Descrição da empresa

Antecedentes
OGrupoA Cervecero Backus & Johnston tem como atividade econômica principal a elaboração,
embaladovenda, distribuiçãoe toda classe de negociações relacionadas com bebidas malteadas e
maltas, bebidas não alcoólicas e águas gaseificadas. Está organizado corporativamente, formado por
vinte e seteempresas, que seguem os critérios deintegraçãovertical e horizontal, o que lhe permite
auto prover-se de insumos eserviços.

A seguir está um brevedescriçãodo Grupo Cervecero Backus.

1876. Os senhores Jacobo Backus e Howard Johnston de nacionalidade americana fundam uma
ice factory.
1879.A empresaA Cervejaria Backus e Johnston, Ltd.
1954. Um grupo de empresários peruanos adquire a Cervejaria Backus e Johnston S.A.
estabelecendo um exemplo de nacionalização por iniciativa privada e acionariado divulgado. Se
adquirem e criam novas empresas relacionadas ao negócio cervejeiro em diferentes regiões do país,
convertendo o grupo empresarial Backus em um dos líderes dodescentralizaçãono Peru.
1994. A Cervecería Backus e Johnston S.A. adquire 62% doaçõescomuns da Companhia
Nacional deCervejaS.A., e desta forma, também adquire ocontroledeSociedadeCervecera de
Trujillo S.A. eÁguaMineral Litinada San Mateo S.A., empresas competidoras anteriores.
1996. Através dafusãode Cervecería Backus e Johnston S.A., Companhia Nacional de Cerveja
S.A., Cervecería del Norte S.A. e Sociedade Cervecera de Trujillo S.A.; inicia seusoperaçõesa União
de Cervecerías Peruanas Backus e Johnston S.A.A., aempresacervejaria mais importante do Peru.
2000. Na primavera de 2000, a União de Cervejarias Backus e Johnston S.A.A. adquiriu 97,85%
das ações comuns da Cervesur (empresa concorrente), consolidando uma empresa peruana que
possa ser capaz de competir efetivamente em um ambiente globalizado.
2001. Em novembro de 2001, foi realizada a compra de 12,82% das ações da União de
Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. ao grupo Polar, líderes doindústriacervejeira e
alimentícia Venezuelana. Com isso, dito grupo Venezolano representa aproximadamente 22% do
acionariado comum tipo A de Backus.
2002. Em dezembro de 2002, o Grupo Empresarial Bavaria deColômbia, a quarta cervejaria de
América Latina, elevou sua participação na Backus de 24,5% para 49,1%. Essainvestimentoascendeu a US$
567,9 milhões de dólares.

Missão

Amissãode Backus é: Produzir e comercializarbense serviços de óptimaqualidade

prioritariamente dirigidos ao setor de bebidas ealimentos, tanto para omercadolocal como de
exportação.
Buscar a satisfação das necessidades reais dos consumidores.
Gerar umprocessocontinuo decâmbio, para manter unidades produtivas modernas, eficientes,
rentáveis e competitivas a nível mundial.
Contribuir para o processo dedesenvolvimentodo país.

1. Objetivos

Osobjetivosde Backus são:

• Ser o primeiro grupo cervejeiro do Peru, com projeção internacional.

• Administrar as empresas com objetivos comuns.
• Gerar capacidade de resposta oportuna diante das mudanças do ambiente.
 • A relação comercial entre as empresas corporativas deve ser estabelecida de maneira equitativa,
priorizando acompetitividadedas mesmas, buscando reduzir a dependência destas com o
setor cervejeiro.
• Produzir bebidas não alcoólicas e alimentos, alcançando posições deliderança.
• Desenvolver a qualificação e o bem-estar dopessoalem todos os níveis.
• Procurar láQualidade Totala todo nível: pessoas,processos, produtose serviços.
• Incrementar ovalordelpatrimôniodos acionistas e conceder dividendos anuais.
• Desenvolver e manter aimagemde uma Corporaçãolídere moderna no Peru.

Valores

Osvaloresde Backus são:

• LIDERANÇA: É forjada através de um processo de sinceridade e desenvolvimento de virtudes.

É fazer com que as pessoas façam o que deve ser feito.
• BOM EXEMPLO: Praticar o que se prega. É a forma como o líder transmite seus valores
yprincípios.
• CONFIANÇAAMIZADECondição para alcançar compromisso com a empresa e autonomia para
criar. Estimula aeficiênciae evita se limitar a apontar os erros, mas ao contrário, ajuda a
corrigi-los e superá-los. É a base para trabalhar em equipe.
• TRABALHO EM EQUIPE: Associação de esforços. Os membros da equipe compartilham os
objectivesestratégiase erros, fazendo com que os objetivos do conjunto prevaleçam
sobre os objetivos individuais.
• INOVAÇÃO: Implica apoiar a iniciativa ecriatividadepessoal e da equipe, tolerando
erros e buscando a ação permanente. Sem esse valor, as oportunidades não seriam aproveitadas, já
que são por definição incertas.
• QUALIDADE TOTAL -PRODUTIVIDADEProduzir bem desde o início, em uma cadeia de
responsabilidades, satisfazendo as necessidades docliente. É alcançar resultados ao menorcusto,
otimizando a utilização dosrecursos, que são escassos e caros, buscando alcançar vantagens
competitivas.
• RESPEITO AOMEIO AMBIENTEÉ agir em harmonia com o ambiente ecológico,
promovendo a conservação danaturezarequerimento básico para alcançar melhores
condições de vida no futuro.
• MORALIDADE DOS ATOS: É agir respeitando alei, sem incorrer em atos
desonestos ou de dúvidanegociação"não ao suborno". É respeitar osdireitosdos outros,
evitando tirar proveito da nossa posição empresarial. Proporciona estabilidade a longo prazo e é um
exemplo para a moralização do nosso país.
• SOLIDARIEDADE SOCIAL: Compromisso da empresa e das pessoas que a compõem, em
apoio dacomunidadeEste valor sepotênciaainda mais devido às diferenças sociais de
nosso país.

1. Produtos Oferecidos

O grupo se dedica à fabricação, distribuição e venda de cerveja e água mineral; no entanto

nossoanálisee apresentação de produtos emarcasserá o que corresponder à Divisão de
Cervejas, pelo que os produtos que oferece são:

Cerveja "cristal"

Tipo: Lager

Classificação: Pilsener
Conteúdo deálcool(em %Volume): 4.8 - 5.2

Características gerais: Cerveja decorclaro epersonalidademasculina. É fácil de

tomar e plena de sabor, com perfeito e completo equilíbrio de corpo, sabor e amargor.
Preferida pela maioria dos consumidores pelo seu moderado teor alcoólico e seu
espuma atrativa.

Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1 lt, 1 lt, 620ml., 355 ml. y 310 ml.

Envase deAlumínio355 ml.

50 lt. e 30 lt.

Cerveja "pilsen callao"

Lager

Classificação: Pilsener

4.8-5.2

Características gerais: Cerveja para o conhecedor acostumado com a qualidade e

tradição. A cor dourada combina um fino sabor aromático que harmoniza com um
agradável amargoprodutodas melhores variedades de lúpulo. Seu corpo leve e
sabor agradável animam o segundo copo.

Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1 lt., 1 lt, 620ml., 355ml. y 310 ml.
Envase de Alumínio: 355 ml.
Chopp: 30 litros.

Cerveja 'real'

Lager

Classificação: Pilsener

Conteúdo de álcool (em % Volume): 4,7-5,0

Características gerais: Cerveja de cor clara e espuma branca e consistente.

Desenvolvida para agradar e refrescar emclimacalorosos. Seu teor alcoólico é
moderado e seu sabor é ligeiramente frutado.

Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1 lt, 620ml. y 310 ml.

Cerveja "pilsen trujillo"

Lager

Classificação: Pilsener

Conteúdo de álcool (em % Volume): 4.8-5.2

Características gerais: Cerveja de cor acentuada e sabor suave e ligeiramente

frutal que combina seu corpo médio e agradável amargo.A águautilizada em sua
elaboração faz lembrar a das cidades europeias com milenar tradição
cervejaria.

Apresentações (Embalagens) Garrafas: 1,1lt., 620ml., 355ml. e 310ml.

Envase de Alumínio: 355 ml.
50 lts. e 30 lts.

