Rúlia Aroca Manuel Faife

Processo de Gestão de Conflitos nas Organizações: O Caso do Hospital Rural de

Chicuque

Ciências de Administração e Gestão (CAG19)

Universidade Metodista Unidade de Moçambique

Cambine

2022
 Rúlia Aroca Manuel Faife

Processo de Gestão de Conflitos nas Organizações: O Caso do Hospital Rural de

Chicuque

Monografia científica a ser

apresentada no curso de Ciências de
Administração e Gestão (CAG19)
para obtenção de Grau académico de
Licenciatura em Ciências de
Administração e Gestão na área de
Gestão Hospitalar.

Supervisora: Me. Nomissa Chadreca

Faduco

Universidade Metodista Unidade de Moçambique

Cambine

2022
 Declaração de Honra

Declaro que esta monografia científica é resultado da minha

investigação pessoal e das orientações da minha supervisora, o seu
conteúdo é original e todas as fontes consultadas estão devidamente
mencionadas no texto, nas notas e na bibliografia final.

Declaro ainda que este trabalho nunca foi apresentado em alguma

outra instituição para a obtenção de qualquer grau académico.

Cambine, aos _______ de______________ de 2022

__________________________________________
Dedicatória

Aos meus pais Aroca Manuel Faife e Avelina Carlos

Agradecimentos

Embora uma monografia de licenciatura pareça uma obra individual,

é sempre fruto de um processo cooperativo no qual estão envolvidas
muitas pessoas que nem cabem nestas páginas reservadas para os
agradecimentos. Por isso quero manifestar a minha gratidão:

A Deus pela vida e protecção em todos os momentos e circunstâncias

individuais e familiares. É pela Sua graça que sou o que sou e cheguei
a esta etapa dos estudos.

O agradecimento maior e mais profundo, sem palavras para

descrever, é dedicado a minha supervisora, Dra, Nomissa Chadreca,
de quem recebi o necessário apoio e incentivo. Esta pesquisa é nossa,
pois, se eu pensei, ela contribuiu para a sua concretização
supervisionando passo a passo com sugestões, criticas, confiança,
animo e interesse, demonstrado desde os primeiros momentos deste
estudo, que era no início apenas uma utopia poderia germinar e
transformar-se nesta monografia.

Com amor e carinho também agradeço à minha família, em geral, não

tenho palavras suficientes para exprimir a minha gratidão, eu
agradeço a todos vocês Pai, Aroca Manuel Faife, Mãe, Avelina Carlos e
meus irmãos, em especial a minha irmã mais velha, Ana Aroca.

Um agradecimento a todo elenco do curso e amigos pela força,

encorajamento e ensinamentos em todas as batalhas que
travávamos, mas de forma especial queria agradecer aos amigos
Amilton Alfredo Chacatane, Samuel da Anita Chirindze, Nomissa
Ricardo Malai, Hernani Ildo José, Cledio Danilo Mombe, Odélio Emídio
Nhiuane e Helena da Silva Inguane.
Resumo

O conflito é um choque de interesses, valores, acções ou direcções. O

conflito refere-se à existência desse choque. A palavra conflito é
aplicável a partir do instante em que o choque ocorre (De Bono,
1991:5), este trabalho sobre “Processo de Gestão de Conflitos nas
Organizações: O Caso do Hospital Rural de Chicuque” procurou
estudar o processo de gestão de conflitos no Hospital Rural de
Chicuque e, entender se os conflitos geram um ambiente de
improdutividade ou produtividade nesta instituição. Optou-se por uma
pesquisa mista, ou seja uma pesquisa de duas abordagens,
qualitativa e quantitativa, isso por causa da natureza do estudo onde
trabalhamos com dados numéricos e qualitativos. Para além dos
elementos pré e pós-textuais o trabalho contempla 3 capítulos. O
primeiro capítulo é referente ao referencial teórico e normativo do
estudo, o segundo capítulo aborda os caminhos usados para o
alcance da pesquisa e o terceiro e o ultimo discute, interpreta e
analisa os dados obtidos no campo de estudo. Do que se conclui é
que, os conflitos no Hospital Rural de Chicuque não influenciam
negativamente na produtividade desta instituição, eles ajudam a
melhorar o desempenho dos seus colaboradores na medida em que
procuram sempre entrar em consenso. Embora existe os que digam
que o líder deve ter plenos poderes, a maioria comunga a tese de que
os conflitos devem ser colocados a mesa para serem debatidos por
todos.

Palavras-chave: Conflitos; Gestão; Organizações.

Abstract

Conflict is a clash of interests, values, actions or directions. The

conflict refers to the existence of this clash. The word conflict is
applicable from the moment the shock occurs (De Bono, 1991:5), this
work on “Management Process of Conflicts in Organizations: The Case
of Hospital Rural de Chicuque” sought to study the process of
managing conflicts in organizations. conflicts in the Hospital Rural de
Chicuque and, to understand if the conflicts generate an environment
of unproductivity or productivity in this institution. A mixed research
was chosen, that is, a research of two approaches, qualitative and
quantitative, this because of the nature of the study where we work
with numerical and qualitative data. In addition to the pre- and post-
textual elements, the work includes 3 chapters. The first chapter
refers to the theoretical and normative framework of the study, the
second chapter addresses the paths used to reach the research and
the third and last discusses, interprets and analyzes the data
obtained in the field of study. What can be concluded is that the
conflicts at the Hospital Rural de Chicuque do not negatively influence
the productivity of this institution, they help to improve the
performance of its employees as they always seek to reach
consensus. Although there are those who say that the leader must
have full powers, most share the thesis that conflicts must be put on
the table to be debated by all.

Keywords: Conflicts; Management; organizations.

Lista de siglas e abreviaturas

n° Número
art Artigo
s/d Sem data
CAG Ciências de Administração e Gestão
% Percentagem
et al E outros
Lista de Tabelas e Gráfico

Tabela 1: Quadro geral do número dos funcionários.

Tabela 2: Resolução de Problemas no Hospital Rural de Chicuque
Tabela 3: Adaptação dos Problemas em Uma Situação de Conflito
Gráfico: Possíveis estratégias para gestão de conflitos
Índice
Declaração de
Honra----------------------------------------------------------------------I
Dedicatória --------------------------------------------------------------------------------
II
Agradecimento---------------------------------------------------------------------------
III
Resumo------------------------------------------------------------------------------------IV
Abstract------------------------------------------------------------------------------------V
Lista de siglas e abreviaturas
---------------------------------------------------------VI
Lista de tabelas e gráficos ------------------------------------------------------------
VII
1.0. Introdução...............................................................................- 12 -

1.1. Geral...................................................................................- 14 -
1.2. Específicos..........................................................................- 14 -
2. 0. Justificativa...........................................................................- 15 -
3.0. Problematização......................................................................- 16 -
Hipóteses....................................................................................- 16 -
CAPÍTULO I: REFERENCIAL TEÓRICO E NORMATIVO.......................- 18 -
1.0. Enquadramento teórico......................................................- 19 -
1.1. Enquadramento conceptual................................................- 20 -
1.2. Diferentes perspectivas sobre o conflito............................- 21 -
1.3. Factores que desencadeiam o conflito...............................- 23 -
1.4. Causas dos conflitos laborais..............................................- 24 -
1.5. Formas de Conflito nas Organizações...................................- 27 -
 1.6. Aspectos conceptuais sobre a organização........................- 30 -
1.7. Resolução de conflitos em Moçambique................................- 31 -
CAPÍTULO II: METODOLOGIA DO TRABALHO..................................- 33 -
2.0. Classificação do estudo......................................................- 34 -
2.1. Quanto a natureza..............................................................- 34 -
2.2. Quanto a abordagem ou classificação do estudo...............- 35 -
2.3. Quanto aos objectivos........................................................- 35 -
2.4. Métodos de procedimentos................................................- 36 -
2.5. Método histórico....................................................................- 36 -
2.6. Técnicas de pesquisa............................................................- 37 -
Análise documental.....................................................................- 37 -
2.7. Observação directa.............................................................- 37 -
2.8. Entrevista semiestruturada................................................- 38 -
2.9. Amostra..............................................................................- 38 -
2.10. Técnica de análise, tratamento e interpretação dos dados...-
39 -
CAPÍTULO III: APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
.......................................................................................................- 40 -
3.0. Apresentação dos participantes.........................................- 41 -
4.0. Conclusão..............................................................................- 51 -
Sugestões.......................................................................................- 52 -
5.0. Referências bibliográficas......................................................- 53 -
6.0. APÊNDICE..............................................................................- 56 -
Guião de Inquérito..........................................................................- 57 -
1ª Parte: Identificação dos Participantes.....................................- 57 -
2ª Parte: Dimensão de Análises..................................................- 58 -
7.0. ANEXO...................................................................................- 60 -
 12

1.0. Introdução

A conflitualidade dentro das organizações é algo que vem merecendo

estudos em várias áreas das ciências humanas e organizacionais,
mas revela-se ainda inesgotável. A diversidade das ciências humanas
e organizacionais que se interessam por esta temática revela as
diferentes possibilidades de recorte, ou seja, as diferentes
abordagens que ela admite.

Não era desejo da autora definir neste espaço os conceitos que

levanta, mas afigura-se necessário mostrar as possibilidades de
recortes ou entendimentos dentro deste conceito macro [conflito].
Algumas áreas vêem os conflitos como geradores de estagnação
dentro das organizações, outras ainda, acreditam que o conflito é
intrínseco ao homem e, se bem aproveitado gera crescimento
organizacional.

