Desvendando a Matriz de Riscos:

Padronização e Polêmicas na Engenharia de

Custos em Projetos Complexos

Autor: Luiz Raymundo Freire de Carvalho, CRK

Sumário

1. Introdução: O Desa o da Classi cação de Riscos

2. A Matriz de Probabilidade e Impacto: Fundamentos e Variações
◦ Críticas e Méritos

◦ Restrições e Oportunidades

3. A Busca pela Padronização Orientativa: Um Desa o Constante

◦ Falhas e Erros Comuns na Classi cação

◦ Critérios e Atributos para uma Avaliação Consistente

4. Questões Polêmicas e Pontos de Atenção na De nição dos Critérios

◦ Con itos de Percepção e Avaliação

◦ A Importância das Evidências

5. Comparação e Alternativas às Abordagens Tradicionais

◦ Análise Quantitativa de Riscos

◦ Simulações de Monte Carlo

6. A Aplicação em Obras de Construção Complexas e de Grande Porte

◦ Exemplo 1: Projeto de Grande Usina Hidrelétrica

◦ Exemplo 2: Construção de Complexo Hospitalar de Alta Tecnologia

7. Estudos de Caso Detalhados

◦ Estudo de Caso 1: Atrasos e Custos Adicionais em Projeto de Metrô
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 ◦ Estudo de Caso 2: Gerenciamento de Riscos em Construção de Plataforma
Offshore

◦ Estudo de Caso 3: Implantação de Centro Logístico de Grande Porte

◦ Estudo de Caso 4: Desa os na Expansão de Aeroporto Internacional

8. Considerações e Recomendações para a Melhoria Contínua

◦ Lições Aprendidas e Insights

◦ Visão da Aplicação no Mercado e Entendimento Técnico

9. Contribuições de Especialistas na Área

◦ Dr. David Hillson (The Risk Doctor)

◦ Dr. Robert B. Taylor

◦ Paulo Roberto Martins de Sá

◦ Fernando Marcondes

10. Conclusão: Rumo a uma Classi cação Mais Robusta e Consistente

11. Bibliogra a e Fontes de Informação

1. Introdução: O Desa o da Classi cação de Riscos

Na Engenharia de Custos, a gestão de riscos é um pilar fundamental para o sucesso de qualquer

empreendimento, especialmente em obras de construção complexas e de grande porte. Contudo, a
de nição dos critérios para a classi cação de probabilidade e impacto de riscos é uma questão
que suscita debates e variações signi cativas entre diferentes organizações e projetos. Essa
heterogeneidade, muitas vezes, di culta a comparação, a consolidação e a tomada de decisões
assertivas. A busca pela padronização, ou no mínimo por orientações claras e exíveis, é um desa o
premente que visa aprimorar a previsibilidade e a mitigação de eventos adversos.

2. A Matriz de Probabilidade e Impacto: Fundamentos e Variações

A matriz de probabilidade e impacto é uma ferramenta amplamente utilizada para a avaliação

qualitativa de riscos. Ela permite classi car os riscos com base em duas dimensões: a
probabilidade de ocorrência (quão provável é que o risco aconteça) e o impacto caso ocorra (quão
severas serão as consequências para o projeto, em termos de custo, prazo, qualidade e segurança).
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 Críticas e Méritos

Méritos:

• Simplicidade e Facilidade de Uso: É uma ferramenta intuitiva e de fácil compreensão,

permitindo uma rápida visualização da criticidade dos riscos.

• Priorização E caz: Ajuda as equipes a priorizar os riscos que exigem maior atenção e
alocação de recursos.

• Comunicação Clara: Facilita a comunicação sobre riscos entre as partes interessadas, ao

apresentar uma representação visual clara.

• Ponto de Partida para Análises Mais Detalhadas: Serve como um excelente ponto de
partida para análises mais aprofundadas dos riscos mais críticos.

Críticas:

• Subjetividade na Avaliação: A principal crítica reside na inerente subjetividade da

avaliação. O que é "provável" ou "alto impacto" para uma pessoa pode não ser para outra,
mesmo dentro da mesma organização.

• Falta de Padronização: A ausência de critérios uniformes leva a inconsistências na

classi cação entre diferentes projetos ou até mesmo dentro do mesmo projeto, em fases
distintas.

• Escalas Arbitrárias: As escalas utilizadas (por exemplo, baixa, média, alta) são
frequentemente de nidas de forma arbitrária e podem não re etir adequadamente a
granularidade necessária para certos projetos.