Cerveja "san juan"

Tipo: Lager

Classificação: Pilsener

Conteúdo de álcool (em % Volume): 4,8-5,2

Características gerais: Cerveja de cor clara e sabor aromático e seco, que

combinado com seu lúpulo amargo fino, torna-a muito refrescante em climas quentes e
tropicais.

Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1Lt., 620ml., y 310 ml.

Envase de Alumínio: 355 ml.

Cerveja "malta morena"

Tipo: Lager

Classificação: Escura (quase negra)

Conteúdo de álcool (em % Volume): 5.5-6.0

Características gerais: Cerveja escura de cor profunda e espuma cremosa e

abundante. Seu sabor é matizado por um sabor caramelizado e uma doçura acentuada que
se combinam com um baixo nível de amargor de lúpulo. Com corpo consistente e generoso
conteúdo de álcool.

Apresentações (Embalagens) Garrafas: 620ml, 355ml e 310ml.

Cerveja 'malta polar'

Lager

Classificação: Escura (quase preta)

5.5-6.0

Características gerais: Cerveja de cor escura, de espuma abundante, cremosa e

consistente. Combina um sabor doce com uma agradável nota seca e um amargo equilibrado
de lúpulo que acentua seu potente sabor e seu alto conteúdo alcoólico.

Presentaciones (Envases) Botellas: 620ml.,355ml. y 310ml.

8. Cerveja "Arequipeña"

Características gerais: Corpo e sabor únicos. Elaborada com ingredientes de

primeríssima qualidade: Malte de cevada selecionada, o lúpulo das melhores colheitas e o
água mais pura.

Presentaciones (Envases) Botellas: 1100 ml., 620ml., y 310ml.

9. Cerveja "arequipeña malta"

Características gerais: Corpo e sabor únicos. Elaborada com ingredientes de

primeríssima qualidade: Malta de cevada selecionada, o lúpulo das melhores colheitas e o
água mais pura.

Presentaciones (Envases) Botellas: 1100 ml., 620ml., y 310ml.

10. Cerveja "Cusqueña"

 Cerveja Cusqueña, a cerveja Premium por excelência, é o resultado de um exclusivo
processo deproduçãocom a melhor cevada, lúpulos selecionados, malte e água
da mais alta pureza de acordo com as mais rígidasnormasinternacionais.

Presentaciones (Envases) Botellas: 620 ml., 330ml., 310 ml.

Envase de Alumínio: 473 ml., e 335 ml.

11. Cerveja "cusqueña malta"

O sabor exclusivo e incomparável da Cerveja Cusqueña Malta provém da qualidade insuperável de

suas matérias-primas: cevada maltada selecionada, o melhor lúpulo e água da mais alta pureza.

Presentaciones (Envases) Botellas: 620 ml., 355ml., y 310 ml.

A participação de mercado por marcas para o ano 2001 podemos observar no ANEXO 1, onde
seamostraque as marcas do Grupo Backus dominam o mercado.

1. Mercados Onde O Grupo Desenvolve Suas Atividades

O grupo distingue doistipos de mercado:

2. Mercado Doméstico Ou Local:

Se considera como mercado doméstico o local ao mercado peruano, onde o grupo tem uma
participação total de 98,2 %.

6.2 Mercado Estrangeiro:

O grupo realizaexportaçõesprincipalmente a:
Estados UnidosdeAméricao qual representa 64% do total de exportações, tendo presença
nos estados de Nova York, Califórnia, Texas e Flórida. Este país representa um mercado potencial
já que consome um quinto da produção mundial de cerveja, portanto é o principal
destino das exportações.

Seguido porChilecom 17% e Colômbia com 9%. Além disso, neste âmbito sul-americano também tem
presença em países comoEquadoryBolívia.
Outros países com menor exportação sãoJapão, Espanhaonde triplicou seusvendasdo período de 2001 até
2002França, ItáliaeInglaterra.
Da mesma forma, conseguiu entrar em novosmercadoscomo a Austrália, um país com longa tradição no
consumode cerveja.
As marcas que mais se exportam são Cuzqueña e Arequipeña, com 44,7% do total das exportações.
seguido por Cristal com 30,5% e Pilsen com 24,8%.
Uma das razões que justifica a aceitação dos produtos do grupo é a extraordinária qualidade
de seus insumos empregados, principalmente as cervejas escuras que foram consideradas como
cervejas premium e são consideravelmente mais caras. Por essa razão, o Peru se tornou o
principal exportador da América do Sul para os Estados Unidos representando 55% das exportações
sudamericanas.

No ANEXO 2, podem ser vistas as principais marcas exportadas e o destino das exportações de
cerveja.

1. Situação Financeira

Neste ponto, referir-nos-emos apenas à União de Cervejarias Peruanas Backus e Johnston

S.A.A, uma vez que seusrendimentosrepresentam mais de 70% do total da Divisão de Cervejas de
a Corporação Backus, que é composta pela Cervecería San Juan S.A.A e Cervesur S.A.A.
 O quadro a seguir resume oEstado de Resultadosda referida empresa: União de Cervejarias
Peruanas Backus & Johnston (UCPBJ).

A União de Cervecerías Peruanas Backus e Johnston S.A.A. registrou vendas líquidas de US$ 143
milhões em 30 de junho de 2002, o que significa um aumento de 8,7% em termos da média
mensal em relação a 2001. Estecomportamentose deve ao maior consumo, correspondente a 4
seiscentos mil caixas de cerveja nesse período, como consequência dos menorespreçosde
venda ao público, ao ter diminuído oImpostoSelectivo ao Consumo.

Por outro lado, continua no processo de alcançar altos níveis de eficiência internacional,
tendo reduzido o custo operacional como porcentagem das vendas líquidas de 71% no ano
2001 a 65% em junho de 2002. Isso também é apreciado comparando o período encerrado do
2001 (71% em relação às vendas) com o ano 2000 (75% em relação às vendas).

Autilidadea neta passou de US$ 31MM em 2000 para US$ 34MM em 2001, o que mostra um
crescimento de 9,6%. No mês de junho de 2002, o crescimento foi de 72%, no entanto
tratam-se de resultados preliminares que possivelmente não incluem determinadosexpensesy
provisões que são carregadas para o final do ano.

OutrosIndicadores Financeirosdejurosse mostram a seguir com o objetivo de dar uma maior

panorama da empresa

Do quadro anterior, percebe-se um nível aceitável de liquidez para enfrentar

obrigaçõescorrentes, um adequado respaldo patrimonial para enfrentar os passivos e um
retorno positivo para sobre a investimento.

2. Estrutura Organizacional

O grupo cervejeiro Backus faz parte da Corporação Backus, que é um conglomerado de

vinte e sete empresas nos setores industrial, agroindustrial e de serviços.

Se tiver os seguintesgruposempresariais:

• Grupo de Alimentos e Bebidas.

• Grupo de Envases e Embalagens
• Grupo de Transportes
• Grupo de Serviços
• Empresas de Projeção Social
• Empresas deInvestimentosem Valores.

Aestrutura organizacionalda Corporación Backus pode ser apreciado no ANEXO 3.

[Link]égiacompetitiva

1 Estratégia Atual
Segundo a análise da empresa, ainformaçãointerna obtida eo conhecimentoque nós
temos dela, consideramos que a estratégia competitiva atual que segue a Corporação
Backus é:

Competitividade:
É conhecido que a empresa tem dentro de seus planos anuaisprogramasde Qualidade Total e
Melhoria Contínua da Produtividade em todos os processos e nos produtos finais.

Tecnologia:
A empresa se mantém avanguardadasnovas tecnologiasno que se refere a
produção cervejeira, segundo mostram seusmemóriasanuais de investimento.
Financeiro:
É umaorganizaçãocom manejo eficiente de seuscustose solvência econômica, e é considerada
como uma das empresas mais atraentes e seguras para os investidores debolsa de
valores.

Negócios Corporativos:
A Corporação mantém umaestruturade integração vertical e horizontal, como fonte de
vantagem competitiva, conforme mostrado em seuorganograma.

Diversificação
É uma organização flexível, que tenta identificar novas oportunidades denegócios, em
atividades nas quais desenvolveu capacidades próprias, seja em empresas afiliadas
existentes ou novas empresas, assim como em novas linhas de produtos.

Descentralização:
A Corporação possui investimentos produtivos nas diferentes regiões do país e em
exterior, a fim de garantir o desenvolvimento das atividades do Grupo.

