Gestão / Manufatura Enxuta

I. As origens do LEAN Manufacturing

O LEAN é uma abordagem que existe e se desenvolve há muitos anos dentro de

empresas industriais. A linha do tempo apresentada na figura seguinte resume as diferentes
noções históricas relativas às origens do LEAN Manufacturing.

Frise cronológica histórica do LEAN

A primeira utilização de uma ferramenta do LEAN foi realizada por Marcus Fabius Quintilianus (também
conhecido pelo nome de Quintiliano), investigador no 1erséculo antes de Cristo: a ferramenta "QQOQCCP" (Quem? O quê

? O ? Quando ? Como ?
Quantos? Por que?, ou Quis? Quid? Ubi? Quibus auxilius? Cur? Quomodo? Quando?) permitia
já descrever certos problemas e entender suas causas.

Em 1822, o Arsenal de Springfield (presente nos Estados Unidos) implementou pela primeira vez células
autônomos de produção, permitindo a fabricação de produtos industriais sem intervenção humana
toda a extensão da cadeia de produção. Este novo sistema (original e inovador) traz ao
conceito de separação homem/máquina.

No final do século 19èmeséculo, Sakichi Toyoda, industrial japonês e fundador da Toyota, inventou o
primeiro tear mecânico equipado com um desligamento automático em caso de quebra do fio.

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Gestão / Fabricação Lean

No início do século 20èmeséculo, o engenheiro americano Frederick Winslow Taylor inventou o taylorismo,
definindo um método de organização científica do trabalho que permite garantir um rendimento
máximo no âmbito de uma organização na indústria. Seu método foi sistematizado na obra
escrito por Taylor em 1911, Os Princípios da Gestão Científica.

O início do 20èmeo século também foi marcado pelos trabalhos de Henry Ford, industrial americano e
fundador da montadora de automóveis Ford. De fato, Henry Ford desenvolveu o conceito de fluxos
contínuos e linhas de produtos dedicadas, permitindo melhorar os prazos de produção, os
capacidades de produção e de responder mais rapidamente às solicitações dos clientes. Este novo
sistema foi chamado de produção em massa (ou Fordismo). A produção em massa teve sucesso
até o choque do petróleo de 1973.

Na década de 1930, a indústria aeronáutica alemã definiu o conceito de "Takt Time"

(tradução de metrônomo em alemão), permitindo produzir os componentes apenas no ritmo em que
os aviões foram montados, com a maior sincronização possível.

Em 1937, Sakichi Toyoda criou o conceito de "Just-In-Time", conhecido como Justo a Tempo. Esta
método de organização e gestão da produção consiste em minimizar os estoques e reduzir os
em andamento de fabricação no setor industrial, levando assim a produzir o mais justo possível.

Em 1940, Kaoru Ishikawa, engenheiro químico japonês, criou o diagrama de Ishikawa, também conhecido
sob o nome de diagrama de causas/efeitos (ou diagrama em espinha de peixe).

Na década de 1950, William Edwards Deming, um estatístico americano, desenvolveu

14 pontos fundamentais para aliar qualidade e competitividade, que ele ensinou a diversos dirigentes
de empresas japonesas. Nessa época, o Japão vivia em um contexto econômico fortemente
contraint, nomeadamente por causa da Segunda Guerra Mundial. Shigeo Shingo e Taiichi Ohno, dois
engenheiros japoneses ajudaram Sakichi Toyoda a fazer da Toyota a número um
mundial da indústria automobilística. Para isso, formalizaram o Sistema de Produção Toyota (ou TPS)
[5], inspirado particularmente nos trabalhos de William Edwards Deming e de Henri Ford. Os princípios do

O Sistema de Produção Toyota, posteriormente conhecido pelo nome genérico de Lean

Manufatura, e utilizados em todos os setores industriais.

Entre 1960 e 1990, o choque do petróleo trouxe as empresas ocidentais e americanas, sujeitas
agora a restrições econômicas complexas, a se interessar pelo sistema de produção

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Gestão / Manufatura Enxuta

eficácia das empresas japonesas. De fato, e como mostra a Figura 2, a tendência econômica
s’inverse : a oferta se torna superior à demanda.

