COACHING EXECUTIVO

COACHING EXECUTIVO

0. PRÓLOGO 04
1. COACHING: BASES E FUNDAMENTOS 08
1.1 DEFINIÇÃO DE COACHING 08
1.2 NECESSIDADE E PAPEL DE COACHING 13
1.3 COMPONENTES DO COACHING 16
1.4 COACHING E DESENVOLVIMENTO DE APTIDÕES 21
1.5 COACHING, MUDANÇA E APRENDIZAGEM 25
1.6 OBJETIVOS DO COACHING 36
1.7 PARA QUEM VAI DIRIGIDO O COACHING 40
1.8 PERFIL DO COACHING: FORMAÇÃO E APTIDÕES 43
1.9 A NECESSIDADE DE MANAGEMENT ATUAL E O LÍDER COACH 38
2. TIPOS DE COACHING E COACHING NAS ORGANIZAÇÕES 52
2.1 COACHING INDIVIDUAL 52
2.2 O EXECUTIVE COACHING OU DE “NÚMERO UM” 54
2.3 AS ETAPAS E MODELOS DE COACHING 55
2.4 O CONTRATO TRIANGULAR 63
2.5 COACHING DE EQUIPES 66
2.6 COACHING COMO ESTILO DE LIDERANÇA 76
3. PROCESSO DE COACHING E METODOLOGIAS 90
3.1 O PROCESSO COACHING 90
3.2 PRINCÍPIOS ESSENCIAIS DO COACHING 96
3.3 METODOLOGIAS CHAVE NO PROCESSO COACHING 109
4. MARCO TEÓRICO E OUTRAS FERRAMENTAS PARA O COACHING 125
4.1 PROGRAMAÇÃO NEUROLINGUÍSTICA (PNL) 125
4.2 ANÁLISE TRANSACIONAL (AT) 126
4.3 PROCESS COMUNICATION MODEL (PCM) 133
4.4 ASSESMENT CENTER E DEVELOP CENTER 136
4.5 ALINHAMENTO DA EQUIPE OU TEAM DIAGNOSTIC ASSESSMENT 137
4.6 AVALIAÇÃO 360º 137
4.7 E-COACHING 138
4.8 MBTI 139

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4.9 INSIGHTS DISCOVERY TEST 140

4.10 TEAM MANAGEMENT SYSTEM (TMS) 141
4.11 TESTE BELBIN 143
4.12 A RODA DA VIDA 145
4.13 A BÚSSOLA DO FUTURO 145
5. ANEXO 147
5.1 CASO DE ESTUDO 147
6. BIBLIOGRAFIA 148
6.1. LIVROS 148
6.2. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 149

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0. PRÓLOGO

O Coaching ainda é uma área de estudo em desenvolvimento e um tema recorrente de

debate entre estudiosos e profissionais. Apesar disso, é uma metodologia
cientificamente comprovada, que busca o autoconhecimento e autodesenvolvimento
por meio de técnicas e ferramentas capazes de identificar habilidades até então
desconhecidas e inexploradas.

Abordando de outra maneira, Coaching é uma metodologia de desenvolvimento

humano, profissional e empresarial, que contribui para que indivíduos e empresas
possam potencializar suas performances e alcançar excelentes resultados em um curto
espaço de tempo. Esse é um trabalho que ocorre entre o líder (coach) e o subordinado
(aprendiz), desenvolvendo e aprimorando talentos, estimulando potencialidades e
criando novas competências. Para isso, o profissional utiliza técnicas e conhecimentos
de diversas ciências visando quebrar crenças limitantes para que o seu cliente possa
atingir o seu máximo potencial, alcançando as metas definidas anteriormente de forma
objetiva e assertiva.

Mas mudar não é fácil. Requer a conscientização dessa necessidade e do esforço para
modificar hábitos que não são prósperos. O problema está em que podemos continuar
a usando as mesmas ferramentas/armadilhas que usávamos até então, seja por
imitação, por não contradizer as tradições, por falta de iniciativa ou de líderes
transgressores.

Lembremos que mesmo com as mudanças geracionais nos altos cargos diretivos, as
atitudes ainda são de resistência. Porém, devemos viver os valores da “cultura da
mudança” em nossos comportamentos e atitudes, visto que a melhor campanha de
comunicação na gestão da mudança é o exemplo.

Aproveitamos esse espaço para comentar sobre a figura do líder. O líder é quem
esperamos ser capaz de motivar, incentivar e exercer influência no comportamento ou
no modo de pensar da sua equipe com o propósito de trabalhar visando um bem
comum.

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Dessa forma, fica fácil afirmar que empresas e organizações atuais precisam de líderes
não somente no topo da pirâmide. Porém, bons profissionais e líderes não nascem com
esta vocação e com as características esperadas em pleno desenvolvimento. São figuras
que são geralmente desenvolvidas, sendo que a formação clássica, embora necessária
e importante, não é suficiente para tal aquisição. Não só se faz necessário possuir
conhecimento, mas treinar habilidades, aptidões e educar-se em novos valores, crenças
e emoções.

Aqui entra o Coaching Executivo, a modalidade do Coaching voltada ao mundo

empresarial, que possibilita que o profissional amadureça e aprenda como definir a sua
trajetória de acordo com aquilo que se almeja. Vale ressaltar que tal processo pode ser
buscado tanto pela organização como também por aquele que tenha interesse em
aperfeiçoar determinadas habilidades.

Empresas são um conjunto de pessoas e, para que os colaboradores sejam funcionários

capazes e motivados, é necessário a existência de lideranças efetivas e de um ambiente
favorável ao desenvolvimento pessoal/profissional.

Portanto, o Coaching Executivo tem como objetivo preparar líderes e gestores para que
estes possam alinhar suas habilidades e competências de acordo com o que a
organização espera deles, destacando-os no mercado em que atuam e ganhando não só
em produtividade mas impactando positivamente no crescimento organizacional que,
por sua vez, aumentará sua capacidade e lucro.

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Porém, como líderes que somos, devemos perceber quais são as nossas próprias
atitudes e barreiras diante de um projeto que requer mudança. O que é que essa
transformação proporcionará em cada um de nós? E como vamos trabalhar as atitudes
necessárias para superar nossas próprias barreiras e nos converter no motor da
mudança?

É esse um processo através do qual só podemos chegar e transformar-se caminhando,

visto que o coach ajuda a sermos honestos conosco mesmos e a não desistir antes de
chegarmos ao objetivo traçado, trabalhando o aspecto emocional, tantas vezes
banalizado nos processos de gestão de mudança organizacional.

Sem dúvida, somos todos responsáveis por dirigir e governar a nossa vida. No entanto
em muitas ocasiões, especialmente em nossa vida profissional, a falta de informação e
orientação nos leva a desenvolver uma carreira abaixo do nosso talento por
desconhecer o próprio potencial e a responsabilidade no sucesso ou no fracasso da
nossa carreira.

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A importância do Coaching é cada vez mais. relevante e mais da metade das empresas
de fortuna nos Estados Unidos utilizam este método de desenvolvimento de seus
executivos. Na verdade, verificou-se que as empresas que utilizam esta técnica de
desenvolvimento e crescimento apresentam um retorno do investimento seis vezes
maior que o custo do projeto do Coaching externo.

Manchester Inc. 2001

Por tanto, o pedido de auxílio a um profissional na conquista de metas na vida, no

trabalho ou mesmo na gestão empresarial já é uma realidade comum. E como a oferta
desse tipo de serviço passa por uma profunda expansão mundial, aumenta-se a
necessidade de profissionais qualificados nesse setor.

Empresas de todos os tamanhos e áreas estão procurando formas de se aprimorar,

transformando-se em um mercado fértil para o Coaching Executivo que é capaz de
estimular uma mentalidade orientada para a inovação, sem descuidar da qualidade,
através de um treinamento supervisionado que visa o desenvolvimento do
profissional na função que exerce para seu empregador.

Devemos lembrar que aqueles que passam pelo processo do Coaching Executivo
aprendem técnicas que podem aplicar em si mesmos e nos seus companheiros de
trabalho. Dessa forma, se transformam em potentes ferramentas capazes de maximizar
o próprio potencial e o potencial da sua equipe.

Para conhecermos mais sobre esse fascinante assunto, a nossa apostila se encontra
dividida em 4 blocos teóricos: as bases e os fundamentos do Coaching; seus diversos
tipos existentes e as diferentes perspectivas de Coaching na sociedade; Processos e
metodologias e Quadro teórico.

Ainda, nos anexos, disponibilizamos um conjunto de artigos capazes de ajudar a

aprofundar a figura do coach, compreender sua importância e todas as suas
possibilidades.

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1. COACHING: BASES E FUNDAMENTOS

1.1. DEFINIÇÃO DE COACHING

Na breve introdução da nossa apostila comentamos que o Coaching é uma metodologia

que visa ajudar uma pessoa ou um grupo de pessoas em um processo de mudança em
distintas dimensões. Em uma parceria baseada na confidencialidade, honestidade e
responsabilidade, essas mudanças objetivam o alcance de metas possíveis e necessitam
do cliente para que o resultado seja positivo, visto que ele funciona como ferramenta
ativa na disposição de vivenciar tais mudanças.

Em tal processo, é possível ampliar a visão sistêmica a nível profissional e aprender a

gestionar as dificuldades existentes nos relacionamentos entre colegas de trabalho, para
quem quer administrar melhor seu tempo no trabalho e trabalhar a liderança, entre
outras destacáveis funções.

O Coaching é uma relação profissional contínua que ajuda a alcançar resultados

extraordinários na vida, na profissão, na empresa ou nos negócios.

Através deste conceito, o cliente mergulha em seu conhecimento, aumenta seu

desempenho e melhora a sua qualidade de vida. Em cada sessão, o cliente escolhe o
tema a abordar, enquanto o coach escuta e contribui com observações e perguntas. O
método interativo cria transparência, motiva o cliente a agir e acelera o progresso em
direção aos objetivos pessoais, fornecendo maior foco e consciência da escolha.

O Coaching toma como ponto de partida a situação atual apresentada pelo cliente e se
concentra no que ele está disposto a fazer para chegar onde gostaria de estar no
futuro. Com a consciência de que todos os resultados dependem das intenções,
escolhas e ações do cliente, apoiado pelo esforço do coach e da aplicação do método
de Coaching.

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• Definição e evolução do conceito

Para entendermos o início do Coaching, é necessário voltar na Idade Média. Por mais
que se acredite que esse seja um termo recente, na verdade, a sua origem ocorre no
século XVI, na Hungria. Em uma cidade chamada Kocs, situada entre Budapest e Viena,
seus habitantes começaram a produzir carruagens com suspensão de molas de aço,
extremamente almejadas devido ao conforto que ofereciam aos passageiros, frente as
tradicionais carroças.

Estas carruagens eram conhecidas como kocsi szeker e os moradores de Kocs passaram
também a serem chamados de kocsi. Tal termo, ao ser pronunciado na língua inglesa,
era entendido como coach.

Seguindo na história, já no século XIX, por volta de 1830, alunos da Universidade de

Oxford passaram a usar a palavra coach para identificar professores e tutores
particulares que acompanhavam os alunos e os preparavam para as provas finais. A
partir disso, a própria Universidade percebeu que o termo também se aplicava aos
técnicos, que comandavam suas equipes esportivas, surgindo assim, seu outro
significado.

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No esporte, o Coaching surge como uma técnica específica, utilizada por treinadores
para motivar profissionais. O grande diferencial desse método é o chamado Inner Game,
ou Jogo Interior, criado por Timothy Gallwey (1938) que considera que o oponente real
não é nenhum outro competidor, mas as próprias limitações e fraquezas do esportista.

Por sua vez, nessa época, a psicologia começava a refletir sobre o comportamento e,
assim, surgem teorias sobre motivação e estrutura organizacional que visavam explicar
e assessorar o ser humano.

Entre as décadas de 30 e 50, surgem os primeiros profissionais de Psicologia

Organizacional que orientavam os executivos, tomando forma um esboço de programas
de liderança, focados no desenvolvimento profissional.

Também não podemos esquecer da contribuição da filosofia, principalmente da filosofia

grega, cujo expoente é Sócrates, conhecido por fazer referência à capacidade de toda e
qualquer pessoa de buscar dentro de si mesma as respostas para as suas questões.

Platão foi outro grande contribuidor. Em sua obra, podemos reconhecer a estrutura dos
seus diálogos como sessões de Coaching primitivas e encontrar a importância das
perguntas como ferramenta de trabalho, capaz de potencializar encontros e de servir
como método para a aquisição do conhecimento.

A raiz do Coaching está na condição de levar o indivíduo ao seu desenvolvimento e

aperfeiçoamento. Porém, esse é um processo contínuo, não uma conversa eventual ou
um acontecimento isolado. Também é feito sob medida, ou seja, depende de cada caso
e de características individuais do cliente, requerendo criatividade, percepção, análise e
intuição. E como cada caso é único, termina sendo uma arte.

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Vejamos algumas definições existentes:

"Conjunto de entrevistas individuais entre uma pessoa (coachee) e um profissional

(coach) que visa ajudar a pessoa a atingir seus objetivos e ter sucesso pessoal e
profissional. Na maioria dos casos, é a empresa que paga o coach, mas algumas pessoas
recorrem em uma base pessoal, assumindo o seu custo.”

François Delivré

“Acompanhar as pessoas ou equipes para garantir o desenvolvimento de seu potencial

e conhecimentos no âmbito de seus objetivos profissionais."

"Um processo cujo objetivo é promover a conscientização de uma pessoa ou uma equipe
sobre seu modo específico de operação, com o objetivo de superação da situação atual.”

Société Française de Coaching

“O Coaching consiste em descobrir o potencial de uma pessoa para maximizar o seu

rendimento. Trata de ajudar a pessoa a aprender e não de ensinar-lhe.”

Timothy Gallwey

É importante destacar que o Coaching considera o fato que todo mundo pode aumentar
seu o desempenho, não só aperfeiçoando seus conhecimentos técnicos mas
melhorando seu nível de qualificação, o que implica a abordagem de metas, gestão de
tempo, trabalho em equipe, liderança, autocontrole e comunicação. Tal fato sempre foi
norteado pelo princípio do pragmatismo, ou seja, especificando as etapas, técnicas e
indicadores de progresso que permitem obter melhorias evidentes para o profissional e
para a empresa.

Porém, antes de aprofundarmos o papel do Coaching e como é desenvolvido esse

trabalho, devemos esclarecer conceitos que frequentemente são confundidos e que são

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igualmente válidos, dependendo unicamente do objetivo a ser alcançado: Mentoring e

Coaching.

Em essência, são conceitos que possuem bastante elementos em comum e que visam
impulsionar o crescimento pessoal mas se diferenciam no método aplicado. Tanto o
coach como o mentor são profissionais que se destacam pela escuta ativa porém o
Coaching visa trabalhar com objetivos mais precisos e de caráter imediatos.

Por sua vez, Mentoring é a relação de apoio existente entre uma pessoa e seu mentor
que, pela experiência é um perito capaz de enriquecer aquele que precisa de ajuda,
através de conselhos e orientação práticas. Abordando em outras palavras, é uma figura
de referência da qual se pode aprender graças a sua experiência.

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1.2. NECESSIDADE E PAPEL DO COACHING

• Necessidade do Coaching

A sociedade atual é cada dia mais individualista, vamos mais rápido sem saber para onde
ir ou qual caminho tomar. A comunicação é feita através de clicks e vivemos com a
sensação de que estamos oprimidos pelos novos papéis, situações e mudanças que
temos que assumir, tanto na vida pessoal como na vida empresarial. No meio desse
excesso de informação, mais do que nunca, é necessário perguntar-nos para onde
estamos indo e para onde queremos ir.

As tecnologias evoluem rapidamente e, se ela falha, nos sentimos perdidos. A revolução

das tecnologias da informação e da comunicação acelerou a atividade humana e nos fez
perguntar se nos libertamos de tarefas ou se fomos escravizados em uma constante
sensação de falta de tempo.

Além disso, há um medo da competição dentro e fora da organização, onde, muitas

vezes, parece que tudo vale por alcançar o sucesso prometido. Por outro lado, existe um
grande medo de transmitir sentimentos como insegurança, frustrações e fracassos,
somado a uma grande dificuldade em reconhecer os nossos próprios erros.

Cada empresa possui um modus operandi que revela sua cultura e o que se espera dos
seus funcionários. Em muitas delas, ainda há a imperativa ditadura do imediatismo, de
obter resultados e produtividade, deixando as questões humanas em segundo plano.
Tal feito implica em atitudes como a cultura do sucesso rápido, a concorrência, o
individualismo, a lei do pouco esforço e a intolerância aos erros, aumentando o nível de
estresse, absentismo e de desmotivação da equipe.

Porém, façamos uma pausa para trazer à luz a transformação da empresa nos séculos
XX e XXI. A imagem piramidal da companhia do século XX foi descartada, na qual o poder
residia no ponto mais alto e o valor de um superior era medido pelo número de
empregados à sua reponsabilidade ou pelo número de estratos inferiores.

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A empresa do século XXI promove o trabalho em equipe, multidisciplinar, entre iguais e

com autonomia. Reforça a capacidade de autogestão e inovação, assumindo riscos
empresariais e gerando um compromisso organizacional, bem como focaliza a atenção
no serviço de excelência. Essa alteração permitiu eliminar controles intermediários ou
específicos, diminuindo os níveis hierárquicos e horizontalizando a estrutura do negócio.

Assim, nos dias de hoje, as organizações que se destacam em seus segmentos não
apenas investem em tecnologias e soluções que automatizam os processos externos e
internos, como também percebem e valorizam as habilidades humanas da sua equipe.
Ou seja, no mundo atual tão maquinizado, o que diferencia uma empresa de sucesso é
a sua capacidade de estimular a participação dos mais diferentes grupos e
colaboradores.

Todos estes fatores criam a necessidade da existência de um profissional com quem

possamos desenvolver um diálogo interno, alguém que nos motive, inspire e ajude a
crescer não só profissionalmente como pessoalmente.

E essa é uma parte do caminho do Coaching executivo, que emerge mais vigorosamente
do que nunca, como um recurso necessário para cobrir o vácuo de energia que implica
incerteza sobre o nosso potencial e que nos brinda com a oportunidade de encontrar a
saída para o progresso.

 Papel do coach

O coach surge como uma necessidade diante de situações pessoais e profissionais que
tornam necessária a presença de um profissional capaz de acompanhar o processo de
transformação. O coach se ocupa da integridade pessoal e social de seu cliente, facilita
o networking, a adesão aos objetivos comuns e o planejamento sistêmico.

Tal profissional acompanha indivíduos, grupos ou organizações nos seus processos de

mudança, ensinando-os a encontrar suas capacidades, comportamentos e técnicas, que
melhorem o seu desempenho e levem a alcance da meta.

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O trabalho é baseado na definição dos objetivos e das ações a serem desempenhadas

para que o resultado desejado seja alcançado. Através das técnicas e ferramentas de
respaldo científico, o coachee é capaz de se desenvolver no âmbito pessoal e/ou
profissional, conquistar soluções efetivas, sair do ponto A (onde se está agora) para o
ponto B (onde se quer chegar) e alcançar performances e resultados extraordinários.

Dessa forma, podemos resumir afirmando que é papel do profissional trabalhar visando
o desenvolvimento da empresa, dos seus gestores e colaboradores. Também faz parte
do seu trabalho observar e avaliar os processos realizados na organização, identificando
pontos fortes, pontos de melhoria e necessidades, orientando aos colaboradores
quanto possíveis mudanças de comportamento, além de incentivar o desenvolvimento
de novas habilidades e alinhar metas e objetivos de forma assertiva.