Organização:
Observa-se que a Corporação possui uma estrutura moderna, eficiente e flexível às rápidas
câmbios daeconomiamundial, e à adaptação de novas oportunidades de negócio.

Alianças estratégicas:
A Corporação possui acordos de mercados com nacionais e estrangeiros, de produtos, de
tecnologia, e degerência, como ajuda ao desenvolvimento e complemento de capacidades próprias.

Exportação
A Corporação está atualmente desenvolvendo unidades de negócio geradoras de
exportações de produtos em que o Peru tenha vantagens competitivas, como a cerveja
padrão "Ouro doIncas".

Capacitação:
Dentro de seus planos de desenvolvimento de pessoal, a Corporação conta com programas de
treinamentopermanente ao pessoal de todos os níveis efunções, tanto no país como
no exterior.

Planejamento:
Sabe-se que a Corporação tem dentro de seu processo de estratégia o desenvolvimento de planos
descentralizados, a curto, médio e longo prazo, guiados corporativamente.

Trascendência nacional:
A Corporação desenvolve planos de fortalecimento de umaImagem Corporativa, a qual inclui
aspectos de projeção socialpromoçãodeempregoe criação de empresas, assim como se sente
comprometida com o desenvolvimento nacional e o cuidado do meioambiente.

É importante ressaltar que a Cerveja "Cusqueña" teve uma incursão bem-sucedida nos mercados
europeu e norte-americano. Para este propósito, o Grupo introduziu a filosofia deinovação
permanente devido a que já não é suficiente ser competitivo em qualidade epreço, mas que se
deve ser persistentemente criativo e inovador para satisfazer o gosto dos consumidores
em mercados cada vez mais exigentes.

Como menciona oManagerGeneral de Cervesur "a criatividade está presente em cada

movimentona estratégia de fazer da Cusqueña a cerveja que o mundo prefere". Para isso,
a empresa projetou recentemente um novoembalagempara o six pack de exportação,
ressaltando o simbolismo da maior civilização da América "O Ouro dos Incas" e
impulsionar suas exportações gerando valor agregado e produzindo sinergias com outros
setores econômicos.
 Esta afirmação confirma a análise que fizemos da indústria cervejeira segundo omodelode
Porter, a qual mostramos na parte IV deste trabalho (Rivalidade entre os concorrentes –
CaracterCaracterísticas do Produto

2. Competências e Capacidades Chave

Acompetênciase capacidades chave do grupo cervejeiro Backus que identificamos, com base em
nateoriade Prahalad e Hamel, e que cumprem com os três requisitos que os autores expõem são
as seguintes:

As competências / capacidades que mencionamos a seguir responderam a estas três

perguntas para serem consideradas como tal:

• Prove acompetência/ capacidade chave acesso potencial a uma ampla variedade de

mercados?
• Essas competências / capacidades-chave proporcionam uma contribuição significativa para os
benefícios percebidos peloconsumidorfinal?
• Essas competências / capacidades chave são difíceis de imitar?

Estas competências / capacidades chave identificadas são:

• Seusistemade distribuição, uma vez que faz uso efetivo dastécnicasgerenciais de

logística.

A empresa tem capacidade para alcançar 300.000 pontos de venda por semana, através de 53
centros de distribuição e 143 canais atacadistas em nível nacional. Além disso, mantém uma estrutura
organizada de 550 territórios de venda com 535 veículos de entrega.

Seus principais pontos de venda são as adegas, que representam aproximadamente 50% das
vendas. Como pontos de venda adicionais têm os bares, restaurantes e adegas, que
representam 34% das vendas, enquanto as vendas em supermercados e particulares
representam os 16% restantes.

A empresa com esta estrutura de distribuição pode chegar rapidamente oferecendo uma ampla
variedade de produtos e para todos os tipos de segmentos eclientes, conseguindo com isso atender os
necessidades de todos os seus clientes. Isso construiu uma relação estreita com os distribuidores e
atacadistas que limita ou dificulta a imitação de outras empresas.

• Seu processo produtivo porque seus processos e seus conhecimentos se apoiam em tecnologia de
punta, logrando produtos com padrões internacionais de qualidade.

A produção é realizada através de processos padronizados sendo controlados desdeAlemanhapor

empresas cervejeiras que garantem a qualidade do produto, seguindo padrões estritos de uso de
os insumos, assim como a qualidade dos mesmos.

Este processo produtivo permite à Backus a flexibilidade depoderfabricar uma variedade de cervejas
assim como outros tipos de bebidas que tenham um processo de produção similar, o qual permitiu
atender os gostos e preferências dos diferentes segmentos regionais com diferentes marcas
que se identificam com cada uma. Tudo isso foi feito graças à experiência adquirida por mais de
120 anos, o que torna difícil de imitar.

3. Análise da cadeia de valor

1. Análise das atividades primárias

1. Logística interna:
Este primeiro elo dacadeia de valorpermite que todos os insumos que entram na empresa
tenha a qualidade solicitada e seja gerido da maneira mais eficiente possível (conservação e menor custo)
para seu traslado à produção. Tudo isso é feito por meio das seguintes atividades:

• Controle de baixo nível deinventários, tendo uma boacomunicaçãocom seus principais

fornecedoresde produtos e serviços.
• Transporte demateriaismediante bandas (fajas elétricas), a qual permite rapidez,
eficiência esegurançanotransporte.
• Boa conservação e localização dos inventários em osarmazéns, a qual permite manter
a qualidade e a melhor distribuição.
• Controle e teste da qualidade dos produtos e serviços dos fornecedores, ou seja, que
todos os produtos que chegam aoarmazémpassam por umcontrole de qualidadeantes do processo
(desde o desembarque até a sua localização final), assim como dos produtos (são avaliadas amostras
aleatórias).

1. Manufatura:

É uma das partes mais importantes da cadeia de valor. Neste elo, realiza-se a
produção de todas as variedades de produtos com qualidade garantida. Para isso, são realizadas
as seguintes atividades:

• Processos controlados eletronicamente, todo o processo produtivo se desenvolve com

tecnologia de ponta para garantir a qualidade dos produtos.
• Processos certificados sob a normativaISO 9000, todo o processo se enquadra no Sistema
de Qualidade, naPolíticade Qualidade e em Garantia da Qualidade.
• Economias deescala, cada produto é elaborado de diferentesplantscom a finalidade de
garantir a uniformidade, padronização e reduzir os custos.
• Controle de segurança do processo, aautomatizaçãoda produção permite seguir passo a
passo e controlar o mínimo detalhe do processo, que com a ajuda de cervejarias da Alemanha
permite dar uma segurança adicional diante de falhas improváveis no módulo de controle mestre.

É importante ressaltar que esses processos são realizados em seis plantas que se encontram
localizadas estrategicamente no território peruano para cobrir ademandade cada região do país.

Em conjunto, conta-se com uma capacidade instalada de 10,2 milhões de hectolitros anuais, a qual se
detalhe na tabela a seguir:

Logística externa:

Concluído o processo produtivo, o produto final é levado para os armazéns onde

permanecem poucotempo, com a finalidade de conservá-lo e enviá-lo rapidamente aoscanais de
distribuiçãoe ao consumidor final. Este elo tem as seguintes características:

• Centros de distribuição localizados em todo o território nacional, é distribuído através de

distribuidoras majoristas onde a empresa tem participação para garantir os canais.
• Despacho 24 horas por dia e todos os dias do ano, para garantir a entrega.
• Garantia de conservação dos produtos, todos os produtos são armazenados em locais
frescos para assegurar sua conservação, e é utilizado ométodoPEPS para sua saída.
• Frota de caminhões ampla e segura, com caminhões modernos e adequados para o transporte de
esses produtos, e de grande capacidade.

Mercado e venda:
Este elo tem como finalidade alcançar a maioria dapopulaçãoum produto de boa qualidade
qualidade, com as características que eles desejam. Para isso, realiza as seguintes atividades:

• Ser líder do mercado local, com uma participação de 98% do mercado nacional.
• Ampliapublicidadedurante todo o ano, mantém publicidade de todo tipo em diferentes
lugares para manter seuposicionamento.
• Alcance do mercado internacional.
• Diversidade de produtos porque se tem umamarcapara cada região, e a publicidade e as
as promoções vão de acordo com esses mercados, assim como de acordo com a estação e festas importantes
(festa patriótica e regional, natalina e de fim de ano).
• Ampliaforçade vendas e canais de distribuição, a cerveja é vendida através de 300.000
pontos de venda entre armazéns, bares, restaurantes e vendas diretas.
• Preços acordes com a economia nacional.