Evolução do mercado após o choque do petróleo

O mercado econômico impôs assim uma queda nos preços, e uma melhor qualidade dos produtos é
esperada.

Na década de 1990, a palavra "Lean" é descrita por uma equipe de pesquisadores de Massachusetts
Instituto de Tecnologia (ou MIT) e permite qualificar o sistema de produção da Toyota. Este termo
se populariza, especialmente graças ao livro escrito por James Womack e Daniel Jones, intitulado
máquina que mudou o mundo. Na França, o fornecedor de equipamentos automotivos Valéo foi um dos primeiros
industriais franceses a se envolverem nos métodos Lean.

Os anos 2000 viram a criação da norma ISO 9001, referência dos sistemas de gestão de
a qualidade.

O conjunto desses eventos permitiu ver o desenvolvimento de diversos conceitos e métodos, em

inspirado em métodos oriundos das indústrias japonesas (Toyota), da Ford e do taylorismo.
Por meio da eliminação de desperdícios, o LEAN Manufacturing contribui para a redução dos custos
de produção. Assim, o LEAN Manufacturing encontrou seu lugar e se espalhou em muitas
empresas de todo o mundo.

Através desta síntese rápida, mas não exaustiva, é importante constatar que antes
mesmo a formalização dessa abordagem pelos japoneses, e pela Toyota em particular, eles
homens e as empresas já haviam começado a elaborar o que se chama de "quebra-cabeça", que
nomeie mais tarde "lean"... Quebra-cabeça porque é a síntese de elementos eficazes, conectados uns aos outros
aos outros, que dá uma imagem completa.
Este « quebra-cabeça » tem suas origens na indústria e nos serviços, em todo o mundo.
e não apenas no Japão…, e isso há centenas de anos…

II. Os princípios e conceitos-chave da manufatura LEAN

[Link]ção e edifício LEAN

O LEAN Manufacturing é um nome genérico que designa um sistema de produção, a origem
desenvolvido pela Toyota e agora utilizado em todo o mundo e em todos os setores industriais.
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Gestão Lean / Fabricação

O LEAN (significa "magro" em inglês) é definido como uma abordagem sistemática visando a
identificar e eliminar todos os desperdícios (ou atividades sem valor agregado) através de uma
melhoria contínua, com o objetivo de atingir a excelência industrial.

Como mostrado na Figura 3, os princípios do LEAN podem ser representados por um edifício, com suas
fundamentos e seus pilares. No centro desta figura estão representados dois eixos, modelando
a importância da implicação das pessoas na abordagem LEAN.

Melhor qualidade preço de retorno mais baixo

Tempos de escoamento mais curtos - melhor segurança - moral elevado
Graças ao encurtamento do fluxo de produção pela eliminação do desperdício

Justo a tempo Empregados e trabalho em equipe

Jidoka
Boa peça, Seleção qualidade no local
Boa quantidade, Objetivos comuns Atualizar os problemas
Bom momento Tomada de decisão
Cálculo do tempo de takt Formation croisée Paradas automáticas
Fluxo contínuo Andon
Sistema puxado Separação homem máquina
Mudança Melhoria contínua Dispositivo anti-erro
ferramentas rápidas Controle de qualidade
Logística integrada no local
.... Corrigir a causa profunda
Redução do desperdício problemas
Genchi/genbutsu/ 5S ....
Detecção de desperdício
Resolução de problemas

Produção nivelada (Heijunka)

Processos estáveis e padronizados

Gestão visual

Filosofia do modelo LEAN

O edifício LEAN.

O teto do edifício LEAN representa os objetivos que levam à excelência industrial, os pilares e
as fundações do edifício LEAN representam os princípios que levam à excelência industrial.

O objetivo do LEAN Manufacturing é, assim, otimizar a qualidade, os custos e os prazos de entrega.

ao envolver o pessoal por meio de uma abordagem participativa. Esses quatro pontos otimizados de
a performance permite alcançar a excelência industrial.