O mundo contemporâneo está marcado por uma evolução constante,

principalmente pelos contactos sociais dos quais podemos citar a
globalização1, mundialização, interculturalidade etc., a globalização e
a reestruturação competitiva que caracterizam o mundo desafiam às
organizações a se preocuparem com as pessoas enquanto recursos
preciosos que precisam ser capazes de competir no mercado actual
com sucesso a fim de, não apenas lutarem para a satisfação e a
motivação dos seus profissionais, mas também na obtenção de
resultados organizacionais compensadores.

É neste contexto de mudança contínua que as pessoas e o seu

desempenho nas organizações se tornam vitais para as mesmas
ganharem sustentabilidade e competitividade. E a diversidade

1
Como resultado deste fenómeno observa-se que aumentaram sem precedentes «os contactos entre as
culturas e a coabitação entre diferentes modos de vida, contribuindo para a interculturalidade das
sociedades e das escolas, para a partilha e coabitação de tradições culturais, de competências e de saberes.
Com efeito, a diversidade cultural e as relações interculturais, fazem hoje parte e integrarão cada vez mais
os contextos sociais, económico, político, religioso, educacional, sanitário e mediático» (Ramos, 2007,
p.224).
 13

intercultural que permeia o ceio organizacional faz com que os

conflitos sejam recorrentes, isso porque, cada um entende que deve
exibir sua cultura e cada um pretende se afirmar perante aos outros,
isso acaba gerando desentendimentos o que nesse trabalho tratamos
como conflitos organizacionais. Outro factor reside no não
reconhecimento da opinião dos outros e querer que as nossas
opiniões sejam válidas sempre.

Muito se tem discutido, recentemente acerca de gestão de pessoas

visto que para Santos (2008), é a aplicação de um conjunto de
conhecimentos e técnicas administrativas especializadas no
gerenciamento das relações das pessoas com as organizações, com o
propósito de alcançar os objectivos organizacionais, bem como
proporcionar a satisfação e a realização das pessoas envolvidas.

Assim, o processo de gestão de conflitos é uma área ligada á gestão

empresarial, industrial, diplomática, de ralações internacionais etc.,
(não obstante, nesse trabalho nos interessa o campo empresarial)
que se responsabiliza pela conciliação entre duas ou mais partes com
interesses opostos, a fim de alcançar uma solução vantajosa para
todos os envolvidos, uma vez que numa organização são envolvidas
muitas pessoas com diversas opiniões e personalidades, onde é muito
comum a ocorrência de conflitos dentro da mesma.

Este trabalho, entra no debate do processo de gestão de conflitos, a

partir do estudo intitulado, “Gestão de Pessoas: Processos de Gestão
de Conflitos Dentro da Organização”, onde entendemos que, a falta
de sinergia, a falta da união e deficiente comunicação dentro das
organizações afecta a colaboração e a produtividade, uma vez que, o
último item, o da comunicação consiste na transmissão de
informação entre um emissor e um receptor que descodifica uma
determinada mensagem. Outrossim, a comunicação é vista como
peça fundamental dentro de uma organização sendo ela motriz de
resolução de conflitos e de desenvolvimento de relações
interpessoais.
 14

Advogamos falar sobre a comunicação da organização pois

acreditamos que a maneira como é feita a comunicação com os
colaboradores influência na forma como os colaboradores reagem às
mudanças ou objectivos da empresa. A comunicação pode criar um
sentimento de envolvimento e de indiferença enquanto dois lados
opostos que têm suas motivações nos mesmos factores, dependendo
de suas exposições, o indivíduo pode declinar para determinado lado.

Ao procurarmos introduzir os conteúdos sobre os conflitos dentro das

organizações estamos cientes que um dos desafios que coloca as
organizações no momento que vivemos prende-se com a sua gestão
(diálogo/comunicação) e a satisfação dos trabalhadores. Estas
actividades permitem que as organizações garantam um nível de
competitividade face ao mercado cada vez mais exigente. A
sobrevivência e a evolução das organizações estão cada vez mais
dependentes da sua capacidade organizacional e de gestão de
conflitos.

A questão temporal do assunto torna-se aqui difícil de ser delimitado,

talvez porque as ciências sociais não admitem recortes ou
isolamentos dos factos através de barreiras cronológicas.
Geograficamente o estudo limita-se no hospital Rural de Chicuque na
cidade da Maxixe. A preocupação de fundo é compreender as
implicações que a má gestão de conflitos pode gerar numa
organização hospitalar como esta, e como eles tem resolvido esses
conflitos.

O estudo gravita em torno dos seguintes objectivos:

1.1. Geral
 Estudar o Processo de Gestão de Conflitos no Hospital Rural de
Chicuque;

1.2. Específicos
 Avaliar criticamente a relação existente entre a gestão de
conflitos dos colaboradores e a satisfação profissional;
 15

 Identificar os meios pelos quais os trabalhadores e gestores

desta organização usam para a resolução de conflitos;
 Descrever as consequências dos conflitos na produtividade
no hospital rural de Chicuque;

2. 0. Justificativa

Os motivos que presidiram a escolha desta temática para a pesquisa

são de várias ordens:

A primeira motivação [académica], advém do interesse que o tema

sobre gestão de conflitos nas organizações tende adquirir mais
espaço no seio das ciências, isto se mostra como uma alavanca para
que pesquisadores, académicos, docentes, estudantes se interessem
por estudos do género como forma de trazer propostas ou soluções
para mitigar esses conflitos.

O interesse pessoal pelo tema resulta da actividade académica da

proponente, ou seja do curso que ela frequenta. Ao longo do tempo
fomos desenvolvendo o interesse de compreender a maneira como as
pessoas se gerem dentro das organizações.

A escolha do Hospital Rural de Chicuque como objecto ou campo de

estudo deste trabalho deve-se ao facto da autora ter feito estágio
profissional neste local, o que lhe permitiu ter mais contacto com os
seus funcionários a ponto de notar a diversidade cultural que permeia
este espaço. Acrescenta-se aqui, o factor logística e por ser um local
bastante conhecido pela autora, o que é já uma vantagem.

Do ponto de vista académico, espera-se que a pesquisa possa

incentivar a todos docentes, pesquisadores, académicos e estudantes
 16

a interessarem-se por matérias ligadas a gestão de conflitos nas

organizações, uma vez que as organizações estão compostas hoje por
pessoas de diferentes escalões e culturas, o que torna um desafio
diário a sua convivência.

3.0. Problematização

É frequente afirmarmos que vivemos numa sociedade de

organizações.
Realmente, a maior parte de nós nasce numa organização
(hospital/maternidade), estuda numa organização (escola
primária/secundária/universidade), trabalha em organização
(bancos, empresas industriais, seguradoras, hotéis…) e nos
tempos de lazer utiliza intensamente os serviços prestados
ainda por organizações (hotéis, restaurantes, cinemas,
museus…) ou os produtos por elas produzidos (artigos de
desporto, filmes, discos, livros…), (Sousa, 1990, p. 15).

Com esses dizeres, exalta aqui, a ideia de que o ser humano nasce e
vive inserido numa organização, quer ela social, escolar, política,
económica e cultural, o homem identifica-se com as organizações de
qualquer tipo que sejam ou por outra, o homem se molda dentro de
uma organização.

É por compreender essa realidade, que pretendemos estudar os

conflitos que lá são gerados para melhor perceber os impactos que
criam na produtividade dessas organizações, a partir do estudo
focado ao hospital Rural de Chicuque. Para o desenvolvimento do
estudo tornar-se-á as seguintes perguntas de partida:
 17

 Quais são os impactos que a má gestão de conflitos cria na

produtividade no hospital Rural de Chicuque?
 Como mitigar os conflitos dentro desta organização no contexto
da globalização, onde se assiste uma diversidade cultural?

Hipóteses
Uma vez formuladas as perguntas, são tomadas como base para a
pesquisa as seguintes hipóteses:

H1:É provável que a má gestão de conflitos tem destruído ou

enfraquecido o bom desempenho do Hospital Rural de Chicuque, na
medida em que as partes envolvidas tomam os conflitos de forma
individual.

H2: Os conflitos numa organização geram um ambiente de

competitividade, ou seja cada trabalhador ou prestador de serviço se
sente desafiado pelas ideias ou contribuições dos outros de tal
maneira que procura a todo custo mostrar o seu potencial e, mostrar
ainda que o seu posicionamento pode também ser válido.

H3: É preciso que haja uma educação cultural e um diálogo profícuo

dentro das organizações para que se olhe nos conflitos como
diferenças produtivas e não necessariamente uma indiferença
perante ao outro.
 18

CAPÍTULO I: REFERENCIAL TEÓRICO E NORMATIVO

 19

Da literatura consultada que serviu de base para a elaboração do

projecto de pesquisa e do trabalho final, constam os seguintes
estudos:

1.0. Enquadramento teórico

As situações de conflito que envolvem as organizações, desde a

teoria clássica da administração com Taylor e Fayol, que consideram
os conflitos como problemas que prejudicavam o ambiente de
trabalho nas organizações, contudo, actualmente há um novo
pensamento sobre o conflito interpessoal devido principalmente a
globalização e da evolução das teorias organizacionais. É possível
observar que os conflitos têm um novo escopo ganhando espaço para
estudos em diferentes perspectivas (Nascimento & Simões, 2011).

