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ADMINISTRAÇÃO GERAL
CONTROLE

A função de controle é responsável pela geração de informações sobre a execução das

atividades organizacionais, servindo, assim, para que todas as coisas funcionem da maneira
certa e no tempo certo, ou seja, verifica se a execução está de acordo com o que foi
planejado.

“Controlar consiste em comparar o que foi planejado, os objetivos estabelecidos, os resultados

pretendidos – com os alcançados – para avaliar o sucesso ou insucesso de todo o processo
administrativo. O controle visa assegurar bons resultados e a melhoria contínua do Processo de
Administrar.
Por meio do controle é possível identificar se o processo está se desenvolvendo de acordo com o
previsto, ou se está se desenvolvendo de maneira insatisfatória, e propor ações corretivas ou
novos direcionamentos.”
(PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública. Rio de Janeiro: Forense. 7ª ed. revista e atualizada.
2018. P. 8 e 9)

Sendo assim, Robbins et al (2020) afirma que o processo de controle consiste em três passos:
(1) Mensurar o desempenho real;
(2) Comparar resultados com padrões;
(3) Implementar uma ação corretiva.

MOMENTO DO CONTROLE
PREVENTIVO SIMULTÂNEO POSTERIOR
É proativo, antecipando É reativo, corrigindo problemas Corrige problemas após
problemas e com enfoque nos na medida em que ocorrem, com os problemas ocorrerem,
insumos. enfoque nos processos. com enfoque nos
resultados.
Ex: Planejamento estratégico Ex: acompanhamento da esteira
(já pode prever as formas de de produção, fiscalização durante “Controle de Resultados”
controle) a realização da obra...

“Controle do Desempenho”

Pegadinha!
“Controle serve apenas para evitar algo de ruim”. Errado, pois serve também para o
aprendizado e padronização do que deu certo.

TIPOS DE CONTROLE
● Estratégico,
● Tático e
● Operacional

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(CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier. 7ª ed. revista e
atualizada. 2003. P. 179)

ESFERAS DE CONTROLE
FORMAL 1º ordem Superior (recompensas, punições...)

TÉCNICO 2º ordem Tecnologia (esteiras, relógios...)

SOCIAL 3° ordem Comportamento do Grupo

CICLO PDCA / Ciclo de Deming / Ciclo de Shewhart

● PLAN = planejar meta e método
● DO = executar, treinar
● CHECK/CONTROL = verificar, controlar, comparar
● ACT = agir, melhorar

O Ciclo PDCA é uma ferramenta bastante utilizada na gestão de processos.

O foco dessa ferramenta está na melhoria contínua dos processos.
Esse processo consiste em um ciclo. Ou seja, as etapas devem ser realizadas continuamente.

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4 etapas:
PLAN (Planejar): Estabeleer da meta ou objetivo a ser alcançado, e do método (plano) para se
atingir este objetivo.
DO (Executar): Executar aquilo que foi planejado. Essa etapa também envolve o treinamento
dos funcionários e a coleta de dados do que está sendo executado.
CHECK (Verificar): Verificar (checar) os resultados daquilo que foi executado (comparar os
dados obtidos com a meta planejada, para se saber se está indo em direção certa ou se a meta foi
atingida
ACT (Agir corretivamente): Atuar corretivamente. Ou seja, se os resultados forem negativos,
devese realizar ações corretivas. Ou seja, busca-se encontrar as falhas do processo e corrigi-lás,
com o objetivo de evitar que os problemas ocorram novamente.

Após essa etapa, o ciclo recomeça.

*Na fase ACT, temos 2 alternativas (uma se deu errado e outra se deu certo):

A primeira consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição de efeitos

indesejados, no caso de não terem sido alcançadas as metas planejadas.

A segunda, adotar como padrão, o planejado na primeira fase, já que as metas planejadas foram
alcançadas.

O Ciclo PDCA tem grande relação com a filosofia KAIZEN (melhoria contínua).
Em japonês, kaizen quer dizer melhoria contínua. Trata-se do ato de incluir melhorias
consistentes no cotidiano capazes de cumprir um único objetivo: fazer com que você seja melhor
hoje do que era ontem.

“As informações obtidas no processo são utilizadas no planejamento permitindo tomar decisões
sobre novos objetivos e padrões.”