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Gestão / Fabricação Enxuta

II.1.1. A excelência industrial

A excelência industrial é alcançada pela obtenção dos três objetivos principais (representados em
nível do telhado do edifício LEAN) :

- A melhor qualidade dos produtos fabricados;

- O custo mais baixo;

- O prazo mais curto, ou o desempenho do processo de fabricação.

O desempenho global de um sistema industrial pode ser compreendido através de três dimensões. Esses
três dimensões podem ser comparadas às características de um simples tubo, representadas por seu
débito, sua velocidade (entre a entrada e a saída do tubo) e a qualidade do tubo (em termos de porosidade)
interne do tubo). Assim, as três dimensões são:

- O fluxo do valor agregado: este corresponde à quantificação do valor agregado

gerada por unidade de tempo;

- A velocidade do valor agregado: esta corresponde ao tempo decorrido entre a chegada em

o sistema dos elementos incorporados no produto final e a entrega deste ao cliente;

- A qualidade do valor agregado: esta é representada pela satisfação (sentida ou

medida) dos clientes.

A melhoria contínua consiste, assim, em agir sobre as três dimensões do desempenho global de um
processos. As ferramentas que permitem atuar nessas três dimensões são:

- A teoria das restrições (ou TOC), para agir sobre o fluxo de valor agregado;

- O LEAN Management, para agir sobre a velocidade do valor agregado (reduzindo o Lead
Tempo,) ;

- O Six Sigma, para agir sobre a qualidade do valor agregado.

Para atingir os objetivos que levam à excelência industrial, as fundações e os pilares do edifício
Os LEAN devem ser sólidos. Também é preciso levar em conta o papel importante do Homem em
o sucesso na realização desses objetivos: o edifício LEAN só pode ser consolidado corretamente se
O Homem está envolvido em sua construção.

II.1.2. As fundações do edifício LEAN

As fundações do edifício LEAN são definidas por diversos princípios e conceitos-chave, e garantem
a busca pela excelência industrial, se seus princípios forem seguidos e respeitados.

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Gestão / Manufatura Enxuta

II.1.2.1. A estabilidade dos recursos

Os recursos disponíveis de uma empresa são simbolizados pelo princípio dos 4M. Cada "M"
representa um recurso :
- hoMmes (ou Mão de obra)
- Matérias
- Máquinas
- Métodos
Esses recursos são a base de uma empresa industrial e devem ser estáveis para atingir os
objetivos propostos pela empresa.

II.1.2.2.A redução dos desperdícios (ou Muda)

O nivelamento ou a redução de desperdícios tem como objetivo reduzir o Lead Time (prazo entre a
formalização do pedido do cliente e a disponibilização do produto final ao cliente). A análise
esse tempo total permite identificar dois tipos de tarefas durante um processo de fabricação:

- Uma tarefa com valor agregado é uma ação que traz valor à forma ou ao
função do produto ou do serviço.

- Uma tarefa sem valor agregado (também conhecida como desperdício ou Muda) é
uma ação que leva tempo, consome recursos ou ocupa espaço, tudo isso sem
agregar valor ao produto final.

Ao analisar esses dois tipos de tarefas, ele ...

ressaltar o interesse principal em atuar na redução
des gaspillages (ou Muda, en japonais), afin de
diminuir a duração das tarefas sem valor
adicionado.

O LEAN permite agir na redução dos

perdas e a eliminação de operações sem valor agregado.

Taiichi Ohno, pai fundador do Sistema de Produção Toyota (ou TPS), definiu três formas distintas de
gaspillages, chamados comumente de « 3 Mu » :

- Muda: tarefa sem valor agregado (inútil, desperdícios)

- tarefa excessiva, muito difícil, impossível

- Mura: irregularidades, flutuações (designa, portanto, uma falta de

regularidade)

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Gestão / Manufatura Enxuta

O desperdício mais perigoso é aquele que não se vê

O ENXUTOFabricação
intervém mais
particularmente sur
a identificação, a eliminaçãoou
a redução dos Muda.

Os Muda são representados por

7 tipos de desperdícios
sintetizados na Figura seguinte.

os 7
Mudas.