Estudos observam as questões de conflitos em dois patamares,

classificando-os em conflitos bons ou ruins. Na óptica positiva, os
conflitos seriam determinantes para a estimulação pessoal e
 20

profissional dos indivíduos, fazendo com que esses mostrassem suas

habilidades e conhecimentos motivados pela vontade de contribuir
com a inovação dentro das instituições. Já no lado negativo, o conflito
pode ser determinado pela sugestão de que tal reacção conflitante
provoca alterações ruins no ambiente organizacional (Ferreira, 2010).

Os primeiros clássicos a se ocuparam com estudos sobre os conflitos

nas organizações, tomaram o erro de conceber os conflitos apenas na
perspectiva ruim, ou seja no ambiente conturbado que o conflito
causa nas organizações. Na verdade, os conflitos podem ter um
carácter dualista, em que podem semear um ambiente ruim assim
como bom ou positivo, dependendo da forma como ele vai ser gerido.

A questão que deve ser considerada é de que as instituições têm

como principal característica contratar indivíduos com personalidades
diferentes, com experiências variadas e objectivos diversos, unindo-
as para chegar a um objectivo comum, e toda essa diversidade faz
com que surjam conflitos de origens, tipos e magnitudes diversas
(Nascimento & Simões, 2011).

Poderia se dizer que nesse ambiente de culturas, objectivos e

interesses variados é que ocorrem os conflitos. Segundo Oliveira
(2010), os conflitos são comuns nos ambientes de trabalho e só existe
uma situação de conflito quando dois ou mais indivíduos ou grupos
entram em incompatibilidade de interesses ou de ideias.

Não é verdadeira a afirmação de Oliveira de que os conflitos só

existem nos ambientes de trabalho, em ambientes de laser,
recriação, jogos etc., as pessoas entram em choque, o que pode ser
considerado de conflito neste trabalho, embora interessem nele os
conflitos dentro das organizações e interpessoais.

1.1. Enquadramento conceptual

 21

Na visão de De Bono (1991:5), “o conflito é um choque de interesses,

valores, acções ou direcções. O conflito refere-se à existência desse
choque. A palavra conflito é aplicável a partir do instante em que o
choque ocorre. Mesmo quando dizemos que há um conflito potencial
estamos a implicar que já existe um conflito de direcção, mesmo que
o choque possa ainda não ter ocorrido”.

Anstey (1991:4), na mesma esteira com Nono, afirma que, o conflito

existe numa relação quando as partes envolvidas acreditam que as
suas aspirações não podem ser alcançadas simultaneamente ou
percebem a divergência nos seus valores, necessidades ou interesses
(conflito latente) e propositadamente empregam o seu poder num
esforço para vencer, neutralizar ou ainda eliminar um ou outro para
proteger ou fazer avançar os seus interesses na interacção (conflito
manifesto).

O conflito visto dos dois lados, pode ser considerado um perigo para a
sociedade e ao mesmo tempo uma oportunidade. Christopher
(1996:40) refere que existem dois pontos de vista gerais e opostos
sobre a natureza do conflito humano:

Primeiro” a harmonia entre as pessoas e os grupos é natural e

boa. O conflito é prejudicial e mau…a sua presença significa
que há algo errado com o relacionamento entre as respectivas
partes. Aqueles que produzem um conflito estão enganados,
são maus ou emocionalmente perturbados. Eles devem ser
corrigidos por meios leves ou duros, no sentido de restabelecer
o estado normal de harmonia e equilíbrio”

Segundo “o conflito é inevitável e não necessariamente

prejudicial. Alguns conflitos, ao contrário podem ser
estimulantes, como a competição e contribuem para o bem-
estar geral de todas as partes envolvidas. Não importa o tipo
de conflito, ele pode ser controlado para minimizar as perdas e
maximizar os ganhos para todos”.

1.2. Diferentes perspectivas sobre o conflito

Cavalcanti (2006) apud Robbins (2002), destaca que existem três

visões diferentes sobre o conflito, a visão da Escola Tradicional, da
 22

Escola das Relações Humanas e da Escola da Abordagem

Interacionista.

A abordagem da Escola Tradicional prevaleceu, principalmente,

durante as décadas de 1930 e 1940. Assumia que todo o conflito era
contraproducente e, portanto, devia ser evitado. É a visão do senso
comum (Beck, 2009). Esta visão destaca o carácter prejudicial do
conflito e salienta que o evitamento do mesmo, contribuirá para
manter a estabilidade do grupo ou da organização. Por exemplo, se
dois trabalhadores tendem a ter conflitos, esta abordagem aconselha
a separá-los e estruturar o trabalho de forma que estes não
necessitem de relacionar-se. Deste modo, o conflito é resolvido
através de uma separação física ou pela intervenção das altas
chefias.

As teorias de gestão clássicas, nomeadamente as de Taylor, Fayol e

Weber, defendiam a eliminação de qualquer fonte e tipo de conflito,
pois o conflito não seria significado de produtividade, apenas a
harmonia e a cooperação. Segundo esta visão tradicional de conflito,
o conflito deve ser evitado, pois origina disfunções nos grupos ou na
organização em que se verifique a sua existência. Nesta visão, na
qual a organização é um sistema fechado, o conflito não deve ocorrer
porque é sempre percepcionado como algo mau, negativo,
prejudicial, disruptivo, que cria um clima de guerrilha que inviabiliza
processos, e uma falta de confiança entre as pessoas (Cavalcanti,
2006).

Caetano e Vala (2002) referem que o termo conflito foi estudado pela
teoria das relações industriais e pela teoria organizacional. A
primeira, Teoria das Relações Industriais, perspectiva o conflito como
um “fenómeno integrante das relações empregador-empregado e as
relações entre as diferentes unidades organizacionais como
expressão de interesses simultaneamente convergentes e
divergentes. Por seu lado, a teoria organizacional defendia que o
conflito era um sub-ponto disfuncional de uma gestão inadequada,
 23

que era necessário eliminar. Entre estas duas teorias, situava-se a

teoria das relações humanas que reconhecia que o conflito nem
sempre era considerado como um fenómeno criador/gerador de
disfuncionalidade, vê o conflito organizacional como fenómeno
normal nas organizações. Não se opõem a ele, mas também não
percebe quais os benefícios reais da sua existência (Beck, 2009).

Neste sentido, a escola das Relações Humanas na segunda metade

do século XX, explicou que o conflito é natural, espontâneo e
inevitável em qualquer organização ou grupo e, por isso, deve ser
aceite e não evitado. Desta forma, o conflito pode não ser negativo
(mau) mas também pode ser positivo pois pode ser necessário para a
eficácia de um grupo ou organização, na medida em que se for
devidamente orientado poderá provocar inovações e mudanças.
Cavalcanti (2006, p. 21,apud Robbins, 2002) refere que esta visão
começou por volta do final dos anos 1940 até meados dos anos de
1970, assumindo “que o conflito é consequência natural nos grupos e
organizações e que, por ser natural, é inevitável e deve ser aceite.
(…) o conflito não é necessariamente ruim, sendo que sua existência
pode ser racionalizada o conflito tem potencial de ser uma força
positiva para o desempenho do grupo, havendo ocasiões em que ele
pode ser benéfico”.

A perspectiva mais recente sobre o conflito é a da Escola da

Abordagem Interacionista (Cavalcanti, 2006, p. 21).
Comparativamente com a abordagem de relações humanas que
considera que o conflito pode ter um aspecto positivo, a abordagem
interacionista defende que o conflito é indispensável para o
desempenho eficaz do grupo. Também para Beck (2009, p. 23),
A visão mais recente sobre os conflitos é a Interacionista que
adopta o conflito como necessário e fonte de novas ideias. O
que se busca adaptar-se então é exactamente isso, onde o
conflito é indispensável para combater a acomodação, e fazer
surgir novas ideias valiosas que desencadearão mudanças para
a melhoria da produção. E sendo assim a organização, os
colaboradores e o consumidor saem ganhando.
 24

Esta visão interacionista considera que o conflito é positivo e

negativo, bom ou mau, funcional ou disfuncional se, se tiver em conta
a situação concreta em que ele ocorre. Nesta abordagem o conflito é
reconhecido não apenas como inevitável, mas que em determinadas
situações ele deve ser fomentado, com o objectivo de surgirem novas
ideias e promover a inovação e a mudança. O conflito é resolvido pela
identificação das causas e solução de problemas. O conflito pode ser
uma força positiva para melhorar uma organização.

Há autores que defendem que os conflitos são impulsionadores da

mudança individual e organizacional, pois contribuem para estimular
o debate de ideias e a curiosidade, contribuindo para se encontrar
soluções criativas para os problemas ou conflitos. Ou seja, segundo
esta visão moderna, o conflito é positivo e funcional se contribuir para
a melhoria da organização, no caso de o conflito prejudicar o bom
desempenho da organização ou a sua não melhoria este é
disfuncional negativo. Perante esta visão, o conflito saudável é
indicador de gestão efectiva e eficaz de uma organização e fonte de
desenvolvimento. Destaca, portanto, que os conflitos são inerentes às
organizações e impulsionam a inovação e a criatividade, sendo
fundamentais no desenvolvimento dos grupos ou equipas de trabalho.

