Capítulo 2

GESTÃO DE RISCO

1. A estrutura para gerenciamento de risco –

Estabelecer risco
grupo de gestão
e definir metas
Identificar áreas de risco

Revisar e refinir Entender e avaliar

processo e repita escala de risco
Informação para
tomada de decisões

Implementando DesenvolverRespostaAoRisco
controles de monitor estratégia
Implementar estratégia
e alocar
responsabilidades

1
 A estrutura é lógica e fácil de entender.
Estabelecer um grupo de gestão de riscos e definir metas
No final das contas, a gestão de riscos é responsabilidade do conselho (ou, de forma mais ampla, aqueles
carregado com a governança). No entanto, como muitas funções nas organizações, o conselho é
provavelmente delegar a responsabilidade a um subgrupo de especialistas adequados. O conselho deve
defina metas que reflitam a tolerância ao risco da organização. Por exemplo, se o
a organização é uma companhia aérea, o conselho definiria metas de Zero acidentes, mas pode ser
preparado para tolerar um grau de risco de má publicidade devido à superlotação de voos.
Identificar áreas de risco
É importante não se tornar complacente em relação aos riscos. Alguns serão óbvios e bem conhecidos.
mas outros podem estar não descobertos até que algo dê errado. Vamos ver mais tarde nisso
Capítulo métodos que podem ajudar a descobrir riscos potenciais.

Entender e avaliar a magnitude do risco

Nem todos os riscos são iguais. Alguns riscos que são descobertos podem ser julgados como sendo de pouco
consequência; outros podem ter uma importância maior. As técnicas serão abordadas mais adiante.
Desenvolver uma estratégia de resposta a riscos

Depois de identificar e avaliar os riscos, decisões precisam ser tomadas sobre o que fazer.
sobre eles. A abordagem TARA será explicada mais tarde.

Implementar estratégia e alocar responsabilidades

Simplesmente identificar riscos e elaborar respostas adequadas não reduzirá o risco: adequado
as ações devem ser especificadas e devem ser realizadas de forma consistente. Por exemplo, garantir que
a segurança das máquinas é monitorada ou que os limites de crédito dos clientes são revisados regularmente.
Os indivíduos devem ser colocados encarregados de estratégias e procedimentos de gestão de riscos e
devem ser responsabilizados por falhas.
Implementar e monitorar controles
Os controles devem ser implementados. Por exemplo, estabelecer datas até as quais os riscos devem ser
tratado, garantindo que as inspeções sejam feitas em intervalos regulares ou enviando funcionários para
cursos de treinamento. É muito importante documentar estratégias de redução de risco e como essas
estratégias são realizadas.
Revise e refine o processo e repita
Claro, as soluções implementadas para lidar com os riscos identificados provavelmente não funcionarão.
perfeitamente na primeira vez. Muitas vezes precisarão ser melhorados. Mas também é muito importante
perceba que nada permanece parado: os riscos estarão evoluindo o tempo todo e a organização deve
mantenha-os sob revisão constante para garantir que todos sejam devidamente abordados.

Vantagens potenciais da gestão de riscos

Fluxos de caixa mais previsíveis
Sistemas bem geridos (por exemplo, maior eficiência porque a manutenção de rotina é usada para prevenir
o risco de quebra da máquina).

2
 Limitação do impacto de desastres (por exemplo, arranjos de standby estão em vigor para pegar
sobreIT)
Maior confiança entre investidores, funcionários, clientes, fornecedores e
parceiros.
Melhor correspondência com a apetite de risco dos acionistas.

NB: Lembre-se de que as organizações devem obter um equilíbrio aceitável entre risco e
retornar.

2. Identificando áreas de risco

O truque é usar todos os métodos ao seu alcance para identificar riscos. Lance a rede o mais amplamente possível.
você pode neste estágio. Mais tarde, os riscos podem ser descartados como de pouca importância, mas é
é importante que o maior número possível de riscos potenciais seja considerado inicialmente.

