BACKUS E JOHNSON

Descrição da empresa
Antecedentes
OGrupoA Cervecera Backus & Johnston tem como atividade econômica principal, a
elaboraçãovenda, distribuiçãoe todaclassede negociações relacionadas com
bebidas malteadas e maltes, bebidas não alcoólicas e águas gaseificadas. Está organizado
corporativamente, conformado por vinte e seteempresas, qque seguem os critérios
deintegraçãovertical e horizontal, o que lhe permite autoabastecer-se de insumos eserviços.
A seguir está uma brevedescriçãodo Grupo Cervecero Backus.
1876. Os senhores Jacobo Backus e Howard Johnston denacionalidadeamericanos fundam
uma fábrica de gelo.
1879.A empresaA cervejaria Backus e Johnston, Ltd.
1954. Um grupo de empresários peruanos adquire a Cerveceria Backus e Johnston S.A.
estabelecendo um exemplo de nacionalização por iniciativa privada e acionariado difundido. Se
adquirem e criam novas empresas relacionadas ao negócio cervejeiro em diferentes regiões
do país, convertendo o grupo empresarial Backus em um dos líderes de
adescentralizaçãono Peru.
1994. Cervecería Backus e Johnston S.A. adquire 62% dasaçõescomuns da
Companhia Nacional deCervejaS.A., e desta forma, também adquire
ocontroledeSociedadeCervecera de Trujillo S.A. eÁguaMineral Litinada San Mateo S.A.
empresas competidoras anteriores.
1996. Através dafusãode Cervecería Backus e Johnston S.A., Companhia Nacional de
Cerveja S.A., Cervejaria do Norte S.A. e Sociedade Cervejeira de Trujillo S.A.; inicia
susoperaçõesa União de Cervejarias Peruanas Backus e Johnston S.A.A.
aempresacervejaria mais importante do Peru.
2000. Na primavera de 2000, a União de Cervejarias Backus e Johnston S.A.A. adquiriu o
97,85% das ações ordinárias da Cervesur (empresa concorrente), consolidando uma
companhia peruana que possa ser capaz de competir efetivamente em um ambiente globalizado.
2001. Em novembro de 2001, foi realizada a compra de 12,82% das ações da União.
de Cervecerías Peruanas Backus e Johnston S.A.A. ao grupo Polar, líderes de
aindústriacervecera e alimentícia venezuelana. Com isso, dito grupo venezuelano representa
aproximadamente 22% do capital social ordinário tipo A da Backus.
2002. Em dezembro de 2002, o Grupo Empresarial Bavaria deColômbia, a quarta cervejaria
deAméricaLatina, elevou sua participação na Backus de 24,5% para 49,1%.
Dichainversãoascendiu a US$ 567,9 milhões de dólares.

Missão

Amissãode Backus é: Produzir e comercializarbense serviços de

ótimaqualidadeprioritariamente dirigidos ao setor de bebidas ealimentos, tanto para
omercadolocal como deexportação.
Buscar a satisfação das necessidades reais dos consumidores.
Gerar umprocessocontinuo decâmbio, ppara manter unidades produtivas modernas,
eficientes, rentáveis e competitivas a nível mundial.
Contribuir para o processo dedesenvolvimentodo país.

1. Objetivos

Osobjetivosde Backus são:

Ser o primeiro grupo cervejeiro do Peru, com projeção internacional.
Administrar as empresas com objetivos comuns.
Gerar capacidade de resposta oportuna diante das mudanças do ambiente.
A relação comercial entre as empresas corporativas deve ser estabelecida de maneira equitativa,
priorizando acompetitividadedas mesmas, buscando reduzir a dependência destas com o
setor cervejeiro.
Produzir bebidas não alcoólicas e alimentos, alcançando posições deliderança.
Desenvolver a qualificação e o bem-estar dopessoalem todos os níveis.
Procurar láQualidade Totala todo nível: pessoas,processos, produtose serviços.
Incrementar ovalordelpatrimôniodos acionistas e conceder dividendos anuais.
Desenvolver e manter a imagem de uma Corporação líder e moderna no Peru.

Valoresvaloresde Backus é:
É forjada através de um processo de sinceridade e desenvolvimento de virtudes. É
lograr fazer com que as pessoas façam o que deve ser feito.
BOM EXEMPLO: Praticar o que se prega. É a forma como o líder transmite seus valores
yprincípios.
CONFIANÇA-AMIZADECcondição para lograr compromisso com a empresa e autonomia para
criar. Estimula aeficiênciae evita limitar-se a apontar os erros, mas pelo contrário, ajuda a
corrigi-los e superá-los. É a base para trabalhar em equipe.
TRABALHO EM EQUIPE: Associação de esforços. Os membros da equipe compartilham os
objetivosestratégiase erros, fazendo com que os objetivos do conjunto prevaleçam
sobre os objetivos individuais.
INOVAÇÃO: Implica apoiar a iniciativa ecreatividadepessoal e da equipe, tolerando
erros e buscando aaçãopermanente. Sem este valor, não se aproveitarão as
oportunidades, já que estas por definição são incertas.
QUALIDADE TOTALPRODUTIVIDADE: Produzir bem desde o início, em uma cadeia de
responsabilidades, satisfazendo as necessidades docliente. É alcançar resultados ao
menorcusto, ootimizando a utilização dosrecursos, que são escassos e caros, buscando
lograr vantagens competitivas.
RESPEITO AO MEIOAMBIENTEEatuar em harmonia com o ambiente ecológico,
promovendo a conservação danatureza, rerequisito básico para alcançar melhores
condições de vida no futuro.
MORALIDADE DOS ATOS: É agir respeitando alei, sem incorrer em atos desonestos ou
de dudosanegociação("não ao suborno"). É respeitar osdireitosdos outros, evitando
tirar proveito de nossa posição empresarial. Dá estabilidade a longo prazo e é um exemplo
para a moralização do nosso país.
SOLIDARIEDADE SOCIAL: Compromisso da empresa e das pessoas que a compõem, em
apoio dacomunidade. Este valor sepotênciaainda mais devido às diferenças sociais de
nosso país.

1. Produtos Oferecidos

O grupo se dedica à fabricação, distribuição e venda de cerveja e água mineral; no entanto