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1.3. COMPONENTES DO COACHING

 O coach

É o profissional capacitado, habilitado para aplicar processos, técnicas e ferramentas no

intuito de aprimorar pessoas e organizações, acompanhando o processo de
aprendizagem e o aperfeiçoamento da pessoa tutelada.

Seu trabalho é estimular e facilitar, através de uma autorreflexão de metodologia

científica, válida e confiável, o seu cliente a traçar e executar um plano de ação. Por sua
vez, a autorreflexão do coachee permite a projeção e o comprometimento a tal plano
de ação que será, resumidamente, o conjunto da sinergia do trabalho de ambos.

 O coachee

É a pessoa a quem se aplica tal prática e a vivência de cada uma das etapas da mesma.
O coachee não deve receber as soluções do coach, mas aprender por si mesmo já que o
coach é um facilitador. Nesse ponto, é importante que o profissional tenha paciência e
saiba que sua principal função é incentivar o coachee a buscar soluções e que a tomada
de decisão é feita sempre por ele, nunca por indicação ou sugestão do profissional.

 Processo de Coaching

O processo de Coaching pode ser descrito como um acordo mútuo assinado entre coach
e coachee sob princípios ético-profissionais consistentes que visam a consecução dos
objetivos traçados, previamente definidos pelo acordo comum, através de um plano de
trabalho baseado:

 Na avaliação, diagnóstico e abordagem dos objetivos: uso de ferramentas como

testes, centro de desenvolvimento, avaliações 360° e entrevista de avaliação do
perfil do coachee.

 No treinamento, plano de ação, implementação e feedback: desenvolvimento

de autorreflexão, exercícios, suporte e implementação de ação de melhoria.

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 Na avaliação e seguimento: avaliação dos resultados que mostram de que

maneira e se os objetivos inicialmente levantados por ambas partes são
alcançados e o acompanhamento dos processos e vicissitudes do cliente em sua
prática diária do plano de ação.

Além destas três etapas, é interessante nomear brevemente outras quatro etapas que
serão desenvolvidas no capítulo 3, em que estudaremos sobre o processo de Coaching.

As quatro fases do processo são:

- Fase de Preparação;

- Fase de Planificação da ação;

- Fase de Definição de Acordos;

- Fase de Avaliação e seguimento.

Em resumo, o processo se trata principalmente de detectar necessidades de melhoria,

planejar ações, praticá-las, acompanhar e avaliar todo o processo, a fim de verificar se
os resultados aspirados são obtidos.

 Duração

Cada processo de Coaching é diferente, mas o tempo mínimo recomendado para

obtenção de resultados é de três a seis meses, distribuindo o número de sessões,
dependendo da fase do programa de treinamento.

Em média, a duração do processo de Coaching é de 10 sessões, podendo variar entre 6

e 18, dependendo do objetivo, ou seja, em casos concretos poucas sessões podem ser
suficientes.

 A sessão de Coaching

Em relação à frequência, as sessões podem ocorrer em intervalos semanais, quinzenais

ou mensais. É usual que o processo se inicie com sessões semanais que vão sendo

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espaçadas conforme os progressos vão sendo evidenciados. Utilizando esse mesmo

critério, as sessões iniciais poderão ocorrer em um intervalo menor do que 1 semana.

Cada sessão dura, em média, entre uma e uma hora e meia e não precisa
necessariamente ser presencial. Alguns profissionais já oferecem acompanhamento por
Skype. As sessões podem ser tanto individuais como em grupo (no caso de uma equipe
de trabalho com uma meta específica, por exemplo).

Através de um plano de ação divido em sessões, em intervalos previamente combinados

entre coach e cliente, o coach orienta o coachee através de perguntas estrategicamente
dirigidas aos objetivos e desejos, ajudando-o a esclarecer ideias e ir em busca de
recursos e soluções. Para tanto, essa metodologia deve seguir as diretrizes do método
socrático.

Ao final de cada sessão são estabelecidas tarefas que visam interiorizar novos hábitos e
comportamentos e que o cliente deverá realizar até o próximo encontro, quando o
cumprimento dessas metas será avaliado e outras novas serão definidas.

Dessa forma, o processo de Coaching também ocorre fora do encontro entre

profissional e cliente, visto que entre as sessões, o cliente tem a responsabilidade de

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praticar o que foi combinado, trazendo conteúdo e novas elaborações para a sessão
seguinte.

Terminado o processo inicial, o cliente pode considerar um novo objetivo e desejar

iniciar um novo processo.

Por outro lado, também vale ressaltar que não existe uma vinculação mínima ou
permanência obrigatória, ou seja, o cliente pode abandonar o processo a qualquer
momento, independentemente de ter terminado o número de sessões combinadas no
início do processo.

 Sessão Individual ou em Grupo

O Coaching individual é um processo que ocorre entre profissional e cliente de maneira

personalizada, especificando um objetivo principal e aplicando ferramentas que
trabalham crenças limitantes e permitem ao autoconhecimento.

Por sua vez, o Coaching em grupo tem a mesma eficácia que o individual com a diferença
de agregar o valor aportado pelo grupo, trabalhando com a grande vantagem do poder
de um grupo ainda que sejam focados aspectos individuais dos integrantes. Contamos
com diferentes atividades e propostas, que dependerão especialmente da imaginação
do coach que vai conduzir esta experiência e do processo e objetivo traçado.

Vale a pena ressaltar que o Coaching em grupo não se resume uma sessão de Coaching
comum com mais pessoas, como se fosse uma versão estendida do atendimento
individual.

Em um grupo, cada coachee pode ter um objetivo diferente e todos esses objetivos
poderão ser trabalhados no grupo, como por exemplo a abertura e ampliação dos canais
de comunicação, confiança mútua, competências, aumento do foco, disciplina e identifi-
cação de metas.

Ressaltamos ainda que o Coaching em grupo tem o foco no indivíduo e não no grupo
como um todo, ou seja, a preocupação do profissional se volta para a evolução do
indivíduo, primeiramente como indivíduo e depois em função das vivências em grupo.

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Nesse tipo de processo, um formato bastante comum é o de parcerias, com duplas

informais nas quais cada pessoa é responsável pelo seu par, existindo a necessidade de
entender perfeitamente as propostas de exercícios e aplicar as ferramentas conforme a
instrução do coach. Este é um processo que também termina por contribuir no
aprendizado sobre as próprias dificuldades ao observar aquilo que ocorre com os
demais.

Porém, antes de formar um grupo é interessante que o coach realize uma sessão
individual para detectar e estabelecer os objetivos individuais e globais do coachee.
Através dessa sessão, o profissional será capaz de analisar de forma sistêmica, qual
grupo terá um melhor formato e aproveitamento das sessões pelos seus integrantes, o
que vai depender das afinidades dos objetivos levantados por cada membro.

• O método socrático ou a maiêutica

O diálogo foi uma ferramenta utilizada por Sócrates há séculos que se reverteu em uma
técnica denominada maiêutica (por analogia a Maia, uma das Plêiades da mitologia
grega).

De acordo com esse filósofo, a maiêutica que se baseia na dialética, supõe que a verdade
está oculta na mente de cada ser humano e deverá ser descoberta através de reiteradas
perguntas capazes de permitir que o próprio interlocutor seja consciente da própria
ignorância.

Este seria o primeiro e fundamental passo para começar o aprendizado. É de vital

importância a consciência de que o conhecimento se encontra latente, de maneira
natural na consciência, e é necessário descobri-lo para tomar as decisões a caminho da
mudança.

Assim, o método socrático estabelece que todos nós possuímos o que se necessita para
atingir os objetivos, simplesmente precisamos de um guia para inspecionar as
ferramentas internas de mudança. Graças a este guia, o discípulo poderia seguir um
método mais organizado e eficiente, investindo menos tempo para atingir os objetivos,
habilidades e competências inicialmente predefinidas.

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Dessa forma, podemos concluir que tal método se trata de um sistema de aprendizagem
que pretende gerar conhecimento através das conclusões próprias, ou seja, as ideias
surgem através de perguntas realizadas com a intenção de que a pessoa questione
crenças existentes.

1.4. COACHING E DESENVOLVIMENTO DE APTIDÕES

Aptidões são capacidades de colocar em funcionamento os diferentes conhecimentos,

habilidades, pensamentos, maneiras de atuar e valores de forma integral nas interações
pessoais, sociais e laborais.

Ao ser um conjunto de comportamentos, observáveis e mensuráveis também são o

centro no processo de seleção de pessoal em uma empresa, além de estabelecer planos
de carreira, realizar avaliações de desempenho ou produzir compensações baseadas nas
competências necessárias a um determinado cargo.

Tais características variam conforme a posição de trabalho, empresa e tempo em que as

mudanças ocorrem. Como normalmente a mudança é alterada ao longo do tempo,
aumentando à medida que o trabalhador executa as funções atribuídas de forma eficaz,
tal fato permite o crescimento de competências de nível profissional.

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Vale destacar que estes 5 elementos estão inter-relacionados. Por exemplo, sem
conhecimento técnico sobre como funciona um programa informático, não podemos
adquirir as competências ou implementar o conhecimento. Assim, quando adquirimos
esse conhecimento, teremos que praticá-lo para reforçá-lo e criar as habilidades
necessárias de tal programa.

Como com atitudes e interesses, se tivermos uma atitude positiva e estivermos

interessados nesse programa, vamos achar muito mais fácil adquirir o conhecimento e
as habilidades necessárias. A motivação também desempenha um papel importante e
está intimamente relacionada com a atitude. Campbell e colaboradores (1970)
descrevem a motivação pela realização como uma disposição relativamente estável para
o êxito.

Ou seja, a motivação é um conjunto de fatores internos e/ou externos que fazem com
que a pessoa se mobilize para atingir esse comportamento ou habilidade, capaz então
de modificar a atitude do sujeito. E finalmente, os meios e os recursos da própria
organização ou empresa, também devem estar disponíveis para que o sujeito possa
alcançar as competências necessárias.

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A motivação se relaciona diretamente com a antecipação feita pelo indivíduo dos

eventos futuros. Em outras palavras, o indivíduo possui claras expectativas sobre os
resultados que advirão em consequência de suas ações.

Vale ressaltar que o Coaching não só intervém em mudanças de competências e

comportamentos, que são aquelas de magnitude média, como também em grande
magnitude como as crenças e valores mais enraizados e que, por isso, são muito mais
difíceis de modificar.

Na verdade, o trabalho do coach é conseguir uma mudança do interior para o exterior,

primeiro mudando valores e crenças, depois as ferramentas de trabalho e finalmente,
as competências e comportamentos.

Porém, destacamos que o comportamento é a ponta de um iceberg, ou seja, a parte

visível que se encontra acima da água. Porém, existe uma parte bem maior escondida
sob a superfície.

Com essa comparação, realizamos uma separação e definimos o externo como o

consciente, que é aquilo que podemos ver ou medir e que inclui nossos
comportamentos e crenças. Por usa vez, a parte interna, ou subconsciente, fala da

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cultura e se localiza abaixo da superfície e inclui algumas crenças, valores e padrões de

pensamento escondidos pelo comportamento.

Dessa forma, podemos afirmar que o comportamento representa muito mais do que
uma simples forma de agir. Ele reflete motivações, sentimentos e emoções que estão
diretamente influenciados pela forma como os eventos são interpretados pelo sujeito.

Tudo isso significa que o nosso comportamento é muito importante, uma vez que as
conclusões que outras pessoas terão de nós parte de como atuamos e fazem parte da
nossa responsabilidade. Assim que, se nossa forma de agir é diferente de nossas
emoções, causaremos desconfiança ou mesmo rejeição por parte do outro.

Precisamos destacar que as emoções são acompanhadas de reações neurovegetativas

(aceleração do batimento cardíaco, mudança na respiração e perturbações digestivas,
por exemplo) e expressivas (alterações na postura e na expressão facial, por exemplo).
Dessa forma, ao serem acompanhadas de modificações externas, as reações expressivas
são contagiosas e mobilizadoras do comportamento alheio, visto que como já foi
levantado por Wallon (1995) “as reações emotivas estabelecem entre o eu e o outro
uma espécie de ressonância e de participação afetivas."

Assim, está claro que o nosso comportamento influencia o comportamento dos outros,
especialmente se somos líderes. É por isso que devemos ser um exemplo de mudança,
uma vez que nossa mudança incitará a mudança dos outros.

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1.5. COACHING, MUDANÇA E APRENDIZAGEM

Conforme já foi dito, vivemos em um mundo em constante modificação e que, apesar

de evoluir a passos largos, a consciência de tal transformação não ocorre de ipso facto.
A mudança no nosso ambiente só é percebida quando já é suficientemente evidente e
visível, isto é, há uma latência de consciência e, portanto, também de reação lenta.

A percepção projeta um quadro fixo da realidade, o que facilita sua compreensão mas
implica limitações. É difícil ser consciente da transformação e, quando a mudança é
notada, já haverá ocorrido outros processos ou circunstâncias que a tornaram obsoleta.
Assim sendo, o êxito é reservado aos que aprenderam a reconhecer e antecipar-se a
esses fluxos.

Abordamos esse aspecto para comentar que a mudança também é necessária nos
líderes, já que, através de seu caráter transformador, se inicia uma filosofia de mudança
em grande escala. Os líderes são necessários para formar um caminho, são os que
percorrem uma determinada direção e devem ter a capacidade de motivar o
crescimento, desenvolvimento alheio e, portanto, possuir um grau adequado de
influência. Ao mesmo tempo, deve ter consciência desse poder e evitar a manipulação,
já que implica a falta de integridade moral e a capacidade negativa e pouco estável de
influenciar a seu proveito.

O líder deve ter em conta não só as consequências positivas ou negativas para si, como
para o sujeito que lidera, para o ambiente em que atua e demais implicados, e saber
que é capaz de modificar comportamentos através da influência e poder que
desempenha.

Aprofundando mais sobre o tema, sabe-se que os estudos sobre a modificação

comportamental começaram na psicologia moderna através de Ivan Pavlov (1849 -
1938), fisiologista e médico russo que criou a Teoria dos Reflexos Condicionados,
trazendo à Psicologia uma nova compreensão do comportamento humano.

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A partir do momento em que Pavlov indica, através dos seus estudos, a possível conexão
entre os estímulos ambientais neutros e a atividade fisiológica, tem início um passo
determinante no conhecimento das relações entre o organismo e o ambiente que o
rodeia, relação que é psicológica em sua origem.

As suas experiências mais conhecidas começaram em 1889, demonstrando os reflexos

condicionados e incondicionados nos cachorros. Seu trabalho foi capaz de influenciar o
desenvolvimento das teorias comportamentais da psicologia até as primeiras décadas
do século 20.

Em realidade, Pavlov investigava sobre a fisiologia da digestão e, ao trabalhar com o

sistema digestivo dos cães, voltou sua atenção para a reação desses animais com o
alimento. Dessa forma, notou que a boca do animal salivava não apenas quando recebia
comida, mas com o simples fato de vê-la ou imaginá-la.

Primeiramente, se acreditava que a saliva fosse uma reação puramente fisiológica, mas
Pavlov modificou esse conceito. Seu experimento mais conhecido foi exatamente este:
realizado pela resposta do cachorro ao alimento (estímulo incondicional que gerou uma
resposta incondicional) vs. a mesma resposta à uma campainha (estímulo condicional).
Ao apresentar simultaneamente o alimento e a campainha durante um período

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repetido, ao ouvir a campainha (estímulo condicional), o cão começava a salivar

(resposta condicionada), mesmo sem a exibição ou o cheiro do alimento.

Mais tarde, outro psicólogo norte-americano, B.F. Skinner (1904 - 1990), influenciado
pela teoria dos reflexos condicionados de Pavlov e pelo estudo do comportamento de
John B. Watson, acreditou que era possível explicar a conduta dos indivíduos como um
conjunto de respostas fisiológicas condicionadas, em que a aprendizagem concentra-se
na capacidade de estimular ou reprimir comportamentos, desejáveis ou indesejáveis.

Propôs o condicionamento operante, que acrescentava à noção de reflexo

condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov, a ideia de que todo o
comportamento poderia ser modificado por meio de recompensas e punições.
Demonstrou que a recompensa era um impulsor positivo capaz de estimular a repetição
de tal conduta e que a punição positiva causava a redução do surgimento desse
comportamento.

Sua teoria também marca a inclusão do reforço negativo, no qual uma resposta ou
comportamento é reforçado visando parar, remover ou evitar um resultado negativo ou
estímulo aversivo.

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Mas, cuidado! Façamos uma pausa para observar a confusão que, muitas vezes, ocorre
ao estudar esses temos. O reforço negativo não é um evento punitivo. É a remoção de
tal evento, ou seja, envolve a remoção de uma condição negativa para reforçar um
determinado comportamento. Skinner (1953) define o reforçador negativo (um
estímulo aversivo) como qualquer estímulo que, quando retirado, aumenta a frequência
do comportamento. Por outro lado, punição envolve apresentar ou retirar um estímulo
para enfraquecer um comportamento e possui um efeito temporário.

Em linhas gerais, o reforço positivo é geralmente definido como o fortalecimento de

uma resposta devido à apresentação de determinado estímulo e o negativo consiste no
aumento na frequência de uma resposta por causa da remoção contingente de um
estímulo (Skinner, 2007).

Em outras palavras, podemos entender que o condicionamento operante é um

mecanismo de aprendizagem de um novo comportamento, chamado por Skinner de
modelagem. Aqui, a principal ferramenta é o reforço – consequência de uma ação
quando percebida por aquele que a pratica e pode ser positivo (diz respeito à
recompensa) ou negativo (ação que pretende evitar uma consequência não desejada).

Essas teorias de modificação do comportamento têm sido utilizadas pela Psicologia

Comportamental em diferentes vertentes e abordagens. Trazendo tal teoria para a

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 COACHING EXECUTIVO

prática do Coaching, o primeiro fator a ser esclarecido no Plano de Ação de mudança de

comportamento é saber o que queremos mudar, definir e identificar as práticas que
consideramos inadequadas, para então identificar os hábitos e as condutas que
queremos obter.

Após tal levantamento, se implementa gradualmente os novos comportamentos

juntamente com um feedback corretivo, positivo e motivador, para mantê-lo durante
todo o tempo desejado.

Reflexão
Necessidades
problemas
Ancorar Revisar crenças
Recompensas e valores

Monitorar Analisar
Avaliar necessidade de
Feedback mudança

Identificar
Aplicar novos comportamentos
comportamentos inadequados

Chegando a esse ponto do nosso estudo, já podemos perceber que não é possível falar
sobre mudança e aprendizagem como palavras isoladas.

Existem diferentes tipos ou níveis de mudança e aprendizagem:

 Mudanças de nível 1 são aquelas que intervêm dentro de um sistema. Neste

nível estão incluídas as alterações que permitem manter o equilíbrio/
homeostase em um ambiente em constante mudança. Homeostase é a

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 COACHING EXECUTIVO

autoregulação do corpo para manter-se igual, para que nada mude ou afete o
indivíduo, garantindo assim sua sobrevivência. As mudanças de nível 1 se
referem ao meio interno, mas, por vezes estas, mudanças são insuficientes e
requerem alterações do segundo nível.

 Mudanças de nível 2 são aquelas que podem afetar ou modificar o sistema, ou

seja, alterações que envolvem mudanças externas e que graças a elas o sistema
é modificado.

Um exemplo típico de ambos níveis de mudança é o exemplo do carro quando sobe uma
ladeira. Apesar da aceleração inicial para capacitar a subida (mudança de nível 1), ao
perceber que o carro não pode seguir subindo, muda-se a marcha para uma menor
(mudança de nível 2), possibilitando a subida gradualmente.