Métodos incluem:
Inspeção física e observação (por exemplo, se os equipamentos de segurança ainda estão sendo usados em
máquinas).
Inspecione documentos (por exemplo, o livro de registro de acidentes).
Auditoria interna. Auditores internos são funcionários da empresa (geralmente) que examinam
e relatar sobre os sistemas de controle interno da organização. Não apenas relatam sobre
controles financeiros, mas eles também podem ser obrigados a examinar sistemas como qualidade
controle de relatórios de acidentes em breve.
Consultores externos trazidos para auditar procedimentos (por exemplo, consultores de segurança
aconselhar sobre segurança da informação.
Observação dos procedimentos dos concorrentes (perguntar por que eles realizam operações em)
um
modo particular).
Inquéritos (por exemplo, perguntar aos funcionários, clientes e fornecedores sobre
problemas).
Brainstorming (discussões abrangentes para antecipar problemas potenciais).
Listas de verificação (por exemplo, use uma lista de verificação para avaliar como um trabalho foi e considerar a ação)
onde havia problemas).
Benchmarking (não atingir as metas pode implicar que as coisas estão indo mal).
Eventos externos (por exemplo, fique atento a eventos econômicos que poderiam afetar
organização).
Eventos internos (por exemplo, alta rotatividade de funcionários pode indicar problemas com
condições de emprego).
Indicadores de eventos antecipados (por exemplo, se um cliente demora cada vez mais para pagar)
cada mês, então haveria um risco de não pagamento.
Gatilhos de escalonamento (por exemplo, se você atrasar a apresentação de uma declaração de imposto duas vezes, então o terceiro
o default pode ser muito sério).
Interdependências de eventos (por exemplo, um grande cliente entrando em liquidação poderia
causar problemas de excesso de inventário).

3. Compreender e avaliar a escala do risco

A escala do risco depende de:

(1) A probabilidade de que o evento ocorra; e

3
 O impacto do evento.

Claro, essas serão estimativas, particularmente a probabilidade de um evento ocorrer. No entanto,

números precisos não são necessários, apenas uma ideia de se são 'altos' ou 'baixos'. No entanto
você verá algumas técnicas matemáticas que podem ser usadas para quantificar eventos.

A ferramenta padrão para avaliar a escala do risco é um mapa de risco (ou mapa de garantia):

Severidade/impacto
Baixo Alto
Baixo

Perda de um telefone móvel Análise completa de TI

sistema
Frequência/
probabilidade

Rotatividade rotineira de funcionários Interrupção de voo devido a

de mau tempo
Alto

Note que não há nada absoluto na categorização desses riscos. Por exemplo, o
a chance de interrupção do voo foi avaliada como alta, mas isso depende dos aeroportos utilizados.
Da mesma forma, a perda de um celular foi categorizada como tendo baixo impacto – mas isso não
ser corrigido que o móvel era o único lugar onde os dados de contato importantes são mantidos.

A gravidade do risco pode ser estimada por métodos como:

Cálculo da perda média/esperada, maior perda previsível
Exposição de ativos físicos: perda total, reparo, diminuição de valor
Exposição de ativos financeiros
Exposição de ativos humanos (lesões, mortes, saída de funcionários)

Obviamente, grande atenção deve ser dada aos riscos no quadrante inferior direito (alto/
alto) enquanto aqueles riscos no quadrante superior esquerdo são menos importantes.

[Link] ao risco

As respostas aos riscos podem ser lembradas pela abordagem TARA:

TMétodos de transferência de risco incluem seguro, subcontratação de operações ou

4
 joint ventures (transferência parcial). O seguro é, por exemplo, utilizado para proteger
riscos de acidentes de trânsito. Indivíduos não têm acidentes graves
frequentemente, mas se eles fizerem, as consequências podem ser muito severas.

Evitar O risco foi avaliado como tão sério que toda a possibilidade do evento
deve ser evitado.

Rreduza os passos para mitigar o risco. Por exemplo, em vez de instalar um novo
sistema de computadores em cada ramo durante um fim de semana, executar uma operação piloto
então, gradualmente, estenda.