nossoanálisee apresentação de produtos emarcasserá o que corresponder à Divisão de
Cervejas, pelo que os produtos que oferece são:
Cerveja "cristal"
Lager
Classificação: Pilsener
Conteúdo deálcool(em %Volume)4.8 - 5.2
Características gerais: Cerveja decorclaro epersonalidademasculina. É fácil de
tomar e plena de sabor, com perfeito e completo equilíbrio de corpo, sabor e amargor.
Preferida pela maioria dos consumidores pelo seu moderado teor alcoólico e sua
espuma atraente.
Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1 lt, 1 lt, 620ml., 355 ml. y 310 ml.
Envase deAlumínio355 ml.
50 lt. e 30 lt.
Tipo: Lager
Classificação: Pilsener
Conteúdo de álcool (em % Volume): 4.8-5.2
Características gerais: Cerveja para o conhecedor acostumado à qualidade e
tradição. A cor dourada combina um sabor aromático fino que harmoniza com um agradável
bitterprodutodas melhores variedades de lúpulo. Seu corpo leve e sabor agradável
animam ao segundo vaso.
Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1 lt., 1 lt, 620ml., 355ml. y 310 ml.
 Envase de Alumínio: 355 ml.
Chopp: 30 litros.
Cerveja "pilsen callao"
Tipo: Lager
Classificação: Pilsener
Conteúdo de álcool (em % Volume): 4.7-5.0
Características gerais: Cerveja de cor clara e espuma branca e consistente. Desenvolvida para
agradar e refrescar emclimacalurosos. Seu conteúdo alcoólico é moderado e seu sabor é ligeiramente
frutal.
Apresentações (Embalagens) Garrafas: 1,1 lt, 620 ml e 310 ml.
Cerveja "real"
Lager
Classificação: Pilsener
Conteúdo de álcool (em % Volume): 4.8-5.2
Características gerais: Cerveja de cor acentuada e sabor suave e ligeiramente frutado que combina
seu corpo médio e agradavelmente amargo.A águautilizada em sua elaboração faz lembrar a da
cidades europeias com milenar tradição cervejeira.
Apresentações (Embalagens) Garrafas: 1,1l., 620ml., 355ml. e 310ml.
Envase de Alumínio: 355 ml.
Chopp: 50 lts. e 30 lts.
Cerveja "pilsen trujillo"
Lager
Classificação: Pilsener
Conteúdo de álcool (em % Volume): 4,8-5,2
Características gerais: Cerveja de cor clara e sabor aromático e seco, que combinado com seu fino
o lúpulo amargo a torna muito refrescante em climas quentes e tropicais.
Apresentações (Embalagens) Garrafas: 1,1Lt., 620ml. e 310ml.
Envase de Alumínio: 355 ml.
Cerveja "san juan"
Tipo: Lager
Classificação: Escura (quase preta)
Conteúdo de álcool (em % Volume): 5,5-6,0
Características gerais: Cerveja preta de cor profunda e espuma cremosa e abundante. Seu sabor se
ve matizado por um sabor caramelizado e uma doçura acentuada que se combinam com um nível reduzido de
amargo de lúpulo. De corpo consistente e generoso teor alcoólico.
Presentaciones (Envases) Botellas: 620ml., 355ml. y 310 ml.
Cerveja "malta morena"
Lager
Classificação: Escura (quase negra)
Conteúdo de álcool (em % Volume): 5.5-6.0
Características gerais: Cerveja de cor escura, com espuma abundante, cremosa e consistente.
Combina um sabor doce com uma agradável nota seca e um amargo equilibrado de lúpulo que acentua seu
potente sabor e seu alto teor alcoólico.
Botellas: 620ml., 355ml. e 310ml.
Cerveja 'malta polar'
Características gerais: Corpo e sabor únicos. Elaborada com ingredientes de primeira qualidade:
Malte de cevada selecionada, o lúpulo das melhores colheitas e a água mais pura.
Botellas: 1100 ml., 620 ml., e 310 ml.
Cerveja "Arequipeña"
Cuerpo e sabor únicos. Elaborada com ingredientes de primeira qualidade:
Malte de cevada selecionada, o lúpulo das melhores colheitas e a água mais pura.
Presentaciones (Envases) Botellas: 1100 ml., 620ml., y 310ml.
Cerveja "arequipeña malta"
Cerveja Cusqueña, a cerveja Premium por excelência, é o resultado de um processo exclusivo
deproduçãocom a melhor cevada para malte, lúpulos selecionados, malte e água da mais alta pureza de
acordo às mais estritasnormasinternacionais.
Presentaciones (Envases) Botellas: 620 ml., 330ml., 310 ml.
Envase de Aluminio: 473 ml., e 335 ml.
Cerveja "Cusqueña"
Cerveja "cusqueña malta"
O sabor exclusivo e incomparável da Cerveza Cusqueña Malta vem da qualidade
insuperável de suas matérias-primas: malte de cevada selecionado, o melhor lúpulo e água de
a mais alta pureza.
Apresentações (Embalagens) Garrafas: 620 ml, 355 ml e 310 ml.
A participação de mercado por marcas para o ano de 2001 podemos observar no ANEXO 1,
onde seexibiçãoque as marcas do Grupo Backus dominam o mercado.
1. Mercados Onde O Grupo Desenvolve Suas Atividades

O grupo distingue dois tipos de mercado:

2. Mercado Doméstico O Local:

Se considera como mercado doméstico o local ao mercado peruano, onde o grupo tem uma
participação total de 98,2 %.
6.2 Mercado Estrangeiro:
O grupo realizaexportaçõesprincipalmente a:
Estados Unidosda América, que representa 64% do total das exportações, tendo
presença nos estados de Nova York, Califórnia, Texas e Flórida. Este país representa um
mercado potencial uma vez que consome um quinto da produção mundial de cerveja, por isso
tanto é o principal destino das exportações.
Seguido por Chile com 17% e Colômbia com 9%. Além disso, neste âmbito sul-americano também
tem presença em países comoEquadoryBolívia.
Outros países com menor exportação sãoJapão, Espanhaonde triplicou seusvendasdo período
2001 a 2002, Reino Unido, SuéciaFrança, ItáliaeInglaterra.
Igualmente, conseguiu entrar em novosmercadoscomo a Austrália, um país com longa tradição
noconsumode cerveja.
As marcas que mais se exportam são Cuzqueña e Arequipeña com 44,7% do total de
exportações, seguido por Cristal com 30,5% e Pilsen com 24,8%.
Uma das razões que justifica a aceitação dos produtos do grupo é a extraordinária
qualidade dos insumos utilizados, principalmente as cervejas escuras que têm sido
consideradas como cervejas premium e são consideravelmente mais caras. Por essa razão o
O Peru se tornou o principal exportador da América do Sul para os Estados Unidos
representando 55% das exportações sul-americanas.
No ANEXO 2 podem ser vistas as principais marcas exportadas e o destino das
exportações de cerveja.
Situação Financeira
2. Neste item, referir-nos-emos apenas à União de Cervecerías Peruanas Backus e Johnston
S.A.A, uma vez que seusrendimentosrepresentam mais de 70% do total da Divisão de Cervejas de
a Corporação Backus, que é composta pela Cervecería San Juan S.A.A e Cervesur
S.A.A.
3. O quadro a seguir resumeo Estadode Resultados de dicha empresa: União de Cervejarias
Peruanas Backus & Johnston (UCPBJ).
4. União de Cervecerías Peruanas Backus e Johnston S.A.A. registrou vendas líquidas de US$ 143
milhões em 30 de junho de 2002, o que significa um aumento de 8,7% em termos da média
mensal em relação a 2001. Estecomportamentose deve ao maior consumo, correspondente a 4
seiscentas mil caixas de cerveja nesse período, como consequência dos menorespreçosde
venda ao público, ao ter diminuído oImpostoSelectivo ao Consumo.
5. Por outro lado, continua no processo de alcançar altos níveis de eficiência internacional,
tendo reduzido o custo operacional como porcentagem das vendas líquidas de 71% no ano
2001 a 65% em junho de 2002. Isso também é percebido ao comparar o período fechado de 2001.
(71% em relação às vendas) com o ano 2000 (75% em relação às vendas).
6. Autilidadeo lucro passou de US$ 31MM em 2000 para US$ 34MM em 2001, o que mostra um
crescimento de 9,6%. No mês de junho de 2002, o crescimento foi de 72%, no entanto
tratam-se de resultados preliminares que possivelmente não incluem determinadosexpensesy
provisões que são carregadas para o final do ano.
7. OutrosIndicadoresFinancieros deinteressese mostram a seguir a fim de dar um maior
panorama da empresa:
 8. Do quadro anterior, percebe-se um nível aceitável de liquidez para
confrontarobrigaçõescorrentes, um adequado respaldo patrimonial para enfrentar os
passivos e um retorno positivo sobre o investimento.
9. Estrutura Organizacional

O grupo cervejeiro Backus faz parte da Corporação Backus, que é um conglomerado

de vinte e sete empresas nos setores industrial, agroindustrial e de serviços.
Se você os tiver a seguirgruposempresariais:
Grupo de Alimentos e Bebidas.
Grupo de Envases e Embalagens
Grupo de Transportes
Grupo de Serviços
Empresas de Projeção Social
Empresas de Investimentos em Valores.

Aestruturaorganizacional da Corporação Backus pode ser apreciado no ANEXO 3.