1.3. Factores que desencadeiam o conflito

Nas organizações existem condições ou factores antecedentes que

levam a situações de conflito. De acordo com Nalder (1983, p. 210-
212) citado por Chiavenato (2002, p. 473), existem, três condições
antecedentes que são inerentes à vida organizacional e que tendem a
gerar conflitos, que são:

1. Diferenciação de actividades: à medida que a organização

cresce, ela não apenas se torna maior como também desenvolve
partes ou subsistemas especializados. Como resultado dessa
especialização, ao realizar tarefas diferentes e se relacionar com
diferentes partes do ambiente, os grupos começam a
 25

desenvolver maneiras específicas de pensar, sentir e agir:

passam a ter sua própria linguagem, objectivos e interesses.
2. Recursos compartilhados: geralmente os recursos disponíveis
são limitados ou escassos e distribuídos proporcionalmente entre
as diversas áreas ou grupos que pretende aumentar a sua
parcela de recursos, uma outras área ou grupo terá que perder
ou abrir mão de uma parte dos seus.

3. Actividades interdependentes: os indivíduos e os grupos de

uma organização dependem uns dos outros para desempenhar
as suas actividades. A interdependência existe na medida em
que um grupo não pode realizar o seu trabalho sem que o outro
realize o seu. Todas as pessoas e grupos de uma organização são
interdependentes de alguma forma. Quando os grupos se tornam
altamente interdependentes, surgem oportunidades para que um
grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos outros.

1.4. Causas dos conflitos laborais

De acordo com Chiavenato (2002, pp. 479-480), os conflitos laborais

envolvem vários tipos de reivindicações a saber:
 Condições legais de trabalho condições contratuais de trabalho,
como jornada semanal de trabalho, horários de trabalho,
intervalo para repouso e para refeições, descanso semanal
remunerado (aos domingos e feriados), condições de trabalho
da mulher e do menor, contrato de experiência, condições de
despedimento e de aviso prévio, etc.
 Condições económicas de trabalho são as condições que
envolvem a remuneração, como salário profissional (ou salário
normativo ou salário piso da categoria), índice de reajuste
salarial, índice de aumento real ou índice de produtividade da
categoria, extraordinário (horas extras) em dias normais ou aos
domingos e feriados, equiparação salarial, aumentos de méritos
ou de promoção, gorjetas, comissões, etc.
 26

 Condições físicas de trabalho são as condições ambientais que

envolvem os empregados enquanto trabalham como exposição
a ruídos, a temperaturas extremas, a gases tóxicos, a agentes
químicos, a baixa ou elevada luminosidade, às intempéries, a
choques eléctricos, a altitudes bem como os equipamentos de
protecção individual vestuário, uniformes e os esquemas de
higiene e segurança por parte da organização.
 Condições sociais de trabalho são as condições que promovem
serviços e benefícios sociais previstos ou não em legislação,
como restaurante no local de trabalho, alimentação subsidiada
ou gratuita, transporte subsidiado ou gratuito, locais de lazer e
de repouso, assistência médica hospitalar, serviço social,
assistência odontológica, assistência à gestante, creches,
estacionamento gratuito, seguro de vida em grupo,
complementação de aposentadoria ou fundos de pensão,
complementação do auxílio, etc.

Para Walton e Dutton (1978, p. 343), o conflito resulta em grande

medida de factores que se originam fora do relacionamento lateral
específico em consideração, ou que antecedem o relacionamento.
Mais adiante, os mesmos autores apresentam um modelo que
descreve os principais tipos de antecedentes do conflito:
1) Dependência mútua da tarefa é a medida na qual duas
unidades ou indivíduos dependem uns dos outros para
assistência, informação ou outros actos para o desempenho das
suas tarefas;

2) Assimetrias relacionadas à tarefa a interdependência

assimétrica tende a levar ao conflito, uma vez que uma parte
possui mais condições que a outra para conseguir melhores
resultados. Por outro lado, a interdependência simétrica e os
padrões simétricos de relacionamentos promovem uma maior
colaboração;
 27

3) Critérios de desempenho e recompensas quando cada um tem

responsabilidade por apenas uma etapa de uma tarefa
organizacional o conflito tende a aparecer. Assim, de acordo com
os autores, quanto mais as avaliações e recompensas da alta
administração frisarem desempenho separado em vez de seu
desempenho combinado, maior será o conflito decorrente
(Walton e Dutton, 1978, p. 346).

4) Diferenciação organizacional o grau óptimo de diferenciação

de uma organização depende do ambiente. Tanto a
subdiferenciação quanto a superdiferenciação têm implicações
nos processos de coordenação. Portanto, o grau de diferenciação
adoptado deve estar de acordo com a tarefa a ser executada. As
formas contraditórias de diferenciação são consideradas como
uma fonte de conflito organizacional.

5) Insatisfação com o papel organizacional pode vir de diversas

fontes, todas elas, quando chegam a causar a insatisfação,
tendem a gerar conflito. Quando o papel das unidades ou o
status externo não atendem ás necessidades dos membros,
estes podem ressentir-se, e isto desencadeia um conflito.

6) Ambiguidades – podem estar presentes em diversos

contextos, sempre contribuindo para o aparecimento de conflito;
podem surgir da dificuldade em distribuir o mérito e a culpa e
podem estar presente nos critérios de avaliação de desempenho,
gerando frustrações, tensões e conflitos. É importante
acrescentar que, na visão de Robbins (2002), quanto maior a
ambiguidade na definição das responsabilidades pelas acções,
maior o potencial de conflito (Walton & Dutton, 1978, p. 377).

7) Dependência de recursos comuns – sempre que mais de um

indivíduo depende dos mesmos recursos, principalmente quando
estes recursos são também escassos, há um grande potencial
para o conflito, pois haverá competição por estes recursos.
 28

8) Obstáculos na comunicação – a comunicação é essencial para

a cooperação e as dificuldades semânticas podem interferir e
impedir a comunicação, gerando o potencial para o conflito. A
este propósito Robbins (2002, p. 376), refere que “o potencial de
conflito aumenta quando há escassez ou quando há excesso de
comunicação”.

9) Habilidades e traços pessoais – algumas características

individuais ou certos atributos da personalidade podem
aumentar o potencial de conflito numa relação. Robbins (2002)
estabelece três grandes categorias de condições que antecedem
ou causam situações de conflito as quais abarcam
adequadamente as categorias supracitadas, e por isso
considerou-se oportuno descrever alguns de seus aspectos
associados ao modelo. As categorias descritas por Robbins
(2002) resumem-se nas seguintes: a comunicação; a estrutura (é
importante relevar o facto de que a probabilidade de conflito
aumenta à medida que aumentam o tamanho do grupo e o grau
de especialização das tarefas); e as variáveis pessoais, as quais
incluem os valores de cada pessoa e as características da
personalidade.

As causas dos conflitos laborais resumem-se não pela observância

pela entidade empregadora do foi estabelecido no contracto de
trabalho, salários baixos, o não pagamento das outras taxas pelas
entidades empregadoras, más condições de trabalho e a falta de
subsídios e benefícios para os trabalhadores.

1.5. Formas de Conflito nas Organizações

“O conflito é sempre entre as pessoas, quer singularmente quer em

grupos de um tipo ou de outro. Todo o tipo de coisas causa conflito –
hábitos, ideologias, personalidades, concorrência quanto a recursos e
muito mais” (Fraga, 1993, p. 35).
 29

Portanto, estamos em conflito com os outros no local de trabalho,

muitas vezes nem se repara na existência do problema.

Podemos denominar os conflitos consoante o tipo de entidade em

causa: há conflitos morais (entre valores morais e correntes éticas
antagónicas), conflitos transcendentais (com o destino ou entidade do
plano divino), conflitos sociais (com a sociedade), combates
ideológicos (entre filosofias de vida, visões do mundo), entre outros.
O conflito pode ainda ser denominado, conforme a sua origem, como
intrapessoal, interpessoal e conflitos de trabalho quanto ao processo,
à tarefa e aos papéis (organizacionais).

Os conflitos intrapessoais ocorrem no próprio indivíduo (interior do

indivíduo) e dizem respeito a uma única pessoa; ocorre no caso de
um conflito de ideias, pensamentos, emoções/frustrações. Este tipo
de conflitos pode ser caracterizado por:

 Conflito atracção-atracção (por exemplo, duas coisas que

queremos): perante uma situação de escolha de situações
atraentes, para escolher uma delas terá de se rejeitar
automaticamente a outra, já que ambas não podem ser
realizadas simultaneamente. É caracterizado como o tipo de
conflito mais simples, no qual o indivíduo se irá aproximar
daquela situação que julgar ser mais fácil de atingir;
 Conflito repulsão-repulsão: corresponde à situação em que a
pessoa está perante duas alternativas desagradáveis e tem
vontade de as rejeitar, mas tem dificuldade de o fazer
simultaneamente. Não optar implica automaticamente que
qualquer das situações se imponha. Está relacionado com os
valores pessoais e com os comportamentos que o indivíduo
exige e tem de si mesmo;

Conflito atracão-repulsão: tipo de conflito em que a pessoa está

perante situações que apresentam vantagens e desvantagens, mas
 30

tem de tomar decisão que ao mesmo tempo lhe causa atracão e

receio. Este é talvez o conflito mais comum.

Os conflitos interpessoais ocorrem entre indivíduos, entre várias

pessoas e uma organização e podem ser originados por diferenças
individuais (idade, sexo, valores, crenças, religião, atitudes e
experiências), limitações de recursos (poucos recursos) e
diferenciação de papéis (não aceitar bem a pessoa como chefe,
decidir quem manda em quem, entre outros).