• Desconsideração de Fatores Combinatórios: A matriz não aborda facilmente a interação

entre múltiplos riscos ou os efeitos combinatórios que podem agravar o impacto.

Restrições e Oportunidades

Restrições:

• Dependência da Experiência e Julgamento: A acurácia da classi cação depende

fortemente da experiência e do julgamento dos avaliadores.

• Viés de Avaliação: Pode haver vieses de otimismo ou pessimismo na avaliação, impactando

a precisão dos resultados.

• Di culdade em Projetos Complexos: Em projetos de grande porte, com muitos riscos

interligados, a matriz pode se tornar simplista demais para capturar a complexidade total.
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 Oportunidades:

• Desenvolvimento de Guias e Diretrizes: A criação de guias e diretrizes mais detalhadas

para a de nição dos critérios de probabilidade e impacto pode mitigar a subjetividade.

• Treinamento e Capacitação: Investimento em treinamento para as equipes de

gerenciamento de riscos, focando na aplicação consistente da matriz.

• Integração com Ferramentas Tecnológicas: Utilização de softwares e plataformas que

permitam a customização das escalas e a inserção de dados mais objetivos para a
classi cação.

• Padronização Orientativa: Embora uma padronização rígida seja difícil, a criação de uma
padronização orientativa, com exemplos e cenários especí cos para cada setor, é uma
grande oportunidade.

3. A Busca pela Padronização Orientativa: Um Desa o Constante

A padronização dos critérios de risco não signi ca engessar o processo, mas sim fornecer uma base
sólida e consistente para a avaliação. O desa o é encontrar um equilíbrio entre a necessidade de
uniformidade e a exibilidade para se adaptar às particularidades de cada projeto.

Falhas e Erros Comuns na Classi cação

• Critérios Genéricos Demais: Utilizar de nições muito amplas como "baixa probabilidade"
sem especi car o que isso signi ca em termos de frequência ou condições.

• Escalas Não Lineares ou Mal De nidas: Atribuir pesos desproporcionais ou não

justi cados às categorias da escala.

• Foco Apenas no Custo: Não considerar outros impactos críticos como segurança,
qualidade, reputação ou ambientais.

• Falta de Calibração: Não calibrar as escalas com dados históricos ou referências de

projetos similares.

• Não Inclusão de Especialistas: Realizar a classi cação sem a participação de especialistas

de diversas áreas, que podem oferecer diferentes perspectivas sobre os riscos.

• Desconsideração do Contexto: Aplicar a mesma matriz e critérios para projetos de

naturezas completamente diferentes.

Critérios e Atributos para uma Avaliação Consistente

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 Para melhorar a consistência, é fundamental de nir critérios e atributos claros para cada nível de
probabilidade e impacto.

Para Probabilidade:

• Frequência Histórica: Basear a probabilidade em dados de ocorrência de eventos similares

no passado.

• Análise de Cenários: Avaliar a probabilidade em diferentes cenários (otimista, pessimista,

mais provável).

• Opinião de Especialistas: Consolidar o julgamento de especialistas com experiência

relevante.

• Maturidade da Tecnologia: Riscos associados a tecnologias novas tendem a ter maior

probabilidade de falha.

• Complexidade do Processo: Processos mais complexos tendem a ter maior probabilidade

de erros.

Para Impacto:

• Impacto Financeiro: De nir faixas de custo (por exemplo, < R100mil,R100 mil -
R500mil,>R500 mil).

• Impacto no Prazo: Especi car atrasos em dias, semanas ou meses.

• Impacto na Qualidade: Consequências para o desempenho funcional, defeitos

signi cativos.

• Impacto na Segurança: Potencial de acidentes, lesões, fatalidades.

• Impacto na Reputação: Dano à imagem da empresa, perda de credibilidade.

• Impacto Ambiental: Danos ao meio ambiente, multas ambientais.

• Impacto Legal/Regulatório: Não conformidade com leis e regulamentações.

4. Questões Polêmicas e Pontos de Atenção na De nição dos Critérios

A de nição dos critérios de risco é um terreno fértil para debates e divergências.

Con itos de Percepção e Avaliação

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 • Perspectivas Divergentes: Um gestor de segurança pode superestimar o impacto de um
risco relacionado à segurança, enquanto um engenheiro de custos pode focar no impacto
nanceiro, gerando con ito na classi cação.

• Tolerância a Risco Variável: Diferentes indivíduos ou departamentos podem ter diferentes

níveis de tolerância a riscos, in uenciando sua avaliação.