[Link]égiacompetitiva
1. Competitividade:
Sabe-se que a empresa tem dentro de seus planos anuaisprogramasde Qualidade Total
e Melhoria Contínua da Produtividade em todos os processos e produtos
finais.
Tecnologia
A empresa se mantém avanguardadas novas tecnologias no que diz respeito a
produção cervejeira, segundo mostram seusmemóriasanuales de investimento.
Financeiro
É umaorganizaçãocom manejo eficiente de seuscustose solvência econômica, e é
considerada como uma das empresas mais atraentes e seguras para os investidores de
a bolsa de valores.
Negócios Corporativos:
A Corporação mantém uma estrutura de integração vertical e horizontal, como fonte
de vantagem competitiva, tal como mostrado em seuorganograma.
Diversificação
É uma organização flexível, que busca identificar novas oportunidades denegócios, en
atividades nas quais desenvolveu habilidades próprias, seja em empresas filiais
existentes ou novas empresas, assim como em novas linhas de produtos.
Descentralização:
A Corporção possui investimentos produtivos nas diferentes regiões do país e em
exterior, a fim de garantir o desenvolvimento das atividades do Grupo.
Organização:
Observa-se que a Corporação possui uma estrutura moderna, eficiente e flexível às rápidas
mudanças daeconomia mundial, e à adaptação de novas oportunidades de negócio.
Alianças estratégicas:
A Corporação possui acordos de mercados e produtos com nacionais e estrangeiros.
detecnologia, e degerência, ccomo ajuda no desenvolvimento e complemento de capacidades próprias.
Exportação
A Corporação atualmente está desenvolvendo unidades de negócio geradoras de
exportações de produtos em que o Peru tenha vantagens competitivas, como a cerveja
premium "Ouro doIncás".
Capacitação:
Dentro de seus planos de desenvolvimento de pessoal, a Corporação conta com programas
detreinamentopermanente ao pessoal de todos os níveis efunções, tanto no país
como no exterior.
Planejamento:
Sabe-se que a Corporação tem dentro de seu processo de estratégia o desenvolvimento de planos
descentralizados, a curto, médio e longo prazo, guiados corporativamente.
Transcendência nacional:
A Corporação desenvolve planos de fortalecimento de uma Imagem Corporativa, a qual inclui aspectos
 de projeção social,promoçãodeempregoe criação de empresas, assim como se sente comprometida com o
desenvolvimento nacional e o cuidado domeio ambiente.
É importante salientar que a cerveja "Cusqueña" tem uma incursão bem-sucedida nos mercados europeu e
norte-americano. Para este propósito, o Grupo introduziu afilosofiadeinovaçãopermanente devido a
que já não é suficiente ser competitivo em qualidade epreço, sendo necessário ser persistentemente criativo
e inovador para satisfazer o gosto dos consumidores em mercados cada vez mais exigentes.
Como mencionou oGerenteGeneral de Cervesur "a criatividade está presente em cadamovimentona
estratégia por fazer de Cusqueña a cerveja que o mundo prefere." Para isso, a empresa projetou
recentemente um novoembrulhopara o six pack de exportação, ressaltando o simbolismo do mais
grande civilização da América "O Ouro dos Incas" e impulsionar suas exportações gerando valor
agregado e produzindo sinergias com outros setores econômicos.
Esta afirmação confirma a análise que fizemos da indústria cervejeira de acordo com omodelode Porter, lá
qual nós mostramos na parte IV destetrabalho(Rivalidade entre os concorrentes–Características do
Produto
Estratégia Atual
Segundo a análise da empresa, ainformaçãointerna obtida e oconhecimentoque nós temos
De ela, consideramos que a estratégia competitiva atual que a Corporação Backus segue é:
1 Competências e Capacidades Chave

Acompetênciase as capacidades chave do grupo cervejeiro Backus que identificamos,

baseando-se nateoriade Prahalad e Hamel, e que cumprem com os três requisitos que os
autores expõem são os seguintes:
As competências / capacidades que mencionamos a seguir responderam a estas três
perguntas para serem consideradas como tal:
Prove ocompetência/ capacidade chave acesso potencial a uma ampla variedade de
mercados?
Essas competências / capacidades-chave oferecem uma contribuição significativa para os benefícios
percebidos peloconsumidorfinal?
Estas competências / capacidades-chave são difíceis de imitar?

Estas competências / capacidades chave identificadas são:

Susistema de distribuição, dado que faz uso efetivo das técnicas gerenciais da logística.

A empresa tem capacidade para atingir 300.000 pontos de venda por semana, através de
53 centros de distribuição e 143 canais atacadistas a nível nacional. Além disso, mantém uma
estrutura organizada de 550 territórios de venda com 535 veículos de entrega.
Seus principais pontos de venda são as adegas, que representam aproximadamente o
50% das vendas. Como pontos de venda adicionais, têm os bares, restaurantes e
licorerías, que representan um 34% das vendas, enquanto as vendas em supermercados e
particulares representam os 16% restantes.
A empresa com esta estrutura de distribuição pode chegar rapidamente oferecendo uma ampla
variedade de produtos e para todos os tipos de segmentos eclients, loferecendo assim atender os
necessidades de todos os seus clientes. Isso construiu uma relação estreita com os
distribuidores e atacadistas que limitam ou dificultam a imitação de outras empresas.
Seu processo produtivo porque seus processos e seus conhecimentos se apoiam em tecnologia de
punta, alcançando produtos com padrões internacionais de qualidade.

A produção é realizada por meio de processos padronizados sendo controlados

desdeAlemanhapor empresas cervejeiras que asseguram a qualidade do produto, seguindo
padrões rigorosos de uso dos insumos, assim como a qualidade dos mesmos.
Este processo produtivo permite à Backus, a flexibilidade depoderfabricar uma variedade de
cervejas assim como outros tipos de bebidas que tenham um processo de produção similar, o qual
tem permitido atender os gostos e preferências dos diferentes segmentos regionais com
diferentes de marcas que se identificam com cada uma. Tudo isso foi feito graças à
experiência adquirida por mais de 120 anos, o que a torna difícil de imitar.
3. Análise da cadeia de valor
1. Análise das atividades primárias
 1. Logística interna:

Este primeiro elo da cadeia de valor permite que todos os insumos que entram na
empresa tenham a qualidade solicitada, e se gerencie da forma mais eficiente possível (conservação
e menor custo) para seu traslado à produção. Tudo isso é feito por meio das seguintes
atividades
Controle de baixo nível deinventários, tendo uma boacomunicaçãocom seus
principaisfornecedoresde produtos e serviços.
Transporte demateriaismediante bandas (fajas elétricas), a qual permite rapidez, eficiência
ysegurançanotransporte.
Boa conservação e localização dos inventários emarmazéns, la qual permite manter
a qualidade e a melhor distribuição.
Controle e teste da qualidade dos produtos e serviços dos fornecedores, ou seja que
todos os produtos que chegam aoalmoxarifadopassam por um controle de qualidade antes do processo
(desde o desembarque até a sua localização final), assim como dos produtos (são avaliados
muestras aleatórias).

1. Manufatura

É uma das partes mais importantes da cadeia de valor. Neste elo, realiza-se a
produção de todas as variedades de produtos com qualidade garantida. Para isso são realizados
a cabo as seguintes atividades:
Processos controlados eletronicamente, todo o processo produtivo se desenvolve com
tecnologia de ponta para garantir a qualidade dos produtos.
Processos certificados de acordo com a normativaISO 9000, ttodo el proceso se enmarca en Sistema de
Qualidade, naPolíticade Qualidade e na Garantia da Qualidade.
Economias deescala, ccada produto se elabora em diferentesplantscom a finalidade de
assegurar a uniformidade, padronização e reduzir os custos.
Controle de segurança do processo, aautomatizaçãoda produção permite seguir passo a
passo e controlar o mínimo detalhe do processo, que com a ajuda de cervejarias da Alemanha
permite dar uma segurança adicional diante de falhas improváveis no módulo de controle mestre.

É importante salientar que esses processos são realizados em seis plantas que se encontram
localizadas estrategicamente no território peruano para cobrir ademandade cada região do
país.
Em conjunto, conta-se com uma capacidade instalada de 10,2 milhões de hectolitros anuais, a
que se detalha no quadro seguinte:
Logística externa

Ler
mais[Link]
minado o processo produtivo, o produto final é levado para os armazéns onde
permanecem poucotempo, com a finalidade de conservá-lo e enviá-lo rapidamente aos
canais de distribuição e ao consumidor final. Este elo possui as seguintes características:
Centros de distribuição localizados em todo o território nacional, é distribuído através de
distribuidoras atacadistas onde a empresa tem participação para garantir os canais.
Despacho 24 horas por dia e todos os dias do ano, para garantir a entrega.
Garantia de conservação dos produtos, todos os produtos são armazenados em lugares
frescos para assegurar sua conservação, e se utiliza ométodoPEPS para sua saída.
Frota de caminhões ampla e segura, com caminhões modernos e adequados para o transporte de
estes produtos, e de grande capacidade.

