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Todos os direitos reservados.

Coordenação Editorial
Liandra Porto

Projeto Gráfico, Diagramação e Capa

Larissa Luz dos Santos

Revisão
Gabriela Gonçalves e Liandra Porto

Agradecimento especial à comissão organizadora

Alexandre Frazão
Ana Paula Uriarte
Carolina Rebelo Diogo
Priscila Santana

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Ecossistemas de inovação : histórias e lições de lideranças ao redor

do Brasil / organização Carolina Rebelo Diogo, Priscila Santana. --
São Paulo : Ed. dos Autores, 2024.

Vários autores.
ISBN 978-65-01-39026-0

1. Administração geral 2. Ecossistemas 3. Empreendedorismo 4. Ino-

vação tecnológica 5. Liderança 6. Startups I. Diogo, Carolina Rebelo.
II. Santana, Priscila.

25-260669 CDD-658.514

Índices para catálogo sistemático:

1. Inovações tecnológicas : Administração 658.514
Eliane de Freitas Leite - Bibliotecária - CRB 8/8415
 Alexandre Frazão - Amanda Barbosa - Amanda Graciano
Ana Uriarte - Ed Lobo - Elen Flores - Eloízio Neves - Fabiana Medeiros
Fábio Silva - João Miguel Abreu - Karla Adoryan - Luana Wandecy
Luiz Costa - Luiz Gomes - Martonio Mendes - Míriam Conceição
Olivia Boretti - Rodrigo Baluz - Rogério Ceryno - Thalles Carvalho
Wellington Marinho

ECOSSISTEMAS DE

INOVAÇÃO
Histórias e
lições de
lideranças ao
redor do Brasil

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Projeto by
apoiado por
SUMÁRIO
8 53
Elen Flores
Eduardo Horai O ecossistema gaúcho
Prefácio de inovação

10 65
Eduardo Vieira Fabiana Medeiros
Introdução Hiluey Agra
O poder da conexão
e colaboração nos
CAPÍTULO 1
ecossistemas
ECOSSISTEMA

15 71
Luiz Costa Thalles Carvalho
O que é ecossistema Desfragmator: a
de inovação? importância dos
contextos
27
Eloízio Fernando
das Neves
82
Rogério Santos Ceryno
Relacionamento entre Case Vale do Ipitanga
empresas e outros Lauro de Freitas/BA
atores do ecossistema

39 93
João Miguel Silva Abreu Míriam Conceição
Por que desenvolver Como é um
ecossistemas de ecossistema de
inovação? inovação no interior?
CAPÍTULO 2
RELACIONAMENTO
CAPÍTULO 3
101 LIDERANÇA
Karla Adoryan
Brasil de milhões:
O tecido vivo da 132
inovação e Amanda Barbosa
empreendedorismo Comunidades de
startups & a geração
106 de talentos
Alexandre Frazão profissionais
Empreendedorismo:
uma das forças mais 138
transformadoras da Ana Uriarte
sociedade Comunidades
de startups
119 & inclusão social
Rodrigo Augusto Rocha
Souza Baluz 143
Da comunidade à Amanda Graciano
sociedade: como criar Estratégias de
um ambiente liderança em
favorável para as ecossistemas de
novas gerações inovação
CAPÍTULO 4
IMPACTO
SOCIAL

153 210
Wellington Marinho Luiz Gomes
Case Nasa Desafios e
Internacional Space oportunidade na
Apps Challenge - Coari integração de
e Tefé/AM tecnologias

163 218
Ed Lobo Fábio Silva
Inovação social Um olhar genérico e
e seu impacto outro específico para o
transformador ecossistema agro

184 229
Martonio Mendes Olivia Boretti e
Case Conecta Karla Adoryan
Nordeste Carta aberta à cada
um que fez o
193 Programa ALE
Luana Wandecy
Pereira Silva
O impacto causado
pelas startups com
foco social
PREFÁCIO
À
medida que nos aventuramos na jornada da ino-
vação e do empreendedorismo, torna-se cada
vez mais claro que nosso maior ativo não são
as tecnologias que criamos, mas as pessoas e as comu-
nidades que movem essas inovações. O Programa ALE
(Ambev para Lideranças de Ecossistema), iniciativa pio-
neira da Ambev, nasceu da crença de que, ao conectar
e empoderar líderes de comunidades locais, podemos
desencadear uma onda que transcende barreiras e esti-
mula o crescimento coletivo.
Ao reunir vozes diversas de todo o Brasil, procuramos
construir um diálogo aberto sobre as possibilidades que
surgem quando pessoas de diferentes contextos unem
forças em nome da inovação. Este livro é sobre o poder do
espírito humano, sobre a capacidade de sonhar e realizar,
e sobre o impacto transformador que podemos ter quan-
do trabalhamos juntos.
A jornada até a criação deste livro foi marcada por
aprendizados, desafios e, acima de tudo, pela constante
adaptação. Em cada capítulo, em cada história, você en-
contrará um pedaço do vasto ecossistema de inovação
que o Brasil tem a oferecer. Convido você a mergulhar nas
páginas deste livro não apenas como leitor, mas como
parte de uma comunidade crescente de visionários que
acreditam no poder da inovação para mudar o mundo.

Por Eduardo Horai, CTO na Ambev

INTRODUÇÃO
I
novação não é só um termo bonito – é o que real-
mente move mudanças, tanto econômicas quanto
sociais. Não é sobre discurso, é sobre ação, e cada vez
mais eu acredito nisso. Aqui no Brasil, um país rico em
diversidade e oportunidades, os ecossistemas de inova-
ção têm se mostrado fundamentais para impulsionar
o desenvolvimento sustentável e fomentar novas ideias
que vão para a ação de verdade. O livro "Ecossistemas de
inovação" é um convite para você conhecer as histórias
de quem está ajudando a moldar o futuro, superando
desafios locais e impulsionando grandes transforma-
ções, cada um em sua comunidade e para o Brasil.
Sou Eduardo Luiz Vieira, fundador da Monking.
Começamos em 2016, em Floripa, dentro da Universi-
dade Federal de Santa Catarina (UFSC), com a ideia de
ir além da publicidade tradicional e de uma empresa
tradicional, com o conceito de ser uma startup no meio
das agências. Mesmo bem novos de idade e de mercado,
queríamos ser uma agência e uma empresa diferente,
criando soluções inovadoras para problemas reais de
negócios locais e ajudando na transformação das em-
presas. Ao longo dos anos, descobrimos que isso estava
conectado com inovação em sua essência. Nos conec-
tamos com hubs de inovação como a Acate, em Santa
Catarina, e o Cubo Itaú, em São Paulo. Hoje, a Monking é
uma peça importante nesse cenário, trabalhando para
ser muito mais que uma simples agência – queremos
ser parte da mudança, criando estratégias, contando
histórias, conectando empresas e ecossistemas para
criar impacto positivo.
Uma parceria que foi um divisor de águas para a
Monking foi com a Ambev. Com eles, mergulhamos
de cabeça no universo da inovação. Fizemos projetos
com startups, comunicação de novidades tecnológi-
cas, como, por exemplo, entrega de cerveja com drones,
criação de conteúdo dentro de eventos do ecossistema
pelo país, e material de educação para inovação, tanto
internamente quanto externamente. Essa parceria nos
ajudou a expandir nossa visão sobre inovação, mostran-
do que a inovação pode (e deve) gerar impacto concreto
nos negócios e empresas, e nos mostrou a força dos
ecossistemas de inovação.
Afinal, o que são esses ecossistemas de inovação?
São redes que conectam startups, empresas, governo,
universidades e várias outras pessoas ou instituições,
que juntas criam um ambiente propício para o cres-
cimento econômico, para a criação de novas soluções
e para a transformação local. Mais do que isso, são
lugares onde a colaboração faz toda a diferença. A tro-
ca de ideias e a diversidade de pontos de vista geram
um impacto muito maior do que qualquer um conse-
guiria sozinho.
Este livro é um convite para você conhecer histórias
inspiradoras de lideranças que, em suas comunidades,
enfrentam desafios únicos e colaboram para moldar o
futuro do Brasil. A obra explora quatro grandes temas –
ecossistema, relacionamento, liderança e impacto social
– que juntos mostram como essas redes e comunidades

12 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 de inovação se conectam e evoluem, formando uma es-
trutura que impulsiona o crescimento coletivo.
No capítulo Ecossistema, você descobrirá como
diferentes regiões criam ambientes favoráveis à ino-
vação, apoiando-se em redes locais e colaborativas. No
Relacionamento, verá como as conexões entre diversos
atores – empresas, startups, universidades e governos –
são essenciais para a sustentação desses ecossistemas.
O capítulo Liderança revela estratégias de liderança
que transformam comunidades e formam novas gera-
ções de inovadores, enquanto Impacto Social apresenta
histórias de como a inovação pode trazer mudanças so-
ciais significativas, gerando efeitos positivos em escala
local e nacional.
Ao folhear estas páginas, espero que você se sin-
ta parte dessa jornada, entendendo que cada história
aqui apresentada é um passo em direção a um Brasil
mais inovador e colaborativo. Que este livro inspire
você a fazer parte desse movimento, conectando-se
com sua comunidade e ajudando a construir o futuro
que queremos ver.

Eduardo Vieira
Fundador e CEO da Monking

13 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
CAPÍTULO 1

ECOSSISTEMA
O que é ecossistema
de inovação?

Luiz Costa
Gerente de inovação

São Miguel dos Campos/AL

E
cossistema de inovação é a junção de ambientes fa-
voráveis para a articulação entre diferentes atores
que juntos proporcionam as condições necessárias
para que empresas inovadoras se proliferem e se conso-
lidem, estimulando sua interação e cooperação.
O termo ecossistema vem da biologia. Nele, cada mi-
cro-organismo, animal, planta e elemento da natureza
exerce seu papel para o ambiente funcionar de forma
harmônica. Foi a partir desse raciocínio que se desen-
volveu a comparação com o ambiente de inovação. Para
que um ecossistema ecológico esteja equilibrado, é ne-
cessária, além da diversidade de espécies presentes no
ambiente, a interação entre elas.
Essa ideia começou a ser aplicada por James Moo-
re, em 1993, para se referir ao ambiente de negócios1.
Assim, considera-se o ecossistema de inovação um ter-

1. MOORE, James F. Predators and prey: a new ecology of competition. Harvard

Business Review, vol. 71 (3), pp. 75–83, May/June 1993.

15 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
reno fértil para o nascimento de ideias, novos talentos,
formas de investimento e para estimular a interação
entre eles.
Após entrar um pouco mais no significado da termi-
nologia, podemos perceber que no Brasil existem diver-
sos ecossistemas de inovação, variando em tamanho e
nível de maturidade.
Em dezembro de 2021, comecei a trabalhar em um
projeto muito importante que me fez crescer bastan-
te profissionalmente. O Sebrae Nacional, junto com o
Impact Hub Brasil, selecionaram dez ecossistemas de
inovação para validar uma metodologia desenvolvida
e colocaram dez agentes locais de inovação focados na
articulação de atores e na realização de iniciativas de
fomento à inovação, acreditando que isso poderia ser
muito benéfico para impulsionar o amadurecimento do
tema. Esses ALI (agentes locais de inovação) - ecossiste-
mas, proporcionaram engajamento, conexão e energia
para a realização das diversas atividades envolvidas.
A proposta foi, portanto, que os agentes ocupassem
um papel central de catalisar a transformação e o ama-
durecimento dos ecossistemas através de atividades
que atendessem - especificamente - à realidade de cada
lugar, a partir dos diagnósticos previamente realizados.
Os dez ecossistemas escolhidos foram: Balsas (MA),
Boa Vista (RR), Cornélio Procópio (PR), Dourados (MS),
Lavras (MG), Londrina (PR), Maceió (AL), onde atuei
como agente de inovação, Novo Hamburgo (RS), Santa
Maria (RS) e Viçosa (MG). A atuação de todos os agentes
foi muito bem-sucedida; tanto que todos os ecossiste-
mas citados aumentaram potencialmente seu nível de

16 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
maturidade. A metodologia foi validada e hoje já está
sendo utilizada em mais de 50 ecossistemas no país.
Em Maceió, existiam diversos atores que não conver-
savam entre si. Os empreendedores comentavam que
tinham 10, 15 e até 20 anos de formados e nunca tinham
sido convidados para uma fala de cinco minutos na uni-
versidade. Por outro lado, ao conversar com a academia,
professores e reitores diziam que gostariam muito que
os empreendedores palestrassem para os alunos, mos-
trando que é possível empreender e construir empresas
inovadoras morando em Alagoas.
Isso foi resolvido facilmente ao colocá-los em um
mesmo ambiente para conversarem. Eventos começa-
ram a ser realizados por mais de um ator, e a academia
ficou mais próxima das empresas e vice-versa.
Com a comunicação sendo trabalhada de forma as-
sertiva, outros atores resolveram contribuir para que o
ecossistema de inovação local avançasse ainda mais em
maturidade. Após diversas reuniões mensais com toda a
governança do ecossistema, o sentimento era unânime:
sozinhos, ninguém iria a lugar algum. Era preciso ter
cada vez mais empreendedores participando do proces-
so. Como resultado, mais de 30 atores-chave da cidade
foram mapeados e conectados.

COMUNIDADES E COMUNIDADES DE STARTUPS

Comunidades são grupos de pessoas que se envolvem

em torno de um objetivo comum, e essas comunidades
podem ser diversas: de fé, fitness, gamer, estudantil etc.
Sendo assim, ao falarmos em comunidade de startups, é

17 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
necessário que as startups sejam o objetivo que une os
membros da comunidade.
Para Brad Feld (2020), “Uma comunidade de startups
é um grupo de pessoas que – por meio de suas interações,
atitudes, interesses, objetivos, senso de propósito, identi-
dade compartilhada, companheirismo, responsabilidade
coletiva e administração do lugar – estão fundamental-
mente comprometidas em ajudar os empreendedores a
ter sucesso”.2 Já para a Associação Brasileira de Startups,
“Uma comunidade de startups é um conglomerado, nor-
malmente localizado em uma cidade ou em um grupo
de pequenas cidades de uma mesma região, formado
por startups em diversos estágios, que interagem com
outras pessoas importantes do ecossistema (empreen-
dedores locais, investidores, pessoas ligadas a órgãos
governamentais, universidades e curiosos) em busca de
oportunidades e desenvolvimento mútuo, focados na
economia do ecossistema local.”3
Dito isso, percebemos que existe uma grande dife-
rença entre ecossistemas e comunidades de startups. As
comunidades fazem parte do ecossistema de inovação
como um dos atores. Para esclarecer de uma vez por to-
das, as comunidades de startups não são o ecossistema
de inovação local, mas fazem parte dele.
Existem sete pilares fundamentais que compõem
uma comunidade de startups. Esses pilares foram con-
solidados, graças à grande contribuição teórica de Brad

2. Feld, Brad; Hathaway, Ian. The Startup Community Way, (techstarts) p.78. Edi-
ção do Kindle.
3. O que são Comunidades de startups. ABStartups, 2023. Disponível em: <https://
[Link]/comunidades/>.

18 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
Feld e à atuação da ABStartups em todo o território na-
cional, por meio de seu time de comunidades.
Os seis pilares que o autor Brad Feld apresenta em
seu livro Startup Communities: Building an Entrepreneu-
rial Ecosystem in Your City, são: 1. Cultura, 2. Densidade (ou
suporte), 3. Talento, 4. Acesso a capital, 5. Acesso a mer-
cado e 6. Ambiente regulatório.4 No FALCOM 2020 (Fórum
ABStartups de líderes de comunidade), foi apresentado
o 7º pilar, que deve se somar aos demais para que uma
comunidade seja próspera e saudável: o pilar transversal
de diversidade e impacto.5
Existem diversas comunidades de startups no Brasil
que trabalham semanalmente com o objetivo de forta-
lecer as startups existentes na comunidade, assim como
fomentar o surgimento de novas startups. Essas comu-
nidades são lideradas por pessoas voluntárias que, mes-
mo sem remuneração, trabalham com afinco para que
o objetivo da comunidade seja alcançado. Quanto mais
fortes as comunidades se tornarem, mais startups pro-
missoras surgirão, mais empregos serão gerados e mais
desenvolvida será a região. Agora, queremos destacar a
comunidade Sururu Valley nas próximas páginas.

SURURU VALLEY

Sururu Valley é o nome da comunidade de startups

de Alagoas. Assim como o Vale do Silício é muito rico
em silício, em Alagoas o sururu, além de ser um marisco

4. Feld, Brad. Startup Communities: Building an entrepreneurial ecosystem in

your city, Wiley, Hoboken 2012.
5. ABStartups, Playbook de Comunidades, p.6-7, 2021.

19 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
saboroso, também se tornou patrimônio imaterial do
estado em 2014.
A comunidade surgiu em 2012, quando um grupo de
empreendedores locais desejava ver o estado se desen-
volver nas áreas de tecnologia e negócios, tornando-se
mais inovador e desafiando o pensamento comum da
época de que empreender era sinônimo de deixar Ala-
goas. Assim, começaram a se reunir regularmente para
traçar planos de como isso poderia ser possível. No mes-
mo ano, ocorreu a primeira competição de startups do
estado, o primeiro Demoday, vencido pela startup Hand
Talk, que realiza tradução digital e automática para a
língua brasileira de sinais. Hoje, essa startup é conhecida
e premiada mundialmente. Nesse mesmo desafio, outras
startups também participaram e, mesmo sem terem
vencido, cresceram e se tornaram casos de sucesso.
Com toda a movimentação gerada pela comunida-
de de startups, reuniões mensais e a união de diversos
empreendedores, a capital de Alagoas começou a ganhar
destaque em todo o Brasil.
Em 2015, Maceió foi apontada como a “Cidade com o
maior potencial empreendedor do Brasil” segundo o Ín-
dice de Cidades Empreendedoras – ICE. Esse que vos es-
creve estava no início, quando a comunidade foi criada,
e ajudava no que podia, mesmo sem ter muito conheci-
mento prático, pois, na época, ainda era universitário.
A inovação que estava vibrante na capital alagoana
começou a expandir-se para outras cidades. Em abril de
2014, ocorreu o primeiro Startup Weekend em Arapiraca,
sendo o primeiro do Nordeste realizado em uma cidade
do interior. Lembro-me das dificuldades que os organi-

20 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
zadores enfrentaram para realizar esse evento, mas, se
há algo que caracteriza o nordestino, é a garra. Com essa
garra e vontade de fazer acontecer, o evento foi realizado
e foi um dos Startup Weekends mais fantásticos dos quais
já participei.
Os anos foram passando, e os empreendedores que
lideravam a comunidade começaram seus próprios ne-
gócios ou surgiram outras demandas, que os impediram
de ter tempo para promover iniciativas da comunidade.
Em 2017, a comunidade já não tinha a mesma força de
antes; um grupo pequeno ainda se reunia, pensava em
estratégias para reativá-la, mas sem muito êxito, pois
era necessário um trabalho de longo prazo, e algumas
pessoas querem resultados imediatos ou desistem. Aqui
encontramos uma das principais dificuldades que as co-
munidades de startups enfrentam: a chamada passagem
de bastão. Muitos líderes com quem converso mencio-
nam essa como uma das principais dores, devido à falta
de novos líderes.
Em 2020, durante a pandemia de COVID-19, o Sururu
Valley iniciou a retomada das atividades. Aqui vai um
passo a passo para líderes que desejam reativar suas co-
munidades. A primeira ação foi reunir pessoas interes-
sadas para um novo começo, deixando claro que, dessa
vez, seria para valer. Com essa união, ainda em 2020, rea-
lizamos o evento Re-Inaugura Sururu. Os interessados
em contribuir mais de perto preencheram um formulá-
rio simples, indicando em quais áreas se sentiam mais
aptos e à vontade para cooperar.
Em seguida, foram criados os squads (times), e os tra-
balhos para a reestruturação da comunidade começaram.

21 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
O desafio era enorme, e o número de pessoas dispostas a
contribuir voluntariamente ainda era muito pequeno.
Mesmo assim, aquele pequeno grupo iniciou o pro-
cesso organizacional, cheio de vontade de desenvolver
o estado de Alagoas por meio da inovação e de levar a
comunidade de startups ao cenário nacional novamente.
As primeiras ações foram a criação do Community Can-
vas e de um novo grupo no WhatsApp, com regras bem
definidas para boa convivência, além de trazer oportu-
nidades de programas e eventos, contribuindo para a
conexão de todos os atores ali presentes.
O trabalho estava em andamento e havíamos esta-
belecido reuniões virtuais periódicas para planejar e
definir as próximas etapas. No entanto, era evidente que
enfrentávamos dificuldades devido à escassez de mem-
bros voluntários. Foi nesse contexto que surgiu a ideia de
realizar a primeira chamada de voluntários para sanar
esse problema e dar continuidade aos trabalhos.
A primeira chamada ocorreu em 2021 e resultou na
adesão de 12 novos membros, que ajudaram a desenvol-
ver ainda mais a comunidade, participando de eventos,
elaboração de documentos, organização das redes sociais
e relacionamento com os principais atores do Estado.
Entretanto, como mencionado anteriormente, a
passagem de bastão é uma dor muito presente nas co-
munidades. Muitos líderes que fizeram contribuições
significativas acabaram encontrando limitações de
tempo para continuar apoiando a comunidade em-
preendedora local. Alguns deles iniciaram seus próprios
negócios, receberam novas oportunidades em suas car-
reiras profissionais ou enfrentaram desafios pessoais,

22 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
como questões familiares e problemas de saúde, que
exigiram foco total em suas necessidades pessoais. Po-
rém, alguns líderes que vieram dessa chamada ainda
permanecem na comunidade e ajudaram na constru-
ção da segunda chamada de voluntários, fator essencial
para a comunidade continuar vibrante.
A segunda chamada, realizada entre junho e julho de
2022, iniciou-se com a inscrição dos interessados por meio
de um formulário, onde informavam seus dados, interesse
em contribuir e em qual squad gostariam de participar.
O processo de divulgação foi feito pelas redes sociais do
Sururu Valley, contato direto com pessoas que já haviam
demonstrado interesse e com o apoio de parceiros locais.
Durante 15 dias, o formulário ficou aberto para inscrições.
Aqueles que avançaram para a segunda etapa do
processo seletivo receberam um desafio (case técnico)
por e-mail, onde foram apresentadas duas situações
reais enfrentadas pela comunidade Sururu. Os inscri-
tos tinham que solucionar essas situações e enviar a
resposta por e-mail. Isso permitiu observar e avaliar
diversas competências, como pensamento crítico, or-
ganização, capacidade de propor soluções e comprome-
timento daqueles que estavam realmente interessados
em se tornar voluntários.
Após uma análise minuciosa dessas duas etapas, os
selecionados foram revelados. No final de julho de 2022,
ocorreu a primeira reunião de boas-vindas dos novos
membros. O resultado dessa chamada foi muito satis-
fatório, visto que 14 novas pessoas foram selecionadas,
abrangendo perfis diversos e dispostas a contribuir com
entusiasmo para o desenvolvimento de Alagoas.

23 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 Essa chamada se destacou positivamente em todos
os aspectos, com a inclusão de discentes e docentes
universitários, fundadores de startups e aspirantes a
empreendedores, homens e mulheres, pessoas de quatro
cidades diferentes. Todos se tornaram líderes de comu-
nidade, trabalhando juntos, aprendendo uns com os ou-
tros e compartilhando o mesmo objetivo. Essa prática de
seleção de voluntários incentiva as pessoas a entrarem
com a mentalidade de que, mesmo sendo um trabalho
voluntário, é necessário ter responsabilidade com os
projetos assumidos, o que contribui significativamente
para o desenvolvimento de novos líderes.

COMO COMEÇAR UMA COMUNIDADE DO ZERO

Encontre o objetivo para a existência da comuni-

dade e comece a divulgar isso em todos os lugares que
frequentar. Você encontrará outras pessoas que com-
partilham o mesmo objetivo. Quando reunir umas cinco
pessoas, comecem a se encontrar periodicamente, para
que o entusiasmo não esfrie.
Outro lugar interessante para encontrar possíveis
líderes voluntários é em eventos. Em ambientes assim,
muitas vezes, uma pessoa curiosa chega para conhecer
mais e, ao se encontrar, decide não sair mais desse mun-
do da inovação e das startups. É lógico dizer que uma
pessoa que gosta muito de filmes poderá ser encontrada
no cinema. Da mesma forma, uma pessoa disposta a ini-
ciar ou cooperar com uma comunidade de startups será
mais facilmente encontrada em locais onde se discute
essa temática.

24 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 Agora que você tem um grupo disposto a criar uma
comunidade e já se encontram regularmente, é necessá-
rio estruturar a comunidade, definindo regras/combina-
dos, rituais, um nome, metas e conhecendo o que já está
acontecendo na região.
Uma boa prática é entrevistar pelo menos dez atores
do ecossistema de inovação. Marque conversas de uma
hora, online mesmo, para entender quais ações já estão
sendo realizadas e quais ainda faltam. Se houver startups
na sua região, é essencial que a comunidade se coloque
à disposição dos empreendedores, buscando saber o que
falta para que as startups cresçam. Com as entrevistas, a
comunidade poderá montar eventos e projetos mais as-
sertivos, cooperando também no que já vem sendo feito.
Se a cidade não tem startups nascendo, será neces-
sário criar eventos e projetos para resolver essa questão,
focando em ideathons, startup weekends, hackathons,
meetups, startups on, editais de criação de ideias, entre
outros. Se, por outro lado, faltam investidores, convide
investidores de outros estados para falar sobre os tipos
de investimento, como acessá-los, como se preparar para
esse momento ou qual o melhor momento para captar.
Não existe nada mais poderoso para um ecossiste-
ma de inovação do que cases de sucesso. Portanto, ajude
a criar os primeiros cases e, quando surgirem, empe-
nhe-se ao máximo para divulgá-los. Conecte as star-
tups em fase inicial com as que já estão em operação
ou em expansão. Busque ecossistemas semelhantes ao
seu e evite o erro de se comparar com ecossistemas ou
comunidades mais antigas. Existem muitos “profetas
do óbvio” que tentarão desanimá-lo com frases como:
“precisa melhorar muita coisa aqui na cidade/estado”,

25 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 “falta emprego”, “seria bom que surgissem mais star-
tups”, “aqui falta investimento”, entre outras. Quando
encontrar essas pessoas, não se deixe contaminar. Em
vez disso, faça duas perguntas simples: o que você acha
que poderia ser feito para mudar isso? E o que está dis-
posto a fazer hoje para que isso mude? Há uma frase
que gostamos muito de usar por aqui: quem dá a ideia,
toca o projeto. Isso é viver em comunidade.
Envolver-me com a comunidade me tornou uma pes-
soa muito conectada. Hoje, conheço pessoas do Brasil in-
teiro, evoluí como líder e desenvolvi habilidade para gerir
vários projetos. Como líder de comunidade, fui convidado
para diversos eventos, tornei-me ALE da Ambev, embai-
xador do CASE 2022, embaixador da ABStartups 2023, co-
lunista na Startupi, líder do InovAtiva e um dos líderes do
Move Nordeste. Participei de um projeto fantástico com o
Sebrae Nacional e o Impact Hub Brasil, ajudei diretamente
mais de 100 startups, tornei-me mentor, realizamos duas
chamadas de voluntários, avaliei mais de 200 startups
em programas diversos, colaborei com 30 voluntários em
diversas ações e hoje atuo como Gerente de Inovação na
Dome Ventures que é a maior Venture Builder Govtech
do Brasil. Tudo o que fiz e faço nunca foi esperando nada
em troca; meu único desejo era que Maceió e Alagoas se
tornassem cada vez mais inovadores. Desde o início até o
momento atual, muito mudou, mas o trabalho não para.

“Nunca duvide que um pequeno grupo de pessoas

conscientes e engajadas possa mudar o mundo. De
fato, sempre foi assim que o mundo mudou.”

— Margaret Mead

26 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
Relacionamento
entre empresas
e outros atores
do ecossistema

Eloízio Fernando das Neves

Especialista em inovação

Belo Horizonte/MG

Q
uando o termo “ecossistema” é aplicado ao ecos-
sistema de inovação, ele se refere às intercone-
xões entre diversos atores, como organizações
governamentais, empresas privadas, sociedade civil or-
ganizada, academia e investidores.

27 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 Essa definição de Quíntupla Hélice demonstra a
evolução da sociedade ao longo dos anos. Inicialmente,
apenas alguns grupos interagiam, mas com o tempo
outros atores (comunidades) se integraram para for-
talecer o ecossistema de inovação, formando o modelo
atual. Todos os atores se relacionam de forma sinérgica,
contribuindo para que o país se torne mais inovador.
As grandes empresas, como um dos principais ato-
res desse ecossistema, desempenham um papel funda-
mental em seu desenvolvimento. Elas, em sinergia com
os demais participantes, ajudam a fomentar as startups
por meio de diversos programas de inovação aberta.

EMPRESAS

De maneira simplificada, uma empresa pode ser

definida como uma organização que realiza atividades
comerciais visando lucro, seja por meio da prestação de
serviços ou da produção de bens. As empresas são clas-
sificadas de acordo com regulamentações legais ou por
órgãos governamentais.
O porte de uma empresa, por exemplo, é definido por
critérios estabelecidos em leis específicas, além de clas-
sificações de órgãos como a ANVISA, o IBGE e o BNDES.
Para este texto, estamos utilizando as definições do IBGE
e do BNDES.

Definição de porte de estabelecimentos segundo o

número de empregados e/ou faturamento:

28 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 • Microempreendedor Individual (MEI): Para
comércio e serviços, com até 1 empregado
(não pode ter sócio) e faturamento anual de
até R$81 mil.
• Microempresa (ME): Para comércio e serviços,
com até 9 empregados; para a indústria, com
até 19 empregados, e faturamento anual de até
R$360 mil.
• Empresa de Pequeno Porte (EPP): Para comér-
cio e serviços, de 10 a 49 empregados; para a
indústria, de 20 a 99 empregados, com fatura-
mento anual entre R$360 mil e R$4,8 milhões.
• Empresa de Médio Porte: Para comércio e ser-
viços, de 50 a 99 empregados; para a indústria,
de 100 a 499 empregados, com faturamento
anual entre R$4,8 milhões e até R$300 milhões.
• Grande Empresa: Para comércio e serviços,
com 100 ou mais empregados; para a indústria,
com 500 ou mais empregados e faturamento
anual superior a R$300 milhões.

Pensando no ecossistema de inovação, as maiores

empresas tendem a fazer os maiores investimentos para
impulsionar a transformação digital e buscar novos
negócios. No entanto, no mercado atual, há um número
significativo de startups voltadas para atender micro e
pequenas empresas.

EMPRESAS E O ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO

Para que haja interconexões reais dentro do ecos-

sistema de inovação, é fundamental que todos os atores

29 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
envolvidos se beneficiem, criando uma relação de “ga-
nha-ganha”. Por exemplo, uma startup (B2B ou B2B2C)
precisa vender seu serviço ou produto para uma em-
presa que, por sua vez, necessita dessa solução para im-
plementar sua transformação digital ou explorar novos
negócios. No entanto, a relação de confiança entre esses
atores pode ser complexa, uma vez que grandes em-
presas tradicionais geralmente preferem negociar com
outras grandes empresas. Para superar essa barreira,
muitas dessas grandes empresas criaram áreas de ino-
vação dedicadas a facilitar a adoção de inovação aberta.

INOVAÇÃO ABERTA

O termo inovação aberta (Open Innovation, em inglês)

foi criado pelo professor Henry Chesbrough, em 2003, na
Universidade de Berkeley. Esse conceito define como as
empresas interagem além de suas fronteiras, principal-
mente com instituições acadêmicas e startups.
Em seu livro, Open Innovation, Chesbrough define a
inovação aberta como “o uso de fluxos de conhecimento
internos e externos para acelerar a inovação interna e
expandir os mercados para o uso externo de inovação”.
Para que a gestão da inovação ocorra de forma mais
assertiva dentro da empresa, é necessário que a tese
de inovação esteja alinhada ao planejamento estraté-
gico. A inovação aberta pode ocorrer em dois sentidos:
de dentro para fora e de fora para dentro. No primeiro
caso, patentes ou ideias geradas dentro da empresa são
disponibilizadas para o mercado, permitindo que outras
empresas as utilizem, e a empresa geradora colhe royal-

30 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
ties. No segundo caso, a empresa utiliza soluções, ideias
ou patentes de startups, universidades ou outros atores
para melhorar seus processos internos ou lançar novos
produtos. Esse modelo inclui diversas possibilidades,
como desafios de inovação (challenges), CVC, CVB, hacka-
thons, entre outros.

HORIZONTES DE INOVAÇÃO

O livro “A Alquimia do Crescimento”, de 1999, popula-

rizou um framework com os três horizontes da inovação.
Desenvolvido por consultores da McKinsey & Company,
eles podem ser observados na figura abaixo.
Os horizontes de inovação podem ser observados da
seguinte forma:

• Horizonte 1 (H1): Focado em melhorias nos

processos existentes dentro da empresa, vi-

31 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 sando à redução de custos, aumento de recei-
ta ou otimização dos processos internos. Um
exemplo seria a implantação de contratos
inteligentes no setor de suprimentos ou solu-
ções de reembolso inteligente para planos de
saúde, que detectam fraudes.
• Horizonte 2 (H2): Relacionado à criação de
novos negócios com base no core business
da empresa. Um exemplo é o iFood, aplicativo
de delivery de restaurantes, que já atuava no
setor de entregas e lançou o iFood Mercado,
aproveitando sua experiência logística para
entrar em um novo mercado.
• Horizonte 3 (H3): Voltado para ir além do que
já se conhece, experimentando e assumindo
mais riscos, com hipóteses a serem testadas e
validadas. Aqui são trabalhados, novos proje-
tos, para dentro da empresa, buscando explo-
rar novos mercados ou criar algo que possa
disruptar o próprio mercado em que a empresa
está inserida.

DESAFIOS DE INOVAÇÃO

Os desafios de inovação ocorrem quando as empresas

mapeiam oportunidades internas ou consideram novos
negócios, abrangendo qualquer um dos três horizon-
tes de inovação (H1, H2 ou H3). Esse mapeamento pode
ser realizado utilizando metodologias como a Sombra,
que acompanha atividades in loco para entender se o
problema é real e se se adequa ao modelo de desafio de

32 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
inovação aberta. Um exemplo é a Fundação São Francis-
co Xavier (FSFX), onde atuei como Especialista em Inova-
ção. Inicialmente, criamos uma tese de inovação, seguida
por programas de intraempreendedorismo e inovação
aberta (além de co-desenvolvimento).
Para Fernanda Campera, Coordenadora de Promo-
ção da Saúde na Usisaúde (FSFX), que participou de um
desafio de inovação aberta, “a inovação é uma oportuni-
dade ímpar dentro da empresa. Ela gera grandes opor-
tunidades a partir de pequenas iniciativas, valoriza a
participação dos colaboradores no crescimento da em-
presa e contribui para o desenvolvimento do time. Par-
ticipar dessas iniciativas de inovação me tornou uma
profissional muito melhor. A inovação pode contribuir
em todas as áreas, basta estar aberto!”
Podemos observar que a sinergia entre empresas e o
ecossistema de inovação é fundamental para alavancar
ambos os lados, pois, se trata de uma troca entre par-
ceiros. Assim, o ecossistema de inovação cresce, abrindo
novas oportunidades para as grandes empresas e pos-
sibilitando o surgimento de startups que continuarão
colaborando com essas grandes organizações.

HUB DE INOVAÇÃO

Os hubs de inovação são ambientes físicos ou virtu-

ais onde o foco é a conexão entre dois ou mais stakehol-
ders (grandes empresas, startups, academia, etc) com o
objetivo de gerar negócios, parcerias, etc, um exemplo de
sucesso é o FIEMG Lab, onde grandes empresas e várias
startups participam dos programas de inovação que

33 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
acontecem lá dentro, como os challenges (desafios de
inovação aberta), o programa de aceleração de startups
em parceria com as indústrias, entre outros, abaixo a
coordenadora do FIEMG Lab como o FIEMG Lab contri-
bui para alavancar o ecossistema de inovação através da
interação startup-indústria.
“O relacionamento entre startups e indústrias pode
ser o trampolim para que indústrias descubram solu-
ções para desafios que enfrentam há anos e para que as
startups consigam validar e consolidar seus produtos
e negócios, propiciando o seu crescimento. Mas apesar
dos benefícios mútuos, esse relacionamento também
encontra desafios: a flexibilidade, agilidade, apetite ao
risco e até mesmo o vocabulário desses atores são muito
diferentes. Nesse contexto, os hubs de inovação aberta
além de conectar esses dois parceiros, podem ser parcei-
ros essenciais para ajudar a “traduzir” essa comunicação
e facilitar o relacionamento apesar das diferenças. Aju-
dando a indústria a compreender as melhores formas de
lidar com a startup e projetos de inovação e apoiando a
startup a entender melhor o contexto industrial e como
gerar valor para esse tipo de cliente sem perder suas ca-
racterísticas essenciais.”

— Bruna Silva Barbosa Pereira

Coordenadora no FIEMG Lab.

CORPORATE VENTURE CAPITAL

O Corporate Venture Capital (CVC), ou capital de

risco corporativo, ocorre quando uma grande empresa

34 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
cria um programa de investimento em startups ou mé-
dias empresas. Nesse modelo, a grande empresa atua
como investidora, enxergando nos negócios emergen-
tes oportunidades valiosas de investimento. Existem
diferentes teses de CVC, que envolvem desde aportes
financeiros, troca de expertise, visibilidade no setor, até
acesso a ferramentas e outros recursos. Os acordos ge-
ralmente incluem a troca de participações acionárias.
Um exemplo bem conhecido de CVC é o Açolab
Ventures, da ArcelorMittal, que busca soluções que di-
versifiquem ou complementem a cadeia da siderurgia.
Um caso de sucesso é o da Modularis, que foi investida
por eles.
“Inovar para modular, modular para transformar.
A Modularis Offsite Building tem planos e visão apurada
para transformar a construção civil do Brasil, e acredita
que o processo modular tem tudo para se tornar a base
do setor e revolucionar o mercado. A empresa trabalha
uma ideia de mundo em que as obras sejam realizadas
de modo ágil, moderno, acessível e sustentável. A Modu-
laris possui uma abordagem absolutamente inovadora,
que utiliza componentes pré-fabricados com o objetivo
de criar estruturas eficientes e ambientalmente cons-
cientes.” (Fonte: Açolab Ventures)

CORPORATE VENTURE BUILDER

O Corporate Venture Builder (CVB) é um conceito

em que grandes empresas constroem novas empresas
do zero, utilizando talentos internos ou parcerias com
empreendedores (startups). Nessa abordagem, combi-

35 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
nam-se os melhores ativos corporativos, como acesso a
clientes, recursos, etc.
Esse modelo também pode ser utilizado no Horizonte
3 (H3), como uma oportunidade de criar novos negócios
e inovar. Um exemplo de CVB seria o caso do Zé Delivery,
onde esse conceito foi aplicado com sucesso.

HACKATHON

O termo hackathon resulta da combinação das pa-

lavras inglesas “hack” (programar) e “marathon” (mara-
tona). Por definição, é uma maratona de programação,
geralmente com um período de tempo pré-determinado,
como 16h, 24h, 48h ou até 52h. As empresas costumam
usar essa metodologia para resolver desafios específi-
cos com o auxílio de pessoas externas à empresa, além
de ser uma ferramenta para recrutar desenvolvedores.
Internamente, os hackathons também são usados como
uma estratégia para estimular a cultura de inovação.

A INOVAÇÃO CORPORATIVA VAI ALÉM DE INOVAÇÃO

ABERTA

A inovação corporativa abrange mais do que ape-

nas a inovação aberta. A cultura de inovação dentro da
empresa é fundamental para que a inovação aberta
ocorra de forma eficaz. Se os colaboradores estiverem
alinhados com as metodologias e práticas de inovação,
várias possibilidades internas interessantes podem sur-
gir, desde o Horizonte 1 até o Horizonte 3.