Uma mudança qualitativa não pode ser imperativa ou ditatorial e nem deve ser imposta.
Requer uma visão diferente que culminará em novas formas de interação e será mais
poderosa quanto mais inconscientemente sejam aplicadas. É comum que as mudanças
impostas sejam rejeitadas pelo sistema e gerem certa resistência, uma vez que são
concebidas como uma ruptura do equilíbrio inicial ou homeostase.

Ao contrário, o apreço, o respeito e o reconhecimento são os motores da mudança do

sistema. É muito mais fácil obter uma transformação através dos recursos próprios do
sistema humano do que usando ordens, embora seja importante que tais
transformações sejam sempre supervisionadas pelo promotor da mudança. Assim, as

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 COACHING EXECUTIVO

mudanças de segundo nível guiadas por uma força externa (neste caso, o promotor da
mudança) são mais triunfantes e duradouras.

Por outro lado, a atitude do promotor da mudança deve ser exemplar. Não deve se focar
nos defeitos e disfunções do sistema que se pretende suprimir, já que o centro de
atenção reforçará estes defeitos e gerará resistência. A atenção deve ser dirigida aos
recursos úteis e virtudes do sistema para aprimorá-las e usá-las como aptidões no
processo de mudança que, por sua vez, irão reforçar e valorizar o reconhecimento do
sujeito.

Por sua vez, Gregory Bateson (1904 – 1980), antropólogo e científico social, grande
influenciador da PNL, diferencia 5 níveis de aprendizagem ou níveis lógicos:

• Aprendizagem de nível 0: Tendo como princípio que as aprendizagens são

baseadas na experiência e no conceito de ensaio-erro, caracterizada pela
especificidade da resposta correta ou incorreta, pode-se afirmar que esse nível
é o mais elementar, no qual a reação não se submete a nenhuma correção.
Dentro deste grupo estão todos os comportamentos estereotipados que não são
condicionados pela experiência, mas pela genética, e demonstra uma
aprendizagem inerente e mais primitiva. É a simples recepção da informação de
um sinal referente a um acontecimento exterior, de forma a que um
acontecimento semelhante transmitirá a mesma informação. Exemplo desta
aprendizagem seria nos afastar imediatamente da fonte de calor quando nos
queimamos ou fechar os olhos se ouvimos um ruído alto, ou seja, um mesmo
estímulo que provocará sempre a mesma resposta. “É o caso em que a entidade
mostra uma mudança mínima ao responder a um item repetido dos inputs
sensoriais.” (BATESON, 1972, p. 283)

• Nível de aprendizagem de nível 1: Representa a mudança na capacidade do

indivíduo reagir às percepções ou aos sinais recebidos, caracterizando-se, dessa
forma, pela modificação do modo de produzir essa reação por corrigir os erros
da seleção dentro de uma série de alternativas. Um exemplo seria o fenômeno
da habituação, ao ouvir continuamente um mesmo ruído perdemos o medo, já

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 COACHING EXECUTIVO

não nos assustamos mais, nem fechamos os olhos, o sistema se acostuma e se

adapta, ajusta a resposta ao mesmo sinal em função do contexto no qual este é
produzido, aprendendo a dar resposta aos sinais. Aqui está incluído o
condicionamento clássico de Pavlov ou o condicionamento instrumental de
Steinert (1861 – 1925).

• Nível de aprendizagem de nível 2: É a modificação do processo de aprendizagem

do nível 1, que questiona valores e crenças anteriores, a fim de dar continuidade
ao processo de aprendizagem. Esta é a aprendizagem que possui a maioria dos
comportamentos humanos. Quando esses padrões são repetidos e se unem com
as crenças e valores do sistema, temos estabilidade e segurança. É uma mudança
no processo de aprendizagem de nível I, “uma mudança corretiva no conjunto
das possibilidades entre as quais se efetua a escolha, ou é uma mudança que se
produz na forma como a sequência da experiência é pontuada” (BATESON, 1972,
p. 293).

• Nível de aprendizagem de nível 3: Tal como o anterior, envolve a modificação

do processo da aprendizagem de nível 2. A aprendizagem de nível 3 requer a
reinterpretação da realidade, redefinindo a própria identidade e o contexto da
situação complexa. Caracteriza-se por uma intensa predeterminação do "eu"
para aumentar as alternativas resolutivas. Esse nível é o último nível a ser
considerado, visto que se trata da resolução dos vínculos desenvolvidos na
aprendizagem de nível 2 e representa aprender a modificar a nossa forma de
aprender a aprender; uma mudança corretiva no sistema dos conjuntos de
alternativas dentre as quais a escolha é feita. (BATESON, 1972)

• Nível de aprendizagem de nível 4: supõe a modificação do processo anterior,

mas essa mudança não concebe nem sucede em nenhum organismo.

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Aprendizagem • Condutas estereotipadas

de Nivel 0 • Reações primitivas

Aprendizagem de • Condicionamento clássico

Nivel 1 • Condicionamento instrumental

• Comportamento humano
Aprendizagem de Nivel 2
• Personalidade, crenças e valores

• Redeterminação do eu
Aprendizagem de Nivel 3
• Liberação de crenças e valores

• Modificação Nivel 3
Aprendizagem de Nivel 4 • Ainda não concebido
por nenhum organismo

Quanto à mudança em um nível mais prático e individual é interessante o cone de

aprendizagem de Edgar Dale (1900 - 1985), que explica a quantidade de conhecimento
retida em um processo de ensino aprendizagem, destacando se a atividade é passiva ou
ativa.

Seu enfoque é importante ao ajudar profissionais de treinamento na elaboração de

estratégias e formas diferenciadas para que aqueles que estão sendo formados possam
ter um melhor aproveitamento e que a empresa economize tempo e dinheiro, evitando
os custos de repetir constantemente o processo.

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A aprendizagem dentro do conceito corporativo nos ajuda a modificar a vivência

empresarial, funcional e operacional, sendo de vital importância para o sucesso do cargo
ocupado.

Outra classificação sobre as diferentes maneiras de aprendizagem baseia-se na forma

como a instrução é adquirida:

 Através da formação tradicional: Se baseia na simples aquisição de

conhecimento e informação. É econômico e fácil, mas tem a desvantagem de

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que se baseia em conceitos muito teóricos e que, então, não são levados para a
prática e não garantem a aplicação correta da teoria na prática profissional.

 Através da experiência: É a forma mais frequente e comum de aprendizagem,

na qual o indivíduo aprende por si mesmo, por ensaio e erro. Como vantagem, a
atitude da pessoa é ativa, de modo que a aprendizagem é mais eficaz, reforça a
imagem de autoestima e fortalece a autonomia. Por outro lado, em termos de
inconveniência, a aprendizagem pode ser de larga duração se feita
solitariamente, podendo inclusive chegar a ser exagerada e sobre valorada, o
que pode levar a uma atitude rígida em relação a opinião dos outros.

 Através da instrução e formação: Graças a uma figura de mentor ou mestre, que

orienta a formação através da dialética e facilita a independência do aprendiz,
tornando-o responsável por suas decisões finais.

METODOLOGIA CONHECIMENTOS HABILIDADES COMPETÊNCIAS

Cursos teóricos, Alto Baixo Baixo

e-learning

Treinamento no Médio Alto Médio

posto de trabalho

Elaboração e Médio Médio Médio

resolução de casos

Simulações,
dinâmicas de
grupo in/outdoor Baixo Alto Médio

Role play Baixo Médio Médio

Rotação de posto Médio Alto Médio

Promoção interna Médio Médio Alto

Avaliação de Médio Alto Alto

desempenho

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Coaching Médio Alto Alto

Mentoring Baixo Alto Médio

1.6. OBJETIVOS DO COACHING

Já vimos que o Coaching é um processo que tem por objetivo desenvolver, apoiar e
capacitar o cliente a atingir de forma sustentável todo o seu potencial, através da
identificação e alcance de metas, resolução de problemas e desenvolvimento de
habilidades em diferentes áreas da vida.
Resumidamente, uma das funções principais do Coaching é promover o
autoconhecimento. Como abordamos anteriormente, este processo parte do princípio
de que o cliente já possui as respostas para suas questões, apenas precisa de auxílio para
ampliar sua consciência sobre suas capacidades, pontos fortes, aspectos a serem
desenvolvidos e do caminho que deve ser seguido – sempre com a ajuda das perguntas
feitas pelo coach.

No que diz respeito aos objetivos concretos do Coaching, salientamos:

 Favorecer a compreensão de novos modelos que influenciam nos processos de

transformação pessoal e permitir mudanças pessoais e profissionais;

 Promover novos valores e crenças para facilitar a adaptação à mudança e o

desenvolvimento pessoal;

 Facilitar o crescimento das competências e capacidades de gestão: comunicação,

assertividade, escuta ativa, liderança, planejamento e organização, trabalho em
equipe, iniciativa e tomada de decisões, autocontrole e autoconhecimento;

 Alcançar uma melhoria nos desempenhos individuais e organizacionais;

 Fornecer ferramentas para a coesão da equipe, incentivando a realização de

objetivos organizacionais no caso de Coaching de grupo;

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 COACHING EXECUTIVO

 Estimular a preparação para otimizar os recursos e a eficiência de forma

duradoura;

 Facilitar a aprendizagem e implementar rapidamente novas competências;

 Aumentar o equilíbrio da vida profissional e pessoal, ser leal aos princípios e

valores, e evitar inconsistências entre o que queremos ser e ter;

 Ser um suporte para atingir as metas e objetivos.

Para iniciar um programa de Coaching, deve-se expor o processo, definir os objetivos

com o coachee (demarcando o que será realizável, já que caso contrário o processo será
visto como inútil e desmotivador) e gerar um protocolo de confidencialidade.

A definição de objetivos deve cumprir a regra “SMART 3P”:

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 COACHING EXECUTIVO

A criação de metas é uma forma de estimular os envolvidos em prol de um objetivo,

visto que serve como um direcionamento. Traçamos um objetivo ao qual se quer chegar
ou algo que se deseja conquistar, analisando e considerando ações que nos levarão ao
resultado esperado.

E nesse caminho devemos fazer uso da técnica SMART que nos ajudará a definir
expectativas claras e objetivas para maximizar as chances de alcançar as metas
estabelecidas.

Tal técnica utiliza um acrônimo inglês, representando que os objetivos devem ser:

- Specific: específicos.
- Measurable: mensuráveis
- Attainable: alcançáveis.
- Realistic: realistas.
- Timely: estar compreendido em um determinado espaço de tempo.

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 COACHING EXECUTIVO

Vejamos as considerações de cada letra.

Específicos

Os objetivos devem ser os mais específicos e detalhados possíveis, assim serão

facilmente compreendidos, não dando margem para interpretações equivocadas. Esse
é um fato que vai impactar todo o processo de definição, acompanhamento e geração
de insights.

Para ser específico, um objetivo deve responder as seguintes perguntas:

• O que eu quero alcançar com essa meta?

• Quais são as fortalezas e debilidades?
• Onde será realizada?
• Quais são as pessoas envolvidas?
• Como será conquistada?
• Por que ela deve ser seguida? Quais serão os benefícios?
• Quem estará envolvido?

Mensuráveis
É muito importante que o objetivo que planejamos seja medível, porém é preciso que
haja formas claras e assertivas de mensurar tal resultado. Assim, caso nos dediquemos
à venda, por exemplo, não podemos ter como objetivo o “aumento das vendas”, mas a
percentagem específica que buscamos – aumentar 20% das vendas, por exemplo. Desse
modo, ao analisarmos os resultados, poderemos medir aquilo que foi obtido e o que
ainda nos falta.

Para um objetivo ser mensurável, ele deve responder as questões:

• Qual é o resultado esperado?

• Quanto tempo será necessário para alcançar tal meta?

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 COACHING EXECUTIVO

Alcançáveis

Devemos ser ambiciosos e, ao mesmo tempo, realistas e fixar-nos nas possibilidades

existentes. É interessante comentar que esta característica influencia diretamente a
motivação, de modo que os objetivos devem sempre ser atingíveis.

Para um objetivo ser alcançável, ele deve responder as questões:

• Com base no histórico que possuo, é possível atingir o objetivo traçado?

• Qual a opinião dos colaboradores. Eles acreditam que é possível?

Ressaltamos que a definição de metas inatingíveis pode levar a desmotivação da equipe

e/ou do indivíduo ao não se conseguir alcançar os objetivos propostos. Da mesma
forma, por outro lado, o estabelecimento e alcance de metas atingíveis pode
proporcionar um aumento de confiança.

Realistas

Os objetivos também devem ser realistas, em sintonia com os valores do cliente e com
sua visão. Além disso, quanto mais relevante for a meta, mais motivados estarão os
envolvidos, contando que sejam objetivos alcançáveis. Também deve ser possível
alcançar tais objetivos usando ferramentas já disponíveis na empresa.

Compreendido em um determinado espaço de tempo

Finalmente, é muito importante estabelecer os objetivos para um determinado período,

definindo o espaço temporal, no qual podemos distinguir três tipos de objetivos: a
longo, médio e curto prazo. É de vital importância a definição de um cronograma realista
para o escopo em função do esforço que se pode colocar na meta estabelecida.

1.7. PARA QUEM VAI DIRIGIDO O COACHING

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 COACHING EXECUTIVO

O Coaching como ferramenta de crescimento pode ser útil para qualquer pessoa que
deseje aumentar seu potencial profissional e individual já que ajuda a abrir os horizontes
e ampliar os limites. No campo pessoal, alguns exemplos são o Coaching familiar, o
Coaching de vida e o Coaching de finanças pessoais, entre outros.

Porém aqui abordaremos o Coaching executivo que se dirige a:

• Pessoas que queiram melhorar sua carreira profissional ou que devem tomar
decisões com altos níveis de compromisso e estresse;

• Dirigentes júniores com elevadas capacidades e que procuram ajuda de um

treinador externo para gerenciar seu potencial;

• Executivos e trabalhadores que devem enfrentar situações de mudanças como,

por exemplo, de trabalho, competências e habilidades;

• Trabalhadores que se encarregam de gerir equipes e que são os responsáveis do

seu crescimento professional.

O Coaching executivo é capaz de desenvolver capacidades que beneficiam a corporação,

além de aumentar a satisfação profissional no exercício da função. O aumento da
capacidade de liderança e da inteligência emocional são capacidades desenvolvidas e
que fomentam a diminuição dos níveis de estresse e de ansiedade, permitindo que o
profissional aprenda a lidar com os problemas diários e encontrar soluções mais criativas
e eficientes, o que, por sua vez propicia a elaboração de um planejamento e de metas
coerentes com a organização.

Dessa forma, podemos afirmar que o retorno sobre o investimento (ROI) de Coaching é
superior quando aplicado a pessoas que têm outros funcionários a seu cargo. Quanto
maior a responsabilidade, maior efeito suas ações possuem.

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 COACHING EXECUTIVO

No Coaching executivo há dois tipos de coachees: aqueles que acreditam ter alcançado
seu máximo potencial, mas quando se deparam com situações problemáticas não
sabem gerenciá-las (crise econômica, cultura organizacional, funcionários, clientes...) e
aqueles que acreditam ter uma alta capacidade mas precisam de ajuda para aprimorar
esses recursos ao máximo.

As empresas podem necessitar de um Coaching em diferentes opções. As mais comuns

são:

 Verificar através de uma perspectiva externa e objetiva as competências,

habilidades, capacidade de gestão e adaptação que ajudará o curso da mudança
pretendida.

 Melhorar a eficácia e controle nas decisões de alto risco e aumentar a

autoconfiança do indivíduo.

 Projetar ou elaborar um plano de carreira em executivos com grandes

capacidades e potencialidade.

 Ajudar a adaptar a incorporação de jovens profissionais à empresa.

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 COACHING EXECUTIVO

 Ensinar os líderes de equipe a como obter o máximo proveito de seus

funcionários, facilitando o desenvolvimento do talento de seus colaboradores.

 Para as empresas com dificuldades ou progressão na sua adaptação, integração

ou capacidades operacionais.

Resumindo, esta disciplina dirige-se a:

1.8. PERFIL DO COACHING: FORMAÇÃO E APTIDÕES

Como mencionamos, o Coaching é uma disciplina que está em ascensão e, quando bem
realizado, proporciona resultados positivos, fato que estimula que as empresas usem
esta ferramenta para aumentar o seu rendimento.

Já vimos que o objetivo principal do Coaching executivo é melhorar os negócios, assim

como o desempenho profissional e pessoal. Portanto, se não atinge o objetivo, não
podemos dizer que se trata de um Coaching correto e que possua a credibilidade
profissional necessária para se denominar coach. É preciso ter cuidado, já que,
atualmente, este nome é extensivamente usado por pessoas que não possuem as
qualificações necessárias.

Por outro lado, um dos problemas desse reconhecimento é a falta dele por parte das
instituições, embora comece a ser incorporado nos programas de psicologia
lentamente. No entanto, o fato de que um coach seja graduado em psicologia não
garante que tenha as habilidades necessárias para o seu trabalho, do mesmo modo um
coach sem qualificação pode representar uma intromissão profissional.

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 COACHING EXECUTIVO

O perfil do coach executivo centra-se em várias características, incluindo a de consultor,

treinador, professor e coach socrático. Quanto aos estudos necessários, se requer
formação em psicologia, pedagogia, em gestão (em caso de Executivo/Business Coach),
em recursos humanos, em teorias de aprendizagem de adultos e em competências de
liderança.

Além disso, o profissional deve ter experiência em cargos de gerência, direção de

equipes de trabalho e/ou em consultoria de recursos humanos e/ou gestão.

Competências do coach:

 Liderança: capacidade de considerar novas alternativas e estratégias, sendo a

equipe guia ou referência em resultados de pesquisa e conservação da coesão.

 Desenvolvimento dos colaboradores: estimula a autonomia e o

desenvolvimento da equipe, fixação de objetivos, definindo preferências e
oferecendo feedback positivo ou negativo. Preocupa-se e responsabiliza-se pela
motivação da equipe a nível profissional e pessoal.

 Empatia: capacidade de se colocar no lugar do outro e prever reações, bem

como compreender outras perspectivas em relação às necessidades do sujeito
naquele momento.

 Flexibilidade: capacidade de se acomodar e trabalhar com distintas

personalidades, ambientes e contratempos, aterrar situações com diferentes
pessoas e equipe e saber conduzir expectativas para alcançar os resultados
pretendidos.

 Assertividade: Manifesta sentimentos, pensamentos, crenças ou necessidades

sem ferir aos demais, dando forma à discussão e transmitindo confiança.

 Inovação: capacidade de propor alternativas novas, originais e arrojadas, bem

como soluções úteis e alcançáveis que resolvam problemas que não foram
levantados no plano inicial de ação.

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 Impacto e influência: capacidade de induzir, persuadir e atrair aos demais para

que consigam atingir seus próprios objetivos.

 Autocontrole: domínio de si mesmo em reações físicas e psicológicas que

permitam uma conduta eficiente e profissional.

Ainda que todas essas competências sejam as que idealmente o coach deve ter para
oferecer serviços bons e eficazes, de acordo com a razão pela qual o coach é requerido,
algumas competências predominam no coachee.

1.9. A NECESSIDADE DO MANAGEMENT ATUAL E O LÍDER COACH

Como sabemos, a natureza da autoridade mudou no século XXI. Na realidade atual, já

não se trata de “ditar” ou “impor”, mas de formar uma autoridade participativa, ou seja,
trata-se de incentivar, motivar, mobilizar e combinar esforços através de consenso. Esta
forma de gestão é válida tanto em relações interpessoais como nas relações laborais.