Aceitar Não faça nada sobre o risco. É apenas parte dos negócios do dia a dia.

(Você pode ocasionalmente ver essas abordagens se referindo como os 4Ts: Transferir, encerrar,
tratar, tolerar

As quatro respostas podem ser mapeadas no diagrama de mapa de risco da seguinte forma:

Severidade/impacto
Baixo Alto
Baixo
Perda de um telefone celular Análise completa de TI
sistema
ACEITAR
Frequência TRANSFERÊNCIA
probabilidade
Rotina de rotatividade de pessoal Interrupção de voos devido a
mau tempo
REDUZIR
ABANDONAR
Alto

Então, os telefones são perdidos (ou roubados) de tempos em tempos e a maioria das pessoas vive com esse risco (embora
o seguro é sempre uma possibilidade e pode ser contratado para celulares muito caros.

A quebra completa de um sistema de TI poderia ser resolvida através da terceirização dos sistemas.
o fornecedor assume o risco.

A rotatividade de pessoal tem custos associados (recrutamento e treinamento) melhor

as políticas de emprego podem valer a pena para reduzir os custos e a interrupção.

Voos para um aeroporto com condições climáticas muito ruins ou registros de segurança deficientes podem simplesmente ser abandonados.

porque eles causam mais problemas do que valem.

5. Riscos brutos e líquidos

5
É importante conhecer esses termos:

Risco bruto = o risco antes de qualquer procedimento de mitigação (redução). O risco bruto às vezes
referido ao risco inerente .

Risco líquido = o risco residual após redução e mitigação.

O risco bruto é inicialmente dependente de:

O ativo: o que você está tentando proteger. Por exemplo, propriedade, dinheiro, pessoas,
reputação e em breve.
A ameaça: o que você está tentando proteger. Por exemplo, destruição de
propriedade
A vulnerabilidade: fraquezas ou lacunas que podem ser exploradas. Por exemplo, sem fogo
alarmes
O risco bruto pode ser reduzido a um risco líquido mais baixo, ou risco residual, reduzindo qualquer um desses
variáveis através da aplicação de valores de contrapeso ou contramedidas.

A gerência deve então decidir se o risco residual está dentro da organização.

apetite de risco.

Exemplos:

o estoque no armazém

Os valores do contador podem ser:

Ativo: reduzir a quantidade de inventário

Ameaça: impor regras de não fumar (se ainda não estiverem presentes)

: instalar detectores de fumaça e um sistema de supressão de incêndio que seja adequado para o
Vulnerabilidade
tipo de inventário armazenado.

6
gerente de vendas valioso
dos concorrentes.

Os valores do contador podem ser:

Ativo: dividir vendas entre dois gerentes (cada pessoa é metade do valor).

Ameaça: impor contratos que exijam aviso prévio de 3 a 6 meses para tornar a mudança mais difícil

Vulnerabilidade: oferecer boa remuneração, condições e perspectivas.

6. O registro de riscos
Os riscos identificados, sua probabilidade de ocorrência, impacto e respostas a eles devem ser
entrado em um registro de risco. Conteúdos típicos de um registro de risco são:

Descrição do risco
Data identificada
É estimada a probabilidade de ocorrência antes da mitigação
Seu impacto provável antes da mitigação
Classificação pré-mitigação

O proprietário do risco (que é responsável por lidar com o risco

Estratégia de resposta detalhada ao risco (TARA)
Sua estimativa de probabilidade de ocorrência após mitigação
Seu impacto provável antes da mitigação após a mitigação
Classificação pós-mitigação

Data até a qual a resposta deve ser implementada

Data da resposta implementada
Aprovado pelo proprietário do risco

O conselho e o comitê de gerenciamento de riscos devem ter um interesse ativo no registro de riscos.
para garantir que os riscos identificados tenham sido devidamente tratados.