Por último, os conflitos organizacionais ocorrem no seio das

organizações porque as diferentes partes que constituem a
organização têm interesses, necessidades e pontos de vista
diferentes. Portanto, na organização a fonte de conflito é a sua
estrutura: existem posições diferentes; devido às diferenças de
poder, há uma falha na comunicação; os valores, interesses e
objectivos não são comuns; os trabalhadores encaram a empresa não
só como um local de trabalho; a organização tenta impor,
implicitamente, regras aos seus subordinados; os trabalhadores têm
vindo a manifestar uma tendência crescente para a autonomia e têm
vindo a desenvolver o seu espírito crítico, visto terem um desejo de
progredir na carreira.

Para Handy (1978, citado por Cavalcanti, 2006, pp. 26-27), “a

presença de conflito pode ser detectada com a observação de alguns
factores na organização. São eles:
 Comunicações deficientes, lateral ou verticalmente – falta de
conhecimento proposital de uma parte da organização do que a
outra está a fazer, quer pelo seu desinteresse, quer pela
ocultação das informações;
 Hostilidade e inveja intergrupal ocorre quando uma área deseja
ser melhor que as outras ou quando uma área é sempre
reconhecida como melhor e as outras áreas sabem que a
mesma não reconhece o seu trabalho dentro da empresa;
 31

 Fricção interpessoal a antipatia entre indivíduos de grupos

diferentes claramente manifestada em público;
 Escalada de arbitragem a intervenção constante do alto escalão
em conflitos menores, provocando confronto entre os gestores
das áreas que têm o problema;
 Proliferação de regras e regulamentos, normas, mitos tal factor
provoca ou uma quebra consciente das regras ou uma paragem
na empresa;
 Moral baixa por causa da frustração oriunda da ineficiência a
sensação existente de impotência diante do trabalho a ser
realizado”.

Robbins (2002, citado por Cavalcanti, 2006) define alguns aspectos

que causam os conflitos, nomeadamente, a comunicação, a estrutura
e os aspectos pessoais (valores de cada indivíduo e as características
de personalidade).

Para Cavalcanti (2006, p. 30), as principais causas dos conflitos estão

relacionadas com a percepção da desvantagem que uma parte tem
em relação aos aspectos do seu trabalho que dependem de outro, por
exemplo, determinadas tarefas, recompensas, comunicação, entre
outros aliados às características pessoais de um indivíduo, devido à
ausência de coordenação.

De acordo com Almeida (1995), existem situações susceptíveis de

originar conflito no seio de uma organização, nomeadamente a
interdependência de funções (actividades de um grupo que possam
ser afectadas por outros e possam afectar outros, regras mal
definidas e diferentes percepções relativas à cultura da empresa), a
indefinição das “regra do jogo” (situações ambígua, indefinição e falta
de estruturação causam diversas interpretações e às quais as partes
envolvidas podem estar em desacordo), a interdependência de
recursos (se existir escassez de recursos em relação ao que é
desejado é muito provável que ocorra conflito), os sistemas de
recompensas competitivos (na medida em que as partes ou grupos
 32

da organização percepcionem que para uma delas ganhar a outra

tem que perder) e a mudança (pode trazer ansiedade e os indivíduos
podem pensar que a sua segurança está abalada e que devem fazer
um esforço suplementar para se adaptarem à nova realidade).

1.6. Aspectos conceptuais sobre a organização

O mundo contemporâneo marcado por um tempo mutável, fluído e

instável é, sobretudo, uma sociedade de organizações. Parafraseando
Chiavenato (1993) diríamos que a vida das pessoas depende das
organizações e estas dependem do trabalho daquelas, pois as
pessoas nascem crescem, aprendem, vivem, trabalham divertem-se,
são tratadas e morrem dentro das organizações. Verifica-se que todas
as actividades voltadas para a produção de bens (produtos) ou para a
prestação de serviços são planeados, coordenadas, dirigidas e
controladas no interior das organizações apesar da sua
heterogeneidade e complexidade.

Recordamos que o conceito clássico de organização a definia como

um conjunto de duas pessoas, ou mais pessoas, com a finalidade de
realizar tarefas de forma coordenada e controlada, actuando num
determinado contexto ou ambiente, com a finalidade de atingir
objectivos, previamente, delineados aproveitando os recursos
(humanos e materiais) de forma eficaz. De referir, ainda, que tais
tarefas pressupõem a liderança de alguém com as funções de
planear, organizar, coordenar, liderar e controlar, entre outras
responsabilidades.

De acordo Bilhim (2006, p. 21, citado por Figueiredo, 2012, p. 7), "a
organização é uma entidade social, conscientemente coordenada,
gozando de fronteiras delimitadas, que funciona numa base
relativamente contínua, tendo em vista a realização de objectivos".,
bem como a sua continuidade, desenvolvimento e crescimento sem o
que não serão capazes de promover a actualização necessária que
permitam a sua sobrevivência no contexto social.
 33

1.7. Resolução de conflitos em Moçambique

A Lei de Trabalho moçambicana, nº 23/2007 de Agosto, no seu

número 1, do artigo 181, subsecção III que regula os conflitos
colectivos faz referência que “os conflitos colectivos emergentes da
celebração ou revisão de instrumentos de regulamentação colectiva
de trabalho podem ser resolvidos através de mecanismos alternativos
extrajudiciais, por via de conciliação, mediação ou arbitragem”.

Mais adiante, o mesmo documento refere que “a resolução

extrajudicial de conflitos colectivos pode ser efectuada por entidades
públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos, nos termos que as
partes acordarem ou na falta de acordo”. O processo de resolução de
conflitos laborais inicia-se com a comunicação e solicitação de
intervenção, por uma ou por ambas partes, do órgão de sua escolha,
para efeitos de conciliação, mediação ou arbitragem” (nº1 do art.
183, Lei do Trabalho nº 23/2007).

Por sua vez o artigo nº 184 da Lei a que fazemos referência relata
que “salvo os casos de providências cautelares, todos os conflitos
devem ser obrigatoriamente, conduzidos para a mediação antes de
serem submetidos à arbitragem ou judiciais. Os órgãos de arbitragem
ou judiciais que recebam processo não submetidos à conciliação e
mediação prévias, notificam as partes para o cumprimento do
disposto no número anterior” (nº2 do art. 184, subsecção III).

Neste caso a lei determina que se utilize, previamente, a mediação

que é um procedimento em que um terceiro, que pode ser da
administração do trabalho, colabora com as partes na obtenção do
acordo, fazendo recomendações às partes em conflito e usando todos
os meios para aproximá-los do acordo mútuo o mediador actua como
conselheiro2.

2
MT, DNT, Seminário Sobre o Papel, Influência, Estratégias da Administração do
Trabalho na
Gestão e Resolução de Conflitos Laborais, 2003, p. 9.
 34

Segundo a Lei nº 23/2007 de Agosto, no seu art. 187 – Relativamente

ao processo de mediação convenciona que a mediação implica que o
conflito de trabalho seja comunicado por uma ou ambas partes, ao
órgão local competente da administração do trabalho, podendo
solicitar a mediação. Ao fazer o pedido da mediação deve-se indicar a
matéria controvertida e fornecer se os elementos susceptíveis de
ajudar o mediador na resolução do conflito e respectiva
fundamentação. No processo de mediação o trabalhador pode fazer-
se representar pelo organismo sindical e o empregador pela
associação de empregadores, na mediação o mediador pode solicitar
as partes ou outras entidades competentes, os dados e informações
julgadas necessárias, bem como efectuar contactos com as partes,
em conjunto ou em separado, ou recorrer a qualquer outro meio
adequado à resolução do conflito. Posteriormente, se houver um
impasse na resolução da disputa, durante o período de mediação ou
se não houver resolução no fim do mesmo período, o mediador tem
de emitir uma certidão de impasse.
 35

CAPÍTULO II: METODOLOGIA DO TRABALHO

Neste campo, pretendemos esclarecer os procedimentos

metodológicos3pelos quais os objectivos da pesquisa seriam
3
Segundo ARAGÃO et al (2010:17) “A metodologia é parte fundamental para o
desenvolvimento do trabalho académico e visa esclarecer os caminhos que foram
percorridos para se chegar aos objectivos propostos”. Para a elaboração deste
 36

atingidos. A pesquisa, de acordo Trujillo apud Lakatos e Marconi,

(1990, p. 6), “tem como objectivo tentar conhecer e explicar os
fenómenos que ocorrem no mundo existencial, ou seja, como esses
fenómenos operam, (…) por que e como se realizam”. Compreender
as implicações advindas da má gestão de conflitos na produtividade
no Hospital Rural de Chicuque, esta será considerada aplicada,
exploratório, bibliográfica, estudo de caso, e de carácter qualitativo e
qualitativo.

2.0. Classificação do estudo

Este estudo é de carácter qualitativo e quantitativo, o carácter

qualitativo aparece porque “os factos humanos são, por essência,
fenómenos muito delicados, entre os quais muitos escapam à medida
matemática” mas pela natureza do estudo compreende-se que
necessariamente ira-se recorrer a dados matemáticos. Para tal, o
mesmo se faz acompanhar pelos seguintes: método histórico e
técnicas como a revisão bibliográfica, observação directa, análise
documental, pesquisa exploratória e aplicada.