36 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
CULTURA DE INOVAÇÃO

A cultura de inovação é composta por práticas que

desenvolvem e estimulam a criatividade e a inovação
dentro das empresas. Ela envolve a combinação de valo-
res, comportamentos e hábitos que incentivam os cola-
boradores e a liderança a inovarem continuamente.
Inovações geradas internamente, por meio de in-
traempreendedores, podem levar a transformações nos
processos e até mesmo no modelo de negócios. A im-
plantação dessa cultura ocorre de forma gradativa, e é
importante que a área de inovação e o setor de gestão
de pessoas trabalhem juntos para promover esse modelo
dentro da empresa.
Para implementar uma cultura de inovação, é possível
usar ferramentas como treinamentos, workshops, pales-
tras, hackathons e programas de intraempreendedorismo
(também conhecidos como programas de ideias).

PROGRAMA DE INTRAEMPREENDEDORISMO

Em 1978, Gifford Pinchot III, inventor, empreendedor

e autor norte-americano, cunhou o termo intraempre-
endedorismo, referindo-se a uma habilidade que consis-
te em trazer ideias inovadoras para dentro da empresa.
Em definição, o intraempreendedor é o colaborador
que empreende dentro de uma empresa já consolidada
utilizando métodos inovativos, criatividades e habili-
dades técnicas.
Quando a empresa cria um mecanismo para para a
geração de ideias e o desenvolvimento das soluções pro-

37 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 postas pelos colaboradores utilizando de ferramentas
da inovação (aberta e/ou fechada) chamamos de Pro-
grama de intraempreendedorismo.
A inovação corporativa vai além da tecnologia; tra-
ta-se de como as pessoas interagem entre si e com o
ambiente, especialmente com o objetivo de melhorar a
experiência dos clientes finais. Ao utilizar as ferramen-
tas mencionadas acima, o processo de inovação se tor-
na mais rápido e assertivo, permitindo que as grandes
empresas se mantenham competitivas e explorem novos
mercados. Afinal, inovação é sobre pessoas!

38 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
Por que
desenvolver
ecossistemas
de inovação?

João Miguel Silva Abreu

Head de Startups no Hacktown

Belo Horizonte/MG

A EXPONENCIALIDADE DO TRABALHO EM ECOSSISTEMA

E
cossistema de inovação. Um termo amplamente
mencionado por pessoas ligadas a startups, tecno-
logia, tendências de mercado, instituições de pes-
quisa e por aqueles responsáveis por fomentar inovação
em corporações, entre outros. Quando trazemos este ter-
mo, geralmente nos referimos a Silicon Valley, Shenzhen,
Barcelona e outros ecossistemas famosos.
Ainda não temos hoje uma definição única para o que
é um ecossistema de inovação, e nem é minha intenção
apresentá-la. No entanto, gostaria de compartilhar duas
definições que gosto e acredito que descrevem bem o que
estamos discutindo neste livro:
A primeira definição é de Wang (Wang, 2010), que, em
um artigo mostrando como ocorre a cooperação entre
universidades e indústrias na China, define:
“O sistema dinâmico de instituições e as pessoas in-
terconectadas que são necessários para impulsionar o

39 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
desenvolvimento econômico tecnológico tem sido des-
crito como o ecossistema de inovação. Esse ecossistema
inclui uma gama de atores da academia, indústria, fun-
dações, organismos científicos e econômicos, e do gover-
no em todos os níveis. A organização de um ecossistema
de inovação não é rigidamente planejada, com papéis
bem definidos para os diversos atores. Como resultado,
as posições relativas de cada ator, bem como as condi-
ções para encorajar ou restringir o processo de inovação,
podem mudar continuamente.”
A outra definição que quero apresentar é a de Thomp-
son (Thompson et. al. 2012), ao tratar dos esforços da área
de TI da NASA no desenvolvimento de um ecossistema de
inovação. Ele diz que:
“O ecossistema de inovação não é um processo e é
mais do que uma plataforma virtual e de demonstra-
ção. É uma abordagem aberta e holística, que incentiva
a inovação tecnológica em todo o organismo através do
compartilhamento de informações e colaboração.”
O mais interessante nessas definições é que ambas
apresentam o ecossistema de inovação como um or-
ganismo vivo, que inclui todos os atores: instituições
de ensino e pesquisa, empresas de todos os tamanhos
(startups, médias empresas e grandes corporações), so-
ciedade civil, governo e o próprio ambiente onde estão
inseridos – o que nos leva ao conceito da hélice quíntupla.
Mas, afinal, por que se fala tanto em ecossistemas de
inovação?
Nessa hora, trago meu lado engenheiro para a con-
versa. Quem não é da engenharia, não se preocupe, vai
dar tudo certo!

40 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 Há uma teoria sobre o potencial das redes: a Lei de
Metcalfe.
Essa lei leva o nome de seu criador, Robert Metcalfe,
também o inventor da Ethernet. Ela afirma que o valor de
uma rede é proporcional ao quadrado do número de nós:

V∝n²

Ou seja, quanto mais nós (ou pontos da rede, ou usuá-

rios, ou instituições), mais valor essa rede terá.
Visto de outra forma, em uma rede com n nós, a
quantidade total de conexões possíveis entre quaisquer
dois nós é n(n−1)/2, o que tem ordem n², assintoticamen-
te (BRISCOE; ODLYZKO; TILLY, 2006).

Outra lei que também trata desse assunto é a Lei de

Reed. David Reed postula que o valor de uma rede pode
crescer de forma exponencial à medida que os usuários
formam pequenos grupos dentro da própria rede, ou
seja, à medida que as conexões acontecem.
Um esclarecimento sobre as Leis de Metcalfe e Reed:
o objetivo aqui não é provar matematicamente as equa-
ções, mas apresentar a ideia de que, quanto maior o ecos-
sistema e a integração entre seus componentes, maior
o valor gerado. Recomendo a leitura do artigo “Estudo
Empírico Sobre a Lei de Metcalfe e o Efeito de Rede”, de
Kazuki Yokohama, para um aprofundamento sobre es-
sas leis, suas aplicações e contestações.

41 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 Ecossistemas são redes. São nós e conexões que juntos
geram um campo potencial de criação de valor enorme.
Ok. Fim da matemática! Vamos para a prática!
Onde podemos ver o conceito dessas duas leis e do
ecossistema de inovação sendo aplicados?
Caso você não conheça, é hora de apresentar o Festi-
val HackTown!
Imagine uma cidadezinha do interior de Minas Ge-
rais, com pouco mais de 40 mil habitantes. Consegue
imaginar que essa cidade é conhecida como o Vale da
Eletrônica brasileiro? Sede de mais de 150 empresas de
tecnologia, com instituições responsáveis por desenvol-
ver tecnologias como o 5G, ela possui uma história incrí-
vel ligada ao empreendedorismo tecnológico através de
Sinhá Moreira e abriga um festival de inovação e cria-
tividade com mais de 1000 atividades, entre palestras,
painéis, workshops, shows, pitches, exposições e mais,
em mais de 50 locais diferentes da cidade, para mais de
30 mil pessoas.
É nesse contexto que nasce o HackTown, um festival
feito para impactar positivamente a vida das pessoas, de
forma transformadora e definitiva, por meio do compar-
tilhamento de experiências e informações.
O HackTown possui uma característica muito inte-
ressante: ele é, de fato, um evento colaborativo, realizado
por inúmeras mãos. São diversas instituições e pessoas
reunidas com o mesmo propósito de compartilhar suas
experiências e fazer o evento acontecer.
Vou exemplificar!
Na edição de 2023, a Skin Innovation, uma startup mi-
neira de educação corporativa, foi responsável por trazer

42 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
mais de 20 conteúdos sobre inovação corporativa, envol-
vendo empresas como Suzano, Ambev, Natura, Vale, Plena
Alimentos, Iochpe, Maxion, Sicoob Credicom, Reframax,
Briskcom, A42, MRS Logística, Unilever e FIEMG Lab.
Também nessa edição, tivemos a Casa Claro, um es-
paço de ativação de marca da empresa de telefonia, que
trouxe não apenas diversos conteúdos de altíssimo nível,
mas também conexões entre os participantes do evento.
Ainda neste ano, a praça central da cidade abrigou
uma série de comerciantes locais, prontos para atender
e servir os visitantes tecnológicos.
E sabe onde dormi durante os dias de evento? Na
casa da Dona Elza! Uma carioca que mora em Santa Rita
há mais de 20 anos, que se mudou para a cidade para que
seus filhos estudassem no Inatel e nunca mais quis sair.
Santa Rita do Sapucaí é a cidade onde os moradores lite-
ralmente abrem as portas de suas casas para receber os
visitantes, compartilhar histórias sobre a cidade e, acre-
dite, falar sobre o evento que está acontecendo!
O HackTown tem esse poder de usar a rede para po-
tencializar o evento!
Se dependesse apenas da equipe HackTown, o evento
seria muito menor. Como as leis de Metcalfe e Reed indi-
cam: O campo potencial de criação de valor de uma rede
cresce à medida que o número de envolvidos se conecta e
aumenta exponencialmente quando as interações ocor-
rem em pequenos grupos dentro da rede!
E é por isso que se fala tanto em ecossistemas de
inovação. O segredo de tudo é o trabalho em rede. Não
se trata apenas de conversas informais, mas também de
instituições dialogando, criando planos estratégicos e

43 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
colaborando para construir cadeias de valor mais sóli-
das e robustas.
Agora, quero que você tire um tempo para refletir
sobre as seguintes questões:

• Como seu ecossistema tem trabalhado em rede?

• Qual o potencial de criação de valor do seu ecos-
sistema?
• Quais são os nós frágeis do seu ecossistema?
• Quais são os nós que fortalecem seu ecossistema?
• Como seu ecossistema pode aumentar exponen-
cialmente sua criação de valor?
• As instituições estão criando ações em conjunto?
• As pessoas estão conversando?

O QUE TEMOS A APRENDER COM O ECOSSISTEMA

ECOLÓGICO?

Ao observar o ecossistema ecológico, podemos iden-

tificar diversas características úteis para os nossos
ecossistemas de inovação. Uma das que mais me atrai
é a “organicidade”. Ecossistemas orgânicos não têm um
“dono” ou alguém que responda por eles; eles se adaptam
naturalmente (mesmo que às vezes isso cause descon-
forto) às adversidades e às exigências de cada momento
e contexto.
Como exemplo, trago a história do SPV, ou San Pedro
Valley, a primeira comunidade de startups do Brasil.
Inspirados no Silicon Valley, um grupo de fundadores
de startups de Belo Horizonte deu o nome de San Pedro
Valley ao movimento de empreendedorismo de base

44 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
tecnológica da região metropolitana de BH. O SPV se
move de forma orgânica, sem ser uma instituição, sem
presidente ou hierarquia; todos são porta-vozes. Quem
participa tem o objetivo de se conectar com as pessoas,
identificar sinergias, trocar conhecimentos, divulgar va-
gas e, por que não, fazer negócios.
Vale destacar que, embora o nome tenha sido dado
em 2011, o cenário de empresas de tecnologia já se forta-
lecia anos antes, assim como em outras cidades do país.
A alcunha de primeira comunidade vem do fato de ter
sido a primeira a se reconhecer como uma comunidade
de startups e de ter uma identidade para que os empre-
endedores pudessem falar sobre ela.
O caso do SPV está em sintonia com uma das teorias
sobre comunidades de que mais gosto, a The Boulder The-
sis, de Brad Feld.
Em seu livro The Startup Community Way: Evolving
an Entrepreneurial Ecosystem, Feld apresenta quatro
princípios para criar e desenvolver uma comunidade de
startups:

1. Deve ser liderada por empreendedores;

2. Deve ter um compromisso de longo prazo (20
anos);
3. Deve ser inclusiva para qualquer pessoa que
queira contribuir;
4. Deve ter atividades contínuas para engajar
seus membros.

A identificação com a comunidade de Belo Horizon-

te vem exatamente desses quatro princípios. Desde sua

45 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
criação, ela foi liderada por empreendedores, pessoas que
estavam à frente de negócios de alto crescimento. Havia
atividades recorrentes que engajavam os membros e
atraíam novos; era aberta para novos participantes e,
mesmo que não estivesse declarado, havia um compro-
misso de longo prazo nas ações pensadas para impactar
todos os envolvidos.
Se você trabalha com comunidades ou está entran-
do neste assunto, recomendo a leitura do livro e da
Boulder Thesis.
Mas por que trouxe esse exemplo?
Bem, o SPV tem diversos casos de sucesso, como Me-
liuz, Hotmart, MaxMilhas, Rock Content e outras star-
tups que nasceram na capital mineira e participaram do
início do movimento da comunidade.
Também em Belo Horizonte foi criado o SEED MG,
um dos principais programas de aceleração de startups
do Brasil, que ainda hoje, além de todo o impacto gerado,
serve de referência para outros estados e países.
Apesar de toda sua história, Belo Horizonte perdeu
parte de seu protagonismo e deixou de ser uma das gran-
des referências de ecossistemas maduros no Brasil. E é
por isso que trago este exemplo!
Assim como o ecossistema ecológico, os ecossistemas
de inovação também passam por períodos de equilíbrio
e de desequilíbrio. Da mesma forma que quando ocorre
um incêndio em uma floresta – algumas espécies mor-
rem, outras sobrevivem, mas, após um tempo, a floresta
se restabelece, criando novamente um ecossistema equi-
librado e cheio de vida.

46 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 Guardadas as devidas proporções, é isso o que ocor-
re com Belo Horizonte. A cidade, que já foi o centro das
startups no país, passou por um período complexo,
perdeu algumas iniciativas, mas hoje se reergue com
iniciativas antigas e novas convivendo em harmonia,
criando um novo ponto de equilíbrio para o ecossiste-
ma local. Precisamos entender que nossos ecossistemas
passarão por momentos semelhantes e que nosso papel
é compreender isso e trabalhar para que a recuperação
seja mais rápida.
Com esse caso, agora quero que você reflita sobre as
seguintes questões:

• O quanto seu ecossistema é orgânico e o quan-

to depende de uma ou poucas instituições ou
pessoas para se sustentar?
• Como, historicamente, seu ecossistema lidou
com os altos e baixos?
• E hoje, como estão lidando com a fase atual
(seja ela de alta ou baixa)?
• E no futuro, como seu ecossistema deveria li-
dar com isso?
• Como seu ecossistema tem se reciclado ao
longo do tempo, seja em termos de liderança,
protagonismo, operação, programas, empreen-
dedores, investidores e outros?

SEJAMOS AUTÊNTICOS!

Em muitas conversas ou fóruns sobre o cenário dos

ecossistemas brasileiros, o tópico da “tropicalização”

47 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
sempre surge, com pessoas questionando o quanto
importamos, no estilo “ctrl c + ctrl v”, os modelos de
ecossistemas estrangeiros, sem considerar nossos con-
textos, particularidades e a autenticidade de nossas
culturas e história.
Da mesma forma, alguns ecossistemas de outros pa-
íses já nascem com um olhar global, algo que nós temos
dificuldade em fazer. Afinal, nosso mercado interno é
enorme e cheio de problemas e oportunidades para criar
empresas e tecnologias.
Ao olhar para outros contextos fora do mundo da ino-
vação e das startups, temos exemplos de que podemos
ser modelos a serem seguidos (o Sistema Único de Saúde
do Brasil, o SUS, e seu sistema de distribuição de vacinas
é um grande exemplo). Mas, para isso, precisamos nos
conhecer e questionar o tempo todo por que fazemos o
que fazemos em cada ecossistema. Em outras palavras:
“Por que criar um programa de aceleração no meu ecos-
sistema?”, “Por que criar um summit regional?”, “Por que
realizar um Startup Weekend?”, “Por que trazer um in-
vestidor renomado para dar uma palestra e pagar R$40
mil por isso?”, “Por que criar uma associação de startups
no meu estado?”, “Por que criar um CNPJ que represente
meu ecossistema?”, “Por que criar um processo seletivo
de várias etapas para aceitar um membro na comuni-
dade de startups da cidade?”, “Por que insistir para que
uma corporação crie um CVC?”.
Essas são perguntas provocativas que poderiam ser
capítulos de um livro por si só. No entanto, o objetivo aqui
é gerar reflexões (e não fornecer respostas prontas), para
que nossas lideranças estejam sempre questionando se

48 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
estamos apenas replicando um modelo de outro lugar
ou se estamos realmente desenhando soluções para pro-
blemas reais dos nossos ecossistemas. A intenção é que,
ao criarmos programas, ações, eventos e, principalmen-
te, políticas, pensemos no propósito de cada iniciativa.
Apenas assim perceberemos o que realmente faz sentido
para nossos ecossistemas e startups.
Vamos a um exemplo para ilustrar melhor o que es-
tou dizendo. Hora de falar do FIEMG Lab!
Hoje, a principal iniciativa de inovação voltada para
a indústria, o FIEMG Lab nasceu em 2017 com o propósito
de levar inovação para as indústrias de Minas Gerais. Ao
longo dos anos, o programa cresceu e aprendeu muito
com sua própria jornada.
Mas qual a relação entre o programa e as provoca-
ções feitas?
Bem, uma das principais atividades do FIEMG Lab
é realizar com as indústrias do futuro (como são cha-
madas as grandes corporações que fazem parte da ini-
ciativa) desafios de inovação aberta, os Challenges, em
que uma das etapas envolve a execução de provas de
conceito (ou POCs).
A maioria das indústrias que chegavam ao programa
estavam iniciando sua jornada em inovação aberta, esta-
va aprendendo a se relacionar com startups e com todo o
ecossistema. Isso acarretava em diversos desalinhamen-
tos entre estes dois elos (startups e indústrias), onde, por
exemplo, as indústrias tinham dificuldade para contra-
tar as POCs devido aos processos internos das mesmas.
Nesse momento entra a expertise do FIEMG Lab, que
não seguiu o caminho de simplesmente replicar outros

49 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
programas que acontecem ao redor do mundo. A equi-
pe do FIEMG Lab entendeu que essa era uma dificulda-
de das corporações e que por mais que tentassem, era
preciso um esforço gigantesco para mostrar a todos os
envolvidos da corporação a importância de ter proces-
sos diferentes para contratar startups e suas POCs. As-
sim, o FIEMG Lab 4.0 (programa de desenvolvimento de
startups do FIEMG Lab) criou um “fundo de POC” para
dar celeridade na execução das POCs realizadas entre
as indústrias do futuro e startups, onde o contrato da
indústria e o FIEMG Lab já previa um valor que seria di-
recionado à realização das mesmas, porém sob gestão da
equipe do FIEMG Lab, não sendo mais necessário passar
pelos processos tradicionais da empresa.
Com isso, a iniciativa conseguiu não só agilizar os
processos mas também agilizar o impacto interno den-
tro das empresas, já que ao trabalhar com startups a cul-
tura interna começa a ser transformada e mais alinhada
com a cultura de inovação.
O FIEMG Lab olhou para dentro, entendeu o contex-
to, identificou os pontos a melhorar e se adaptou. Não se
prendeu aos modelos existentes; ao contrário, focou em
gerar mais valor para sua rede.
Com isso, é hora de refletirmos:

• O que estamos deixando para trás?

• O que estamos deixando de aprender conosco
mesmos?
• Por que estamos apenas importando modelos
dos Estados Unidos e Europa e esquecendo
nossa autenticidade brasileira e latina?

50 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 • O que temos de bom em nossos ecossistemas
que precisamos mostrar ao mundo?
• Como podemos ser autênticos?
• Olhe para o seu ecossistema e pense sobre esses
pontos.

STARTUPS E INOVAÇÃO ESTÃO NA MODA. MAS SERÁ

QUE REALMENTE É UM MOVIMENTO NOVO?

Sabe quando seus avós, pais ou tios diziam para você

respeitar os mais velhos? Pois bem, é hora de falar so-
bre isso!
Sempre que algum grande movimento ganha a mídia
ou se torna “modinha”, é fácil esquecermos nossas raízes
e nos desconectarmos do que veio antes. E o Brasil, em-
bora não esteja no topo da inovação global, possui alguns
pólos de desenvolvimento tecnológico há muitos anos.
Quando mencionei anteriormente o SPV, com a co-
munidade nascendo oficialmente em 2011, mas com pes-
soas já trabalhando com startups antes disso, não foi por
acaso. Em 2005, o Google abriu seu primeiro escritório
fora dos EUA, em Belo Horizonte. Isso ocorreu devido à
aquisição da Akwan, empresa criada por professores da
UFMG, pela gigante americana.
A história do HackTown é outro grande exemplo.
Hoje, o evento é um cartão-postal da cidade, mas desde
o movimento iniciado por Sinhá Moreira, Santa Rita do
Sapucaí vem respirando inovação.
Outra cidade que há anos abriga um ambiente de
desenvolvimento tecnológico é Itajubá, com a Unifei,
fundada em 1913. A universidade atrai diversas empresas

51 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 de tecnologia e hoje é um dos principais ecossistemas de
inovação do país.
Neste ponto, quero que você reflita sobre uma ques-
tão única:

• Você sabe contar a verdadeira história do seu

ecossistema e o que aconteceu antes da moda
atual?

Se a resposta for não, já sabe, né? Hora de buscar as

origens do que você está ajudando a construir.

“E AGORA, JOSÉ?”

Não podia deixar de fazer uma referência ao ecossis-

tema que me formou: a terra do poeta Carlos Drummond
de Andrade, Itabira.
E agora? O que você vai fazer? Como você vai se movi-
mentar para promover um ecossistema mais saudável?

• Como você pode usar o poder das redes para

potencializar seu ecossistema?
• Como você pode trazer mais organicidade para
ele?
• Como você pode aprender com o mundo, e o que
o mundo pode aprender com seu ecossistema?
• Como nossos ecossistemas podem ser mais au-
tênticos?
• Qual é a história do seu ecossistema?

E a principal: Por que você quer desenvolver seu

ecossistema?

52 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
O ecossistema
gaúcho de inovação
Elen Flores
Diretora da Associação Gaúcha de Startups

São Leopoldo/RS

O
s primeiros movimentos para a construção do
ecossistema gaúcho de inovação começaram
na década de 1990, com a criação do primeiro
parque tecnológico no estado, o Tecnopuc (Parque Cien-
tífico e Tecnológico da Pontifícia Universidade Católica
do RS). Desde então, as universidades têm protagonizado
a transformação gaúcha, tornando o Rio Grande do Sul
um dos melhores ecossistemas de inovação do Brasil.
Trata-se de uma iniciativa sem precedentes, visto que,
no mundo, a mobilidade de mudança geralmente parte
inicialmente do poder público ou setor privado, trans-
bordando posteriormente para as instituições de ensino.
O ecossistema gaúcho de inovação apresenta como
uma de suas principais características a presença de
universidades no topo dos rankings brasileiros, como
a Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS),
Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), Pontifícia
Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS),
Universidade do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos), entre

53 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
outras. Isso contribui para a formação de profissionais
altamente qualificados nas áreas de ciência, tecnologia
e inovação, gerando na economia um capital humano
valioso. Além disso, as universidades impulsionam o
empreendedorismo e fornecem aos alunos acesso a am-
bientes favoráveis para o desenvolvimento de negócios,
como incubadoras e parques tecnológicos.
Resultados dessa cultura empreendedora nas uni-
versidades foram evidenciados através da pesquisa “RS
Tech 2023: As startups do ecossistema de inovação gaú-
cho”, promovida pelo governo do Rio Grande do Sul. Os
dados mostram o alto envolvimento de mestres e dou-
tores na criação de startups no estado. De acordo com o
estudo, 65,9% das startups do estado foram fundadas por
pós-graduados, sendo 35,5% mestres ou doutores e 30,4%
com MBA ou especialização.
Tão relevante quanto as universidades é a Fundação
de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio Grande do Sul
(FAPERGS), que, desde 1979, tem como objetivo fomentar
a pesquisa científica e tecnológica no estado. A fundação
vem articulando conexões para a construção de negócios
a partir das pesquisas e tecnologias desenvolvidas no
estado, sendo reconhecida em 2021 com o prêmio “Boas
práticas em fomento à ciência, tecnologia & inovação”,
promovido pelo Conselho Nacional das Fundações Es-
taduais de Amparo à Pesquisa (CONFAP), que visa reco-
nhecer as iniciativas de todo o país. Em 2022, a FAPERGS
foi novamente premiada, em 1º lugar, como destaque em
“Desenvolvimento de ecossistema de CT&I” no Brasil.
Outro aspecto relevante do ecossistema gaúcho de
inovação é a diversidade de setores presentes. O estado

54 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
abrange desde áreas tradicionais, como agronegócio e
indústria, até setores emergentes, como tecnologia da
informação e biotecnologia. Essa diversificação permi-
te que diferentes segmentos econômicos se beneficiem
das oportunidades oferecidas pelo ecossistema e produ-
zam soluções transdisciplinares. As startups gaúchas
desenvolvem soluções, principalmente, nas verticais de
agronegócio, saúde e gestão de negócios. O mercado do
agronegócio, em particular, apresenta grande potencial
de crescimento e inovação, uma vez que o Rio Grande
do Sul é um dos principais produtores agrícolas do país,
com destaque para culturas como soja, milho e arroz.
A adoção de tecnologias avançadas no campo, como
agricultura de precisão e o uso de drones para monitora-
mento de lavouras, tem impulsionado a produtividade e
a sustentabilidade do setor.
O acesso a financiamento público é outra carac-
terística que impulsiona o crescimento das empresas
inovadoras no ecossistema gaúcho. O estado oferece
programas e linhas de crédito específicas para apoiar
projetos inovadores, possibilitando que as empresas
tenham acesso aos recursos necessários para expandir
suas operações. Entre o segundo semestre de 2022 e o se-
gundo semestre de 2023, o estado investiu mais de R$110
milhões no ecossistema de inovação.
Outros atores também marcam presença no investi-
mento em soluções inovadoras. A FINEP (Financiadora
de Estudos e Projetos) possui editais voltados à infra-
estrutura de pesquisa, bem como a linha de crédito
INOVACRED, destinada ao desenvolvimento de startups.
O BADESUL, agência de fomento vinculada à Secretaria de

55 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
Desenvolvimento Econômico do Rio Grande do Sul, atua
como agente repassador da linha de crédito INOVACRED
e também como parceiro em Fundos de Investimento em
Participações (FIPs) com empresas de venture capital,
impulsionando investimentos nas categorias Pré-seed,
Seed e Série A no estado. Além disso, investidores priva-
dos estão presentes no ecossistema, oferecendo capital
para startups promissoras. As aceleradoras e incubado-
ras desempenham um papel fundamental no apoio ao
desenvolvimento das startups, fornecendo capacitações,
networking e recursos financeiros. A Ventiur, fundada
em 2013 no estado, foi a primeira aceleradora da região
Sul do país e já acelerou mais de 90 startups, contando
com mais de 400 investidores. A WOW, também fundada
em 2013, é uma das principais aceleradoras do RS, ofere-
cendo suporte estratégico e financeiro para startups em
estágio inicial, com recursos de um grupo de mais de 300
investidores-anjo, que também atuam como mentores.
Apesar do trabalho desses atores, as movimentações
no estado ocorriam de forma individualizada, fazendo
com que a falta de integração entre os diferentes atores
do ecossistema fosse um dos principais desafios para
seu amadurecimento. Para superar essa dificuldade,
três das principais universidades do RS perceberam a
necessidade de estabelecer mecanismos de colaboração
e parcerias estratégicas, visando à troca de conheci-
mento e recursos, além do investimento em programas
de capacitação e formação de recursos humanos qua-
lificados, a fim de suprir a demanda por profissionais
especializados em orquestração de ecossistemas de
inovação dentro do estado.

56 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 Assim, em 2018, foi criada a Aliança para Inovação,
uma cooperação entre as três maiores universidades
do estado – Universidade Federal do Rio Grande do Sul
(UFRGS), Pontifícia Universidade Católica do Rio Gran-
de do Sul (PUCRS) e Universidade do Vale dos Sinos
(Unisinos) – para o desenvolvimento de projetos que
potencializam ações de alto impacto no ambiente de
inovação gaúcho. Desde então, vem se desenvolvendo
no estado o modelo de inovação de hélice quádrupla,
através de iniciativas e projetos que engajam sociedade,
universidade, poder público e setor privado.
Com o objetivo de formar e atrair talentos para dar
continuidade ao movimento de mudança no estado, foi
criada uma especialização em ecossistemas de inovação.
Em 2019, foi lançada a primeira turma do MBA em Ecos-
sistemas de Inovação, ministrado em cooperação mútua
entre UFRGS, PUCRS e Unisinos, para preparar profis-
sionais que atuem na gestão de programas e ambientes
de inovação, proporcionando uma visão global sobre as
perspectivas do ecossistema gaúcho. O curso aborda a
estrutura e gestão de diversos tipos de ecossistemas,
bem como ferramentas e metodologias para alavancar a
inovação nas organizações, por meio de disciplinas como:
Ambientes Promotores da Inovação no Brasil, Fontes de
Fomento e Apoio à Inovação, Ecossistemas de Inovação
Globais, entre outras.
Ainda em 2019, sob uma provocação da Aliança para
Inovação e em parceria com a prefeitura da capital
gaúcha, foi lançado o Pacto Alegre, uma proposta de
articulação do poder público com universidades, se-
tor privado e sociedade civil, que acelerou o processo

57 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
de conexão entre diferentes atores. Essa iniciativa
transformou projetos isolados de inovação em parte de
uma proposta sistêmica de articulação local. O Pacto
Alegre envolve mais de 110 instituições e centenas de
voluntários que trabalham em conjunto para promover
ações inovadoras, já tendo conquistado reconhecimen-
to internacional. Em 2023, foi um dos dezessete cases
apresentados na Conferência Mundial da Triple Helix,
o principal evento mundial na área de inovação e de-
senvolvimento de territórios, realizado em Barcelona,
reunindo líderes do setor público, reitores e gestores de
ecossistemas de inovação de todo o mundo.
Dando continuidade ao fortalecimento do ecossiste-
ma gaúcho de inovação, o governo estadual tem imple-
mentado diversas iniciativas governamentais, incluindo
programas de incentivo à pesquisa e desenvolvimento,
como bolsas de estudo e financiamento de projetos ino-
vadores. Essas transformações tornaram, nos últimos
cinco anos, o território gaúcho um dos melhores ambien-
tes para o desenvolvimento de startups e tecnologias dis-
ruptivas no Brasil. O ecossistema estadual já conta com
casos de sucesso que demonstram seu potencial empre-
endedor, com startups gaúchas se destacando nacional e
internacionalmente, além de iniciativas governamentais
que seguem no mesmo caminho.
Entre os resultados das articulações no ecossistema
dos últimos cinco anos no estado, destaca-se que 78%
das startups ativas no RS foram fundadas nesse perí-
odo. Além disso, em 2021 e 2022, o estado conquistou a
primeira posição no ranking de inovação dos estados
brasileiros, segundo o relatório do Centro de Liderança

58 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
Pública (CLP). O RS obteve a primeira posição com cinco
indicadores: Investimentos Públicos em P&D, Patentes,
Bolsas de Mestrado e Doutorado, Empreendimentos
Inovadores e Pesquisa Científica. Em nível internacio-
nal, a capital gaúcha foi representada pelo Tecnopuc
como referência global na 40ª Conferência Mundial da
IASP (International Association on Science Parks and
Areas of Innovation), realizada em Luxemburgo, cujo
tema foi “Megatendências em ecossistemas de inova-
ção”. O Tecnopuc foi anunciado como sede do Encontro
Latino-Americano da IASP em 2024.
Para reforçar sua posição no mercado, o ecossistema
gaúcho de inovação estabelece parcerias estratégicas
com outros ecossistemas. Essas parcerias visam com-
partilhar conhecimentos, recursos e oportunidades,
promovendo sinergias entre os diferentes atores envol-
vidos. São realizadas missões internacionais para atrair
investidores estrangeiros e estabelecer conexões com
ecossistemas globais de inovação. Um exemplo de parce-
ria bem-sucedida é o contrato de co-realização do South
Summit com a Espanha, assinado em 2021 em Madri.
O South Summit é um evento global de inovação, com dez
anos de trajetória, sendo uma referência mundial como
plataforma de conexões para inovação, com o objetivo
de gerar negócios e captar investimentos. Em 2022, teve
sua primeira edição fora da Europa, realizada na capital
gaúcha, com a participação de mais de mil startups de
76 países. Na segunda edição, em 2023, duas mil startups
de 86 países se inscreveram para a competição de star-
tups no evento, que reuniu fundos de investimento com
123 bilhões de dólares sob gestão, reforçando a identidade

59 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
do Rio Grande do Sul como referência para negócios ino-
vadores não só no Brasil, mas também como destaque na
América Latina.
Os eventos e conferências realizados no estado são
importantes plataformas para a discussão de tendências
e oportunidades no campo da inovação. Esses eventos
reúnem empreendedores, investidores e especialistas,
proporcionando um ambiente propício para a troca de
ideias e reafirmando a imagem do ecossistema gaúcho
de inovação como um polo de referência nacional. Isso
torna o território gaúcho atrativo para empresas priva-
das que desejam se destacar como referência em proces-
sos e soluções inovadoras.
Grandes companhias, como Randon, Unimed e Gren-
dene, desempenham um papel significativo no ecossis-
tema, investindo em pesquisa e desenvolvimento para
melhorar seus produtos e serviços. Em 2020, a Randon
lançou uma iniciativa de inovação aberta na serra gaú-
cha, o Conexo, um hub de conexões e negócios em ambien-
te físico e digital. No mesmo ano, a Unimed inaugurou
o Vibee, um hub de inovação focado na área da saúde,
localizado na região central do estado. Também em 2020,
a Grendene lançou o Bergamotta Lab, um laboratório de
inovação para criar e testar soluções sustentáveis. Essas
iniciativas valorizam a cultura de cooperação entre os
atores do ecossistema e destacam a capacidade do setor
privado em investir em startups promissoras, fornecen-
do recursos financeiros, conexões e expertise para im-
pulsionar o crescimento do mercado.
Outro exemplo de sucesso de cooperação para ino-
vação entre grandes empresas no estado é o Instituto

60 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
Caldeira, um instituto sem fins lucrativos que tem o ob-
jetivo de fomentar o ecossistema de inovação através de
conexões em um espaço destinado à inovação, nova eco-
nomia, operações de pesquisa e tecnologia. Sediado na
capital gaúcha, foi fundado por 42 grandes instituições,
entre elas a Aliança para Inovação, Pacto Alegre, Atitus
Educação, Gerdau, Grendene, Panvel, Renner, Banrisul,
Agibank, Unimed, Safeweb e outras. Sendo empresas de
todos os segmentos – indústria, comércio e serviços – o
Instituto Caldeira promove programas de inovação aber-
ta para conectar seus desafios de negócios às soluções de
startups, impulsionando a geração de novas tecnologias
e favorecendo o crescimento das startups.
O crescimento acelerado do ecossistema no estado
aumentou a concorrência entre as startups na busca por
investidores. Com um número crescente de startups sur-
gindo, a disputa por recursos financeiros se intensifica,
fazendo com que os empreendedores precisem se desta-
car e apresentar propostas diferenciadas para atrair a
atenção dos investidores. No entanto, a falta de conhe-
cimento e experiência dos empreendedores em relação
à captação de recursos ainda dificulta esse processo.
Muitos empreendedores possuem habilidades técnicas
e conhecimento sobre seus produtos ou serviços, mas
carecem de expertise na área financeira, o que prejudica
a elaboração de um plano de negócios sólido e atrativo.
Para enfrentar esse desafio, são oferecidos cursos,
workshops e mentorias para quem deseja aprender so-
bre gestão, marketing, finanças e outras áreas. Dentre as
iniciativas de capacitação empreendedora, destaca-se a
AGS (Associação Gaúcha de Startups), fundada em 2015,

61 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
que promove eventos de conexão e aprendizado, fomenta
a interação entre startups e investidores, oferece men-
torias através do programa Startup Class e encontros
para apresentação de alternativas de investimento (In-
vest Talk), onde investidores apresentam suas teses e
premissas para esclarecer dúvidas dos empreendedores.
Esses eventos são oferecidos gratuitamente para o ecos-
sistema. Além disso, em 2021, o SebraeRS lançou a marca
de inovação SebraeX, para desenvolver ações voltadas
para inovação, capacitando empresas e startups através
de programas com foco em mindset inovador, fomento
a investimentos e articulação de eventos. A nova marca
reforçou a cultura de inovação aberta no estado, criando
a plataforma Inno2b, que possibilita a criação de desafios
por grandes empresas para que startups desenvolvam
soluções inovadoras. A marca também reforçou progra-
mas já existentes do SebraeRS, como o Startup RS, que,
desde 2015, já atendeu mais de 500 startups gaúchas,
auxiliando na validação de modelo de negócio, acesso a
novos mercados e conectando-as com mentores e espe-
cialistas de mercado.
Com relação à distribuição geográfica, 82,4% das
startups estão localizadas no eixo entre Porto Alegre e
Caxias do Sul. Esse eixo concentra a maior parte das ini-
ciativas e dos recursos destinados ao desenvolvimento
de startups e tecnologias inovadoras. A Secretaria de
Inovação, Ciência e Tecnologia do estado (SICT) também
desempenha um papel crucial, promovendo o programa
Inova RS, que atua em 8 regiões diferentes do estado,
com o objetivo de estimular a inovação e o desenvolvi-
mento regional.

62 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 Além disso, o Tecnovates, um parque tecnológico da
Universidade do Vale do Taquari (Univates), localizado
em Lajeado, é um exemplo notável de como projetos re-
gionais estão contribuindo para o desenvolvimento do
ecossistema gaúcho. O Tecnovates apoia startups e em-
presas que buscam promover inovações e desenvolver
soluções tecnológicas na região.
Outro destaque é a estratégia de sandbox, implemen-
tada para permitir a criação de ambientes controlados
onde empresas podem testar e validar novas tecnologias
e produtos, acelerando o processo de inovação. A aliança
empresarial também tem sido fundamental na promo-
ção de uma cultura de cooperação e compartilhamento
de recursos entre empresas do estado.
Os resultados têm sido positivos, e os benefícios gera-
dos pelo ecossistema gaúcho de inovação são significati-
vos. A geração de empregos qualificados contribui para o
crescimento econômico do estado e para a melhoria da
qualidade de vida da população. Além disso, o aumento
da competitividade das empresas locais em um mercado
globalizado é evidente. A visibilidade internacional tam-
bém atrai investimentos estrangeiros, trazendo recursos
financeiros e maior conhecimento técnico para o estado.
Esses resultados reforçam a importância do investimen-
to em inovação como uma estratégia para impulsionar o
crescimento econômico sustentável.
As perspectivas futuras para o ecossistema gaúcho
de inovação são promissoras. Espera-se um aumento
significativo no número de startups e na diversificação
dos setores envolvidos, impulsionados pela continuida-
de do estímulo ao empreendedorismo e pela criação de

63 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 um ambiente favorável à inovação. A colaboração entre
universidades, empresas e governo tende a se intensi-
ficar, fortalecendo ainda mais o ecossistema gaúcho de
inovação e impulsionando o desenvolvimento econômi-
co e social do estado. A necessidade de investimentos
em infraestrutura e recursos humanos qualificados é
uma das principais lições aprendidas no ecossistema
gaúcho de inovação.
Para impulsionar a inovação, é essencial contar com
espaços físicos compartilhados, laboratórios e centros
de pesquisa. Também é fundamental investir na for-
mação de recursos humanos qualificados, por meio de
programas de capacitação e parcerias com universida-
des e instituições de ensino. A importância de políticas
públicas favoráveis à inovação também se destacou no
ecossistema gaúcho, por meio dos incentivos fiscais, da
criação de um ambiente regulatório favorável à inovação
e da simplificação de processos burocráticos.

