PLANEJAMENTO E IMPLANTAÇÃO
“A implantação de um novo conceito de hotelaria hospitalar
envolve planejamento. Não se pode simplesmente adotar os
serviços de hotelaria para a atividade hospitalar. É
imprescindível sua adaptação às características de cada
atividade, principalmente a hospitalar, que não comporta
certos hábitos e atitudes. ”
(TARABOULSI, 2003; BOEGER, 2003).
Assim como também não é suficiente executar alterações com base
em modismos, a estrutura organizacional de um hospital não deve
remanejar serviços ou criar novos para estabelecer a hotelaria
hospitalar.
Fonte: [Link]
É necessária a mudança cultural e de gestão de todos os serviços a
fim de voltá-los para o cliente e para a qualidade da assistência
prestada. Por isso, há necessidade de planejamento organizacional
elaborado a partir principalmente do foco no cliente.
As metas para o planejamento de uma estrutura hospitalar adequada
devem privilegiar a qualificação da assistência e têm como desafios
a melhoria da resolubilidade, o correto acolhimento e a humanização
do atendimento, com a consequente satisfação da população.
(BRASIL, 2004).
Cuidados que devem ser tomados para
que não constituam problemas
Estrutura física e tecnológica suficiente;
Recursos humanos em quantidade adequada e devidamente
capacitada;
Atendimento pré-hospitalar móvel para locomoção entre setores;
Unidades de pronto-atendimento não hospitalares;
Retaguarda de transporte para transferência de pacientes;
Estruturação, pactuação e regulação das internações; Registro
de procedimentos, de informações sobre a assistência
prestada, dos custos;
Cadastramento das unidades de urgência.
Na tentativa de prever todos os possíveis problemas e "driblar os
desafios" um passo crucial seria a revisão de todos os fluxos da
estrutura física do hospital, dos processos e das interfaces entre
todos os serviços existentes para que seja feito um diagnóstico.
É notório que administrar um processo de ampliação, estruturação
ou reestruturação de um hospital exige um profundo conhecimento
sobre a situação atual, pois esse é o ponto de partida para as metas
que serão instituídas e devem ser alcançadas. Para Boeger (2003),
os processos internos já consolidados são o ponto de partida, porque
se relacionam essencialmente ao planejamento em todos os seus
aspectos.
Após o diagnóstico, é necessário que todos os serviços já existentes
no hospital sejam remanejados e devidamente focados nos clientes
e na qualidade da assistência prestada, pois sendo os serviços
básicos da hotelaria hospitalar ligados a esses quesitos, poderiam
os serviços do hospital ser mais receptíveis ou mais facilmente
adaptados aos novos serviços se, antecipadamente, tenham
conhecimento da nova realidade proposta.
Brasil (2006-a) aponta como um segundo passo, a organização das
unidades e estabelece alguns requisitos a serem considerados:
As unidades com princípios de responsabilidade territorial;
A clientela atendida;
Vínculo de responsabilização clínico-sanitária;
Trabalho em equipe e gestão participativa;
Ciência da hotelaria como prática intrínseca e inerente ao novo
serviço de saúde e às atividades profissionais.
Essas medidas, constata, favorecem a superação da prática
tradicional, centrada tão somente na dimensão biológica e na
realização de procedimentos que não veem a perspectiva humana.
Focando-se no atendimento ao cliente, como é mais comum na
hotelaria e devido às diversas atividades em comum, após os
primeiros passos: diagnóstico e esboço, muitos serviços tipicamente
hoteleiros podem ser implantados na atividade hospitalar e sua
implantação traz eficiência e qualidade ao atendimento médico-
hospitalar.
Fonte:[Link]
O&tbm=isch&ved=2ahUKEwitlaHE76PvAhU-JrkGHZK6AJEQ2-
Conforme explicita Taraboulsi (2003), algumas mudanças podem
ser incorporadas facilmente ao hospital, algumas são inovadoras,
outras apenas adaptações:
Serviços de recepção (para internações e altas);
Reservas (para agendamento e programação);
Conciergerie (ao invés de balcão de informações);
Alimentos e bebidas (nutrição);
Lavanderia;
Mensageiro e capitão-porteiro;
Governança (governanta e camareira);
Room service (serviço de quarto para familiares e
acompanhantes); departamento de eventos (para
eventos/palestras, cursos e reuniões);
Espaço para leitura, jogos e ginástica;
Música e pequenas apresentações nas áreas sociais;
Passeio pela cidade para os familiares e acompanhantes, etc.
Boeger (2003) concorda com as indicações do autor, embora em sua
concepção substitua o termo "podem ser incorporadas" por
"devem ser incorporadas".
Por esse motivo, Taraboulsi (2003) expõe que o fator realmente
determinante na implantação é a competência gerencial. Com isso
se pode entender que em todo o processo, desde o planejamento
até a adequação, são extremamente importantes os conhecimentos
do gestor, inclusive empíricos, sobre os ambientes hospital e hotel.
Pois esse profissional deve compreender profundamente a
intencionalidade e a intensidade das mudanças, ou seja, deve
distinguir e filtrar os serviços que são cabíveis a sua organização,
pensando no porquê de mudar e os possíveis reflexos de suas
propostas.
Os processos se relacionam entre si, bem como o contato dos
distintos setores e profissionais das áreas da saúde é fundamental
para que esse planejamento seja efetivado, pois não
necessariamente uma alteração no contexto venha dos níveis
hierárquicos superiores; a mudança, muitas vezes, é notada no nível
operacional ou tático, isto é, no dia a dia dos profissionais que
presenciam os serviços ou dos setores responsáveis por sua
prestação.