1. Mercado e venda:
 Este elo tem como finalidade fazer chegar à maioria dapopulaçãoum produto de
boa qualidade, com as características que eles desejam. Para isso, realiza as seguintes
atividades
Ser líder do mercado local, com uma participação de 98% do mercado nacional.
Ampliapublicidadedurante todo o ano, mantém publicidade de todo tipo em diferentes lugares
para manter suaposicionamento.
Alcance do mercado internacional.
Diversidade de produtos porque se tem umamarcapara cada região, e a publicidade e as
as promoções vão de acordo com esses mercados, assim como de acordo com a estação e festas
importantes (festas patrias e regionais, natalinas e de final de ano).
Ampliaforçade vendas ecanais de distribuição, a cerveja é vendida por meio de 300.000
pontos de venda entre armazéns, bares, restaurantes e vendas diretas.
Preços de acordo com a economia nacional.

1,5Serviço:
Para realçar o valor dos produtos, a empresa tem como política chegar através
demeiosindiretos. Realiza o seguinte:
Promotor e patrocinador deeventosculturais (feiras), artísticos (concertos) e desportivos
(clubes próprios e patrocinador de desportistas nacionais).
Projeção e ajuda social, através de assistência médica preventiva e de emergência, em
lugares depobrezae desastres.
Proteção e conservação da natureza, com sua fundação para a conservação de diversas
espécies em extinção.

1. Análise das Atividades de Apoio

2.1 Infraestrutura Diretiva:

Com a finalidade de desenvolver e manter a imagem deuma empresalíder e moderna no
Peru, aendereçoda empresa se comprometeu com:
Participação dos proprietários na gestão para dar continuidade aos princípios, valores
ypolíticasgarantindo um forteculturacorporativa.
Qualidade Total em todos os níveis: pessoas, processos e produtos, com um compromisso de melhoria
continua.
Excelenteadministraçãooperacional e financeira, e na execução de planos de desenvolvimento a
C/P, M/P e L/P, a qual se reflete nos resultados e na expansão de suas marcas.
Estrutura moderna, eficiente e flexível para uma adaptação rápida e ordenada a novas
oportunidades de negócio, a qual lhe permitiu sobressair em tempos de incerteza
econômica, política e de negócios.
Gestão comprometida com a conservação da natureza e daecologia, para lograr
melhores condições de vida no futuro.
Visão voltada para fora, nosso mercado é o mundo, ciente daglobalizaçãoe disposta a
enfrentar os desafios do futuro.

Direção de recursos humanos:

O compromisso da empresa é desenvolver a qualificação e o bem-estar do pessoal em todos os
níveis. Para chegar a isso, faz-se:
Relações de trabalho amigáveis e de cooperação (trabalho em equipe), tendo como base a
comunicação como umlinguagemcomum, que integre e coesione.
Motivação das pessoas comomotorda empresa, e ajuda a alcançar os objetivos
pessoais, facilitando asferramentaspara alcançá-los.
Desenvolvimento e prática de virtudes para alcançar a Qualidade Pessoal, condição prévia para
atuar com Qualidade Total.
Capacitação em todos os níveis, a empresa comoescolade gerentes, em busca do Gerente
- Empresário, cem maior nível de autonomia.
Programas de retribuição, bem-estar esaúde, que complementam o desenvolvimento pessoal e
familiar.
Identificação e reconhecimento da Cultura Empresarial, compartilhando a excelência
empresarial com a pessoal, buscando que coincidam.

Desenvolvimento de tecnologia:
Com a finalidade de estar preparado para enfrentar as mudanças do ambiente e da tecnologia.
Isso levou a empresa a fazer o seguinte:
Constante investimento em infraestrutura e tecnologia de ponta, que cria barreiras fortes de
entrada de novos concorrentes e melhoria da produtividade.
Alianças estratégicas com nacionais e estrangeiros, de mercados, de produtos, de tecnologia,
e de gerenciamento, com a finalidade de aumentar os conhecimentos.
Programa de Qualidade Total e Melhoria Contínua da Produtividade em todos os processos.
Sistema de comunicação interna, em tempo real, que integra todos os níveis da
organização.

4. Abastecimento:

É um ponto importante nacadeia de valorpara garantir o cumprimento da demanda e

manter os custos baixos. Para isso, a empresa fez:
Integração vertical e horizontal de produtos e serviços, que permitiu assegurar o
abastecimento e a qualidade da produção.

Estacadeia de valorde Backus, permitiu que fosse líder no mercado local e criou
uma barreira de entrada para outros concorrentes ao ter eficiências em custos, processos
produtivos eficientes, canais de distribuição flexíveis e ágeis, assim como produtos
diferenciados de alta qualidade em cada segmento regional
1. Análise de forças e fraquezas

1.

Ler
mais:URL provided cannot be [Link]
talezas

As principais forças da Backus são:

Único produtor nacional de cerveja.
Existe uma forte integração horizontal e vertical.
Altas barreiras à entrada de novos concorrentes.
Sólido respaldo acionário, fortalecido com a aquisição de 49% das ações por parte do
Grupo Bavaria.
Adequadagestãogerencial.
Posicionamento de marcas no mercado local e nas colônias peruanas em países
estrangeiros.
Importante conhecimento da indústria e do processo produtivo, constituindo uma importante
curva deaprendizado.
Alianças estratégicas com empresas alemãs para garantir a qualidade dos produtos,
de acordo com os padrões internacionais.

Debilidades

As principais fraquezas da Backus são:

Rivalidade entre acionistas.
Capacidade de planta menor do que a dos concorrentes latino-americanos.
Elevada dependência do mercado interno, baixo nível de exportações.

4. Análise da indústria
1. Barreiras de entrada
 o Economias de Escala: Consideramos que a indústria cervejeira é medianamente
atractiva, dado que empresas competidoras a nivel latinoamericano pueden igualar o
inclusive superar as economias de escala da indústria cervejeira peruana.
Lamentavelmente, o consumo per capita no Peru está diminuindo desde o ano de 1997.
consumia 30 lts. anuais, e em 2002 só alcança os 22 lts., isso não permite crescer a
indústria e tem causado que mantenha capacidade ociosa.
o Diferenciação do Produto: A cerveja é uma bebida alcoólica que de acordo com os
insumos utilizados alcança uma grande variedade, sendo classificada por tipos, conteúdo
alcoólico e apresentações (embalagens). Além disso, há uma ampla variedade de marcas as
quais já estão posicionadas no mercado. Consideramos que é uma barreira de
entrada altamente atrativa, dado que para novos concorrentes seria difícil incursionar
no mercado sem conhecer o gosto dos consumidores e oferecer a variedade de cervejas.
o Identificação da Marca: Ao analisar a indústria cervejeira a nível latino-americano
podemos indicar que existem oligopólios em cada país. Marcas como Corona emMéxico,
Brama emBrasil, Quilmes na Argentina, Cristal no Peru, estão posicionadas a
nível local; constituindo uma barreira medianamente atraente pela dificuldade que
teria um novo concorrente ao ingressar nesses mercados.
o Custo de Troca: Consideramos que é uma barreira de entrada altamente atraente, dado
o alto grau de especialização, experiência desenvolvida na indústria, eo
conhecimentodo mercado. Assim, as empresas estão integradas
verticalmente porque possuem empresas de embalagens, transporte, distribuidores, entre outros
e seria muito difícil sair do mercado.
Acesso aos Canais de Distribuição: Como mencionamos no ponto anterior, produto de
a integração vertical, os distribuidores basicamente atacadistas, são parte das
companhias e, portanto, é difícil a incursão no mercado através desses canais. Sem
embargo, o acesso de concorrentes estrangeiros ocorreu em canais de varejistas
(supermercados e lojas de conveniência). Portanto, consideramos que é uma barreira
medianamente atraente.
Requisitos deCapital: Consideramos uma barreira altamente atraente, já que se
requer uma alta investimento não apenas em planta ou equipamento de tecnologia de ponta, mas também
em empresas relacionadas que complementam a cadeia de valor (embalagens, rótulos,
transporte, entre outros).
Acesso a Tecnologia de Ponta: Existe acesso à aquisição de equipamentos de última tecnologia
no que diz respeito à produção de cerveja, mas o custo da mesma limita seu acesso; por isso
que a consideramos uma barreira neutra.
Acesso aMatériaPrima: Os insumos para a produção de cervejas como o lúpulo, cevada,
Malta, etc., estão disponíveis no mercado e estão cotados nos mercados
internacionais. No entanto, estes estão condicionados por fatores climáticos
podendo limitar sua obtenção. Nesse sentido, consideramos medianamente atraente para
a indústria.
Curva de Experiência: Altamente atraente como barreira de entrada, porque
asindústriasdesenvolveram um amplo conhecimento do processo e, o mais importante,
mercado onde se localizam ou dirigem. EmAmérica Latinatem-se visto um processo contínuo de
aquisições criando oligopólios nos mercados, os oito fabricantes mais importantes
comprometem cerca de 85% do mercado latino, observando-se um marcadodomíniode
a brasileira AmBev (American Beverage Company) e o Grupo Modelo do México que
concentram conjuntamente mais de 60% do total.