O Kaizen (ou melhoria contínua) está no centro da roda e permite, pela redução dos Mudas,
de fazer girar esta roda, levando a melhorar o progresso. A padronização do trabalho permite
de evitar a regressão das ações de melhoria previamente implementadas (a padronização é aqui
modelada por uma rua, que não permite que a roda só atue melhorando o progresso.

Cada uma das 7 Mudas é descrita a seguir.

• A superprodução :
Uma sobreprodução, ou seja, uma produção
respondendo em excesso à demanda (com um excesso)
de produção), é um desperdício existente. Este tipo
de desperdício consome os recursos (mão
de obra, matérias material, matérias),
consideradas como perdidas. A superprodução
treina os seis outros desperdícios.
Esse desperdício pode ser corrigido melhorando
o estudo das necessidades dos clientes. Para isso, as empresas podem utilizar o conceito de Justo-a-tempo

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Gestão / Fabricação Enxuta

(ou Just-In-Time), que é um dos pilares do edifício LEAN. Uma outra resposta ao desperdício por
A superprodução pode ser a lógica SMED, diminuindo os tamanhos de lote, por exemplo.

• O excesso de estoque:

O sobreestoque representa dinheiro imobilizado e

de espaço perdido para uma empresa. Os estoques
excedentes necessitam de acompanhamento, e são
imobilizações das quais toda empresa deve
minimizar essas quantidades. Esses imobilizados não
não representam valor agregado. O excesso de estoque
pode ser causado por uma superprodução, ou ainda
por um planejamento inadequado. Para evitar o
sobrecarga, o acompanhamento atento das quantidades fabricadas e das contingências

de consumo (variabilidade da demanda, falhas das máquinas, etc) deve ser realizada com muita atenção

regularmente.

Manter mais estoque do que você precisa para

fazer sua fábrica funcionar bem é um desperdício

• A não-qualidade (refugos-rejeitos) :
A não-qualidade das peças fabricadas ou do trabalho realizado gera muitos problemas, como
os rejeitos, os retoques. Todas essas ações de correção não
não representam nenhum valor agregado para a empresa e são
de perdas econômicas, de perdas de tempo para uma
empresa, mas também um risco de não conseguir fornecer o
cliente (que exige o respeito pela qualidade e pelos prazos).

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Gestão / Fabricação Enxuta

• Os deslocamentos desnecessários:
Esse desperdício representa os movimentos e gestos desnecessários que

devem fazer os operadores durante a fabricação de peças. Este

o desperdício resulta de uma má organização do posto de
trabalho.
A melhoria da ergonomia do posto de trabalho permite
o operador de trabalhar melhor se cansando menos,
melhorando assim a produtividade de cada operador. Uma
ação que permite reduzir esses deslocamentos desnecessários é
o estudo dos movimentos de um operador em seu posto de trabalho, levando assim a modificar
o local de trabalho e sua ergonomia. Esta ação deve ser organizada com a colaboração estreita dos
operadores envolvidos, a fim de entender e compreender todos os seus deslocamentos e movimentos.

• As etapas sem valor agregado ou superprocessamento:

As etapas sem valor agregado são comuns durante
processos excessivos, envolvendo diversas etapas
d'immobilização por exemplo (armazenamento excessivo), ou ainda
de etapas intermediárias macrófagos e não tendo um real
interesse na fabricação de peças.

Afin de réduire ce gaspillage, il est possible de faire appel aux

técnicas do engenheiro de métodos industriais :
análise do valor e adaptação da gama de fabricação
redução dos custos de transformação, etc.

• Os tempos de espera:
Uma expectativa diz respeito tanto ao operador, os
equipamentos utilizados para usinar a peça e as peças
fábricas. Esses tempos de espera podem ser modelados pelo
desperdício de mão de obra (não utilização de forma adequada
dos operadores), as disfunções dos equipamentos
(falta de máquinas), a falta de sincronização
entre a gestão de produção e o acompanhamento de campo
(provocando erros de planejamento de recursos e
des ordres de fabricação). Uma análise detalhada das gamas de

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Gestão / Manufatura Enxuta

A fabricação, um acompanhamento preciso do uso dos diversos recursos é primordial para diminuir isso.
tipo de desperdício.