Nesse contexto, não há caminho que não necessite do aperfeiçoamento dos líderes, que
são responsáveis pelas tomadas de decisão e são capazes de inspirar aos demais
colaboradores. Portanto, são pessoas que deverão incorporar as características mais
valorizadas do mercado atual, muitas vezes mais importantes do que o próprio
conhecimento técnico.

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 COACHING EXECUTIVO

Façamos uma pausa para estabelecer as diferenças entre chefe e um líder coach:

• Transmite medo ao grupo. • Gera confiança.

Lider Coach
Chefe • Diz "Eu". • Diz "Nós".
• Sabe o porquê se deve • Ensina e coopera.
fazer uma tarefa. • Guia.
• Autoridade. • Procura corregir e mostrar a
• Dirige, ordena. solução do problema.
• Procura o culpável do • Promove o entusiasmo.
problema. • Trabalho interessante,
• Aumenta o ressentimento. original, transformável.
• Trabalho rotineiro. • Vê problemas como
• Enxerga problemas como oportunidades de superação
um fator negativo para a e crescimento.
empresa. • Autoridade como privilegio
• Autoridade como privilégio de serviço.
de poder. • Vai à frente e compromete-se
• Empurra o grupo. com suas ações.
• As pessoas sorriem diante • Existe pela boa vontade.
dele mas o critica por trás. • Fala-se bem dele mesmo em
momentos adversos.
• Prepara e transforma
pessoas.

 Para o chefe, a autoridade é um privilégio de controle, enquanto para o líder, um

privilégio de serviço. O chefe ordena e empurra o grupo, existindo através da
autoridade porque tem a convicção de que a autoridade deve ser exposta aos
seus trabalhadores, enquanto o líder não precisa mostrar as credenciais de sua
autoridade legítima. Seu esforço generoso, seu dinamismo mágico e sua atitude
de entrega são as melhores letras com as quais os seguidores aprendem que têm
uma autoridade que não precisa ser imposta por argumentos externos mas por
exemplos cativantes.

 Enquanto o chefe inspira medo, castiga e repreende, o líder inspira confiança,

injeta entusiasmo, envolve pela simpatia espontânea e fortalece o grupo, corrige
e compreende, castiga ensinado e sabe esperar.

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 O chefe atribui deveres, ordenando a cada funcionário o que se tem que fazer.
O líder dá o exemplo, trabalhando em conjunto, congruente com o seu pensar,
dizer e fazer. Seu dever é de todos. Aqueles que têm um líder, podem se cansar
do trabalho, mas nunca se incomodam, porque o magnetismo do líder abre as
portas necessárias para a execução do trabalho bem feito.

 O chefe sabe como as coisas são feitas e o líder ensina como deve ser feito. Um
mantém o segredo do sucesso e o outro treina permanentemente para que os
seus possam ter autonomia e eficiência. Um não se dá ao trabalho de mostrar os
caminhos a seguir e o outro vive pondo indicações para o êxito.

 O chefe maneja as pessoas e o líder as prepara. O chefe coisifica, convertendo as

pessoas em números e desumanizando-as uma por uma até que tenha um
rebanho sem identidade própria e iniciativa. O líder conhece cada um dos seus
colaboradores e sabe que não são uma massa amorfa, nem uma coleção de
indivíduos. O líder sabe respeitar a personalidade, estimular e dirigir
constantemente.

 Líder é aquele que promove o grupo através do trabalho em equipe, gera

compromisso inteligente, responsabilidades compartilhadas, outros líderes,
parte dos fatos e do grupo para chegar aos princípios e obtém um compromisso
real de todos os membros. Formula um plano de trabalho com objetivos claros
e específicos, motiva permanentemente e supervisiona o trabalho de todos.

Claro que não é fácil ser líder. Não é fácil identificar os pontos de melhora para alcançar
uma posição de liderança capaz e completa, que traga o melhor rendimento tanto para
o líder como para a equipe. Porém, as organizações e o mundo precisam de modelos
diferentes daqueles empregados até agora, precisam de líderes que saibam como se
relacionar com as pessoas para que participem com entusiasmo, estabeleçam os
objetivos e ofereçam o melhor de si no estabelecimento das metas traçadas. Não é uma
tarefa simples, mas já sabemos que ser um líder que tem um perfil de “chefe” já não é
suficiente.

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Um exemplo muito visual da mudança na liderança do século XX para o século XXI, é que
no século passado a organização empresarial se derivava de um líder seguido por todos
e assim permaneciam juntos realizando os mesmos movimentos, como uma canoa. No
entanto, no século XXI a organização é mais cooperativa e participativa onde todos
remam na mesma direção, permitindo uma maior liberdade de movimento e tomada de
decisão como em um caiaque em águas bravas.

O líder coach é um estilo de liderança bastante efetivo devido à capacidade que

apresenta de desenvolver aos demais, potencializar capacidades e posicionar sua equipe
em um seguinte nível de competência profissional. Por outro lado, ser líder coach
também implica o grande desafio de modificar o antigo modelo de liderança, de ordenar
e castigar, de impor o que fazer e como ser feito. Esse é um modelo que preza a
comunicação baseada na escuta ativa, propondo a ajuda da equipe nas decisões que
precisam ser tomadas.

Hoje, por conta da necessidade de gerar uma organização mais competitiva, houve
uma mudança que é baseada em:

 Passar o poder a alguém que possa realizar o trabalho;

 Permitir a tomada de decisão a níveis mais operativos;

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 Desenvolver equipes e pessoas para que sejam autônomas na sua gestão;

 Liderança mais cooperativa e estendida em mais níveis.

O resultado de ter mais liberdade em níveis de negócios que anteriormente eram

limitados apenas em receber ordens significou a promoção de trabalhadores, a
devolução de poder e autoridade a outros funcionários, entendendo que o trabalhador
é responsável pela função que desempenha e que possui a liberdade de decisões de
gestão de graus de importância médio-baixo.

Todas essas mudanças e resultados ocorreram principalmente em empresas

competitivas, o que estimulou o desenvolvimento do papel de líder coach na gestão e
controles intermediários. O líder coach deve treinar, desenvolver e confiar na iniciativa
da sua equipe para que ela possa encontrar soluções por si mesmos.

O LÍDER EFICAZ...

1. Tem claros os objetivos e o projeto.

2. Informa com clareza e se assegura da compreensão.
3. Se interessa por cada membro da equipe, necessidades, aptidões e motivações.
4. Motiva, desperta, entusiasma e sobe a moral.
5. Confia nos seus subordinados e delega.
6. Toma decisões sem autoritarismo, tendo em conta as sugestões do grupo.
7. É justo e imparcial em suas decisões.
8. Trata com respeito e consideração os seus colaboradores.
9. Incita a participação, inclui, valoriza e integra as contribuições de todos.
10. Elogia, reforça e apoia a equipe.

Com todas essas ferramentas, se tenta motivar aos trabalhadores para que sejam
autônomos na tomada de decisões, para que se integrem e para que se interessem pelo
desenvolvimento da própria carreira profissional. Ao procurar o sucesso através da

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cooperação de ambas partes, o líder coach permite que as pessoas do seu redor
cresçam, ou seja, esse é um estilo completo para ser utilizado quando precisamos
desenvolver habilidades e conquistar resultados sólidos a médio e longo prazo.

De qualquer forma, vale ressaltar que o fato de um diretivo tomar a decisão de ser líder
coach com os seus colaboradores não é o mesmo que dizer que não poderá utilizar
outros estilos dependendo das situações que ocorram. Lembremos aqui que uma das
características principais da liderança é o seu caráter situacional.

 Competências do líder coach

 Desenvolvimento de pessoas: com foco no crescimento intelectual e pessoal,

formação e empregabilidade. Os comportamentos necessários para melhorar
esta competência incluem identificar o potencial de cada funcionário, estudando
suas necessidades de desenvolvimento, o fornecimento de ferramentas e
recursos necessários para seu progresso, estar disponível, ser um exemplo
confiável sobre as questões da formação, treinamento ou carreira, propor
metas, objetivos e dar feedback com base nos resultados.

 Empowerment ou empoderamento: focado na apreensão do poder relativo aos

empregados com certa liberdade para tomar decisões. Desta forma, assume a
responsabilidade pelos resultados tornando-os parte da gestão empresarial e
desenvolvendo o talento e as capacidades dos colaboradores. Entre os
comportamentos necessários desta competência estão a delimitação de novas
responsabilidades, o reconhecimento dos resultados, apoio, aconselhamento e
supervisão.

 Comprometimento: Para chegar a um determinado lugar, precisamos do

comprometimento. Assim que, uma das características principais é a capacidade
de criar o compromisso na outra pessoa. Porém, a questão é que o compromisso
não deve ser com o líder, ainda que esse ajude a fomentar a responsabilidade no

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seu colaborador. O compromisso mais importante e buscado é aquele que cada

colaborador determina consigo mesmo.

 Escuta empática: O protagonista dessa história é o nosso colaborador. O líder

apenas funciona como uma caixa de ressonância capaz de refletir e repensar as
questões apresentadas. Por tal motivo, permitir que a pessoa se sinta escutada
e compreendida é de vital importância.

 Uso de perguntas: Para poder contar com o nosso protagonista, devemos ser
curiosos e fazer boas perguntas. Para tanto, precisamos saber o momento e o
motivo pelo qual perguntamos determinada coisa.

 Características do líder coach

Interessa-se pelo aumento de rendimento

Seguimento e avaliação, diagnóstico e planificação no desenvolvimento

dos seus funcionários

Personalização e feedback eficaz

Formalidade

Escuta ativa, empatia e assertividade

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 COACHING EXECUTIVO

2. TIPOS DE COACHING E COACHING NAS

ORGANIZAÇÕES
Dentro do Coaching existem várias ramificações, todas criadas para oferecer soluções
cada vez mais personalizadas.

2.1. COACHING INDIVIDUAL

Coaching individual destina-se a uma só pessoa e se diferencia de acordo com o seu

propósito:

 Coaching de resolução: subtipo de Coaching individual em que a pessoa é guiada

no curso de superação das suas limitações pessoais. Acontece quando o sujeito
enfrenta um problema no contexto de seu desempenho profissional. Este
obstáculo pode ser pontual ou repetido, por isso o desenvolvimento do
programa de Coaching pode incidir sobre diferentes áreas, tais como relações
interpessoais, habilidades de comunicação, promoção dentro da empresa,
gestão de estresse ou eficácia profissional. Os métodos utilizados derivam da
psicologia, análise transacional, análise sistêmica ou programação
neurolinguística (PNL).

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 COACHING EXECUTIVO

 Coaching de desenvolvimento: o coach ajuda o sujeito a ver-se e indagar-se

sobre suas necessidades para conquistar seus ambiciosos objetivos. Ainda que
seja destinado a uma situação externa, a revelação das qualidades do sujeito se
faz em conjunto. O objetivo é preparar os requisitos para o sucesso, para que o
resultado possa ser garantido. Envolve a análise da situação anterior,
delimitação dos desafios, pontos a favor e possíveis obstáculos. Este processo
melhora as habilidades de comunicação, tomada de decisão, liderança, imagem,
gestão do tempo e estimula atitudes positivas como autonomia, flexibilidade,
motivação e envolvimento, através de técnicas de dinâmica de grupo, psicologia
social, técnicas de negociação e análise sistêmica.

 Coaching de transição: este subtipo é ideal em situações de mudança, quando o

sujeito deve adquirir uma nova função, um novo emprego, uma promoção ou
uma nova equipe, por exemplo. Se pretende facilitar a adaptação e a integração
desta mudança, oferecendo ferramentas ao sujeito para antecipar as novas
situações.

 Coaching de retenção: usado quando há dificuldade em encontrar candidatos

válidos para um trabalho. Sendo assim, se incentivam os trabalhadores da
empresa que têm possibilidades de mudança de trabalho, para que não a
abandonem. Graças ao Coaching, os trabalhadores vêm um plano de carreira
mais interessante que impede sua partida.

 Coaching estratégico: este subtipo visa melhorar a antecipação e o afastamento

para ver os fatos com outra perspectiva, preparando o enfrentamento de
problemas que possam surgir e aumentando as capacidades para superá-los sem
muita dificuldade. Em realidade, quando o Coaching é feito eficazmente, o
sujeito estará à espera do problema e não será surpreendido por ele.

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2.2. O EXECUTIVE COACHING OU COAHING DE “NÚMERO UM”

Como o nome nos leva a pensar, é uma metodologia que tem como principal objetivo
aprimorar os resultados de uma empresa, sempre de acordo com as metas elaboradas
pelo cliente. Em realidade, este tipo de Coaching não se preocupa apenas com o
desempenho da organização, mas também com a performance dos empreendedores, já
que sabe que qualificando o trabalho de executivos com papel de liderança, o
aprendizado rapidamente se espalha para todos os níveis hierárquicos da organização.

Ele é necessário por diferentes razões. O CEO é o trabalhador mais ausente do seu local
de trabalho, a sua posição não permite que se comunique, muitas vezes, como se deve
e, às vezes, o impede de compartilhar suas dificuldades. O CEO tem dificuldades para
aceitar ou reconhecer a necessidade de dispor de mais tempo, já que sua aprendizagem
deve ocorrer em menos tempo que o restante dos colaboradores da empresa. A eles se
exige máxima eficácia já que suas decisões afetam a toda a empresa.

Por tal razão, a relação entre profissional e cliente deverá ser estreita e vai exigir uma
grande dedicação e comprometimento por parte do cliente, que precisa se mostrar
disposto e realizar uma autoavaliação do seu potencial e Inteligência Emocional, visto
que somente após uma avaliação sincera de si mesmo o indivíduo poderá começar sua
jornada de evolução. A ideia é que seja possível entender como a sua postura reflete na
empresa e na equipe de trabalho, permitindo uma visão sistêmica, ou seja, de
observação do todo sem descuidar de cada parte que compõe tal universo.

A atuação desse tipo de Coaching é bem ampla, podendo ocorrer em diferentes áreas
da organização e com objetivos bem específicos. Mas de maneira resumida, podemos
dizer que esse tipo de Coaching se preocupa tanto em programar estratégias para o
crescimento da companhia, como auxiliar empresários no desenvolvimento de novas
habilidades e competências necessárias a alta performance exigida no ambiente
empresarial.

Podemos notar que a palavra de ordem nesse tipo de Coaching é performance. A equipe
que passa por este processo deixa de ser um grupo de pessoas e passa a ser um time

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que joga pela empresa, ou seja, é uma maneira eficaz de conquistar resultados em
equipe e capacitar funcionários.

2.3. AS ETAPAS E MODELOS DE COACHING

Em relação ao Coaching, podemos dizer que existem modelos diferentes, mas também
que o início do processo é semelhante em todos eles. Apesar disso, vamos conhecer os
diferentes modelos, a fim de esclarecer o seu modo de operar e as fases ou estágios que
o integram.

Modelo GROW: Desenvolvido na Inglaterra durante os anos 90, oferece resultados

comprovados com relação à eficiência e à produtividade. Sua sigla é o acrônimo de Goal-
Reality-Options-Will que serve para estruturar tal modelo em quatro fases sequenciais.
É muito importante que cada uma dessas fases seja realizada corretamente e que,
quando uma delas não dê os resultados esperados, voltemos na fase anterior e
repitamos o processo.

Este modelo permite trazer luz aos bloqueios na hora de encontrar soluções ou
alternativas aos problemas ou situações que se deseja mudar. Funciona como a base de
perguntas que ajudará o coachee no seu desbloqueio.

Goal: Definição de objetivos e metas – Primeiro deve-se examinar bem a situação de

forma mais realista possível. É a marcação de um objetivo final claro e concreto.

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 COACHING EXECUTIVO

Reality: A Realidade – Avaliar a situação é o primeiro exercício antes de buscar opções

possíveis, detectando as oportunidades e obstáculos existentes.

Options: Encontrar as melhores opções possíveis. Nesse ponto sabemos onde estamos,
o que queremos e é o momento de decidir quais opções dispomos.

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 COACHING EXECUTIVO

Will: Mostra a rota que vamos percorrer. Nesse ponto, colocaremos maior ênfase e
mediremos as possibilidades alcançáveis que nos oferece o método, possibilitando a
compreensão da situação real para atuar e alcançar as metas selecionadas, com um
calendário de ações concretas e um tempo adequado.

Graficamente, este modelo se resume a:

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 COACHING EXECUTIVO

*Gráfico extraído da web: [Link]

liderana-brilhar

Vejamos o seguinte quadro no qual podemos aprender quais tipos de perguntas são
idôneas para o processo:

Modelo OUTCOMES: modelo criado por Allan Mackintosh (1936 - 1995) e que significa
“resultados”, sendo bastante similar ao anterior já que percorre o mesmo caminho que
o GROW ainda que esteja mais centrado nos negócios e seja mais extenso ou completo,
com maior ênfase na compreensão e análise dos objetivos.

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Com relação as suas fases, esse modelo se organiza em:

 Fixação de objetivos.
Aqui se trata de uma fase similar a Goal do modelo anterior.

 Compreensão das razões que levam a fixação de tais objetivos.

Esse é um novo passo, provavelmente um dos mais destacados nesse método
que é entender as razões.

 Análise da situação presente, estabelecendo o estado desejado.

Pretende-se analisar a situação atual, igual que fazemos na fase Reality.

 Estabelecimento da distância existente entre a situação presente e os

objetivos marcados.
Analisada a situação atual, a realidade, medimos a distância ou a diferença
entre a situação atual e a pretendida, segundo os objetivos que traçamos.

 Avaliação e estabelecimento de opções de comportamento.

Fase também encontrada no modelo GROW em que tratamos de gerar o
máximo de opções e avaliá-las, medindo pós, contra e sua relevância.

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 COACHING EXECUTIVO

 Manutenção da motivação.

 Conquistar entusiasmo e coragem.

 Apoio do profissional.
Fase em que o Coaching estará presente com a função de esclarecer dúvidas
que possam surgir ou mesmo reorientar qualquer fase que necessite um ajuste.

Ainda que tenhamos comparado bastante os dois modelos apresentados, destacamos

que sempre haverá ocasiões em que seja necessário um maior aprofundamento ou
uma melhor análise e inclusão, portanto, das fases propostas pelo modelo OUTCOMES.
Por outro lado, também haverá momentos que nos pede por uma simplificação e que
nos centremos nas quatro letras/fases básicas do método GROW.

 Modelo ACHIEVE:

Esse último modelo está composto por 7 fases e revela um processo mais sistêmico que
o modelo GROW, por exemplo. Criado por Dembkowski e Eldridge entre 2002 e 2003,
baseia-se nas habilidades básicas que os profissionais deverão aplicar em cada uma das
fases:

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Se nos fixarmos nesse modelo e no modelo anterior, veremos que possuem elementos
semelhantes. Explicamos em que consiste cada elemento deste último:

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COACHING EXECUTIVO

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 COACHING EXECUTIVO

2.4. O CONTRATO TRIÂNGULAR

No processo de Coaching executivo se produzem 3 relações: a empresa (cliente) com o

coach e por sua vez com o coachee, e o coachee com o coach ou vice-versa.

Primeiro expliquemos os papéis de cada responsável pelo processo:

Cliente: Cliente, empresa ou pessoa jurídica que solicita o serviço e que estará
representada legalmente por uma pessoa física.

Provedor: Empresa ou pessoa jurídica que realizará o serviço e que também terá um
representante legal, como o Presidente da empresa ou o seu Diretor.

Sponsor: É o setor ou pessoa de influência dentro do cliente, que solicita o serviço.

Coach: Profissional escolhido pelo provedor para realizar o serviço.

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 COACHING EXECUTIVO

Coachee: Funcionário que o sponsor designou para receber tal serviço.