64 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
O poder da conexão
e colaboração nos
ecossistemas

Fabiana Medeiros Hiluey Agra

Supervisora do Núcleo de Inovação do SENAI da Paraíba

Campina Grande/PB

N
o contexto brasileiro, percebe-se um movimento
de comunidade que remete a uma ação de cone-
xão entre atores/representantes da sociedade
civil, governo, instituições privadas, entre outros, em
prol de uma aproximação que reflete o dinamismo do
mundo moderno.
Esse cenário é típico de uma realidade globalizada
onde as mudanças são rápidas e constantes. O movimen-
to de comunidade surge para absorver as novas estru-
turas econômicas e sociais, baseadas na informação, no
conhecimento e nas redes; ou seja, a “sociedade em rede”
se constitui pela existência de conexão, colaboração e
interação. Embora tais características já estivessem
presentes nas relações anteriores, agora se manifestam
com maior consistência em virtude da alta tecnologia.
Esse fator é essencial para envolver diferentes personas
em prol do crescimento e desenvolvimento mútuo nas
questões políticas, econômicas e sociais.

65 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 Em uma perspectiva cronológica do estado da arte,
Korobbinsnki (2001) já defendia, há duas décadas, que,
para uma sociedade alcançar e solidificar esse movi-
mento, seus agentes locais deveriam promover uma cul-
tura orientada à inovação. Isso exige pensar na gestão
do conhecimento por meio da tecnologia da informação,
organização do trabalho, gestão da inovação, gestão de
pessoas e de recursos, possibilitando assim ambientes
que estimulem a criatividade, o aproveitamento de ta-
lentos e o desenvolvimento contínuo.
O modelo de criação de comunidades é precursor dos
ambientes/ecossistemas onde as discussões são guiadas
pela economia do conhecimento e pelos novos modelos
de gestão, que possibilitam conexões e, consequentemen-
te, a transferência de conhecimentos e a aprendizagem
coletiva. Esses fatores resultam em uma sociedade base-
ada nas conexões em rede, criando ambientes propícios
ao desenvolvimento.
Spinosa (2010) aponta que, para existir um ecossiste-
ma inovador, é necessário inseri-lo em um espaço que
estabeleça interações entre diversos atores da inovação,
exigindo um arranjo urbano e regional voltado a essas
necessidades, sendo esse espaço denominado ecossis-
tema de inovação. Ainda de acordo com o autor, esses
ecossistemas geralmente são situados em centros urba-
nos e surgem da necessidade de disseminação contínua
da inovação por meio da cultura empreendedora. Como
conjunto de instituições integradas, acabam formando
um ambiente de aprendizagem caracterizado pela trans-
ferência de conhecimento e tecnologia com o objetivo de
aplicá-los no mercado.

66 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 Gomes (2018) propõe uma estrutura conceitual em
que define os ecossistemas de inovação como um modelo
caracterizado pela co-criação, ou criação conjunta de va-
lor. Sua estrutura é composta por atores como empresas,
clientes, fornecedores e reguladores, como o governo.
Essa definição sugere que os membros envolvidos no
ecossistema de inovação estabeleçam uma relação de
cooperação e competição.
O termo ecossistema é muito comum na literatura
acadêmica do campo da biologia, referindo-se a ambien-
tes naturais onde a vida se cria, adapta e evolui, com
intensa interação e sinergia. Da mesma forma, conside-
ra-se que todas as partes de um ecossistema apresentam
interdependência, inseridas em ambientes colaborativos
e flexíveis, indispensáveis ao seu desenvolvimento.
No contexto atual dos movimentos criados, essa ana-
logia faz todo sentido, pois as ações de um ecossistema
só alcançam resultados significativos quando há uma
relação sinérgica e dinâmica.
Dessa forma, os ecossistemas de inovação são vistos
como lugares propícios ao empreendedorismo inovador
e ao desenvolvimento contínuo de inovações. Além disso,
são considerados espaços que promovem a aprendiza-
gem coletiva, o intercâmbio de conhecimento, práticas
produtivas e processos inovadores que envolvem o exer-
cício da criatividade, a capacidade de gerar e integrar
conhecimento, bem como o desenvolvimento e a difusão
de novos produtos e serviços (SPINOSA & KRAMA, 2014).
No contexto abordado em “Conceito”, a estrutura de
um ecossistema de inovação é configurada pela presen-
ça de seus atores, aqui denominados agentes, que desem-

67 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
penham o papel de sensibilizar, buscar oportunidades e
conectar empreendedores, startups, empresas e investi-
dores, além de universidades, instituições de fomento e
prestadores de serviços públicos e privados. O objetivo é
fortalecer um espaço de conexão voltado para a geração
de negócios que estimule a interação entre diferentes
agentes, promovendo o surgimento de ideias inovadoras
e, principalmente, proporcionando às empresas nascen-
tes um ambiente para o desenvolvimento de tecnologias
e networking.

Quadro 1: Estrutura de participantes de um

ecossistema de inovação

Atores do Contribuições
ecossistema
público (.GOV) Instituições voltadas a legislar por pro-
gramas, regulamentos e incentivos por
meio de políticas públicas.
Privado/ Instituições educacionais, públicas ou
público privadas, que contribuem com a pes-
educacional quisa e o desenvolvimento, através de
(.EDU) seu capital intelectual e estrutura física
laboratorial.
Privado (.COM) Pessoas jurídicas de direito privado,
com capital exclusivo dos sócios, que
colaboram com ações e iniciativas de
inovação, buscando firmar parcerias
para o crescimento do ecossistema.
Instituições sem Entidades sem fins lucrativos, como as-
fins lucrativos sociações e fundações, que oferecem
(.ORG) programas e incentivos para projetos
de cunho social no ecossistema de ino-
vação.

68 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 Privado Bancos e empresas de venture capi-
financiador tal que financiam projetos em prol do
ecossistema de inovação.
Privado Empresas privadas que oferecem solu-
provedor ções em tecnologia e inovação para o
ecossistema.
Sociedade civil Indivíduos que contribuem para conec-
tar as necessidades da sociedade.

Fonte: Elaborado pela autora.

É importante ressaltar que a participação de cada

ator/agente é fundamental para o sucesso de um ecos-
sistema.
De acordo com a modelagem de negócios de cada
ecossistema, a prática observada em ecossistemas mais
maduros permite que se elenque princípios de atuação
regidos por cinco direcionadores. São eles:

1. Colaboração: Colaborar sempre que possível e

dentro das possibilidades;
2. Transparência: Comunicação transparente e
aberta entre os atores e com a sociedade civil;
3. Compartilhamento: Uso compartilhado das
estruturas existentes entre os atores, priori-
zando o acesso sobre a posse;
4. Cocriação: União de diferentes atores no pro-
cesso de criação e desenvolvimento de soluções
novas ou já existentes no mercado;
5. Confiança: Relação de confiança entre todas as
entidades pactuantes e futuros atores a serem
integrados.

69 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 Como já discutido, um ecossistema de inovação é
composto por diferentes atores/agentes (empresas e
entidades), comprometidos com o propósito de forta-
lecimento e desenvolvimento através das práticas de
empreendedorismo inovador, além de ser orientado
pelos direcionadores: colaboração, transparência, com-
partilhamento, cocriação e confiança. É importante
colocar em prática a interação entre os atores para que
se tenha resultados sempre superiores aos de atuação
individualizada.

70 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
Desfragmator:
a importância
dos contextos

Thalles Carvalho
Superintendente de Inovação na Secretaria de Planejamento,
orçamento e inovação Aracaju/SE

O
que você responderia se alguém se direcionasse
até você e te fizesse essas três perguntas:

1. Para você, o que é comunidade?

2. Você faz parte de uma comunidade?
3. Qual a importância de viver em comunidade?

Provavelmente teríamos diversas respostas dife-

rentes – e, na verdade, é o mais desejável. Mas aqui peço
desculpas antecipadamente por usar a resposta mais
comum e, talvez, um pouco clichê: depende!
A primeira vez que li e estudei profundamente sobre
o termo “comunidade” foi pela ótica da sociologia, espe-
cificamente a partir do sociólogo e filósofo Zygmunt Bau-
man. Como ele mesmo aborda, a palavra “comunidade”
carrega muito mais do que significados; ela traz consigo
sensações que sentimos ao falar, ler e ouvir essa expres-

71 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
são. Aqui, compartilho com vocês alguns trechos do que
Bauman explora em seu livro Comunidade: A busca por
segurança no mundo atual:
“Comunidade é um lugar ‘cálido’, um lugar confortá-
vel e aconchegante.”
“Numa comunidade, podemos contar com a boa von-
tade dos outros. Se tropeçarmos e cairmos, os outros nos
ajudarão a ficar de pé outra vez.”
Trago essa reflexão não para apontar uma direção
certa, mas para ilustrar o quanto é importante enten-
dermos os contextos das referências que nos inspiram,
permitindo-nos seguir em busca do que desejamos com
nossa própria visão. É exatamente por isso que o conceito
de “dependência” que tanto ouvimos de muitas pessoas é
tão sério e importante.
Talvez seja óbvio, mas às vezes é preciso dizer, não
é? Temos a biologia, a história, a filosofia, a sociologia e
muito mais. Aqui, arrisco dizer: todos estão certos e erra-
dos ao mesmo tempo. Vai depender, entre outros fatores,
do contexto de quem busca, de sua visão, de suas sensa-
ções, e do que acredita ou não.
Muito já foi dito, escrito, registrado e até tecnologiza-
do sobre o valor do conhecimento. Nossa inteligência é
vista como nosso maior tesouro, o que nos diferencia dos
outros animais. Quando temos interesse em saber mais
sobre qualquer assunto, encontraremos milhares, talvez
milhões, de explicações diferentes.
E com a dor das pedras jogadas, ressalto que não
existem lados; não deve haver. Todos são importantes à
sua própria maneira. Podemos não entender ou sentir da
mesma forma, mas precisamos respeitar e considerar o
contexto de cada pessoa e sua busca.

72 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 A seguir, compartilho um “estoque de referências”
que têm sido essenciais na minha jornada pessoal e
profissional.
Com licença para ter uma posição, gostaria de com-
partilhar como tenho atuado em comunidades e ecossis-
temas a partir dos meus interesses. Entendo o ponto de
vista de cada ambiente e, principalmente, vejo que todos
nós podemos colaborar.
Dentro do meu contexto, aprendi que a curiosidade é
um dos combustíveis para o aprendizado, algo que con-
tinua me ajudando até hoje. Nunca fui “muito estudioso”
como dizem, mas sempre fui muito curioso e interessado
em saber os porquês de diversas situações na vida. Era
aquela “criança enjoada” que fazia muitas perguntas e
questionava quase tudo, assim como muitos de vocês
que estão lendo, suponho.
No programa de TV infantil Castelo Rá-Tim-Bum, que
assistia nos anos 90, o personagem Zequinha perguntava
insistentemente “mas por quê?”. Em determinado mo-
mento, os outros respondiam “porque sim, Zequinha”, e
ele logo dizia “porque sim não é resposta”. Se você enten-
deu a referência, já sabe do que estou falando. Para quem
não conhece, Zequinha era apenas um garotinho curioso,
com vontade de entender o mundo ao seu redor.
Assim, quando comecei a me aprofundar no trabalho
que faço hoje (empreendedorismo, startups, inovação,
comunidade, ecossistema), pesquisei bastante e me
aproximei de tudo o que podia: pessoas, comunidades,
materiais, conteúdos e mais. Foram muitas leituras,
participações e realização de oficinas, além de outros
projetos. Relacionei-me, atuei, colaborei e acumulei ex-

73 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
periências diversas. Não quero cometer o erro de nomear
algumas pessoas e casos e acabar esquecendo de alguém
ou algo importante. Se quiser saber mais, me chame para
um café ou uma cerveja!
Como bom curioso, queria entender mais sobre esse
mundo que estava explorando, pois olhar apenas para
uma “fotografia” não contava toda a história, nem me
dava clareza. Por isso, busquei entender mais profunda-
mente o contexto em que estava cada vez mais interes-
sado em fazer parte. Uma das minhas bases de estudo
foram as ciências humanas e sociais. A reflexão começou
da seguinte forma: “Como posso entender mais sobre
isso e fazer parte?”, “Como uma comunidade de startups
funciona?”, “De que maneira posso colaborar sem des-
respeitar ninguém?”
Com esse acúmulo de vivências, passei a observar
cada detalhe e elemento quase separadamente. Aprendi
algo valioso: a famosa frase “O todo é maior que a soma
das partes” é amplamente aceita, mas, particularmente,
não concordo. Respeito a frase, mas não a considero uma
verdade absoluta. Há quem diga que ela foi traduzida de
forma equivocada, mas isso é outra discussão.
Tenho certeza de que você já quis entender por que
algo acontece, as razões e as origens. Desejou ter um guia
para ajudar a compreender o que estava ao seu redor.
Com base na observação e atenção a cada “fragmento”
do que eu buscava, percebi que meu entendimento ficou
mais claro e passou a fazer sentido. Daí veio a nova refle-
xão: se eu repetisse esse processo, poderia ajudar ainda
mais? E assim fiz. E dessa maneira surgiu o conceito que
chamei de Desfragmator.

74 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 Aqui vou te dar o contexto de onde veio isso. Esse
nome, esse conceito, essa ideia. Então, se estiver tudo
bem para você, pode pular para o parágrafo seguinte.
Se partindo de cada fragmento me ajudava a entender
melhor aquilo tudo que queria e buscava, então o que
eu precisava fazer era “desfragmentar” a situação em
fragmentos, ou partes, para compreender o todo. Pois
cada um destes fragmentos possuíam seu próprio con-
texto. História, motivações, local, pessoas, lideranças,
etc. Ou seja, existe muito mais em cada uma das partes,
que podemos perder olhando apenas para o todo (olha
aqui o motivo da minha discordância da frase icônica lá
atrás). Temos aqui um mecanismo que ajuda a “desfrag-
mentar”. Somado ao processo disso, surgem as referên-
cias novamente. Pensei sozinho na cena de uma pessoa
usando uma ferramenta do tipo, e me veio à mente uma
espécie de raio laser (minha criança interior que gosto
de ouvir em muitos momentos), tipo aquelas dos dese-
nhos e filmes. Eis que surge o Desfragmator, e lê-se “des-
fragmeitor”, afinal, tinha que combinar com minhas
referências da infância né? Claro.
Esse conceito não é uma receita de bolo, mas sim
uma ferramenta que qualquer pessoa pode usar – ainda
que esteja longe de ser perfeita. Para contextualizar um
pouco mais, aqui vão alguns exemplos (cuidado: anos 90
à frente!):
Praticamente em todos os episódios de Thundercats
havia a frase: “Dê-me visão além do alcance”, dita pelo
líder Lion empunhando a espada justiceira, este era
um dos poderes do Olho de Thundera. Esta habilidade
era utilizada em diversos momentos e que o ajudava a

75 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
entender o quê estava acontecendo, onde, e com quem.
Era um tipo de guia que nas suas decisões.
É disso que se trata o Desfragmator. Se preferir, sin-
ta-se à vontade para dar um novo nome, apelido, ou até
mesmo utilizar de várias formas.
Não se trata de alguém específico, mas de todos. Cada
pessoa tem o seu próprio Desfragmator, e em pratica-
mente todos os casos, é algo único. Não é um botão verde
ou vermelho, ou um mecanismo que pode ser usado por
outra pessoa.
Envolve uma série de fatores, o contexto em que es-
tamos inseridos, as relações, referências, oportunidades,
influências, condições financeiras, biopsicossocial, etc.
Pode ser muito simples, ou muito complexo, mas defini-
tivamente não pertence a ninguém.

ENTRANDO AINDA MAIS NA TEMÁTICA DOS ECOSSISTEMAS

DE INOVAÇÃO ESPALHADOS PELO BRASIL.

Se você deseja fazer parte ou já faz, e quer imergir

ainda mais, colaborando de forma significativa, o pri-
meiro passo é adotar o espírito do Zequinha e questionar.
Pergunte a si mesmo: o que você sabe? Como apren-
deu o que sabe? Poderia ter aprendido mais ou menos?
O que mais gostaria de aprender? Teve as oportunidades
e condições necessárias para aprender?
E, obviamente, busque fazer parte, estimular, criar
e vivenciar as comunidades. Existem muitas visões e
caminhos; podemos encontrar várias trilhas, mas a
jornada é pessoal. Sempre carregue o seu próprio Des-
fragmator.

76 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 Ou seja: qual é o contexto da comunidade? Do ecos-
sistema? Das entidades envolvidas? Das startups?

APLICANDO O DESFRAGMATOR

Vamos para a prática. Se você tem interesse em star-

tups – que são grandes catalisadoras desse movimento
– imagine o seguinte:
Você usará seu Desfragmator em você mesmo e lista-
rá, contextualizando, cada fragmento seu: de onde veio,
quais são suas referências pessoais e profissionais, o que
gosta, o que estuda ou deseja aprender, quais mercados
o fascinam mais, qual é sua realidade atual, e sua “visão
além do alcance”. Em seguida, tente fazer o mesmo exer-
cício com uma startup que chame sua atenção.
Caso encontre fragmentos entre você e a startup
que tenham sinergia, ou até se complementem, use isso
como ponto de partida para estruturar uma forma de se
relacionar com ela.
Por exemplo: A partir do meu contexto, da minha rea-
lidade, eu possuo uma ligação com startups de educação,
ou edtechs, como são conhecidas. Mas para além disso,
ao unir outros fragmentos que eu possuo o escopo pode
ser maior, e meu interesse perpassa por desenvolvimen-
to de pessoas e negócios de maneira geral. Se eu somar
a isso ainda as aventuras que já tive em atendimento
aos clientes, relacionamento e vendas (como garçom,
principalmente), enxergo como essenciais essas três
características para o fortalecimento de um negócio. Ou
seja, tenho em mim a essência de apoiar startups através
de conexões e oportunidades no ecossistema, além de

77 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
processos educacionais e métodos para seu crescimento,
ajudando-as a proporcionar melhores experiências aos
clientes e aumentar suas vendas.
O que fiz foi identificar meus pontos de interesse e
habilidades essenciais e reuni-los. Experiências passa-
das me ensinaram, e esses aprendizados podem ser úteis
aplicando-se desta ou daquela forma. Ou, como costumo
dizer, desfragmentei.
Se você tem um papel, ou cargo, profissionalmente
falando. faça o mesmo processo no seu contexto de tra-
balho. Quais as expectativas da empresa e do ambiente
onde está inserido? Quais os objetivos e o mercado?
Identifique fragmentos essenciais no contexto de tra-
balho e busque sinergias com seus fragmentos pessoais.
Isso pode ajudá-lo a gerar mais valor no dia a dia.
Para as tarefas e projetos diários, tenha sempre em
mente os contextos das iniciativas, locais e ecossiste-
mas em que se insere. Esse entendimento, ou respeito,
como gosto de chamar, pode ajudá-lo significativamen-
te. Com esse olhar, você começa a enxergar além do que
é exposto – como o iceberg, que possui muito mais abai-
xo da superfície.

APLICANDO O DESFRAGMATOR EM UMA PRÁTICA MAIS

PESSOAL

Em um de seus artigos mais conhecidos, Peter F. Dru-

cker afirma: “Somente a combinação de suas potenciali-
dades e do autoconhecimento permitirá a você atingir
a verdadeira – e duradoura – excelência.” Não estou afir-
mando que ele está certo ou errado, mas essa ideia me

78 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
permite uma reflexão. Pode-se dizer que nosso contexto
é fundamental para conhecermos nossas potencialida-
des e ampliarmos nosso autoconhecimento. O que você
acha? Na prática, ao identificar cada fragmento e con-
texto que vivenciamos, podemos clarear nossas poten-
cialidades e evoluir a partir de nossas experiências.
Outra referência conhecida é a “hierarquia de ne-
cessidades” de Maslow, onde Abraham Maslow define
cinco categorias de necessidades humanas: fisiológicas,
segurança, afeto, estima e autorrealização. A represen-
tação visual em forma de pirâmide não foi proposta
por ele, mas se popularizou. Com isso, quero destacar
que, ao buscarmos entender o contexto das pessoas, as
necessidades básicas não podem ser ignoradas. Como
diria minha avó (ou a sua): “Saco vazio não para em pé.”
Compreender essas necessidades e cada fragmento de
alguém pode nos ajudar a entendê-la e a aprender mais.
Com o avanço da tecnologia, cada vez mais dizemos
que as pessoas estão no centro de novas soluções, fer-
ramentas, negócios e campanhas. Mas sempre foi sobre
nós, pessoas. Independente da descoberta ou área, tudo
se relaciona com alguém – até mesmo você. Se quer mes-
mo aprender, fazer parte, ajudar, desfragmente.

COMUNIDADES E ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO

Voltando à pauta das comunidades nos ecossistemas

de inovação, para que serve tudo isso que discutimos
até aqui? Vamos avaliar. Certamente, você encontrará
pessoas dizendo: “Ah, mas aqui é diferente; na nossa co-
munidade tem isso e aquilo.” E, de fato, eu, não estando

79 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
inserido, não conheço o contexto, nem sinto as mesmas
sensações que essa pessoa ao pensar na comunidade X
ou Y. Então, o respeito é fundamental – sempre.
Comecei essa conversa referenciando Bauman, então
já sabemos alguns pontos essenciais para comunidade,
independente do tipo. Outra referência amplamente
usada para comunidades de startups é Brad Feld, que de-
fende que quem empreende deve liderar a comunidade;
as lideranças devem ter um compromisso de longo pra-
zo; a comunidade de startups deve ser inclusiva; e deve
ter atividades contínuas que envolvam empreendedores.
Já usei essas e outras visões ao responder o que é comu-
nidade, dependendo mais de quem pergunta do que do
meu entendimento pessoal.
Uma vez, mesmo após trazer referências, alguém
queria saber mais. Lembrei de uma professora que di-
zia: “Se não conseguimos entender o significante, va-
mos pelo significado.” E assim respondi: “Comunidade
nada mais é que a união de unidades com pontos em
comum que decidem conviver e/ou se apoiar por isso.”
Será que essa definição difere muito do que as referên-
cias dizem? Fica a reflexão.
Ao “desfragmentarmos”, vemos que os fragmentos
de uma comunidade incluem suas motivações, pessoas,
lideranças, dores, desejos e contextos. E isso muda – os
contextos mudam. Como diria Mufasa: fazemos parte do
grande ciclo da vida.
Podemos pensar que o ciclo de algumas pessoas em
uma comunidade se encerra quando certos fragmentos
deixam de fazer sentido para elas. Podemos estar mudan-
do de direção, trabalho, cidade, prioridades, e contextos.

80 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 Existem frameworks para ajudar na construção des-
sas comunidades. Alguns se aplicam, outros não – e tudo
bem. Não é um jogo que definirá qual caminho seguir.
Ainda que tenhamos todos os fragmentos, teorias e
referências, cada um sente de forma diferente. E nem
pretendo discutir empatia aqui.
Viver em comunidade foi determinante para nossa
evolução como espécie. E encerro dizendo que o Desfrag-
mator não é exato, nem funciona para todos. É apenas
mais uma possibilidade. E ele é seu, nosso.
Com isso, tenho um único pedido:
Questione, pense no contexto das pessoas e da comu-
nidade. Busque entender por que, o como, e tenha visão
além do alcance. Há muito mais do que é visível, dito,
sentido e feito.
Se necessário, e se fizer sentido para você, desfrag-
mente.
O contexto é um grande estímulo e pode ajudar você
– então, não se esqueça disso.

81 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
Case Vale do Ipitanga
Lauro de Freitas/BA

Rogério Santos Ceryno

Engenheiro de produto/fundador

Lauro de Freitas/BA

A
ntes de mergulharmos na jornada de criação
do ecossistema de inovação do Vale do Ipitanga,
vamos entender alguns fatores geográficos e de-
mográficos do município de Lauro de Freitas, pois essas
informações foram determinantes do ponto de vista es-
tratégico de atuação e caminhos percorridos.
Lauro de Freitas é uma cidade de aproximadamente
200 mil habitantes (IBGE, 2022) e vizinha à capital Sal-
vador. O município possui um PIB per capita de apro-
ximadamente R$33.000,00 (IBGE, 2020), ocupando a 22ª
posição no estado, mas penúltimo lugar em tamanho
territorial. Ou seja, tem um PIB relativamente alto em
comparação com o pequeno espaço territorial que ocu-
pa no estado.
Sua economia se concentra principalmente nos seto-
res de comércio e serviços, com destaque para áreas li-
gadas à saúde e alimentação. Lauro de Freitas conta com
sete instituições de ensino superior, sendo duas públicas
(federal e estadual) e outras cinco privadas.

82 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 A seguir, encontra-se um raio-X do município, através
de um mapeamento realizado pela Fundação Certi em
parceria com o Sebrae e a Federação dos Comerciários
da Bahia (Fecomércio).

Através desse levantamento, torna-se compreensível

identificar as principais forças e fraquezas do município,
levando em consideração o contexto de ecossistema de
inovação. Apesar das pontuações de pouca expressão,
algo natural para um ecossistema de inovação tão jovem,
ganha destaque o ICTI (Instituições de Ciência, Tecnologia
e Inovação), sendo as universidades e faculdades do muni-
cípio as maiores contribuidoras para essa pontuação.
A seguir, encontram-se mapeados alguns dos princi-
pais atores presentes em Lauro de Freitas, divididos nas
cinco hélices que compõem um ecossistema de inovação:
ICTI, empresas, governo, sociedade civil organizada e
mecanismos de inovação.

83 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 • ICTIs: UNIFACS, Unime, UNIFTC, UESB, UNI-
NASSAU, UNEB, IFB.
• Empresas: Soterotech, Ecosystem, VAP Am-
biental, Desenbahia, Qualité, CP2K Brasil, Mix
Bahia Supermercados, Geração Melk, Eyby,
Giusoft, ABASE, PROA, Banco do Nordeste,
PromPet, Mercado Livre, Grupo BB, Limiar,
Maker Lab 3D, Aeroporto de Salvador e mais.
• Sociedade civil organizada: Assepro Bahia,
Sebrae, IEL, SESI, SENAC Fecomércio, SENAI,
CDL,Sicomércio,Fapesb, FAEB SENAR Sindica-
tos, Sicomércio.
• Governo: Governo do Estado da Bahia, Prefeitura
Lauro de Freitas, Secretaria da Ciência, Tecnolo-
gia e Inovação, Secretaria de Desenvolvimento
Econômico, Indústria, Comércio, Serviços e
Inovação Tecnológica, Secretaria da Cultura e
Turismo, Secretaria do Desenvolvimento Social
e Cidadania, EJA.
• Mecanismos de inovação: Avansys Tecnologia,
Parque Social, Rede+, GetIn, Anjos do Brasil,
Vale do Dendê, Founder Institute, Startei, AEP-
TEC, Instituto INOVI.

O INÍCIO

O marco zero do Vale do Ipitanga – sendo importante

mencionar que nessa época esse nome ainda não existia
– foi a criação de um grupo de WhatsApp em março de
2021, com o propósito de debater e conectar pessoas inte-
ressadas em dialogar e compartilhar experiências sobre
inovação e empreendedorismo em Lauro de Freitas.

84 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 Uma das grandes motivações para a criação desse
grupo foi a iniciativa de mapear e reunir pessoas da ci-
dade que tivessem interesse em se unir e gerar discus-
sões, promovendo, quem sabe, ações no município. Vale
lembrar que Lauro de Freitas é vizinha de Salvador, que
possui um ecossistema de inovação muito mais robusto,
atraindo pessoas das cidades ao redor. Embora Salvador
ofereça essa estrutura aos cidadãos vizinhos, isso, de
certa forma, limita a criação e motivação para novos
ecossistemas de inovação nos municípios adjacentes.
Mesmo fazendo fronteira com Salvador, o acesso aos
espaços de inovação e empreendedorismo, como hubs,
coworkings e centros tecnológicos, concentrava-se prin-
cipalmente na região do Comércio, na extremidade sul da
cidade. Isso obrigava qualquer cidadão de cidade vizinha
a atravessar toda a capital para chegar a esses locais.
Além disso, a maioria dos eventos de inovação e em-
preendedorismo ocorriam em horário comercial, em dias
de semana, o que restringia o acesso de muitos traba-
lhadores. Assim, nada mais justo que as cidades vizinhas
começassem a construir seu próprio ecossistema de
inovação. Com isso, a tendência é que uma grande massa
populacional com cultura de inovação formada ou em
formação seja criada, potencializando o surgimento de
novas ideias.
Voltando à criação do grupo de WhatsApp, os pri-
meiros integrantes eram pessoas conhecidas e amigos
de amigos interessados em inovação e empreendedo-
rismo, embora nem todos residissem no município.
A ideia inicial era que boas discussões e novas conexões
se formassem ali.

85 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 Logo no início, conseguimos o contato de uma pessoa
da Secretaria de Inovação do município. Após explicar-
mos o propósito do grupo, ela demonstrou interesse e se
comprometeu a ajudar na divulgação através das redes
sociais da prefeitura de Lauro de Freitas. Criou-se um
card de divulgação, com um link para um formulário de
pré-cadastro para que conhecêssemos um pouco mais
sobre cada participante, e, em seguida, eles eram adicio-
nados ao grupo.

A JORNADA

À medida que novos integrantes se juntavam ao gru-

po de WhatsApp, fez-se necessário criar mecanismos de
engajamento com o objetivo de promover conexões entre
os membros e facilitar o entendimento do propósito do
grupo, além de introduzi-los aos temas de inovação e em-
preendedorismo tecnológico.
Desde o início, foi fundamental estabelecer conexões e
parcerias, especialmente com aqueles que já estavam inse-
ridos em outros ecossistemas ou que possuíam algum co-
nhecimentonomundodainovaçãoedoempreendedorismo.
Em meados de 2021, já contávamos com um número
considerável de membros no grupo de WhatsApp. Deci-
dimos, então, realizar nosso primeiro encontro virtual
para que cada participante pudesse se apresentar, criar
vínculos e identificar voluntários dispostos a dedicar
um tempo semanal para ajudar a construir e fortalecer
o ecossistema nascente na cidade.
Na semana seguinte, realizamos nosso segundo even-
to, novamente em formato virtual devido à pandemia

86 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
de COVID-19. Para esse encontro, escolhemos o tema
“Desmistificando as Startups: Primeiros passos nessa
jornada”, e conseguimos um palestrante que concordou
em conduzir a sessão de forma gratuita.
Esse momento reforçou a importância das conexões
entre as pessoas. Exploramos ao máximo nossas redes
de contato e participamos de eventos sobre inovação e
empreendedorismo, sempre com o objetivo de aprender
com pessoas e ecossistemas mais maduros. Procuramos
estabelecer relações estreitas e realizar trocas de conhe-
cimento de forma constante.
Decidimos realizar nossos eventos todas as sextas-
-feiras, às 16h, para que o público se familiarizasse com a
nossa agenda e se sentisse cada vez mais à vontade para
participar e contribuir com debates.
Para cada encontro, propúnhamos uma agenda com
temas variados, porém sempre relacionados a inovação
e empreendedorismo. A programação era compartilhada
de forma antecipada no grupo de WhatsApp e nas redes
sociais, permitindo que todos ajustassem suas agendas
para participar.
Utilizamos também a estratégia de visitar escolas e
universidades no município com o intuito de disseminar
a cultura da inovação e do empreendedorismo. Perce-
bemos que havia uma carência expressiva nesse tema
na cidade, especialmente entre o público jovem e mais
vulnerável. Assumimos a responsabilidade de levar esse
conhecimento e essas oportunidades aos cidadãos, in-
centivando novas adesões ao nosso ecossistema.
Como mencionado anteriormente, esse jovem ecossis-
tema não nasceu com o nome Vale do Ipitanga. À medida

87 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
que o grupo ganhava força e visibilidade, sentimos a ne-
cessidade de escolher um nome para nos apresentar à
sociedade e firmar nossa identidade.
Optamos por conduzir essa escolha através de um
formulário, abrindo espaço para que a comunidade suge-
risse nomes para o ecossistema. Com a lista de sugestões
em mãos, criamos um segundo formulário para votação,
permitindo que cada cidadão escolhesse sua opção favo-
rita. Por fim, após a apuração dos votos, o nome Vale do
Ipitanga foi escolhido, com 44% da preferência.
Vale mencionar a origem do nome Vale do Ipitanga.
A cidade de Lauro de Freitas, antes de adotar esse nome,
era conhecida como Freguesia de Santo Amaro de Ipi-
tanga, em razão do crescimento da cidade ao redor da
Igreja Matriz de Santo Amaro de Ipitanga. O nome atual
foi oficializado apenas com a emancipação da cidade de
Salvador em 1962.
Essa escolha foi significativa, pois acreditamos que
o nome Vale do Ipitanga ajuda a reforçar a identidade
local e a criar vínculos com os cidadãos.
Após a definição do nome, ainda faltava criar nossa
identidade visual. Conseguimos um profissional de de-
sign voluntário que nos ajudou nessa tarefa, o que nos
permitiu consolidar uma identidade visual de que tanto
nos orgulhamos.
À medida que o tempo avançava, o poder de nossas
conexões e os encontros virtuais constantes começa-
ram a ganhar visibilidade entre algumas instituições
da cidade, como o Sebrae, a Secretaria de Ciência, Tec-
nologia e Inovação do Governo da Bahia (SECTI), a pre-
feitura, a Fecomércio, entre outras. Foi através dessas

88 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
conexões que surgiu uma parceria entre a Fecomércio
e o Sebrae, que selecionaram Lauro de Freitas como um
dos municípios beneficiados por um programa de pla-
nejamento de ecossistema, conduzido pela Fundação
CERTI de Santa Catarina.
Naturalmente, o Vale do Ipitanga esteve envolvi-
do nesse programa, que tinha como objetivo mapear
toda a cidade, identificando indicadores, pontos fortes,
fraquezas e oportunidades. O programa durou aproxi-
madamente quatro meses e culminou em um evento
presencial, que reuniu figuras importantes do muni-
cípio, como a prefeita, representantes de secretarias
e órgãos públicos, universidades, membros do Vale do
Ipitanga e a comunidade em geral. Na ocasião, foi assi-
nado o Pacto da Inovação, com assinaturas da prefeita,
do Sebrae e da Fecomércio.
Um dos grandes desafios de um ecossistema de ino-
vação jovem é a sua capacidade de atrair a atenção da
comunidade para debater, criar e desenvolver ideias ino-
vadoras. Uma das ferramentas mais eficazes para isso
é o Startup Weekend da Techstars, um evento popular
entre ecossistemas que oferece uma oportunidade in-
tensa de formação de equipes e validação de modelos de
negócio em um único final de semana. Assim, no final de
2021, o Vale do Ipitanga se candidatou para organizar o
primeiro Startup Weekend em Lauro de Freitas, e, após a
aprovação, começamos a planejar o evento, que ocorreu
nos dias 29 e 30 de abril e 1º de maio de 2022.
Dedicamo-nos a valorizar as pessoas residentes
no município para compor o quadro de mentores e ju-
ízes do evento, mas tomamos o cuidado de selecionar

89 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
profissionais capazes de contribuir de maneira quali-
ficada, orientando e incentivando os participantes na
construção de seus modelos de negócio.
Por ser um evento inédito em Lauro de Freitas, que-
ríamos que fosse um marco e um divisor de águas para
a sociedade. Realizamos diversos planejamentos, campa-
nhas e parcerias, além de visitas a locais para promover
o evento. No final, conseguimos atrair mais de 60 partici-
pantes, um número significativo para uma cidade onde
inovação e empreendedorismo eram pouco discutidos.
Em meados de 2022, alguns membros do Vale do Ipi-
tanga foram convidados pelo Sebrae a integrar a comiti-
va para o evento ELI Summit em Recife. Essa experiência
foi extremamente enriquecedora, pois o evento reúne
ecossistemas de inovação de todas as regiões do Brasil
e da América Latina, com temas, workshops, painéis e
palestras que promovem o compartilhamento de lições
aprendidas, além de proporcionar conexões valiosas.
Como em todo grupo voluntário, existem aqueles que
se mostram mais comprometidos com o propósito do
grupo. Esse núcleo, que dedicava maior parte do tempo
ao fortalecimento do ecossistema local, reuniu-se para
formar o grupo de governança do Vale do Ipitanga. Op-
tamos por uma estrutura horizontal, sem hierarquias rí-
gidas, para que cada membro se sentisse à vontade para
compartilhar ideias e opiniões.
Dentro dessa estrutura de governança, distribuímos
atividades de acordo com as afinidades de cada membro.
Uma prática amplamente discutida no grupo de
WhatsApp e entre os pilares da equipe de governança
era a realização de encontros presenciais, conhecidos

90 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
como meetups. O principal propósito desses eventos era
aproximar o Vale do Ipitanga da sociedade, criando um
espaço para que novos membros pudessem conhecer
nosso trabalho.
Procurávamos realizar esses encontros em locais de
grande circulação para atrair o maior público possível.
Outra iniciativa de destaque foi o evento realizado
em outubro de 2022, no Teatro Municipal de Lauro de
Freitas, com duração de uma tarde inteira. Intitulado
“Decola Lauro”, o evento adotou o formato de mesa de
debate e abordou temas com base na quádrupla hélice
de um ecossistema: empresas, educação, poder público
e sociedade civil organizada. Para cada mesa, definimos
um tema central e convidamos especialistas para um
diálogo enriquecedor. Todo o evento foi viabilizado por
meio de parcerias com o setor público e privado, eximin-
do o Vale do Ipitanga de qualquer obrigação financeira.
Sem dúvida, a criação de um ecossistema de inova-
ção é uma tarefa desafiadora, independentemente do
tamanho da cidade ou região. É um processo complexo
e único para cada localidade, o que dificulta a criação de
um “manual” ou uma ordem de passos a serem seguidos.
Cada região tem suas particularidades, desafios e opor-
tunidades, incluindo aspectos culturais.
Entretanto, é possível afirmar que em qualquer região
sempre existirá pessoas com interesses e afinidades co-
muns, sendo o grande desafio fazer com que estas se co-
nheçam e despertem a motivação de construírem algo em
conjunto capaz de atrair outros com o mesmo interesse.
Uma vez superada essa barreira de conexão e afini-
dade, temos o mínimo necessário para a criação de um

91 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 ecossistema de inovação: pessoas engajadas e unidas por
um propósito comum.
É sempre importante estabelecer canais de comuni-
cação abertos e inclusivos com toda a sociedade, setores
públicos, privados e centros educacionais, pois todos
têm algo a contribuir e a ganhar com os resultados e
ações do ecossistema.
Procure cercar-se de pessoas comprometidas. Crie
oportunidades para que novos participantes se unam ao
ecossistema.
Lembre-se de que a renovação e a rotatividade dos
membros são essenciais para um ecossistema de inova-
ção. Isso abre espaço para novas ideias, amplia conexões
e alcança um público maior, gerando oportunidades
para todos os interessados, independentemente de raça,
credo ou condição financeira.

92 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
Como é um
ecossistema
de inovação
no interior?
Míriam Conceição
Analista de inovação

Rio de Janeiro/RJ

N
o contexto do ecossistema de inovação brasilei-
ro, é importante considerar a riqueza da diversi-
dade do país, que engloba diferenças culturais,
étnicas e geográficas. Embora a atenção muitas vezes se
concentre nos grandes centros urbanos e capitais, mui-
tos empreendedores precisam deixar suas regiões de
origem para buscar oportunidades de crescimento para
o seu negócio e inovação tecnológica para seus produtos.
Neste texto, vamos explorar a realidade dos ecos-
sistemas de inovação em regiões interioranas, com um
foco especial na Região Sul Fluminense. As informações
e experiências compartilhadas aqui podem, sem dúvida,
oferecer apoio valioso não apenas para líderes de nossa
região, mas também para aqueles em outras localidades.
A Região do Médio Paraíba abrange um total de 12
municípios: Barra do Piraí, Barra Mansa, Itatiaia, Pi-
nheiral, Piraí, Porto Real, Quatis, Resende, Rio Claro, Rio
das Flores, Valença e Volta Redonda. Cada uma dessas
cidades possui sua própria diversidade econômica, mas

93 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
merece destaque em setores como o mercado de serviços
e comércio, indústrias metalmecânicas, automotivas, si-
derúrgicas e alimentícias.
Além disso, é importante ressaltar que a região tem
uma forte abordagem no turismo, graças à rica história
relacionada ao período dos barões do café. Essa herança
histórica contribui para o desenvolvimento do setor tu-
rístico, tornando a região de grande importância cultu-
ral e econômica.
Temos inúmeros desafios e um grande caminho para
potencializar as comunidades do interior, mas gostaria
de abordar três desafios principais que se destacam
em nosso contexto: acesso à capital e aos mercados,
cultura de inovação e relacionamento entre os atores
de inovação.