• Os transportes desnecessários :

Todos os transportes são ações sem valor agregado. De fato, durante um processo de
fabricação, os produtos são deslocados constantemente:
encaminhamento para os recursos, retorno aos estoques porque os
recursos estão indisponíveis, encaminhamento para os postos de
controle ou de reprise. Um transporte desnecessário pode levar a um

risco de degradação das peças durante o transporte.

Eliminar transportes desnecessários representa, portanto, uma ação

importante a ser realizado. Durante uma obra de melhoria

continue, as distâncias percorridas são um indicador específico para
implementar para avaliar as diferentes soluções de redução dos transportes.

Observação: existe uma oitava causa de desperdício, chamada

sob a noção de subutilização das competências. Este desperdício
pode ser modelado por uma falta de formação dos operadores,
uma gestão rígida e autoritária (refratária às evoluções
d ’organisation por exemplo), pouca motivação, de
reconhecimento e envolvimento dos operadores.

A detecção de todos esses desperdícios, seu tratamento e

idealmente sua erradicação são etapas chave permitindo de
reduzir esses desperdícios.

II.1.2.3. O Kaizen ou Melhoria Contínua

A palavra "Kaizen" é a fusão de duas palavras japonesas: "Kai" significando "mudança", e
«Zen» significando «melhor». A tradução francesa da palavra Kaizen é, portanto, «melhoria».
continue ».

O Kaizen é, portanto, a melhoria em "pequenos passos" e envolve todos os atores de um processo. O Kaizen
não é uma melhoria brusca, mas gradual. Consiste na proposta de pequenas ações, a
realização rápida. Ele não pode ter sucesso sem um forte compromisso da Direção e uma mudança de
cultura da empresa.

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Gestão Lean / Manufatura

III.1.2. O 5S
O método 5S é um método composto por cinco regras destinadas a manter e melhorar os
condições básicas que permitem um trabalho eficaz e agradável (em oficina ou em escritório).

Este método é ilustrado por um ditado: "um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar"

O nome deste método 5S vem das iniciais de cinco palavras japonesas. Cada uma dessas cinco palavras designa
uma etapa de ação nesta metodologia de melhoria da eficiência no trabalho diário. O
A figura a seguir resume as cinco etapas do método 5S.

As cinco etapas do método 5S.

O acrônimo ORDRE, obtido usando a primeira letra de cada palavra traduzida para o francês das cinco
etapas, é um meio simples para memorizar estas cinco etapas.

- SEIRIou« remover o inútil »

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Gestão / Manufatura Enxuta

Trata-se de eliminar todos os objetos (fornecimentos, ferramentas, documentos, móveis,...) desnecessários em um posto de

trabalho.

A ação de se livrar não consiste em jogar tudo fora, mas em entender quais são os elementos úteis.
no trabalho a ser realizado, e a não manter apenas estes. É importante que a visão da equipe em sua
a globalidade prevalece sobre uma visão individual, a fim de não se livrar de objetos que podem ser
útil para certas pessoas da equipe. [24] Esta etapa do 5S pode ser completada por
o estabelecimento de regras para hierarquizar de acordo com a frequência de uso, descartar ou relocalizar.

- SEITONou« ranger »

O local de trabalho é organizado de forma que todos os objetos frequentemente utilizados sejam acessíveis

imediatamente, dispostos no lugar certo e em uma localização ergonômica. A frequência

o uso é o critério principal que permite determinar a distância de armazenamento e é
determinado com o apoio e a participação dos usuários envolvidos. Marcações visuais
podem, por exemplo, ser usados para definir a localização de cada objeto. Material de
o armazenamento (armários identificados, suportes com impressão para ferramentas,…) também pode ser utilizado.

Diferentes critérios de organização podem ser utilizados:

eficácia (recebimento e devolução fácil)

a segurança (não cair, colidir, rolar)

qualidade (sem ferrugem, golpe, erro, mistura)

o meio ambiente (separação de resíduos e respeito pelas diretrizes)

-SEISOou « limpar » ou « Descrassar para Detectar as anomalias »

A limpeza do posto de trabalho é um garantia de qualidade e permite perceber visualmente do

boa manutenção dos materiais e equipamentos utilizados. A limpeza permite não apenas chegar ao
resultado de localização limpa, mas também permite entender os modos de degradação
aparentes, e portanto de remediá-las. Assim, esta etapa permite, por exemplo, identificar as fontes de
salpicos e implementar ações que permitam eliminar essas fontes de salpicos.

