Receba as notas de crédito emitidas. Reparto

7 Coleta e executa as notas de crédito. Reparto

8 Assinatura de conformidade por parte do cliente Reparto

9 Entrega ao armazém dos produtos recolhidos Elenco

10 Recepção dos produtos defeituosos Armazenista

4. Diagrama de Fluxo do Processo

33
5. Melhoria de processos

34
 - Disponibilidade em estoque da Backus: Este processo é um dos mais
importantes da nossa organização. Mas não afeta diretamente o bom
serviço que se oferece aos nossos clientes.

- Empadronamento de novos clientes: Nesse processo, notamos a quantidade de

burocracia que existe para atender a um novo cliente. Isso produz um atraso
nas novas vendas que deixam de ser realizadas por este longo processo.

- Tomada de Pedido: Este processo foi modernizado com a incorporação de

pedidos por chamada telefônica, o qual não tem muito tempo no mercado
não é possível fazer uma análise detalhada.

- Despacho de pedido: Este processo é terceirizado, trabalha em conjunto com

distribuição e a área de planejamento. A Backus já conta com a estratégia de
integração para frente para contratar pessoal que trabalhe diretamente.

- PFN (Produto fora de norma): Este processo já está funcionando sem

inconvenientes, na empresa. A última melhoria é passar das mudanças de
produtos fora de norma para coleta dos mesmos com desconto por Nota de
Crédito.

Dos cinco processos analisados, consideramos que o primeiro processo de

O empadronamento de novos clientes deve ser modificado devido a que
Atualmente, o tempo de aprovação das solicitações está demorando demais.
tempo. Por ser a Backus uma empresa que oferece créditos, é muito rigorosa em os
requisitos de documentação. Isso faz com que se percam clientes potenciais, os
quais podem ser tomados pela concorrência, uma vez que essas empresas têm
um processo mais leve (AMBEV PERU, AJEPER E COCA COLA).

Cuadro: Demora de aprovação de solicitação de empadronamento.

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No gráfico presente, podemos observar os resultados de uma pesquisa realizada com os
100 últimos clientes aprovados durante os últimos dois meses. No gráfico podemos
observar os seguintes resultados.

Atraso
Frequência
(semanas)
1 0
2 1
3 5
4 11
5 19
6 dezessete
7 20
8 27
Total 100

Tormenta de ideias
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Com o objetivo de melhorar o processo, propomos as seguintes iniciativas de mudança:

• Evitar demoras no registro dos novos clientes, já que isso

retarda a labora do Agente Comercial.

•Com apenas a cópia do DNI do cliente, poderá-se proceder com a venda (processo
por regularizar como máximo 1 mês de duração).

Redução nos requisitos de registro.

Contratação de mais digitadores parater maior rapidez nos registros de

os novos clientes.

Novo Diagrama de processo de Empadronamento

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