2.1. Quanto a natureza

A presente monografia é de natureza aplicada, pelo facto de se

buscar informações, com objectivo de gerar conhecimentos para
aplicação prática com vista a aprimorar o Processo de Gestão de
Conflitos nas Organizações: O Caso do Hospital Rural de Chicuque. No
entendimento de (Silva, Menezes, 2001, p. 75). “a pesquisa é
aplicada pois, “objectiva gerar conhecimentos para aplicação prática
dirigidos a solução de problemas específicos. Envolve verdades e
interesses locais, internas e de curso”. para Lakatos e Marconi, (1990,
p65) “a pesquisa é aplicada pelo seu interesse prático, isto é, os

trabalho de pesquisa e o cumprimento dos objectivos, foram usados vários métodos

de recolha de dados, como: observação, análise descritiva e técnicas como a
entrevista.
 37

resultados podem ser aplicados e utilizados para solucionar

problemas que acontecem na realidade”.

2.2. Quanto a abordagem ou classificação do estudo

Pode-se observar neste tema o seu carácter predominantemente

misto, ou seja, por um lado qualitativo e por outro quantitativo. As
abordagens qualitativas e quantitativas são necessárias, mas muitas
vezes insuficientes para abarcar toda a realidade observada.

A abordagem qualitativa que traduz opiniões e informações em dados

objectivos, ou seja, possível sua classificação e análise onde os
resultados não podem ser quantificados. Essencialmente na pesquisa
qualitativa, segundo (Moreira e Caleffe 2008, p. 93) acentua que “é
uma abordagem qualitativa aquela que estuda aspectos subjectivos
de fenómenos sociais e do comportamento humano.

Os objectos de uma pesquisa qualitativa são fenómenos que ocorrem

em determinado tempo, local e cultura. Neste caso vertente, busca
apresentar a apreciação tácita sobre o Processo de Gestão de
Conflitos nas Organizações: O Caso do Hospital Rural de Chicuque,
patente em obras, discursos, reportagens dos efeitos dos conflitos
nas organizações usando modelo de explanação qualitativa.

Na abordagem quantitativa a pesquisa tem o objectivo de verificar

estatisticamente uma hipótese a partir da colecta de dados concretos
e quantificáveis, isto é, números. Para isso, se baseia em
questionários e outras formas de entrevista estruturadas para
colectar opiniões e informações que serão posteriormente agrupadas
e analisadas de maneira estatística.

2.3. Quanto aos objectivos

Do ponto de vista de seus objectivos, será uma pesquisa de carácter

exploratório e descritivo. Segundo (Gil, 2007, p52) “A Pesquisa
Exploratória tem como objectivo proporcionar maior familiaridade
 38

com o problema, com vista a torna-lo mais explícito ou a construir

hipóteses.

2.4. Métodos de procedimentos

Os métodos de procedimento procuram responder a questões de

como o facto foi analisado. Isto é, são as actividades práticas
necessárias a aquisição dos dados que são utilizados para a
montagem dos raciocínios contidos nesta pesquisa. Segundo os
métodos de pesquisa empregues, neste estudo serão definido como
método bibliográfico e estudo de caso.

Essencialmente a mesma terá um cunho de sustentação teórica

descrita por pesquisa método bibliográfico. (Cervo e Bervian 2002,
p.57) definem, (...) o método bibliográfico procura explicar um
problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos,
artigos, manuais, estudos e monografia.

A pesquisa bibliográfica consiste na leitura, análise e interpretação da

documentação de carácter secundário e outros registos que
contenham informação pertinente sobre o objecto desta pesquisa,
como forma de fazer comparações com as conclusões a que os outros
autores chegaram a respeito da resolução dos conflitos ou a sua
gestão nas organizações. Na revisão bibliográfica para pesquisa
foram utilizados livros, revistas, artigos e materiais publicados na
Internet. Neste caso que abordam sobre o Processo de Gestão de
Conflitos nas Organizações: O Caso do Hospital Rural de Chicuque.

2.5. Método histórico

De acordo para (Marconi e Lakatos, 1996, p.73), defendem que

o método histórico ou pesquisa histórica é um processo de pesquisa
usado para reunir evidências de eventos que ocorreram no passado e
sua subsequente formulação de ideias ou teorias sobre a história.
Compreende várias regras ou técnicas metodológicas para analisar
 39

dados relevantes de um tópico histórico, permitindo ao pesquisador

sintetizar as informações para construir um relato coerente dos
eventos que ocorreram no episódio em estudo.

O método histórico consiste em investigar acontecimentos, processos

e instituições do passado para verificar a sua influência na sociedade
de hoje, pois as instituições alcançaram sua forma actual através de
alterações de suas partes componentes, ao longo do tempo,
influenciadas pelo contexto cultural particular de cada época. Seu
estudo, para urna melhor compreensão do papel que actualmente
desempenham na sociedade, deve remontar aos períodos de sua
formação e de suas modificações (Marconi & Lakatos, 2002, p.106),
os fenómenos não podem ser analisados de forma isolada pelo que, o
recurso do método histórico permitirá recuar no tempo para buscar
elementos que se julgarem necessários e importantes para a
compreensão do fenómeno em estudo.

Dado o facto de a área de gestão ser dinâmica, a observação directa

permitiu que factos mais recentes na área fossem incluídos na nossa
análise para que os resultados do estudo fossem mais actualistas.

2.6. Técnicas de pesquisa

Análise documental
Em complemento, foi aplicada a Análise Documental. Segundo
Richardson (2007, p210) em termos gerais, a análise documental
“consiste em uma série de operações que visam estudar e analisar
um ou vários documentos para descobrir as circunstâncias sócias e
económicas com as quais podem estar relacionados”. Para este
estudo foram consultados alguns jornais e relatórios de estudos
diversos.

2.7. Observação directa

Por fim, será desenvolvido o estudo baseando-se na observação

directa para as técnicas de observação, uma forma de levantamento
 40

naturalista, permitem a investigação de fenómenos nos seus

contextos de ocorrência natural. “A observação directa implica a
inserção do investigador na população ou na sua organização ou
comunidade, para registar comportamentos, interacções ou
acontecimentos. Este envolve-se nas actividades que está a estudar,
mas tem como prioridade primária a observação”.(Richardson, 1999,
p209).

O facto de o estudante fazer parte de uma instituição de ensino

reconhecida facilitará o acesso às informações necessárias ao estudo.
Segundo Rudio (1982, p33), “observar é aplicar os sentidos a fim de
obter uma determinada informação sobre algum aspecto da
realidade”.

2.8. Entrevista semiestruturada

A técnica de entrevista na visão de Gil (1999,p.117), é aquela que

coloca o investigador frente ao investigado e lhe formula perguntas
com o objectivo de obter dados que interessam a investigação. Aqui,
serão realizadas entrevistas semi-estruturadas, que permitem colher
informação em primeira mão daqueles que directamente participaram
no fenómeno e tem se batido com os feitos da mesma.

Na entrevista a colocação de perguntas, abertas ao inquirido deve

corresponder a objectivos específicos de investigação, normalmente,
já amadurecidos pelo investigador com trabalho prévio de
investigação teórico, pelo menos e prática se possível no sentido da
familiarização com o objecto de estudo. Na técnica da entrevista e no
caso mais corrente de colocação de perguntas abertas, os
entrevistados têm liberdade de responder as perguntas colocadas tão
longamente quanto considerem necessário. Desta forma a técnica de
entrevista permite que os indivíduos possam falar livremente e
oferecer a sua interpretação dos acontecimentos (Santo, 2015, p.32-
33).
 41

A entrevista semi-estruturada é usada neste trabalho pelo seu

carácter maleável, sendo que é possível a sua alternância no campo
dependendo da realidade lá encontrada. Aqui são entrevistados
vários organismos que pela natureza do trabalho, se inter-relacionam
com as pessoas no seu dia-a-dia.

2.9. Amostra
Amostragem consiste em seleccionar parte de uma população para
observar, de modo que seja possível estimar alguma coisa sobre toda
a população. Existem diversas técnicas de amostragem, mas para a
presente pesquisa, aplicou-se a técnica de mostragem não
probabilística que, para Mattar (s/d) apud Olieira (2001,p.2) é aquela
em que a selecção dos elementos da população para compor a
amostra depende ao menos em parte do julgamento do pesquisador
ou do entrevistador no campo.

A amostra desta pesquisa foi composta por 12 elementos, dos quais

funcionários com alguns cargos de chefia até aos mais simples, que
poderão ser devidamente identificados no campo.

2.10. Técnica de análise, tratamento e interpretação dos

dados
Neste estudo, foram feitas verificações em conformidade com
Sustentabilidade da Ajuda Externa para o Desenvolvimento
Económico de Moçambique (2015-2019). Para que a estratégia da
escolha de dados obtenha os resultados necessários, existe a
necessidade de se utilizar um instrumento orientador e regulador, o
instrumento é chamado de protocolo. Visto que na pesquisa
qualitativa os dados são tratados de forma explicativa.

Segundo (Bardin, 2004, p37), este tipo de análise é: “(…) Um

conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por
procedimentos sistemáticos e objectivos de descrição do conteúdo
das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a
inferência de conhecimentos relativos às condições de
reprodução/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens”.
 42

Tecnicamente, Análise de Conteúdo considera a articulação entre a

descrição e análise do texto descrito, e a dedução lógica dos factores
que determinaram as características dos elementos característicos.
Neste estudo, a análise é realizada por meio da interpretação das
respostas obtidas nos questionários e nas entrevistas, relacionando-
as com as variáveis analisadas no levantamento bibliográfico, com a
análise documental e com as observações feitas pela pesquisadora.