- SEIKETSU ou « ordenar, tornar evidente »

Um posto organizado permite economizar tempo, evitar erros e tornar o trabalho mais agradável.
para todos. Esta etapa de padronização é favorecida pelo uso de ferramentas visuais (como por
exemplo de tabelas, cores, símbolos significativos,…).

Essa padronização permite que qualquer indivíduo externo compreenda a organização do posto de trabalho.

- SHITSUKE ou "perpetuar" ou "ser disciplinado"

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Gestão Lean / Manufatura

Quando as etapas anteriores foram realizadas, agora é hora de respeitar os padrões

estabelecer, em outras palavras, 'auto-disciplinar-se'. Esta etapa consiste em sistematizar o respeito aos
melhores práticas, para utilizar essas boas práticas e melhorá-las continuamente. A auditoria regular
permite acompanhar o cumprimento da disciplina estabelecida. O método PDCA (ou ciclo de Deming) é um muito
bom ferramenta para acompanhar o plano de ação proveniente das auditorias.

A aplicação do método 5S pode ser dividida em várias etapas durante sua primeira
desdobramento « terreno » :

- Começar a aplicação por um setor piloto, a fim de adquirir experiência sobre este método,
de mostrar que resultados são possíveis, de mostrar às equipes o benefício existente de
este método ;
- Implementar um plano de ação através de auditorias regulares e acompanhar seu estado de avanço;
- Aplique o plano de ações, esforçando-se para envolver todas as pessoas.
Esta etapa é fundamental para o sucesso deste método.
Este método consiste em listar todos os artigos ao redor de uma estação de trabalho e determinar a
frequência de utilização. Os artigos raramente utilizados são afastados do posto de trabalho, enquanto aqueles
frequentemente usados são agrupados ao receber um local. Todos os usuários
devem, após o uso, recolocar os artigos em seu lugar designado.

O método 5S permite, portanto, obter resultados imediatos em termos de qualidade, custos e prazos.
e segurança, graças a uma maior eficiência no posto de trabalho. A melhoria desses pontos traz
a otimizar o desempenho industrial na oficina. Este método também permite aumentar
fortemente e duradouramente a motivação, o estado de espírito dos diversos colaboradores, e assim melhorar
sua formação pessoal e seu envolvimento na boa manutenção de seu ateliê ou escritório.

A participação total da equipe na implementação deste método é primordial, a fim de

garantir o sucesso deste método. O pessoal está diretamente envolvido nas melhorias
trazidas por este método.

III.2.2. O Taxa de Retorno Sintético (ou TRS)

O Taxa de Retorno Sintético é um indicador destinado a acompanhar o desempenho e a taxa
de utilização dos equipamentos. Ele é calculado fazendo a relação entre o tempo útil TU (tempo que ele
Gestão / Manufatura Enxuta

teria sido necessário gastar em condições nominais para realizar a mesma produção) e o tempo
de abertura.

O TRS constitui uma ferramenta de acompanhamento e gestão das ações de melhorias e progresso.

Seu objetivo principal é medir a importância das flutuações aleatórias (paradas, não-qualidade,
ralentamentos) sobre a eficiência dos equipamentos de produção, e em particular sobre as restrições.

A aplicação e o acompanhamento do TRS apresentam diversos desafios:

- Destacar as flutuações de produção e identificar ações de melhoria;

- Aumentar a capacidade líquida dos equipamentos de produção;
- Reduzir os custos de produção;
- Desenvolver a atividade ;- definir os investimentos ;
- Racionalizar os equipamentos.
O TRS pode ser calculado de duas maneiras: o TRS é a relação entre o tempo útil e o tempo requerido.
ou ainda é o produto da taxa de qualidade, da taxa de desempenho e da taxa de disponibilidade
operacional. A figura abaixo ilustra esses dois métodos de cálculo.

