InsightsPráticosparaReduzireGerenciarRiscosEmpresariais

Diretrizes Práticas na Gestão de Riscos

• Compreendendo a natureza do risco

Identificando e priorizando riscos
• Considerando o nível de risco aceitável
• Entendendo por que os riscos se tornam realidade
• Aplicando um processo simples de gerenciamento de riscos

Entender a Natureza do Risco

Os empresários e tomadores de decisão bem-sucedidos garantem que os riscos resultantes de suas decisões sejam mensurados.
entendido e, na medida do possível, eliminado. Eles também vão além da perspectiva financeira direta e gerenciam ativamente
o risco afeta toda a organização. Aceitar que os riscos existem é um ponto de partida para as outras ações necessárias, mas o
o mais importante é criar o clima certo para a gestão de riscos. As pessoas precisam entender por que os sistemas de controle são
necessário; isso requer habilidades de comunicação e liderança para que os padrões e expectativas sejam estabelecidos e claramente compreendidos.

Identificar e Priorizar Riscos

A identificação de riscos significativos tanto dentro quanto fora da organização é crucial e permite tomar decisões informadas.
decisões. Isso torna mais fácil evitar surpresas desnecessárias. Exemplos de riscos significativos podem ser a perda de um principal
cliente, a falha de um fornecedor-chave ou o surgimento de um concorrente significativo.

Considere o Nível de Risco Aceitável

O primeiro passo habitual é determinar a natureza e a extensão dos riscos que a empresa aceitará (apetite de risco). Isso envolve
avaliando a probabilidade de os riscos se tornarem realidade e o efeito que teriam se isso acontecesse. Somente quando isso for compreendido
podem ser tomadas medidas para minimizar a incidência e o impacto de tais riscos.

Há também um custo de oportunidade associado ao risco: evitar um risco pode significar evitar uma grande oportunidade potencial.
As pessoas podem ser excessivamente cautelosas e avessas ao risco, embora muitas vezes estejam no seu melhor quando enfrentam a pressão do risco.
decidindo adotar uma abordagem mais audaciosa. Às vezes, o maior risco é não fazer nada.
 • Tecnologia. Novos hardwares, softwares ou configurações de sistema podem desencadear riscos, assim como novas demandas sobre o existente.
sistemas de informação e tecnologia. No início de 2010, o Presidente da Autoridade de Desenvolvimento de Metro Manila apresentou um
mudança de congestionamento para o tráfego utilizando o centro da cidade; a maior ameaça ao sucesso do esquema (e seu
a presidência como presidente) foi apresentada pelo uso de nova tecnologia. Funcionou e o plano foi amplamente visto como um sucesso.
• Mudança organizacional. Os riscos são provocados, por exemplo, por novas estruturas de gestão ou linhas de reporte, novas
estratégias e acordos comerciais (incluindo fusões, contratos de agência ou distribuição).
• Processos. Novos produtos, mercados e aquisições causam mudanças e podem desencadear riscos. O lançamento desastroso
do ''New Coke'' da Coca-Cola foi um risco ainda maior do que qualquer pessoa na empresa havia percebido; isso indignou
Americanos que se sentiram zangados por um produto icônico dos EUA estar sendo alterado. Que a Coca-Cola eventualmente virou o
a situação a seu favor mostra que o risco pode ser gerenciado e controlado, mas tal sucesso é raro.
• Pessoas. Contratar novos funcionários, perder pessoas-chave, planejamento de sucessão deficiente ou gestão de pessoas fraca pode!
criar deslocamento, mas o principal perigo é o comportamento: tudo, desde preguiça até fraude, exaustão e simples
o erro humano pode acionar esse risco.
• Fatores externos. Mudanças na regulamentação e desenvolvimentos políticos, econômicos ou sociais podem afetar a estratégia.
decisões ao trazer à tona os riscos que podem ter permanecido ocultos. A interrupção econômica causada pela
a súbita propagação da epidemia de SARS da China para o resto da Ásia em 2003 destaca esse risco.
Aplique um Processo Simples de Gerenciamento de Riscos

As etapas de gestão do risco em toda a empresa inerente às decisões são simples.