1. Barreras De Salida
 Especialização deAtivosPaio que os investimentos realizados em equipamentos e plantas são
altamente especializados, é uma barreira de saída altamente não atraente.
Custo de Saída: É uma barreira de saída muito pouco atraente devido aos altos investimentos
realizadas na indústria e seu posicionamento local.
Interrelações Estratégicas: Muito pouco atraente retirar-se da indústria, já que em
A Latinoamérica vem passando por um fenômeno de integração do mercado cervejeiro, por
aquisições e/ou alianças estratégicas que favorecem a indústria existente. Assim,
eleobjetivoé aumentar o consumo per capita na América Latina, dado seus baixos níveis de
consumo comparados com os Estados Unidos eEuropa, constituindo mercados potenciais de
crescimento.
Barreras Emocionais: As empresas são líderes em seus mercados, com ampla participação,
além de ser um negócio que gera liquidez (razão corrente maior que um); essas seriam
barreiras emocionais medianamente não atraentes para que os investidores se retirem da
indústria.
Restrições Governamentais: Não existem restrições governamentais para se retirar, o
qual é altamente atraente.

Poder De Os Fornecedores

Número de fornecedores importantes: Consideramos que o número de fornecedores é médio.

e a indústria está integrada para trás, no entanto, há fornecedores de insumos
críticos como é o lúpulo que poderiam ter maior poder de negociação. Consideramos que
é medianamente atraente para a indústria.
Disponibilidade de substitutos: Os componentes da cerveja são regidos por fórmulas que
garantem o sabor original e a diferenciação das mesmas, pelo que as matérias-primas
utilizadas são ingredientes críticos na produção; por isso a utilização de matérias
primas são de muito difícil substituição. Com base no exposto, consideramos esta uma
barreira altamente não atrativa.
Diferenciação ou custos de mudança para os produtos dos fornecedores: Como foi indicado no
ponto anterior, os fornecedores daqueles insumos críticos exercem um poder sobre a
indústria, e os custos de troca podem ser altos. Consideramos este aspecto como
medianamente não atrativo.
Ameaças dos fornecedores para uma integração para frente: Altamente atraente já
que os fornecedores têm um mercado cativo e o investimento que teriam que realizar seria
muito importante para que consigam se integrar para frente.
Ameaças da indústria de se integrar para trás: Recentemente estão sendo realizadas
alianças estratégicas com fornecedores dos principais insumos, como o lúpulo, com a
finalidade de garantir o abastecimento. Por outro lado, vemos que a indústria está
integrada verticalmente para trás (embalagens, etiquetas, insumos-malta); por isso,
consideramos um fator medianamente atraente para a indústria.
Contribuição dos fornecedores para a qualidade ou o serviço: Como já mencionado, a qualidade
da cerveja e sua diferenciação são produto da qualidade das matérias-primas, sendo
então altamente não atraente já que os fornecedores contribuem de maneira importante
com a qualidade do produto.
Importância da indústria nas utilidades dos fornecedores: São importantes na
contribuição para os lucros dos fornecedores pelos volumes negociados; por isso
consideramos que é altamente atraente para a indústria.

1. Substitutos
 Disponibilidade de Substitutos Próximos: Existe uma ampla gama de bebidas alcoólicas com
diversos níveis de álcool e diversidade de preços, as quais constituem substitutos próximos
da cerveja. Dentro desses substitutos, podemos mencionar o rum, vodka, tequila, uísque,
pisco, vinho, entre outros. Consideramos um fator altamente não atraente.
Custo de Troca para os Usuários: Dada a disponibilidade de substitutos, o custo de troca
de um produto ao seu substituto não é relevante ou de considerável valor. Consideramos um
fator altamente atraente para a indústria.
Rentabilidade e Agressividade dos Produtos Substitutos: Consideramos neutro, já que em
questões de publicidade e preços, não existe uma marcada agressividade por parte dos
produtores dos substitutos.
Preço / Valor de Substitutos: Dado que as margens de preços da cerveja e seus produtos
substitutos estão estabelecidos, e asguerrasde preços são basicamente entre
produtores de cerveja, consideramos este ponto como neutro.

1. Rivalidade Entre Os Competidores

Número de Competidores Similares: Como se mencionou a nível latino-americano, existem

concorrentes importantes como o Grupo Empresarial Bavaria da Colômbia, o Grupo
brasileiro Ambev e o Grupo Modelo do México. No entanto, eles se encontram
posicionados localmente, constituindo oligopólios em seus países embora com forte
potencial de ingressar em novos mercados, como já se pode observar no mercado peruano
com a entrada da "Corona". São poucos os concorrentes, mas de alto nível ou grande
envergadura, por isso consideramos neutro este fator, uma vez que o fator de posicionamento
de marcas locais neutraliza a capacidade financeira ou poder econômico.
Crescimento Relativo da Indústria: Consideramos que o consumo latino-americano de
cerveza per-cápita (Perú 22 lt., Colombia 50 lt., Brasil 55 lt., Venezuela85lt.) ainda é baixo, o
o crescimento do mesmo é influenciado por fatores econômicos (capacidade de compra de
a população). Acreditamos que sim, há potencial, mas o crescimento será lento. Isso se reforça
quando comparamos o consumo com países europeus como Espanha 70 lt., Inglaterra 99 lt.
E Alemanha 128 lt.

No Peru, nos últimos 5 anos o consumo diminuiu apesar do esforço realizado pela
indústria cervejeira (promoções, publicidade, assumir o ISC) para aumentar o consumo. Por
O antes mencionado consideramos que é medianamente não atraente para a indústria.

o Custos Fixos: É altamente pouco atraente para a indústria devido ao alto investimento em ativos
os quais não estão sendo utilizados a 100%.
o Características do Produto: Devido à existência de uma grande variedade de cervejas, com diferentes
qualidades, densidades, graus de álcool, entre outras características, as quais são
produto do conhecimento do processo produtivo, consideramos que é medianamente
atractivo. Adicionalmente consideramos que dada esta grande variedade de produtos e
preços, é necessário que as empresas deste setor sejam inovadoras e criativas, não é?
somente no produto final, mas também em suas embalagens, pacotes e outras formas
de apresentação, complementadas com promoções e publicidade criativa.
o Capacidade de crescimento: Embora o crescimento do consumo per capita em
A América Latina é baixa comparada com outros países, existe um potencial de crescimento em
dito consumo, o qual ainda não foi impulsionado pelas altas taxas deimpostosque
pagam essas indústrias e ao baixo poder aquisitivo da população latino-americana. O
consideramos medianamente atraente.
 o Diversidade dos Competidores: Como mencionamos anteriormente, são 8 as empresas.
mais importantes na produção cervejeira latino-americana e mantêm
aproximadamente 85% de participação, sendo portanto medianamente atraente
para a indústria.
Riscos Estratégicos: Consideramos medianamente não atrativo, pois os grandes
grupos econômicos pudessem adquirir as empresas menores, como parte do processo
da globalização.

Poder de Compra dos Compradores

Número de Compradores importantes: A cerveja é um produto de consumo massivo, os

os canais de distribuição são diversos e em grande número (atacadistas, varejistas, minoristas,
bodegas), para satisfazer um número importante de clientes. Esta é uma barreira altamente
atrativa para a indústria.
Disponibilidade de Substitutos: Consideramos que existe uma ampla gama de bebidas
alcoólicas com diferentes graus de álcool e diversidade de preços, as quais constituem
substitutos próximos da cerveja. Dentro destes substitutos, podemos mencionar: rum,
vodka, tequila, uísque, pisco, vinho, entre outros. Isso cria uma barreira altamente não atrativa
para a indústria.
Custos de Mudança dos Compradores: Dada a disponibilidade de substitutos e ampla
variedade de marcas locais e importadas no mercado, o custo de troca entre bebidas não
é alto para o consumidor, pelo que consideramos uma barreira altamente não atraente para
a indústria.
Ameaça de Integração para trás dos compradores: Esta é uma barreira muito atraente
para a indústria porque requer grandes investimentos em ativos fixos (planta, equipamentos)
para que sejam capazes de se integrar para trás.
Ameaça da indústria para se integrar para frente: É uma barreira medianamente
attractive for the industry, due to the capacity that the industry should have to acquire
canais de distribuição. Basicamente, a integração ocorre com os grandes distribuidores, mais
não com os medianos ou pequenos.