• Foco no Curto vs. Longo Prazo: A avaliação pode ser enviesada pelo foco imediato em
resultados de curto prazo, negligenciando impactos de longo prazo.

A Importância das Evidências

Para mitigar a subjetividade, a base da avaliação deve ser sempre as evidências. Isso inclui:

• Dados Históricos: Análise de projetos passados, acidentes, desvios de custo e prazo.

• Lições Aprendidas: Documentação de experiências anteriores.

• Estudos de Mercado e Benchmarking: Comparação com práticas e incidentes em projetos

similares na indústria.

• Relatórios de Auditoria e Inspeção: Informações sobre não conformidades e problemas

detectados.

• Análise de Especialistas: Opiniões quali cadas e justi cadas por pro ssionais com
conhecimento especí co.

5. Comparação e Alternativas às Abordagens Tradicionais

Enquanto a matriz de probabilidade e impacto é valiosa, outras abordagens podem complementar ou

aprofundar a análise.

Análise Quantitativa de Riscos

Ao invés de categorias qualitativas, a análise quantitativa atribui valores numéricos a probabilidade

e impacto. Por exemplo, a probabilidade pode ser expressa como uma porcentagem e o impacto
como um valor monetário. Isso permite cálculos mais precisos, como o Valor Monetário Esperado
(VME) de um risco.
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Simulações de Monte Carlo

Essa técnica utiliza modelos computacionais para simular milhares de cenários possíveis para um
projeto, levando em conta as incertezas dos riscos. Ela gera uma distribuição de probabilidades para
os resultados nais (custo, prazo), permitindo uma visão mais realista das faixas de variação e da
probabilidade de exceder um determinado orçamento ou prazo.

6. A Aplicação em Obras de Construção Complexas e de Grande Porte

Em projetos de construção complexos, como grandes infraestruturas ou instalações industriais, a

gestão de riscos assume uma dimensão crítica devido à multiplicidade de variáveis, partes
interessadas e incertezas.

Exemplo 1: Projeto de Grande Usina Hidrelétrica

Contexto: Construção de uma usina hidrelétrica com várias barragens, túneis e uma vasta área de
inundação, envolvendo complexas obras civis, eletromecânicas e desa os ambientais.

• Critério de Probabilidade:

◦ Muito Baixa: Ocorrência em menos de 1% dos projetos similares globalmente, com

controles robustos em vigor.

◦ Baixa: Ocorrência entre 1% e 5% dos projetos, com alguns históricos de ocorrência

em condições especí cas.

◦ Média: Ocorrência entre 5% e 20%, com incidência notável em projetos de

complexidade similar.

◦ Alta: Ocorrência entre 20% e 50%, com tendências claras de manifestação baseadas
em dados empíricos.

◦ Muito Alta: Ocorrência acima de 50%, quase certa de acontecer, a menos que ações
proativas imediatas sejam tomadas.

• Critério de Impacto (foco no custo):

◦ Muito Baixo: Aumento de custo < 0.5% do orçamento total.

◦ Baixo: Aumento de custo entre 0.5% e 2% do orçamento total.

◦ Médio: Aumento de custo entre 2% e 5% do orçamento total.

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 ◦ Alto: Aumento de custo entre 5% e 10% do orçamento total.

◦ Muito Alto: Aumento de custo > 10% do orçamento total, com potencial para
inviabilizar o projeto ou exigir reformulação.

• Exemplo de Risco: Risco de deslizamento de terra em área de escavação da casa de

força.

◦ Probabilidade: Média (devido à geologia da região e histórico de chuvas).

◦ Impacto: Alto (custos de reengenharia, atraso na cronologia, mobilização de

equipamentos adicionais, potencial de perdas materiais e humanas).

◦ Percepção / Avaliação: Equipes de engenharia geotécnica podem considerar a

probabilidade como "Alta" devido a um conhecimento mais aprofundado do solo.
Isso pode gerar um con ito de avaliação com a equipe de planejamento, que pode
subestimar a probabilidade para não impactar o cronograma. A evidência de
relatórios geológicos e dados pluviométricos históricos é crucial para resolver o
con ito.

Exemplo 2: Construção de Complexo Hospitalar de Alta Tecnologia

Contexto: Construção de um hospital com blocos cirúrgicos inteligentes, alas de alta complexidade
e sistemas de climatização e automação avançados.