Todas as pessoas envolvidas nesse processo deverão estar a par das regras do jogo,
especialmente o coach e sponsor. Em realidade, se faz necessária uma discussão entre
os três elementos – coach, coachee e sponsor - sobre os objetivos a serem adquiridos
no final do processo e cabe ao profissional intervir nos casos em que os objetivos
planejados não sejam realizáveis.

O cliente, nesta situação, seria a empresa (uma vez que não é um Coaching Individual,
mas executivo) que deve realizar a relação comercial com o coach através de um
contrato de serviço, que será o padrão de benchmark dos três atores.

O contrato deve ser redigido e refletir o acordo entre os interlocutores sobre a regra do
jogo, ou seja, os objetivos precisos e declarados do Coaching, planificação do processo
(número de sessões, periodicidade, duração e lugar), resultados claros e observáveis
que se deseja obter, compromissos do coachee, confidencialidade, razões para cisão,
forma de avaliação dos resultados, custo e forma de pagamento, bem como o nível de
compromisso por parte do coachee e condições gerais como deontologia,
confidencialidade e neutralidade.

O coach, para sua deontologia, deve manter a confidencialidade total sobre qualquer
assunto ou desempenho do coachee. É de vital importância que o coachee tenha
constância disto, para que o processo flua corretamente. O resultado desta confiança
constituirá em um contrato moral entre o coach e o coachee que reforçará o vínculo
entre a empresa e o coachee, já que o coach representa uma parte da união entre ambas
as partes no que diz respeito aos seus objetivos comuns.

Ressaltamos ainda que embora a confidencialidade seja parte do contrato, o coach deve
informar sobre os avanços nas diferentes áreas de melhoria do coachee para a empresa.

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COACH

EMPRESA COACHEE

Conforme citado anteriormente, normalmente, os contratos de Coaching estão

compostos por três partes, mas em certas situações podem surgir contratos de quatro
ou cinco atores como quando uma empresa adicional intervém, como uma consultoria
externa e/ou um chefe ou líder do projeto. Nestes casos, o chefe direto do coachee não
terá uma relação direta com o coach, mas o coach se comunica com o líder do projeto e
com o coachee, e o líder do projeto com o coachee diretamente e/ou através do chefe
direto.

No final do processo de Coaching, medimos os resultados obtidos pela avaliação de

todas as partes envolvidas.

Embora algumas empresas solicitem um relatório no final do processo, no qual se

menciona como este processo foi conduzido, o mais frequente é que o coachee
apresente os resultados para ambas as partes.

Também pode acontecer de que o contrato termine mais cedo do que o esperado, ou
porque não há o progresso esperado ou porque o objetivo foi alcançado em menos
tempo do que o previsto.

Em resumo, por tudo o que tratamos nesse tópico, podemos afirmar que um contrato
regula a relação estabelecida, visto que levanta e delimita um contexto profissional
específico. Não só define os objetivos, mas esclarece a cada participante os limites que
não deverão ser ultrapassados.

Dessa forma, o processo contratual está tão intimamente presente na prática diária do
Coaching que forma parte da gama de ferramentas utilizada diariamente pelo
profissional.

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 COACHING EXECUTIVO

O contrato de prestação de serviço é utilizado tanto para posicionar o coach no processo

como para a definição dos limites da profissão, protegendo a todos os participantes.
Dessa forma, essa deve ser uma etapa anterior a relação com o cliente e que é levada a
cabo em qualquer planejamento real de Coaching.

Portanto, o contrato visa inscrever uma relação no entorno laboral, entre prestador de
serviço e cliente, estabelecendo regras claras, resultados, meios que serão aplicados e
o marco jurídico de tal relação. O que, pela dimensão formal do contrato, possibilita
uma proteção entre o prestador de serviço e o seu cliente.

2.5. O COACHING DE EQUIPES

Desde a Antiguidade, sabe-se que a força de uma equipe, geralmente, é maior do que a
de um único indivíduo. Ainda assim, ocasionalmente, quando os resultados não são os
planejados, existe uma relutância ao trabalho em equipe e se estimula o trabalho
individual.

Sabemos que uma equipe é um grupo de pessoas organizadas de acordo com um

objetivo comum definido e específico, diferente do objetivo do grupo em que os
indivíduos são movidos por interesses comuns. Por esse motivo, o compromisso entre
eles é relativo e menor do que em uma equipe.

Também é importante ter conhecimento sobre quais são as diferenças entre grupo e
equipe:

GRUPOS EQUIPES

MEMBROS Cada pessoa tem uma forma É necessário coordenação.

particular de funcionar. Se tira partido do talento
coletivo.

RESULTADOS Alcançado através da Alcançado pelo produto do

colaboração dos membros. trabalho coletivo.
Responde ao resultado Responde ao resultado
individual. coletivo.

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FORMAÇÃO Os membros possuem uma Complementam-se.

formação similar.
Se estrutura A hierarquia é diluída.
hierarquicamente.

REUNIÕES Informação, discussão, Se decide e se trabalha em

decisão e delegação do conjunto.
trabalho.
Discussões abertas.

Além dessas diferenças, também é interessante ver as principais características dos

grupos de trabalho e equipe:

GRUPO DE TRABALHO EQUIPE

LIDERANÇA Líder claramente definido: o Liderança compartilhada.
chefe.

OBJETIVO Os membros vão atrás de Específicos e gerado por ele

finalidades próprias. próprio, geralmente de
O objetivo fixado pela acordo com os objetivos da
organização ou pelo líder é organização.
secundário

TAREFAS Individuais. Interdependentes.

OUTPUT (RESULTADO) Fruto do trabalho individual. Resultado do trabalho

coletivo.

EFETIVIDADE E/OU EFICÁCIA Medida de forma individual. Medida diretamente pelos

resultados do trabalho
coletivo.

SINERGIA Neutra (as vezes negativa). Positiva.

RESPONSABILIDADE Individual. Individual e mútua.

HABILIDADES Aleatórias e variadas. Complementárias.

REUNIÕES Mantidas por longos Se fomentam discussões

períodos de tempo, tratada abertas e resoluções ativas
de forma eficiente. dos problemas.

DECISÕES Normalmente o líder ou a O resto do grupo discute o

organização são os que tema e decidem como
decidem o que se deve executá-lo.
fazer.

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 COACHING EXECUTIVO

A responsabilidade é
compartida e todos
participam na resolução dos
problemas.

CONFLITOS ENTRE "Varre-se para debaixo do Um esforço consciente é

MEMBROS tapete" ou é ignorado de feito para alinhar o conflito
modo que o problema antes que se torne
persiste até que se torne destrutivo.
incontrolável. Se reconhece que há
diferenças individuais e de
perspectiva.

O trabalho em equipe tem sido definido por muitos estudiosos como aquele que envolve
diferentes profissionais que, em conjunto, compartilham a ideia de pertencimento e que
trabalham de maneira integrada e interdependente para atender às necessidades
existentes.

Porém, o fato de reunir bons profissionais não é sinônimo de capacidade de trabalhar

em equipe. Constituir uma equipe requere trabalho. Como o nome já diz: é uma
construção, um processo dinâmico e mutável no qual os profissionais precisam se
conhecer e aprender a trabalhar em conjunto para reconhecer o conhecimento dos
membros e papéis de cada funcionário. Dessa forma, trabalhar em equipe requer uma
longa aprendizagem e respeito pelo outro.

A principal razão para a necessidade do Coaching, nestes casos, reside em fazer uma
aprendizagem coletiva mais eficiente, no menor tempo e custo possível.

Além de ser uma coletividade, uma equipe é uma unidade. Um grupo de indivíduos
relacionados e interdependentes com um objetivo compartilhado por todos os
componentes e em que todos se sentem envolvidos, com atribuição de tarefas e
capacidades de acordo com cada um.

Por isso os resultados são valorizados e avaliados permanentemente. Dentro da equipe

não se produz uma avaliação e se se produzisse somente avaliaria o resultado e as
conclusões mais individuais.

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 COACHING EXECUTIVO

 Diferentes etapas de uma equipe

Um grupo de pessoas, ao formarem uma equipe de trabalho, passa por estágios

razoavelmente previsíveis. Tais estágios são: formação, turbulência, normatização e
atuação.

Essa é uma divisão didática que tem como objetivo permitir um maior conhecimento
sobre o momento que a equipe atravessa, mas não é possível, em alguns casos, a
separação exata de cada uma das fases.

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 COACHING EXECUTIVO

Etapa de Formação:

Quando uma equipe está em formação, seus membros pesquisam, cautelosamente, as

fronteiras do comportamento adequado ao grupo. Este é um estágio de transição da
condição de indivíduo para membro e de teste da capacidade de orientação do
líder. Assim que, essa é a característica principal dessa primeira fase: a adaptação da
equipe, ou seja, as pessoas sabem que fazem parte de uma equipe, temem ser afastadas
e necessitam a aprovação do grupo. Além disso, é natural que haja um distanciamento
inicial. É uma etapa caracterizada por alguma ansiedade e pelo nervosismo da incerteza,
de modo que ao se detectar um líder entre eles, seguem-no pela segurança de
permanecer no grupo.

Nesta fase é normal a existência de um ambiente agitado, assim como canais de

comunicação e responsabilidades confusos. Também podemos presenciar
relacionamentos superficiais e comprometimento fraco entre os integrantes, baixa
produtividade e desorientação.

Alterações durante a fase de formação:

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 COACHING EXECUTIVO

Etapa de Turbulência:

Passamos agora ao estágio da turbulência que é o mais difícil para a equipe. Os membros
já começam a entender quais são os seus papeis dentro do grupo e podem tornar-se
irritadiços, implicantes ou minuciosos.

Aqui, os integrantes ainda podem estar resistentes e apoiarem-se unicamente em suas

experiências pessoais e profissionais, resistindo a qualquer necessidade de colaboração
dos outros membros da equipe. É nesse momento que pode surgir vaidades, panelinhas,
divergência de opiniões e desalinhamento dos objetivos.

Por outro lado, também podemos encontrar grupos nos quais se inicia um processo de
maturidade nos seus integrantes, permitindo uma maior segurança no liderado. O
problema é que a maturidade gera um excesso de confiança que, por sua vez, pode

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 COACHING EXECUTIVO

ocasionar conflitos internos no grupo, visto que cada membro quer mostrar o seu
melhor e mostrar que sozinho é possível alcançar o resultado que se espera.

Dessa forma, se espera que o líder possa exercer o seu poder demostrando que toda
essa capacidade apresentada por determinado membro de sua equipe, torna-se mais
eficiente se trabalhada em conjunto, ou seja, é preciso garantir a unidade da equipe,
canalizando as habilidades individuas em prol do grupo. Portanto, é de particular
importância que o líder exerça influência no grupo, de modo que a coesão da equipe
seja assegurada.

Assim, nesta primeira fase nos encontramos com duas realidades:

Por um lado, vemos que os membros começam a trabalhar em grupo, o que implica que:

- Exista um sentimento sobre a nova situação.

- Se generalize a incerteza e se desenvolvam níveis de ansiedade.
- Se produz um foco no individualismo com os possíveis impactos positivos e
negativos no grupo.
- Nível de implicação baixo.

Por outro lado, surge o conflito e se criam subgrupos que levam:

- A autoridade do líder e a competência de outros membros sejam colocadas em

dúvida.
- O indivíduo polarizar suas opiniões, rejeitar as novas abordagens, discutir,
competir e colocar-se na defensiva.
- A atmosfera é tensa e os membros da equipe sentem rejeição frente à mudança.

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Alterações durante a fase de tormenta:

Fase da Normatização:

Nessa fase, tem-se início a formação da equipe em sua essência. Os membros já

aprenderam a lidar com as diferenças e sabe respeitar os espaços e as opiniões dos
outros.

É um momento de maior produção, no qual os pontos de vistas passam a ser encarados

como novas oportunidades e não mais com desconfiança. Assim, as decisões são

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definidas em grupo, visando o bem da equipe. Os membros interagem dentro e fora da

empresa.

É neste momento que vem a calma e a reafirmação, a resolução de problemas por

diferenças entre os membros da equipe e da aceitação das normas estabelecidas, ou
seja, é o momento de resolução de conflitos, quando o líder deve aproveitar a
criatividade do grupo para encontrar alternativas aos problemas que sujam no decorrer
das atividades ou mesmo na definição de estratégias e planos de ações para melhorar
os resultados buscados.

Como característica destacamos que:

- Os indivíduos aceitam-se e reconhecem o valor acrescentado das contribuições

de cada um dos membros.
- Normas e padrões de comportamento interno são desenvolvidos.
- O desenvolvimento de um espírito comum e de objetivos compartilhados são
visíveis.

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Fase de Performance:

Finalmente, na última etapa presenciamos uma consolidação interna da equipe para

conseguir um trabalho eficiente e saudável em todos os seus aspectos, revelando o
início do alto desempenho visto que todos estão bastante focados e determinados a
vencerem os objetivos juntos. Aqui temos um ambiente cooperativo, com articulação
entre os seus componentes rico em criatividade e flexibilidade.

Talvez alguma tensão no ambiente possa ser útil para evitar excesso de confiança ou
relaxamento excessivo dos membros que causaria uma delegação excessiva de trabalho
e a não-execução das tarefas a tempo e corretamente.

Nesta última fase, vemos como finalmente se consegue trabalhar em equipe,

destacando fatos tais como:

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 COACHING EXECUTIVO

- O grupo é flexível e capaz de reorganizar sua estrutura dependendo de suas

tarefas e problemas.
- A coesão atinge o seu ponto mais elevado e o compromisso com os objetivos é
compartilhado.
- Há um desejo de pertencer ao grupo.
- Os êxitos são celebrados.

Agora, após haver estudado as fases do grupo, voltemos ao processo de Coaching de

equipes. Tal metodologia segue as seguintes fases:

FASE DE ALIANÇA: supõe a reunião inicial com aquele que decide, a entrevista com o
líder e a preparação da PROPOSTA INICIAL.

PROPOSTA DE DESCOBERTA: a proposta inicial é apresentada para a equipe e uma série

de questionários, entrevistas e sessões são realizadas para que se possa obter as
informações necessárias para preparar a PROPOSTA FINAL.

FASE DE INTERVENÇÃO: em função da proposta final apresentada, são realizadas as

sessões de Coaching.

FASE DE AVALIAÇÃO: os resultados obtidos são analisados durante e após a

intervenção.

Para a execução do processo de Coaching de equipes, utilizamos ferramentas como

questionários, entrevistas e observação direta.

2.6. COACHING COMO ESTILO DE LIDERANÇA

A liderança poderia ser definida como o processo de influenciar crenças, valores e ações
alheias e como o apoio desprendido no trabalho necessário para alcançar os objetivos
comuns ao grupo a qual se pertence.

Dessa forma, podemos entender que liderar é a arte de saber influenciar e motivar
pessoas em direção a um objetivo comum. Porém, essa é uma arte complexa e várias

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 COACHING EXECUTIVO

teorias já tentaram explicar como e por que algumas pessoas conquistam a liderança
dentro do seu posto de trabalho.

Dessa maneira, podemos perceber que o conceito de liderança é de vital importância

para a organização, uma vez que é, principalmente, o líder quem transmite a visão, os
valores e os princípios organizacionais, direcionando o comportamento dos seus
liderados aos objetivos organizacionais. (BASS et al., 2003)

O líder é uma entidade dotada de características peculiares que emerge como uma
consequência das necessidades de um grupo e da natureza da situação. Dessa forma,
também é definido como a capacidade de poder tomar a iniciativa em uma questão,
gerenciar, convocar, promover, motivar, incentivar e avaliar a um grupo ou uma equipe,
o que formalmente seria o exercício de um projeto de maneira eficaz e eficiente, que
corresponda ao âmbito pessoal ou mesmo de gestão ou institucional de uma empresa
ou organização.

Quando falamos de liderança, normalmente, tendemos a pensar em grandes líderes.

Porém, devemos ter claro que a liderança emerge em todo grupo humano, sem
qualquer especificação.

Dois tipos fundamentais de comportamento estão envolvidos na função de liderança:

 Comportamento de apoio: comportamento dirigido exclusivamente às pessoas.

 Comportamento de gerenciamento: comportamento orientado às tarefas.

Ambos tipos de comportamento manifestam-se com diferente intensidade nas distintas

situações evolutivas do grupo.

Os eventos são aqueles que obrigam o líder a ajustar esses comportamentos a fim de
adaptá-los às necessidades de cada um dos estágios do desenvolvimento do grupo.
Assim, e como a função de liderança está intimamente ligada a situação e o contexto,
podemos falar em liderança situacional.

Em realidade, os estilos de liderança são definidos como a conduta habitual do indivíduo

quando dirige as atividades de um grupo para alcançar objetivos compartilhados

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 COACHING EXECUTIVO

(Hemphill e Conos, 1957) e seu estudo emana da abordagem comportamental (Yukl e

Van Flete, 1991).

Por outro lado, Jenkins (1947), ao realizar um levantamento da literatura que aborda o
problema da seleção de líderes conclui que a situação não parece ser das melhores em
relação ao estabelecimento de uma teoria sistemática ou à formulação de princípios
gerais de liderança. Apesar da possibilidade de algumas afirmativas, capazes de apoiar
as descobertas de alguns dos estudos analisados, esses pareceres devem ser encarados
como uma série de hipóteses para futuras investigações.

Dentro desse aspecto, afirmativa que a liderança é própria de cada situação investigada.
Em cada caso, a situação específica (inclusive os instrumentos de medição empregados)
determina quem se torna líder de um certo grupo engajado em uma determinada
atividade e quais são as características da liderança. Relacionada com esta conclusão,
está a descoberta de grandes variações nas características de indivíduos que se tornam
líderes em situações semelhantes e, ainda, de maiores divergências no comportamento
de líderes em diferentes situações.

Podemos concluir, então, que ser líder é uma soma de papéis, tarefas e
responsabilidades, além da capacidade de influência interpessoal. Porém, como o estilo
de comportamento do líder é capaz de interferir no desempenho da sua equipe,
pesquisadores perceberam que muitos desses comportamentos de liderança são
apropriados em momentos diferentes, fazendo melhores líderes aqueles que são
capazes de utilizar estilos comportamentais diferentes e escolher o estilo certo para
cada situação.

 Classificações clássicas

Faz muito tempo que esse é um assunto que desperta a curiosidade, mas é recente o
surgimento das teorias de liderança. Tal interesse aumentou durante o início do século
XX, quando surgem as primeiras teorias de liderança que focam as diferenças existentes
e que distinguem líderes e seguidores. Por sua vez, as teorias subsequentes examinaram
outras variáveis, como fatores situacionais e níveis de habilidades.