1,5Serviço:

Para realçar o valor dos produtos, a empresa tem como política chegar através demeios
indiretos. Realiza o seguinte:

• Promotor e patrocinador deeventosculturais (feiras), artísticos (concertos) e desportivos

(clubes próprios e patrocinador de atletas nacionais).
• Projeção e ajuda social, através de assistência médica preventiva e de emergência, em
lugares depobrezae desastres.
• Proteção e conservação da natureza, com sua fundação para a conservação de diversas
espécies em extinção.

1. Análise das Atividades de Apoio

2.1 Infraestrutura Directiva:

Com a finalidade de desenvolver e manter a imagem deuma empresalíder e moderna no Peru, a

endereçamentoa empresa se comprometeu com:

• Participação dos proprietários na direção para garantir a continuidade dos princípios e valores
ypolíticasgarantindo uma forteculturacorporativa.
• Qualidade Total em todos os níveis: pessoas, processos e produtos, com um compromisso de melhoria
continua.
• Excelenteadministraçãooperativa e financeira, e na execução de planos de desenvolvimento a
C/P, M/P e L/P, que se reflete nos resultados e na expansão de suas marcas.
• Estrutura moderna, eficiente e flexível para uma rápida e ordenada adaptação a novas
oportunidades de negócio, a qual lhe permitiu sobressair em tempos de incerteza
económica, política e de negócios.
• Gerência comprometida com a conservação da natureza e daecologia, para lograr
melhores condições de vida no futuro.
• Visão para fora, nosso mercado é o mundo, consciente dea globalizaçãoe disposta a
aceitar os desafios do futuro.

Endereço derecursos humanos:

O compromisso da empresa é desenvolver a qualificação e o bem-estar do pessoal em todos os
níveis. Para chegar a isso faz-se:

• Relações de trabalho amigáveis e de cooperaçãotrabalho em equipe), tendo como basea

comunicaçãocomo umlinguagemcomum, que integre e coese.
 • Motivação das pessoas comomotorda empresa, e ajuda a alcançar os objetivos
pessoais, facilitando asferramentaspara alcançá-los.
• Desenvolvimento e prática de virtudes para alcançar a Qualidade Pessoal, condição prévia para
atuar com Qualidade Total.
• Capacitação em todos os níveis, a empresa comoescolade gerentes, em busca do Gerente -
Empresário, com maior nível de autonomia.
• Programas de retribuição, bem-estar esaúde, que complementam o desenvolvimento e pessoal
familiar.
• Identificação e reconhecimento da Cultura Empresarial, compartilhando a excelência
empresarial com a pessoal, buscando que coincidam.

Desenvolvimento de tecnologia:
Com a finalidade de estar preparado para enfrentar as mudanças do ambiente e da tecnologia. Isso teve
levado a que a empresa realize o seguinte:

• Constante investimento em infraestrutura e tecnologia de ponta, que cria barreiras fortes

de entrada de novos concorrentes e melhora a produtividade.
• Alianças estratégicas com nacionais e estrangeiros, de mercados, de produtos, de
tecnologia, e de gerência, com a finalidade de aumentar os conhecimentos.
• Programa de Qualidade Total e Melhoria Contínua da Produtividade em todos os
processos.
• Sistema de comunicação interna, em tempo real, que integra todos os níveis dea
organização.

4. Abastecimento:

• É um ponto importante na cadeia de valor para garantir o cumprimento da demanda e

manter os custos baixos. Para isso, a empresa fez:
• Integração vertical e horizontal de produtos e serviços, o que permitiu garantir o
abastecimento e a qualidade da produção.

Esta cadeia de valor da Backus permitiu que fosse líder no mercado local e criou uma
barreira de entrada para outros concorrentes ao ter eficiências em custos, processos produtivos
eficientes, canais de distribuição flexíveis e ágeis, assim como produtos diferenciados de alta
qualidade em cada segmento regional

1. Análise de forças e fraquezas

fortalezas

As principais fortalezas da Backus são:

• Único produtor nacional de cerveja.

• Existe uma forte integração horizontal e vertical.
• Altas barreiras à entrada de novos concorrentes.
• Sólido respaldo acionário, fortalecido com a aquisição de 49% das ações por parte
do Grupo Bavaria.
• Adequadagestãogerencial.
• Posicionamento de marcas no mercado local e nas colônias peruanas em países
estrangeiros.
• Importanteconhecimentoda indústria e do processo produtivo, constituindo uma
importante curva deaprendizado.
 • Alianças estratégicas com empresas alemãs para garantir a qualidade dos produtos,
de acordo com os padrões internacionais.

Debilidades

As principais fraquezas da Backus são:

• Rivalidade entre acionistas.

• Capacidade de planta menor do que a dos concorrentes latino-americanos.
• Elevada dependência do mercado interno, baixo nível de exportações.

4. Análise da indústria

1. Barreiras de entrada

o Economias de Escala: Consideramos que a indústria cervejeira é medianamente

atrativa, dado que empresas competidoras a nível latino-americano podem igualar ou até mesmo
superar as economias de escala da indústria cervejeira peruana. Infelizmente o
o consumo per capita no Peru está diminuindo desde o ano de 1997, consumindo 30 litros anuais, e
em 2002 só atinge 22 lts., isso não permite o crescimento da indústria e tem ocasionado que
mantenha capacidade ociosa.
o Diferenciação do Produto: A cerveja é uma bebida alcoólica que de acordo com
os insumos utilizados alcançam uma grande variedade, sendo classificados por tipos, conteúdo
alcoólico e apresentações (embalagens). Também há uma ampla variedade de marcas as quais
já estão posicionadas no mercado. Consideramos que é uma barreira de entrada
altamente atrativa, dado que para novos competidores seria difícil incursionar no
mercado sem conhecer o gosto dos consumidores e oferecer a variedade de cervejas.
o Identificação da Marca: Ao analisar a indústria cervejeira a nível latino-americano
podemos indicar que existem oligopólios em cada país. Marcas como Corona emMéxico, Brama
emBrasilQuilmes emArgentinaCristal no Peru, estão posicionadas a nível local;
constituindo uma barreira medianamente atraente pela dificuldade que teria um novo
competidor ao incursionar nesses mercados.
o Custo de Mudança: Consideramos que é uma barreira de entrada altamente atraente.
dado o alto grau de especialização, experiência desenvolvida na indústria, e o
conhecimento do mercado. Da mesma forma, as empresas estão integradas verticalmente
porque possuem empresas de embalagens, transporte, distribuidores, entre outros e lhes seria muito
difícil sair de mercado.
• Acesso aos Canais de Distribuição: Como mencionamos no ponto anterior, produto de
integração vertical, os distribuidores basicamente atacadistas, fazem parte das empresas e por
é difícil a incursão no mercado através de tais canais. No entanto, o acesso a
competidores estrangeiros se tem dado em canais de detalhistas (supermercados e lojas de
conveniência). Portanto, consideramos que é uma barreira medianamente atraente.
• Requisitos deCapitalConsideramos uma barreira altamente atraente, uma vez que se
requer uma alta investimento não só em planta ou equipamento de tecnologia de ponta, mas também em
empresas relacionadas que complementam a cadeia de valor (embalagens, etiquetas, transporte,
entre outros).
• Acesso a Tecnologia de Ponta: Existe acesso à aquisição de equipamentos de última tecnologia
no que diz respeito à produção cervejeira, mas o custo da mesma limita seu acesso; por isso
Consideramos uma barreira neutra.
• Acesso aMatéria PrimaOs insumos para a produção de cervejas como o lúpulo, cevada,
Malta, etc., estão disponíveis no mercado e estão cotadas nos mercados.
internacionais. No entanto, estes estão condicionados por fatores climáticos podendo
limitar sua obtenção. Nesse sentido, o consideramos medianamente atraente para a indústria.
• Curva de Experiência: Altamente atrativo como barreira de entrada, porque asindústrias
desenvolveram um amplo conhecimento do processo e, o mais importante, do mercado onde se
localizam ou dirigem. EmAmérica Latinase tem visto um processo contínuo de aquisições criando-se
oligopólios nos mercados, os oito fabricantes mais importantes comprometem cerca de
85% do mercado latino, observando-se um acentuadodomínioda brasileira AmBev (Americana
Companhia de Bebidas) e o Grupo Modelo do México que concentram conjuntamente mais de 60% do
total.