• Primeiro, avalie e analise os riscos resultantes de uma decisão, identificando e quantificando-os sistematicamente.
• Em segundo lugar, considere como evitar ou mitigar esses problemas da melhor forma.
• Terceiro, em paralelo com a segunda fase, tome medidas para gerenciar o controle e monitorar os riscos.

Processo de Gestão de Riscos

A. Avaliação e Análise de Risco

É mais difícil avaliar os riscos inerentes a uma decisão de negócios do que identificá-los. Riscos que levam a
perdas frequentes, como um aumento na incidência de problemas relacionados a funcionários ou dificuldades com fornecedores, podem
frequentemente podem ser resolvidos usando experiências passadas. Perdas incomuns ou infreqüentes são mais difíceis de quantificar. Riscos com pouco
a probabilidade de ocorrer nos próximos cinco anos não é importante para uma empresa focada em atender
as expectativas de curto prazo dos acionistas. Assim, é sensato quantificar as consequências potenciais das identificadas
riscos e, em seguida, definir cursos de ação para removê-los ou mitigá-los. Cada categoria de risco pode ser mapeada em
termos de frequência provável e impacto potencial, com as consequências potenciais sendo classificadas em uma escala
variando de inconveniente a catastrófico (veja a discussão sobre Matriz de Risco e Mapeamento no módulo anterior).

B. Gestão e Controle de Riscos

O risco deve ser gerenciado ativamente e receber alta prioridade em toda a organização. A gestão de risco
os procedimentos e técnicas devem ser bem documentados, claramente comunicados, revisados regularmente e
monitorado. Para gerenciar riscos com sucesso, você precisa saber quais são, quais fatores os afetam e seus
impacto potencial. Se você traçar a capacidade de controlar um risco em relação ao seu impacto potencial, poderá decidir sobre ações.
ou para exercer maior controle sobre o risco ou para mitigar seu impacto potencial. Riscos que caem na parte superior direita
o quadrante requer ação urgente, mas aqueles no quadrante inferior direito (controle total/significativo, major/crítico
o impacto) não deve ser ignorado porque a complacência, erros e a falta de controle podem transformar o risco em uma
realidade.

Uma vez que os riscos inerentes a uma decisão são compreendidos, a prioridade é exercer controle. Todos os funcionários devem ser
cientes de que assumir riscos desnecessários é inaceitável. Eles devem entender quais são os riscos, onde eles estão.
e seu papel em controlá-los. Para alcançar isso, compartilhe informações, prepare e comunique claramente
diretrizes e estabelecer procedimentos de controle e sistemas de medição de risco.

C. Controle e Monitoramento de Risco em Toda a Empresa

As seguintes perguntas, quando respondidas com sinceridade e positivamente, ajudarão os gerentes a decidirem como
gerenciar os riscos que confrontam a empresa.

Quais são as maiores áreas de risco relacionadas às decisões estratégicas mais significativas?
• Qual nível de risco é aceitável para a empresa suportar?
 Quais são os custos e benefícios de operar controles de gerenciamento de riscos eficazes?
Quais procedimentos de revisão estão em vigor para monitorar riscos?
• Os riscos inerentes às decisões estratégicas (como a aquisição de um novo negócio, o desenvolvimento de um novo produto
ou entrar em um novo mercado) compreendido adequadamente?
• Em que nível da organização os riscos são entendidos e gerenciados ativamente?
As pessoas reconhecem plenamente as potenciais consequências de suas ações, e estão equipadas para entender,
evitar, controlar ou mitigar risco?
Até que ponto a empresa estaria exposta se funcionários-chave saíssem?
• Se houve desenvolvimentos significativos (como uma nova estrutura de administração ou relatórios
os novos deveres estão compreendidos e aceitos?
• Os sistemas de informação gerencial estão acompanhando as demandas? Existem pontos cegos persistentes -
áreas prioritárias onde o sistema precisa ser melhorado ou reformulado?
• Os funcionários ressentem risco ou são encorajados a ver certos riscos como oportunidades?