1. Ações do Governo

Proteção da Indústria: Ogovernoperuano ou latino-americano tem políticas de

proteção à indústria cervejeira, por isso é altamente pouco atrativo.
Regulação da Indústria: Infelizmente, a política de impostos que o governo tem
a posição nesta indústria é muito rígida, altos níveis de Imposto Seletivo sobre o Consumo afetam
os custos da empresa, uma vez que não pode repassá-los ao consumidor; além de que este é
manejado de acordo com os interesses da política de arrecadação do governo. Este aspecto
é muito pouco atraente e desfavorável para a indústria.
Consistência de políticas: Como mencionado no ponto anterior, a mudança nos níveis de
o imposto não mantém uma consistência nas políticas tributárias para a indústria; acreditamos
que este é um fator altamente não atraente.
Movimentação de capital entre países: A legislação peruana não restringe a entrada nem a saída
de capitais. Em 15 de julho de 2002, o Grupo Empresarial Bavaria, líder da indústria
cervejeira na Colômbia, Equador ePanamá, adquiriu 24,5% das ações tipo A, com
direito de voto. Dado que não é restrito o movimento de capitais, consideramos que é
um fator altamente atraente para a indústria.
Aranceles deAduana: Variam de acordo com o país que se deseja incursionar, elevando os
custos do produto. Consideramos medianamente atraente para a indústria.
 Propriedades de estrangeiros: não há restrições à aquisição por parte de capitais
estrangeiros para as empresas peruanas. Por isso, este fator é altamente atraente para a
indústria.

Resumo das Forças Competitivas

Medianamente atraente
Medianamente não atraente
Neutro
Neutro
Poder dos fornecedores = Neutro
Medianamente não atraente
Neutro

1. Conclusão Das Forças Competitivas

2. Após realizar a análise da indústria a nível latino-americano, observamos

que esta mantém altas barreiras de entrada por diferenciação de produto,
requisitos de capital, custos de troca e curva de aprendizagem. Assim sendo, as forças
de rivalidade entre concorrentes e o poder dos fornecedores são neutros; podendo
considerar favorável para a indústria contar com um alto número de compradores, o que
torna inexistente a possibilidade de uma integração.

No entanto, as barreiras de saída, a disponibilidade de substitutos para os compradores,

assim como as alianças estratégicas tornam a indústria pouco atraente.

Pelo exposto, concluímos que a indústria cervejeira é medianamente atraente.

3. Mapa de Posicionamento

Foram projetados doismapasde posicionamento:

Para o mercado local, devido ao fato de a empresa ser líder de mercado (98%), nós temos
considerado que asvariáveisnão sejam qualidade, preço, etc. porque se trata da mesma
empresa, e o que acreditamos ser mais conveniente é comparar o grau de cobertura geográfica
por região versus o volume de vendas. Assim, este mapa nos permite identificar estratégias que
tem permitido à Backus se posicionar a nível nacional, como a estratégia de oferecer marcas
diferentes que se identificam com cada região.
Para o mercado externo, da mesma forma como foi feito a nível local, consideramos as
variáveis de cobertura geográfica no mercado latino-americano versus o volume de vendas
, para poder posicionar neste mercado. Este mapa permitiu localizar a Backus como
empresa que tem uma cobertura relativamente baixa a nível desta região, se encontra
basicamente a nível de Sudamérica, mas graças à análise que estamos desenvolvendo
vemos que a Backus tem potencial para continuar crescendo a nível latino-americano, seguindo
algumas opções estratégicas como realizar uma aliança com seu principal sócio-acionista
a Baviera, que tem maior presença nesta região, ou comprar cervejarias médias em
outros países. Consideramos que a aliança estratégica com a Bavaria é a mais viável, porque se
pode aproveitar seus canais de distribuição e vender uma ampla variedade de cervejas de
diferentes regiões.

Os mapas podem ser apreciados no Anexo 4.

5. Análise do Ambiente

1. Análise Setorial
 A demanda por cerveja apresenta uma marcada sazonalidade de acordo com padrões
climáticos, dessa forma o consumo aumenta durante os meses de maiorcalorentre
Dezembro e Março. No entanto, existem conjunturas importantes nas quais ocorrem aumentos.
no consumo, como são as Fiestas Patrias em julho, por exemplo, assim como diversos eventos
promocionais, etc.
É uma indústria intensiva em capital e com processos padrões, por isso requer altos
volumes de produção ecomercializaçãoque permitem gerar economias de escala.
O crescimento do setor está altamente correlacionado com o comportamento do PIB
global y é muito sensível àevoluçãoda capacidade aquisitiva da população (efeito
cíclico). A médio prazo, mostra perspectivas favoráveis sustentadas no alto crescimento
poblacional, o alto percentual de população jovem, a alta concentração da população em
zonas urbanas, o baixo consumo per capita, etc.
Está sujeita a três tipos de imposto, que são o Imposto Geral sobre Vendas (IGV)
de 16% sobre o valor de venda, o Imposto de Promoção Municipal (IPM) de 2%, e o
Imposto Seletivo sobre o Consumo (ISC).
As empresas peruanas ainda se mostram pequenas em relação a seus pares
latino-americanos, já que por exemplo, enquanto a indústria peruana tem um nível de
vendas de aproximadamente US$ 262MM anuais, a maior empresa do Brasil tem
uma faturação de US$ 2,685MM (ver quadro anexo).
O consumo de cerveja importada mantém um nível de penetração baixo, chegando a
representar menos de 2% das vendas nacionais.
O mercado nacional está protegido por altas barreiras de entrada para novos.
competidores, entre estas se pueden destacar a forte investimento que implica implementar
todo um sistema de distribuição e produção, os elevadostarifas, e a importante
investimento para introduzir uma nova marca. Além disso, o Grupo Backus possui um elevado
capacidade para competir com um eventual concorrente estrangeiro graças à sua capacidade
instalada ociosa, seus reduzidos custos operacionais e sua importante integração vertical

1. Intervenção e Regulação do Governo

2. Na indústria peruana de cervejas, o governo intervém por meio daadoçãode um

Imposto Seletivo sobre o Consumo que é gerido de acordo com os requisitos
de arrecadaçãofiscaldelState, acual representa aproximadamente 57% do valor
média ex planta. Isso é percebido como um fator deRiscopara a indústria toda
vez que encarece o preço ao consumidor. O quadro seguinte mostra a evolução de
dito imposto desde 2001.
3. Crescimento do Mercado