1. Barreras De Salida

o Especialização deAtivosDado que os investimentos realizados em equipamentos e plantas

são altamente especializados, é uma barreira de saída altamente não atraente.
o Custo de Saída: É uma barreira de saída muito pouco atraente devido às fortes
inversões realizadas na indústria e sua posicionamento local.
o Interrelações Estratégicas: Muito pouco atraente retirar-se da indústria, já que
na América Latina está ocorrendo um fenômeno de integração do mercado cervejeiro, por
aquisições e/ou alianças estratégicas que favorecem a indústria existente. Da mesma forma, o
objetivoé incrementar o consumo per capita na América Latina, dada a seus baixos níveis de
consumo comparados com os Estados Unidos eEuropa, constituindo mercados potenciais de
crescimento.
o Barreras Emocionais: As empresas são líderes em seus mercados, com ampla
participação, além de ser um negócio que gera liquidez (razão corrente maior que um);
essas seriam barreiras emocionais medianamente não atraentes para que os investidores se
retirem da indústria.
o Restrições Governamentais: Não existem restrições governamentais para
retirar-se, o que é altamente atraente.

1 Poder dos Fornecedores

o Número de fornecedores importantes: Consideramos que o número de fornecedores

é meio e a indústria está integrada para trás, no entanto há fornecedores de
insumos críticos como o lúpulo que poderiam ter maior poder de negociação.
Consideramos que é medianamente atraente para a indústria.
o Disponibilidade de substitutos: Os componentes da cerveja são regidos por
fórmulas que garantem o sabor original e a diferenciação das mesmas, pelo que as
as matérias-primas utilizadas são ingredientes críticos na produção; por isso a utilização de
matérias-primas são de muito difícil substituição. Com base no exposto, consideramos esta uma
barreira altamente não atractiva.
o Diferenciação ou custos de mudança para os produtos dos fornecedores: Como se
indicou no ponto anterior, os fornecedores daqueles insumos críticos exercem um poder
sobre a indústria, e os custos de mudança poderiam ser altos. Consideramos este aspecto como
medianamente não atraente.
o Ameaças dos fornecedores para uma integração para frente: Altamente
atrativo já que os fornecedores têm um mercado cativo e o investimento que teriam que
realizar seria muito importante para que consigam se integrar para frente.
o Ameaças da indústria de se integrar para trás: Recentemente, tem havido
realizando alianças estratégicas com fornecedores dos principais insumos, tais como o
lúpulo, com a finalidade de garantir o abastecimento. Por outro lado, vemos que a indústria
 está integrada verticalmente para trás (embalagens, etiquetas, insumos-malta); por isso,
consideramos um fator medianamente atraente para a indústria.
o Contribuição dos fornecedores para a qualidade ou o serviço: Como já foi mencionado, a
a qualidade da cerveja e sua diferenciação são fruto da qualidade das matérias-primas,
sendo então altamente não atrativo já que os fornecedores contribuem de maneira
importante com a qualidade do produto.
o Importância da indústria nas utilidades dos fornecedores: São importantes em
a contribuição para os lucros dos fornecedores pelos volumes negociados; pelo que
consideramos que é altamente atraente para a indústria.

1 Substitutos

o Disponibilidade de Substitutos Próximos: Existe uma ampla gama de bebidas

alcoólicas com diversos níveis de álcool e diversidade de preços, as quais constituem
substitutos próximos da cerveja. Dentro desses substitutos, podemos mencionar o rum,
vodka, tequila, uísque, pisco, vinho, entre outros. Consideramos um fator altamente não atrativo.
o Custo de Troca para os Usuários: Dada a disponibilidade de substitutos, o custo de
cambio de um produto a seu substituto não é relevante ou de considerável valor. Consideramos um
fator altamente atrativo para a indústria.
o Rentabilidade e Agressividade dos Produtos Substitutos: Consideramos neutro, já
que em questões de publicidade e preços, não existe uma marcada agressividade por parte dos
produtores dos substitutos.
o Preço / Valor de Substitutos: Dado que as margens de preço da cerveja e seus
produtos substitutos estão estabelecidos, e oswarsde preços são basicamente
entre produtores de cerveja, consideramos este ponto como neutro.

1 Rivalidade Entre Os Competidores

o Número de Competidores Similares: Como se mencionou a nível latino-americano,

existem concorrentes importantes como o Grupo Empresarial Bavaria da Colômbia, o Grupo
brasileiro Ambev e o Grupo Modelo do México. No entanto, estes estão posicionados
localmente, constituindo oligopólios em seus países embora com forte potencial de ingressar a
novos mercados, como já pode ser observado no mercado peruano com a entrada de
Corona. São poucos os concorrentes, mas de um alto nível ou grande envergadura, por isso
consideramos neutro este fator já que o fator de posicionamento de marcas locais
neutraliza a capacidade financeira ou poder econômico.
o Crescimento Relativo da Indústria: Consideramos que o consumo latino-americano
de cerveja per capita (Peru 22 lt., Colômbia 50 lt., Brasil 55 lt.,Venezuela85lt.) ainda é baixo,
o crescimento do mesmo é influenciado por fatores econômicos (capacidade de compra de
a população). Acreditamos que sim há potencial, mas o crescimento será lento. Isso se reforça
quando comparamos o consumo com países europeus como a Espanha 70 lt., a Inglaterra 99 lt. E
Alemanha 128 lt.

No Peru, nos últimos 5 anos, o consumo diminuiu apesar do esforço realizado pela
indústria cervejeira (promoções, publicidade, assumir o ISC) para aumentar o consumo. Pelo exposto
menção consideramos que é medianamente não atrativo para a indústria.

o Custos Fixos: É altamente não atrativo para a indústria devido ao alto investimento em
ativos os quais não estão sendo utilizados ao 100%.
o Características do Produto: Devido à existência de uma grande variedade de cervejas, com
distintas qualidades, densidades, graus de álcool, entre outras características, as quais são
produto do conhecimento do processo produtivo, consideramos que é medianamente
 atrativo. Adicionalmente consideramos que dada esta grande variedade de produtos e preços,
é necessário que as empresas dessa indústria sejam inovadoras e criativas não apenas em
o produto final, mas também em suas embalagens, pacotes e outras formas de apresentação,
complementadas com promoções e publicidade criativa.
o Capacidade de crescimento: Embora o crescimento do consumo per capita em
A América Latina é baixa comparada com outros países, existe um potencial de crescimento na mesma.
consumo, o qual ainda não foi impulsionado pelas altas taxas deimpostosque pagam estas
indústrias e ao baixo poder aquisitivo da população latino-americana. Nós consideramos
medianamente atraente.
o Diversidade dos Competidores: Como mencionamos anteriormente, são 8 os
as empresas mais importantes na produção cervejeira latino-americana e mantêm
aproximadamente 85% de participação, sendo portanto medianamente atraente para a
indústria.
• Riscos Estratégicos: Consideramos medianamente não atrativo, uma vez que os grandes grupos
econômicos pudessem adquirir as empresas menores, como parte do processo de
globalização.

1 Poder dos Compradores

o Número de Compradores importantes: A cerveja é um produto de consumo

masivo, os canais de distribuição são diversos e em grande número (atacadistas, varejistas,
minoristas, bodegas), para satisfazer um número importante de clientes. Esta é uma barreira
altamente atraente para a indústria.
o Disponibilidade de Substitutos: Consideramos que existe uma ampla gama de bebidas
alcoólicas com diferentes graus de álcool e diversidade de preços, as quais constituem
substitutos próximos da cerveja. Dentro desses substitutos, podemos mencionar: rum, vodka,
tequila, uísque, pisco, vinho, entre outros. Isso cria uma barreira altamente não atraente para a
indústria.
o Custos de Mudança dos Compradores: Dada a disponibilidade de substitutos e ampla
variedade de marcas locais e importadas no mercado, o custo de troca entre bebidas não
é alto para o consumidor, pelo qual consideramos uma barreira altamente não atrativa para
a indústria.
o Ameaça de Integração para trás dos compradores: Esta é uma barreira muito
atrativa para a indústria porque requer fortes investimentos emativos fixos(planta,
equipos) para que sejam capazes de se integrar para trás.
o Ameaça da indústria para se integrar para frente: É uma barreira
medianamente atraente para a indústria, pela capacidade que a indústria deveria ter para
adquirir canais de distribuição. Basicamente, a integração ocorre com os grandes
distribuidores, mas não com os medianos ou pequenos.