1. Acesso a capitais e mercados: O acesso a recur-

sos, conhecimento, financiamento e redes de con-
tatos é fundamental para o desenvolvimento de
qualquer ecossistema de inovação. Nas áreas in-
ternas, esses recursos são frequentemente mais
escassos, tornando a busca por investimentos e
mercados mais desafiadora.

2. Cultura de inovação: A cultura de inovação é

essencial para o desenvolvimento de ecossiste-
mas. Enquanto nas capitais essa cultura é mais
enraizada, nas regiões internas a falta de eventos
e oportunidades limita o acesso dos empreende-
dores a essa cultura de inovação.

94 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 3. Relacionamento entre atores de inovação: Nas
grandes cidades, a colaboração entre os atores
de inovação é mais natural, enquanto nas regiões
internas a mentalidade de “dono da iniciativa” é
mais comum, o que dificulta a cooperação e o tra-
balho conjunto. A promoção do trabalho voluntá-
rio e a cooperação são essenciais para fortalecer
o ecossistema de inovação do interior.

Em resumo, os desafios enfrentados pelos ecossiste-

mas de inovação no interior estão ligados ao acesso limi-
tado a recursos, à falta de eventos e à cultura de inovação
menos difundida, bem como à necessidade de promover
relacionamentos mais colaborativos entre os atores en-
volvidos. Superar esses obstáculos é fundamental para
fortalecer o ecossistema de inovação em áreas interiores
e aproveitar o potencial de todo o país.

IMPORTÂNCIA DAS COMUNIDADES DE INOVAÇÃO

É fundamental considerar a importância das co-

munidades de inovação que operam nas regiões do in-
terior. A diversidade regional e diversos fatores únicos
desempenham um papel significativo nesse contexto. No
interior, os empreendedores enfrentam desafios impor-
tantes, como o acesso limitado a mercados e recursos,
entre outros, que os levam a buscar oportunidades em
grandes centros urbanos.
Minha própria jornada de inovação é um exemplo
desse cenário. Durante o nono período do curso de En-
genharia de Produção, fui apresentada ao conceito de

95 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
inovação. Esse foi o momento em que descobri um mun-
do de possibilidades além da minha região de origem.
Minha busca por inovação me levou a realizar meu Tra-
balho de Conclusão de Curso sobre Internet das Coisas.
Enquanto estudava e pesquisava mais sobre inova-
ção, percebi que a maioria dos eventos eram realizados
em São Paulo e no Rio de Janeiro, o que impossibilitava
minha participação. No entanto, minha paixão pela ino-
vação me motivou a continuar buscando oportunidades.
Finalmente, encontrei um evento que aconteceu em Vol-
ta Redonda em 2019. Além de ter conquistado o primeiro
lugar, o evento abriu meus olhos para um novo mundo.
Participar deste evento não apenas me possibilitou
criar minha própria startup, mas também me conectou
à comunidade de inovação Rio Sul Valley, uma comuni-
dade regional que desempenhou e ainda desempenha um
papel crucial em minha jornada de empreendedorismo e
inovação. São cinco anos dedicados ao ecossistema, com
participação em eventos da região, sendo reconhecida
nacionalmente e impactando mais de 5.000 pessoas.
Meu envolvimento voluntário na comunidade forta-
leceu meu amor pela inovação e me ajudou a representar
minha cidade e região em eventos nacionais, como o Fal-
com – Fórum Anual de Comunidades, e o InovAtiva, como
agente e líder de inovação. Em 2021, tive a oportunidade
de ser embaixadora do Rio de Janeiro no CASE, um dos
maiores eventos de inovação promovido pela Associação
Brasileira de Startups.
Atualmente, nossa comunidade de inovação tem
como propósito principal trazer oportunidades para
o Sul Fluminense. Estamos focados em apoiar o cres-

96 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
cimento e investimento nas startups da região e, ao
mesmo tempo, em incentivar a criação de novas star-
tups. Além disso, buscamos estabelecer conexões com
o mercado e os polos industriais locais para fomentar a
economia regional.
Nossa missão como líderes regionais é integrar,
conectar e fortalecer a comunidade de inovação e em-
preendedorismo. Compreendemos que ninguém pro-
gride sozinho, e a comunidade desempenha um papel
fundamental na promoção do crescimento econômico
e na criação de oportunidades. Estamos comprometidos
em ser agentes integradores, inspirando e capacitando
empreendedores locais e buscando a colaboração com
outros agentes econômicos da região.
Assim, a comunidade de inovação desempenha um
papel vital no fortalecimento do ecossistema de inova-
ção e no desenvolvimento econômico das regiões inte-
rioranas. Construir um futuro promissor e inovador em
uma região local é um desafio, e é necessário que todos
os atores estejam não apenas preparados, mas também
comprometidos na promoção ativa do ecossistema de
inovação. Trabalhando em conjunto, podemos trazer
grandes oportunidades para o interior, proporcionando
acesso ao conhecimento e impulsionando a inovação em
nossa comunidade.
O trabalho voluntário desempenha um papel signi-
ficativo nesse processo. Embora muitas vezes ocorra de
maneira sazonal, com períodos de engajamento, é neces-
sário que os líderes da comunidade sejam um suporte
constante para que ela sobreviva diante de seus desafios.
Gostaria de destacar algumas lideranças que desem-

97 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
penham um papel vital em nossa comunidade Rio Sul
Valley, como Gabriel Oliveira, Gustavo Lima, Francinery
Esperança e Mateus Carvalho, que lideraram e fazem um
trabalho contínuo de mobilização, busca de voluntários
e conexão com os atores de inovação para o avanço da
Região Médio Paraíba.
Nosso objetivo é que, no futuro, a comunidade tenha
capacidade de operar de maneira autônoma, viva e prós-
pera. É por isso que estamos trabalhando no presente e
projetando o futuro.
Vou compartilhar algumas boas práticas que nossa
liderança tem implementado na comunidade, que po-
dem servir de inspiração para serem implementadas em
sua região.
Em primeiro lugar, reorganizamos e reestrutura-
mos a própria comunidade. Começamos esse processo
revisando e sintetizando os objetivos da comunidade,
identificando o que já realizamos e o que ainda podemos
fazer. Para direcionar nossos esforços, utilizamos como
base os pilares da comunidade de inovação, mapeando e
trabalhando em cada um desses pilares.
Além disso, garantimos que cada pilar da comunida-
de tenha operadores-chave. O segundo ponto de nossa
estratégia foi identificar todos os atores que compõem
esses pilares. Como é comum em ecossistemas, nem sem-
pre é fácil acessar esses atores devido a diversos fatores.
Por isso, começamos a nos reconectar com os atores com
quem já temos relacionamento e a prospectar novos ato-
res que poderiam contribuir para a comunidade.
Outro passo importante foi criar um cronograma de
atividades para a comunidade. Reconhecemos que as

98 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 comunidades de inovação regionais se tornaram híbri-
das após a pandemia. Assim, desenvolvemos dois tipos
de ações: sessões presenciais e atividades online. Isso
nos envolveu e também envolveu líderes que não estão
mais na região, mas que ainda desejam contribuir.
Durante todo esse processo, não perdemos de vista
os empreendedores da comunidade. Restabelecemos
relacionamentos, aprimoramos a comunicação nos
grupos e identificamos os perfis personalizados e os di-
ferentes níveis de desenvolvimento de cada um. Esse é
um processo contínuo, pois também buscamos fomen-
tar a criação de novas soluções. Atualmente, estamos
focados em realizar eventos para promover a criação
de startups e dar visibilidade às startups que já fazem
parte da nossa comunidade.
Essas ações demonstram o compromisso da lideran-
ça em fortalecer a comunidade de inovação e o ecossis-
tema, envolvendo todos os atores relevantes e apoiando
tanto os empreendedores existentes quanto a criação de
novos empreendimentos na região.

99 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
CAPÍTULO 2

RELACIONAMENTO
Brasil de milhões:
O tecido vivo
da inovação e
empreendedorismo

Karla Adoryan
Consultora Independente

São Paulo/SP

N
o vasto e diversificado cenário do Brasil, onde mi-
lhões de pessoas coexistem em uma tapeçaria de
culturas, fés, cores e maneiras de ser, a inovação
encontra um terreno fértil. As comunidades ancestrais
e as modernas comunidades de startups brasileiras não
apenas coexistem, mas também se entrelaçam, criando
um ecossistema vibrante que impulsiona o empreende-
dorismo e a criatividade.
As comunidades indígenas e tradicionais do Brasil
são exemplos vivos de inovação ancestral. Durante sé-
culos, essas comunidades têm praticado um profundo
respeito pelo meio ambiente, desenvolvendo tecnologias
sustentáveis e modos de vida que garantem a harmonia
entre o homem e a natureza. As práticas agrícolas dos
povos indígenas da Amazônia, como a criação de “terra
preta” através de compostagem avançada, demonstram
um conhecimento sofisticado que continua a surpreen-
der cientistas e agricultores modernos.

10 1 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 Essas práticas não são apenas sustentáveis; elas
são também intrinsecamente inovadoras, refletindo
uma compreensão holística dos ecossistemas locais.
A inovação, para essas comunidades, não é um fim em
si, mas um meio de preservar a vida e a saúde coletiva.
A cada nova geração, a sabedoria é transmitida, adap-
tada e aprimorada, criando um legado vivo de conheci-
mento e resiliência.
No outro extremo do espectro, encontramos as comu-
nidades de startups brasileiras, que estão na vanguarda
da inovação e do empreendedorismo. Essas empresas,
muitas vezes lideradas por jovens visionários, desafiam
o status quo com novas tecnologias e modelos de negó-
cios. A diversidade cultural e social do Brasil serve como
um terreno fértil para ideias ousadas e criativas, resul-
tando em soluções que têm o potencial de transformar
indústrias inteiras.
Um exemplo notável é a ascensão das fintechs no
Brasil. Empresas como Nubank e PicPay têm revolucio-
nado o setor financeiro ao oferecer serviços bancários
acessíveis e inovadores, especialmente para aqueles que
tradicionalmente foram excluídos do sistema bancário
formal. Ao utilizar a tecnologia para simplificar e demo-
cratizar o acesso financeiro, essas startups não apenas
criam novos mercados, mas também empoderam mi-
lhões de brasileiros.
As práticas ancestrais e as abordagens modernas
comungam a verdadeira força da inovação no Brasil,
demonstrando sinergias e aprendizados. Startups têm
muito a aprender com as comunidades tradicionais,
especialmente no que diz respeito à sustentabilidade e

10 2 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
ao respeito pelo meio ambiente, e as comunidades an-
cestrais têm muito a ganhar com as novas tecnologias e
modelos de negócio trazidos pelas startups.
Imagine, por exemplo, uma startup que utiliza dro-
nes para monitorar e proteger florestas, empregando
tecnologias avançadas de sensoriamento remoto para
detectar desmatamento ilegal. Ao colaborar com comu-
nidades indígenas, que possuem um conhecimento ínti-
mo do terreno e das espécies locais, essa startup pode
criar uma solução mais eficaz e culturalmente sensível
para a preservação ambiental. Essa colaboração não só
protege a floresta, mas também gera empregos e renda
para as comunidades locais, criando um ciclo virtuoso
de inovação e sustentabilidade.

UM BRASIL DE MILHÕES: EMPREENDEDORISMO,

CULTURAS, CORES E FÉS

O Brasil, com sua população jovem e diversificada, é

um celeiro de oportunidades para o empreendedorismo.
A criatividade e a resiliência dos brasileiros são eviden-
tes na forma como lidam com desafios e aproveitam as
oportunidades.
Em diversas cidades pelo Brasil, como Recife, São
Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte, vemos hubs de ino-
vação emergindo, onde empreendedores se reúnem para
trocar ideias, colaborar e lançar novas empresas. Esses
hubs são microcosmos do Brasil de milhões, refletindo
a diversidade e a energia do país. Eles são lugares onde
diferentes culturas se encontram e se fundem, gerando
novas ideias e abordagens.

10 3 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 O Brasil é feito de diversidade, de contrastes e identida-
des, tendo uma vantagem competitiva em suas múltiplas
formas de ver e criar soluções para problemas complexos.
Cada região possui suas próprias tradições e formas de vi-
ver, e nessa riqueza cultural reside uma fonte inesgotável
de inspiração e inovação. Desde a culinária única até as
festas coloridas, cada aspecto da vida brasileira oferece
lições de criatividade e adaptabilidade.
A natureza colaborativa do povo brasileiro, visível
tanto nas comunidades ancestrais quanto nas comu-
nidades de startups, fomenta um espírito de unidade e
apoio mútuo, essencial para o sucesso no mundo em-
preendedor.
A fé e a espiritualidade também desempenham um
papel crucial. Para muitas comunidades, a fé é uma fon-
te de força e resiliência, ajudando a enfrentar desafios
e a buscar novas oportunidades. Essa espiritualidade
pode ser vista como uma forma de inovação social, onde
a crença no futuro e a esperança se transformam em
ações concretas para melhorar a vida das pessoas.

TECENDO UM FUTURO DE INOVAÇÃO E PROSPERIDADE

O Brasil, com sua imensa diversidade e riqueza cul-

tural, é um terreno fértil para a inovação. A combinação
de práticas ancestrais e abordagens modernas cria um
ecossistema dinâmico e resiliente, capaz de enfrentar
desafios e aproveitar oportunidades. Ao valorizar e inte-
grar a sabedoria ancestral com a coragem dos empreen-
dedores e suas startups, o Brasil tem o potencial de se
tornar um líder global em inovação e sustentabilidade.

10 4 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 Neste Brasil de milhões, cada indivíduo, cada comu-
nidade e cada startup contribuem para um futuro mais
brilhante e próspero. A verdadeira inovação vem da união
de forças, da colaboração entre diferentes perspectivas e
da coragem de desafiar o convencional. Ao abraçar essa
diversidade e trabalhar juntos, estamos construindo
um Brasil onde a inovação não é apenas uma palavra da
moda, mas uma realidade viva que transforma vidas e
cria um legado duradouro para as futuras gerações.

10 5| eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
Empreendedorismo:
uma das forças mais
transformadoras
da sociedade
Alexandre Frazão
Gerente de Contas na Endeavor Brasil

São Luís /MA

O
empreendedorismo é capaz de impulsionar a
economia, gerar empregos e fomentar a inova-
ção. No entanto, seu impacto vai além dos re-
sultados financeiros e econômicos imediatos. Antes de
alcançar o sucesso, o empreendedor já começa a gerar
transformações significativas, seja por meio de sua pró-
pria formação pessoal, do estímulo social ou da criação
de redes de colaboração. Esse fenômeno pode ser descri-
to como “o impacto antes do impacto” — um conjunto de
efeitos que ocorre antes de o empreendimento atingir
sua maturidade plena.
Desde o processo de aprendizado e tentativa até a
criação de oportunidades de trabalho e inovação, o im-
pacto do empreendedorismo se faz presente de maneira
precoce e muitas vezes invisível. Além disso, empreende-
dores servem como líderes e exemplos para suas comuni-
dades, inspirando outros a seguirem o mesmo caminho
e criando um ciclo virtuoso de desenvolvimento e cola-

10 6 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
boração. Contudo, o crescimento do empreendedorismo
também enfrenta desafios estruturais, como a concen-
tração de oportunidades em determinadas regiões e a
falta de políticas públicas eficazes.

O PROCESSO DE FORMAÇÃO DO EMPREENDEDOR

O caminho para se tornar empreendedor raramente

segue uma linha reta ou predeterminada. Ao contrário
do que muitos acreditam, o empreendedorismo não é
uma habilidade inata, mas uma construção que resulta
de estímulos externos e experiências pessoais. O empre-
endedor é moldado pelo ambiente ao seu redor, que, ao
ser exposto às oportunidades e desafios corretos, desen-
volve as competências necessárias para iniciar um negó-
cio. Nesse sentido, qualquer pessoa, independentemente
de sua origem ou formação, pode se tornar um empreen-
dedor, desde que receba os estímulos adequados.
A importância do contexto na formação do empreen-
dedor é particularmente evidente em países como o Brasil,
onde o empreendedorismo muitas vezes surge como uma
resposta à necessidade. Em ambientes marcados pela
falta de oportunidades formais de emprego, a necessida-
de de subsistência leva muitos a buscarem alternativas
através da criação de pequenos negócios. Esse fenômeno,
chamado de “empreendedorismo por necessidade”, revela
como o contexto econômico e social de uma pessoa pode
influenciar profundamente sua decisão de empreender.
Um exemplo prático desse processo é a startup ma-
ranhense ImaginaKids, fundada por Rafael e Alionália,
um casal de professores que, movidos pela vontade de

107 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

incentivar a criatividade e estimular a leitura em crian-
ças, criou uma plataforma interativa de criação de histó-
rias. Ainda que não tenha chegado ao patamar de grandes
empresas do setor, a ImaginaKids contou com diversas
fontes de recursos públicos e privados, crescendo como
negócio e deixando um legado de inspiração e aprendiza-
do. O impacto desse empreendimento foi muito além de
seu sucesso econômico, influenciando diretamente todos
que interagiram com seus fundadores e servindo como
exemplo de como o contexto e os estímulos adequados
podem fomentar a inovação e o empreendedorismo.
Além da necessidade, o processo de formação do em-
preendedor envolve uma série de aprendizados práticos.
A experiência de fracasso e tentativa é parte crucial
desse processo. No Brasil, muitos empreendedores de
sucesso passaram por várias tentativas frustradas antes
de alcançar o êxito em seus negócios. A persistência e
a busca constante por novas oportunidades após cada
falha demonstram como o aprendizado a partir de er-
ros é fundamental para a consolidação da mentalidade
empreendedora. Esse ciclo de tentativa e erro reforça a
resiliência e a capacidade de inovação, dois pilares es-
senciais para o sucesso no mundo dos negócios.
Portanto, o impacto inicial do empreendedorismo
está, em grande parte, no desenvolvimento do próprio
empreendedor. A construção de habilidades, o aprendi-
zado contínuo e o enfrentamento de desafios moldam o
caráter e a mentalidade das pessoas, preparando-as para
o mercado. Esse impacto, embora invisível para a socie-
dade em um primeiro momento, é a base sobre a qual os
futuros negócios de sucesso são erguidos.

10 8 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
IMPACTO SOCIAL E ECONÔMICO INVOLUNTÁRIO

Antes de um empreendimento se consolidar como

um negócio de sucesso, ele já começa a gerar impac-
tos significativos, tanto sociais quanto econômicos, de
maneira indireta ou involuntária. Empreendedores, ao
longo de sua jornada, acabam criando oportunidades e
efeitos positivos em seu entorno, mesmo quando seus
negócios ainda estão em fase inicial ou de crescimento.
Esses impactos são especialmente evidentes na geração
de empregos e na qualificação profissional, que muitas
vezes ocorrem paralelamente ao desenvolvimento de
um empreendimento.
Um exemplo notável desse impacto social e econômico
involuntário pode ser visto na comunidade SOLuises, que
surgiu das discussões entre empreendedores inconforma-
dos com os desafios regionais, em mesas de bar. Formada
por pessoas dispostas a dedicar seu tempo voluntaria-
mente para fomentar o ecossistema regional de inovação,
a SOLuises criou uma plataforma que deu visibilidade e
incentivo aos que almejavam construir negócios na re-
gião. Mesmo antes de seus membros criarem empresas de
sucesso, o impacto dessa comunidade foi sentido na forma
de suporte mútuo, compartilhamento de conhecimento e
construção de uma cultura empreendedora mais sólida.
Isso ajudou a transformar o cenário de inovação em São
Luís, gerando oportunidades de negócios e criando um
ambiente favorável para novos empreendedores.
Quando um novo negócio é iniciado, há uma necessi-
dade imediata de contratar pessoas, o que gera empregos

10 9 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
diretos. Essas novas contratações, por sua vez, movi-
mentam a economia local, uma vez que os salários pagos
são reinvestidos em outros negócios da comunidade em
um ciclo virtuoso de consumo e geração de renda. Além
disso, a presença de um novo empreendimento em uma
determinada região frequentemente desperta a necessi-
dade de qualificação profissional, levando mais pessoas
a buscarem aprimoramento de suas habilidades para
atender às demandas desse novo mercado. Esse processo
fomenta o desenvolvimento de mão de obra qualificada e
estimula o crescimento de setores educacionais voltados
para a formação técnica e profissional.
Outro aspecto importante desse impacto involun-
tário está na inovação. Empreendedores, ao introduzi-
rem novos produtos ou serviços, criam um efeito em
cadeia que incentiva a criação de soluções inovadoras
em outros setores. Ao atender a novas demandas ou re-
solver problemas não solucionados, os empreendedores
abrem espaço para que outros negócios surjam em tor-
no dessas inovações. Esse ciclo de inovação, por sua vez,
atrai o interesse de investidores, que enxergam nesses
negócios oportunidades de crescimento e expansão. As-
sim, o impacto inicial de um empreendimento não se
limita apenas ao seu sucesso financeiro, mas também à
capacidade de gerar novas oportunidades para outros
negócios e profissionais.

INSPIRAÇÃO E LIDERANÇA PELO EXEMPLO

Um dos impactos mais poderosos do empreende-

dorismo é o efeito inspirador que os casos de sucesso

110 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

geram em outras pessoas. Mesmo antes de se consoli-
dar financeiramente, o empreendedor serve como um
exemplo para a comunidade, criando uma corrente de
influência positiva que incentiva outros a seguirem o
mesmo caminho. Esse fenômeno é especialmente rele-
vante em regiões onde as oportunidades econômicas
são limitadas, pois o sucesso de um empreendedor local
pode se transformar em uma fonte de motivação e ins-
piração para outros.
Uma referência clara desse tipo de liderança pelo
exemplo é a Niduu, uma empresa de treinamentos cor-
porativos que nasceu no Maranhão como uma unidade
de negócios do Grupo Mateus, um grande varejista de
alimentos da região. Fundada por Jr. Mateus, herdeiro do
grupo, e pelo Professor Rômulo Martins, a Niduu aprovei-
tou tanto recursos públicos quanto privados para expan-
dir suas operações para além das fronteiras do estado.
O negócio cresceu de maneira impressionante, tornan-
do-se o maior case de sucesso regional e, eventualmente,
sendo adquirido pela Gupy, a maior empresa nacional de
treinamentos e empregabilidade. A trajetória da Niduu
não só demonstra o potencial do empreendedorismo
regional, mas também inspira outros empreendedores
a acreditarem que, com os estímulos certos, é possível
alcançar grandes realizações.
No Brasil, há uma longa tradição de empreendedores
que, ao superarem adversidades, conseguem criar histó-
rias de sucesso que inspiram futuras gerações. O impac-
to dessas histórias não se restringe ao sucesso material
ou ao crescimento do negócio; vai além, influenciando a
mentalidade e as atitudes daqueles que estão ao redor.

111 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

Ver alguém da mesma comunidade, muitas vezes vindo
de uma origem humilde, alcançar grandes realizações
gera um sentimento de possibilidade e esperança, mos-
trando que, com dedicação e trabalho, é possível mudar
o curso da própria vida e da comunidade.
Esse tipo de liderança, conhecido como “liderança
pelo exemplo”, é um dos elementos mais fortes do impac-
to empreendedor. Ao mostrar que é possível criar algo va-
lioso mesmo em condições adversas, os empreendedores
inspiram outras pessoas a também acreditarem em seu
potencial. É comum que, ao redor de um empreendedor
de sucesso, surjam novas iniciativas, formando redes de
apoio mútuo que fortalecem o ecossistema empreende-
dor local. Esse efeito em cadeia ajuda a criar uma cultura
empreendedora mais robusta, onde o compartilhamento
de conhecimento, a troca de experiências e a colabora-
ção são práticas comuns.
Além disso, a liderança pelo exemplo não se limita à
inspiração. Ela também gera um efeito prático no desen-
volvimento de redes de apoio e na criação de comunidades
de empreendedores. Essas redes ajudam a impulsionar
outros negócios, oferecendo suporte, mentoria e até mes-
mo investimento para que novas ideias possam florescer.
Esse ciclo virtuoso de aprendizado e colaboração é fun-
damental para a sustentabilidade de um ecossistema
empreendedor saudável, onde o sucesso de um empreen-
dedor beneficia toda a comunidade ao seu redor.
Assim, o impacto do empreendedorismo antes do im-
pacto financeiro concreto pode ser visto na capacidade
de liderar pelo exemplo e inspirar outros a seguirem o
mesmo caminho. O poder dessas histórias de sucesso

11 2 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
reside na forma como elas transformam mentalidades,
encorajam a inovação e incentivam a criação de novas
oportunidades em um ciclo contínuo de crescimento e
desenvolvimento.

DESAFIOS ESTRUTURAIS E POLÍTICOS

Embora o impacto do empreendedorismo seja ine-

gável, principalmente na criação de oportunidades e
inspiração, existem barreiras significativas que limitam
o pleno desenvolvimento de empreendedores, especial-
mente em certas regiões do Brasil. Esses desafios estru-
turais e políticos afetam diretamente a capacidade de
pequenos e médios negócios prosperarem e se expandi-
rem, criando uma realidade desigual em termos de aces-
so a recursos e infraestrutura.
Um dos principais obstáculos enfrentados pelos
empreendedores no Brasil é a concentração de capital
e oportunidades nas regiões mais desenvolvidas, como
o Sudeste. Estados como São Paulo concentram uma
grande parte das oportunidades de investimento, ino-
vação e apoio ao empreendedorismo, enquanto outras
regiões, como o Norte e o Nordeste, enfrentam dificul-
dades para acessar esses mesmos recursos. A centra-
lização econômica e a ausência de políticas públicas
robustas que incentivem a descentralização acabam
prejudicando o crescimento do empreendedorismo em
estados menos favorecidos.
Além da disparidade regional, a falta de incentivos
fiscais e de infraestrutura adequada em muitas áreas do
país também dificulta a expansão de negócios. Empre-

113 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

endedores de regiões mais pobres enfrentam problemas
como a escassez de investimentos, pouca qualificação
profissional disponível e, muitas vezes, acesso limitado
a tecnologias e ferramentas essenciais para a inovação.
Isso cria uma barreira invisível para o crescimento dos
negócios, já que as oportunidades não estão igualmente
distribuídas.
Outro desafio importante é a falta de políticas pú-
blicas eficazes que incentivem o empreendedorismo e a
inovação em âmbito nacional. A ausência de incentivos
governamentais e uma burocracia pesada tornam o am-
biente de negócios mais difícil, especialmente para novos
empreendedores. Sem apoio estatal adequado, muitos
negócios emergentes acabam fracassando ou ficando
estagnados antes de alcançar seu potencial pleno. Além
disso, questões políticas e econômicas que afetam a es-
tabilidade do país, como crises econômicas e alta carga
tributária, tornam o cenário ainda mais desafiador para
aqueles que desejam empreender.
Entretanto, mesmo diante desses desafios estrutu-
rais, a força do empreendedorismo no Brasil continua
sendo uma realidade. Em muitas regiões, iniciativas
comunitárias e o esforço individual de empreendedores
ajudam a superar essas barreiras, criando oportunidades
de crescimento. Movimentos locais, redes de colaboração
e exemplos de sucesso se tornam fontes de esperança e
mudança, permitindo que o empreendedorismo conti-
nue gerando impacto, mesmo em condições adversas.
Portanto, os desafios estruturais e políticos impõem
barreiras significativas ao desenvolvimento pleno do
empreendedorismo, mas não anulam sua capacidade

114 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

de gerar impacto. Com o suporte adequado, tanto em
termos de políticas públicas quanto de incentivos pri-
vados, o Brasil poderia multiplicar ainda mais os resul-
tados positivos do empreendedorismo, promovendo o
desenvolvimento de regiões atualmente marginaliza-
das e criando um ambiente mais equitativo para todos
os empreendedores.

O PAPEL DO ESTADO E O IMPACTO REGULATÓRIO

No contexto do empreendedorismo, o papel do Es-

tado é fundamental não apenas como regulador, mas
também como incentivador de um ambiente de negó-
cios saudável. A presença de um arcabouço regulatório
eficiente garante que os empreendimentos operem de
maneira justa, equilibrada e sustentável, assegurando
que os benefícios gerados por esses negócios reflitam
diretamente na sociedade. No entanto, é crucial enten-
der que o impacto gerado pelo empreendedorismo não
depende apenas do esforço individual, mas também de
políticas públicas que fomentem a inovação e o desen-
volvimento econômico.
Um exemplo de política pública bem-sucedida que
foi essencial para o desenvolvimento do ecossistema de
inovação no Maranhão é o Inova Maranhão. Essa política
visava a democratização e ao incentivo à inovação em to-
das as esferas estatais, alcançando e empoderando pes-
soas em diversas regiões do estado. Ao incentivar jovens
e adultos, o Inova Maranhão tem gerado um impacto sig-
nificativo na formação de mão de obra qualificada e na
capacitação empreendedora. Com parcerias estratégicas

11 5 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
com entidades como Sebrae, VALE e outras, a iniciativa
catalisou uma rede de apoio ao empreendedorismo que
continua a impulsionar a inovação na região. Esse pro-
grama é um exemplo claro de como o Estado pode ser um
agente facilitador no desenvolvimento de ecossistemas
regionais de inovação, criando condições para que mais
pessoas possam empreender e inovar.
O Estado também tem um papel crucial no incentivo
ao empreendedorismo. A criação de políticas fiscais favo-
ráveis, o apoio à educação empreendedora e o fomento a
projetos de inovação são apenas algumas das formas pelas
quais o governo pode atuar para impulsionar o surgimen-
to de novos negócios. Incentivos como linhas de crédito
acessíveis, isenções fiscais para startups e parcerias pú-
blico-privadas são essenciais para que empreendedores
tenham os recursos necessários para crescer e inovar.
No entanto, é preciso reconhecer que o Brasil ainda
enfrenta desafios na criação de um ambiente favorável
ao empreendedorismo. A burocracia excessiva e a alta
carga tributária são alguns dos obstáculos que limitam a
atuação de empreendedores, especialmente os de peque-
no porte. Em muitas situações, os custos operacionais se
tornam inviáveis, levando muitos negócios a encerrar
suas atividades precocemente. Portanto, há uma neces-
sidade urgente de reformas que simplifiquem o processo
de abertura e manutenção de empresas, permitindo que
mais empreendedores possam prosperar.
Apesar desses desafios, o impacto regulatório positi-
vo que o Estado pode gerar é inegável. Quando o governo
atua como facilitador, oferecendo suporte e segurança
jurídica, ele contribui diretamente para a criação de um

116 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

ecossistema empreendedor mais robusto e resiliente.
Empresas bem-sucedidas, por sua vez, geram empregos,
pagam impostos e incentivam a inovação, formando um
ciclo virtuoso que beneficia a sociedade como um todo.
O Estado, ao estabelecer leis e regulamentações,
como a proteção ao consumidor e o incentivo à inova-
ção, ajuda a criar um ambiente mais seguro e previsível
para os empreendedores. Essas regras não apenas evi-
tam abusos de poder por parte de grandes corporações,
mas também protegem pequenas e médias empresas,
promovendo uma concorrência mais justa. Por exemplo,
sem a regulação estatal, o ambiente de negócios poderia
facilmente cair em um cenário de monopólios e falsas
concorrências, onde grandes empresas dominam o mer-
cado, sufocando os pequenos negócios.
Assim, o papel do Estado no impacto antes do impacto
é assegurar que os empreendedores tenham o apoio ne-
cessário para crescer e prosperar. Ao regular o mercado
e criar políticas de incentivo, o governo promove um am-
biente mais justo e propício ao surgimento de novas ideias
e negócios, garantindo que o impacto social e econômico
do empreendedorismo se amplie e alcance mais pessoas.
O empreendedorismo, antes de gerar grandes negó-
cios ou transformações econômicas, já provoca um im-
pacto profundo nas pessoas e nas comunidades ao seu
redor. Esse “impacto antes do impacto” ocorre através
do desenvolvimento pessoal dos empreendedores, da
criação de redes de colaboração e da geração de novas
oportunidades, mesmo em condições adversas. A lide-
rança pelo exemplo e o impulso inicial que novos empre-
endimentos trazem são catalisadores de inovação e de

117 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

 crescimento social, evidenciando que o empreendedo-
rismo não apenas transforma mercados, mas também
mentalidades e estruturas sociais.
Além disso, é preciso reconhecer que desafios estru-
turais, como a concentração de oportunidades e a falta
de políticas públicas robustas, ainda limitam o pleno
potencial do empreendedorismo em muitas regiões do
Brasil. O papel do Estado, ao regulamentar e incentivar, é
crucial para criar um ambiente mais justo e propício ao
surgimento de novos negócios. Diante disso, fica o con-
vite à reflexão: como podemos, enquanto sociedade, for-
talecer o ecossistema empreendedor, tornando-o mais
acessível, inclusivo e capaz de gerar impacto em todas
as esferas sociais?

118 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

Da comunidade à
sociedade: como criar
um ambiente
favorável para as
novas gerações

Rodrigo Augusto Rocha Souza Baluz

Professor Universitário e líder fundador da Carnaúba Valley Parnaíba/PI

Parnaíba/PI

O
processo de desenvolvimento pode ser visto
como uma melhoria na qualidade de vida das
pessoas, refletindo em melhores condições de
produtividade e consequente um crescimento econô-
mico (DIAS e PLEIN, 2023). A forma como trabalhamos,
como nos relacionamos e como consumimos tem mu-
dado cada vez mais rápido, e o empreendedorismo tem
papel fundamental nisso. Promover arranjos locais que
estimulem ações na promoção de habilidades e compe-
tências empreendedoras é parte da construção de uma
transformação socioeconômica.
Os empreendedores não só acompanham essas trans-
formações sociais como também fazem parte [Link]
mesmo tempo em que trazem soluções e inovações para
os consumidores, também contribuem para a recupera-
ção da economia de um município por meio da geração de
empregos. Além disso, um negócio voltado para a socie-
dade gera inclusão social e torna a tecnologia ainda mais

119 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

acessível, estimulando o cidadão a adquirir produtos e
serviços aos quais antes não tinha acesso.
Este texto apresenta um relato do contexto sobre o
impacto socioeconômico que as comunidades de star-
tups promovem no ecossistema em que se desenvolvem,
gerando uma cultura empreendedora entre os jovens, de-
senvolvendo ações de interlocução com os mais diversos
atores de um ecossistema, em especial unindo o poder
público, instituições de ensino, empresas e sociedade civil.

CARNAÚBA VALLEY

A Carnaúba Valley, nasce como uma Comunidade

de Startups, Tecnologia e Empreendedorismo na região
norte do Piauí, com a missão de fomentar o desenvolvi-
mento de negócios, transformando pessoas e promoven-
do o avanço econômico, social e cultural da região norte
do Piauí por meio de tecnologia, inovação e criatividade.
Somos pessoas criativas que pensamos, desenvolvemos e
trabalhamos para pessoas e por pessoas.

O AMBIENTE FAVORÁVEL PARA NOVAS

TRANSFORMAÇÕES

Uma comunidade composta por pessoas empreen-

dedoras é capaz de produzir mais riquezas e melhor
distribuí-las socialmente (DA COSTA ALENCAR et al.,
2022). Este foi o pensamento de empreendedores da
área de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC)
da cidade de Parnaíba, norte do estado do Piauí, no
ano de 2012. Apoiados pelo Sebrae Piauí, empresários

120 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

e profissionais de TIC iniciaram encontros regulares
de formação e conexão com outros atores, conhecido
como projeto PHBTICs. Este movimento foi o primeiro
e maior passo para a persecução de um objetivo maior,
que seria atrair o poder público municipal para criação
de um ambiente favorável à promoção do empreende-
dorismo, a geração e distribuição de riquezas, inovação,
criatividade, cooperação e desenvolvimento econômico,
técnico-científico e social. Ao final de 2014, apresenta-
mos ao poder executivo de Parnaíba o projeto de cria-
ção de um espaço físico que promovesse estas novas
transformações.
A implementação de fatores importantes de ace-
leração do desenvolvimento, bem como um ambiente
favorável ao empreendedorismo, a vontade local de im-
plementação de uma rede de negócios, instituições de
apoio, facilidades para obtenção de financiamentos, den-
tre outros, são aspectos fundamentais para se alcançar
tal objetivo (DOS SANTOS et al., 2022).
Então, no dia 17 de abril de 2015 inauguramos em Par-
naíba o primeiro Polo de Desenvolvimento Tecnológico do
Estado do Piauí. Assim, surgiu o Instituto de Tecnologia,
Inovação e Ciências do Delta (DeltaTICs), uma ICT que
tinha como uma de suas funções a gestão deste espaço
em um modelo de condomínio de empresas que, próximas
umas às outras, poderiam trocar experiências e oportuni-
dades, atrair das instituições de ensino e pesquisa, além
de gerar um verdadeiro ecossistema de inovação. O proje-
to, em seu conceito inicial, foi descontinuado, mas desde
então, o interesse pela inovação, empreendedorismo di-
gital e tecnologia tem continuado a conectar pessoas na

1 21 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
cidade com o propósito comum de fomentar, comparti-
lhar e desenvolver soluções inovadoras.
O processo de criação de uma comunidade de star-
tups não deve ser mecânico e sim orgânico, ou seja, não
ser imposto, sim estimulado (DE MENEZES ARAGÃO et
al, 2022). Existe a necessidade de um diálogo entre os
atores locais, buscando a sensibilização, mobilização e
participação de todos criando uma sinergia que caminhe
positivamente para o desenvolvimento. Sendo este um
fenômeno humano, torna-se impossível desconsiderar,
portanto, os comportamentos individuais dos integran-
tes da comunidade. Passamos a compreender que aquele
aplicativo de fast food não é sobre comida. É sobre o Pe-
dro, que mora só, chega tarde do trabalho e nem sempre
tem tempo de ir ao supermercado ou de cozinhar.
Entendemos que se tecnologia, inovação e pessoas
não se encaixam umas às outras nas engrenagens da
marcha do desenvolvimento, o processo é falho. Que
havia em Parnaíba um punhado de mentes, percebendo
e absorvendo essas mudanças nos processos e abertas
às inovações tecnológicas. Essas mentes só precisavam
estar conectadas umas às outras.