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EGESTÃO DE RISCOS EMPRESARIAIS
Introdução
A Gestão de Risco Empresarial (ERM) pode ser definida como:
...processo realizado pelo conselho de administração, gerenciamento e outros colaboradores da entidade,
aplicado na definição de estratégia e em toda a empresa, projetado para identificar eventos potenciais
isso pode afetar a entidade e gerenciar o risco para estar dentro de sua tolerância ao risco, para fornecer razoavelmente
garantia em relação ao alcance dos objetivos da entidade.
Gestão de Risco Empresarial – Quadro Integrado, o Comitê de Patrocínio
Organizações,COSO,2004

Pense no ERM como um desenvolvimento e formalização das abordagens já descritas.

2. A estrutura COSO para GER

O diagrama a seguir apresenta o framework COSO para ERM:

Na parte superior do cubo estão todas as categorias de risco que uma empresa pode sofrer:
estratégia, operações, relatórios e conformidade. Estes já foram discutidos.

Ao longo da lateral, indo "para" o papel, a empresa é considerada em vários níveis de

a operação: toda a entidade (pense em nível de grupo); nível divisional (Ex: Europa, EUA e
divisões asiáticas); então unidades de negócios (como carros e veículos comerciais); finalmente
subsidiárias (por exemplo, diferentes marcas de carro).

Alguns riscos serão sentidos em nível de entidade - por exemplo, o escândalo das emissões de escapamento da Volkswagen.
Outros riscos serão mais limitados - por exemplo, um modelo e marca de veículo que tem que ser
8
recolhido para reparo, ou uma subsidiária lidando com financiamento ao consumidor para veículos novos
cumprindo com as regulamentações de empréstimos.

A consolidação de riscos é o processo de agregação de riscos divisionais/subsidiários na corporação

nível. Alguns riscos podem ser tratados juntos e estar sujeitos a uma abordagem comum, ou eles
pode até cancelar substancialmente.

Por exemplo, muitas organizações irão organizar seguros em nível de grupo para cobrir lesões.
funcionários em qualquer lugar do grupo. Essa abordagem geralmente será mais barata do que assegurar pequenos
grupos de empregados separadamente.

Da mesma forma, se uma subsidiária está exportando e recebendo dólares americanos, enquanto outra está importando e
gasta em US$, a exposição líquida ao movimento da moeda US$ pode ser muito baixa e pode ser
ignorado no nível do grupo.

Na parte frontal do cubo estão os elementos de uma abordagem de gerenciamento de riscos:

Ambiente interno
Isso pode ser considerado como a perspectiva e cultura da organização, incluindo seu
entusiasmo pela gestão de riscos e sua apetite por riscos.

Por exemplo, algumas organizações são um pouco despreocupadas quando se trata de risco
gestão enquanto outros são extremamente rigorosos e querem que as coisas sejam feitas de acordo com as regras.

Definição de objetivos
Os objetivos devem existir antes que a gestão possa identificar eventos potenciais que afetam seus
A gestão de risco empresarial garante que a administração tenha em prática a
processo para definir objetivos e que os objetivos escolhidos apoiam e estão alinhados com
a missão da entidade e estão de acordo com sua disposição para o risco.

Por exemplo, os objetivos de uma operação militar podem ser capturar uma cidade e fazer...
certos riscos serão experienciados e precisarão ser avaliados e avaliados.

Os objetivos de um departamento de pesquisa e desenvolvimento em uma empresa estabelecerão o

riscos que enfrenta (como um desenvolvimento que não funciona).

Os objetivos de um departamento de marketing serão, novamente, bastante diferentes e serão

avaliados em relação a seus riscos, como a falha de uma campanha de marketing (ou demais
adoção de ofertas especiais!)
Identificação de Evento
Conforme discutido anteriormente, há eventos internos e externos (tanto positivos quanto negativos)
que afetam a realização dos objetivos de uma entidade e devem ser identificados.
Avaliação de risco

Conforme já discutido, os riscos são analisados para considerar sua probabilidade e impacto como a base
para determinar como devem ser geridos.
Resposta ao risco
A gestão seleciona a(s) resposta(s) ao risco para transferir, evitar, reduzir ou aceitar o risco (TARA).