1 Ações do Governo

o Proteção da Indústria: Ogovernoperuano ou latino-americano tem políticas de

proteção à indústria cervejeira, por isso é altamente pouco atrativo.
o Regulação da Indústria: Infelizmente, a política de impostos que o
o governo colocou esta indústria é muito estrita, altos níveis de Imposto Seletivo ao
O consumo afeta os custos da empresa, já que não pode repassá-los ao consumidor; além disso
que este é gerido de acordo com os interesses da política de arrecadações do governo.
Este aspecto é muito pouco atraente e desfavorável para a indústria.
 o Consistência de políticas: Como mencionado no ponto anterior, a mudança dos
níveis de imposto não mantém uma consistência nas políticas tributárias para a indústria;
acreditamos que este é um fator altamente não atraente.
o Movimento de capital entre países: A legislação peruana não restringe a entrada nem
saída de capitais. No dia 15 de julho de 2002, o Grupo Empresarial Bavaria, líder da indústria
cervecera na Colômbia, Equador ePanamáadquiriu 24,5% das ações tipo A, com
direito ao voto. Dado que não é restrito o movimento de capitais, consideramos que é um
fator altamente atraente para a indústria.
o Aranceles deAduanaVariam de acordo com o país que se deseja ingressar,
elevando os custos do produto. Consideramos isso medianamente atraente para a indústria.
o Propriedades de estrangeiros: não se restringem as aquisições por parte de
capitais estrangeiros para as empresas peruanas. Portanto, esse fator é altamente atraente
para a indústria.

1 Resumo Das Forças

Competitivas

• Medianamente atraente
• Medianamente não atrativa
• Neutro
• Poder dos compradores = Neutro
• Poder dos fornecedores = Neutro
• Medianamente não atraente
• Neutro

1 Conclusão das Forças

Competitivas

Após realizar a análise da indústria em nível

latinoamericano, temos observado que esta
mantém altas barreiras de entrada por
diferenciação de produto, requisitos de
capital, custos de troca e curva de aprendizado.
Da mesma forma, as forças de rivalidade entre
concorrentes e poder dos fornecedores são
neutros; podendo considerar favorável para a
indústria contar com um alto número de
compradores, o que torna inexistente a possibilidade
de uma integração.

No entanto, as barreiras de saída, a

disponibilidade de substitutos para os compradores,
assim como as alianças estratégicas fazem pouco
atraente para a indústria.

Pelo exposto, concluímos que a indústria

cervecera é medianamente atraente.

2. Mapa De Posicionamento

Foram projetados doismapsde posicionamento:

 • Para o mercado local, devido a que a empresa é líder de mercado (98%), nós temos
considerado que asvariáveisnão sejam qualidade, preço, etc. porque se trata da mesma empresa, e
o que consideramos mais conveniente é comparar o grau de cobertura geográfica por região versus
o volume de vendas. Assim, este mapa nos permite identificar estratégias que permitiram a
Backus se posicionar a nível nacional, como a estratégia de oferecer marcas diferentes que se
identificam com cada região.
• Para o mercado estrangeiro, da mesma forma que foi feito a nível local, consideramos as
variáveis de cobertura geográfica no mercado latino-americano versus o volume de vendas
para poder posicionar neste mercado. Este mapa permitiu localizar a Backus como empresa
que tem uma cobertura relativamente baixa a nível desta região, encontra-se basicamente a
nível de Sudamérica, mas graças à análise que estamos desenvolvendo, vemos que a Backus tem
potencial de seguir crescendo a nível Latino-Americano, seguindo algumas opções estratégicas
como realizar uma aliança com seu principal sócio-acionista Bavaria, que tem maior presença em
esta região, ou comprar cervejarias médias em outros países. Consideramos que a aliança
estratégica com a Bavaria é a mais viável, porque se pode aproveitar seus canais de distribuição e
vender uma ampla variedade de cervejas de diferentes regiões.

Os mapas podem ser apreciados no Anexo 4.

5. Análise do Ambiente

1 Análise Setorial

• A demanda de cerveja apresenta uma marcante sazonalidade de acordo com padrões

climáticos, desta maneira o consumo aumenta durante os meses de maiorcalorentre
Dezembro e Março. No entanto, existem conjunturas importantes nas quais ocorrem aumentos no
consumo, como são as Fiestas Patrias em julho, por exemplo, assim como diversos eventos
promocionais, etc.
• É uma indústria intensiva em capital e com processos padrões, por isso requer altos
volumes de produção ecomercializaçãoque permitem gerar economias de escala.
• O crescimento do setor está altamente correlacionado com o comportamento do PIB
global e é muito sensível àevoluçãoda capacidade aquisitiva da população (efeito cíclico). A
médio prazo, mostra perspectivas favoráveis sustentadas no alto crescimento populacional, o
alto percentual de população jovem, a alta concentração da população em áreas urbanas, a baixa
consumo per capita, etc.
• Está sujeita a três tipos de imposto, que são o Imposto Geral sobre as Vendas
(IGV) de 16% sobre o valor de venda, o Imposto de Promoção Municipal (IPM) de 2%, e o
Imposto Seletivo ao Consumo (ISC).
• As empresas peruanas ainda se mostram pequenas em relação aos seus pares latino-americanos,
já que, por exemplo, enquanto a indústria peruana tem um nível de vendas de
aproximadamente US$ 262MM anuais, a maior empresa do Brasil tem uma faturamento de
US$ 2.685MM (ver quadro adjunto).
• O consumo de cerveja importada mantém um nível de penetração baixo, chegando a
representar menos de 2% das vendas nacionais.
• O mercado nacional está protegido por altas barreiras de entrada para novos.
competidores, entre estas se pueden destacar la fuerte inversión que implica implementar todo un
sistema de distribuição e produção, os elevadostarifas, e o importante investimento para
introduzir uma nova marca. Além disso, o Grupo Backus possui uma elevada capacidade para competir
com um eventual competidor estrangeiro graças à sua capacidade instalada ociosa, seus reduzidos
custos operacionais e sua importante integração vertical
 1. Intervenção e Regulamentação do
Governo

Na indústria peruana de cervejas, o Governo

intervém através daadoçãode um Imposto
Selectivo ao Consumo o que é gerenciado de
de acordo com os requisitos de arrecadaçãofiscal
delEstado, que representa aproximadamente o
57% do valor médio ex-fábrica. Isso é
percebido como um fator deRiscopara a
indústria toda vez que encarece o preço ao
consumidor. A tabela a seguir mostra a
evolução do referido imposto desde 2001.

2. Crescimento Do Mercado

As dificuldades de excesso de capacidade e redução derentabilidadeque vêm experimentando os

grandes grupos multinacionais pelo estancamento nos consumos de cerveja nos mercados
norte-americano e europeu devido ao aumento do consumo de bebidas de maior teor alcoólico, tem
propiciado sua expansão para os mercados emergentes, especialmente para a América Latina. Este
o mercado representa mais de 12% da produção mundial deste produto.

De fato, grandes cervejarias adquiriram participação importante em empresas latino-americanas,

as que por sua vez estão se fortalecendo em seus mercados internos e até mesmo entrando em outros
mercados. Na América Latina, os oito fabricantes mais importantes representam cerca de 85%
do mercado, observando-se um marcado domínio da brasileira AmBev (American Beverage Company)
e o Grupo Modelo do México (Cerveja Corona) que concentra mais de 60% do total.

Assim, foram formadosestruturasoligopólicas em muitos mercados latino-americanos. No Peru este

o processo está se concretizando por meio da formação de alianças estratégicas e de participação
acionaria como ha sucedido con a participação da Cervecería Polar na União de Cervecerías
Peruanas Backus & Johnston e posteriormente com a recente aquisição da cervejaria colombiana
Bavaria de aproximadamente 49% do controle desta empresa. Isso confirma o processo de
consolidação na indústria cervejeira, assim como os planos desta empresa para se tornar uma das
as principais empresas do mercado latino-americano.