O NASCIMENTO DA COMUNIDADE

Desde a dissolução do Polo de Desenvolvimento Tec-

nológico, por volta de 2017, o cenário em Parnaíba ficou
um tanto disperso e as iniciativas no eixo tecnologia,
inovação e empreendedorismo passaram a acontecer, de
certa forma, isoladamente. Nesse período, alguns negó-
cios derivados do Polo Tecnológico começaram a ganhar

122 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

expressão dentro do mercado piauiense. E, com isso,
passamos a cadastrar estas startups no Mapeamento de
Startups da Associação Brasileira de Startups (ABStar-
tups). Diante da situação, que na plataforma de mapea-
mento só havia a comunidade Cajuína Valley, que fica em
Teresina, capital do Piauí, em janeiro de 2019, resolvemos
constituir a nossa própria comunidade – a Carnaúba Val-
ley, que passaria a atender toda a região norte do estado.
Uma comunidade de startups é um grupo de pessoas
que – por meio de suas interações, atitudes, interesses,
objetivos, senso de propósito, identidade compartilhada,
companheirismo, responsabilidade coletiva e administra-
ção do lugar - estão fundamentalmente comprometidas
em ajudar os empreendedores a ter sucesso (FLED e HA-
THAWAY, 2020). Com a missão de fomentar o desenvolvi-
mento de negócios, transformando pessoas e promovendo
o avanço econômico, social e cultural da região norte do
Piauí por meio de tecnologia, inovação e criatividade, a Car-
naúba Valley começou com um pouco mais de 5 startups.
Logo iniciaram as primeiras ações e projetos, dentre
eles: o programa de pré-aceleração Sebrae Like a Boss, o
movimento StarTalk: de startupeiros para startupeiros
pelos pubs da cidade, o StarTRON – Rodada de Negócios
e o Carnaúba Cast, nosso canal podcast no YouTube.
Também, iniciamos uma conexão da comunidade com o
cenário nacional, correalizando eventos de forma online,
como: OXE Innovation e StartupON Nordeste. As pessoas
líderes da comunidade passaram a serem convidadas
para participação no FALCOM – Fórum ABStartups de Lí-
deres de Comunidade, representação do estado do Piauí
em grandes eventos nacionais como na Conferência

123 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

Anual de Startups e Empreendedorismo (CASE) e no Nor-
desteON, maior evento de Startups do Nordeste.
O que une uma comunidade é a conexão entre seus
agentes em busca de objetivos comuns. Isso é fundamen-
tal, porque uma comunidade unida e bem sucedida se
torna o centro de grandes inovações, movimenta a eco-
nomia da região e ainda contribui para o surgimento de
novos ciclos de empreendedores. Com o passar dos anos,
as startups passaram a ser mais de 50 geradas dentro da
comunidade. Os atores compreenderam a importância
de andarem alinhados no mesmo propósito. Mesmo com
poucos anos de nascida, a Carnaúba Valley esteve pre-
sente na lista Top10+ na categoria Comunidade Revelação
da maior premiação do ecossistema nacional - Startup
Awards - nos anos de 2021 e 2022.
A Carnaúba Valley hoje é a soma da vontade de es-
tudantes, profissionais, empresários, instituições, poder
público e sociedade civil, de encontrar soluções que
possam proporcionar uma vida melhor para a atual e
as futuras gerações. Uma comunidade digital que explo-
ra, crescentemente, novas possibilidades no campo da
tecnologia, da inovação e do empreendedorismo, com
a responsabilidade e a consciência de usar o conheci-
mento e a criatividade para resolver problemas, suprir
necessidades, prover praticidade e bem-estar às pessoas.
É sempre sobre pessoas.

O IMPACTO SOCIOECONÔMICO PARA AS NOVAS GERAÇÕES

O fenômeno da cooperação em comunidades é um

tema recorrente em pesquisas sobre inovação e cultura

1 24 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
empreendedora. As comunidades aparecem como uma
forma especial de redes informais de cooperação entre
indivíduos, ligados uns aos outros por um engajamento
mútuo, em atividades compartilhadas ao redor de um
mesmo interesse ou de uma paixão por um tema espe-
cífico, e que apresentam uma forte dimensão identitária
(CASTRO GONÇALVES et al., 2018). Todo o contexto de
ações emergentes geradas por legislações, associações,
instituições, empreendedores e investidores, favorecem
de alguma forma o fomento dos ecossistemas favoráveis
ao nascimento das startups (SENA et al., 2017).
Acontece que, para nós, da comunidade Carnaúba
Valley, a criação deste engajamento mútuo gerou bem
mais que apenas um ecossistema favorável para novos
negócios. O empreendedorismo tem sido reconhecido
como um fenômeno gerador de desenvolvimento eco-
nômico local, responsável pela redução nas taxas de
desemprego (NAKANO et al., 2022). Ainda, para estu-
dantes, acadêmicos e jovens profissionais, abriram-se
portas e perspectivas para novos horizontes no mercado
de trabalho, com possibilidade para mudanças sociais
significativas em suas bases familiares. Um dos instru-
mentos desse desenvolvimento local é a realização em
Parnaíba do Fórum de Tecnologia, Inovação e Ciências
do Piauí (FORTICs), evento único no Piauí, com o objetivo
de integrar a quádrupla hélice (academia, empresas e
instituições representativas, poder público e sociedade
civil), para que juntos possam debater e construir po-
líticas públicas de fortalecimento ao desenvolvimento
socioeconômico do Piauí, impulsionadas pela inovação,
ciência e tecnologia. É por meio dessas políticas que o

125 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

governo pode estabelecer diretrizes para implementar
mudanças progressivas na sociedade.
A partir de um modelo sólido de governança promo-
vida pela Carnaúba Valley, recebemos convite do Go-
verno do Estado do Piauí para criação do primeiro Hub
de Inovação do Brasil dentro de uma Zona de Processa-
mento de Exportação (ZPE). Focado na internacionali-
zação das startups que o habitam, o Tech Export Hub
possui mais de 15 negócios apoiados por um modelo de
aceleração próprio em parceria com o Programa de Ace-
leração Regional do Empreendedorismo do Instituto de
Tecnologia de Massachusetts - Massachusetts Institute
of Technology’s Regional Entrepreneurship Accelera-
tion Program (MIT REAP).
Passamos a dialogar de forma integrada com as Ins-
tituições de Ensino Superior na promoção da cultura
empreendedora. As universidades empreendedoras de-
sempenham um papel mais amplo do que apenas gerar
transferência de tecnologia na forma de patentes, licen-
ças de software e startups e consideram que existe um
movimento do conceito da universidade empreendedo-
ra para a universidade em uma sociedade empreende-
dora (LIMA et al., 2023). Com a realização das maratonas
de ideias (Ideathon) reunimos a comunidade acadêmica
para gerar ideias inovadoras e soluções criativas para
um problema ou desafio específico. Ainda, passamos
a trabalhar o programa Cientista Empreendedor jun-
to aos programas de pós-graduação da Universidade
Federal do Delta do Parnaíba (UFDPar), habilitando e
capacitando pesquisadores para transformar suas pes-
quisas em negócios.

1 26 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 Por meio da parceria com Sistema FIEPI/SENAI foi
possível contemplar jovens inseridos no contexto de em-
presas de tecnologia e instituições de pesquisa de Par-
naíba, no programa de gratuidade do curso de formação
técnica em Desenvolvimento Web Full Stack, com 670
horas. A primeira turma teve mais de 60 jovens profissio-
nais da cidade, buscando uma formação especializada,
valorização no mercado de trabalho e novos conheci-
mentos em diferentes linguagens, códigos e tecnologias.
Em nossa vida social, cada vez mais, os conheci-
mentos em relação ao arsenal tecnológico disponível
facilitam as nossas rotinas, sejam profissionais ou eco-
nômicas. Tal realidade indica uma exigência de novos
profissionais no mercado de tecnologia e a educação
precisa estar desafiada e conectada com esta realidade
(HENZEL RICHTER e CERUTTI, 2022). Uma outra vertente
de ação dentro da comunidade é o apoio ao Empreende-
dorismo Feminino. De acordo com a Junta Comercial do
Estado do Piauí, um total de 125.529 empresas piauienses
são constituídas apenas por mulheres, o que represen-
ta 47,20% do total de 265.897 empresas ativas no estado.
O projeto Café Delas: Mulheres Empreendedoras visa
apoiar o desenvolvimento de mulheres empreendedoras
e seus negócios, proporcionando encontros mensais de
formação e conhecimentos, muita troca de experiências
práticas e vivências na jornada empreendedora, além de
criar um ambiente propício para muita conexão.
Por compreender que a Carnaúba Valley é a resultado
da união de vários atores em prol dos mesmos objetivos,
passamos a realizar uma cerimônia anual de premiação
em reconhecimento aos atores do ecossistema. O objetivo

1 27 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
do Prêmio Carnaúba Valley é celebrar o trabalho de
instituições e pessoas que contribuíram ativamente
para o desenvolvimento dos negócios digitais, fomento
à inovação e a geração de emprego e renda na região
norte do Piauí. O modelo é baseado na maior premiação
do ecossistema nacional, o Startup Awards, entregando
13 troféus para cada uma das categorias definidas pelo
regulamento do Prêmio, distribuídas nos eixos Educação,
Comunicação, Negócios, Capital e Comunidade.
Ao considerarmos o desenvolvimento econômico, so-
cial e tecnológico em que se encontra o mundo na era do
conhecimento, o comportamento empreendedor tem se
destacado possibilitando a geração de novas sociedades
sustentadas no conhecimento e no valor agregado. Este
desenvolvimento empreendedor ligado ao crescimento
das cidades e à formação de conjuntos bem organizados
de regiões com mesma vocação e interesses comuns é
muito influenciado pela capacidade desenvolvida atra-
vés da união da quádrupla hélice, que aprendem a lidar
com mudanças estruturais e econômicas ao longo do
tempo, adaptando estratégias, criando novos nichos e
explorando fronteiras do conhecimento, da tecnologia
e da produção de soluções, que acabam beneficiando a
cidade novamente.
Desenvolver as ações e projetos dentro da comunida-
de Carnaúba Valley é bem mais do que apenas construir
um ambiente favorável ao nascimento de negócios (star-
tups). As pessoas voluntárias em volta da comunidade
compreenderam que o impacto gerado é direto no de-
senvolvimento socioeconômico na região norte do Piauí.
Os efeitos desta contribuição irradiam as demais regiões

128 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

piauienses em um movimento natural de crescimento
do ecossistema de inovação e empreendedorismo. A con-
sequência de todas estas engrenagens girando de forma
coordenada são refletidas nas pessoas dentro da socie-
dade civil, sendo melhores preparadas para o mercado
de trabalho, impactadas por novos horizontes e perspec-
tivas de vida.

REFERÊNCIAS

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129 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

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mentação, [S. l.], v. 13, p. 2571–2588, 2017.

13 0| eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
CAPÍTULO 3

LIDERANÇA
Comunidades
de startups
& a geração
de talentos
profissionais
Amanda Barbosa
Empreendedora

Porto Velho/RO

T
odos sabemos que as comunidades de inovação
são agentes educacionais importantes em nos-
sas regiões. Elas promovem o conhecimento so-
bre inovação, empreendedorismo e nichos de mercado
que podem ser melhor explorados com o auxílio da tec-
nologia. Além disso, essas comunidades também incen-
tivam o crescimento e desenvolvimento de empresas
tradicionais por meio de soluções inovadoras.
Apesar desse impacto, pouco se fala sobre o papel
das comunidades no desenvolvimento de jovens talentos
profissionais. Segundo a Associação Brasileira de Star-
tups (ABStartups) em seu estudo mais recente, o perfil
das pessoas fundadoras de startups no Brasil é compos-
to por 72,2% de homens, com idade média de 40 anos e
especializações. Mas será que isso realmente representa
inovação nas comunidades que promovem a inovação,
ou seria apenas uma nova versão do empreendedorismo
tradicional no Brasil?

13 2 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 Hoje, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geo-
grafia e Estatística (IBGE), quase 3,7 milhões de jovens
brasileiros estão sem trabalho. Entre as principais
razões para isso estão a falta de experiência e outras
diversas barreiras. Esse dado não é um reflexo recente
ou exclusivo do período pós-pandemia, já que, em 2021,
segundo pesquisa do Ministério da Economia, enquanto
a taxa geral de desemprego era de 14,7%, entre os jovens
esse número era de 31%.
Não é surpresa que a desigualdade social afeta con-
sideravelmente as oportunidades de emprego para os
jovens de baixa renda. Um exemplo disso é que, entre
os jovens que atualmente estão empregados no país,
as principais ocupações incluem: auxiliar de escritório,
assistente administrativo, repositor de mercadorias,
vendedor de varejo, embalador, almoxarife, operador de
caixa, atendente de lanchonete e ajustador mecânico.
Todas essas são profissões dignas, mas que geralmente
não oferecem um plano de carreira ou oportunidades de
crescimento profissional para esses jovens.
Os jovens precisam de oportunidades de trabalho
para auxiliar no sustento de suas famílias, mas será que
as comunidades de inovação e tecnologia não poderiam
unir essas duas questões, ajudando a desenvolver e ofe-
recer conhecimento e educação para esse público? Será
que o impacto social, ESG e diversidade, tão exigidos
em grandes corporações e startups mais consolidadas,
também não deveriam ser foco na composição de nos-
sas comunidades?
Assim como fizemos das comunidades um grande
meio de disseminação da cultura de empreendedorismo

13 3 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
e inovação, podemos utilizá-las para fomentar a forma-
ção de mão de obra qualificada para startups da própria
comunidade.
Existem diversos exemplos nacionais que já valida-
ram esse conceito. Jovens que ingressaram em comuni-
dades de inovação com o objetivo de empreender, mas
que, enquanto não estavam prontos, usaram o princípio
de Give First para ampliar seu network, aprimorar suas
soft skills e adquirir experiências para o currículo — o
que, como já mencionado, é uma das maiores barreiras
para o primeiro emprego dos jovens.

STARTUPS & MÃO DE OBRA QUALIFICADA

Muitas startups em diversas comunidades enfren-

tam dificuldades na contratação. Esse problema é in-
fluenciado, entre outros fatores, pela busca de um perfil
comportamental que se difere do mercado tradicional,
onde os colaboradores eram meros executores, sem par-
ticipação em todo o processo. Além disso, a cultura de
inovação demanda profissionais com perfil resolutivo, o
que faz com que muitas startups invistam em pessoas
que não estão completamente prontas, mas que podem
ser desenvolvidas ao longo de sua trajetória na empresa.
Esse é um problema que não será resolvido tão cedo, uma
vez que o mercado de tecnologia e inovação continua
crescendo aceleradamente.
Especialistas apontam que o número de vagas em
tecnologia cresceu 34,2% entre janeiro e outubro de
2022. Segundo o portal [Link], a área de pro-
gramação foi a segunda com mais demanda, ficando

13 4 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
atrás apenas do desenvolvimento. De acordo com um
estudo da Brasscom (Associação das Empresas de Tec-
nologia da Informação e Comunicação), serão criados
no Brasil ao menos 797 mil postos de trabalho na área
de tecnologia até 2025. Nesse período, serão formados
apenas 267 mil profissionais, o que resultará em um
déficit de 530 mil vagas sem preenchimento. Esta é
uma área onde o requisito mais importante não é um
diploma, mas sim a capacidade de pensamento lógico e
de aprendizagem contínua. Isso reforça a tendência do
mercado em contratar profissionais de nível júnior, ou
seja, com menos experiência.
Outro aspecto que pode ser promovido nas comu-
nidades é o desenvolvimento de soft skills, que são
amplamente requisitadas para vagas em startups ou
empresas de tecnologia. Conhecimentos básicos em
metodologias ágeis, comunicação eficaz, autogerencia-
mento, relacionamento interpessoal, liderança, flexibi-
lidade, hands-on e gestão são grandes diferenciais no
currículo, e todas essas habilidades podem ser desen-
volvidas e aprimoradas por meio da participação em
comunidades de inovação.
O networking, uma ferramenta essencial para em-
preendedores, também pode ser um grande diferencial
para os jovens, uma vez que as comunidades de inovação
proporcionam oportunidades de interação por meio de
eventos e jornadas de aprendizado. Para esses jovens,
a comunidade oferece um ambiente propício para tro-
ca de ideias, conhecimento e experiências, muitas ve-
zes não abordadas em suas escolas ou universidades.
Além disso, esses jovens podem ter acesso a mentores e

13 5 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
empreendedores mais experientes, o que proporciona
uma aceleração não apenas profissional, mas também
uma compreensão mais profunda das demandas de em-
presas inovadoras e de tecnologia. Esse processo pode
resultar em uma evolução profissional muito mais rápi-
da do que seria possível em outros contextos.
Dessa maneira, ao fomentar a presença cada vez
maior de jovens que não buscam empreender, mas sim
se desenvolver e se tornarem intraempreendedores, es-
tamos provendo e solucionando um problema também
para nossos empreendedores; que muitas vezes podem
não estar contratando no momento, mas podem indicar
para uma pessoa que esteja em busca de um profissional
que seja alinhado com a sua cultura.
Por fim, temos um grande impacto social no desen-
volvimento de novas tecnologias, no avanço da cultura
empreendedora. E, temos, também, em nossas comu-
nidades, a possibilidade de ampliar e utilizar das ferra-
mentas que temos em mão para a transformação social,
aliando uma real necessidade do mercado com a real
necessidade da sociedade.

FONTES:

[Link]
ral/audio/2023-05/pesquisa-mostra-dificuldades-dos-jovens-
-em-acessar-mercado-de-trabalho

[Link]
-insercao-dos-jovens-no-mercado-de-trabalho/

13 6 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 [Link]
[Link]

[Link]
-sao-os-cargos-em-tecnologia-que-mais-crescerao-em-2023/

[Link]
-se-programacao-ainda-vale-a-pena-profissionais-contam-co-
[Link]

[Link]
turo-edtech-quer-ensinar-programacao-para-todos/

[Link]
me/em-meio-a-crise-startups-enfrentam-dificuldades-para-
-contratar-589y046jdi5v3j6zebnzycn0t/

137 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

Comunidades
de startups
& inclusão social

Ana Uriarte
Co-Founder da Quark
Recife/PE

É
de conhecimento popular que o Brasil é um dos pa-
íses com maiores índices de desigualdade social no
mundo. Sabemos também que a educação e o tra-
balho digno são as principais ferramentas de transfor-
mação social, capazes de impactar não apenas a vida de
uma pessoa, mas, através dela, diversas gerações de uma
família. Considerando esse cenário, as comunidades de
startups, assim como outros agentes do ecossistema de
inovação, desempenham um papel crucial na inclusão
social de jovens que, de outra forma, enfrentariam obs-
táculos significativos em sua jornada rumo ao empreen-
dedorismo e à tecnologia.
Para ilustrar como as comunidades podem atuar
como agentes de transformação social, imagine um
jovem chamado Marcos, que cresceu em um bairro
com poucas oportunidades econômicas e educacio-
nais. Ele conhecia o mundo do empreendedorismo pela
televisão e pelo exemplo de seus pais, que tinham um
comércio, mas não tinha acesso a recursos, mentores

13 8 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
ou uma rede de contatos que pudesse introduzi-lo ao
universo do empreendedorismo e da tecnologia. No
entanto, Marcos tinha uma paixão por tecnologia e
uma grande vontade de transformar a própria vida e a
de sua família.
Por meio de um programa de capacitação em tecno-
logia oferecido por uma comunidade de startups local,
Marcos teve a oportunidade de aprender programação e
design de aplicativos. Ele encontrou mentores dispostos
a compartilhar conhecimento e experiência, além de in-
centivarem seu desenvolvimento profissional.
Ao frequentar eventos e encontros promovidos pela
comunidade, Marcos construiu relacionamentos valio-
sos com empreendedores, investidores e outros profissio-
nais. Essa rede de contatos o apresentou a possibilidades
que ele nunca teria conhecido de outra forma. Marcos
também descobriu as oportunidades de financiamento
disponíveis para empreendedores, o que lhe permitiu
lançar sua própria startup.
Assim como acontece com todos os empreendedo-
res, a jornada de Marcos não foi isenta de desafios. No
entanto, por meio de sua rede de mentores e de outros
empreendedores da comunidade, ele conseguiu supe-
rar essas barreiras. À medida que sua startup cresceu,
Marcos começou a empregar outros jovens de seu bairro,
oferecendo-lhes oportunidades semelhantes às que ele
próprio havia recebido.
Ao longo dos anos, a startup de Marcos se tornou um
sucesso, e ele pôde retribuir à comunidade que o ajudou a
prosperar. Investiu em programas de educação para jovens
de origens desfavorecidas, ofereceu estágios e empregos

13 9 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
em sua empresa e se tornou um modelo a ser seguido para
muitos outros jovens em situações semelhantes.
Esse exemplo fictício de Marcos reflete uma realidade
cada vez mais comum em comunidades que criam pro-
gramas de desenvolvimento gratuitos para a população.
Neste caso, as comunidades de startups desempenha-
ram um papel fundamental na inclusão social de Mar-
cos, proporcionando-lhe acesso à educação, mentoria,
networking e financiamento necessários para trilhar o
caminho do empreendedorismo e da tecnologia. Além
disso, essas comunidades permitiram que Marcos não
apenas transformasse sua própria vida, mas também
criasse oportunidades para outros jovens em contextos
sociais igualmente desafiadores, multiplicando seu im-
pacto por várias gerações.
Esse exemplo ilustra como as comunidades de star-
tups podem ser um poderoso catalisador de inclusão
social para jovens, capacitando-os a superar barreiras e
alcançar sucesso profissional e pessoal, independente-
mente de suas origens.

COMUNIDADES DE STARTUPS E DESENVOLVIMENTO

EMPREENDEDOR

As comunidades de startups também desempenham

um papel importante no apoio a profissionais que estão
em transição de carreira e desejam empreender em tec-
nologia. Muitas vezes, o empreendedorismo tecnológico
apresenta algumas barreiras naturais, pois o mercado
tende a ser fechado e restrito aos mesmos players. Além
disso, o empreendedorismo em tecnologia geralmente

14 0 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
exige conhecimentos técnicos que não são comuns a
todos. Nesse contexto, as comunidades se tornam um
ambiente fértil para que empreendedores conheçam
novas possibilidades e pessoas que possam facilitar sua
jornada empreendedora.
Minha própria história empreendedora ilustra esse
conceito. Minha formação acadêmica é em Engenharia
Civil, mas desde criança me interesso por empreendedo-
rismo. Ainda na faculdade, percebi que gostaria de tra-
balhar com temas relacionados à inovação e tecnologia.
Em 2017, fui convidada para participar de um evento da
Manguezal, comunidade de startups de Recife, chamado
[Link]. A partir desse evento, me encantei com as
diversas possibilidades de inovação e geração de negó-
cios que o universo das startups oferece; no entanto,
concretizar essas possibilidades na minha realidade ain-
da parecia distante.
Com o tempo e a participação em diversos encon-
tros da Manguezal, percebi que as trajetórias empreen-
dedoras raramente são lineares e que é extremamente
comum que pessoas empreendam fora de suas áreas de
formação acadêmica. A partir daí, entendi que eu pode-
ria empreender em uma área pela qual sempre tive afi-
nidade: educação. Hoje, a Happen (minha edtech) é uma
das startups que compõem a Manguezal e o Porto Digi-
tal, parque tecnológico de Recife. Foi graças à Manguezal
que tive acesso a diversas oportunidades que me ajuda-
ram a chegar onde estou, como programas de formação,
editais de fomento e conexões com players relevantes do
mercado. É claro que, como em toda jornada empreende-
dora, parte do sucesso também se deve ao perfil dos fun-

141 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

 dadores e à capacidade de criar um negócio de impacto.
Ainda assim, as comunidades de startups representam
um ambiente seguro para que esses empreendedores se
desenvolvam ainda mais.

142 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

Estratégias
de liderança em
ecossistemas
de inovação

Amanda Graciano
Economista executiva de inovação

Belo Horizonte/MG

L
iderar em um ecossistema de inovação é como
navegar em um mar em constante movimento.
Você precisa de foco, flexibilidade e, acima de tudo,
a capacidade de conectar pessoas de maneira genuína.
Quando comecei minha jornada como líder na comuni-
dade, tive diversos desafios e oportunidades, tanto como
Head de Startups no Cubo Itaú quanto como voluntária
em eventos como o Startup Weekend. Não tinha todas as
respostas. E talvez essa tenha sido a maior lição: lideran-
ça não é sobre ter todas as respostas, mas sobre ouvir,
conectar e empoderar aqueles ao seu redor.
Neste texto, compartilho estratégias e reflexões que
me ajudaram a construir uma liderança mais conec-
tada e eficaz. Espero que você, que está iniciando ou já
está inserido em um ecossistema de inovação, possa
encontrar aqui insights valiosos para trilhar sua pró-
pria jornada.

14 3 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
ESCUTAR PARA CONECTAR: O PRIMEIRO PASSO DA
LIDERANÇA

Escutar. Essa foi a primeira grande lição que aprendi

como liderança. Parece óbvio, mas a maioria das pessoas
acha que liderar significa estar sempre à frente, dando as
direções. No entanto, percebi que o verdadeiro impacto de
uma liderança começa com a escuta. Escutar de verdade,
com atenção e empatia, permite que você compreenda as
necessidades e desafios de quem está ao seu redor. E, mais
do que isso, a escuta ativa revela o que não está sendo dito
— as preocupações que ficam nas entrelinhas, os sonhos
que ainda não foram verbalizados.
No Cubo Itaú, onde atuei como Head de Startups,
esse princípio da escuta ativa é ainda mais fundamen-
tal. O Cubo é um dos maiores hubs de inovação da Amé-
rica Latina, com dezenas de startups trabalhando lado
a lado para gerar soluções inovadoras. No entanto, cada
startup tem seus próprios desafios e está em estágios
diferentes de desenvolvimento. Para liderar com su-
cesso um ecossistema tão diverso, precisei aprender a
ouvir profundamente cada uma dessas empresas e suas
necessidades individuais. Só assim consegui entender o
que elas precisavam em termos de recursos, conexões
ou mentorias.
Lembro de uma situação específica em que uma das
startups residentes no Cubo estava tendo dificuldade
em captar investimentos. Ao conversar com o fundador,
percebi que a frustração dele ia além da falta de capital.
Ele se sentia perdido em relação à narrativa da empresa
e à forma como sua startup era percebida no mercado.

14 4 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
Em vez de oferecer uma solução rápida, passei várias
horas ouvindo suas preocupações e ajudando a refor-
mular a estratégia de apresentação da empresa. No
fim, foi essa capacidade de escutar que abriu caminho
para ele ajustar sua abordagem e conseguir o investi-
mento necessário.
Do mesmo modo, em eventos como o Startup We-
ekend, em que a energia é intensa e o tempo é curto,
ouvir atentamente os participantes se tornou uma
ferramenta indispensável para ajudar as equipes a
encontrarem clareza em meio ao caos criativo. Nessas
54 horas de imersão, não basta dar ordens ou soluções
prontas. O verdadeiro valor está em ouvir o que cada
empreendedor está tentando construir e, a partir dessa
escuta, guiar de maneira que eles próprios descubram
suas melhores soluções.
Reflexão: Quantas vezes, na sua jornada, você parou
para ouvir profundamente os desafios e os sonhos da-
queles ao seu redor? Como a escuta ativa pode transfor-
mar seu papel de liderança?

CONEXÕES GENUÍNAS: O CORAÇÃO DA INOVAÇÃO

Se tem algo que aprendi é que a verdadeira força de

um ecossistema de inovação está nas conexões genu-
ínas entre as pessoas. No Cubo Itaú, onde centenas de
startups, grandes empresas e investidores convivem
diariamente, percebo o poder dessas conexões no desen-
volvimento de soluções inovadoras. Não se trata de sim-
ples networking, mas de criar relações autênticas, onde
todos estão dispostos a colaborar e crescer juntos.

145 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

 Uma das iniciativas de maior sucesso no Cubo é o Open
Day, dia em que o ecossistema Cubo recebe o mercado.
As manhãs são cheias e produtivas, com, por exemplo, os
mentoring days, onde startups têm a oportunidade de re-
ceber conselhos de executivos e especialistas do mercado.
O que torna essas sessões poderosas não é apenas o aces-
so a conhecimentos técnicos, mas a qualidade da conexão
humana que se forma ali. Quando as startups se sentem
apoiadas e compreendidas, o potencial de inovação delas
aumenta significativamente.
Durante os Startup Weekends, também vi a impor-
tância dessas conexões em um contexto diferente, mais
rápido e dinâmico. Ali, em menos de três dias, formam-se
equipes que poderiam continuar trabalhando juntas por
anos no mesmo projeto ou que iriam trabalhar juntas
em diversos projetos e iniciativas. As pessoas que se co-
nhecem nesses eventos não estão ali apenas por causa
de um projeto imediato. Elas criam laços baseados em
um objetivo comum de construir algo significativo jun-
tas, e muitas vezes, essas conexões se transformam em
parcerias de longo prazo.
Vi isso acontecer diversas vezes. Uma startup que
nasceu em um desses finais de semana acabou se tornan-
do residente no Cubo e, anos depois, fechou um contrato
estratégico com uma grande corporação que também
fazia parte do ecossistema. Foi a conexão genuína entre
as pessoas que fez isso acontecer.
Reflexão: Como você está criando espaço para que as
conexões genuínas floresçam no seu ecossistema? Que
tipo de ambiente você está promovendo para que as pes-
soas se sintam à vontade para colaborar?

14 6 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
TRANSPARÊNCIA: CONSTRUINDO CONFIANÇA NA
COMUNIDADE

A confiança é a moeda mais valiosa em qualquer ecos-

sistema de inovação. E a confiança só se constrói com
transparência. Quando lideramos de forma transparente,
mostramos às pessoas que estamos juntos nessa jornada
— com todos os desafios, incertezas e vitórias que ela traz.
No Cubo Itaú, eu tinha a experiência de lidar cons-
tantemente com as expectativas de startups que querem
crescer, investidores que buscam retorno e grandes cor-
porações que desejam inovar sem arriscar sua posição.
A transparência se tornou a chave para alinhar esses in-
teresses. Quando somos abertos sobre as limitações e os
desafios do ecossistema, conseguimos criar expectativas
mais realistas e construir soluções em conjunto.
Lembro de uma reunião em uma corporação para a
qual tive a oportunidade de prestar consultoria, em que
uma executiva expressou suas preocupações em relação
a um setor específico, que ela considerava arriscado de-
mais para investir. Algumas das startups que atuavam
justamente nesse setor ficaram inicialmente desanima-
das com a percepção de risco. Foi nesse momento que, ao
invés de evitar a conversa difícil, decidimos encarar o pro-
blema de frente. Organizamos uma rodada de discussões
entre os demais executivos da corporação e as startups
para debater abertamente os riscos percebidos. A trans-
parência nesse diálogo acabou gerando insights valiosos,
que não só tranquilizaram a corporação para realizar o
investimento, mas também resultaram em uma mudança
estratégica que beneficiou todas as partes envolvidas.

147 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

 Reflexão: Você está sendo transparente o suficiente
com sua comunidade? Como pode promover mais diá-
logos abertos e sinceros entre os diferentes atores do
seu ecossistema?

DESAFIO DO EQUILÍBRIO: VIDA PESSOAL, PROFISSIONAL

E COMUNIDADE

Liderar em uma comunidade de inovação pode ser

emocionante e recompensador, mas também pode
consumir mais tempo e energia do que imaginamos.
Um dos maiores desafios que enfrentei foi encontrar o
equilíbrio entre minha vida pessoal, profissional e meu
papel na comunidade. No Cubo Itaú, o ritmo é intenso e
exige muita dedicação. Ao mesmo tempo, minha atuação
como voluntária no Startup Weekend me conectou a um
ambiente diferente, mais informal, mas igualmente exi-
gente em termos de tempo e energia.
Lembro de um período em que estava organizan-
do um grande evento no Cubo, ao mesmo tempo que
ajudava a liderar um Startup Weekend. Eu estava tão
imersa em ambas as atividades que acabei negligen-
ciando minha própria vida pessoal. Foi quando perce-
bi que, para liderar bem, eu precisava cuidar de mim
mesma primeiro. Não podemos ajudar os outros se
estamos esgotados.
Aprender a dizer “não” foi uma das coisas mais difí-
ceis que fiz. No Cubo, estava constantemente cercada de
oportunidades para criar, inovar e colaborar com star-
tups incríveis. No entanto, aprendi que delegar e confiar
na minha equipe é essencial para manter o equilíbrio.

14 8 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
E o mesmo aconteceu nos eventos voluntários, onde pre-
cisei confiar em outros organizadores para levar adiante
certas responsabilidades enquanto eu tirava um tempo
para descansar e recarregar as energias.
Reflexão: Você está conseguindo equilibrar sua vida
pessoal e profissional com suas responsabilidades na co-
munidade? Que mudanças você pode fazer para garantir
que está cuidando da sua saúde mental enquanto contri-
bui para o ecossistema?

GESTÃO DE TEMPO: O CAMINHO PARA A

SUSTENTABILIDADE

A gestão de tempo é uma das habilidades mais im-

portantes que qualquer líder precisa desenvolver, espe-
cialmente quando se trata de voluntariado em comuni-
dades de inovação. No Cubo Itaú, aprendi que não posso
estar em todas as reuniões, participar de todas as men-
torias ou eventos, por mais que eu queira. A organiza-
ção do tempo se tornou fundamental para garantir que
eu esteja sempre presente onde realmente posso fazer
a diferença.
Uma estratégia que adotei foi dividir minha semana
entre compromissos do Cubo e outras responsabilidades,
como minha atuação voluntária. Isso me deu clareza so-
bre minhas prioridades e permitiu que eu me concentras-
se nas atividades em que poderia causar maior impacto.
Reflexão: Como você está gerenciando seu tempo?
Você tem se organizado de forma sustentável para dar
conta de suas responsabilidades sem se sobrecarregar?

149 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

LIDERANÇA COMO CONEXÃO E EMPODERAMENTO

Liderar em um ecossistema de inovação exige mui-

to mais do que simplesmente tomar decisões ou estar
à frente das iniciativas. Ao longo da minha trajetória,
seja como Head de Startups no Cubo Itaú, voluntária em
eventos como o Startup Weekend ou consultora para
grandes corporações, aprendi que a verdadeira liderança
está na capacidade de conectar, escutar e empoderar as
pessoas ao seu redor.
A escuta ativa foi o ponto de partida para me tornar
uma líder mais eficaz e consciente das necessidades da
comunidade. Escutar profundamente aqueles que par-
ticipam do ecossistema me permitiu compreender de-
safios invisíveis e, muitas vezes, guiar as startups para
soluções que elas mesmas não haviam enxergado. Cone-
xões genuínas, por sua vez, formaram a base para que
a inovação pudesse florescer de maneira colaborativa e
sustentável. Não é apenas sobre quem conhece quem,
mas sobre criar ambientes onde essas relações humanas
possam se desenvolver e gerar valor.
A transparência desempenhou um papel essencial na
construção da confiança dentro da comunidade, ajudan-
do a alinhar expectativas e a encontrar soluções mesmo
para os desafios mais complexos. E, ao longo do tempo,
aprendi que a gestão de tempo e o equilíbrio entre vida
pessoal e profissional são indispensáveis para garantir
que minha jornada como líder seja sustentável e saudável.
Se há algo que desejo que você leve deste texto, é que a
liderança em ecossistemas de inovação não se resume ao
controle ou ao domínio sobre o processo. Liderar é, acima

150 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

 de tudo, uma jornada de conexão humana, onde você se
posiciona não como a pessoa com todas as respostas, mas
como alguém que facilita a troca de ideias, promove diálo-
gos transparentes e incentiva o crescimento coletivo.
Cada ecossistema é único, e cada jornada de liderança
traz seus próprios desafios. Mas, ao manter-se centrado
nesses princípios — escuta, conexão, transparência e equi-
líbrio — você estará bem preparado para enfrentar qual-
quer mar em movimento que o ecossistema apresente.
Reflexão Final: Como você pode, a partir de agora, co-
meçar a criar um ambiente de colaboração mais genuíno
e transparente no seu ecossistema? Que passos pode dar
para equilibrar suas responsabilidades e garantir que
está fortalecendo a comunidade ao seu redor enquanto
cuida de si mesmo?

1 51 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
CAPÍTULO 4

IMPACTO SOCIAL
Case Nasa
Internacional Space
Apps Challenge -
Coari e Tefé/AM
Wellington Marinho
Inovador Social e Novos Negócios na AM Business, Membro Angel
Investor Club e Founders Club
Manaus/AM

E
ste case tem por objetivo mostrar como se desen-
volve um projeto de inovação social. A inovação
social é um processo de inventar, garantir apoio e
implantar novas soluções para problemas e necessida-
des sociais (Stanford Social Innovation Review, 2003).
Originado no coração, após uma experiência transfor-
madora que tocou profundamente, despertando uma po-
derosa fonte de impacto social. Essa fonte se expandiria
na vida de jovens e outros profissionais espalhados pela
Amazônia brasileira, mas que buscam oportunidades
para mostrar seus talentos e potencialidades a quem os
desafie a expor suas competências.

SONHO, PROPÓSITO E FÉ

Sonho, propósito e fé são a realização de quem sonha

e direciona sua vida e projetos com fé. Isso vale também
para todos aqueles voluntários e instituições que colabo-
raram para essa realização, e para os competidores, que

153 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

acreditaram no propósito. Nesse desafio, quando nossos
talentos encontram todos os elementos de apoio e auxí-
lio necessários, os resultados e impactos positivos tor-
nam-se evidentes pelas conquistas e resultados alcança-
dos. Para Crutchfield e Grant (2008), a inovação social sur-
ge para gerar uma fonte de impacto social, definida como
resultados que atingem as raízes de um problema social.
Neste caso, mostramos a jornada e os impactos de boas
oportunidades e desafios para os profissionais e talentos
do interior da Amazônia brasileira.
O ano é 2019, e Manaus, capital do estado do Amazo-
nas, recebe pela primeira vez uma competição oficial da
NASA (Agência Espacial Americana), o NASA Internatio-
nal Space Apps Challenge, o maior hackathon do mundo,
um evento científico que ocorre simultaneamente uma
vez por ano em todo o planeta. A competição consiste na
apresentação de desafios enfrentados pela NASA e suas
agências espaciais parceiras, tanto na Terra quanto no
espaço, e só pode ser organizada em uma cidade ou loca-
lidade mediante a construção de um projeto que atenda a
todos os requisitos necessários e submissão para avalia-
ção no site oficial da competição.
A candidatura é realizada por uma pessoa que assu-
me a responsabilidade e compromete-se com todos os
riscos de sucesso ou fracasso do evento. Somente após
uma avaliação detalhada do projeto e do perfil do orga-
nizador pelo comitê da NASA é informado e publicado
o resultado de aceitação ou recusa para a realização do
evento na cidade ou localidade da candidatura. Com a
aprovação, o profissional voluntário recebe uma carta
oficial informando que a candidatura foi aceita, sen-
do ele o responsável pelo evento naquela cidade, com

154 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

permissão para buscar parceiros e voluntários que au-
xiliem na construção e execução do evento, bem como
realizar as comunicações necessárias.
Durante a competição, a reunião de especialistas,
conhecimentos, pessoas e instituições gera resultados
que vão além das soluções apresentadas para avaliação
local e internacional por profissionais especialistas
e referências nas áreas dos desafios propostos. Essas
experiências e resultados impactam vidas e mudam
as trajetórias de pessoas que, antes, não viam oportu-
nidades, mas que agora podem sonhar e mostrar suas
competências ao mundo.
Durante minha participação como competidor, fi-
quei maravilhado com a oportunidade de trabalhar com
tantos talentos e profissionais locais, bem como de ter
acesso aos profissionais e engenheiros da NASA e traba-
lhar com os seus dados oficiais, referentes aos desafios
propostos. Uma experiência que mexia profundamente
comigo, fazendo meu coração pulsar cada vez mais forte,
meus olhos brilharem e minha mente fervilhar com as
inúmeras possibilidades que poderiam surgir, além do
impacto que essa oportunidade teria na vida de outros
jovens talentos, caso esse evento fosse levado para ou-
tras localidades da Amazônia. Assim, com esse propósito
enraizado no meu coração, ao sair do evento, permiti-me
uma conversa profunda com Deus, olhando para os céus,
e sonhei junto com Ele, pedindo que, se fosse da Sua von-
tade, Ele me capacitasse para levar essa oportunidade a
outros lugares da minha região. Com esse sonho, propó-
sito e fé, fiz um gesto de mãos abertas e unidas, lançando
e entregando aquele objetivo aos céus, e fui para casa.