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 COACHING EXECUTIVO

As teorias comportamentais, como o nome nos leva a pesar, estão focadas no

comportamento dos líderes. Na década de 30, Kurt Lewin (1890 – 1947), psicólogo e
filósofo alemão, desenvolveu um quadro baseado no comportamento de um líder onde
argumentava a existência de 3 estilos de líderes:

a) Estilo autoritário ou autocrático: o líder é geralmente designado por alguma

autoridade, embora também possa ter sido escolhido pelo grupo. É um estilo
de liderança baseado na dominação de uma única pessoa que exerce um alto
grau de controle e toma as decisões unilateralmente, em nome do grupo. Ele
atua como um chefe, determina a forma de proceder do grupo e exerce
autoridade por conta própria. O líder autocrático considera legitimas as
diferenças de status e poder. Ao mesmo tempo que é exigente e assume uma
atitude de autoridade e controle dos menos poderosos, sua atitude está de
acordo com as regras, subordinação e submissão aos indivíduos de status
superior a ele.

b) Estilo permissivo ou liberal (também conhecido como laissez-faire ou

anárquico): é uma liderança passiva em que o líder não participa de
atividades, é o estilo deixar fazer, dando ao grupo total liberdade para tomar
decisões. Com este tipo de liderança, não há indicações ou orientações aos
membros, que sem coordenação, falta de objetivos claros, planejamento e
organização, faz com que seja praticamente impossível manter uma direção
comum, visto que se baseia mais em ações e iniciativas mais individuais e
espontâneas. Pela presente falta de decisão, a apatia e abnegação
geralmente aparecem, levando a desintegração do grupo.

c) Estilo democrático ou participativo: a liderança é compartilhada, o poder de

tomada de decisão é distribuído e fundamentalmente baseado no consenso.
O líder democrático permite que o grupo avance e proponha com liberdade
questões gerais. Inclui diferentes contribuições e valoriza sugestões, sugere
procedimentos e estratégias alternativas. O seu trabalho visa coordenar,
motivar, incentivar a participação, facilitar a comunicação, promover a

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 COACHING EXECUTIVO

integração e reforçar a cooperação, promovendo um clima de liberdade,

respeito e espontaneidade. Todos os membros estão envolvidos, participam
e trabalham em conjunto para alcançar metas ou resolver problemas
comuns. Um elevado grau de coesão é alcançado e o desenvolvimento grupal
e individual é favorecido. Através da intervenção no grupo, a qualidade das
relações interpessoais, o crescimento individual e o desenvolvimento pessoal
são reforçados.

 Características diferenciais de liderança

Tabela comparativa dos estilos de liderança:

Tomada de Comunicação Participação Clima Eficácia

decisões

Autoritário Chefe unilateral Vertical Líder: alta Hostilidade Alta em

Autocrítico descendente Membros: baixa crise

Permissivo Nulas Individuais Escassa Líder: baixa Espontaneidade Baixa

Liberal Membros: baixa Apatia

Democrático Consenso Horizontal Líder: baixa Coesão Muito alta

Participativo Fluída Membros: alta Boa relação

Pesquisas sobre os diferentes estilos de liderança demonstraram que:

 Liderança distribuída e tomada de decisão compartilhada aumenta a

participação e compromisso com os objetivos, bem como o interesse em
participar.
 Liderança autocrática provoca mais hostilidade, irritabilidade e
agressividade e dá origem ao aparecimento de bodes expiatórios.
 Liderança permissiva ou liderança liberal é geralmente caracterizada pela
falta de produtividade e eficácia, e pelas dificuldades em alcançar
objetivos. O grupo, no entanto, pode manifestar mais satisfação com este
estilo de liderança do que autocrático.

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 COACHING EXECUTIVO

 Liderança paternalista por vezes oferece um retrato de bem-estar

aparente, mas dificulta o desenvolvimento pessoal dos membros e não
se aproveita todo o potencial do grupo.
 Liderança participativa é mais eficaz para a mudança de atitudes.

 Teorias tradicionais
A. Teorias dos Traços

A Teoria dos Traços foi estudada dentro de uma perspectiva universalista, com
elementos em si mesmos, não importando a situação e demais fatores em meio às ações
dos líderes.

Mesmo não sendo muito conhecida, foi bastante popular na década de 40, ainda que
bastante criticada pelos estudiosos do comportamento humano, quando muitos
daqueles que estudavam a liderança buscavam combinações de traços que fossem
capazes de determinar se uma pessoa era ou não qualificada para ser líder. Dessa forma,
através da realização de tal seleção, o poder era distribuído entre aqueles que
apresentavam determinadas características.

A Teoria dos Traços acredita que algumas pessoas já nascem com o dom da liderança,
ou seja, esses traços não são produtos do meio. Dentro desse enfoque teórico são
concebidos como características pessoais inatas. Dessa forma, o grande foco desse
estudo foi reconhecer e determinar as características hereditárias que levam ao
desenvolvimento de habilidades e competências relacionadas à figura de um líder.

Em resumo, esta teoria, do início do século XX, pretendia encontrar traços universais de
personalidade, sociais, físicos ou intelectuais que os líderes tivessem em comum. Para
esta teoria, "a liderança é algo inato: se nasce líder".

Há variáveis de personalidade arraigadas que permitem o desenvolvimento de um líder,

Stodgill (1948-1991) e outros pesquisadores resumiu-os em três características:

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 COACHING EXECUTIVO

Nos últimos anos, devido ao uso de métodos mais sofisticados de pesquisa, juntamente
com uma melhor compreensão das dimensões básicas da personalidade humana, os
pesquisadores estabeleceram traços mais importantes dos líderes:

1. Ambição e energia;
2. Desejo de dirigir;
3. Honestidade e integridade;
4. Segurança em si mesmo;
5. Inteligência;
6. Conhecimento do trabalho que se deve realizar;
7. Flexibilidade para ajustar seu comportamento.

Dessa maneira, outras investigações puseram em manifesto que a liderança não se

baseia em características pessoais, mas sim, em condutas.

Robert Blake e Jane Mouton (1964) consideraram que o exercício da liderança pode ser
estabelecido em um contínuo, sendo que as atividades centradas nas pessoas seriam
colocadas em um polo e, em outro, aquelas cujo interesse girava em torno da tarefa.
Além disso, o fato de que um líder seja eficaz e obtenha êxito na gestão do grupo,
dependerá de como se maneja no campo das relações e das tarefas.

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 COACHING EXECUTIVO

Como não há evidências científicas suficientemente confiáveis para certificar uma alta
correlação entre os traços apontados e a liderança surgem outras teorias para tentar
dar conta de tal especificidade.

B. Teorias do comportamento

Aqui, os pesquisadores procuraram enfatizar os comportamentos que diferenciavam os

líderes eficazes, ou seja, não estavam preocupados em descobrir o que os líderes
eficazes eram, mas em determinar o que eles faziam.

Essa teoria defende que os comportamentos podem ser aprendidos e, portanto, as

pessoas treinadas nos comportamentos de liderança apropriados, poderiam liderar
eficazmente.

Trata de identificar as características dos comportamentos dos líderes:

 Estilo autocrático-democrático.
 Teoria da estrutura inicial e consideração.
 Teoria da orientação ao empregado e a produção.

C. Teorias das contingências

Esta teoria procura identificar qual dos fatores situacionais é mais importante e prever
o estilo de liderança mais eficaz em determinada situação. Esses teóricos defendem a
noção de que não existem estilos de liderança universalmente adequados, ou seja,

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 COACHING EXECUTIVO

enfatizam os diferentes estilos de liderança dependendo da situação em que o líder se

encontra.

Dessa forma, aqui se começa a valorizar a ação do liderado, o aspecto motivacional e o

ambiente em si, como elementos cruciais dentro do processo da liderança.

Em outras palavras, os líderes não são determinados somente por traços ou estilo do
comportamento, mas também os fatores situacionais têm grande influência. Dessa
forma, o sucesso depende de uma série de variáveis, incluindo o estilo de liderança, as
características dos seguidores e os aspectos inerentes de cada situação.

Destacamos quatro modelos desta teoria:

1. O modelo de Fiedler: defende que o estilo do líder vai de mãos dadas com a
situação, ou seja, se adapta a situação apresentada. A situação é ideal quando
há uma boa relação do líder com seu grupo, exercendo poder sobre ele e
havendo uma visão clara dos objetivos. Se isso não ocorre, será necessário a
mudança do líder ou da situação.
2. Modelo de Hersey-Blanchard: em termos de estilo do líder são designados 4
comportamentos associados a 4 comportamentos:

- Comunicar: o líder decide o que, como e onde se levarão a cabo as tarefas.

- Vender: define as tarefas e engaja o grupo.

- Participar: o líder e os subordinados compartem decisões.

- Delegar: o líder é desnecessário já que delega funções.

A situação é refletida pela maturidade dos subordinados (conhecimento e

autoconfiança) e reflete-se em 4 graus:

- M1: incapazes de assumir responsabilidade.

- M2: incapazes, mas assumem responsabilidade.

- M3: são capazes, mas não assumem responsabilidades.

- M4: são capazes e assumem responsabilidades.

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 COACHING EXECUTIVO

Tal fato demonstra que é o líder quem deve moldar-se à situação.

3. O modelo de Evans e House (rota-meta Theory): tem a sua base nas

expectativas de recompensa e da atratividade. O líder efetivo deve estabelecer
e comunicar os objetivos, oferecer recompensas e limpar o caminho para chegar
a estes, fornecendo ajuda constantemente.
4. O modelo de Vroom-Yetton: Victor Vroom (1932), em colaboração com Philip
Yetton (em 1973) e, mais tarde, com Arthur Jago (em 1988), desenvolveu o eixo
central desse modelo. O método para selecionar entre cinco processos de
tomada de decisão, que vão desde o Al (o mais autocrático) até GIl (o mais
participativo), através de uma análise situacional que usa sete "atributos do
problema".

Teorias e abordagens recentes

D. Teorias da atribuição

Aponta que a liderança é simplesmente uma atribuição assumida sobre outros

indivíduos. Usando o quadro de atribuição, pesquisadores descobriram que as pessoas
caracterizam líderes como possuidores de recursos como inteligência, personalidade
extrovertida, habilidades verbais entusiasmadas, ousadia, determinação e
compreensão.

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 COACHING EXECUTIVO

A nível organizacional, o quadro da atribuição dá razão para as condições sob as quais

se usa a liderança para explicar os resultados e desempenho organizacional.

E. Teoria da liderança carismática

Considerada como a extensão da teoria da atribuição. Estudos sobre liderança

carismática têm sido direcionados, na maior parte, para identificar os comportamentos
que diferenciam os líderes carismáticos do não-carismático. Entre as conclusões, se
propõe que os líderes carismáticos têm uma meta idealizada a alcançar, um forte
empenho pessoal direcionado ao objetivo e são percebidos como pouco convencional,
assertivos e autoconfiante.

O líder comunica expectativas de alto desempenho e expressa a garantia de que os

seguidores serão capazes de alcançá-las. Isto aumenta a autoestima e a segurança do
seguidor, ou seja, o líder transmite, através de palavras e ações, um novo conjunto de
valores e, pelo seu comportamento, estabelece um exemplo para os seguidores que o
imitam.

F. Liderança transacional vs. transformacional

O líder transacional guia ou motiva seus seguidores na direção de metas estabelecidas,

esclarecendo os papéis e os requisitos da tarefa. É uma transação, pura e simples, de
uma troca, independente da sua natureza, entre líder e seguidor.

A liderança transformacional desenvolve-se acima da liderança transacional: produz

níveis subordinados de esforço e desempenho que vão além do que aconteceria apenas
com uma abordagem transacional.

Esse tipo de liderança se concentra nas conexões existentes entre líderes e seguidores,
não só focando o rendimento do grupo, mas também se interessando em saber por que
e como cada um dos membros pode desenvolver todo o seu potencial.

Há na literatura autores que defendam a liderança transformacional como sendo a

melhor aceita pelos liderados quando comparada com liderança transacional.

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 COACHING EXECUTIVO

G. Liderança visionária

A liderança visionária está pautada na visão sistêmica e leva em conta diversas variáveis,
recursos e influências diretas, além da capacidade do líder de criar e articular uma visão
realista, credível e atraente do futuro da organização que transpõe as fronteiras
presentes.

Em outras palavras, é um tipo de líder que possui a capacidade de antecipar ações,

diminuindo ou eliminando os riscos existentes e conduzindo satisfatoriamente os
projetos. Por ser capaz de antecipar ações, uma das suas facilidades é mudar de
estratégia, seguindo as tendências e exigências de um mercado ágil e de enormes
oportunidades. Fica fácil entender que essa acaba sendo uma das competências mais
valorizadas e almejadas pelas empresas e organizações atualmente.

H. Liderança ética

O líder ético ajuda a direcionar outras pessoas para metas mais elevadas e
relacionamentos saudáveis para construir uma comunidade, agindo sempre de acordo
com seus princípios morais. Um líder que não tem uma bússola moral eficaz é mais
vulnerável à ineficácia de sua liderança e fracasso pessoal.

Em resumo, podemos afirmar que a maioria das teorias fundamenta a liderança em uma
ou mais das seguintes perspectivas:

 Liderança como um processo ou relacionamento;

 Liderança como uma combinação de características de personalidade;
 Comportamentos que se referem a habilidades de liderança.

 Delegar

Nessa fase do nosso estudo da liderança, chegamos a um ponto de vital importância no

dia a dia de um líder e que revela a sua característica mais destacável: a capacidade de
delegar.

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 COACHING EXECUTIVO

A delegação poderia ser definida como o processo de transferência do poder para que
outra pessoa atue em representação em um assunto particular. Porém, não é
simplesmente um atribuir tarefas, é transferir a outros autoridade e responsabilidade
para desenvolver determinados trabalhos.

Além disso, não é possível descentralizar sem delegar autoridade, mas essa delegação
há de ser fruto de uma programação e coordenação de esforços para a obtenção de
objetivos comuns. Se faz necessária a existência de uma equipe bem selecionada e
treinada, motivada e que saiba dos objetivos e dos métodos existentes para alcançá-los.

A delegação é benéfica, porque podemos utilizá-la para cobrir limitações pessoais. Esse
benefício é importante porque cada um de nós possuímos limites de tempo, energia e
talento. Quando as pessoas para quem delegamos devotam seu tempo, energia e
talento para nossas necessidades, a delegação aumenta o número de tarefas que
podemos executar. ( Lupia,2001, p. 2)

Delegar é uma ferramenta essencial para o trabalho em equipe já que otimiza a gestão
do tempo e, sendo realizada eficazmente, supõe economia de tempo a longo prazo,
tempo que o líder poderá utilizar para a formação e promoção de novas
responsabilidades. Esta última parte vai unida a importância e a necessidade de formar
as pessoas a quem ele dá responsabilidades.

Quando o líder delega os níveis de autoridade podem variar, o que levaria o

subordinado a:

 Fornecer informação pertinente.

 Apresentar ao seu superior alternativas e possibilidades diferentes com as suas
correspondentes vantagens e inconveniências.
 Informar sobre o plano e esperar a aprovação do chefe ou executá-lo.
 Atuar com autonomia mantendo o chefe informado.

Por todas essas razões é importante, como líder, usar a matriz de Eisenhower, na qual
as diferentes tarefas são colocadas numa matriz de dois eixos (uma horizontal e outra

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 COACHING EXECUTIVO

vertical), correspondendo a urgente/não urgente e importante/não importante. Todas

as atividades, localizadas no quadro urgente, mas não importantes, devem ser
delegadas. Do mesmo modo, pode-se considerar descartadas todas as tarefas do quadro
não importante ou urgente.

Esta matriz permite uma gestão correta e eficaz do tempo, visto que a prioridade é dada
as atividades urgentes e importantes. Por outro lado, também é importante avaliar o
que é posto nesse quadrante, evitando o estresse desnecessário na equipe.

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 COACHING EXECUTIVO

3. PROCESSO DE COACHING E METODOLOGIAS

3.1. O PROCESSO COACHING

Analisando o processo do Coaching, podemos dizer que ele se divide em 4 fases:

1. Fase de Preparação

Explica-se ao coachee o que é e o que não é o processo e identifica se é um trabalho

para o desenvolvimento de competências (recomendado não capacitar mais de 2-3
habilidades em um ano) ou alinhamento da equipe.

Nesta fase, se marca o começo, demarcando qual é a situação inicial e onde se está para
saber como chegar até o objetivo. Inicialmente, se discute o assunto, seu contexto, os
problemas de desempenho e possíveis causas antes de projetar o plano de atuação.

Por sua vez, no Coaching executivo, o profissional deverá saber antecipadamente os

objetivos desejados pelos superiores através de entrevistas, bem como o estudo das
avaliações anteriores de desempenho do coachee.

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 COACHING EXECUTIVO

De qualquer forma, o profissional deverá estar atento ao grau de motivação do seu

cliente e criar a consciência da necessidade de sua implicação no processo que, por
implicar mudanças pessoais, deverão ser assumidas voluntariamente.

Também é importante que o coach evite julgamentos prematuros mantendo um ponto

de vista objetivo baseado em suas observações. Em caso do Coaching executivo, o coach
deverá ter claro quais são os requerimentos em termos de comportamento,
conhecimento e competências para identificar fortalezas e debilidades necessárias no
perfil do seu cliente. É importante saber, por exemplo, se um comportamento ocorre
pela personalidade do funcionário ou é uma resposta específica originada pela
influência do seu entorno.

Após criado um clima de confiança e respeito, profissional e cliente elaboram um acordo

ou contrato onde estará plasmado o tipo de Coaching que será realizado, os objetivos e
as normas do processo.

Passos Importantes:

 Levantamento de razões e necessidades para a realização do processo de

Coaching.
 Classificação dos objetivos e possíveis obstáculos.
 Identificação das prováveis causas do problema e probabilidade de melhora,
marcando como o trabalho será desenvolvido.

2. Fase de Planificação da Ação

Esta fase centra-se na definição do plano de trabalho, na elaboração e planejamento

dos processos, sequências, marcos e indicadores.

Aqui, o coach pode realizar perguntas que visem dirigir e focar as conclusões que se
deseja alcançar. Tais perguntas funcionarão como uma ponte de comunicação entre
ambos, facilitando a identificação não só das fortalezas como das áreas de melhoria.

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 COACHING EXECUTIVO

Vale ressaltar a importância da escuta ativa nesse ponto do processo. É de vital

importância identificar as emoções escondidas atrás do que é dito, verificando o tom da
voz usado e a linguagem corporal, por exemplo.

Após escutar e identificar as emoções, o coach deverá trabalhar as causas, que deverão
ser identificadas através de perguntas realizadas ao cliente. Salientamos que a mudança
só é possível quando se é capaz de entender as consequências de um determinado
comportamento.

Essa é uma etapa de vital importância e necessidade para clarificar as observações

realizadas inicialmente sobre o desempenho do cliente, identificar áreas de
oportunidade e propor planos de carreira e desenvolvimento.

Devemos também destacar que os objetivos desejados devem ser realizáveis e

ajustados com a realidade. Frequentemente, podemos encontrar-nos com a dificuldade
de que o coachee não saiba definir exatamente o problema e deveremos sempre o
conduzir a objetivos que sejam mensuráveis, exequíveis, relevantes, temporais e
específicos.

A duração ou cronograma do processo de Coaching deve ser definido de acordo com o

objetivo ou necessidade, bem como o número de sessões e o combinado no contrato
triangular.

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 COACHING EXECUTIVO

Passos Importantes:

 Análise dos resultados do informe inicial, na qual o profissional deverá se referir

sempre ao comportamento do seu cliente no trabalho, no lugar de destacar
aspectos da sua personalidade.
 Assessoramento sobre as áreas de melhoria, salientando pontos fortes e fracos
do cliente.
 Marcação e revisão de objetivos para que sejam claros, específicos, motivadores,
medíveis e delimitados no tempo.

3. Fase de implementação

Se as duas fases anteriores tiverem sido desenvolvidas corretamente, nesse ponto,

ambos envolvidos deverão estar preparados para começar um processo de Coaching
ativo, definindo acordos e assegurando o alcance dos objetivos estabelecidos.

Porém, o acordo entre as partes é um fator crítico para o êxito do processo. É no acordo
que se gera o compromisso de trabalhar conjuntamente visando os objetivos
levantados.

Nesta fase inicial se assina o contrato de Coaching, que deve incluir a confidencialidade
e compromisso entre coach e coachee, cláusulas explicativas de como os incidentes
serão resolvidos e de quê e quem depende o alcance dos objetivos marcados.

Além disso, nesse momento, o profissional poderá comunicar êxitos e fracassos,

proatividade, buscar soluções, trabalhar a responsabilidade do cliente em suas escolhas,
entusiasmo e atenção com as sessões.