Esquema explicativo da medida do OEE.

O tempo útil TU também pode ser definido como a relação entre a quantidade produzida e a
cadência.

Assim, para avançar o TRS, é importante analisar e agir sobre as ações "não-TRS".
como :

- O fechamento da oficina;

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Gestão / Manufatura Enxuta

- Os paradas organizacionais (ensaios de qualificação, reuniões,...) ;

- As não performances (paradas de produção, falhas, ajustes,…) ;

- Os desvios de cadência, micro-paradas,… ;

- A não-qualidade (refugos,...)

A aplicação do TRS na oficina requer uma fase de preparação, consistindo em definir o

referencial tempo de ciclo em uma gama otimizada (este tempo representa o tempo ideal
permitindo a realização de produtos conformes, em um contexto de segurança e confiabilidade). Uma folha
de relevés é criada, afetada a um equipamento, para um período determinado, informado no posto de
trabalho em intervalos regulares previamente definidos.

A análise dos dados permite calcular os TRS, por equipamento e/ou por equipe. A evolução do
TRS em um determinado período e a comunicar e analisar, sabendo que um "TRS objetivo" está em
determinar e alcançar.

A exploração dos resultados obtidos deve ser realizada diariamente (a fim de corrigir
rapidamente as derivações e ser reativo) e de forma mensal (com o objetivo de engajar ações
de melhoria nos pontos mais importantes).

III.2.3. A Manutenção Produtiva Total (ou TPM)

A TPM (Manutenção Produtiva Total)

Manutenção, às vezes estendida ao

termo de Produto Totalmente Produtivo

Gestão), conhecida no Japão

desde os anos 1970, é uma
abordagem de melhoria
continue da performance
industrial cada vez mais utilizada
nos meios industriais.
efeito ses resultados são
espetaculares e especialmente
perenes.

Esta abordagem é um projeto por si só, levando em consideração os aspectos técnicos,

organizacionais e principalmente humanos. A TPM consiste em tratar essencialmente de maneira preventiva
todas as falhas e disfunções que penalizam os equipamentos e que, por conseguinte, levam a
uma incapacidade de satisfazer as exigências dos clientes.

20
Gestão / Manufatura Lean

A TPM apresenta uma conotação de 'manutenção' porque está centrada em um melhor funcionamento
equipamentos, pela melhoria da confiabilidade e da disponibilidade das máquinas. A manutenção
torna-se assim um assunto de todos, o que se traduz no fato de que o industrial assume parte das tarefas
manutenção autônoma ou de nível um (como lubrificação, monitoramento, limpeza)
e o controle).

A fim de levar a cabo esta abordagem TPM dentro de uma empresa, um grupo TPM, constituído
de cerca de dois a três operadores geralmente do setor em questão, de um interlocutor de manutenção,
de um interlocutor de qualidade e de um animador, é formado. Este grupo apresenta diversos papéis:

- A partir de um constatação real do terreno e das performances dos sistemas (e isso graças aos levantamentos
journaliers de ces informations par les opérateurs), ce groupe définit des indicateurs de suivi (TRS,
indicador que permite acompanhar as disfunções,...) ;
- Analisar as disfunções, a fim de compreender as perdas de desempenho;
- Propor melhorias cujo retorno sobre investimento pode ser medido;
- Acompanhar a implementação das melhorias propostas;
- Medir os resultados obtidos em relação aos objetivos. Se os resultados esperados não forem
obtenus, é necessário ter consciência da fraqueza da análise e insistir novamente
sobre a rigor necessário antes de lançar os planos de ação.
O sistema de medição dos resultados é um elemento chave para motivar toda a equipe e para
progredir. Na abordagem TPM, o OEE é o indicador básico ao qual podem ser adicionados outros
indicadores (como o tempo médio de intervenção ou MTTR, o tempo médio de parada ou MDT, o
tempo médio de funcionamento ou MTBF), que serão comunicados visualmente.