1 55 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
A CAPACITAÇÃO

O tempo foi passando e minha trajetória profissional

evoluindo, o que me permitiu acessar novas oportuni-
dades. Uma dessas oportunidades que cabe destacar é o
InovAtiva Brasil, o maior hub de aceleração de startups
da América Latina, onde conquistei o posto de líder no
Estado do Amazonas. O InovAtiva Brasil é uma política
pública do governo federal que, em parceria com o Se-
brae, o Impact Hub e a ABStartups, realiza os programas
InovAtiva Brasil, InovAtiva de Impacto e o Powered by
Inovativa para fomentar, articular e ajudar a desenvolver
o empreendedorismo inovador e de impacto no Brasil.
Por meio do InovAtiva, fui conhecendo outras comuni-
dades empreendedoras e atores do ecossistema nacional
e internacional de empreendedorismo e inovação, até sur-
gir a oportunidade de, em 2020, me candidatar ao processo
seletivo nacional para ser mentor on-line do NASA Inter-
national Space Apps Challenge, que ocorreria naquele
ano em regime totalmente on-line e estava sendo organi-
zado conjuntamente por várias pessoas incríveis no país.
E assim, por já ter sido mentor local no Human Hack Fest,
o primeiro hackathon de ajuda humanitária do mundo,
promovido pelo Ministério Público do Estado do Amazo-
nas e vários outros parceiros locais em Manaus, fui aceito
para ser mentor no NASA Space Apps Challenge no Brasil.
Essa conquista me trouxe vários desafios, como
atender remotamente equipes formadas por pessoas de
diversas localidades do país, enfrentando, além dos desa-
fios do evento, questões adicionais, com lições e histórias
incríveis de superação, aprendizado e oportunidades de
conhecer pessoas dos mais variados lugares, sotaques

156 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

e culturas do Brasil, auxiliando-as e criando vínculos
de amizade e profissionalismo que originaram convites
para novas oportunidades de atuação, como ser mentor
no hackathon de desafios educacionais promovido pela
Secretaria de Estado de Ciência, Tecnologia e Inovação
(SECITEC) do Mato Grosso, bem como ser avaliador de
projetos na Mostra Estadual de Ciência, Tecnologia e Ino-
vação (MECTI), que ocorre durante a Semana Nacional de
Ciência e Tecnologia, também no estado do Mato Grosso.

OS DESAFIOS

Em 2021, comecei a buscar informações sobre o pro-

cesso seletivo para submissão de candidatura a fim de
trazer o evento da NASA para uma cidade do interior do
Amazonas chamada Coari, localizada a mais de 360 km de
Manaus. Tive a oportunidade de conhecer a comunidade
de empreendedorismo e inovação Jurupary Valley, por
intermédio do Dr. Aldo Evangelista, procurador do muni-
cípio e um dos fundadores da comunidade. Contudo, para
submeter a candidatura da cidade, solicitei a permissão e a
aprovação dos membros da comunidade em uma reunião
remota, onde apresentei a oportunidade e os desafios. De
forma unânime, aprovaram a proposta, e pude iniciar o de-
safio de buscar informações para a construção do projeto.
Após algumas dificuldades, como alguns “nãos” rece-
bidos, dúvidas sobre a capacidade de execução e outros
obstáculos que não merecem ser citados, fiquei um pouco
pensativo, mas continuei no propósito e fé. Quando me-
nos esperei, fui surpreendido por duas pessoas queridas:
Rafaela Rodrigues, da Bahia, e Jussiane Siqueira, de Santa
Catarina. Rafaela me conectou com Leka Hattori, local le-
ader organizadora do evento em Salvador, que já teve uma

1 57 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
equipe campeã mundial. E a Jussiane me conectou com
Daniel Takaki, que também tinha experiência com o pro-
cesso de candidatura e aprovação. Rafaela e Leka, Takaki
e Jussiane foram profissionais excepcionais, já se conhe-
ciam e atuavam juntos, fornecendo toda a orientação,
conexões e suporte para a construção do projeto de can-
didatura da cidade de Coari. Cabe mencionar também, os
apoios, conselhos e orientações de Akemi Shida, Andressa
Hattori, Olinda Marinho, Maria José Mamede, Maria Na-
thália Mendonça, Alexandre Mosquim, Anderson Diehl,
Bruno Marinho, Cleto Leal, Edson José de Souza, Franci-
mar Fonseca, Expedito Belmont, Jório Veiga, Júlio Castro,
Júnior Rodrigues, Sílvio Marques e Vitoriano Ferrero,
profissionais exemplares e ímpares no Brasil e no mundo.
Com o projeto de Coari pronto, surgiram inquieta-
ções: seria possível incluir a cidade de Tefé, a mais de
520 km de Manaus? Conhecia pessoas que poderiam me
colocar em contato com o secretário de Ciência, Tecno-
logia e Inovação do município para verificar a viabili-
dade. Afinal, como o evento seria on-line e inédito para
eles, bastaria replicar a organização e os ambientes
on-line. Contatei o secretário, que, após consulta ao pre-
feito, aprovou o apoio ao evento, reconhecendo o marco
e a oportunidade para a população local. Com a formali-
zação da parceria estratégica, o projeto de candidatura
da cidade de Tefé foi elaborado.
Os projetos das duas cidades foram submetidos com a
esperança de que, ao menos, uma fosse aprovada. Para mi-
nha surpresa, em 22 de julho de 2021, às 22h32 (horário de
Brasília), recebi o comunicado de aprovação para ambas
as cidades. Senti uma mistura de felicidade, gratidão e
também a consciência de que não conseguiria sozinho.

158 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

A PREPARAÇÃO

Para conseguir executar todas essas empreitadas e

obter êxito nos eventos, pedi orientação a Deus e confiei
que Ele me mostraria pessoas e instituições com propó-
sito, empenho, sensibilidade e capacidade para ajudar na
realização do evento. Assim se seguiu.
A primeira pessoa que apareceu foi Vitória Costa, al-
guém de fé, caráter e empenho incríveis, com quem fui
apresentado três dias após eu ter iniciado um propósito
de orações pedindo que me enviasse pessoas confiáveis
e dispostas a me ajudar nos projetos que eu buscava
desenvolver.
Dentro da comunidade InovAtiva, conheci Ivan Reis,
um profissional altamente competente e de uma fé in-
crível, que se juntou ao evento como mentor. Ele trouxe
outras pessoas escolhidas por suas habilidades e dispo-
sição, todos cientes de que era um grande desafio, repleto
de obstáculos.
Leka e Takaki recomendaram a integração das cidades
de Coari e Tefé ao cluster SpaceTerra, um grupo de cidades
brasileiras participantes do evento, onde compartilha-
ríamos dificuldades, aprendizados e conquistas, visando
alcançar êxito na realização dos eventos. O grupo contava
com profissionais de especialidades variadas, muito enga-
jados e solícitos. Para que a competição pudesse ocorrer
totalmente on-line para os participantes de Tefé, foi mon-
tado um suporte de apoio no laboratório municipal de ro-
bótica, com protocolos de segurança, acesso a internet de
alta velocidade (um recurso escasso na cidade na época),
lanches e kits para os competidores, a fim de garantir que
eles pudessem dar o seu melhor durante o evento, com o
suporte on-line de mentores e organizadores, sendo men-

1 59 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
tores nacionais: Ana Beatriz Carneiro de Souza - AM; Cláu-
dia Menezes de Oliveira - AM; Daniel Rodrigo Andrade Leite
- AM; Diego Alexandre Batista Paz - SC; Donjorge Almeida -
BA; Geiciane de Jesus Ferraz Martins - AM; Glauco Soprano
Machado - AM; Ianca Caroline Nascimento Linhares - AM;
Ivan Santos do Reis - BA; Lucas Macedo Cavalcante - AM;
Matheus do Nascimento de Carvalho - RJ; Reinier Alex
de Oliveira Freitas - AM; Silas Vinícius Salles Nunes - GO;
Vinícius Bertotto - MT; Tainã Gomes Barbosa dos Santos
- BA. Mentores de Tefé: Antonione de Almeida Lima; David
Pedrozo Guimarães; Jessé Gama de Lima; Luzivaldo Castro
dos Santos Júnior; Naldo de Souza Oliveira.
Na cidade de Coari, infelizmente, não foi possível obter
o mesmo nível de suporte para os competidores.

A COMPETIÇÃO

Para atrair participantes para a competição em ambas

as cidades, foram realizadas divulgações em ambientes
digitais, com apoio de parceiros institucionais, resultan-
do em uma grande procura por inscrições. No entanto,
devido a limitações operacionais e de conectividade, foi
necessário estabelecer um limite de participantes sele-
cionados para cada cidade. Em razão dessas limitações,
desenvolvemos um sistema de gerenciamento dos grupos
de competidores, mentores e organizadores em grupos de
WhatsApp, que nos permitia uma melhor comunicação.
Contudo, às vezes, todos os grupos ficavam em silêncio
devido a problemas de conexão na região, tornando a co-
municação semelhante a uma missão espacial, com picos
de falta de comunicação.
Durante a competição, as equipes de Coari desistiram
no sábado à noite, por volta das 23 horas (horário local),

16 0 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
devido a sérias dificuldades de conexão, o que impossibili-
tou a continuidade do trabalho. Já os times de Tefé perse-
veraram até o fim.
Um fato curioso sobre a conectividade de internet
nas cidades de Coari e Tefé: Coari é atendida por um cabo
óptico subfluvial que vem de Manaus, enquanto Tefé
ainda dependia, em grande parte, de conexão discada para
acessar a internet.
As equipes de Tefé se mostraram competitivas, porém
um tanto reticentes quanto ao recebimento de mentorias.
Foi necessário conscientizar os competidores sobre a im-
portância do apoio dos mentores, que eram profissionais
especialistas e voluntários, dispostos a auxiliar nas áreas
de atuação durante a competição. Esse processo chamou
a atenção da organização no início do evento e acabou
sendo decisivo para a determinação do time vencedor.
Observamos que os competidores com mais títulos
de formação eram os que mais resistiam às mentorias,
enquanto os que possuíam formação inicial ou básica
buscavam orientação constantemente, aproveitando ao
máximo o apoio dos mentores e realizando diversas ses-
sões de mentoria para ajustar seus projetos. Essa busca
por orientações e melhorias foi crucial para a escolha do
projeto vencedor, pois ele estava bem estruturado, vali-
dado e alinhado às regras da competição. A equipe tinha
sinergia e uma liderança feminina que surgiu natural-
mente durante o processo.
No total, tivemos quase 100 competidores nas duas
cidades. Uma curiosidade que nos chamou a atenção foi
a grande procura de jovens menores de idade, estudan-
tes de ensino médio e técnico, que queriam participar da
competição. No entanto, devido a restrições técnicas e re-

161 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

 gras, só podíamos permitir a participação de pessoas com
idade mínima de 18 anos e vacinadas contra a COVID-19.
Em relação à formação, tivemos participantes desde o en-
sino médio até pós-doutores nas equipes.
O grande campeão de Tefé foi a equipe Ega Situation,
composta pelos seguintes integrantes: Lara Thaline da Sil-
va Bacelar, Hudson, Ricardo, Willison Pinto da Silva, Paulo
Eduardo Meireles Dias e Samuel Ramos do Carmo. Eles de-
senvolveram uma plataforma de inteligência e conversão
que utilizava dados de satélites para monitorar e acompa-
nhar as queimadas na Amazônia. A equipe também ficou
entre os semifinalistas globais, em um universo de 2.814
projetos submetidos e 28.286 competidores, distribuídos
em 162 países/territórios, segundo dados fornecidos pela
organização global.
Sonhem, não deixem de acreditar, confiem em Deus e
façam a sua parte, pois tudo podemos, naquele que nos
fortalece.

REFERÊNCIAS

CARVALHO, Rafael. Afinal de contas, o que é inovação so-

cial? 2015. Disponível em: [Link]
inovacao-social/. Acesso em: 02 out. 2023.

CRUTCHFIELD, L. R.; GRANT, H. M. Forces for Good: The Six

Practices of High-Impact

NONPROFITS, p. 24, San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2008.

Disponível em: <[Link]
tion%20Files/CMR5603_07_Ebrahim_e3316477-8965-
[Link].> Acesso em: 02 de out. de 2023.

162 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

Inovação social
e seu impacto
transformador
Ed Lobo
Founder e CEO da S. Gen Innovative e Gestor
de Comunidade de Tecnologias Quântica

Vitória/ES

P
repare-se para uma jornada instigante, repleta de
questionamentos que, paradoxalmente, nutrem
o conhecimento e capacitam a tomada de ações
concretas, impulsionando-o a ir além de seu propósito.
Em um mundo marcado por um crescimento po-
pulacional desenfreado, uma crise climática iminente,
conflitos que assolam nações inteiras e uma crescente
crise humanitária, surge a necessidade premente de dis-
cutirmos a inovação social como uma solução perspicaz.
Nossa conversa visa esclarecer que a inovação social
não se restringe à filantropia, às ONGs ou aos atos cari-
dosos. Embora essas iniciativas desempenhem um papel
crucial em seus domínios específicos, a inovação social
com impacto transformador transcende o imediatismo.
Ela é a construção de futuros no presente.
A inovação social compreende o desenvolvimento
de soluções inovadoras para problemas e necessidades
que permeiam toda a sociedade. Essas soluções podem se
manifestar não apenas em produtos ou tecnologias, mas

16 3 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
também em leis, processos, movimentos e na sinergia de
todos esses elementos.
De acordo com um estudo recente do Banco Mundial,
atingir a meta de erradicar a pobreza extrema até 2030 é
uma tarefa improvável sem taxas de crescimento econô-
mico que possam reverter o curso da história nesta dé-
cada. A pandemia de COVID-19, somada a conflitos como
a guerra na Ucrânia e na Faixa de Gaza, representam
ameaças que agravam essa situação.
O mais recente relatório do Banco Mundial, intitu-
lado “Pobreza e Prosperidade Compartilhada,” fornece
uma análise abrangente do cenário global da pobreza
após uma série de impactos econômicos imprevisíveis
nos últimos anos. O relatório estima que a pandemia em-
purrou aproximadamente 70 milhões de pessoas para a
pobreza extrema em 2020, o maior aumento anual desde
o início do monitoramento, em 1990. Isso levou cerca de
719 milhões de pessoas a viverem com menos de US$2,15
por dia no final de 2020.
Em entrevista, Claudia Priscila Gama abre a ma-
téria com a seguinte fala: “A fome no Brasil precede a
pandemia. As desigualdades absurdas já estavam aqui
bem antes do vírus. A cesta básica chega à quebrada,
e o limite da opressão se mantém. Somos alimentados
como vidas em cativeiro. O protagonismo segue distante
nessas ações, que mitigam a fome, mas não fomentam de
nenhuma forma a transformação das estruturas que são
o alicerce das desigualdades.”
A desigualdade de renda permanece como um desafio
significativo, com os 1% mais ricos detendo mais de 30%
da riqueza global em 2020, conforme destaca o Relatório
de Desenvolvimento Humano das Nações Unidas.

16 4 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 Diante desse panorama, é evidente que a inovação e o
impacto social desempenham um papel fundamental em
todo o planeta. Precisamos realinhar nossa perspectiva
sobre o assunto, atribuindo-lhe a devida atenção e im-
portância. Ao fazê-lo, não apenas estaremos auxiliando o
próximo e o planeta, mas também construindo startups
lucrativas e valores que, unidos, formarão os alicerces de
uma sociedade mais próspera.

O CONCEITO DE INOVAÇÃO SOCIAL EM CONSTRUÇÃO

A definição de inovação social é um território em

constante evolução, desafiando a busca por uma única
e universal compreensão dessa teoria. Essa tarefa não
é simples, uma vez que a inovação social é um tema re-
lativamente recente e complexo. No entanto, frequente-
mente ela se estende além do âmbito econômico e está
diretamente relacionada ao desenvolvimento sustentá-
vel, incorporando restrições originárias das pressões so-
ciais e ambientais, bem como uma visão de longo prazo.
Priscila Gama, CEO do Instituto das Pretas, ao men-
cionar que “impacto social é uma prestação de serviço,
não precisa ser ONG”, destaca que a inovação social não
está necessariamente vinculada a organizações não
governamentais, abrindo um leque de possibilidades
de atuação.
A inovação social se distingue pelo foco em encontrar
novas maneiras de abordar situações sociais insatisfa-
tórias e problemáticas. Ela é definida como o processo
de inventar soluções inovadoras para necessidades e
problemas sociais, com o objetivo de garantir o apoio

165 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

necessário para sua implementação. Esse desenvolvi-
mento envolve atividades, iniciativas, serviços, processos
e produtos aprimorados ou projetados para enfrentar os
desafios econômicos, ambientais e sociais que afetam
indivíduos e comunidades. Ampliando essa perspecti-
va, a inovação social é descrita como a criação de novas
formas organizacionais e institucionais, novos métodos,
práticas sociais inovadoras, mecanismos e abordagens
que resultam em melhorias concretas.
Essas soluções podem ir além de respostas convencio-
nais, buscando abordar problemas sociais de forma mais
eficaz, eficiente e sustentável, abrangendo a sociedade
como um todo. A Tecnologia Social pode assumir várias
formas, desde produtos e processos de produção até prin-
cípios, ideias, legislações, movimentos sociais, interven-
ções ou uma combinação de todos esses elementos.
Nesse sentido, a inovação social se entrelaça com o
conceito de sustentabilidade, abrangendo suas três di-
mensões: ambiental, econômica e social.
A literatura indica que a inovação social é mais fre-
quentemente observada no terceiro setor, mas não se
limita a ele. Há uma maior predisposição para a inova-
ção social nas organizações sem fins lucrativos. Essas
organizações continuam liderando a inovação a nível
comunitário devido ao seu profundo conhecimento da
comunidade, experiência, flexibilidade, criatividade, ca-
pacidade de resposta e abordagem holística.
Organizações sem fins lucrativos, governos e em-
presas estão se unindo cada vez mais para enfrentar
problemas sociais complexos, como as mudanças cli-
máticas e a pobreza, reconhecendo a necessidade de

16 6 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
soluções sofisticadas que abordam desafios que afetam
toda a sociedade.
Além disso, a distinção entre empresários e empreen-
dedores sociais reside na motivação subjacente. Enquanto
os empresários são motivados pelo lucro, os empreende-
dores sociais buscam a criação de benefícios e a redução
de custos para a sociedade por meio de esforços para
atender às necessidades sociais e resolver problemas que
vão além dos benefícios puramente mercadológicos.
A inovação social, em conformidade com as palavras
de Priscila Gama, que busca “aumentar o tabuleiro e não
dividir o bolo” expande horizontes e cria soluções que
beneficiam a sociedade como um todo, em vez de dividir
recursos limitados. Apesar da falta de consenso entre
os pesquisadores sobre uma definição única e universal
para a inovação social, há um entendimento comparti-
lhado de que se trata de ações direcionadas para a re-
solução de problemas sociais, envolvendo a colaboração
entre o estado, a sociedade civil e empresas privadas, e
que visam transformar a realidade para enfrentar os
desafios societais.

ESG E INOVAÇÃO SOCIAL

O ESG (Environmental, Social, and Governance), em

português ASG (Ambiental, Social e Governança), é um
conjunto de critérios que as empresas adotam para ava-
liar e relatar seu desempenho nos aspectos ambientais,
sociais e de governança. Essa abordagem não apenas visa
promover práticas de negócios responsáveis, mas tam-
bém reconhece que a integração do ESG em estratégias

167 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

empresariais pode ser uma solução fundamental para a
implementação da inovação social e para o avanço dos
Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU.
Os ODS, estabelecidos pela ONU em 2015, represen-
tam um chamado global para abordar os desafios mais
prementes da humanidade, desde a erradicação da po-
breza até a promoção da igualdade de gênero e o comba-
te às mudanças climáticas. Para alcançar esses objetivos
ambiciosos, é necessário o envolvimento de todos os
setores da sociedade, incluindo empresas e corporações.
A inovação social desempenha um papel crucial nes-
se contexto. Ela se concentra em desenvolver soluções
inovadoras para problemas sociais complexos e, muitas
vezes, é mais eficaz quando empresas e corporações tra-
balham em colaboração com outros atores, como orga-
nizações não governamentais, governos e comunidades
locais. A integração dos princípios ESG nas estratégias
de negócios é um caminho fundamental para viabilizar
a inovação social e atingir os ODS.

ESG E ODS COMO SOLUÇÕES PARA A IMPLEMENTAÇÃO

DA INOVAÇÃO SOCIAL

1. Sustentabilidade ambiental: A dimensão “E” do

ESG foca na gestão dos impactos ambientais das
operações de uma empresa, incluindo a redução
de emissões de carbono, uso eficiente de recursos
naturais e promoção de práticas sustentáveis.
Ao alinhar suas metas ambientais com os ODS
relacionados ao meio ambiente, as empresas po-
dem contribuir para a mitigação das mudanças

16 8 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 climáticas e conservação da biodiversidade, pro-
movendo a inovação social por meio de tecnolo-
gias e práticas mais sustentáveis.

2. Responsabilidade social: A dimensão “S” do ESG

abrange questões como igualdade, diversidade,
saúde e segurança no trabalho, direitos humanos
e envolvimento com a comunidade. Políticas e
práticas socialmente responsáveis permitem que
as empresas ampliem seu impacto social positi-
vo, favorecendo a implementação de projetos de
inovação social em áreas como inclusão social,
educação e saúde.

3. Gestão corporativa: A dimensão “G” do ESG se

concentra na governança corporativa, cobrindo
transparência, ética e prestação de contas. Uma
governança sólida assegura que as empresas
atuem com responsabilidade e cumpram com-
promissos com os ODS, além de facilitar cola-
borações intersetoriais na busca por soluções
inovadoras para desafios sociais.

Grandes empresas e corporações têm a oportunidade

de liderar na promoção da inovação social ao alinharem-
-se aos ODS e incorporarem os princípios ESG em suas
estratégias. Ao envolverem-se ativamente na inovação
social, essas empresas ganham vantagem competitiva,
acesso a novos mercados e demonstram seu compromis-
so com a sustentabilidade – algo cada vez mais valorizado
por investidores, clientes e consumidores conscientes.

169 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

MODELOS DE NEGÓCIOS SOCIAIS

A exploração de modelos de negócios sociais é uma

abordagem profundamente alinhada com o ESG e com
a inovação social. Esses modelos de negócios vão além
da busca de lucro financeiro, abordando desafios so-
ciais e ambientais, e desempenham um papel essencial
no desenvolvimento sustentável e na realização dos
ODS da ONU.
Os modelos de negócios sociais têm uma importância
evidente na inovação social, diferenciando-se dos negó-
cios tradicionais ao se dedicarem a solucionar problemas
complexos, como a erradicação da pobreza, o acesso am-
pliado à saúde e à educação e a preservação de recursos
naturais. Para enfrentar esses desafios, esses modelos
adotam abordagens inovadoras que priorizam o impacto
positivo em vez do retorno financeiro direto.
Empresas que adotam esses modelos emergem como
exemplos inspiradores, pois combinam responsabilidade
social corporativa com sucesso econômico. Elas frequen-
temente avaliam seu desempenho com base em métricas
de impacto social, como o número de vidas impactadas, a
redução de emissões de carbono ou o aumento do acesso
a serviços essenciais. Isso comprova que o sucesso finan-
ceiro e o impacto social podem coexistir e até se fortale-
cer mutuamente.
Contudo, os modelos de negócios sociais também
enfrentam desafios significativos. A sustentabilidade
financeira de longo prazo, a mensuração e comunica-
ção do impacto social, o estabelecimento de parcerias
estratégicas e a capacidade de expansão para alcançar

170 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

um público mais amplo são obstáculos que precisam ser
superados. Ainda assim, as recompensas podem ser ex-
pressivas tanto em impacto social quanto em reconheci-
mento de marca e valorização de mercado.
As oportunidades associadas aos modelos de ne-
gócios sociais são vastas e transformadoras. Primeira-
mente, eles têm o potencial de endereçar algumas das
questões mais urgentes da sociedade, contribuindo de
maneira significativa para a realização dos ODS. Além
disso, as empresas que adotam esses modelos podem
colher vantagens competitivas, como atração de investi-
dores focados em ESG, fortalecimento de sua reputação
e acesso a novos mercados.
A teoria da mudança é fundamental na concepção e
execução de modelos de negócios sociais, pois estabelece
um mapa claro que define os resultados desejados e as
intervenções necessárias para alcançá-los. Uma teoria
da mudança bem formulada ajuda a alinhar os objetivos
sociais com as estratégias empresariais, identificando
pontos de intervenção e métricas relevantes para moni-
torar o progresso rumo ao impacto desejado.

TEORIA DA MUDANÇA

A Teoria da Mudança é uma ferramenta conceitual

e prática usada em organizações, programas e projetos
para entender e planejar como intervenções ou ações
específicas levarão a resultados desejados e, em última
instância, a impactos de longo prazo. Essa teoria é par-
ticularmente valiosa em contextos de inovação social,
onde as organizações buscam soluções para problemas
sociais complexos.

171 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

 A Teoria da Mudança se baseia na ideia de que, para
alcançar um determinado resultado, é necessária uma
sequência lógica de eventos e mudanças intermediárias.
Ela ajuda a esclarecer as conexões entre atividades, re-
sultados e impactos. Abaixo estão os principais compo-
nentes e princípios da Teoria da Mudança:

• Resultados intermediários: Identifica marcos ou

resultados intermediários que representam eta-
pas cruciais para alcançar o impacto desejado.
Esses resultados intermediários são menores que
o impacto final, mas contribuem para a mudança.
• Cadeia causal: Descreve a lógica subjacente que
conecta esses resultados intermediários em uma
cadeia causal. Ela responde a perguntas como “Se
fizermos isso, como isso nos levará ao próximo
resultado intermediário e, finalmente, ao impacto
desejado?”
• Indicadores e métricas: Cada resultado interme-
diário é acompanhado por indicadores e métricas
específicas para medir o progresso. Essas métricas
podem ser quantitativas ou qualitativas e são usa-
das para avaliar o sucesso do programa ou projeto.
• Suposições críticas: A Teoria da Mudança tam-
bém explora e documenta as suposições subja-
centes ao modelo. Isso envolve a identificação de
fatores externos que podem afetar o processo e os
resultados, bem como suposições sobre a eficácia
das intervenções.
• Aprendizado contínuo: É uma ferramenta dinâ-
mica que permite às organizações adaptar suas

172 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

 estratégias à medida que aprendem com a imple-
mentação. Se as suposições não se concretizam
ou se os indicadores apontam na direção errada,
a organização pode ajustar seu modelo.

A Teoria da Mudança é especialmente útil ao lidar

com problemas sociais complexos, nos quais as relações
de causa e efeito nem sempre são diretas e evidentes.
Ela ajuda a organizar o pensamento estratégico e a co-
municar como uma intervenção específica contribuirá
para a realização de metas de longo prazo, como a me-
lhoria das condições de vida das comunidades, a redu-
ção da pobreza, a igualdade de gênero ou a proteção do
meio ambiente.
Por outro lado, a Teoria U introduz uma abordagem
profunda à inovação e à resolução de problemas. Ela en-
fatiza a necessidade de uma transformação pessoal e co-
letiva para enfrentar desafios sociais complexos. A Teoria
U incentiva a empatia, a escuta profunda e a cocriação
de soluções com várias partes interessadas. Ao aplicar os
princípios da Teoria U, os modelos de negócios sociais po-
dem se tornar mais adaptativos, inclusivos e eficazes na
abordagem de problemas sociais profundos.

TEORIA U

A Teoria U é um modelo de pensamento e prática

desenvolvido por Otto Scharmer, professor do Institu-
to de Tecnologia de Massachusetts (MIT), que oferece
uma abordagem profunda para a inovação, a resolução
de problemas complexos e a liderança transformadora.

173 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

Ela se concentra em criar mudanças significativas em
indivíduos, organizações e sociedades, promovendo uma
abordagem mais consciente, colaborativa e compassiva
para enfrentar os desafios do mundo.
A Teoria U é representada graficamente como uma
letra “U” e é frequentemente ilustrada em sete fases
distintas:

• Baixar: Na primeira fase, as pessoas desaceleram

e se afastam de suas pré-concepções, crenças e
padrões de pensamento habituais. Isso envolve
a abertura para uma nova maneira de perceber
a realidade.
• Ver: Nesta fase, os indivíduos começam a ob-
servar a realidade com olhos frescos, sem julga-
mento. Eles se tornam mais conscientes de seu
ambiente, de outras perspectivas e das complexi-
dades dos problemas que enfrentam.
• Sintetizar: Na parte inferior da letra “U”, as pes-
soas começam a sintetizar suas observações e
insights, buscando compreender as conexões
subjacentes e os padrões emergentes.
• Evoluir: À medida que as pessoas se movem para
cima ao longo do “U”, elas começam a abraçar
a necessidade de mudança e evolução. Elas se
tornam mais dispostas a abandonar antigas for-
mas de fazer as coisas e a experimentar novas
abordagens.
• Construir protótipos: Nesta fase, os participan-
tes começam a criar protótipos de soluções para
os desafios que identificaram. Esses protótipos

174 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

 são experimentos práticos que refletem as novas
ideias e abordagens.
• Testar e experimentar: Os protótipos são testa-
dos e refinados na prática. Isso envolve a apren-
dizagem por meio da experiência e a adaptação
com base em feedbacks.
• Incorporar: Na parte superior da letra “U”, as li-
ções aprendidas e as soluções bem-sucedidas são
incorporadas ao novo modo de operação. Isso re-
presenta a internalização das mudanças e a inte-
gração das novas práticas em uma base contínua.

A Teoria U enfatiza a necessidade de uma transfor-

mação pessoal e coletiva para abordar desafios sociais
complexos. Alguns princípios fundamentais incluem:

• Empatia e escuta profunda: Enfatiza a impor-

tância de ouvir profundamente os outros e de se
colocar no lugar deles para entender suas pers-
pectivas e necessidades.
• Cocriação e colaboração: Promove a ideia de que
soluções duradouras para problemas complexos
devem ser criadas em colaboração com diversas
partes interessadas.
• Pensamento sistêmico: Considera o mundo como
um sistema interconectado e enfatiza a necessi-
dade de abordar os desafios de maneira holística,
levando em consideração as interações entre di-
ferentes componentes do sistema.
• Intenção e propósito: Encoraja as pessoas a se
conectar com um propósito mais elevado e a agir
com intenção e significado.

175 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

 • Aprender fazendo: enfatiza a importância da
aprendizagem por meio da ação e da experimen-
tação.

A Teoria U tem sido aplicada em uma ampla gama

de contextos, desde negócios e inovação social até go-
vernança, educação e desenvolvimento sustentável. Ela
oferece uma abordagem profunda e transformadora
para enfrentar problemas sociais complexos e promover
a mudança positiva.
Além disso, a Economia Donut, desenvolvida por Kate
Raworth, oferece uma estrutura valiosa para garantir
que os modelos de negócios sociais operem dentro dos
limites planetários e atendam às necessidades humanas
essenciais. Ela propõe um “espaço seguro” entre um teto
ambiental e um piso social, onde as empresas podem
operar de maneira economicamente viável sem preju-
dicar o meio ambiente ou a sociedade. Os modelos de
negócios sociais podem usar essa ferramenta como um
guia para garantir que seu impacto seja positivo tanto do
ponto de vista ecológico quanto social.

ECONOMIA DONUT

A Economia Donut é um modelo econômico inovador

que visa reformular a maneira como entendemos e pra-
ticamos a economia. Essa abordagem coloca o bem-es-
tar humano no centro do desenvolvimento econômico,
enquanto respeita os limites ambientais do planeta.
O termo “donut” se refere à forma de um gráfico que re-
presenta essa abordagem, assemelhando-se a um donut.

176 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

 A ideia central deste modelo é encontrar um equi-
líbrio entre as necessidades humanas essenciais, re-
presentadas pela parte interna do donut, e os limites
ambientais do planeta, representados pela parte exter-
na. Esses limites ambientais incluem questões como
a mudança climática, a perda da biodiversidade, o uso
excessivo de recursos naturais e a poluição.
Os princípios fundamentais incluem:

• Priorizar o bem-estar humano: O objetivo prin-

cipal da Economia Donut é garantir que todas as
pessoas tenham acesso a condições de vida dig-
nas, incluindo alimentos, água, habitação, educa-
ção, saúde e igualdade de gênero.
• Operar dentro dos limites planetários: A abor-
dagem reconhece que o crescimento econômico
desenfreado, que ignora os limites planetários, é
insustentável a longo prazo. Portanto, ela busca
operar dentro dos limites ecológicos do planeta.
• Redistribuição de recursos: A Economia Donut
enfatiza a necessidade de redistribuir recursos
de maneira mais equitativa para combater a de-
sigualdade econômica global.
• Economia regenerativa: Ela promove a ideia de
uma economia regenerativa que restaura e pre-
serva os recursos naturais em vez de esgotá-los.
• Inovação e resiliência: Encoraja a inovação e a
busca de soluções sustentáveis para atender às
necessidades humanas sem prejudicar o meio
ambiente.

17 7 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 A abordagem da Economia Donut também reconhe-
ce que as medidas tradicionais de sucesso econômico,
como o PIB, são insuficientes para avaliar o verdadeiro
progresso humano e a saúde do planeta. Em vez disso,
ela propõe uma série de indicadores alternativos que
refletem o bem-estar, a igualdade, a sustentabilidade e a
resiliência das comunidades.
Em conjunto, a Teoria da Mudança, a Teoria U e a
Economia Donut fornecem uma estrutura sólida para
a concepção e execução de modelos de negócios sociais.
Essas abordagens não apenas direcionam os esforços
em direção a resultados mensuráveis, mas também
promovem a inovação, a colaboração e o impacto posi-
tivo, alinhando-se com os princípios do ESG e com os
ODS da ONU.

DESAFIOS E BARREIRAS PARA A INOVAÇÃO SOCIAL

A implementação da Inovação Social é uma jorna-

da desafiadora, repleta de barreiras e obstáculos que
podem dificultar seu progresso. Vamos analisar alguns
dos principais desafios que enfrentamos, acompanha-
dos de estatísticas relevantes, e discutir estratégias
para superá-los.

1. Financiamento insuficiente: Um desafio comum

que os projetos de Inovação Social enfrentam é a
dificuldade de obter financiamento adequado. Isso
ocorre porque as métricas tradicionais de retorno
sobre o investimento (ROI) muitas vezes não con-
seguem capturar completamente o valor social

178 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

 gerado. Dados mostram que apenas uma pequena
porcentagem dos investimentos globais é direcio-
nada aos negócios de impacto social. Para superar
essa barreira, é fundamental educar investidores e
financiadores sobre o potencial de retorno social,
além do financeiro. Além disso, a exploração de
modelos de financiamento inovadores, como títu-
los de impacto social e capital de risco de impacto,
pode ajudar a preencher essa lacuna.

2. Resistência à mudança: É uma barreira tanto

nas organizações quanto na sociedade em ge-
ral. As pessoas muitas vezes preferem manter o
status quo em vez de abraçar inovações sociais.
Dados indicam que cerca de 70% das transfor-
mações organizacionais falham devido à resis-
tência à mudança. Para superar esse desafio, é
necessário focar em educação e conscientização.
Comunicar os benefícios da Inovação Social e
demonstrar como ela pode melhorar vidas e co-
munidades é essencial. Além disso, envolver as
partes interessadas desde o início pode facilitar
a aceitação das mudanças.

3. Regulamentações e burocracia: Regulamenta-

ções complexas e burocracias excessivas podem
ser obstáculos significativos para a implementa-
ção de inovações sociais. Dados revelam que as re-
gulamentações em excesso são um dos principais
obstáculos ao empreendedorismo e à inovação
em muitos países. Para superar essa barreira, é

17 9 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 preciso colaborar com governos e partes interes-
sadas para simplificar regulamentações e acele-
rar processos. Isso pode exigir um lobby eficaz e
a advocacia para promover mudanças regulató-
rias favoráveis.

4. Falta de colaboração e coordenação: A Inovação

Social muitas vezes envolve múltiplos atores,
como organizações da sociedade civil, governos,
empresas e comunidades. A falta de colaboração e
coordenação pode levar a esforços fragmentados e
ineficazes. Dados destacam que a falta de coorde-
nação entre organizações sem fins lucrativos fre-
quentemente resulta em desperdício de recursos
e impacto limitado. Para superar isso, é essencial
incentivar a colaboração interinstitucional e criar
parcerias estratégicas. Plataformas de colabora-
ção, redes e fóruns podem facilitar essa cooperação.

5. Avaliação de impacto complexa: Medir o impac-

to social de maneira significativa e confiável é
um desafio constante. A mensuração do impac-
to frequentemente envolve dados qualitativos
complexos e indicadores específicos para cada
projeto. Pesquisas indicam que a maioria das
empresas enfrenta dificuldades na medição e
comunicação de seu impacto social. Para isso,
existe a ferramenta SROI. SROI significa Retor-
no sobre Investimento Social. É uma estrutura e
metodologia utilizadas para avaliar e quantificar
o valor social, ambiental e econômico gerado por

18 0 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 uma organização ou projeto. O SROI é frequente-
mente aplicado a iniciativas nos setores sem fins
lucrativos, em empresas sociais e em responsa-
bilidade social corporativa para medir o impacto
mais amplo de suas atividades além dos retornos
financeiros tradicionais.

O processo de análise do SROI geralmente envolve

identificar e avaliar os vários insumos, resultados e conse-
quências de um projeto ou organização, tanto em termos
monetários quanto não monetários. Isso ajuda os interes-
sados a entender e comunicar os impactos positivos e/ou
negativos de seu trabalho e a tomar decisões mais infor-
madas sobre alocação de recursos e estratégia. A análise é
frequentemente usada para demonstrar o valor de inves-
timentos sociais e ambientais, informar o planejamento
estratégico e ajudar organizações e investidores a prio-
rizar iniciativas que tenham um impacto significativo e
sustentável na sociedade e no meio ambiente. Também
pode ser uma ferramenta valiosa para medir a eficácia e a
responsabilidade de programas e projetos sociais.
A Inovação Social enfrenta esses desafios complexos,
mas oferece oportunidades significativas para abordar
problemas sociais e ambientais urgentes. Superar essas
barreiras exige esforços coordenados, parcerias estraté-
gicas e uma abordagem adaptativa. À medida que mais
partes interessadas se envolvem e aprendem com as ex-
periências, a Inovação Social tem o potencial de criar um
impacto positivo e duradouro.
Exploramos a dimensão da Inovação Social e sua
relevância no cenário contemporâneo. Recapitulando
os principais pontos discutidos, identificamos que a Ino-

181 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

vação Social é muito mais do que uma tendência passa-
geira; é um poderoso catalisador de mudanças positivas
na sociedade. É uma abordagem que transcende o lucro
financeiro, concentrando-se na resolução de desafios so-
ciais e ambientais profundos.
Com sua capacidade de abordar problemas premen-
tes, como pobreza, desigualdade, mudanças climáticas
e falta de acesso a serviços essenciais, a Inovação Social
desempenha um papel crucial na busca de soluções para
os desafios que nossa sociedade enfrenta. Ela não só gera
impacto social positivo, mas também promove o desenvol-
vimento sustentável, alinhando-se com os ODS da ONU.
À medida que olhamos para o futuro da Inovação
Social, vemos um horizonte repleto de possibilida-
des e oportunidades para um impacto transformador.
À medida que mais empresas, organizações da sociedade
civil e governos reconhecem o potencial do movimento,
podemos esperar uma crescente colaboração e inovação.
A busca por modelos de negócios sociais e práticas sus-
tentáveis é uma tendência que está moldando o panora-
ma empresarial e o campo da Inovação Social.
Além disso, esta abordagem pode ser enriquecida e
aprimorada por teorias valiosas, como a Teoria da Mu-
dança, a Teoria U, a Economia Donut e a ferramenta de
monitoramento SROI. Essas teorias oferecem estruturas
sólidas para orientar a concepção e a execução de proje-
tos de Inovação Social, garantindo que o impacto deseja-
do seja alcançado.
A inovação social é um farol de esperança em um
mundo marcado por desafios complexos. À medida que
avançamos, é fundamental abraçar essa abordagem e
trabalhar em conjunto para criar um futuro mais justo,

18 2 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 sustentável e próspero. A inovação social tem o poder de
transformar nossa sociedade e deixar um legado dura-
douro de mudanças positivas para as gerações futuras.