O seguinte passo é o desenvolvimento de um plano de ação capaz de visualizar

claramente as expectativas, obrigações mútuas e definição dos processos de avaliação
e monitoramento.

Nesse processo, o cliente deverá ser o protagonista do caminho traçado. Por sua vez,
caberá ao profissional polir o plano de ação para que esteja alinhado aos objetivos da
organização.

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 COACHING EXECUTIVO

As sessões serão de 60 a 90 minutos divididas ente 6-10 encontros de acordo com o

objetivo a ser alcançado. Se estabelece o plano de desenvolvimento individual, a fim de
implementar tudo o que foi trabalhado em cada sessão e que o coachee deve praticar
no seu dia-a-dia.

Em cada sessão, se efetua o controle do progresso através da revisão dos resultados das
ações postas em prática, analisando o que aconteceu e as alterações geradas e, assim,
se necessário, as técnicas podem ser redefinidas.

Passos Importantes:

 Momento fundamental de descobrimento de potencialidades e ferramentas

facilitadoras.
 Revisão dos progressos e obstáculos ou dificuldades apresentadas.
 Exame de indicadores de funcionamento do processo.

4. Fase de seguimento e avaliação

No Coaching executivo, o relatório dos avanços é direcionado para o coachee e para a

organização ou a empresa. O coachee relatará seus avanços individuais e a empresa a

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 COACHING EXECUTIVO

evolução geral do programa, o ajuste temporal e a conquista de resultados. Os relatórios

serão realizados tanto durante o processo de Coaching e como ao final do processo.

Durante o processo, se centra na análise da evolução, da participação e dos incidentes.

Em vez disso no relatório final analisamos os resultados, as mudanças esperadas e a
nova aquisição de competências, preservando sempre a confidencialidade do coachee.

Finalmente será feita a avaliação do processo através da medição do retorno sobre o

investimento. Assim, avaliaremos a melhoria de desempenho, redução do conflito,
adaptação à mudança, a aquisição de novas competências, a melhoria da motivação,
entre outros aspectos.

O coach assume um papel mais ativo, assessorando, avaliando e retroalimentando o

cliente.

A avaliação é um processo contínuo que oferece um resumo dos resultados, baseado no

sistema de avaliação que ambos combinaram no início do processo. Nessa fase, a ideia
é medir as conquistas alcançadas e elaborar estratégias para assegurar o progresso.
Portanto, essa pode ser considerada como a etapa mais crítica do processo, já que sem
um seguimento adequado do coach, se perderia o esforço das etapas anteriores.

Além de assegurar que o coachee continue progredindo e aplicando as técnicas que

foram aprendidas, as sessões de seguimento também levam a um fechamento da
relação. De acordo com características individuais, as sessões de seguimento poderão
ser prolongadas visando a interiorização dos conteúdos.

Questões:

 Qual confiança tem o coachee no plano de seguimento elaborado?

 O que poderia significar um obstáculo? Como o coachee saberá da existência da
dificuldade e quais recursos terá para superar tais períodos?
 O que será o mais difícil de conseguir?

É recomendado fazer a avaliação final 2-3 meses após o fim da sessão para verificar que
se trata de uma mudança permanente.

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 COACHING EXECUTIVO

3.2. PRINCÍPIOS ESSENCIAIS DO COACHING

 Competências-chave de coach segundo ICF (Internacional Coach Federation)

A ICF estabelece um total de onze habilidades consideradas básicas para o Coaching.

Tais competências foram estabelecidas e desenvolvidas para fomentar uma maior
compreensão das habilidades e enfoques atualmente utilizados nessa profissão. Além
disso, são úteis e necessárias para comparar e contrastar o que é esperado de um
programa de formação específico de Coaching. Finalmente, essas competências foram
utilizadas como base para a revisão do processo de certificação ICF.

As competências básicas foram agrupadas em quatro segmentos, de acordo com a

maneira usual de enfrentamento. Os grupos e competências individuais não são
ponderadas nem classificadas de acordo com importância ou prioridade. Todas podem
ser consideradas críticas ou fundamentais e, portanto, devem ser demonstradas por
qualquer coach competente.

A. ESTABELECER OS ALICERCES

1. Aderir-se ao código deontológico e critérios profissionais.

2. Estabelecer o acordo de Coaching.

B. CRIAR JUNTOS A RELAÇÃO

3. Estabelecer confiança e intimidade com o cliente.

4. Estar presente no Coaching.

C. COMUNICAR DE FORMA EFETIVA

5. Escutar ativamente.

6. Realizar perguntas potentes.

7. Comunicar diretamente.

D. FACILITAR APRENDIZAGEM E RESULTADOS

8. Criar consciência.

9. Elaborar ações.

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 COACHING EXECUTIVO

10. Planificar e estabelecer metas.

11. Gerir progressos e responsabilidades.

Cada competência detectada tem a seguir uma definição e comportamentos associados.

Os comportamentos são classificados pela sua relevância e assim se determina a sua
presença em cada interação de Coaching ou por necessitarem uma situação específica
de Coaching e, portanto, sem necessariamente em cada reação de Coaching.

A. ESTABELECER OS ALICERCES

1. Aderir ao código de ética e padrões profissionais - capacidade de compreender a

ética e os padrões do Coaching e aplicá-los adequadamente em todas as situações
de Coaching.

a) Compreende e exibe em seu próprio comportamento os padrões de conduta do ICF.

b) Entende e respeita o código de ética do ICF.

c) Comunica claramente as distinções entre Coaching, consultoria, psicoterapia e outras

profissões de apoio.

d) O cliente é encaminhado para outro profissional sempre que necessário e se saiba

quais recursos estão disponíveis.

2. Estabelecer o acordo técnico - capacidade de compreender o que é necessário

em cada interação específica do Coaching e estabelecer de acordo com cada novo
cliente o processo e a relação de Coaching.

a) Entende e trata com o cliente de maneira efetiva às linhas gerais e parâmetros

específicos da relação de Coaching (por exemplo: aspectos logísticos, honorários,
marcação de sessão e participação de terceiros)

b) Chega a um acordo sobre o que é apropriado e o que não está dentro da relação e
todos os assuntos relacionados com as responsabilidades do coach e do cliente.

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 COACHING EXECUTIVO

c) Determina se existe um ajuste efetivo entre o seu método de trabalho e as

necessidades do cliente potencial.

B. CRIAR JUNTOS A RELAÇÃO

1. Estabelece confiança e intimidade com a capacidade do cliente de criar um

ambiente seguro que contribua para o desenvolvimento do respeito mútuo e da
confiança.

a) Mostra interesse genuíno no bem-estar e no futuro do cliente.

b) Continuamente demonstra integridade pessoal, honestidade e sinceridade.

c) Estabelece acordos claros e cumpre as promessas.

d) Mostra respeito para as percepções do cliente, seu estilo de aprendizagem e maneira

de ser.

e) Apoia constantemente e incentiva novos comportamentos e ações, incluindo os riscos

e medo de fracasso.

f) Solicita permissão ao cliente para aprofundar problemas sensíveis ou novos.

2. Estar presente no Coaching - capacidade de ter plena consciência e criar relações

espontâneas de Coaching com o cliente, usando um estilo aberto e flexível que
demonstra segurança e confiança.

a) Está presente e é flexível durante o processo de Coaching, fluindo com o momento.

b) Usa a intuição e se baseia em seu conhecimento interno - escuta seus "palpites".

c) Está aberto a não saber e correr riscos.

d) Vê diferentes maneiras de trabalhar com o cliente e escolhe a cada momento a mais

eficaz.

e) Usa habilmente o senso de humor para criar um tom leve e energético.

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 COACHING EXECUTIVO

f) Muda suas perspectivas com segurança, experimentando novas alternativas para suas
próprias ações.

g) Demonstra confiança ao lidar com emoções fortes e tem autocontrole, de modo que
não é oprimido ou dominado pelas emoções do cliente.

C. COMUNICAR DE FORMA EFETIVA

1. Ouve ativamente - capacidade de se concentrar completamente no que o

cliente diz, entende o significado do que é dito no contexto dos desejos do
cliente e apoia a sua expressão.

a) Serve ao cliente, suas necessidades e objetivos e não as necessidades e os objetivos

que o coach tem para o cliente.

b) Escuta as preocupações, metas, valores e crenças do cliente sobre o que ele acredita
ser possível.

c) Vê a diferença entre as palavras, tom de voz e linguagem corporal do cliente.

d) Resume repetindo, reitera e reflexiona sobre o que foi dito para garantir clareza e
compreensão.

e) Incentiva, aceita, explora e reforça a expressão dos sentimentos, percepções,

preocupações, crenças e sugestões.

f) Integra e baseia-se nas ideias e sugestões do cliente.

g) Extrai o essencial do que o cliente comunica e o ajuda a chegar aos seus objetivos sem
perder-se com longas histórias descritivas.

h) Permite que o cliente expresse sua situação sem fazer juízos de valor ou permanecer
preso nisso, podendo seguir com o processo.

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 COACHING EXECUTIVO

2. Faz perguntas importantes, revelando informações necessárias para obter o

máximo benefício para o cliente e a relação de Coaching.

a) Faz perguntas refletindo a escuta ativa e a compreensão do ponto de vista do cliente.

b) Faz perguntas que evocam a descoberta, a decisão de consciência, compromisso ou

ação (por exemplo, aquelas que desafiam as suposições do cliente).

c) Faz perguntas abertas que oferecem maior clareza, possibilidades ou novas

aprendizagens.

d) Faz perguntas que levam o cliente ao que ele quer, sem entrar em temas que
justifiquem o passado.

3. Comunicar-se diretamente e de maneira eficaz durante as sessões de Coaching,

usando uma linguagem que tenha impacto positivo no cliente.

a) É claro, articulado e direto para contribuir e compartilhar feedback.

b) Recoloca e articula para ajudar o cliente a entender a perspectiva, o que ele quer ou
não tem certeza.

c) Indica claramente os objetivos do Coaching, a agenda da sessão e o propósito das

técnicas ou exercícios.

d) Usa linguagem apropriada e respeitosa com o cliente (não sexista, racista ou técnica)

e) Usa metáforas e analogias que ajudam a ilustrar um tema ou um quadro com palavras.

[Link] APRENDIZAGEM E RESULTADOS

1. Criar consciência - capacidade de integrar e avaliar com precisão várias fontes de

informação e fazer interpretações que ajudam o cliente a ganhar a consciência e,
assim, alcançar os resultados acordados.

a) Vai além do que é dito, não sendo levado pela descrição do fato.

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b) Propõe reflexões e investigações em busca de maior entendimento, conhecimento e

clareza.

c) Identifica as preocupações ocultas, as formas fixas e típicas de perceber a si mesmo e

ao mundo, as diferenças entre os fatos e sua interpretação, as disparidades entre
pensamentos, sensações e ações.

d) Ajuda os clientes a descobrir por si mesmos novos pensamentos, crenças, percepções,

emoções e humores que reforçam a sua capacidade de agir e alcançar o que é
importante.

e) Comunica perspectivas mais amplas, inspirando o comprometimento para mudar

pontos de vista e encontrar novas possibilidades para ação.

f) Ajuda a ver diferentes fatores inter-relacionados. Por exemplo: pensamentos,

emoções, corpo e história.

g) Expressa novas descobertas de formas úteis e significativas para os clientes.

h) Identifica os pontos fortes do cliente, áreas importantes de aprendizagem e

desenvolvimento.

i) Solicita ao cliente que diferencie entre comportamentos triviais e relevantes,

comportamentos situacionais sobre outros recorrentes e que detectam discrepâncias
entre o que é dito e feito.

1. Elaborar ações de projeto - capacidade de criar junto com as oportunidades do

cliente para desenvolver a aprendizagem contínua, durante o Coaching e em
situações de vida ou de trabalho, e para empreender novas ações que
conduzam da forma mais eficaz aos resultados estipulados.

a) Desenvolve ideias em conjunto e ajuda o cliente a definir ações que permitam

demonstrar, praticar e aprofundar a nova aprendizagem.

b) Ajuda ao cliente a concentrar-se e explorar sistematicamente as principais

preocupações e oportunidades específicas para alcançar metas.

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c) Engaja o cliente na exploração de ideias e soluções alternativas, avaliando opções e

tomando decisões relevantes.

d) Promove a experimentação ativa e a autodescoberta, na qual o cliente aplica o que

foi discutido e aprendido imediatamente após as reuniões de Coaching, seja na sua vida
ou no trabalho.

e) Celebra os avanços do cliente e as capacidades de crescimento no futuro.

f) Desafia as suposições e perspectivas do cliente provocando novas ideias e

encontrando novas possibilidades de ação.

g) Levanta e defende pontos de vista de acordo com os objetivos do cliente e o convida

a considerá-los sem qualquer compromisso de sua parte.

h) Ajuda o cliente "a fazer agora" na sessão de Coaching, fornecendo apoio imediato.

i) Incentiva o cliente a ir mais longe e aceitar desafios, em um ritmo confortável para a

aprendizagem.

2. Planificar e estabelecer metas - habilidade para desenvolver e manter com o

cliente um plano de Coaching efetivo.

a) Consolida as informações recolhidas e estabelece um plano de Coaching e

desenvolvimento com os objetivos do cliente que trata das suas preocupações, bem
como as principais áreas de aprendizagem e desenvolvimento.

b) Cria um plano com resultados que sejam alcançáveis, mensuráveis, específicos e com
datas determinadas.

c) Faz ajustes ao plano, dependendo do que é justificado pelo processo de Coaching e

as mudanças na situação.

d) Ajuda o cliente a identificar e acessar diferentes recursos para aprender, seja através
de livros ou outros profissionais.

e) Identifica e assinala os primeiros êxitos importantes para o cliente.

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 COACHING EXECUTIVO

3. Gerenciar o progresso e responsabilidade - capacidade de colocar atenção no

que é importante para o cliente e deixar a responsabilidade de agir nas suas
mãos.

a) Apresenta e solicita claramente as ações direcionadas aos objetivos previstos.

b) Demonstra o seguimento através de perguntas ao cliente sobre as ações que foram

praticadas nas sessões precedentes.

c) Reconhece os feitos, mas também o que não foi feito, reconhece a aprendizagem
obtida deste a última sessão.

d) Prepara, organiza e revê eficazmente com o cliente a informação obtida ao longo das
sessões.

e) Mantém o cliente no caminho entre as sessões prestando atenção ao plano de

Coaching e seus resultados, linhas de ação e tópicos combinamos para futuras sessões.

f) Centra-se no plano de Coaching, mas está aberto a ajustar comportamentos e ações

baseadas no processo de Coaching e mudanças de direção durante as sessões.

g) É capaz de voltar atrás e avançar no cenário global, onde o cliente vai definindo o
contexto do que se está discutindo e de onde se quer chegar.

h) Promove a autodisciplina no cliente e impulsiona sua responsabilidade pelo que ele

diz que fará, pelos resultados de uma ação desejada ou por um plano específico com
prazos determinados.

i) Desenvolve a capacidade de tomar decisões, abordar preocupações ou questões-

chave e desenvolver-se (obter feedback, priorizar, definir o ritmo de aprendizagem,
refletir sobre e aprender com as próprias experiências).

j) Enfrenta ao cliente de um modo positivo caso não realize as ações planejadas.

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 Código Deontológico da ICF:

Preâmbulo:
A ICF está empenhada em manter e promover a excelência do Coaching. Neste sentido,
a ICF espera que todos os seus membros e os coaches por si credenciados (coaches,
mentores, supervisores, formadores ou estudantes) adiram a todos as disposições e
princípios de uma conduta ética: ser competente e assumir e integrar as competências
nucleares estabelecidas pela ICF no seu trabalho com os clientes.

Alinhado com os valores nucleares da ICF e a definição de Coaching, o Código de Ética

foi concebido para estabelecer e disponibilizar orientações apropriadas, o tipo de
responsabilidade e o padrão de conduta, exigíveis a todos os membros da ICF e a todos
os coaches credenciados pela ICF, os quais se comprometem a adoptar e cumprir o
seguinte código de ética:

Parte Um: Definições

Coaching: Coaching é a criação de uma parceria com o cliente, com base num processo
estimulante e criativo que os inspire a maximizar o seu potencial pessoal e profissional.
- Coach ICF: Um Coach credenciado pela ICF concorda em aplicar as Competências Chave
da ICF e compromete-se em agir de acordo com o Código de Ética da ICF.
- Relacionamento profissional de Coaching: Um relacionamento profissional de
Coaching existe quando o Coaching inclui um acordo (incluindo contrato formal) que
define as responsabilidades de cada uma das partes envolvidas.

- Papéis na relação de Coaching: tendo por objetivo clarificar os papéis na relação de

Coaching, é muitas das vezes necessário distinguir entre cliente e patrocinador. Na
maior parte dos casos, cliente e patrocinador são a mesma pessoa e, por isso, são
referidos apenas como cliente. Contudo, tendo por finalidade identificar claramente o
papel de cada um, a ICF define estes papéis da forma que se segue:

- Cliente: O “cliente” ou o coachee é a pessoa (ou pessoas), que está a passar pelo
processo de Coaching.

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 COACHING EXECUTIVO

- Patrocinador: O “patrocinador” (sponsor) é a entidade, incluindo os seus

representantes, que paga e/ou contrata a prestação de serviços de Coaching. Todos os
contratos ou acordos de Coaching devem identificar de maneira clara os direitos, os
papéis e as responsabilidades para o cliente e para o patrocinador, sendo pessoas
diferentes.
- Estudante: O “estudante” é alguém que realiza um programa de formação ou treino
em Coaching, ou que é acompanhado por um coach supervisor ou mentor, com o
objetivo de aprender o processo de Coaching, adquirir ou desenvolver as suas aptidões
de Coaching.

- Conflito de interesses: é uma situação na qual um coach possui um interesse particular

ou pessoal suficientemente importante para poder influenciar os seus deveres
profissionais enquanto coach e profissional.

Parte Dois: Os Padrões ICF de Conduta Ética

Secção 1: Conduta Profissional Em Geral

Enquanto coach:

1. Agirei de acordo com o Código de Ética da ICF em todas as interações que venha
a estabelecer, tanto como formador, mentor ou supervisor de atividades de
Coaching.
2. Comprometo-me em adotar o comportamento apropriado com o coachee, o
formador e o mentor, e contactarei a ICF para a informar de qualquer possível
brecha ou violação ética assim que tomar conhecimento desse facto, quer
envolva terceiros ou a minha própria pessoa.
3. Informarei e farei com que outros tomem consciência, incluindo organizações,
trabalhadores, patrocinadores, coaches ou outros que necessitem de serem
informados das responsabilidades estabelecidas por este código.