As dificuldades de excesso de capacidade e redução derentabilidadeque vêm

experimentando com os grandes grupos multinacionais devido ao estancamento nos consumos
de cerveja nos mercados norte-americano e europeu devido ao aumento do consumo de
bebidas de maior graduação alcoólica, tem propiciado sua expansão para os mercados
emergentes, em especial paraAmérica Latina. Eeste mercado representa mais de 12% do
produção mundial deste produto.
De fato, grandes cervejarias adquiriram participação importante em empresas
latino-americanas, as que por sua vez estão se fortalecendo em seus mercados internos e até mesmo
incursionam em outros mercados. Na América Latina, os oito fabricantes mais importantes
representam cerca de 85% do mercado, observando-se um forte domínio da
brasileña AmBev (Companhia de Bebidas Americana) e o Grupo Modelo do México (Cerveja
Corona) os que concentram mais de 60% do total.
Assim, formaram-seestruturasoligopólicas em muitos mercados latino-americanos. Em
No Peru, esse processo está se concretizando por meio da formação de alianças estratégicas e de
participação acionária como aconteceu com a participação da Cervecería Polar em
União de Cervejarias Peruanas Backus & Johnston e posteriormente com a recente
aquisição da cervejaria colombiana Bavaria de aproximadamente 49% do controle de
esta empresa. Isso confirma o processo de consolidação na indústria cervejeira, assim como
os planos desta empresa para se tornar uma das principais empresas do mercado
latinoamericano.
O fato de que no Peru se tenha um nível de consumo per capita de 22,8 litros,
considerado um dos mais baixos na América Latina, respalda as expectativas de
oportunidade de crescimento. Adicionalmente, esta operação concede à Backus a possibilidade
de diversificar vendas para o mercado externo, pois até a data 98% das vendas são dedicadas ao
mercado local. Dessa forma, seria possível contrabalançar o problema estrutural de depender de
os vaivéns da demanda interna.
Evolução recente do mercado:
O quadro a seguir mostra os principais indicadores estratégicos da indústria:
O crescimento da produção de cerveja de 14% em 2002 ocorreu com base em
um deslocamento da demanda por bebidas de maior teor alcoólico em direção à cerveja e
estimulada pela redução de preços. Também contribuiu a redução do ISC de S/. 1,45
a S/. 1,16 por litro implantando desde novembro de 2001 até agosto de 2002, assim como
ao lançamento de promoções.
Além disso, para 2003, espera-se um crescimento de 4% na produção determinado pela
recuperação no consumo interno e maior orientação para o mercado externo.
Assim, existem expectativas favoráveis sobre um melhor nível de consumo per capita de
22,8 a 23,7 litros, impulsado pelas maiores promoções de venda, embora ainda continuará
sendo um dos mais baixos na América Latina.
O quadro seguinte mostra o consumo per capita de cerveja em alguns países de
América do Sul
Adicionalmente, podemos mencionar o consumo per capita de alguns países da Europa.
como Espanha 70 lt., Inglaterra 99 lt e Alemanha 128 lt.
Quanto às exportações, os quadros seguintes mostram o detalhamento da venda por
empresas
Entre janeiro e setembro de 2002, as exportações de cerveja caíram 6,6%
em relação ao mesmo período do ano anterior, determinadas pela menor dinâmica da
economia latino-americana e a maior competição no mercado externo que implicou a
contração dos envios para o Chile e a Bolívia, o que contrabalançou o efeito positivo dos
maiores vendas para os EUA (58,9% do total exportado). Esta última praça foi favorecida
pela demanda proveniente das colônias peruanas localizadas em Nova Iorque, Califórnia,
Los Angeles e Florida.
A principal exportadora do período de janeiro a setembro de 2002 foi a empresa do Grupo,
UCPB&J, ao concentrar 55,2% do total, apesar da redução de suas vendas para
Colômbia (-32,7%) e Japão (-65,6%), as quais se contrapõem aos envios para os EUA
(+14,9%). No entanto, para este ano, a maior penetração nos EUA e na Europa deve
alentar um aumento (+2.3%).
Respeito em relação àsimportaçõesOs
quadros a seguir mostram os países de origem e as
principais marcas comercializadas no mercado local:
Entre janeiro e setembro de 2002, as importações de cerveja cresceram 74%, incentivadas
pelos menores preços médios deimportação. Nesse período, o principal país de
A origem das importações foi os Países Baixos. Espera-se que para este ano, as importações
cresçam em 3,7% com base na maior demanda proveniente das cadeias de
supermercados e minimercados, lugares onde se comercializam majoritariamente os
cervejas importadas.
6. Identificação de oportunidades e ameaças
Oportunidades
As principais oportunidades da Backus são:
Recuperação do poder aquisitivo da população, refletido na projeção
delProduto Interno Bruto.
Possibilidade de penetração em mercados externos.
Mercado Nacional e Latino-Americano com baixo consumo per capita, o qual pode ser
incrementado.
Apoio em seu acionista, Grupo empresarial Bavaria da Colômbia e Polar da Venezuela,
com a finalidade de penetrar mercados latino-americanos.
Utilização da atual capacidade instalada ociosa.

2. Ameaças
As principais ameaças da Backus são:
Ingreso de produtos decontrabandopor afronteirasul do Peru.
Maior penetração de produtos importados por canais de varejo.
Manutenção de baixa carga tributária em bebidas de maior teor alcoólico.
Mudanças nas políticas tributárias. Alta sensibilidade a mudanças no ISC (Imposto)
Selectivo ao Consumo) no mercado interno
Não existem barreiras tarifárias para a entrada de produtos importados.
Oligópoles nos mercados latino-americanos, com posicionamento de marcas
regionais.
Substitutos próximos.

7. Proposta de Estratégias Competitivas Sustentáveis

1. Identificação De Opções Estratégicas

Para apresentar nossas propostas estratégicas, foi realizada a análise das capacidades
chave com a finalidade de avaliar se elas proporcionam uma vantagem competitiva sustentável em
o tempo. (ANEXO 5). Com isso, identificamos dois tipos de opções estratégicas, uma
focada no mercado local e outra para o mercado internacional:
1.1 Local Market
Redirecionar a definição doconceitocerveja
funcional, com a finalidade de mudar os hábitos de consumo e com isso alcançar o
aumento do consumo per-cápita atual (22,8 litros por ano); apoiados em
asegmentaçãodas marcas regionais e em uma redução do preço a fim de fazer o
produto mais acessível aos consumidores
Diversificar-se para o mercado de bebidas não alcoólicas, como sucos e refrigerantes.
Lograr alianças estratégicas com grandes cervejarias mundiais, a fim de engarrafar e
distribuir cervejas estrangeiras, para oferecê-las no mercado local; dado que se conta
 com capacidade instalada ociosa de 39%, o que permitirá atender a futuros crescimentos.
Assim, contamos com nossa capacidade chave de distribuição.

Mercado internacional
Expandir as exportações, principalmente a nível latino-americano, apoiados no
grupo empresarial Bavaria, sócio da companhia que conseguiu penetrar os mercados
ecuatoriano, panameño e colombiano.
Lograr alianças estratégicas com as grandes cervejarias mundiais, a fim de que estas
embotellem e distribuam as bebidas do Grupo Backus, fora do Peru.
Aquisição de cervejarias estrangeiras de ordem regional (pequenas e médias), a fim
de ir penetrando nos mercados internacionais e ir ampliando sua cobertura.

1. Nova Posição da Empresa a Curto e Médio Prazo

Com base nas capacidades-chave, o sistema de distribuição e o processo produtivo

definidos como vantagens competitivas sustentáveis (ANEXO 5) podemos escolher as seguintes
estratégias, as quais poderão orientar a empresa para um posicionamento de negócio
que a consolide como uma empresa de bebidas.
Mercado Local
Consideramos que as estratégias no mercado local a curto e médio prazo do Grupo
deverão ser:
a) Diversificar-se para novos mercados, entrando em bebidas não alcoólicas como
refrescos (gaseosas) e sucos, a qual se fundamenta no seguinte:
O Grupo já teve uma experiência em refrigerantes nos anos 90, a qual descuidou por priorizar
seus objetivos de aumentar a participação de mercado no negócio de cervejas;
Consequentemente, não será difícil retomar este giro de negócio.
Ao diversificar, conseguiria agregar valor aos seus clientes, pois estaria satisfazendo a
necessidade de cobrir sua "sede" porque ofereceria uma linha completa de bebidas.
Você pode aproveitar o know-how de seu acionista, Bavaria, para a produção de sucos
naturais e refrigerantes, a qual possui uma longa trajetória nesses negócios e é um dos
os principais líderes do mercado colombiano.
Aproveitando a capacidade chave de distribuição, pode-se comercializar estas novas
linhas de produtos.
Conta com capacidade instalada ociosa disponível para crescimentos futuros.
Atualmente, a empresa está fabricando e comercializando água mineral (com
y singas) a qual conseguiu se posicionar com sucesso.

Esta estratégia faria com que o Grupo se consolidasse como uma indústria completa de bebidas.
b) Alianças estratégicas para fabricar cervejas de marcas posicionadas globalmente,
sustentadas em:
Conta com tecnologia de ponta (considerada uma das melhores da América Latina),
processos padronizados (certificados comISO9000), e capacidade ociosa para poder
produzir e comercializar suas marcas no mercado peruano.
Dadas as dificuldades que os grupos multinacionais estão enfrentando por
estancamento dos consumos de cerveja nos mercados norte-americano e europeu,
O mercado latino-americano é atraente. (Ver em Análise do Ambiente - Crescimento do)
Mercado.
Existe potencial de mercado pelo baixo consumo per capita da região.
 Espera-se uma recuperação da economia do país em aproximadamente 4%.