É importante também medir as perdas. Elas são medidas em um perímetro bem definido, que
pode ser uma máquina, um equipamento, uma linha de produção ou ainda um setor de
a empresa. Essas perdas podem ter diversas origens, como:

- As avarias ;
- As mudanças de série e/ou ajustes;
- As marchas a vazio e/ou as micro-paradas;
- Os desaceleramentos, as sub-velocidades;
- Os defeitos em peças ou sucatas, retoques;
- As perdas na partida ou na reinicialização.
A abordagem TPM tem como objetivo reduzir essas perdas a fim de atingir as metas estabelecidas. Portanto, é necessário

é importante compreender e saber identificar essas perdas.

III.2.3.1. As quebras
O lugar que as falhas ocupam é frequentemente importante. Mas durante a análise, aparece que de
vários paradas que não são quebras (como, por exemplo, a parada por falta de controle do processo)
são, no entanto, considerados como falhas, distorcendo assim a quantificação das falhas reais.

53
Gestão / Manufatura Enxuta

III.2.3.2. As mudanças de série e/ou regulagens

As mudanças de série permitem modificar todos os ajustes entre dois lotes diferentes
por exemplo. Essas configurações são mais ou menos complexas, e são portanto mais ou menos demoradas.
A duração deles depende do equipamento em questão, do material disponibilizado ao pessoal que realiza
os ajustes e a formação deste pessoal. O método SMED (ou Troca de Molde em Um Único Minuto)
é uma metodologia destinada a reduzir essas durações de ajustes e de mudanças de série com um objetivo
de duração inferior a 10 minutos.

III.2.3.3. As marchas a vazio e/ou os micro-paragens

As marchas a vácuo reúnem os tempos em que os equipamentos funcionam, mas não produzem.

Os micro-paradas ou micro-falhas são muito mais difíceis de capturar, pois são paradas muito
breves (20 a 30 segundos), podendo ser frequentes e que geralmente não são notificados. Portanto, é
difícil de quantificar e, portanto, de analisar e eliminar.

Duas possibilidades existem para capturar essas micro-paradas:

- Fazer medições detalhadas por campanha (por exemplo, uma semana de medições a cada dois)
meses) com fichas de levantamento permitindo analisar essas microparadas;

- Criar uma seção de não desempenho que não mede essas micro-paradas, mas que permite
estimar o peso destes.

III.2.3.4. Os abrandamentos, as subspeeds

Esse tipo de perda existe quando o equipamento não funciona em sua velocidade nominal. Diferentes
as causas podem explicar essas lentidões ou subvelocidades: desgaste prematuro das ferramentas, má
qualidade dos produtos, ajustes diferentes conforme as equipes.

A fim de garantir a identificação dessas causas, um controle das condições ótimas deve ser realizado.
periodicamente, seja no âmbito da manutenção de primeiro nível, seja no âmbito de um plano
de manutenção.

III.2.3.5. Os defeitos em peças ou sucatas, retoques

Este tipo de perdas agrupa a não qualidade global. Esta corresponde ao tempo passado a fabricar
produtos não conformes e torná-los conformes (triagem, retoques...).

III.2.3.6. As perdas na partida e na reinicialização

Nesta seção encontram-se os tempos de inatividade para aguardar as condições
ótimos de funcionamento. Os seguintes exemplos podem ser citados:

- No início da semana: espera pela temperatura dos equipamentos das linhas de produção;
- A cada mudança de equipe: transferência de orientações;

21
Gestão / Fabricação Enxuta

- Após uma falha ou mudança de série: tempo para recuperar o ritmo nominal.
Através da análise desses seis tipos de perdas, o grupo TPM pode propor planos de ação para
de melhorar o TRS.

Além dessas seis perdas devido principalmente ao equipamento, existem também:

- Perdas relacionadas à organização, como a falta de pessoal, um pessoal que falta de

formação
- Perdas relacionadas à logística, como falta de matéria, falta de componentes, um
falta de suporte de armazenamento ou de manuseio, uma mudança de série ou de formato injustificada
ou muito frequente.
A análise dessas perdas de organização e logística permite passar da TPM básica
manutenção em uma TPM do tipo gerenciamento.

Os 8 pilares da TPM

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Gestão / Manufatura Enxuta

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