INDICADORES DE DESEMPENHO
(eficiência, eficácia e efetividade)

➤ EFICIÊNCIA = boa utilização dos recursos (indicador de processo)

- fazer as coisas de maneira adequada
- resolver os problemas que surgem
- reduzir os custos

➤ EFICÁCIA = alcance das metas (indicador de produto)

- obter os resultados esperados e estabelecidos no planejamento

➤ EFETIVIDADE = impacto/efeito gerado (indicador de impacto)

QUADRO RESUMO EFICIÊNCIA, E EFICÁCIA E EFETIVIDADE

EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE

• Fazer bem • Fazer a coisa certa • Impacto / efeito das ações

• Melhor uso dos recursos • Atingir resultados e metas • Mudar a realidade
• Relacionado ao modo / • Relacionado aos fins

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maneira de fazer

Situações hipotéticas em questão

O custo por atividade tem que ser até 10
Se dois funcionários conseguem fazer a 9 e a 8, respectivamente
Os dois foram eficientes – mas um foi mais que o outro

O prazo da atividade é até dia X

Se dois funcionários entregam 1 e 2 dias antes, respectivamente
Os dois foram eficazes – mas um foi mais que o outro

OUTROS CONCEITOS SOBRE CONTROLE

VANTAGENS DESVANTAGENS/RISCOS

Mais produtividade e qualidade Pode tornar-se muito burocrático

Conformidade com normas e políticas Custo e tempo dedicado à implementação

Identificação rápida de problemas Resistência dos funcionários à supervisão

constante

CARACTERÍSTICAS DE UM CONTROLE EFICAZ (CHIAVENATO)

฀ Foco estratégico: Direcionamento das atividades críticas para o desempenho organizacional.
฀ Precisão das informações: Clareza e objetividade para embasar decisões assertivas.
฀ Objetividade das informações: Clareza e precisão para decisões direcionadas e eficazes.
฀ Rapidez nas ações corretivas: Respostas ágeis para produzir resultados a tempo.
฀ Economia: Controle com custo justificável frente aos benefícios obtidos.
“O custo do controle deve ser menor do que os benefícios que ele traz, caso contrário, não será
justificável.”
฀ Critérios múltiplos na avaliação: Análise abrangente e precisa dos resultados.
฀ Aceitação pelos colaboradores: Compreensão e apoio dos funcionários.
฀ Ênfase na exceção: Atendimento prioritário às situações críticas e fora do padrão.

VARIAÇÃO E FAIXA DE ACEITAÇÃO

Toda atividade ocasiona algum tipo de variação.
É importante determinar os limites dentro dos quais essa variação pode ser aceita como normal.

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O controle procura separar o que é normal e o que é excepcional, para que a correção se
concentre nas exceções.
A comparação do desempenho ou resultado em relação ao objetivo ou padrão deve funcionar
como um sensor que localiza 3 possibilidades:

• Conformidade / Aceitação = sem desvio

• Região de Aceitação = desvio aceitável
• Rejeição / Não Aceitação = desvio fora do limite (aplica-se uma ação corretiva)

Caso o desvio exceda um pouco o que era esperado, o administrador deverá continuar sua ação,
mas com alguns ajustes para que seja possível retornar à situação desejada e, por fim, caso o
desvio exceda em muito os padrões, o administrador deverá interromper as ações até que as
causas sejam identificadas, estudadas e eliminadas.

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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Segundo Chiavenato (2014), a avaliação de desempenho adquire um sentido amplo e
abrangente envolvendo os seguintes aspectos:
● “Competências pessoais;
● Competências tecnológicas;
● Competências metodológicas;
● Competências sociais”.

São vantagens das ferramentas de avaliação de desempenho:

● Reforçam-se os valores e as posturas que são valorizados na organização;
● Criam-se oportunidades de diálogo que fortalecem o relacionamento interpessoal e
estimulam o desejo de mudanças pessoais;
● Estimula-se o autoconhecimento e o autodesenvolvimento a partir da identificação de
pontos críticos que favorecem e dificultem o desempenho;
● Fortalece-se o vínculo entre recompensas e resultados.