O objetivo é alinhar riscos com a tolerância ao risco e a apetência ao risco da entidade. Tolerância ao risco
é a variação aceitável no resultado em comparação com um objetivo original. Ao definir risco
9
 tolerância, a gestão considera a importância relativa do objetivo relacionado. Portanto, se
um objetivo é particularmente importante, as tolerâncias ao risco podem ser maiores para reconhecer que
Alcançar algo realmente valioso vale a pena aceitar mais riscos.

Atividades de controle
Políticas, procedimentos e métodos de controle ajudam a garantir que as respostas a riscos sejam adequadas.
realizado. Exemplos de atividades de controle incluem autorização de transações,
reconciliações, segregação de funções (dividindo uma transação para que várias pessoas sejam
envolvidos), controles físicos (como trancar estoques valiosos), a comparação
dos resultados reais em relação aos orçamentos. Os controles de TI também podem ser muito importantes.

Informação e comunicação
Informações que monitoram ou identificam riscos devem ser identificadas, registradas e
comunicou-se rapidamente o suficiente e de uma maneira que permite que as pessoas realizar seus
responsabilidades ao tomar decisões. Por exemplo, se as vendas de um produto estão abaixo de
esperado, essa informação deve estar disponível rapidamente o suficiente para alterar preços, alterar o
campanha publicitária – ou retirar o produto.
Monitoramento
Todo o processo de ERM deve ser monitorado e modificações feitas conforme necessário, para
melhorar as metodologias atuais e se adaptar aos riscos emergentes, para que o sistema permaneça
relevante.

[Link]órios de risco

As empresas agora são obrigadas a incluir relatórios de risco como parte de seus relatórios anuais.
informar os acionistas e outros sobre os principais riscos da organização e o que
A empresa está fazendo sobre eles.

4. Principais Fatores de Risco

Nosso negócio está sujeito a riscos e incertezas. Nas páginas seguintes, identificamos
os riscos que consideramos como os mais relevantes para o nosso negócio. Estes são os riscos que vemos
como a maioria do material para os negócios e desempenho da Unilever neste momento.

Podem haver outros riscos que podem surgir no futuro. Também comentamos abaixo sobre
certas ações atenuantes que acreditamos ajudar a gerenciar esses riscos. No entanto, podemos
não ter sucesso em implementar algumas ou todas essas ações mitigadoras.
Se as circunstâncias nesses riscos ocorrerem ou não forem mitigadas com sucesso, nosso fluxo de caixa,
os resultados operacionais, a posição financeira, os negócios e a reputação poderiam ser materialmente prejudiciais
afetados. Além disso, riscos e incertezas podem fazer com que os resultados reais variem daqueles
descrito, que pode incluir declarações prospectivas, ou pode afetar nossa capacidade de atender
nossos alvos são prejudiciais à nossa lucratividade ou reputação.

DESCRIÇÃO DO RISCO
PREFERÊNCIA DE MARCA

10
Como uma empresa de bens de marca, o sucesso da Unilever depende do valor e da relevância
de nossas marcas e produtos para consumidores ao redor do mundo e em nossa capacidade de
inovar e permanecer competitivo.

Os gostos, preferências e comportamentos dos consumidores estão em constante mudança e a capacidade da Unilever de
antecipar e responder a essas mudanças e continuar a diferenciar nossas marcas e
produtos é vital para o nosso negócio.

Estamos dependentes de criar produtos inovadores que continuem a atender às necessidades de nosso
consumidores. Se não conseguirmos inovar efetivamente, as vendas ou margens da Unilever podem ser
materialmente afetado de forma adversa.

O QUE ESTAMOS FAZENDO PARA GERENCIAR O RISCO

Monitoramos continuamente as tendências do mercado externo e reunimos dados de consumidores, clientes e
insight do consumidor para desenvolver estratégias de categoria e marca.

Nossa estratégia se concentra em investir em mercados e segmentos que identificamos como

atraente porque já construímos, ou estamos confiantes de que podemos construir, competitivo
vantagem.