O fato de que no Peru se tenha um nível de consumo per capita de 22,8 litros, considerado
um dos mais baixos na América Latina, apoia as expectativas de oportunidade de crescimento.
Adicionalmente, esta operação concede à Backus a possibilidade de diversificar vendas no mercado
externo pois até a data 98% das vendas se destinam ao mercado local. Dessa forma se
contrabalançaria o problema estrutural de depender das oscilações da demanda interna.

Evolução recente do mercado:

A tabela a seguir mostra os principaisindicadoresestratégicos da indústria:

O crescimento da produção de cerveja de 14% em 2002 ocorreu com base em um

deslocamento da demanda por bebidas de maior teor alcoólico em direção à cerveja e estimulada
por a redução de preços. Também contribuiu a redução do ISC de S/. 1,45 para S/. 1,16 por litro
implantando desde novembro de 2001 até agosto de 2002, assim como ao lançamento de
promoções.

Além disso, para 2003, espera-se um crescimento da produção de 4% determinado por

recuperação no consumo interno e maior orientação para o mercado externo. Assim também,
existem expectativas favoráveis sobre um melhor nível de consumo per capita de 22,8 a 23,7 litros,
impulsionado pelas maiores promoções de vendas, embora ainda permaneça sendo um dos mais baixos em
América Latina.

A tabela a seguir mostra o consumo per capita de cerveja em alguns países da América do Sul:

Adicionalmente, podemos mencionar o consumo per capita de alguns países da Europa, como a Espanha.
70 lt., Inglaterra 99 lt e Alemanha 128 lt.

Em relação às exportações, as tabelas a seguir mostram o detalhamento das vendas por empresas:

Entre janeiro e setembro de 2002, as exportações de cerveja caíram 6,6% em relação a

período similar do ano anterior, determinadas pelo menor dinamismo da economia latino-americana
e a maior concorrência no mercado externo que implicou a contração dos envios para o Chile e
Bolívia, o que contrabalançou o efeito positivo das maiores vendas para os EUA (58,9% do total
exportado). Esta última praça foi favorecida pela demanda proveniente das colônias peruanas
localizadas em Nova Iorque, Califórnia, Los Angeles e Florida.

A principal exportadora do período de janeiro a setembro de 2002 foi a empresa do Grupo, UCPB&J, ao
concentrar 55,2% do total, apesar da redução de suas vendas para a Colômbia (-32,7%) e Japão
(-65,6%), as quais se contrapõem às remessas para os EUA (+14,9%). No entanto, para este ano a
maior penetración nos EUA e na Europa deve estimular uma recuperação (+2,3%).

Em relação àsimportaçõesos quadros seguintes mostram os países de origem e os principais

marcas comercializadas no mercado local:

Entre janeiro e setembro de 2002, as importações de cerveja cresceram 74%, incentivadas por
menores preços médios deimportação. Nesse período, o principal país de origem de
As importações foram para os Países Baixos. Espera-se que, para este ano, as importações cresçam 3,7%.
com base na maior demanda proveniente das redes de supermercados e minimercados,
lugares onde se comercializam majoritariamente as cervejas importadas.

6. Identificação de oportunidades e ameaças

Oportunidades

As principais oportunidades da Backus são:

• Recuperação do poder aquisitivo da população, refletido na projeção do Produto

Bruto Interno.
• Possibilidade de penetração em mercados externos.
• Mercado Nacional e Latino-Americano com baixo consumo per capita, o qual pode ser
incrementado.
• Apoio em seu acionista, Grupo empresarial Bavaria da Colômbia e Polar da Venezuela, com a
finalidade de penetrar mercados latino-americanos.
• Utilização da atual capacidade instalada ociosa.

2. Ameaças

As principais ameaças da Backus são:

• Ingreso de produtos de contrabando pela fronteira sul do Peru.

• Maior penetração de produtos importados por canais de varejo.
• Manutenção de baixa carga tributária em bebidas de maior teor alcoólico.
• Mudanças nas políticas tributárias. Alta sensibilidade a mudanças no ISC (Imposto sobre Produtos e Serviços)

Seletivo ao Consumo) no mercado interno

• Não existem barreiras tarifárias para a entrada de produtos importados.
• Oligopólios nos mercados latino-americanos, com posicionamento de marcas regionais.
• Substitutos próximos.
7. Proposta de Estratégias Competitivas Sustentáveis

1 Identificação de Opções
Estrategicas

Para apresentar nossas propostas estratégicas, foi realizado a análise das capacidades-chave.
com o objetivo de avaliar se elas proporcionam uma vantagem competitiva sustentável ao longo do tempo.
(ANEXO 5). Com isso, identificamos dois tipos de opções estratégicas, uma focada em
mercado local e outra para o mercado internacional:

1.1 Local Market

• Re-direcionar a definição doconceito"cerveja" de uma bebida emocional a uma funcional,

com a finalidade de mudar os hábitos de consumo e com isso alcançar o aumento do consumo per-
cápita atual (22,8 litros por ano); apoiados nasegmentaçãodas marcas regionais e em uma
redução do preço a fim de tornar o produto mais acessível aos consumidores
• Diversificar-se para o mercado de bebidas não alcoólicas como sucos e refrigerantes.
• Lograr alianças estratégicas com grandes cervejarias mundiais, a fim de engarrafar e
distribuir cervejas estrangeiras, para oferecê-las no mercado local; dado que se conta com
capacidade instalada ociosa de 39%, a qual permitirá atender futuros crescimentos. Assim, se
conta com nossa capacidade chave de distribuição.

Mercado internacional

• Expandir as exportações, principalmente a nível latino-americano, apoiados no grupo

empresarial Bavária, sócio da companhia que conseguiu penetrar os mercados equatorianos,
panameño e colombiano.
• Realizar alianças estratégicas com as grandes cervejarias mundiais, a fim de que estas
embotellam e distribuem as bebidas do Grupo Backus, fora do Peru.
• Aquisição de cervejarias estrangeiras de ordem regional (pequenas e médias), a fim de ir
penetrando nos mercados internacionais e ampliando sua cobertura.

1. Nova Posição Da Empresa A

Curto e Médio Prazo

Com base nas capacidades chave, o sistema de distribuição e o processo produtivo definidos
como vantagens competitivas sustentáveis (ANEXO 5) podemos escolher as seguintes estratégias, as
quais poderão orientar a empresa para um posicionamento de negócios que a consolide como uma
empresa de bebidas.

Mercado Local

Consideramos que as estratégias no mercado local a curto e médio prazo do Grupo deverão ser:

a) Diversificar-se para novos mercados, entrando em bebidas não alcoólicas como refrigerantes
(refrigerantes) e sucos, que se sustenta no seguinte:

• O Grupo já teve uma experiência com refrigerantes nos anos 90, a qual negligenciou por priorizar seus
objetivos de aumentar a participação de mercado no negócio de cervejas; por conseguinte não
será difícil retomar este giro de negócio.
• Ao diversificar, conseguiria agregar valor aos seus clientes, pois estaria satisfazendo a
necessidade de cobrir sua "sede" porque oferecerá uma linha completa de bebidas.
• Pode aproveitar o know-how de seu acionista, Bavaria, para a produção de sucos.
naturais e refrigerantes, a qual possui uma longa trajetória nesses negócios e é um dos
principais líderes do mercado colombiano.
 • Aproveitando a capacidade chave de distribuição, pode-se comercializar estas novas linhas
de produtos.
• Conta com capacidade instalada ociosa disponível para crescimentos futuros.
• Atualmente a empresa está fabricando e comercializando água mineral (com e sem
gás) a qual conseguiu se posicionar comêxito.

Esta estratégia faria com que o Grupo se consolidasse como uma indústria completa de bebidas.

b) Alianças estratégicas para fabricar cervejas de marcas posicionadas globalmente, sustentadas em:

• Conta com tecnologia de ponta (considerada uma das melhores da América Latina), processos
estandarizados (certificados comISO9000), e capacidade ociosa para poder produzir e
comercializar suas marcas no mercado peruano.
• Dadas as dificuldades que os grupos multinacionais estão enfrentando por
estancamento do consumo de cerveja nos mercados norte-americano e europeu, é
atrativo o mercado latino-americano. (Ver em Análise do Ambiente - Crescimento do Mercado).
• Existe potencial de mercado pelo baixo consumo per capita da região.
• Espera-se uma recuperação da economia do país de aproximadamente 4%.