Esta estratégia permitiria oferecer ao mercado maiores opções e chegar aos segmentos que
gostam de marcas reconhecidas a nível mundial.
Mercado Internacional
As estratégias a curto e médio prazo para o mercado internacional seriam:
a) Expandir as exportações, através de:
Incrementar sua penetração no mercado norte-americano ampliando sua estratégia de
inovação e criatividade nas apresentações de suas diversas marcas, assim como está
realizando com a cerveja Cusqueña, conforme foi comentado no tema de Estratégia Atual
Competitiva.
Firmar-se nos países tanto latino-americanos quanto europeus como uma marca
premium, devendo adequar-se ao contexto de cada país com a experiência local de seu
capacidade chave de distribuição.
Aproveitar os canais de distribuição da Bavaria nos mercados equatoriano e
panameño onde tem participação (90% e 72%, respectivamente), além do
mercado colombiano onde é líder.

b) Realizar alianças estratégicas com as grandes cervejarias mundiais, com a finalidade de

que
Empresas estrangeiras produzam e comercializem as bebidas do Grupo fora do Peru
graças à qualidade dos produtos e da imagem do Grupo Backus.

É importante alcançar mercados estrangeiros para posicionar as marcas como parte

de um mesmo grupo (Bavaria–Backus), e assim repelir os grandes grupos cervejeiros dada
a tendência mundial de expansão por meio de aquisições.
Para resumir e mostrar com mais clareza como as estratégias selecionadas se relacionam
e se complementam com as competências / capacidades-chave da Backus identificadas
anteriormente na parte II, mostramos o seguintematriz:

Capacidades Chave Mercado Local Mercado Internacional

Diversificação Alianças Estrat. Exportação Alianças Estrat.

Distribuição Uso dos mesmos Utilização dos Traslado e Acordos com sócios
canais para todos os mesmos canais de adequação dos estratégicos para
bebidas distribuição para levar conhecimentos intercambiar
al mercado outras para outros países. conhecimentos.
marcas.

Produção Utilização de parte Utilização da Produção de

da capacidade, e capacidade ociosa e para produtos Premium
traslado do Know - a fabricação de outras e inovadores.
Como marcas.

Estratégias não selecionadas:

A estratégia para o MERCADO LOCAL de redirecionar a definição do conceito
cerveja
de hábitos de consumo é um processo muito lento e difícil de alcançar, além de que estão
estretamente relacionados com o poder aquisitivo da população.
Assim, a estratégia em relação ao MERCADO INTERNACIONAL de aquisição de
cervejarias estrangeiras de ordem regional (pequenas e médias) consideramos que
requer um considerável capacidade financeira e/ou de endividamento, é um investimento
de maior risco dada a situação econômica da região e a forte concorrência.
Portanto, essas estratégias não se apoiam diretamente nas atuais capacidades-chave.
da empresa, mas dependem de fatores externos, como uma resposta do mercado.
8. Estratégias Competitivas Dinâmicas
A seguir estão detalhadas as ações seguidas para construir camadas de vantagem
competitiva que desenvolveu o Grupo Backus, além de propor as seguintes camadas que
darão sustentação às estratégias propostas.
Essas etapas foram propostas com base na teoria das Estratégias Competitivas
Dinâmicas desenvolvidas pelo Grupo Wharton
1. Etapas desenvolvidas:

Primeira Camada: Priorização da qualidade e posicionamento da sua marca no mercado.

Desenvolvimento de canais de distribuição em nível nacional. Nesta primeira camada, a empresa
se enfocou em melhorar sua capacidade de produção de acordo com padrões de qualidade
internacional, com a finalidade de ganhar posicionamento, e para isso teve que investir em
equipe e tecnologia de ponta.

O resultado desta primeira camada foi se tornar uma das melhores plantas a nível
local e regional (sul-americano), de acordo com revistas especializadas.

Segunda Capa: Estratégia de aquisição de concorrentes depois de uma

marcadaguerrade preços, melhoria de processos e implementação de programas
de redução de custos. Uma estratégia que seguiu em vista dea globalizaçãoe para
Evitar a concorrência direta foi a compra de seus principais concorrentes, e para isso
teve que se financiar com recursos externos (empréstimos locais e internacionais).

O resultado dessa segunda camada foi a liderança do mercado local, ao concentrar 98%
do mercado de cervejas, ao comprar as empresas Pilsen Callao e Cervesur.
Terceira Camada: Consolidação de seus canais de distribuição. Incursão no mercado
internacional. Tendo alcançado o domínio do mercado local, o próximo objetivo foi
focar em fortalecer e alcançar uma melhor relação com seus canais de distribuição, com
a finalidade de atender a todos os pontos de venda e no tempo que eles requerem.

Como resultado de esta estratégia, a Backus conseguiu consolidar essa capacidade e transformá-la em
um processo chave de competitividade, ao ter um dos melhoressistemasde distribuição do
mercado local, chegando a abranger toda ageografiado Peru.
1. Etapas Por Desarrollar:

Quarta Camada: Ampliar sua gama de produtos para bebidas em geral (sucos,
águasminerais, refrescos). Dada a experiência e as capacidades desenvolvidas nas
primeiras etapas, assim como as oportunidades que identificamos para a Backus,
consideramos que o primeiro ponto dessas novas camadas estratégicas a serem desenvolvidas seja
 a incursão na produção, distribuição e comercialização de todo tipo de bebidas
focadas em todos os segmentos do mercado.
Quinta Capa: Outro dos objetivos que consideramos que a Backus deve cumprir é a
consolidação a nível latino-americano, através de sua capacidade e experiência em
sistemas de distribuição, e aplicá-la aos novos mercados onde for
incursionar, tomando em conta tais realidades.
Sexta Capa: Utilização da presença de seu sócio-acionista Bavaria em países como
Equador, Colômbia ePanamápara incursionar agressivamente nesses mercados. A
estratégia é aproveitar a estrutura de distribuição e o conhecimento do mercado,
para poder levar os produtos da Backus a esses países. Esta estratégia será atraente
também à Baviera porque lhe permitirá ganhar participação de mercado com outros
produtos do Grupo.
Sétima Capa: Posicionar marcas em mercados latino-americanos e do mundo, em
aqueles segmentos onde sejam menos vulneráveis (Exemplo: cervejas Premium),
dando ênfase a uma constante inovação para satisfazer o gosto dos consumidores
em mercados cada vez mais exigentes, complementadas com possíveis alianças estratégicas
com outras empresas cervejeiras para utilizar a capacidade ociosa e vice-versa.

Anexo 1
Anexo 2
Principais Marcas Exportadas
Anexo 2
(Janeiro-Setembro 2002)
Comentarios
a) Sistema de Distribuição
Consideramos que é um sistema valioso porque a empresa controla os canais de
distribuição e permite neutralizar a entrada de concorrentes.
O sistema permite que você chegue a todos os pontos de venda estando ao alcance de seus
consumidores.
Consideramos que o sistema é único porque conta com 53 centros de distribuição de
empresas relacionadas e 143 atacadistas a nível nacional. Se comparado com empresas
que vendem e comercializam produtos de consumo massivo, não conseguem o alcance
geográfico ou de pontos de venda, nem o tempo de abastecimento que a Backus possui.
Da mesma forma, as marcas concorrentes (importadas) só chegam através de supermercados
e alguns varejistas, atendendo algumas áreas da capital.
Consideramos que é um sistema difícil de imitar porque a estrutura criada tem uma
larga trajetória e experiência obtida por mais de um século de operações.
Consideramos que não é substituível porque o funcionamento do sistema repousa em seus
sócios estratégicos (centros de distribuição e atacadistas).

b) Processo de Produção
Consideramos que o processo é valioso porque possui padrões de qualidade.
É um processo único, pois utiliza tecnologia de ponta na fabricação de
cervezas, o processo está certificado com ISO 9000.
É um processo difícil de imitar e insubstituível, dado que a empresa conseguiu uma curva
de experiência tendo conseguido desenvolver produtos com características próprias
sabor

9. Bibliografia
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2. Associação deComércioExterior do Peru. FonteAduanas. Ddezembro de 2002.
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