Nossa função de Pesquisa e Desenvolvimento procura ativamente maneiras de traduzir o

tendências na preferência e gosto do consumidor em novas tecnologias para incorporação no futuro
produtos.

Nosso processo de gestão de inovação implementa ferramentas, tecnologias e recursos para converter
estratégias de categoria em projetos e planos de categoria, desenvolver produtos e marca relevante
comunicação e implementação bem-sucedida de novos produtos para nossos consumidores.

Cadeia de Suprimentos

Nosso negócio depende da compra de materiais, fabricação eficiente e pontualidade.

distribuição de produtos para nossos clientes.

Nossa rede de cadeia de suprimentos está exposta a eventos adversos potenciais, como físicos.
interrupções, acidentes ambientais e industriais ou falência de um fornecedor chave que
poderia impactar nossa capacidade de entregar pedidos aos nossos clientes.

O custo de nossos produtos pode ser significativamente afetado pelo custo do subjacente
commodities e materiais dos quais são feitos. As flutuações nesses custos não podem
sempre ser repassado ao consumidor através da precificação.

O QUE ESTAMOS FAZENDO PARA GERENCIAR O RISCO

Temos planos de contingência projetados para nos permitir garantir fornecimentos alternativos de materiais-chave.

11
com pouco aviso, transferir ou compartilhar a produção entre locais de fabricação e utilizar
materiais substitutos em nossas formulações de produtos e receitas.

Esses planos de contingência também se estendem à capacidade de intervir diretamente para apoiar um aspecto-chave
aafetando a
fornecedor deve, por qualquer motivo, encontrar-se em dificuldade ou estar em risco de forma negativa
Produto Unilever.

Temos políticas e procedimentos projetados para garantir a saúde e segurança de nossos funcionários.
e os produtos em nossas instalações, e lidar com grandes incidentes, incluindo negócios
continuidade e recuperação de desastres.

O risco de preço das commodities é gerenciado ativamente por meio da compra antecipada de commodities negociadas.
e outros mecanismos de hedge. Tendências são monitoradas e modeladas regularmente e
integradoao nosso processo de previsão.

12
 produtos seguros e de alta qualidade

A qualidade e a segurança de nossos produtos são de extrema importância para nossas marcas e
nossa reputação.
O risco de que matérias-primas sejam acidentalmente ou maliciosamente contaminadas ao longo da cadeia de suprimentos
cadeia ou que outro produto defeitos ocorrem devido a erro humano, falha de equipamento ou outro
fatores não podem ser excluídos.

O QUE ESTAMOS FAZENDO PARA GESTIONAR O RISCO

Os processos e controles de qualidade do seu produto são abrangentes, desde o design do produto até
prateleira do cliente. Eles são verificados anualmente e monitorados regularmente por meio de desempenho
indicadores que impulsionam atividades de melhoria contínua. Nossos principais fornecedores são externamente
certificado e a qualidade do material recebido é regularmente monitorada para garantir que atenda
os rigorosos padrões de qualidade que nossos produtos exigem.

No caso de um incidente relacionado à segurança de nossos consumidores ou à qualidade de nossos

produtos, equipes de gerenciamento de incidentes são ativadas nos mercados afetados sob o
direção de nossos especialistas em qualidade do produto, ciência e comunicação, para garantir a pontualidade
e ação eficaz de mercado.

5. Questões ambientais, sociais e éticas de risco

gestão
As organizações têm um efeito sobre seu ambiente e sobre os stakeholders humanos com quem
eles interagem. Esses efeitos podem muitas vezes produzir dilemas éticos que as organizações têm que enfrentar.
lidar com.

Exemplos de questões ambientais

BP e o derramamento de óleo da Deepwater Horizon no Golfo do México
VW e o relato errado das emissões de carros
Liberação de produtos químicos perigosos em suprimentos de água

Todos são sábios com o benefício da retrospecção e ninguém nas organizações envolvidas teria
queria que esses eventos acontecessem (embora alguém na VW fosse responsável pela informação incorreta

relatório).