REFERÊNCIAS

Banco Mundial. Pobreza e Prosperidade Compartilhada:

Cenário global da pobreza após os impactos econômicos
recentes. Disponível em [Link]
GAMA, Priscila. Entrevista: /[Link]/sua-
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MURRAY, Robin; CAULIER-GRICE, Julie; MULGAN, Geoff.
The Open Book of Social Innovation. The Young Founda-
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CAHILL, Kevin; FITZGERALD, Michael (Eds.). Social Inno-
vation in Action: Theories, Practices, and Perspectives.
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BACCARO, Lucia; DE CARVALHO, Tatiana. Inovações so-
ciais e tecnologias sociais no Brasil: O caso de iniciativas
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Disponível em /[Link]/
GRI (Global Reporting Initiative). Padrões de Relatórios de
Sustentabilidade. Disponível em /[Link]/
KLEIN, Naomi. This Changes Everything: Capitalism vs.
The Climate. Simon & Schuster, 2014.
ELKINGTON, John. Cannibals with Forks: The Triple Bottom
Line of 21st Century Business. Capstone Publishing, 1997.
RAWORTH, Kate. Doughnut Economics: Seven Ways to
Think Like a 21st-Century Economist. Chelsea Green Pu-
blishing, 2017.

18 3| eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
Case Conecta
Nordeste

Martonio Mendes
Analista de inovação na M. Dias Branco

Fortaleza/CE

C
riado em 2023, através da união entre players,
ambientes de inovação, comunidades empreende-
doras e líderes de comunidades de startups nor-
destinas, o Conecta Nordeste é um programa que nasceu
com o objetivo claro de impulsionar as startups da região.
No livro Comece Pelo Porquê, Simon Sinek apresenta
a importância de compreender o propósito de nossos
projetos e como isso pode direcionar ações estratégicas
e trazer resultados efetivos. “Quando temos um propó-
sito bem definido, estamos mais propensos a envolver
mais pessoas nos projetos, estabelecendo assim cone-
xões significativas.”
Assim, o Conecta Nordeste não é apenas um progra-
ma; é o início de uma jornada para a criação de uma rede
de apoio com o objetivo de impulsionar o crescimento
das startups nordestinas. Através da união dos atores
envolvidos no programa, foram iniciadas ações para
compartilhar com as startups conhecimento, estabele-

18 4 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
cendo conexões estratégicas e gerando oportunidades
para negócios promissores.
O programa começou a ser pensado em conversas
informais entre líderes de comunidades de startups
do Nordeste, em eventos onde eram compartilhadas
preocupações em relação aos programas disponíveis
na região. Observava-se também uma tendência de ini-
ciativas de fora do Nordeste, principalmente dos eixos
Sul e Sudeste, que, embora direcionadas ao público nor-
destino, muitas vezes ignoravam as particularidades da
região e de cada estado.
Essas ações externas não apenas ofuscaram inicia-
tivas locais já em curso, mas também, em muitos casos,
levaram empreendedores e negócios para fora da região,
diminuindo as oportunidades de crescimento e desenvol-
vimento local. Foi nesse contexto de insatisfação e percep-
ção das lacunas no ecossistema nordestino que nasceu a
ideia de criar uma rede de apoio e desenvolvimento nor-
destina, criada por nordestinos e voltada para as startups
da região. Assim, dessas conversas iniciais e da necessi-
dade de valorizar e potencializar o empreendedorismo
nordestino, surgiu o que mais tarde se tornaria a primei-
ra edição do Conecta Nordeste, um programa repleto de
insights, propósitos e impactos positivos para a região.

PROPÓSITO DO CONECTA NORDESTE

Com base na metodologia do Círculo Dourado, o fa-

moso “Comece pelo porquê”, o NINNA Hub, ambiente de
inovação cearense que proporciona conexões e negócios
entre empresas, startups, investidores e academia, um

18 5 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
dos co-realizadores da iniciativa, iniciou um diálogo
com players e líderes de comunidade para compreen-
der o contexto atual dos nove estados nordestinos, seus
players, ambientes de inovação e a situação atual das
startups da região. A partir dessas conversas, foi co-cria-
do o Círculo Dourado do programa.
O porquê (Why), o centro do Conecta Nordeste, que
consiste em seu propósito fundamental, é apoiar o de-
senvolvimento das startups da região. Em um cenário
levantado nos diálogos realizados, onde já existiam di-
versos programas consolidados de ideação, validação e
aceleração para startups, foi identificada uma lacuna
nos programas de conexão e geração de negócios. Assim,
o Conecta Nordeste nasceu para preencher esse espaço,
oferecendo suporte e oportunidades de negócios para
que as startups nordestinas prosperem, além de fortale-
cer os programas existentes, oferecendo capacitações e
mentorias complementares.
Como (How), a segunda etapa do Círculo Dourado,
explora o “como” - como e qual a estratégia definida nas
conversas diferencia o programa dos demais. O Conecta
Nordeste busca realizar conexões e negócios através de
uma abordagem centrada na comunidade, promovendo
colaboração, aprendizado, networking e oportunidades
de negócios entre os empreendedores da região.
O que (What), na etapa mais externa do círculo, re-
presenta os produtos ou serviços específicos oferecidos
pelo programa. O Conecta Nordeste proporciona acesso
a conteúdos exclusivos, conexões estratégicas e valiosas
oportunidades de negócio para as startups nordestinas,
visando impulsionar seu crescimento e desenvolvimento

18 6 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
no mercado, preenchendo uma lacuna identificada pelos
players da região.
Assim, definindo o propósito, a estratégia e os produ-
tos e serviços ofertados pela iniciativa através da abor-
dagem do Círculo Dourado, estabelecemos como guia do
Conecta Nordeste a sua missão de fortalecer o ecossiste-
ma de startups da região, oferecendo não apenas recur-
sos tangíveis, mas também inspiração e propósito para
aqueles que participam do programa.

CONTEXTO DA REGIÃO NORDESTE

Segundo dados da Associação Brasileira de Startups,

o ecossistema de startups brasileiro apresenta particu-
laridades distintas em cada uma das regiões, e a região
Nordeste vem apresentando um notável potencial de
desenvolvimento e crescimento.
Um estudo conduzido em 2021 destacou que as star-
tups nordestinas predominantemente se encontravam
na fase de operação, com mais de 29% delas nesse es-
tágio, enquanto apenas 5% estavam em fase de escala e
19% em tração. Esses números evidenciam o estágio de
maturidade do ecossistema de startups na região.
É importante destacar que startups em fases como
operação e tração necessitam de acesso ao mercado, con-
quista de clientes e investimento para prosperar. Na fase
de operação, é crucial entrar no mercado, buscar clientes
e expandir a operação. Já na fase de tração, o objetivo é
claro: crescer. Nesse sentido, rodadas de investimento e
aportes são essenciais para impulsionar o crescimento e
a expansão do negócio.

187 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

 Ao considerar esses dados, foi co-criada entre os
atores participantes a jornada das startups do Conecta
Nordeste, considerando as necessidades específicas de
cada fase do ciclo de vida das startups na região, a fim
de oferecer o suporte e os recursos necessários para pro-
mover seu desenvolvimento e crescimento sustentável.
Ao longo da sua jornada no programa, as startups
selecionadas embarcaram em dois ciclos essenciais: ca-
pacitação e conexão.
Durante dois meses, as startups tiveram acesso a
um conteúdo prático, elaborado pela rede de atores
envolvidos na iniciativa. Empreendedores experientes,
executivos de grandes corporações e especialistas em
investimentos compartilharam suas experiências e co-
nhecimentos valiosos em uma série de temas cruciais:

• Entendendo seu cliente-alvo: a chave para im-

pulsionar as vendas.
• Crescimento exponencial: estratégias para ace-
lerar o crescimento do seu negócio.
• Venda perfeita: como apresentar sua proposta de
valor de forma convincente.
• A importância do customer success: fatores es-
senciais para o sucesso da sua startup.
• Construindo uma marca forte e duradoura: a
relevância do branding e do marketing para sua
startup.
• Captação de investimento: estratégias para pla-
nejar suas finanças e atrair investidores.
• Pensando globalmente: dicas e orientações para
internacionalizar sua startup.

18 8 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 • Mentorias: sessões dedicadas a Marketing & Ven-
das, bem como a Investimentos.

Esse conteúdo prático e direcionado foi cuidadosa-

mente selecionado e validado entre os players de todas
as regiões para atender às necessidades específicas das
startups em fase de tração e operação, fornecendo orien-
tações cruciais sobre acesso ao mercado e investimentos.
Essa rodada intensiva de aprendizado e alinhamento
foi o momento de preparar as startups para a próxima
fase do programa: a jornada de conexões e acesso ao
mercado. Este ciclo não apenas capacitou as startups,
mas também as equipou com as ferramentas e o co-
nhecimento necessários para aproveitar ao máximo as
oportunidades de crescimento e expansão oferecidas
pela jornada de conexões do Conecta Nordeste.
Durante essa jornada, o programa proporcionou
oportunidades de networking e acesso ao mercado, es-
treitando os laços entre startups, grandes corporações e
fundos de investimento.
Foram realizados dois grandes eventos de conexão
nos estados do Ceará e do Rio Grande do Norte, oferecen-
do um momento para as empresas apresentarem seus
desafios e as startups participantes do programa de-
monstrarem suas soluções inovadoras. Nestes eventos,
as empresas expressaram interesse em conhecer mais
sobre as startups que demonstravam aderência aos seus
desafios e necessidades.
Posteriormente, reuniões individuais foram agenda-
das entre empresas e startups, com o acompanhamento
ativo do Conecta Nordeste. Durante esses encontros,

18 9 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
foram discutidas oportunidades de parceria, realização
de provas de conceito (POCs) e até mesmo a formalização
de contratos.
Essa fase da jornada não apenas abriu portas para
novas colaborações e negócios, mas também evidenciou
o compromisso do programa em facilitar, promover e
acompanhar conexões estratégicas entre startups e
empresas, impulsionando o crescimento e a inovação no
ecossistema empreendedor do Nordeste.

ATORES ENVOLVIDOS

O Conecta Nordeste foi um programa co-realizado

entre 26 parceiros comprometidos com o propósito de
fortalecimento do ecossistema de startups na região.
Essa colaboração incluiu:

• 07 ambientes de inovação: Ninna Hub/CE, Metró-

pole Parque/RN, Hub Salvador/BA, AcelareSE/SE,
SergipeTec/SE, PdTec/SP e iFood Benefícios/SP.
• 10 comunidades de startups: Caju Valley/SE,
Jerimum Valley/RN, Rapadura Valley/CE, All
Saints Bay/BA, Souluises/MA, Carnaúba Valley/
PI, Sururu Valley/AL e Move Nordeste/NE.
• 09 empresas de destaque: Grupo Pague Menos,
3 Corações, Natal Shopping, Grupo JCPM, L’auto
Cargo, Dupar, Sistema Verdes Mares e iFood Be-
nefícios.

Cada ator desempenhou um papel fundamental no

sucesso do programa. Os ambientes de inovação foram

19 0 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
responsáveis por fornecer conteúdos, mentorias e co-
nexões entre empresas e investidores. As comunidades
de startups e seus líderes desempenharam um papel
essencial na divulgação e engajamento das startups em
cada estado, além de fornecer insights valiosos para en-
tender como melhor apoiá-las. As empresas, por sua vez,
participaram ativamente dos pitch days, desenvolvendo
relacionamentos com startups e gerando oportunidades
de negócios e colaborações significativas.

RESULTADOS

Na primeira edição, realizada em 2022, o programa

ofereceu suporte a 44 startups em todo o Nordeste. Fo-
ram disponibilizadas 60 horas de conteúdo e mentoria,
além da realização de dois dias de apresentação de ne-
gócios em formato de pitch days. O Conecta Nordeste
também promoveu networking entre startups, em-
presas e líderes do ecossistema de inovação da região,
resultando em mais de 60 conexões estabelecidas entre
startups e empresas. Houve ainda a realização de 05
provas de conceito e um impacto financeiro estimado
em R$2,2 milhões.
O programa disponibilizou gratuitamente capaci-
tações exclusivas por meio de uma trilha de conteúdo
para as startups. Essas formações abrangem uma va-
riedade de tópicos relevantes para o desenvolvimento
dos negócios, incluindo estratégia, marketing, finanças,
investimento e tecnologia. Além disso, promoveu roda-
das de apresentação e conexão entre startups, empresas
e investidores, gerando oportunidades de negócios e

191 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

 investimentos e oferecendo ainda acompanhamento
para garantir a geração efetiva de negócios.

PARCERIA DE DESTAQUE

Uma das parcerias de destaque estabelecidas pelo Co-

necta Nordeste foi no setor de logística, unindo a empresa
L’auto Cargo, renomado operador logístico com mais de
25 anos de experiência e abrangência nacional, à startup
cearense Logaroo, uma plataforma de logística que utiliza
inteligência artificial para simplificar as entregas.
Através dessa aliança estratégica, a L’auto Cargo
ganha acesso a novas possibilidades de transformação
e evolução em aspectos como rastreamento, rapidez e
rastreabilidade, atendendo às demandas tecnológicas
dos clientes. Por sua vez, a Logaroo agrega conhecimen-
to e inteligência logística, impulsionando seu cresci-
mento comercial.
Para Samuel Batista, CTO e fundador da Logaroo,
essa parceria representa um avanço significativo no
trabalho da startup com grandes marcas. Segundo ele,
desde o início, o objetivo da Logaroo foi simplificar e de-
monstrar para as empresas consolidadas no mercado
que a inovação e a tecnologia podem otimizar serviços,
atendendo às necessidades dos clientes de forma eficaz
e econômica. Participar deste projeto com uma empre-
sa de renome nacional como a L’auto Cargo reforça a
potencialidade do mercado e abre portas para o cresci-
mento contínuo da startup.

19 2 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
O impacto causado
pelas startups com
foco social

Luana Wandecy Pereira Silva

CEO da Blindog
Natal/RN

O
s Objetivos de Desenvolvimento Sustentável
(ODS) são uma iniciativa da Organização das
Nações Unidas (ONU) que têm como principal
objetivo orientar as políticas nacionais e a cooperação
internacional em suas metas para a erradicação da po-
breza, proteção do planeta e garantia de que todas as
pessoas desfrutem de paz e prosperidade até 2030. São
17 objetivos com 169 metas relacionadas, que englobam
uma série de questões importantes para o desenvolvi-
mento sustentável, incluindo a erradicação da pobre-
za, segurança alimentar, agricultura, saúde, educação,
igualdade de gênero, água e saneamento, energia lim-
pa e sustentável, crescimento econômico sustentável,
infraestrutura, redução das desigualdades, cidades e
comunidades sustentáveis, padrões de produção e con-
sumo sustentáveis, mudanças climáticas, vida aquática,
vida terrestre, paz, justiça e instituições eficazes, além
de parcerias para as metas.

19 3 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 Agora que compreendemos o que são os ODS, é im-
portante sabermos o que significa cada um desses 17
objetivos. Esses objetivos abrangem uma variedade de
questões globais, como a erradicação da pobreza, a luta
contra as mudanças climáticas e a promoção de uma
educação de qualidade para todos. Então, vamos aden-
trar em cada um desses 17 ODS.

OBJETIVO 1: FIM DA POBREZA EM TODAS AS SUAS FORMAS

O ODS número 1 trata do fim da pobreza em todas as

suas formas, em todos os lugares. Este objetivo coloca
um forte foco em erradicar a pobreza extrema, definida
pelo Banco Mundial como viver com menos de US$1,90
por dia. Além disso, este objetivo também visa reduzir
pela metade a quantidade de homens, mulheres e crian-
ças que vivem na pobreza em todas as suas dimensões,
de acordo com as definições nacionais. Ele visa também
criar sistemas de proteção social para todos, incluindo
os mais vulneráveis, e garantir que todos tenham direi-
tos iguais aos recursos econômicos, bem como acesso a
serviços básicos, propriedade e controle sobre a terra e
outras formas de propriedade, herança, recursos natu-
rais, novas tecnologias e serviços financeiros, incluindo
microfinanciamento.

OBJETIVO 2: ERRADICAÇÃO DA FOME E PROMOÇÃO DA

AGRICULTURA SUSTENTÁVEL

Visa erradicar a fome, alcançar a segurança alimentar,

melhorar a nutrição e promover a agricultura sustentável.

194 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

A erradicação da fome é vista não apenas como um ob-
jetivo eticamente correto, mas também como um pilar
essencial para a realização sustentável de todas as outras
metas dos ODS. O objetivo não é só garantir acesso univer-
sal a alimentos seguros, nutritivos e suficientes durante
todo o ano, mas também implementar práticas agrícolas
resilientes que aumentem a produtividade, ajudem na
manutenção dos ecossistemas, fortaleçam a capacidade
de adaptação às mudanças climáticas e melhorem pro-
gressivamente a qualidade da terra e do solo.

OBJETIVO 3: SAÚDE E BEM-ESTAR

Refere-se à saúde e bem-estar, focado em assegurar

uma vida saudável e promover o bem-estar para todas
as idades. Este objetivo sustentável abrange uma am-
pla gama de questões relacionadas à saúde, desde a
redução da mortalidade infantil e materna até o com-
bate a doenças como HIV/AIDS, tuberculose, malária e
outras doenças. Além disso, o ODS número 3 também
tem como objetivo garantir o acesso universal à saúde
sexual e reprodutiva e promover a cobertura universal
de saúde. Em termos globais, esse objetivo orienta na
promoção de pesquisas e no desenvolvimento de va-
cinas e medicamentos para doenças transmissíveis e
não transmissíveis, que sejam acessíveis e disponíveis
de maneira equitativa. No contexto do envelhecimento
global, é encorajado ainda o planejamento e a gestão da
saúde e do bem-estar em todas as etapas da vida. Além
disso, esse objetivo visa diminuir o número de mortes
e lesões causadas por acidentes de trânsito e combater

195 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

o uso de substâncias nocivas como o tabaco e o álcool.
Esse ODS é fundamental, pois reconhece que a saúde é
um direito humano e essencial para alcançar o desen-
volvimento sustentável.

OBJETIVO 4: EDUCAÇÃO DE QUALIDADE

Enfoca a educação de qualidade, isso significa garan-

tir uma educação inclusiva, equitativa e de qualidade, e
promover oportunidades de aprendizagem ao longo da
vida para todos. Este objetivo de desenvolvimento sus-
tentável é fundamental, pois a educação é a base para
melhorar as vidas das pessoas e o desenvolvimento sus-
tentável. Inclui metas que vão desde garantir que todas
as meninas e meninos completem o ensino primário e
secundário gratuito até assegurar o acesso a ambientes
de aprendizagem adequados e capacitação de professo-
res. A educação de qualidade é não apenas benéfica para
o indivíduo, mas também para a sociedade como um
todo, pois contribui para a redução das desigualdades e a
promoção da paz e da sustentabilidade.

OBJETIVO 5: IGUALDADE DE GÊNERO

O ODS número cinco faz parte da Agenda 2030 da

ONU e tem como foco a igualdade de gênero. Além disso,
aspira a acabar com todas as formas de discriminação
contra todas as mulheres e meninas em todo o mundo.
Isso inclui eliminar todas as formas de violência e explo-
ração, incluindo o tráfico humano e a exploração sexual.
O ODS 5 também procura garantir a participação plena

196 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

e efetiva das mulheres e a igualdade de oportunidades
para liderança em todos os níveis de tomada de decisão
na vida política, econômica e pública. Ele também visa
garantir o acesso universal à saúde sexual e reprodutiva
e aos direitos reprodutivos. Este objetivo é vital para o
desenvolvimento sustentável, visto que a igualdade de
gênero não apenas beneficia as mulheres e meninas,
mas toda a humanidade.

OBJETIVO 6: ÁGUA LIMPA E SANEAMENTO

O ODS número 6 foca na necessidade de garantir a

disponibilidade e o gerenciamento sustentável da água
e do saneamento para todos até 2030. Reconhece que a
água é um direito humano essencial e deve ser acessí-
vel e disponível a todos. Além disso, o ODS 6 enfatiza a
importância do saneamento eficaz, uma vez que a falta
de higiene e saneamento adequados pode levar à disse-
minação de doenças e, consequentemente, a um ciclo de
pobreza. O ODS 6 também destaca a necessidade de pro-
teger os ecossistemas de água doce, enfatizando práticas
de gerenciamento de água sustentáveis e eficientes para
lidar com a escassez de água e oferecer soluções holísti-
cas para a gestão de recursos hídricos.

OBJETIVO 7: ENERGIA ACESSÍVEL E LIMPA

Refere-se ao acesso acessível, confiável, sustentável

e moderno à energia para todos. Definido pela Assem-
bleia Geral da ONU em 2015, o ODS 7 busca abordar não
apenas a importância de ter energia suficiente para

197 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

atender às necessidades globais, mas também garantir
que essa energia seja produzida e consumida de ma-
neira mais sustentável. Isso implica promover o uso
de fontes de energia renováveis, aprimorar a eficiência
energética e assegurar que todos tenham acesso a ser-
viços de energia limpa, confiáveis e acessíveis. A reali-
zação do ODS 7 é vista como essencial para combater
as mudanças climáticas, reduzir a pobreza e impulsio-
nar o crescimento econômico, de modo a construir um
mundo mais justo e sustentável.

OBJETIVO 8: CRESCIMENTO ECONÔMICO SUSTENTÁVEL

Visa promover o crescimento econômico inclusivo e

sustentável, o emprego pleno e produtivo e o trabalho de-
cente para todos. Esta meta busca não apenas melhorar
os níveis de produtividade econômica por meio da diver-
sificação, modernização tecnológica e inovação, mas tam-
bém alcançar maior equidade no trabalho. Isto implica
reduzir a proporção de jovens não empregados, oferecer
igualdade salarial para trabalho de igual valor e proteger
os direitos dos trabalhadores, em particular daqueles em
situações precárias. Implementar o ODS 8 requer uma
combinação de políticas fiscais, de investimento em infra-
estrutura e institucionais que promovam o crescimento
econômico sustentável e o trabalho decente.

OBJETIVO 9: INDÚSTRIA, INOVAÇÃO E INFRAESTRUTURA

Enfoca a construção de infraestruturas resilientes, a

promoção da industrialização inclusiva e sustentável e o

198 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

estímulo à inovação. Trata-se de um objetivo que busca
reestruturar e modernizar a infraestrutura global, com
uma perspectiva centrada na sustentabilidade e inclu-
são. Uma infraestrutura resiliente apoia o crescimento
econômico, o desenvolvimento social e é capaz de resistir
aos desafios impostos pelas mudanças climáticas e ou-
tros desastres naturais. A industrialização inclusiva e
sustentável, por outro lado, significa criar indústrias que
não só favoreçam o crescimento econômico, mas tam-
bém respeitem o meio ambiente e forneçam emprego de
qualidade para todos. O estímulo à inovação é a chave
para encontrar soluções para os desafios do desenvolvi-
mento sustentável, incentivando a criação de tecnolo-
gias conscientes e soluções criativas.

OBJETIVO 10: REDUÇÃO DAS DESIGUALDADES

Aborda a redução das desigualdades dentro dos

países e entre eles. Essa meta envolve o alcance de
igualdade social, econômica e política para todos, inde-
pendentemente de idade, sexo, deficiência, raça, etnia,
origem, religião, condição econômica ou outras condi-
ções. Além disso, o objetivo 10 se preocupa em melhorar
a regulação e o monitoramento dos mercados e das
instituições financeiras globais e reforçar a implemen-
tação de políticas voltadas para a igualdade de opor-
tunidades, especialmente as políticas fiscais e sociais.
A meta também enfatiza a necessidade de investir ade-
quadamente nas áreas mais pobres e vulneráveis, pro-
movendo a migração e a mobilidade seguras, ordenadas
e regulares das pessoas.

19 9 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
OBJETIVO 11: CIDADES E COMUNIDADES SUSTENTÁVEIS

Foca na criação de cidades e comunidades susten-

táveis. Esse objetivo enfatiza a necessidade de tornar as
cidades seguras e resilientes, além de promover a inclu-
são e a sustentabilidade. Ele se concentra em áreas como
moradia e desenvolvimento urbano adequados, partici-
pação inclusiva e sustentável em processos decisórios,
preservação do patrimônio cultural e natural e redução
do impacto ambiental. A meta é melhorar a qualidade
de vida urbana, reduzindo a poluição, implementando
novas formas de transporte verde, criando espaços pú-
blicos seguros para todos e aprimorando a resiliência da
urbanização com o objetivo de criar um futuro mais sus-
tentável e equitativo para todos nos ambientes urbanos.

OBJETIVO 12: CONSUMO E PRODUÇÃO RESPONSÁVEIS

O ODS número 12 concentra-se em garantir práticas

sustentáveis de consumo e produção, com o objetivo de
reduzir o impacto ambiental. Para alcançar esse objetivo,
é importante maximizar a eficiência no uso de recursos,
minimizar a geração de resíduos por meio de projetos de
reutilização, reciclagem e redução e promover hábitos
de consumo responsável. O ODS 12 também enfatiza a
necessidade de as empresas adotarem práticas sustentá-
veis e fornecerem informações adequadas aos consumi-
dores. Parte essencial da Agenda 2030 da ONU, o ODS 12
é uma chamada global para ação, envolvendo governos,
empresas, indústrias e indivíduos na implementação de
práticas de produção e consumo sustentáveis.

200 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

OBJETIVO 13: AÇÃO CONTRA A MUDANÇA CLIMÁTICA

Foca na ação contra a mudança global do clima, essa

meta prioriza tomar medidas urgentes para combater as
alterações climáticas e seus impactos, que são um dos
maiores desafios da atualidade. O ODS 13 visa não apenas
direcionar esforços para a redução da emissão de gases
de efeito estufa, mas também ampliar a resiliência e ca-
pacidade de adaptação a riscos relacionados à mudança
climática. Nesse cenário, são destacadas ações como a
melhoria da educação, sensibilização e capacidade hu-
mana e institucional em relação à mitigação, adaptação,
redução do impacto e alerta precoce sobre a mudança do
clima. Lembrando que, como parte de um plano global, o
ODS 13 requer esforço e cooperação internacionais para
atingir seus objetivos.

OBJETIVO 14: VIDA NA ÁGUA

O ODS número 14 refere-se à "Vida debaixo d'água",

cujo principal objetivo é manter a biodiversidade e a
sustentabilidade dos ecossistemas marinhos e costeiros
para o benefício presente e futuro da humanidade. Esse
ODS aborda questões críticas como a poluição marinha,
a acidificação dos oceanos, a exploração inadequada dos
recursos marinhos e a deterioração dos ambientes ma-
rinhos e costeiros devido a atividades humanas. Incen-
tiva a comunidade global a implementar estratégias de
gestão sustentável e a estabelecer áreas protegidas para
preservar os recursos oceânicos vitais. Além disso, o ODS

201 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

14 também promove o aumento da capacidade científica
e a transferência de tecnologia marinha para melhorar a
saúde e a produtividade dos oceanos do mundo.

OBJETIVO 15: VIDA NA TERRA

Essa meta visa à proteção, recuperação e promoção

do uso sustentável dos ecossistemas terrestres, à gestão
sustentável das florestas, ao combate à desertificação, à
interrupção e reversão da degradação da terra e à perda
da biodiversidade. Esse objetivo global reconhece que o
cuidado com o meio ambiente é de crucial importância
para a sobrevivência e o bem-estar de todas as formas
de vida na Terra. De acordo com os alvos definidos pelas
Nações Unidas, até 2030, é necessária a implementação
de medidas urgentes para a preservação e recupera-
ção dos ecossistemas terrestres, como florestas, áreas
úmidas, montanhas e terras áridas. A obtenção desse
objetivo assegurará um planeta verde e resiliente para
as futuras gerações.

OBJETIVO 16: PAZ, JUSTIÇA E INSTITUIÇÕES EFICAZES

O ODS número 16 visa promover sociedades pacíficas

e inclusivas para o desenvolvimento sustentável, forne-
cer acesso à justiça para todos e construir instituições
eficazes, responsáveis e inclusivas em todos os níveis.
Esse objetivo aponta para a necessidade de reduzir todas
as formas de violência, acabar com a corrupção e garan-
tir que todas as pessoas tenham acesso à justiça. Solu-
cionar esses problemas é fundamental para a criação de

202 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

uma sociedade equitativa e sustentável. Da mesma for-
ma, o ODS 16 também destaca a importância da tomada
de decisão inclusiva, que garante que todos tenham voz
em processos políticos e jurídicos. Ao promover a paz e a
justiça, o ODS 16 desempenha um papel crucial na cria-
ção de um futuro sustentável para todos.

OBJETIVO 17: PARCERIAS PARA OS OBJETIVOS

O ODS número 17 é focado em parcerias e meios de

implementação. Esse ODS é um convite para que todos
os países e partes interessadas se unam para fortalecer
a implementação dos Objetivos de Desenvolvimento Sus-
tentável. Ele estabelece que uma parceria global bem-su-
cedida exige uma cooperação eficaz e inclusiva, baseada
em um espírito de solidariedade global. O ODS 17 aborda
a necessidade de compartilhar conhecimento, tecnologia
e recursos financeiros para alcançar todos os objetivos
ambientais, sociais e econômicos ligados à sustentabili-
dade. Isso inclui a promoção de comércio internacional
justo e eticamente correto, o aumento da representativi-
dade dos países em desenvolvimento nas instituições de
governança global e a realização de atitudes coerentes e
compatíveis com o desenvolvimento sustentável em to-
das as esferas da sociedade. Esse objetivo reforça a ideia
de que, somente por meio de uma parceria global e uma
abordagem colaborativa para o desenvolvimento, é pos-
sível alcançar um futuro sustentável para todos.
As empresas que optam por se enquadrar em algum
ODS desempenham um papel significativo no impacto
ao planeta e o fazem de diferentes formas. Por exemplo,

203 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

uma empresa que adota o ODS 17 contribui para a criação
de uma infraestrutura sustentável e resiliente, promo-
vendo a inovação e o uso de tecnologias ambientalmente
saudáveis. Além disso, evidenciam o valor das alianças
no compartilhamento de conhecimentos, experiências
e recursos para atingir metas ambientais, sociais e eco-
nômicas comuns. O engajamento das empresas com os
ODS nos dá um vislumbre esperançoso de um futuro
mais sustentável. Além de melhorar a imagem da empre-
sa, também ganham vantagem competitiva e mostram
comprometimento com uma gestão empresarial respon-
sável. Isso pode desencadear oportunidades de inovação,
abrindo caminho para novos mercados e aumentando a
satisfação dos stakeholders.
Alguns exemplos de empresas e startups brasileiras
que alinham seus negócios com os ODS incluem a Na-
tura, uma gigante dos cuidados pessoais cujas práticas
de sustentabilidade impactam positivamente o ODS 12
- "Consumo e produção responsáveis". Uma dessas ini-
ciativas é o programa de logística reversa, que incentiva
os consumidores a devolverem embalagens vazias de
produtos Natura para serem recicladas. Outro desta-
que é sua linha de produtos Ekos, que usa ingredientes
de fontes sustentáveis e embalagens recicláveis. Além
disso, a Natura também está comprometida em reduzir
o desperdício de água em sua produção, demonstrando
seu compromisso contínuo com o ODS 12 e com o desen-
volvimento sustentável em geral.
Outro exemplo é a Ambev com sua plataforma
Mundo Melhor, que aborda: Água, Embalagem Circular,
Agricultura Sustentável, Mudança Climática, Empreen-

204 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

dedorismo, Consumo Responsável, Diversidade e Inclu-
são, Equidade Racial, AMA e VOA, todos pautados pela
Ética. Dessa forma, a Ambev se mostra bem integrada
com as ODS 2, 3, 4, 6, 7, 8, 9, 11, 12, 13, 14, 15 e 17. O projeto
AMA da Ambev é uma iniciativa que merece destaque.
Lançado em 2017, AMA é um portfólio de água mineral
que destina 100% de seus lucros para projetos de acesso à
água potável no semiárido brasileiro. Com um foco espe-
cial no ODS 6, que trata de garantir a disponibilidade de
água limpa e saneamento para todos, o projeto AMA da
Ambev já contribuiu para a implementação de sistemas
de captação de água da chuva, cisternas e poços artesia-
nos em diversas comunidades carentes.
A Soluz Energia é uma empresa do RN pioneira no
setor de energias renováveis no Brasil, com uma clara
conexão com o ODS 7, que visa assegurar o acesso confiá-
vel, sustentável, moderno e a preços acessíveis à energia
para todos. Alinhada a essa meta global, a Soluz Energia
investe em projetos de energia solar, eólica e hídrica,
contribuindo significativamente para a adoção de méto-
dos de energia limpa e economicamente viáveis. Ao pro-
mover a energia sustentável, a Soluz Energia também
atua na redução das emissões de carbono, uma relevante
contribuição para a luta contra as mudanças climáti-
cas. Dessa forma, o trabalho realizado por essa empresa
exemplifica perfeitamente a conexão entre negócios lo-
cais e metas globais de sustentabilidade, particularmen-
te no que diz respeito ao ODS 7.
Com um forte compromisso com a inclusão financei-
ra, a Nubank tem como missão combater a complexida-
de do sistema financeiro e empoderar pessoas por meio

205 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

da tecnologia. Além de desenvolver soluções inovadoras
para tornar a experiência bancária mais justa e eficien-
te, a startup também demonstra preocupação com o
meio ambiente. Recentemente, anunciou medidas para
neutralizar as emissões de carbono, contribuindo para
o objetivo de ação climática dos ODS. Essa ação demons-
tra que startups como a Nubank não apenas fomentam
a inovação e o crescimento econômico, mas também
desempenham um papel fundamental na promoção do
desenvolvimento sustentável.
Temos também a startup Hilab, que está transfor-
mando o setor de saúde com seus dispositivos labora-
toriais portáteis e conectados à internet, promovendo
o ODS de garantir uma vida saudável e promover o
bem-estar para todos, em todas as idades. Por meio do
uso de tecnologia de ponta e ciência de dados, a Hilab
está ajudando a democratizar o acesso a testes de saú-
de de alta qualidade e acessíveis, contribuindo direta-
mente para atingir as metas dos ODS.
A startup Ribon, por exemplo, se concentra no ODS
17 — "Parcerias e meios de implementação", permitindo
que os usuários doem para a caridade de forma gratui-
ta, financiada por patrocinadores, abordando efetiva-
mente o objetivo de erradicação da pobreza. No que se
refere às ações climáticas, coopera também por meio
de parcerias com organizações focadas no combate às
mudanças climáticas.
A startup Blindog criou uma tecnologia inovadora
que auxilia cães deficientes visuais a se locomoverem
com segurança em qualquer ambiente. Essa solução
alinha-se ao Objetivo de Desenvolvimento Sustentável

206 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

número 9 (Indústria, inovação e infraestrutura) e
número 15 (Vida terrestre), pois combina um uso res-
ponsável e inovador da tecnologia para melhorar a qua-
lidade de vida dos animais e promover o bem-estar geral.
A Blindog é o exemplo perfeito de como startups podem
utilizar seus avanços tecnológicos para implementar e
promover a agenda dos ODS.
O Banco Maré é uma fintech baseada no Rio de Ja-
neiro que trabalha para promover a inclusão financei-
ra, alinhada ao ODS 1 — Acabar com a pobreza em todas
as suas formas, em todos os lugares. O Banco Maré usa
a tecnologia blockchain para oferecer transações finan-
ceiras seguras e acessíveis para comunidades desfavo-
recidas, ajudando a reduzir a pobreza e a desigualdade
no Brasil. Ao fornecer uma plataforma de serviços ban-
cários digitais para aqueles tradicionalmente excluídos
do sistema financeiro, a startup está fazendo movimen-
tos significativos na direção de um futuro mais inclusi-
vo e sustentável.
Temos também a startup InLoco, que utiliza tecno-
logia para criar soluções inovadoras que diretamente
ajudam a alcançar vários Objetivos de Desenvolvimento
Sustentável. Seu compromisso com a sustentabilidade
vai desde o desenvolvimento de produtos que reduzem
o consumo de energia até a criação de sistemas que
facilitam a inclusão social. Ao fazer isso, a InLoco não
apenas cria um impacto positivo na sociedade, mas
também se posiciona como líder na implementação da
Agenda dos ODS.
Por fim, gostaria de citar também a startup Safe
Drinking Water for All, que usa tecnologia inovadora e

2 07 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
soluções práticas para fornecer acesso à água potável
para comunidades em todo o mundo que têm dificuldade
em obter esse recurso vital. Utilizando sistemas de puri-
ficação de água de ponta e programas de fornecimento
sustentável, a startup promove diretamente o ODS ao
abordar uma das maiores necessidades mundiais - água
potável segura e acessível para todos. Essas startups são
impulsionadas por uma visão transformadora que im-
pacta significativamente nosso planeta.
A adoção e incorporação dos ODS nas operações das
startups desempenham uma função vital para o pro-
gresso mundial. Seja promovendo a educação de qualida-
de, garantindo a saúde e o bem-estar, ou pavimentando
o caminho para cidades e comunidades sustentáveis,
essas startups estão virando a maré do futuro e condu-
zindo transformações positivas significativas. Elas estão
criando um impacto amplo e profundo na economia
global, na sociedade e no meio ambiente. Além disso, a
colaboração entre empresas e startups que se concen-
tram em diferentes ODS abre grandes oportunidades. Ao
se conectar e trabalhar em parceria, elas podem com-
binar suas especialidades e recursos para trabalhar em
soluções multifacetadas que atendam a múltiplos ODS
simultaneamente. Assim, a era das startups orientadas
para ODS é um catalisador oportuno para um mundo
mais sustentável e inclusivo.
Seguindo esse caminho, as startups que abraçam os
ODS apresentam um forte compromisso socioambiental,
aliando a busca pela lucratividade com a responsabili-
dade de oferecer soluções capazes de gerar impactos
sociais transformadores. Isso se reflete em práticas de

208 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

 negócios inovadoras e sustentáveis que questionam e
transformam modelos tradicionais. Com isso, elas não
apenas contribuem para um futuro mais verde, mas
também atraem cada vez mais investimentos de fundos
que buscam alinhar seu portfólio com a sustentabili-
dade. Globalmente, observa-se um crescimento expo-
nencial no número de startups comprometidas com a
implementação dos ODS, evidenciando a importância e
a urgência dessas metas. Esse movimento expande tam-
bém o leque de oportunidades no mercado, atraindo cada
vez mais talentos, inovações e investidores à medida que
tangibiliza a ideia de que é possível e necessário equili-
brar lucro e propósito. Consequentemente, as startups
orientadas para ODS estão liderando a nova geração de
negócios, pavimentando um futuro de possibilidades e
transformações progressivas.
Os ODS não são apenas um conjunto de metas esta-
belecidas pela ONU, mas também uma visão de futuro
que tem inspirado uma crescente onda de startups
comprometidas com a sustentabilidade. Engajadas em
resolver os maiores desafios socioambientais da atuali-
dade, essas empresas estão revolucionando o mercado
com soluções inovadoras, lucrativas e responsáveis. Esse
movimento mostra que o progresso econômico e a pre-
servação do planeta não são objetivos conflitantes, mas
sim alicerces fundamentais para um desenvolvimento
verdadeiramente sustentável. Por isso, as startups que
abraçam os ODS representam menos uma tendência e
mais uma necessidade urgente, ressaltando o papel crí-
tico da inovação e do empreendedorismo na construção
de um futuro mais verde, inclusivo e próspero.