• Critério de Probabilidade:

◦ Muito Baixa: Praticamente impossível, sem precedentes em projetos similares.

◦ Baixa: Rara, pode ocorrer em condições muito especí cas (1 em 50 projetos).

◦ Média: Ocasional, pode ocorrer em alguns projetos (1 em 10 projetos).

◦ Alta: Frequentemente, ocorre em muitos projetos (1 em 5 projetos).

◦ Muito Alta: Quase certo, espera-se que ocorra.

• Critério de Impacto (foco em prazo e qualidade/funcionalidade):

◦ Muito Baixo: Atraso < 1 semana; pequenas falhas estéticas.

◦ Baixo: Atraso de 1 a 4 semanas; falhas menores de funcionalidade.

◦ Médio: Atraso de 1 a 3 meses; impacto em funcionalidade de um setor.

◦ Alto: Atraso de 3 a 6 meses; comprometimento funcional de sistemas críticos.

◦ Muito Alto: Atraso > 6 meses; inviabilização do projeto ou comprometimento da

operação geral do hospital.
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 • Exemplo de Risco: Risco de falha na integração de sistemas eletromecânicos e de
automação predial.

◦ Probabilidade: Média (dada a complexidade dos sistemas e a necessidade de

múltiplas interfaces).

◦ Impacto: Alto (potencial de atrasos signi cativos na entrega, retrabalhos

dispendiosos, e comprometimento da funcionalidade hospitalar).

◦ Pontos de Atenção: A percepção da equipe de TI pode diferir da equipe de

engenharia civil. A equipe de TI pode ver a probabilidade como "Muito Alta" devido
à sua experiência com problemas de integração em outros projetos, enquanto a
equipe de construção pode subestimar o risco. É fundamental que se realize uma
análise conjunta e se utilizem casos de projetos anteriores similares para
fundamentar a avaliação.

7. Estudos de Caso Detalhados

Estudo de Caso 1: Atrasos e Custos Adicionais em Projeto de Metrô

Contexto: Expansão de uma linha de metrô em uma grande cidade, envolvendo escavação de túneis
em solo urbano, desapropriações e complexas interferências de infraestrutura existente.

Falhas/Erros: A avaliação inicial de riscos subestimou a probabilidade de encontrar solo

contaminado e a complexidade das desapropriações. Os critérios para "probabilidade média" foram
muito genéricos, não diferenciando entre tipos de solo ou a resistência de proprietários. O impacto
nanceiro foi subdimensionado, pois não se considerou o custo total de remediação de solos
contaminados e as ações judiciais decorrentes de desapropriações.

Percepções/Avaliações: A equipe de planejamento do projeto, pressionada por prazos, minimizou a

probabilidade desses riscos. A equipe jurídica alertou sobre a complexidade das desapropriações,
mas suas preocupações foram "diluídas" na matriz qualitativa.

Con itos: Houve con ito entre a equipe de engenharia de solo e a equipe de planejamento sobre a
probabilidade de encontrar solo contaminado. A engenharia de solo tinha dados preliminares
indicando risco, mas a ausência de um critério claro de probabilidade levou a uma classi cação
"Baixa" por parte da gerência.

Lições Aprendidas:

• A necessidade de critérios de probabilidade mais granulares, especí cos para o tipo de solo e
para o histórico de contaminação da região.
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 • A importância de envolver especialistas de todas as áreas relevantes (jurídica, ambiental,
geotécnica) na fase de identi cação e avaliação de riscos, e dar peso adequado às suas
contribuições.

• A validação dos critérios de impacto com base em custos reais de projetos anteriores com
problemas similares.

Melhoria Necessária: O projeto precisava de uma matriz de risco mais adaptada ao contexto de
obras urbanas subterrâneas, com critérios de probabilidade e impacto detalhados para cada tipo de
interferência (água, solo, infraestrutura existente).

Estudo de Caso 2: Gerenciamento de Riscos em Construção de Plataforma Offshore

Contexto: Construção e instalação de uma plataforma de produção de petróleo em águas profundas,

com prazos apertados e alta dependência de condições climáticas.

Restrições: A principal restrição era o ambiente operacional extremo. Os critérios de probabilidade

para "mau tempo" eram baseados em médias históricas, mas não consideravam a variabilidade
climática extrema que ocorreu durante o período de construção. O impacto foi subestimado, pois o
custo de espera por janelas climáticas adequadas e o dano potencial a equipamentos não foram
quanti cados.