CAPÍTULO III: APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS

 43

Neste capítulo objectivamos apresentar, analisar e interpretar os

dados recolhidos no campo (Hospital Rural de Chicuque). Importa de
antemão, lembrar que, a pesquisa procurou responder as seguintes
perguntas de partida: Quais são os impactos que a má gestão de
conflitos cria na produtividade no hospital Rural de Chicuque? E,
como mitigar os conflitos dentro desta organização no contexto da
globalização, onde se assiste uma diversidade cultural? Os dados
recolhidos no campo foram apresentados, analisados e tratados por
meio de categorias temáticas formuladas tendo em conta as
respostas recolhidas por meio de entrevistas, os mesmos foram
interpretados de forma a se chegar as conclusões ou resultados do
estudo.

3.0. Apresentação dos participantes

1. A primeira pergunta sobre identificação pessoal dos
participantes, tinha que saber o nome do mesmo. Os nomes dos
entrevistados não serão revelados por uma questão de sigilo ou
protecção dos mesmo, mas dado sem conta podemos vir a usar
 44

alguns códigos para facilitar a compreensão e identificação dos

que nos forneceram a informação.

2. As outras perguntas na identificação pessoal tinham que saber

a o género, idade e experiencia profissional, que serão
apresentados e analisados em forma de gráficos.
Gráfico 1: Idade dos Entrevistados e Género

Fonte: Produzida pela Autora tendo como base dados de pesquisa

O gráfico acima ilustrado faz referência a idade dos entrevistados

nessa pesquisa, distribuídos em género (masculino e feminino). No
universo de 12 entrevistados, dos quais 4 homens e 8 mulheres,
16,67% dos homens estão na idade entendida entre os 25 aos 29
anos, a mesma percentagem, é referente aos homens no intervalo
dos 30 aos 42 anos de idade. 25% De mulheres está na idade dos 25
aos 29 anos e 41,66% faz referência as mulheres que tem a idade
entre 30 aos 42 anos. Nesta leitura, pode se compreender que o
maior número dos entrevistados está na hierarquia de adultos, o que
subentende-se que sejam responsáveis e cautelosos para a resolução
e medição de conflitos laborais.
Gráfico 2: Anos de Experiência em Serviço
 45

Fonte: Produzida pela Autora tendo se baseado nos dados fornecidos no

hospital

Este gráfico apresenta os anos ou experiência que os nossos

entrevistados acumularam no serviço. É preciso considerar que mais
anos de serviço agregam um certo conhecimento e domínio técnico,
que pode ser uma vantagem institucional sendo que os funcionários
já vem se deparando e resolvendo conflitos a vários anos. Do ponto
de vista percentual, podemos dizer que, 25% das 8 mulheres
entrevistadas são aquelas com menos de 2 anos de serviço, 16,67%
são as que tem 2 anos de serviço e 25% são aquelas com 3 anos e
mais de serviço. No universo de 4 homens entrevistados, 25% são
aqueles com mais de 2 anos de experiência no serviço e 8,33%
corresponde aos homens com 3 anos e mais de serviço. Note-se que
não existe nenhum homem com menos de dois anos de serviços,
todos agregam pelo menos dois anos, não obstante não queremos
aqui dizer que isso é ou não vantagem na resolução de conflitos. O
entrevistado deixa claro que não é tenaz na resolução de problemas,
pelo que procura sempre que possível ajuda em uma ou mais pessoas
para melhor solucionarem a situação.
 46

Gráfico 3 : Procura de Solução junto a Instituição.

Fonte: Produzida pela Autora tendo se baseado nos dados fornecidos no

hospital

No que refere a procura de soluções dos conflitos junto a instituição,

os entrevistados na sua generalidade (66,66% homens e mulheres)
comungam a ideia de que sempre procuram constantemente resolver
os conflitos a nível interno, não levam os conflitos para o lado
pessoal, no entanto, existe a percentagem de 33,33% que recorre a
instituição por vezes, e vezes sem conta resolvem os conflitos
pessoalmente. Eles concordam também ao afirmar que não deixam
os problemas passarem, a uma tenacidade e busca constante de
soluções, isso porque, para eles os problemas devem ser resolvidos e
não deixados para traz, entendem eles que a não resolução de um
conflito pode gerar má produção e mau entendimento entre os
colaboradores.

O que fica é que a maior parte dos nossos entrevistados entende que
tem liberdade de expor as suas ideias, argumentando suas posições e
procuram constantemente por uma solução como forma de resolver o
problema, é por isso que os conflitos geram ambiente agradável e
 47

competitivo. A minoria é que se envolve directamente e procura

resolver os conflitos a título individual.

Gráfico 4: Resolução voluntariamente de conflitos a nível

Institucional

Fonte: Produzida pela Autora tendo se baseado nos dados fornecidos no

hospital

Neste gráfico pretendíamos mostrar se os funcionários resolvem

conflitos de uma forma voluntária ou não, ou por outra, na existência
de um conflito são os colaboradores que procuram mediar o caso
antes que ele afecte aos demais ou é a direcção que solicita os seus
quadros para uma conversa, uma vez ela notar que a instituição não
está produzindo por causa do mau entendimento entre os quadros.

No Hospital Rural de Chicuque as pessoas se sentem a vontade em

expor as suas ideias, fazendo uma hermenêutica do gráfico, pode se
ler que, 41,66% dos entrevistados são aquelas que dizem que
exprimem claramente as suas ideias, sem nenhum receio e medo de
 48

ser ridicularizado ou rebaixado. Poucos são aqueles que tentam impor

suas vontades em detrimento da colectividade.

Gráfico 5: Procura de soluções a título Individual

Fonte: Produzida pela Autora tendo se baseado nos dados fornecidos no

hospital

Na procura de soluções a título individual, os entrevistados revelam

variadas posições. Uns (41,66% dos quais homens e mulheres)
chamam a atenção para o facto de que as diferenças não podem ser
tomadas como importantes que os objectivos comuns. Ao longo deste
trabalho invocamos o conceito “Globalização” como sendo o
fenómeno que une pessoas de vários lugares e pertenças ao mesmo
tempo, e isso cria um certo problema quando os valores, costumes e
tradições de um membro forem rebaixados. Mas o fenómeno não cria
impacto neste hospital, sendo que eles exaltam os objectivos comuns
em detrimento das diferenças. 25% São aqueles que recorrentemente
procuram por uma solução intermédia e enfrentam o conflito de uma
forma directa. Apenas um entrevistado é que nunca procurou resolver
o conflito a título pessoal.
 49

Gráfico 6: Posicionamento da Instituição na Resolução de

Conflitos

Fonte: Produzida pela Autora tendo se baseado nos dados fornecidos no

hospital

Entendemos que neste item só entram aqueles entrevistados que

fazem parte da direcção do hospital, como forma de entender o nível
de entrega ou posicionamento na resolução de conflitos. Dizer que da
direcção do hospital, foram entrevistados o administrador hospitalar,
a chefe de contabilidade e a chefe dos recursos humanos, e esses
afirmaram que sempre procuram se posicionar quando há conflitos.
As mulheres assim como o homem sempre estão empenhados em
manter o equilíbrio a nível hospitalar.

Esperava-se portanto, que a instituição participasse na resolução dos

diversos conflitos que influem no meio organizacional, pois e através
destes que podemos ter ou não melhores resultados organizacionais.
E importante referir que os indivíduos por vezes encaram o conflito
como algo positivo e benéfico pois cria concorrência entre
colaboradores, levando a melhores resultados organizacionais.
 50

Além dos dados quantitativos a metodologia privilegio a abordagem

qualitativa, onde foram feitas questões abertas em que os
entrevistados tiveram o espaço de expor suas ideias e ainda avançar
algumas alternativas face a este fenómeno.
[Link]ência de formas de resolver de conflitos a
nível Institucional
Sub-Categorização Unidade de sentido
Terá alguma outra forma de Segundo os entrevistados, a
resolver os conflitos que não outra forma de gestão de
foi mencionado no conflitos laborais, mais usado
questionário? pela instituição, é geralmente a
forma de integração ou seja
colaboração, segundo eles esta
forma é benéfica para todas
partes uma vez que sempre há
partilha de informação e todos
saem satisfeitos. Tantos os que a
sua posição não é validada no
momento, e quanto as que a sua
opinião é a que poderá ser usada,
as partes saem satisfeitas por
causa da colaboração e
valorização que houve perante a
resolução.

Para os entrevistados, o hospital

usa muitas das vezes a estratégia
de dar vantagem a todos, na qual
a direcção e os funcionários
procuram uma solução
integrativa em que todos acabam
por ganhar, mas algumas vezes o
hospital usa a estratégia de
 51

Ganhar-Perder, isto quando tende

a responder as demandas do
funcionário. Ainda de acordo com
os nossos entrevistados, a gestão
de conflitos laborais na
instituição é feita da seguinte
maneira: Após a identificação da
situação, o líder intervêm e
proporciona um alívio na tensão
de forma directa com expressão
de ideias, sentimentos, opiniões,
entre os envolvidos a fim de
promover uma relação vantajosa,
isto dependendo do nível do
conflito, depois procuram o
melhor estilo e a sua respectiva
estratégia para a sua resolução.