Esta estratégia permitiria oferecer ao mercado mais opções e chegar aos segmentos que gostam
de marcas reconhecidas a nível mundial.

Mercado Internacional
As estratégias a curto e médio prazo para o mercado internacional seriam:
a) Expandir as exportações, através de:

• Incrementar sua penetração no mercado norte-americano ampliando sua estratégia de

inovação e criatividade nas apresentações de suas diversas marcas, assim como está realizando
com a cerveja Cusqueña, conforme foi comentado no tema da Estratégia Atual Competitiva.
• Firmar-se nos países tanto latino-americanos como europeus como uma marca premium,
devendo adequar-se ao contexto de cada país com a experiência local de sua capacidade chave de
distribuição.
• Aproveitar os canais de distribuição da Bavaria nos mercados equatoriano e panamenho
onde tem participação (90% e 72%, respectivamente), além do mercado colombiano onde
é líder.

b) Realizar alianças estratégicas com as grandes cervejarias mundiais, com a finalidade de que:

• Empresas estrangeiras produzam e comercializem as bebidas do Grupo fora do Peru

graças à qualidade dos produtos e à imagem do Grupo Backus.

É importante ir alcançando mercados estrangeiros para posicionar as marcas como parte de um

o mesmo grupo (Bavaria - Backus), e assim repelir os grandes grupos cervejeiros dada a tendência
mundial de expansão mediante aquisições.

Para resumir e mostrar com mais clareza como as estratégias selecionadas se relacionam e se
complementam com as competências / capacidades chave da Backus identificadas anteriormente na
parte II, mostramos a seguintematrix:

Capacidades Mercado Local Mercado Internacional

Chave
Diversificação Alianças Estrat. Exportação Alianças Estrat.

Distribuição Uso dos mesmos Utilização dos Traslado e Acordos com parceiros
 canais para todos os mesmos canais de adequação dos estratégicos para
as bebidas distribuição para conhecimentos intercambiar
levar ao mercado hacia outros conhecimentos.
outras marcas. países.

Produção Utilização de Utilização da Produção de

parte da capacidade ociosa e produtos
capacidade, e para a fabricação de Premium e
traslado do Know - outras marcas. inovadores.
Como

Estratégias não selecionadas:

A estratégia para o MERCADO LOCAL de redirecionar a definição do conceito "cerveja" de

uma bebida emocional para uma funcional, não foi selecionada dado que a mudança de hábitos de consumo
é um processo muito lento e difícil de alcançar, além de estarem intimamente relacionados com o
poder aquisitivo da população.

Da mesma forma, a estratégia para o MERCADO INTERNACIONAL de aquisição de cervejarias

extranjeras de orden regional (pequenas e medianas) consideramos que requerem de uma capacidade
financiera e/ou de endividamento considerável, é um investimento de maior risco dada a situação
económica da região e a forte concorrência.

Portanto, estas estratégias não se apoiam diretamente nas atuais capacidades-chave da

empresa, senão dependem de fatores externos como uma resposta do mercado.

8. Estratégias Competitivas Dinâmicas

A seguir são detalhadas as ações seguidas para construir camadas de vantagem competitiva que
desenvolveu o Grupo Backus, além de propor as seguintes camadas que darão suporte às
estratégias propostas.

Essas etapas foram propostas com base na teoria de Estratégias Competitivas Dinâmicas
desenvolvidas pelo Grupo Wharton

1. Etapas desenvolvidas:

• Primeira Camada: Priorização da qualidade e posicionamento de sua marca no mercado.

Desenvolvimento de canais de distribuição em nível nacional. Nesta primeira camada, a empresa se concentrou
em melhorar sua capacidade de produção de acordo com padrões de qualidade internacional, com a
finalidade de ganhar posicionamento, e para isso teve que investir em equipamentos e tecnologia de ponta.

O resultado desta primeira camada foi se tornar uma das melhores plantas a nível local e
regional (Sudamericano), segundo revistas especializadas.

• Segunda Capa: Estratégia de aquisição de competidores depois de uma marcadaguerrade

preços, melhoria de processos e implementação de programas de redução de custos. Uma
estratégia que seguiu em vista da globalização e para evitar a concorrência direta foi a
compra de seus principais concorrentes, e para isso teve que se financiar com recursos externos
(préstamos locais e internacionais).

O resultado desta segunda camada foi a liderança no mercado local, ao concentrar 98% do
mercado de cervejas, ao comprar das empresas Pilsen Callao e Cervesur.
 • Terceira Camada: Consolidação de seus canais de distribuição. Incursão no mercado
internacional. Tendo alcançado o domínio do mercado local, o próximo objetivo foi focar-se
em fortalecer e alcançar uma melhor relação com seus canais de distribuição, com a finalidade de
atender a todos os pontos de venda e no tempo que necessitam.

Como resultado de esta estratégia, a Backus conseguiu consolidar essa capacidade e transformá-la em um
processo chave de competitividade, ao ter um dos melhoressistemasde distribuição do mercado
local, chegando a abranger toda ageografiado Peru.

1. Etapas Por Desenvolver:

• Quarta Capa: Amplição de sua gama de produtos para bebidas em geral (sucos, águas
minerais, refrigerantes). Dada a experiência e as capacidades desenvolvidas nas primeiras etapas,
assim como as oportunidades que identificamos para a Backus, consideramos que o primeiro ponto
de estas novas camadas estratégicas a serem desenvolvidas seja a incursão na produção, distribuição
e comercialização de todo tipo de bebidas focadas em todos os segmentos do mercado.
• Quinta Capa: Outro dos objetivos que consideramos que a Backus deve levar a cabo é a
consolidação a nível latino-americano, através de sua capacidade e experiência nos sistemas de
distribuição, e aplicá-la nos novos mercados onde irá incursionar, levando em conta
dichas realidades.
• Sexta Capa: Utilização da presença de seu sócio-acionista Bavaria em países como
Equador, Colômbia e Panamá para incursionar agressivamente nesses mercados. A estratégia é
aproveitar a estrutura de distribuição e o conhecimento do mercado, para poder levar os
produtos da Backus para esses países. Esta estratégia será atraente também para a Bavaria porque lhe
permitirá ganhar participação de mercado com outros produtos do Grupo.
• Sétima Camada: Posicionar marcas em mercados latino-americanos e do mundo, naqueles
segmentos onde sejam menos vulneráveis (Exemplo: cervejas Premium), dando ênfase a uma
constante inovação para satisfazer o gosto dos consumidores em mercados cada vez mais
exigentes, complementadas com possíveis alianças estratégicas com outras empresas cervejeiras
para ocupar a capacidade ociosa e vice-versa.

Anexo 1
Anexo 2
Principais Marcas Exportadas
Anexo 2
(Janeiro-Setembro 2002)
Comentarios

a) Sistema de Distribuição

• Consideramos que é um sistema valioso porque a empresa controla os canais de

distribuição e permite neutralizar a entrada de concorrentes.
• O sistema permite que você chegue a todos os pontos de venda estando ao alcance de seus
consumidores.
• Consideramos que o sistema é único porque conta com 53 centros de distribuição de
empresas relacionadas e 143 atacadistas em nível nacional. Ao se comparar com empresas que vendem
y comercializam produtos de consumo massivo, não conseguem o alcance geográfico ou de pontos de
venda, nem o tempo de abastecimento que a Backus tem. Da mesma forma, as marcas concorrentes
(importadas) só chegam através de supermercados e alguns varejistas, atendendo a alguns
zonas da capital.
• Consideramos que é um sistema difícil de imitar porque a estrutura criada tem uma longa
trajetória e experiência obtida por mais de um século de operações.
 • Consideramos que não é substituível porque o funcionamento do sistema repousa em seus
sócios estratégicos (centros de distribuição e atacadistas).

b) Processo de Produção

• Consideramos que o processo é valioso porque possui padrões de qualidade.

• É um processo único, uma vez que conta com tecnologia de ponta na fabricação de cervejas, o
processo está certificado com ISO 9000.
• É um processo difícil de imitar e não substituível, uma vez que a empresa conseguiu uma curva de
experiência tendo conseguido desenvolver produtos com características próprias (sabor, corpo).