Oportunidades: Uma oportunidade perdida foi a de utilizar simulações climáticas mais avançadas
e dados meteorológicos em tempo real para re nar a probabilidade de ocorrência de "mau tempo"
severo.

Erros: O erro foi adotar uma visão estática da probabilidade e impacto, sem considerar a dinâmica
do ambiente offshore e a interação de múltiplos riscos. Por exemplo, um atraso devido ao mau
tempo pode aumentar a exposição a um segundo período de mau tempo, criando um efeito cascata.

Insights: A análise deveria ter incluído um atributo de "duração do evento" para o impacto do mau
tempo, e não apenas o custo direto, mas também o custo de oportunidade da produção perdida.

Visão do Mercado: Muitos projetos offshore ainda lutam com a volatilidade do clima. A
incorporação de "janelas de operação" e "tempo de espera" como parâmetros de risco no
planejamento nanceiro é crucial.

Estudo de Caso 3: Implantação de Centro Logístico de Grande Porte

Contexto: Construção de um centro logístico de distribuição com alta automação, envolvendo

sistemas complexos de picking, armazenamento e movimentação de materiais.

Con itos/Percepções: A equipe de TI e os fornecedores dos sistemas de automação tinham uma

percepção mais elevada da probabilidade de falhas na integração dos softwares e hardwares do que
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 a equipe de engenharia civil, que focava mais nos riscos de construção física. Isso levou a uma
classi cação de risco mais baixa para os problemas de automação na matriz geral do projeto.

Falhas: A falha foi a falta de critérios especí cos de impacto para down-time dos sistemas, perda de
e ciência operacional ou multas contratuais por não atingimento de performance, focando apenas
no custo de reparo imediato.

Atributos Faltantes: Os critérios deveriam ter incluído atributos como "complexidade da interface
de software", "experiência prévia do integrador" e "nível de customização" para a probabilidade.
Para o impacto, "horas de inatividade por falha", "redução da capacidade de processamento" e
"impacto na cadeia de suprimentos do cliente".

Recomendação: Criar uma matriz de risco especí ca para riscos de automação e tecnologia,
complementando a matriz de riscos de construção civil, com critérios e especialistas dedicados.

Estudo de Caso 4: Desa os na Expansão de Aeroporto Internacional

Contexto: Expansão de um aeroporto existente, incluindo novas pistas, terminais e infraestrutura de

apoio, operando em paralelo com as atividades aeroportuárias.

Restrições: A principal restrição era a necessidade de manter a operação do aeroporto durante as

obras. Isso introduzia riscos de interferência operacional (pousos/decolagens) e segurança.

Pontos de Atenção: A avaliação de riscos não deu a devida atenção à "probabilidade de interrupção
operacional" e ao "impacto na segurança de voo". A classi cação foi feita com base em cenários de
obras green eld (campo verde), sem considerar as complexidades de uma obra brown eld (campo
já construído e em operação).

Erros: O erro foi não adaptar os critérios de impacto para incluir "perdas de receita da
concessionária", "multas da ANAC (Agência Nacional de Aviação Civil)" e "comprometimento da
imagem do aeroporto".

Comparação/Alternativas: Uma alternativa seria a aplicação de metodologias de análise de riscos

mais robustas como BowTie ou HAZOP para identi car e avaliar riscos operacionais em ambientes
complexos como aeroportos.

Lições Aprendidas: É fundamental que os critérios de risco sejam contextualizados. Não se pode
aplicar a mesma régua de avaliação para um projeto em área não ocupada e para uma expansão em
área operacional. A consulta a órgãos reguladores e operadores é fundamental.

8. Considerações e Recomendações para a Melhoria Contínua

A gestão de riscos é um processo iterativo que exige aprendizado e aprimoramento contínuos.

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Lições Aprendidas e Insights

• Customização é Chave: Critérios de probabilidade e impacto devem ser customizados para

o tipo de projeto, setor e contexto.

• Colaboração Multidisciplinar: A avaliação de riscos deve ser um esforço colaborativo,

envolvendo todas as disciplinas e stakeholders relevantes.

• Basear em Evidências: A subjetividade pode ser mitigada pela utilização de dados

históricos, benchmarking e análises de especialistas.

• Revisão Periódica: As matrizes e critérios de risco devem ser revisados e atualizados

periodicamente, à medida que o projeto avança e novas informações surgem.

• Treinamento e Conscientização: Promover a cultura de gestão de riscos através de

treinamento e conscientização de toda a equipe do projeto.