Tabela 2 Aproximação dos colaboradores para gestão de

Conflitos
Sub-Categorização Unidade de Sentido
Quais são as possíveis estratégias Para que os conflitos se
para que os conflitos se traduzam traduzam em ganhos nesta
sempre em ganho e não instituição hospitalar os
necessariamente em pardas? entrevistados na sua maioria
comungam a tese de que todas
opiniões devem ser ouvidas e
colocadas na balança, a opinião
mais aceite, seja de um básico,
médio ou mesmo líder deve ser
ela a ser seguida. A outra parte
dos entrevistados (minoria)
 52

comunga a ideia de que o líder

deve ser seguido fielmente sem
ser interrogado, indagado sobre
suas opiniões para não criar
desordens ou para que a
instituição não tenha muitos
chefes a levantar o mesmo
martelo.

Constatamos com as tabelas acima que a forma de resolução de

conflitos no Hospital Rural de Chicuque ainda é tradicional isso
porque não se utilizam da legislação para gerir os diversos conflitos
que surgem no seu meio, no entanto importa referir que a legislação
também deixa claro que cada caso deve ser tratado como específico.
O artigo 181 da lei 23/2007 de trabalho estabelece algumas clausulas
a seguir para a resolução de conflitos como se poder ler,

1. Os conflitos colectivos emergentes da celebração ou revisão de

instrumentos de regulamentação colectiva de trabalho podem ser
resolvidos através de mecanismos alternativos extrajudiciais, por via
da conciliação, mediação ou arbitragem.

2. A resolução extrajudicial de conflitos colectivos pode ser efectuada

por entidades públicas ou privadas, com ou sem fim lucrativo, nos
termos que as partes acordarem ou, na falta de acordo, segundo o
disposto na presente lei.

3. Nos processos de mediação, o trabalhador pode fazer-se

representar pelo organismo sindical e o empregador pela associação
de empregadores.

4. A criação e funcionamento dos órgãos de conciliação, mediação e

arbitragem serão regulados por legislação específica.

Nós entendemos também, que é necessário descentralizar o processo

hierárquico como melhor estratégia para resolução dos conflitos
 53

resultando deste modo na auscultação das partes envolvidas, não se

pode tomar as ideias do líder como verdades inquestionáveis ou
interrogáveis, elas não podem ser leis, mas sim opiniões que podem
ou não ser validas se não incluem o bem-estar colectivo.

Os estudos revelaram que é praticamente impossível haver um

ambiente de trabalho que não apresente nenhum tipo de conflito
interpessoal. Isso ocorre porque as pessoas têm pensamentos
diferentes, crenças diferentes, modos de acção diferentes, além
disso, no serviço público, os níveis de cargos e o próprio organograma
institucional podem ser observados como uma forma geradora de
conflitos (Nascimento & Simões, 2011; Fernandes et al, 2015).

No Hospital Rural de Chicuque a situação não é diferente da que

fomos encontrando ao longo da revisão literária, há sim conflitos, no
entanto não estamos aqui a firmar que eles influenciam na
produtividade desta instituição hospitalar.
 54

4.0. Conclusão

Neste trabalho procuramos estudar o “Processo de Gestão de

Conflitos nas Organizações”com incidência para o Hospital Rural de
Chicuque, o facto de a autora seguir a especialidade de “Gestão
Hospitalar” pode ter pesado bastante para a escolha deste local
(Chicuque), mas pensamos não ter interferido por este facto nos
resultados porque fomos ao local já conscientes deste
constrangimento. No entanto, tentamos ser na medida do possível
imparciais, não obstante em pesquisas dessa natureza nunca deixa
de ficar uma parte nossa.

O presente estudo foi desenvolvido com o objectivo de compreender

as implicações advindas da má gestão de conflitos na produtividade
no Hospital Rural de Chicuque. Foi também aspiração analisar os
estilos de gestão de conflitos e as dimensões da satisfação no
trabalho e estimar a influência de variáveis sociodemográficas e
profissionais na adopção das estratégias de resolução de conflitos e
nas dimensões de satisfação no trabalho. Neste estudo procurou-se
 55

investigar os possíveis impactos das formas de gestão de conflitos

utilizados pelos colaboradores na satisfação no trabalho dos mesmos.

Não obstante as dificuldades que se impuseram ao longo do caminho

na realização deste trabalho e alguma falta de cooperação entre
alguns profissionais da área de Recursos Humanos, cremos poder
afirmar que atingimos as finalidades propostas de forma positiva. Os
conflitos em Chicuque não influem negativamente na produtividade
desta instituição, eles ajudam a melhorar o desempenho dos seus
colaboradores na medida em que procuram sempre entrar em
consenso. Embora existe os que digam que o líder deve ter plenos
poderes, a maioria comunga a tese de que os conflitos devem ser
colocados a mesa para serem debatidos por todos.

Inicialmente levantamos três hipóteses, a hipótese mais válida nesta

pesquisa é a segunda sendo que em Chicuque os conflitos criam um
ambiente de debate de opiniões e não desavenças.

Pode se concluir que, sendo o conflito inevitável, o grande desafio é

saber lidar com ele. A causa do conflito é proveniente da divergência
de interesses e a finalidade da gestão do conflitos não é esquecer ou
fazer desaparecer essa causa, mas sim resolve-lo e soluciona-lo, pois
se esquecermos ou deixarmos passar em vão, significa que
estaremos a adiar o conflito sem chegando na sua resolução. Pode se
concluir ainda, que a forma de gestão de conflitos, mais usada nesta
instituição, é geralmente a forma de integração ou seja colaboração,
na qual todos saem a ganhar e satisfeitos.

Para os entrevistados, os conflitos tem trazido resultados positivos

pois o conflito desperta a atenção para os problemas, porque
geralmente, o conflito chama atenção para os problemas existentes e
por fim o conflito leva às pessoas a ficarem atentas, e acesas, porque
esta estimulação de energia produz curiosidade e interesses em
descobrir melhores meios de realizar tarefas e novas abordagens na
solução dos problemas.
 56

Sugestões
 Sugerimos ao hospital para continuar a usar a estratégia de
equilíbrio nas vantagens, porque esta estratégia procura uma
solução integrativa em que todos acabam por ganhar, e todos
saem satisfeitos.

 E para não haver problemas de comunicação entre a direcção e

os funcionários, deve se manter uma comunicação periódica e
sistematizada com todos os trabalhadores deste hospital a
diferentes níveis, desde do topo até a base, de forma a
perceber e a ouvir a sensibilidade de cada um deles, realizando
as reuniões frequentemente;

5.0. Referências bibliográficas

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J. Comportamento [Link].

a) Legislações
República de Moçambique. Lei de trabalho. Lei n° 23/2007 de 01 de
Agosto.
Lei do Trabalho.
 60

6.0. APÊNDICE
 61

Guião de Inquérito
Entrevista semi-estruturada dirigida a funcionários do
Hospital Rural de Chicuque.
O presente guião de entrevista surge no âmbito da elaboração da
monografia científica e tem como finalidade a recolha de dados sobre
o “Processo de Gestão de Conflitos nas Organizações: O Caso do
Hospital Rural de Chicuque”. Daí que se apela a colaboração de
todos para o sucesso do mesmo. O questionário está dividido em
duas partes sendo a primeira a dimensão de identificação dos
participantes e a segunda a dimensão de análise.

1ª Parte: Identificação dos Participantes

Idade:

Residência:

Ocupação ou profissão:

5. Função que desempenha nesta empresa:

____________________________________
6. Tempo de servico:

□menos de 2 anos
□mais de 2 anos
3 anos e acima
Classifique o seu chefe numa escala de 1 a 10 de acordo com a
opinião que tem sobre a sua supervisão colocando uma (x) no
número que corresponde à sua opção.
BAIXA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ALTA

□1 □2 □3 □4 □5 □6 □7 □8 □9 □10
 62

2ª Parte: Dimensão de Análises

Assinale com uma cruz (x) sobre o quadradoque melhor representa a
forma como se comporta habitualmente, de acordo com a escala (de
1 a 5) apresentada.
1- Nunca
2- Por vezes
3- Sempre
Quando se enfrenta uma situação de conflito, em que medida, a
costuma utilizar cada um dos seguintes comportamentos na Instituição:
Gestão de Conflitos 1- 2- Por 3-
Nunca vezes Sempre

1. Exponho o problema claramente

procurando uma solução junto a
instituicao.
3. Procuro intensamente a solução
do problema individualmente.
4. Enfrento, abertamente, a
questão.
6. Insisto para que seja tomada uma
determinada solução pela
instituicao.
7. Chamo a atenção para o facto de
as diferenças serem menos
importantes que os objectivos
comuns.
9. Não deixo passar o problema sem
que ele seja resolvido.
11. Tento impor os meus interesses.
13. Estou pronto a negociar.
15. Não considero um “Não” como
uma resposta.
16. Procuro suavizar as
 63

discordâncias.
18. Exprimo, claramente, o meu
ponto de vista.
19. Ignoro o conflito.
20. Imponho a minha solução.
21. Comporto-me como se os
objectivos mútuos fossem de
importância vital.
Guião adaptado de Fegueirdo, 2012.

23) Terá alguma outra forma de resolver os conflitos, que não foi
mencionado aqui?
24) Ou por outra como resolve os conflitos aqui na instituição?
25) Quais são as possíveis estratégias para que os conflitos se
traduzam sempre em ganhos e não necessariamente em perdas.
26)os colaboradores, aproxima-se a instituição para a gestão de
conflitos?
 64

7.0. ANEXO
65
 66

Fim, muito obrigada pela colaboração!