No entanto, como sempre, há um equilíbrio a ser alcançado entre risco e desempenho.

Obviamente não haveria derramamentos de petróleo se nenhuma empresa perfurasse em busca de petróleo. A BP tinha procedimentos de segurança.

no lugar, mas ou eles eram inadequados ou a BP teve uma péssima sorte excepcional. Não só a
a empresa tem que pagar multas enormes e compensações (cerca de $60 bilhões), mas sofreu muito
dano reputacional.

O relatório de risco da Unilever também contém uma seção sobre sustentabilidade:

SUSTENTABILIDADE
O sucesso do nosso negócio
13
depende de encontrar sustentável Os Planos de Vida Sustentável da Unilever
soluções para suportar o crescimento a longo prazo. compromissos de longo prazo claros para melhorar
saúde
A visão da Unilever para acelerar o crescimento no
impactoambiental e aprimorar
negócios enquanto reduzimos nosso meio ambiente meios de subsistência. Sustentando isso estão os alvos
pegada e aumentando nosso impacto social positivo em áreas como higiene, nutrição,
o impacto exigirá maneiras mais sustentáveis de abastecimento sustentável, justiça na
fazendo negócios. Isso significa reduzir nosso local de trabalho
pegada ambiental enquanto aumenta negócios inclusivos bem como gases de efeito estufa
os benefícios sociais positivos da Unilever emissões, água e resíduos. Estas metas
atividades. Dependemos dos esforços e maneiras mais sustentáveis de operar são
de parceiros e vários organismos de certificação sendointegradoàrotinadiária daUnilever
para alcançar nossos objetivos de sustentabilidade. Pode haver
negócios.
não há garantia de que o negócios sustentáveis
as soluções serão desenvolvidas e o fracasso será feito
Progresso em direção à Unilever Sustentável
portanto, poderia limitar o crescimento e o lucro da Unilever t
O LivingPlan é monitorado pela Unilever
potencial e danos à nossa empresa Executivo de Liderança e os Conselhos.
reputação Conselho do Plano de Vida Sustentável da Unilever
compostos por seis especialistas externos em
sustentabilidade, guias e críticas
desenvolvimentoda nossaestratégia.

quatorze
Exemplos de questões sociais
Uso do Facebook, Twitter para 'trollar' e intimidar.
Captura de 'big data' para analisar hábitos do consumidor

Discriminação ou falta de diversidade no local de trabalho

As empresas sofrem risco de reputação se seus produtos ou a coleta de informações causarem danos.
A divulgação não autorizada de dados pode causar danos financeiros aos clientes.

Políticas de recrutamento deficientes deixam as empresas abertas a acusações de discriminação e isso pode
causa tanto danos à reputação quanto pode levar a reivindicações legais.

Políticas de diversidade inadequadas podem causar resultados comerciais insatisfatórios, uma vez que os produtos, serviços e funcionários

não corresponde mais ao que os clientes esperam.

Questões éticas

Por exemplo, uma empresa farmacêutica está desenvolvendo um novo medicamento. Algumas das questões éticas
decorrentes disso são:

Protegendo os voluntários nos quais o medicamento é testado

Quanto mais testes devem ser feitos antes que o medicamento seja comercializado? Quanto mais testes, maior.
o atraso na liberação de um medicamento muito eficaz no tratamento de uma doença, mas, equilibrando isso, mais
o teste significa menor chance de efeitos colaterais não descobertos.

A que preço o medicamento deve ser vendido? Um preço alto pode agradar aos acionistas e pode
possibilitar que mais dinheiro seja gasto em pesquisa e desenvolvimento de mais medicamentos. No entanto, a
Um preço alto significaria que alguns pacientes e serviços de saúde não poderiam arcar com o custo do medicamento.
Deve-se cobrar preços diferentes pelo mesmo medicamento em diferentes países dependendo da
a riqueza do país? Más escolhas éticas apresentam risos, especialmente reputacional e de conformidade.

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16