Considerações Práticas na Gestão e Redução de Riscos Financeiros

As finanças são a alma de um negócio, influenciando fortemente as estratégias e decisões em todos os níveis. Muitos gerentes acham isso
difícil de lidar com questões financeiras e, como a crise financeira global de 2008 revelou, muitos perderam o contato com o básico
regras financeiras básicas. A rentabilidade, o fluxo de caixa, o valor de longo prazo para os acionistas e o risco precisam ser considerados ao
definição e revisão de estratégia.

I. Melhorando a Rentabilidade
a. Análise de Variância

Interpretar as diferenças entre o desempenho real e o planejado é crucial. A análise de variância é utilizada.
monitorar e gerenciar os resultados de decisões passadas, avaliar a situação atual e destacar soluções.

As causas comuns de variações incluem ineficiência, planejamento deficiente ou falho (por exemplo, confiar em
informações historicamente imprecisas), comunicação deficiente, interdependência entre departamentos e
fatores aleatórios. Todo negócio deve usar análise de variância, mas de forma prática, pragmática e econômica.
maneira eficaz.

b. Avaliação de Barreiras de Entrada e Saída no Mercado

Quão fácil ou difícil é entrar ou sair de um mercado é crucial na tomada de decisões estratégicas. Entrada
as barreiras incluem a necessidade de competir com empresas que desfrutam de economias de escala ou estabelecidas
produtos diferenciados.

Outras barreiras incluem requisitos de capital, acesso a canais de distribuição, fatores independentes de escala
(como tecnologia ou localização) e requisitos regulatórios. Quando os mercados são difíceis ou caros para
concorrentes para entrar e relativamente fácil e acessível sair, as empresas podem alcançar retornos altos e estáveis,
enquanto ainda é possível deixar para outras oportunidades. Considere onde estão as barreiras de entrada para o seu
setor de mercado, quão vulnerável você está a novos entrantes e se você pode fortalecer e consolidar seu
posição de mercado.
c. Análise de Ponto de Equilíbrio

O ponto de equilíbrio é quando as vendas cobrem os custos, onde não se obtém lucro nem prejuízo. É calculado
dividindo os custos do projeto pelo lucro bruto em datas específicas, garantindo que os custos indiretos sejam considerados
custos. A análise de ponto de equilíbrio (análise custo-volume-lucro ou análise CVP) é utilizada para decidir se deve continuar
desenvolver um produto, alterar o preço, fornecer ou ajustar um desconto, ou mudar fornecedores para reduzir custos. Ele
também ajuda na gestão do mix de vendas, estrutura de custos e capacidade de produção, assim como na previsão e
orçamentação.

d. Controle de Custos
Concentre-se nos grandes itens de despesas - Categorias de custo em itens principais ou periféricos. Muitas vezes, indevido
é dada ênfase a 80% das atividades que representam 20% dos custos.
Esteja ciente dos custos - A casualidade é o inimigo do controle de custos. Enquanto se concentra em itens principais de
pode também ser possível cortar o custo de itens periféricos. Os custos podem ser reduzidos ao longo do
médio a longo prazo pelas atitudes dos gerentes em relação ao controle de custos e os efeitos das despesas no fluxo de caixa.
Mantenha um equilíbrio entre custo e qualidade - Obter o melhor valor significa alcançar um equilíbrio
entre o preço pago e a qualidade recebida.
Use orçamentos para gestão financeira dinâmica - Orce cedo para que as necessidades financeiras sejam conhecidas.
 Desenvolva uma atitude positiva em relação ao orçamento - As pessoas precisam entender, aceitar e usar o orçamento.
sentindo um senso de propriedade e responsabilidade por desenvolver, monitorar e controlar isso.
Eliminar desperdício - Empresas japonesas direcionaram grande parte de seus esforços de gestão de custos para
eliminação de desperdícios. Eles alcançam isso usando técnicas como análise de processos, mapeamento e re-
engenharia.