2 0 9| eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
Desafios e
oportunidade
na integração de
tecnologias
Luiz Gomes
Fundador da Konekto
Recife/PE

H
á cerca de dez anos, fazia uma pausa no meio
da tarde, sentado na mesa de uma cafeteria no
térreo do Museu do Frevo, em frente à Praça
do Arsenal. Durante o Carnaval, essa praça se torna o
principal ponto de convergência dos blocos de frevo que
circulam pelas ruas do Recife Antigo. Enquanto tomava
um café, observei as pessoas caminhando pelas calçadas:
uma mistura curiosa de grupos de turistas que seguiam
seus guias e de indivíduos carregando mochilas cheias
de equipamentos tecnológicos.
Esse é um cenário comum hoje no bairro do Recife,
uma ilha conhecida por abrigar um dos principais polos
de tecnologia do país e por sua importância histórica
no desenvolvimento da cidade. Embora o bairro seja
agradável para circular durante o dia e agitado à noite,
é um espaço urbano que, por décadas, sofreu profundas
transformações, tentando sobreviver enquanto a cidade
se expandia, deixando para trás o que se tornava velho e
ultrapassado.

210 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

 Durante muitos anos, o bairro do Recife abrigava
apenas o prédio da prefeitura e alguns serviços ligados à
operação aduaneira do Porto do Recife. Entre armazéns,
prédios abandonados, bares e cabarés, o bairro se tornou
um reduto dos excluídos. Para muitos, era um lugar “sem
vida” ou sem futuro. Contudo, Recife, uma cidade cercada
por rios, mangues e desafios socioeconômicos, aprendeu
a usar a criatividade para não ser esquecida pelos pró-
prios habitantes. Você pode conhecer Recife pelas praias
ou pelo Carnaval, que são de fato elementos que formam
a vitrine da cidade para o mundo. Porém, há hoje outros
aspectos tão importantes quanto esses, que se tornaram
alicerces para sustentar muito do que torna a cidade re-
levante nacional e internacionalmente.
Nos anos 1990, dois movimentos ganharam força, sem
conexão aparente entre si. No bairro do Recife, surgia um
novo movimento cultural que misturava diferentes refe-
rências locais com elementos do rap e do rock, criando
o Manguebeat, que hoje faz parte do DNA cultural do
recifense. No outro extremo da cidade, o Departamento
de Informática da Universidade Federal de Pernambuco
formava profissionais de alta qualidade que, por falta de
oportunidades de trabalho locais, buscavam desenvolver
suas habilidades tecnológicas fora de Recife.
Enquanto o Manguebeat tentava revitalizar o bairro
do Recife, alguns professores do, hoje, Centro de Infor-
mática da UFPE decidiram aproveitar a excelência dos
profissionais formados para serem ainda mais ambicio-
sos: transformar o bairro do Recife no maior parque tec-
nológico urbano do país e oferecer aos recém-formados
um novo mercado de trabalho local. Essa visão mega-

211 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

lomaníaca era acompanhada de um entendimento das
dificuldades que seriam enfrentadas e da importância de
começar com um movimento pequeno e consistente.
Hoje, temos diversos exemplos de centros históricos
revitalizados em todo o Brasil, como Rio de Janeiro, São
Luís, entre outros. Contudo, no início dos anos 2000, a
ideia de revitalizar o bairro do Recife parecia absurda.
Afinal, o que poderia ser melhor do que construir bairros
modernos? Quem imaginaria instalar novas empresas
de tecnologia em um bairro largado, sem serviços de
qualidade e com pouca segurança? Eu poderia gastar
todo o espaço deste capítulo contando como o pior bair-
ro da cidade se tornou o metro quadrado mais valorizado
em pouco mais de 20 anos, mas isso ficará claro com os
exemplos que virão e com o entendimento de que o pro-
cesso de transformação está longe de acabar.
Se por muitos anos o Porto do Recife foi responsável
pela maior circulação de pessoas no bairro, hoje essa
responsabilidade recai sobre as mais de 400 empresas de
tecnologia e startups instaladas no território do parque
tecnológico Porto Digital, que empregam mais de 18 mil
pessoas, gerando, só em 2023, R$5,4 bilhões em fatura-
mento. Esses números são ainda mais impressionantes
quando entendemos que Recife é uma cidade baseada
em serviços, cuja densidade territorial limita o desenvol-
vimento de muitas economias tradicionais.
Muitos dos prédios históricos, antes abandonados,
se tornaram “embalagens” para escritórios modernos.
Por exemplo, o prédio que abriga a startup TI Saúde era,
em séculos passados, um Banco Mercantil e, mais tarde,
um estacionamento informal. Hoje, abriga quase 100

21 2 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
pessoas que desenvolvem tecnologia para assistência
aos serviços de saúde. Três galpões que por anos arma-
zenaram suprimentos hoje acomodam milhares de pro-
fissionais da Accenture, que, inclusive, construiu aqui
seu primeiro centro de inovação fora de São Paulo. Ou
ainda, um moinho e um conjunto de silos que, por anos,
armazenaram grãos e hoje fazem parte de um complexo
empresarial que abriga um dos escritórios do C.E.S.A.R.
(Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife), a
primeira empresa instalada na ilha, dois anos antes da
criação do Porto Digital. Empresas como a Neurotech,
que surgiu como um projeto apoiado pelo C.E.S.A.R. no
início dos anos 2000 e recentemente foi adquirida pela
B3 por mais de R$1 bilhão, são exemplos do impacto des-
sas iniciativas.
Para discutir as grandes transformações no mer-
cado de tecnologia, precisamos fundamentar nossas
premissas na capacidade de uma cidade de transformar
seus territórios, e não apenas construir novos espaços.
O desejo de resgatar um bairro abandonado, reviver ce-
nários históricos importantes para a cidade e promover
a geração ativa e crescente de oportunidades para reter
e atrair talentos tecnológicos fizeram do bairro do Recife
um modelo a ser seguido. Centros históricos, ao contrá-
rio dos centros comerciais modernos, permitem maior
circulação de pessoas, aumentando encontros, conexões
e trocas de experiência.
Ao observarmos as ruas do bairro, percebemos uma
identidade própria, com suas formas, cores, sons e di-
nâmicas que misturam passado, presente e futuro. Essa
é a combinação que descobrimos para promover um

213 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

território cuja cultura de inovação é capaz de transfor-
mar uma cidade economicamente pequena em uma re-
ferência global.
A cultura de inovação não está apenas nos softwares
desenvolvidos pelas startups ou nas que captam milhões
de dólares de fundos estrangeiros. A cultura de inovação
está no comportamento das pessoas e na identificação
delas com o território, um ambiente que é parte da cultu-
ra da cidade. Se a criatividade sempre foi um ponto forte,
hoje ela alcançou seu fator de escala ao ser aplicada no
desenvolvimento de produtos tecnológicos capazes de
competir em pé de igualdade com soluções de qualquer
lugar do mundo.
Numa simples caminhada pelo bairro, você passará
pelo Museu do Frevo, onde comecei esta história, pela
Rua do Bom Jesus, considerada uma das ruas mais bo-
nitas do mundo, pela Praça do Marco Zero, pelo Museu
do Homem do Nordeste e também por centenas de em-
presas que, dentro das paredes dos prédios históricos,
desenvolvem soluções inovadoras.
Esse cenário se tornou atrativo e tem gerado inte-
resse de pessoas de todo o país, mas não está livre das
muitas dificuldades em criar e desenvolver empresas
de tecnologia sem mudar para São Paulo, por exemplo.
É fácil perceber que as três horas de voo que separam
o aeroporto do Recife e o aeroporto de Congonhas pare-
cem se multiplicar quando o assunto é a conexão entre
as startups locais e potenciais clientes e investidores que
operam na principal economia do país. Essa é uma dis-
tância geográfica, cultural, econômica e, de certa forma,
de confiabilidade; na busca por conexões estratégicas e

214 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

comerciais, parece que estar no Nordeste reflete uma
qualidade inferior.
Muito se fala sobre empreender fora do eixo, ou seja,
em ambientes de startups que não estão em São Paulo,
Florianópolis, Belo Horizonte ou Rio de Janeiro. Até hoje,
com tantas conquistas importantes no ambiente de ino-
vação, ao conversar com empreendedores que decidiram
manter suas operações em Recife, é fácil perceber como
essa foi uma das decisões mais difíceis que tomaram em
suas jornadas. Por mais que o produto seja digital e não
dependa do meio físico para gerar percepção de valor no
mercado, somos levados a crer que estar em São Paulo
aumenta as chances de sucesso do negócio - e os núme-
ros de mercado parecem concordar com isso.
Ecossistemas como o de Recife precisam ter um pro-
pósito bem definido e uma visão de longo prazo clara para
estabelecer a cultura de inovação e fundamentar as cone-
xões na geração de mais e melhores oportunidades para
o desenvolvimento econômico local. Sem uma rede de
atores conectados por um objetivo comum de promover
o desenvolvimento do ecossistema local a partir da matu-
ridade das startups, cidades como Recife não serão vistas
como referência. Integrar as capacidades locais, mesmo
reconhecendo falhas e carências, é a base para ter um
ecossistema de inovação sustentável a longo prazo.
Boas universidades precisam formar bons profissio-
nais que, por sua vez, precisam de boas empresas para
trabalhar na cidade ou serem incentivados a empreen-
der. Uma vez decidido empreender, esses profissionais
precisam ter acesso a processos que apoiem a entrada
e a consolidação dos novos negócios no mercado, além

21 5 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
de uma comunidade aberta que torne as trocas de ex-
periência parte da rotina. Em Recife, a comunidade de
startups surgiu para promover a fácil interação entre
empreendedores, a partir de discussões sobre os apren-
dizados obtidos na jornada, sem a dependência de enti-
dades para mediar essas conversas.
A cidade do Recife tem um claro entendimento sobre
o ecossistema de inovação, baseado na presença de atores
distintos: das universidades às startups, do mercado tra-
dicional ao governo. Essa estrutura é o ponto de partida
para definir e executar planos e estratégias de desenvol-
vimento econômico a partir da inovação. Se estivermos
imersos nas dificuldades da cidade em que decidimos
empreender, devemos usar a força do nosso ecossistema
para criar pontes que ampliem nossa capacidade de resol-
ver problemas complexos, de qualquer lugar.
O que Recife tem de especial para conseguir liderar
uma transformação com esse impacto nacional? Acre-
dite, não se trata da praia de Boa Viagem ou do frevo na
Praça do Arsenal, mas da capacidade de integrar com-
petências distintas e alinhar objetivos estratégicos na
definição da visão de longo prazo para a cidade.
Se você está em um ecossistema fora do eixo e bus-
ca torná-lo relevante local e nacionalmente, deixo três
recomendações para reflexão, considerando as caracte-
rísticas da sua cidade:

1. Nenhuma transformação efetiva acontece de uma

hora para outra. Estabeleça uma visão ousada com
foco na transformação econômica local, projetan-
do metas para 20 ou 30 anos. Comece pequeno,

216 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

 apoiando o surgimento e a consolidação de cases
pontuais que servirão como exemplo e referência
para os novos negócios que serão criados.

2. Encontre as pessoas que acreditam no potencial

local e que decidiram permanecer para trans-
formar a cidade, mesmo diante das dificuldades
e dos muitos riscos de falhas. Crie um senso de
comunidade que evolua com o amadurecimento
das startups locais.

3. Se esse movimento não for coletivo, integrado às

estruturas da cidade e coordenado por quem está
comprometido com a transformação, os resulta-
dos serão frustrantes, e haverá descrença no po-
tencial local. Tudo precisa ser feito respeitando
as características locais, tanto para potencializar
os pontos fortes quanto para mitigar o risco dos
pontos fracos.

“Escutando o som das vitrolas, que vem dos mocam-

bos, entulhados à beira do Capibaribe, na quarta pior
cidade do mundo. Recife, cidade do mangue.” Esse trecho
da música “Antene-se”, de Chico Science, reflete nossa
capacidade de transformar um bairro degradado e uma
cidade de pouca expressão nacional em um case global
de ecossistema de inovação.

217 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

Um olhar
genérico e outro
específico para o
ecossistema agro

Fábio Silva
Fundador da Mokambu
Cuiabá/MT

E
m um mundo em constante transformação, a
inovação se tornou um motor crucial para o
crescimento e a competitividade. A forma como
essa inovação se manifesta, no entanto, está evoluindo,
transformando-se e impactando cada vez mais nossas
vidas e negócios. Nesse contexto, emergem os ecos-
sistemas de inovação centrados em modelos amplos,
abertos, diversos e generalistas. Entretanto, nos últi-
mos anos, o olhar dos agentes de inovação nacionais e
regionais direcionou-se para a adaptação dos conceitos
de ecossistema de inovação às demandas específicas de
diferentes setores, dando origem a ecossistemas nicha-
dos e verticalizados.
Esses novos ecossistemas de inovação, com foco em
áreas específicas como saúde, energia ou, como veremos
neste artigo, o agro, caracterizam-se por uma sinergia
entre os diferentes atores: universidades e instituições
de pesquisa; startups, empresas e investidores; governos;

218 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

e sociedade civil organizada. A conexão entre esses ato-
res, facilitada por uma infraestrutura adequada e impul-
sionada por fatores como acesso à informação e políticas
públicas favoráveis, tornou-se a força motriz para cria-
ção, geração e captação de valor para as diversas partes
interessadas em soluções inovadoras para o agro.
No Brasil, o agro destaca-se como um dos pilares da
economia nacional. O agronegócio brasileiro, com sua
produção diversificada e de alta qualidade, desempenha
um papel fundamental na geração de riquezas, empre-
gos e na segurança alimentar global. O estado de Mato
Grosso, em especial, é um dos principais polos do agro-
negócio brasileiro, contribuindo significativamente para
o PIB nacional e para a produção de commodities como
soja, milho, algodão e carne bovina, além da produção
proveniente da agricultura familiar.
O potencial de crescimento do agro brasileiro, con-
tudo, exige uma constante busca por inovação - um
processo iniciado desde a Revolução Industrial - capaz
de otimizar a produção, reduzir custos e enfrentar os de-
safios do século XXI, como as mudanças climáticas, de-
mandas por sustentabilidade, produção eficiente e, claro,
a crescente demanda por alimentos. Nesse contexto, os
ecossistemas de inovação nichados e verticalizados no
agro tornam-se ferramentas essenciais para impulsio-
nar o setor e garantir sua competitividade e sustentabi-
lidade a longo prazo.
Para sair do campo teórico e entender, na prática, a
representatividade dos ecossistemas de inovação, é inte-
ressante observar os dados do Sebrae Nacional por meio
da plataforma “Observatório Sebrae Startups”. Segundo

219 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

essa fonte de dados, há, no Brasil, um total de 235 ecos-
sistemas de inovação mapeados, distribuídos por 345
municípios, ou seja, amplamente espalhados pelo país,
contemplando todas as regiões e unidades da federação.
No mesmo estudo, revelou-se que há 85 setores, com
destaque para o agro, afinal, a maioria dos ecossistemas
de inovação afirmou priorizar esse setor econômico. Os
dados são públicos e podem ser conferidos no “Observa-
tório Sebrae Startups”.
Ainda em um contexto mais geral, o “Observatório
Sebrae Startups” caracteriza os ecossistemas de inova-
ção em quatro estágios de maturidade: inicial; em cons-
trução; em desenvolvimento e consolidado. Portanto,
falar de ecossistemas de inovação emergentes é, em
última instância, considerar aqueles com maturidade
inicial; em construção; em desenvolvimento, que são
a grande maioria no Brasil. Em Mato Grosso, dos dez
ecossistemas de inovação mapeados, apenas o da Bai-
xada Cuiabana é classificado como em desenvolvimen-
to, enquanto os demais possuem maturidade inicial ou
estão em construção.
Se, no aspecto da maturidade dos ecossistemas de
inovação, o cenário é o exposto anteriormente, é possí-
vel analisá-los também pelo prisma das potencialidades
econômicas de cada território onde estão situados, ou
seja, entender e respeitar as vocações locais. Nesse senti-
do, ao invés de buscar soluções para um amplo espectro
de problemas de vários setores econômicos, ecossiste-
mas de inovação nichados e verticalizados concentram
seus esforços em áreas específicas, como saúde, energia,
construção civil e, como veremos, o agro.

220 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

 Em resumo, ecossistemas de inovação emergentes
são aqueles cujo nível de maturidade está em fase de
germinação e que, quando apoiados nas vocações locais,
produzem frutos que oferecem um suporte real para o
desenvolvimento econômico local, regional e nacional.
E, como abordaremos o agro, é importante entender
que esse termo engloba um universo amplo, que abran-
ge desde a produção de alimentos até a gestão de toda
a cadeia produtiva. É crucial diferenciar os conceitos de
agropecuária e agronegócio:

• Agropecuária: refere-se à atividade de produção

de alimentos, fibras e outros produtos de origem
animal e vegetal, como a criação de bovinos, o
cultivo de soja e a produção de algodão. A agrope-
cuária é o que acontece dentro da porteira.
• Agronegócio: engloba toda a cadeia produtiva,
desde a produção de insumos até o consumo final
de produtos agropecuários. O agronegócio envol-
ve atividades como pesquisa e desenvolvimento,
produção, processamento, transporte, armaze-
namento, distribuição e comercialização de pro-
dutos agropecuários. O agronegócio é, portanto,
tudo o que está antes e depois da porteira.

O agronegócio brasileiro é um dos setores mais im-

portantes da economia nacional, representando cerca
de 23% do PIB e gerando aproximadamente 19 milhões
de empregos diretos e indiretos (IBGE, CEPEA, CNA).
O Brasil é um dos maiores produtores e exportadores
mundiais de alimentos, fibras e biocombustíveis, com

2 21 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
destaque para a produção de soja, café, açúcar, carne
bovina, aves, milho, algodão, hortaliças, legumes, leite e
tantos outros produtos oriundos da agricultura familiar.
Para o agro, há cases emblemáticos, marcos e uma
gama enorme de atores que, de alguma forma, contribu-
íram para que esse ecossistema de inovação emergente,
nichado e verticalizado, chegasse até aqui. Assim, esse
breve resgate histórico que pude vivenciar, contribuir e
observar dentro do ecossistema de inovação do agro res-
peitará os limites dos atores mais comuns de um ecos-
sistema de inovação - iniciativa privada; universidades e
pesquisas; governos; e a sociedade civil organizada - sem
seguir a ordem cronológica dos fatos.
Os atores da iniciativa privada, sejam ou não com
fins lucrativos, foram e continuam sendo a grande mola
propulsora desse ecossistema. Dito isso, é essencial co-
meçar pelo começo, destacando o primeiro Hackathon
de Agronegócio, realizado em Londrina, no Paraná, pela
Sociedade Rural Paranaense — que mais tarde originaria
a SRP Valley — e que despertou o olhar dos agentes de
inovação para esse setor que, até então, estava “esqueci-
do” no mundo da digitalização e da inovação tecnológica
com viés digital.
Praticamente ao mesmo tempo, outros polos agríco-
las lançaram ou estruturaram seus planos para atender
essa demanda de mercado, ajudando o agro a sair da base
da digitalização quando comparado a outros setores.
É nesse momento que se nota o surgimento de ambientes
de inovação nichados e verticalizados para essa deman-
da, destacando-se o Agtech Garage – atualmente batiza-
do de Agtech Innovation –, ou seja, um hub totalmente

222 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

focado em ajudar startups, corporações e outras partes
interessadas do agro a inovarem.
Foi também nesse período que um dos atores mais
importantes para qualquer ecossistema de inovação sur-
giu de forma nichada e verticalizada. Neste caso, estou
falando da SP Ventures, ou seja, de investidores especia-
lizados nas necessidades e características das soluções
inovadoras para o agronegócio. Eles foram pioneiros e
entenderam que investir em soluções tecnológicas para
o agro não é igual a investir em soluções tecnológicas
para outros setores e segmentos econômicos.
Ainda nesse período, um ambiente de inovação
na unidade da federação mais agro do país surgiu: o
AgriHub. Esse ator, diferente de todos os outros, nasceu e
se manteve fiel a um propósito: colocar o produtor rural
no centro de tudo. Assim, é a partir dele que se identifi-
cam, entendem e buscam soluções para as demandas e
problemas dos produtores. É a partir da perspectiva des-
sa persona que se testa, valida e promove a incorporação
de tecnologias digitais ao processo produtivo do campo.
Isso, por si só, trouxe uma enorme quebra de paradigmas
para o mercado, seja ele nichado e verticalizado ou não,
afinal, outras iniciativas focavam mais no lado da tecno-
logia, quase como ambientes especializados em promo-
ver o desenvolvimento da mesma.
Claro que não foram apenas esses movimentos da
iniciativa privada que contribuíram para o ecossistema
de inovação agro emergir. Nesse sentido, têm-se a Cyclo
Agtech, de Luís Eduardo Magalhães/BA; o LifeHub, em
São Paulo/SP, vinculado à Bayer; até mesmo o Cubo Itaú
(São Paulo/SP), que criou uma vertical agro, o Cubo Agro;

223 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

o Novo Agro 4.0, outra iniciativa privada vinculada à casa
dos produtores rurais, a Federação da Agricultura e Pe-
cuária do Estado de Minas Gerais (FAEMG); por fim, nes-
sa mesma linha de os produtores rurais se posicionarem
e demandarem o mercado, é interessante citar o progra-
ma AgroUp, uma iniciativa da Confederação Nacional da
Agricultura e Pecuária (CNA), que visou levar inovação
tecnológica voltada para o agro a todas as regiões do país.
O mais interessante de olhar para esse breve resgate
histórico é compreender que a inovação tecnológica des-
tinada ao agro surgiu de várias estratégias e planos de
ação distribuídos por diversos ecossistemas de inovação
nichados e verticalizados – e olha que só foi exposto o
viés da iniciativa privada, com ações dos demais atores a
serem mostradas a seguir.
Outro ator sempre relevante para o ecossistema de
inovação, seja ele nichado e verticalizado ou não, são as
universidades e instituições de pesquisa. Sem eles, co-
nhecimento e talentos não são gerados. Por essa ótica,
o ecossistema de inovação agro está bem servido, com
destaque para o que acontece em Piracicaba, no interior
de São Paulo, muito por causa da Escola Superior de Agri-
cultura Luiz de Queiroz da Universidade de São Paulo
(USP), mais especificamente pela EsalqTec, a incubadora
tecnológica que tem contribuído enormemente para o
desenvolvimento de novas soluções para as demandas
dos produtores rurais e de toda a cadeia.
Além disso, os trabalhos da Empresa Brasileira de
Pesquisa Agropecuária (Embrapa), com seus múltiplos
polos de pesquisa pelo Brasil, merecem destaque, afinal,
os pesquisadores que compõem essas instituições são

2 24 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
os visionários que permitiram que a agricultura e a pe-
cuária brasileiras chegassem onde estão, possibilitando
que os produtores rurais dominassem a “arte” da agri-
cultura e pecuária tropicais. No âmbito da Embrapa,
deve-se dar ênfase ao Radar Agtech, isto é, o maior ma-
peamento das startups do agro brasileiro, considerado
o ponto de partida para aqueles que querem entender
os caminhos que a inovação tecnológica agro digital
está seguindo.
Ainda no contexto da Embrapa, cabe destacar o Ideas
For Milk, da Embrapa Gado de Leite, que desafia empre-
endedores, especialistas de negócio, entusiastas, makers
e desenvolvedores a pensar soluções para o setor lácteo.
Recentemente, houve um movimento interessante
da Agência Paulista de Tecnologia dos Agronegócios
(APTA) com a criação do AptaHub, que visa fomentar o
ecossistema de inovação do agro e apoiar os Institutos
de Ciência e Tecnologia (ICTs) da APTA a se conectarem
com o ecossistema de inovação agro e com os demais
atores pertencentes a ele.
Pensar o desenvolvimento tecnológico sem conside-
rar o governo, em suas três instâncias, é um “tiro no pé”.
Da mesma forma, o governo, quando inserido e atuante
dentro do ecossistema de inovação, tem o papel de criar
um ambiente propício para que as inovações surjam e
se desenvolvam. É, inclusive, papel do governo promo-
ver ações de fomento para pesquisa e desenvolvimento,
promovendo inovação no final. Aqui, destaco o papel das
Fundações de Amparo à Pesquisa de todas as unidades
da federação, pois é por meio delas que se vê a operacio-
nalização do programa Centelha, do programa TECNOVA

225 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

e de tantas outras formas de fomentar a inovação e o
empreendedorismo.
Em âmbito nacional e no contexto do fomento, não se
pode esquecer o papel da Financiadora de Estudos e Pro-
jetos (FINEP), que desde 1967 vem contribuindo para que
pesquisa, desenvolvimento e inovação aconteçam no Bra-
sil. Mais recentemente, essa instituição tem disponibiliza-
do a startups e outros negócios inovadores a possibilidade
de obter recursos reembolsáveis e não reembolsáveis,
fomentando assim o desenvolvimento tecnológico digital.
Para além do fomento e observando a Política Nacio-
nal de Inovação, percebe-se um esforço coordenado pela
federação para promover a inovação, com vários progra-
mas. Aqui, destaco aqueles que observei e que, de alguma
forma, ajudaram o ecossistema de inovação agro, como,
por exemplo, o Teias da Inovação, Startup Point, Conecta
Startup Brasil e tantos outros.
Fechando os atores do ecossistema de inovação,
chega-se à parte mais democrática, horizontal e nor-
malmente voluntária desse ambiente: as comunidades.
Entende-se por comunidade um grupo de pessoas (CPFs)
ou organizações (CNPJs) com o mesmo propósito e inte-
resse. Os exemplos aqui são extensos, pois estão espalha-
das por todo o Brasil, o que é confirmado pela Associação
Brasileira de Startups (ABStartups), já que, segundo o
mapeamento de comunidade da instituição, existem
mais de 70 dispersas em todas as regiões do país.
Nesse contexto e fazendo um recorte nichado e
verticalizado, temos a Zebu Valley, em Uberaba, Minas
Gerais, que, além de olhar para demandas gerais da re-
gião, foca especificamente em soluções para pecuária

2 26 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
bovina, dada a vocação da cidade, considerada a capital
nacional do gado Zebu.
Outras comunidades voluntárias podem não levar
o agro no nome, mas, por estarem em regiões com vo-
cações agrícolas, colaboram e estimulam o surgimento
de soluções para o setor. É o caso da Digoreste Startups,
que atua na baixada cuiabana, em Mato Grosso, ou então
da Tambaqui Valley, a comunidade de startups de Ron-
dônia. Em ambos os casos há uma influência direta nas
soluções destinadas ao agro. Em Mato Grosso, por exem-
plo, de 2016 para 2023, o número de agtechs aumentou de
menos de 10 para mais de 60, impulsionado por múltiplos
fatores, inclusive pela contribuição da comunidade, que
estava aberta e disseminava conteúdos sobre o tema,
como o Agrotalks.
Além das comunidades abertas e voluntárias com
foco no agro, há outras fechadas que pertencem a ini-
ciativas privadas. Um exemplo disso é a Agtech Commu-
nity from AgriHub, a comunidade de startups do hub de
inovação. Há também a comunidade agro do Cubo, do
Distrito e de tantas outras iniciativas que enxergaram
o potencial de estimular e recepcionar agtechs em seus
ambientes de inovação.
Como se procurou mostrar neste capítulo, o fato de
ser nichado e verticalizado permite uma imersão pro-
funda nos desafios e oportunidades de cada setor, im-
pulsionando o desenvolvimento de soluções inovadoras
altamente eficazes e aderentes aos problemas reais do
público de interesse.
A especialização traz consigo vantagens e desafios
específicos. Por um lado, a concentração de esforços

2 27 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
 em um nicho permite um acesso mais eficiente a re-
cursos específicos, como pesquisadores, investidores,
tecnologias e atores com expertise comprovada no de-
senvolvimento de soluções focadas. Por outro, os ecos-
sistemas nichados enfrentam a necessidade de conexões
mais amplas com outros setores, para garantir a com-
plementaridade das soluções.
Vale destacar que superar as barreiras regulatórias
específicas de cada nicho também exige um esforço con-
junto entre os atores do ecossistema, com uma articula-
ção e orquestramento amplos, dinâmicos e verdadeiros
em prol do ecossistema de inovação agro.
Por fim, é notório que, Brasil afora, os ecossistemas
de inovação verticalizados e nichados em diferentes se-
tores explicitam a potência desse modelo de colaboração
que, em minha visão, é o único que pode trazer benefícios
reais a todas as partes interessadas. Afinal, como dizem
lá por Recife: “quando o mangue desce, ele desce para to-
dos; mas, quando sobe, todos são impactados também”.

2 2 8| eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
Carta aberta
à cada um que fez
o Programa ALE
Olivia Boretti Karla Adoryan
Empreendedora Consultora Independente

Cuiabá/MT São Paulo/SP

Q
uando os brasileiros se unem e constroem re-
lacionamentos autênticos, a mágica acontece.
Uma comunidade existe para que mais mágica
aconteça, especialmente quando falamos do Progra-
ma ALE, uma iniciativa desenvolvida e promovida pela
Ambev no Brasil.
A verdadeira inovação surge quando as pessoas
sentem que pertencem, que suas vozes são ouvidas e
suas contribuições valorizadas. O Programa ALE tem
sido um espaço onde cada indivíduo, independente-
mente de sua trajetória, encontra esse sentimento de
pertencimento.
É mais do que um simples programa; é uma família
em crescimento. Trata-se de trabalhar com brasileiros
reais, cada um com sua história, raízes, sonhos e aspi-
rações únicas. Os brasileiros são belos por serem calo-
rosos, amigáveis, inovadores, apaixonados e resilientes,
e a comunidade do Programa ALE é tão rica e diversa
quanto nossa nação.

229 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

 No fundo, todos nós, brasileiros, desejamos perten-
cer, sentir-nos amados e sermos aceitos pelo que real-
mente somos. Isso é o que o Programa ALE representa.
Não se trata apenas de “fazer contatos”, mas de cons-
truir conexões profundas e significativas em nosso país.
A confiança é a base de tudo. Sem confiança, não há
relacionamentos sólidos, parcerias eficazes ou colabo-
rações frutíferas. É a confiança que nos une e permite
que nossa comunidade cresça e prospere. No Programa
ALE, confiança não é apenas uma palavra, mas uma
construção conjunta, passo a passo.
No âmago das comunidades de inovação e startups,
das quais tanto se fala, está o sentido de pertencimento.
Quando estamos conectados a algo maior, quando sen-
timos que fazemos parte, é quando as ideias mais bri-
lhantes e colaborações mais impactantes acontecem.
O Programa ALE abraça essa filosofia.
Nós, brasileiros, sabemos que a diversidade é nossa
força. O Programa ALE não deixa a diversidade ao acaso,
mas a acolhe como um valor fundamental. Reunindo
líderes de diferentes origens, o programa amplia a pre-
sença da Ambev no ecossistema nacional de inovação,
contribuindo para um Brasil mais inovador e inclusivo.
Uma comunidade ideal não é algo dado a um mem-
bro, mas sim algo co-criado e compartilhado. No Pro-
grama ALE, todos desempenham um papel na formação
dessa comunidade, e aqueles que lideram merecem nos-
sa gratidão, paciência, bondade e apoio.
O sentimento de pertencimento não é apenas um
desejo, mas uma necessidade humana. Como líderes, en-
tendemos o quão poderoso é quando as pessoas sentem
que estão em um ambiente onde podem ser elas mesmas,

230 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

inovar e contribuir. O Programa ALE cultiva esse senti-
mento em cada interação.
Nossa comunidade é construída para durar, assim
como nossos relacionamentos. A confiança que constru-
ímos entre nós ao longo do tempo é inestimável, e é ela
que nos mantém unidos em nossa jornada de aprendiza-
do e desenvolvimento de lideranças.
O Programa ALE é uma oportunidade única para nós,
brasileiros selecionados, de nos tratarmos de forma es-
pecial, unindo-nos em torno de valores compartilhados
e contribuindo para o crescimento do ecossistema de
inovação em nosso país, com impacto positivo e valori-
zação das diferenças. Valores não são apenas palavras,
mas ações persistentes que tornam nosso Brasil mais
inovador, colaborativo e inclusivo.
Em um país cheio de informalidade e calor humano,
o Programa ALE se destaca como um farol de oportuni-
dades e conexões autênticas. Ao reunir líderes de origens
diversas, construímos a verdadeira brasilidade, cele-
brando a diversidade que nos torna únicos e fortes.
Através das nossas vivências como facilitadores de
inovação, compreendemos profundamente a importân-
cia do pertencimento no processo criativo. No Programa
ALE, somos todos unidos pelo mesmo propósito, inde-
pendentemente de formação ou origem. Juntos, criamos
um mosaico de ideias e soluções, fortalecendo o ecossis-
tema de inovação brasileiro.
Nossa comunidade, como o Brasil, é um lugar onde
todos são bem-vindos, e onde até os introvertidos têm
espaço para brilhar. Juntos, estamos construindo um fu-
turo mais inovador e unido para nossa nação.

2 31 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão
SOBRE LÍDERES E APRENDIZADOS, UM BRINDE AO ALE

Vamos começar fornecendo um pouco de contexto.

Este texto foi concebido como parte de um livro comu-
nitário escrito por participantes do Programa ALE, uma
iniciativa desenvolvida e promovida pela Ambev no
Brasil. O principal objetivo deste programa é fomentar o
aprendizado e o desenvolvimento de líderes no ecossis-
tema de inovação, ao mesmo tempo em que cria oportu-
nidades para colaboração empresarial e construção de
redes de contatos.
Ao reunir líderes de diferentes origens, o Programa
ALE visa expandir a presença e o impacto da Ambev no
cenário nacional de inovação, promover discussões e
trocas de conhecimento, bem como conectar os diversos
Brasis que compõem este imenso país.
Agora, após essa introdução, vamos abordar a ques-
tão que inspirou nossa carta aberta e este recorte: a
liderança. Durante o programa, testemunhamos várias
facetas do Brasil e como o programa se desenrolava
paralelamente à nossa vida cotidiana, constantemente
provocando reflexões sobre nossa própria experiência.
Entre essas reflexões, uma em particular chamou nossa
atenção e levou ao estudo e relato breve que você está
lendo agora. A pergunta que nos intrigou foi: temos
noção da importância dos líderes e das comunidades
na formação do empreendedorismo no Brasil? Somos
capazes de compreender o quanto suas influências são
cruciais para moldar o cenário empreendedor e inova-
dor do país?

232 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

 Neste texto, compartilharemos um pouco da experi-
ência adquirida durante o Programa ALE e deixaremos a
pesquisa detalhada para ser acompanhada em nossas re-
des sociais. A história do Brasil é relativamente recente,
e, reconheçamos, não somos conhecidos internacional-
mente por características singulares de liderança. Pelo
contrário, muitas vezes buscamos inspiração no exterior
para moldar nossa própria abordagem à liderança, assim
como em nossos ecossistemas de inovação e empreende-
dorismo. No entanto, se olharmos mais de perto, em cada
canto deste país, encontraremos peças que formam um
quebra-cabeça diversificado e único, que nos torna uma
potência em muitos aspectos, frequentemente servindo
de exemplo para outros lugares.
Com o Programa ALE, as autoras vivenciaram diferen-
tes realidades e chegaram à conclusão de que a liderança
desempenha um papel crucial na orientação das comu-
nidades em direção ao empreendedorismo e à inovação.
No entanto, perceberam que não é possível simplesmente
copiar ou padronizar o que significa ser líder ou formar a
liderança certa para todos os contextos. No dia a dia, elas
observaram o poder da inovação como elemento vital do
empreendedorismo, identificando um Brasil multifa-
cetado, resiliente, criativo, inovador e com um impacto
positivo notável. Testemunharam uma mentalidade ágil
e uma inovação que, embora nem sempre sejam reco-
nhecidas formalmente, permeiam muitos aspectos do
cenário empreendedor brasileiro, famoso pelo “jeitinho
brasileiro”. Em cada conversa, local e reunião, o empre-
endedorismo surgia como resposta para superar desa-
fios e avançar. Nos últimos meses, com maior atenção,

233 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

as autoras observaram grupos de discussão que se for-
mavam para abordar questões de mudança cultural,
sustentabilidade e flexibilidade contínua, abrindo espa-
ço para temas tecnológicos e outros.
É claro que as comunidades empreendedoras no
Brasil podem aprender com as lições de outros lugares,
como o Vale do Silício, referência global em empreende-
dorismo e inovação. No entanto, é crucial adaptar essas
lições à realidade e às narrativas dos diversos Brasis
que compõem nosso país. O Programa ALE, com sua
diversidade de participantes, deixou isso claro. Ao dis-
cutir mentalidade empresarial e a criação de ambientes
favoráveis à inovação, não devemos apenas mencionar
nomes como Steve Jobs, cofundador da Apple, e Elon
Musk, fundador da Tesla e SpaceX, mas também citar
pessoas comuns como Seu Zé, Dona Lucinda e as comu-
nidades de bairros e favelas.
Além disso, é importante reconhecer o papel vital que
os líderes desempenham dentro das comunidades empre-
endedoras, pois eles são exemplos, pessoas que criam redes
de apoio e recursos para aqueles que enfrentam desafios
diários, ou seja, os empreendedores. A imersão proporcio-
nada pelo Programa ALE nos ensinou a importância des-
ses líderes de ecossistemas em promover a colaboração e
trazer perspectivas locais e influências globais, como a de
Margaret Wheatley, autora de Liderança e a Nova Ciência,
que, com uma abordagem enriquecida pela experiência
brasileira, pode oferecer valiosas orientações aos líderes
de diversas comunidades.
A formação do empreendedorismo brasileiro é in-
fluenciada por diversos fatores, e os líderes das comu-

234 | eco s s i s t e m a s d e i n ovaç ão

nidades de startups desempenham um papel central
nesse processo. É um fato incontestável que esses líderes
têm uma paixão pelo empreendedorismo e estão empe-
nhados em contribuir para o desenvolvimento de um
ecossistema empreendedor mais robusto e dinâmico no
Brasil. Ao unir empreendedores, fornecer suporte, recur-
sos e orientação, eles desempenham um papel crucial na
construção de uma base sólida para o crescimento e a
inovação das startups locais.
O apoio aos empreendedores é um dos principais
objetivos dos líderes das comunidades de inovação e
empreendedorismo. Ao conectar empreendedores entre
si e com investidores, esses líderes criam um ambiente
propício para o surgimento e desenvolvimento de no-
vos negócios. Esse suporte é essencial para encorajar
o empreendedorismo local e reduzir os obstáculos en-
frentados por aqueles que desejam iniciar seus próprios
empreendimentos.
Também é um fato que liderar uma comunidade de
inovação e empreendedorismo oferece uma oportuni-
dade única para aprender continuamente e desenvolver
novas perspectivas. Ao trabalhar com diversos empreen-
dedores e startups, os líderes têm acesso a uma varie-
dade de ideias, insights e abordagens inovadoras, o que
pode catalisar o crescimento do empreendedorismo e a
criação de soluções inovadoras para os desafios locais.
Um ponto fundamental a ser destacado é que o
trabalho dos líderes das comunidades de inovação e
empreendedorismo vai além dos benefícios individuais.
Ao fortalecer a comunidade empreendedora, eles con-
tribuem para a geração de empregos, o desenvolvimento

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 econômico regional e a promoção da inovação. Essas
ações têm um impacto significativo no cenário empre-
endedor do país, ajudando a construir uma sociedade
mais próspera e dinâmica.
Enfim, este livro não tem como objetivo ter um fim
em si mesmo, mas trazer provocações e abrir espaço
para em breve apresentarmos estudos e novas perspec-
tivas sobre a liderança de comunidades de inovação e
empreendedorismo deste imenso Brasil. Convidamos o
leitor a seguir as autoras para saber mais.

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1ª Edição Dezembro 2024
Papel de miolo Offset 90 g/m²
Papel de capa Supremo 250 g/m²
Tipografia Brava Slab
Open Sans

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Distribuição gratuita. Venda proibida.