Tipo de Avaliação Descrição Vantagens Desvantagens Ideal para

Empresas
Líder direto avalia o Simples, Viés, falta de pequenas,
Por Superior
colaborador. prática. objetividade. avaliações
rápidas.
Autoconhecim
Distorção da Complemento
Colaborador avalia a si ento,
Autoavaliação realidade, falta de a outras
mesmo. conscientizaçã
critérios. avaliações.
o.
Complexa,
Avaliação por diversas Cargos com
Visão ampla, necessidade de
360 graus fontes (chefe, colegas, interação
objetividade. feedback
subordinados). multifacetada.
construtivo.
Feedback Times
Colegas avaliam uns honesto, Conflitos, falta de colaborativos,
Por Pares
aos outros. conhecimento critérios objetivos. equipes
do trabalho. pequenas.
Avalia o Foco em
Dificuldade em Cargos com
desenvolvimento de desenvolvime
Por Competências definir e medir competências
habilidades e nto, direciona
competências. bem definidas.
conhecimentos. ações.
Definir objetivos
Avalia o alcance de Clareza, foco Cargos com
SMART,
Por Objetivos metas individuais e na objetivos
acompanhamento
organizacionais. performance. mensuráveis.
constante.
Avaliação em escala Avaliações
Simples, fácil Subjetividade, falta
Escala Gráfica numérica ou gráfica, rápidas,
aplicação. de especificidade.
baseada em critérios. quantitativas.

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Escolha entre frases Dificuldade em Avaliações

Reduz viés,
Escolha Forçada que caracterizam o construir frases com critérios
objetividade.
desempenho. precisas. predefinidos.
Foco em Avaliar
Registro de Dificuldade de
comportament comportament
Por Incidentes comportamentos que registro,
os específicos, os em
Críticos impactam o necessidade de
feedback situações
desempenho. acompanhamento.
direcionado. reais.
Observação Cargos com
Avaliação em situação
do Complexidade, habilidades
Por Simulação real ou simulada de
comportament custo elevado. práticas
trabalho.
o real. essenciais.

EXEMPLO DE ESCALA GRÁFICA

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EXEMPLO DE ESCOLHA FORÇADA

EXEMPLO DE INCIDENTE CRÍTICO

Este método leva em consideração os “extremos”. Ou seja, nesta avaliação não é considerado o
desempenho normal do colaborador, e sim seus aspectos positivos e negativos, levando a crer em
desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso).

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LINHAS DE DEFESA
O modelo das três linhas de defesa na gestão de riscos é um conceito utilizado para auxiliar
as organizações a estabelecerem um sistema eficaz de governança corporativa e gestão de
riscos. Esse modelo visa a fortalecer a capacidade das organizações de identificar, avaliar,
gerenciar e monitorar os riscos que podem afetar seus objetivos e resultados.
As três linhas de defesa representam diferentes níveis de responsabilidade e envolvimento na
gestão de riscos dentro de uma organização. Cada linha possui papéis e responsabilidades
específicas, contribuindo para a efetiva gestão dos riscos.
A primeira linha de defesa é composta pelas áreas operacionais da organização. Ela é
responsável por identificar, avaliar e gerenciar os riscos diariamente, pois está diretamente
envolvida nas atividades e processos operacionais. As áreas operacionais devem implementar
controles internos adequados para mitigar os riscos, monitorar seu desempenho e reportar
informações relevantes.
A segunda linha de defesa é composta pelas funções de gerenciamento de riscos,
conformidade e controle interno. Essa linha tem a responsabilidade de fornecer orientação,
suporte e supervisão às áreas operacionais, além de desenvolver políticas, procedimentos e
padrões relacionados à gestão de riscos. Ela também realiza a monitoração independente dos
controles internos e do cumprimento das regulamentações.
A terceira linha de defesa é composta pela auditoria interna. Essa linha é responsável por
avaliar e fornecer uma visão objetiva e independente da eficácia dos controles internos e do
gerenciamento de riscos. A auditoria interna realiza avaliações periódicas, revisões e auditorias
para garantir a conformidade com as políticas e procedimentos estabelecidos, identificar
deficiências e fornecer recomendações para melhorias.
O objetivo do modelo das três linhas de defesa é estabelecer uma estrutura robusta de gestão
de riscos, onde cada linha desempenha um papel específico para garantir a identificação
adequada, avaliação, tratamento e monitoramento contínuo dos riscos. Essa abordagem
proporciona maior transparência, responsabilidade e eficácia na gestão de riscos,
promovendo a proteção dos interesses da organização, seus stakeholders e a criação de
valor a longo prazo.

AVALIAÇÃO
Há diversas fórmulas usuais de avaliação, três delas clássicas: financeira, pelas unidades
organizacionais (ou departamentos) e pelos procedimentos administrativos. A avaliação do
desempenho de uma empresa, pelo seu aspecto financeiro, oferece vantagens e desvantagens.

A avaliação do desempenho organizacional, sob o aspecto financeiro, mede os resultados

passados. Trata-se, portanto, de uma forma de controle posterior que, segundo Sobral e Peci:

Tem como objetivo avaliar o desempenho de uma atividade ou processo após sua realização. Seu
foco está na comparação dos resultados obtidos com os parâmetros de desempenho
previamente estabelecidos.

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ANOTAÇÕES

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