Visão da Aplicação no Mercado e Entendimento Técnico

O mercado reconhece cada vez mais a importância da gestão de riscos robusta. Empresas que
investem em processos claros e critérios bem de nidos têm uma vantagem competitiva. O
entendimento técnico se aprofunda com a crescente disponibilidade de dados e ferramentas de
análise. A tendência é a migração de avaliações puramente qualitativas para abordagens híbridas ou
quantitativas, especialmente em projetos de alto risco. O uso de inteligência arti cial e machine
learning para análise preditiva de riscos também está emergindo como um diferencial.

9. Contribuições de Especialistas na Área

A área de gerenciamento de riscos se bene cia imensamente das contribuições de diversos

especialistas.

• Dr. David Hillson (The Risk Doctor): Conhecido por sua abordagem prática e estratégica
ao gerenciamento de riscos. Defende que "risco é incerteza que importa" e enfatiza a
importância de uma cultura de risco positiva e proativa. Hillson argumenta que a
subjetividade na avaliação é inevitável, mas pode ser gerenciada através de de nições claras
e treinamento.

• Dr. Robert B. Taylor: Autor de diversas publicações sobre gerenciamento de projetos e

riscos. Taylor foca na importância de uma comunicação e caz dos riscos e na integração da
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 gestão de riscos com o planejamento estratégico do projeto. Ele ressalta a necessidade de
calibrar as escalas de probabilidade e impacto com base em dados de desempenho passados.

• Paulo Roberto Martins de Sá: Renomado especialista brasileiro em gestão de projetos e

riscos. Sá enfatiza a necessidade de adaptar as metodologias de risco à realidade e
complexidade de cada projeto, e critica a aplicação "engessada" de frameworks. Ele defende
a criação de cenários especí cos para cada nível de probabilidade e impacto.

• Fernando Marcondes: Reconhecido por sua atuação na área de Engenharia de Custos e

Gestão de Contratos no Brasil. Marcondes destaca que a avaliação de riscos deve ser
integrada ao processo de estimativa de custos, e não apenas um anexo. Ele alerta para o
perigo de subestimar riscos nanceiros devido a pressões por orçamentos mais baixos.

10. Conclusão: Rumo a uma Classi cação Mais Robusta e Consistente

A de nição dos critérios de probabilidade e impacto de riscos em obras de construção complexas é,

sem dúvida, um desa o constante e uma fonte de polêmicas. No entanto, o caminho para uma
gestão de riscos mais e caz passa pela busca contínua por maior consistência e padronização
orientativa.

É crucial que os pro ssionais de Engenharia de Custos e gerenciamento de projetos invistam na

elaboração de guias e diretrizes detalhadas, que transcendam de nições genéricas e ofereçam
exemplos claros para cada nível de probabilidade e impacto. A incorporação de dados históricos, a
opinião de especialistas e o uso de ferramentas quantitativas complementares são essenciais para
mitigar a subjetividade e os vieses.

A transparência na metodologia de avaliação, a discussão aberta sobre as percepções e a busca por

evidências concretas são os pilares para construir uma matriz de riscos que realmente re ita a
realidade do projeto e apoie decisões estratégicas. O objetivo não é eliminar a incerteza, mas sim
compreendê-la, quanti cá-la e gerenciá-la de forma proativa para garantir o sucesso das obras de
grande porte e complexidade.

11. Bibliogra a e Fontes de Informação

• PMI - Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de

Projetos (Guia PMBOK®). 7ª Edição. PMI, 2021.

• Hillson, D. (2009). Managing Risk in Projects. Gower Publishing, Ltd.

• Taylor, R. B. (2012). Quality Control System (QCS): A Management Approach. CRC

Press.
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 • Sá, P. R. M. (2018). Gerenciamento de Projetos: Uma Abordagem Prática para o
Sucesso. Editora Saraiva.

• Marcondes, F. (2020). Engenharia de Custos em Projetos de Infraestrutura. Livro

Técnico (referência genérica, buscar publicações especí cas do autor).

• ISO 31000:2018. Gestão de Riscos – Diretrizes. International Organization for

Standardization.

• AACE International Recommended Practice No. 40R-08. Risk Analysis and Contingency
Determination Using Expected Value. AACE International.

• Artigos e Publicações de Conferências da AACE International (Association for the

Advancement of Cost Engineering).

• Publicações e Estudos de Caso da ABRAMAN (Associação Brasileira de Manutenção e

Gestão de Ativos).

Fontes

Deep Research
Canvas
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