Técnicas Práticas para Melhorar a Rentabilidade

Algumas técnicas práticas para melhorar a rentabilidade

Concentre a tomada de decisão nas áreas mais lucrativas. Concentre-se em produtos e serviços com a melhor margem
protegerá ou aumentará a lucratividade. Isso pode envolver redirecionar atividades de vendas e publicidade.
Decida como tratar os produtos menos lucrativos. Isso muitas vezes desvia, com a lucratividade diminuindo. Inverta uma
desempenho ruim (reduzindo custos, aumentando preços, alterando descontos ou mudando o produto) ou abandoná-lo para
prevenir o esgotamento de recursos e reputação. A vida útil e o apelo do produto devem ser considerados ao
decidir continuar ou descontinuar.
Garanta que novos produtos aumentem a rentabilidade geral. O desenvolvimento de novos produtos muitas vezes se concentra na necessidade do mercado ou
o processo de produção, com insuficiente consideração ao custo, preço, volume de vendas e lucratividade geral, que são
incermente ligado.
Gerenciar decisões de desenvolvimento e produção. O montante gasto em pesquisa, bem como as prioridades e métodos
usado, afeta a lucratividade. Pouca despesa pode aumentar os custos a longo prazo
Defina a política de compras. Por exemplo, deve haver um pequeno número de fornecedores preferenciais ou um sistema de licitação.
entre um número maior de fornecedores potenciais? Além disso, considere técnicas para controlar as taxas de entrega,
monitorar taxas de câmbio, melhorar o controle de qualidade, reduzir o estoque e melhorar os prazos de produção.
Considere como criar maior valor a partir de clientes e produtos existentes para aumentar a lucratividade. Pergunte-se:
Como a lealdade do cliente (e a recompra) pode ser aprimorada?
Como a proposta de vendas pode ser tornada mais competitiva em relação à concorrência?
Como os mercados existentes, canais de vendas, produtos, reputação da marca e outros recursos podem ser adaptados para
explorar novos mercados e novas oportunidades?
Como os gastos com vendas podem ser reduzidos? Como a eficácia das atividades de marketing pode ser aumentada?
Considere como aumentar a lucratividade gerenciando pessoas. Uma liderança bem-sucedida é pré-requisito para a lucratividade.
As pessoas precisam ser motivadas e apoiadas, e isso implica recompensá-las de forma justa pelo seu trabalho, treinamento e
desenvolvendo-os, fornecendo um senso claro de direção e focando nas necessidades da equipe, da tarefa e do
individual.

II. Evitando Armadilhas

Muitos gerentes têm responsabilidades financeiras e suas decisões muitas vezes serão influenciadas ou terão um impacto em
outras partes do negócio. Os seguintes princípios ajudarão a evitar decisões financeiras falhas.

A expertise financeira deve estar amplamente disponível

Todo gerente precisa entender por que uma gestão financeira bem-sucedida aumenta os lucros, as pessoas precisam
possuir sua parte do processo de controle financeiro, ter as informações e a expertise necessárias para
rotineiramente toma as melhores decisões financeiras.
Considere o impacto das decisões financeiras
Não ignore ou subestime o impacto mais amplo das questões financeiras sobre outros departamentos e decisões.
Evite o controle orçamentário fraco
Os orçamentos são uma ferramenta ativa para ajudar a tomar decisões financeiras, não apenas uma forma de medir o desempenho.
Entender o impacto do fluxo de caixa
-Gerentes não financeiros muitas vezes ignoram fluxos de caixa e o valor do dinheiro no tempo. Todos deveriam estar cientes
da importância do dinheiro para a organização.
Saiba onde está o risco
-Identificar riscos e como reduzi-los é crucial para a tomada de decisões financeiras bem-sucedidas. Por exemplo,
os gerentes precisam saber não apenas onde está o ponto de equilíbrio, mas também como e quando ele será alcançado.