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4. Abster-me-ei de fazer qualquer discriminação contrária à lei, em questões

relativas à vida profissional, incluindo idade, raça, género, etnia, orientação
sexual, religião, nacionalidade ou deficiência.
5. Produzirei afirmações, verbais ou escritas, verdadeiras e exatas acerca dos
serviços que presto, da profissão de Coaching ou da ICF.
6. Identificarei rigorosamente as minhas qualificações, competências,
conhecimentos, experiência, certificação e as minhas credenciais ICF.
7. Reconheço e honrarei os esforços e os contributos de outros e apenas
reivindicarei a propriedade daquilo que tenha produzido. Compreendo que
violar este princípio me tornará susceptível de ser legalmente processado por
terceiros.
8. Lutarei sempre para reconhecer os interesses pessoais que podem impactar,
conflitar ou interferir com o meu desempenho como coach, ou nas relações
profissionais que estabeleço enquanto coach. Procurarei diligentemente
assistência profissional relevante e adaptarei a ações que devam ser levadas a
efeito, incluindo mesmo as que impliquem a suspensão ou interrupção
definitiva das minhas relações enquanto coach, sempre que os factos e
circunstâncias o tornarem necessário.
9. Reconheço que o Código de Ética se aplica por inteiro às relações que estabeleço
com clientes de Coaching, estudantes, mentorados e supervisionados.
10. Conduzirei e publicarei qualquer investigação com competência, honestidade e
dentro de padrões científicos reconhecidos e sujeitos às normas aplicáveis. As
minhas pesquisas serão realizadas com o consentimento e a aprovação
necessárias das pessoas envolvidas e com uma abordagem que proteja os
participantes de qualquer potencial risco. Todos os esforços de pesquisa serão
realizados em conformidade com todas as leis aplicáveis do país em que a
pesquisa estiver a ser realizada.
11. Manterei, guardarei e organizarei qualquer tipo de registos, incluindo ficheiros
informáticos e comunicações electrónicas, decorrentes do meu trabalho como
coach, de forma a garantir a confidencialidade, a segurança e a privacidade dos
clientes, e em conformidade com quaisquer leis e acordos aplicáveis.

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 COACHING EXECUTIVO

12. Usarei os contatos de outros membros da ICF (endereços electrónicos, números

de telefone, entre outros) apenas de acordo com as regras definidas pela ICF.

Secção 2: Conflitos de Interesse

Enquanto coach:
1. Procurarei estar consciente de qualquer conflito de interesse, real ou potencial, e
revelarei abertamente qualquer conflito que ocorra, e afastar-me-ei voluntariamente
quando tal ocorrer.
2. Clarificarei os papéis de coachees internos, estabelecerei os limites necessários e
verificarei com os stakeholders os conflitos de interesse que possam emergir entre
Coaching e outro tipo de funções.
3. Revelarei ao meu cliente e patrocinador todas as compensações antecipatórias de
terceiras partes que possa vir a receber, e que digam respeito a clientes ou à sua
angariação.
4. Honrarei uma relação equitativa entre coach e cliente, independentemente da forma
de compensação que ocorrer.

Secção 3: Conduta Profissional com os Clientes

Enquanto coach:
1. Anunciarei eticamente a clientes, patrocinadores ou potenciais clientes, aquilo que sei
ser verdade sobre o valor potencial do processo de Coaching ou de mim como coach.
2. Explicarei e assegurarei cuidadosamente, antes ou durante o estabelecimento inicial
do contrato, que o meu cliente e patrocinador(es) compreendam a natureza do
processo de Coaching, a natureza e as limitações da confidencialidade e a modalidade
de compensação financeira, ou qualquer outro termo do acordo de Coaching.
3. Estabelecerei um contrato de Coaching claro com clientes e patrocinadores, antes de
iniciar a relação de coach e honrarei esse contrato. O contrato deverá incluir os papéis,
as responsabilidades e os direitos de todas as partes envolvidas.
4. Tomarei a responsabilidade de estar consciente e de ter claro o enquadramento
cultural que governa as interações que eu possa ter com os clientes ou
patrocinador(es).

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5. Evitarei qualquer relação sexual ou amorosa com atuais clientes, patrocinador(es),

estudantes, mentorados ou supervisionados. Para além disso, tomarei atenção à
possibilidade de qualquer potencial intimidade sexual entre elementos envolvidos no
processo de Coaching, incluindo pessoal de apoio e/ou assistentes, e tomarei as
devidas providências para tomar conta dessa ocorrência ou para cancelar o contrato,
por forma a manter um ambiente de segurança para todos.
6. Respeitarei o direito do cliente de terminar o relacionamento de Coaching em qualquer
momento do processo, no quadro das disposições do contrato estabelecido. Estarei
atento aos indícios de mudança de valor da relação de Coaching.
7. Encorajarei o cliente ou o patrocinador a mudar, caso acredite que possam ser mais
bem servidos por outro coach ou outro recurso, e sugerirei que procurem os serviços
de outro profissional, quando tal for absolutamente necessário ou apropriado.

Secção 4: Confidencialidade/Privacidade
Enquanto coach:
1. Manterei na mais rigorosa confidencialidade todas as informações do cliente e do
patrocinador, salvo nas situações requeridas por força de lei aplicável.
2. Obterei um acordo claro sobre como a informação do processo de Coaching será
trocada entre o coach, o cliente e o patrocinador.
3. Celebrarei um acordo claro com clientes e patrocinadores, estudantes, mentorados ou
supervisionados, quando atuar como coach, mentor, supervisor ou formador, sobre as
condições em que a confidencialidade poderá não ser mantida (p.e., atividades ilegais,
processos judiciais a correr em tribunal civil ou criminal, risco eminente ou potencial
para o próprio ou terceiros, etc.), e garantirei que, tanto o cliente como o patrocinador,
estudante, mentorado ou supervisionado, voluntaria e conscientemente, aceitem por
escrito estes limites de confidencialidade. Quando acreditar fundamentadamente que
uma das circunstâncias acima mencionadas ocorra, poderei ter de informar as
autoridades competentes.
4. Exigirei a todos os que trabalhem comigo, nas atividades de suporte aos meus clientes,
que adiram ao número 26, secção 4 (confidencialidade e princípios de privacidade) do

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 COACHING EXECUTIVO

Código de Ética da ICF, e a toda e qualquer secção do Código de Ética que possa ser
aplicável.

Secção 5: Desenvolvimento Contínuo

Enquanto coach:
1. Comprometo-me com a necessidade de desenvolvimento contínuo das minhas
competências profissionais de coach.

Parte Três: O Juramento de Ética da ICF

Como coach credenciado pela ICF, reconheço e aceito honrar as minhas obrigações
éticas e legais para com os meus clientes, patrocinadores, colegas e o público em geral.
Juro cumprir o Código de Ética da ICF e aplicar os seus padrões com todos os meus
clientes, sejam coachees, estudantes, mentorados ou supervisionados. Se eu violar este
código de ética, ou qualquer uma das suas partes, concordo que a ICF poderá,
discricionariamente, responsabilizar-me pelas minhas ações. Concordo ainda que a
minha responsabilidade perante a ICF por qualquer violação pode significar a aplicação
de sanções, tais como a perda da minha filiação de membro e/ou da minha credenciação
ICF.

Aprovado pelo ICF Global Board of Directors em Junho de 2015

Código extraído da ICF Portugal: [Link]

3.3. METODOLOGIAS CHAVE NO PROCESSO DE COACHING

 Entrevista prévia com o responsável da equipe

Antes do início do processo de Coaching é necessário realizar uma entrevista com o

chefe da equipe ou superior do coachee, com o objetivo de avaliar a situação atual em
que estão o coachee e a equipe em geral, descrevendo fraquezas, ameaças, pontos
fortes e oportunidades (SWOT).

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Também é necessário conhecer as linhas de negócios e a cultura empresarial que

conecta a equipe para delimitar os objetivos a serem alcançados no programa de
Coaching e estudar como os avanços serão avaliados em todo o processo de forma
qualitativa e quantitativa no coachee e na equipe.

Finalmente, deve-se conhecer as ferramentas realizadas na avaliação das competências.

 Escolha das competências desejadas

Deve-se tentar estabilizar as competências desejadas pela empresa/superior com as

competências necessitadas pelo coachee.

É preciso conhecer o perfil do funcionário ideal para a empresa em um determinado

posto de trabalho para saber onde se quer chegar e o que se espera alcançar. Muitas
vezes, não encontramos uma descrição clara dos comportamentos esperados para cada
trabalho, um fato que pode criar confusão no próprio funcionário que não sabe as
habilidades que deve conseguir para ser considerado um "bom empregado".

Além disso, é essencial compreender a cultura empresarial para ser capaz de realizar o
processo, como também é comentar sobre esses pontos ou traços ao nível da cultura
corporativa, bem como as competências esperadas ou desejadas do coachee que não
parecem razoáveis.

Para encerrar esta seção, recomenda-se fazer duas listas de comportamentos

desejados, uma para a empresa e outra para o coachee e a tentativa de realizar uma
fusão de ambas para que o trabalho e os objetivos sejam realizados em equipe.

Exemplo:

COMPETÊNCIAS EMPRESARIAIS COMPETÊNCIAS DO COACHEE

Cumprir prazos da equipe Manter bom humor

Comunicação fluida com a equipe Olhar nos olhos quando se fala

Cumprir normas de cortesia Intercâmbio de informação

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 COACHING EXECUTIVO

Gerar valor acrescentado Assumir responsabilidades individuais

Cumprir objetivos corporativos Fazer tutorias para quem não sabem e quer
aprender
Seguir os valores da empresa
Respeito aos trabalhadores
Melhorar o rendimento dos departamentos

A maioria das competências do Coaching executivo tende a envolver temas como:

gestão do tempo, liderança, comunicação assertiva, trabalho em equipe, autocontrole -
gestão do stress e orientação dos resultados.

 Sessões

Como levantado anteriormente, a sessão é a base do Coaching.

É necessária uma planificação estratégica, técnica e recursos para garantir sua utilidade
e a obtenção de resultados onde para cada habilidade que se deseja trabalhar são
realizadas entre 2 a 3 sessões de 60-90 minutos semanais ou quinzenais.

A primeira sessão é a origem da partida, o estado-base que marca os direitos e deveres

do coach e do coachee e faz menção da confidencialidade e do respeito mútuo.

Existem diferentes tipos de sessões dependendo da sua finalidade:

- Sessões relacionais Iniciais, de conhecimento entre o coach e coachee.

- Sessões de estabelecimento de metas e objetivos: estudo de viabilidade segundo
as siglas SMART 3P.
- Sessões de análise de potencial do coachee.
- Sessões de elaboração do plano de desenvolvimento individual: compromisso
para executar ações por parte do coachee para alcançar os objetivos.
- Sessões de seguimento e feedback: se analisa o obtido, as mudanças e planeja-
se novas ações.

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Exemplo de uma sessão Coaching:

- 10 a 15 Minutos: Repassar a sessão anterior e dar/receber feedback sobre as

ações realizadas, resolução de dúvidas e alternativas.
- 5 Minutos: apresentação do objetivo da sessão atual e as ferramentas que serão
utilizadas.
- 10 Minutos: aplicação do método socrático.
- 10-15 Minutos: aplicação da maiêutica.
- 15 Minutos: exercícios práticos, hipóteses e exemplos.
- 5 Minutos: recopilação de conclusões.
- 15 Minutos: proposta consentida de ações e seguimento. Agendar a próxima
sessão.

 Tipos de perguntas, a arte de saber perguntar e os erros ao efetuá-las:

Existem várias taxonomias para organizar os diferentes tipos de questões, desde a

taxonomia de Bloom, Paul e Elder (taxonomia socrática), aberta/fechada,
convergente/divergente e de alto nível-baixo nível.

Esta primeira taxonomia foi promulgada em 1956 por Benjamin Bloom (1913 – 1999),
influente psicólogo e pedagogo americano que realizou significativas contribuições a
taxonomia de objetivos da educação, formulando uma taxonomia de domínios de
aprendizagem, desde então conhecida como "taxonomia de Bloom”, que pode ser
entendida como os objetivos do processo da aprendizagem.

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 COACHING EXECUTIVO

Esta teoria foi posteriormente modificada:

Inicialmente, o pensamento de ordem superior era a avaliação que atualmente está em

um segundo plano, dando lugar a criação como pensamento de maior importância.
Outra mudança substancial é o fato de modificar os nomes para verbos, como palavras
de ação, refletindo como deve ser um aprendizado, ativo e comovente. Assim, esta
taxonomia, visando a criação de um novo comportamento, agrupa as perguntas de
acordo com a ordem do pensamento, começando com perguntas dirigidas à ordem
inferior.

Outra classificação mais simples seria a de perguntas abertas e respostas abertas. As

perguntas abertas são aquelas em que o coachee deve elaborar a resposta. Por sua vez,
nas perguntas fechadas só existem duas respostas possíveis sim/não, verdadeiro/falso
ou outras opções entre dois eventos possíveis.

O uso de perguntas abertas é muito frequente já que com ela se pretende explorar e
identificar situações. Inicialmente são perguntas mais amplas que passam a um tipo de
pergunta que pretende aprofundar e centrar na resposta ou esclarecê-la.

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TAXONOMIA DE BLOOM DE HABILIDADES DE PENSAMENTO (1956)

CATEGORIA CONHECIMENTO COMPREENSÃO APLICAÇÃO ANÁLISE SINTETIZAR AVALIAR

LEVANTAR CONFIRMAÇÃO USAR O ORDEM ORDEM ORDEM

INFORMAÇÃO APLICAÇÃO CONHECIMENTO SUPERIOR, SUPERIOR, SUPERIOR
DIVIDIR, REUNIR, QUALIFICAR
PORMENORIZAR ACRESCENTAR RESULTADOS

Descrição Observação e Conhecer as Fazer uso das Encontrar Usar ideias Comparar e
recordação de noções básicas informações, a padrões, antigas para discriminar
As informações, sobre utilização de organizar as criar novas, entre ideias, dar
habilidades conhecimentos, informação, métodos, partes, generalizar a valor à
requeridas datas, eventos, captura de conceitos e reconhecer os partir de apresentação
neste nível lugares, significado, teorias em novas significados dados de teorias,
são: conhecimento troca de situações e ocultos e fornecidos, escolher com
das principais conhecimento, resolver identificar os relacionar o base em
ideias e domínio interpretação problemas componentes. conhecimento argumentos
do assunto. de fatos, usando de diversas fundamentados,
comparação, habilidades ou áreas e prever verificar o valor
contraste, conhecimentos. conclusões da evidência e
ordenação, derivadas. reconhecer a
agrupamento, subjetividade
inferir causas e
prever
consequências.
O que faz Lembra e Esclarece, Seleciona, Diferencia, Gera, integra Valoriza, avalia
o reconhece as compreende e transfere e usa classifica e e combina ou crítica com
estudante? informações e interpreta dados e relaciona ideias em um base em
ideias, bem informações princípios para conjecturas, novo produto, padrões e
como os baseadas no concluir uma hipóteses, plano ou critérios
princípios sobre conhecimento tarefa ou evidências ou proposta para específicos.
a mesma prévio. resolver um estruturas de ele ou ela.
maneira que problema. uma pergunta.
aprendeu.
Exemplos Define, lista, Prevê, associa, Aplica, mostra, Ordena, explica, Combina, Decide,
de palavras rotula, nomeia, faz estimativas, conclui, ilustra, conecta, divide, integra, estabelece
indicadoras: identifica, diferencia, exibe, examina, compara, reordena, gradação, testa,
repete, quem, o estende, modifica, seleciona, substitui, mede,
quê, quando, resume, reconta, altera, explica, infere, planeja, cria, recomenda,
onde, conta, descreve, classifica, organiza, projeta, julga, explica,
descrever, interpreta, experimenta, classifica, inventa, se compara, soma,
coleta, examina, discute, descobre, usa, analisa, prepara, valoriza, critica,
tabula e cita. contrasta, computa, reúne, categoriza, generaliza, justifica,
distingue, constrói e compara, modifica, discrimina,
explica, ilustra e calcula. contrasta e projeta, apoia,
compara. separa. levanta a convence,
hipótese, conclui,
desenvolve e seleciona, e
formula. prevê.

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 COACHING EXECUTIVO

Tais perguntas permitem que o coachee veja alternativas ou outros pontos de vista que
anteriormente não tinham sido levantados e, por tal feito, são as que chamamos de
perguntas poderosas (em que praticamente todo o processo de Coaching é baseado).

Antes de mais nada, devemos saber que as perguntas são feitas para que a pessoa
recapacite a situação ou problema que enfrenta e encontre uma solução para aquilo
que é vivido. Ou seja, perguntar é uma forma de ajudar o cliente a refletir, reorganizar
o fato e agir, que é o objetivo final do Coaching.

Não devemos esquecer que no processo de Coaching, acreditamos que as pessoas já

possuem recursos e soluções aos temas apresentados. Simplesmente ainda não
encontraram tais soluções e, dessa forma, cabe ao profissional realizar as perguntas
adequadas, de forma adequada e no momento adequado para levar o seu cliente a esse
lugar desejado.

Temos que destacar ainda que o próprio cliente já esteve se perguntando muitas vezes
antes de aceder ao processo de Coaching. Assim que o objetivo das perguntas
formuladas pelo profissional não terá como objetivo averiguar informações, mas
perceber a forma que o cliente formula e estrutura determinado assunto para si.

Salientamos que toda e qualquer pergunta que comece com “Por quê” costuma trazer
justificativas que não valem a pena o investimento de tempo. Por sua vez, as perguntas
que começam com “Que” e “Como” são as que buscamos dentro do processo de
Coaching, uma vez que focam o presente e põe o coachee em uma situação de ação,
devendo tomar consciência do fato nesse presente momento. Por exemplo, ao
perguntar: “o que é que você quer fazer?”, você convida o cliente a tomar uma atitude.

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 COACHING EXECUTIVO

Como exemplos de questões poderosas de uma sessão de Coaching, poderíamos usar

diferentes tipos dependendo da área que queremos investigar ou aprofundar.

Perguntas simples e abertas:

 O que você quer conseguir?

 O que te impede?
 O que preciso aprender quando as coisas acontecem dessa maneira?
 Como posso evitar tal situação no futuro?
 O que fez com que as pessoas atuassem dessa maneira?

Tais perguntas possuem um grande impacto visto que não possibilitam que o cliente
divague sobre o assunto. Elas não têm como objetivo o pensamento profundo da
questão, mas vão direto ao assunto. Não é o mesmo perguntar “Qual opção você
prefere?” que “Entre todas as opções que temos agora mesmo, qual delas você acredita
que seja a mais interessante para você?”

As perguntas abertas visam a criação de novas possibilidades visto que não impõe uma
limitação.

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 COACHING EXECUTIVO

Outro exemplo:

 Você gostaria que sua equipe estivesse mais motivada? (Fechada)

 O que você gostaria de conquistar com a sua equipe? (Aberta)

Ainda destacamos que uma pergunta fechada oportuna pode provocar ou mesmo
confirmar uma decisão importante, trazendo ao cliente o compromisso necessário para
a tomada de decisão.

Por exemplo:

 Você fará isso?

 Você vai levar o tema ao seu sócio?

Por outro lado, uma pergunta fechada realizada fora do tempo adequado fará com que
o cliente se bloqueie, desviando o tema sem aprofundá-lo.

Nessa parte do nosso estudo, planificaremos uma série de perguntas que acreditamos
que possam ser de grande ajuda, ainda que tenham a função de funcionar como um
guia, uma vez que não deverão ser utilizadas fora do contexto e sem um propósito.

Avaliação

 O que te parece tudo isto?

 Dentro das possibilidades existentes qual é a melhor opção nesse momento?
 Como você vê tudo isto?
 Como você se sente a respeito?
 Como isso se encaixa com os teus planos/ estilo de vida /valores?

Antecedente

 O que te levou a____________?

 O que já tentou até agora?
 O que te parece tudo isto?

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 COACHING EXECUTIVO

Descrição

 Como era?
 O que aconteceu?
 E então?

Esclarecer
 O que quer dizer?
 O que te parece este tema?
 O que é que te confunde?

Exploração
 Você gostaria de realizar um brainstorming sobre o tema?
 A partir de quais outros pontos de vista são possíveis avaliar esse tema?
 Quais possibilidades mais teríamos?

Exemplos

 Por exemplo?
 Como o quê?
 Como…?

Extensão

 Que mais?
 Que outras ideias você tem a respeito?

Preparação para o fracasso

 O que passará se as coisas não saem como pensa?

 O que passará se não funciona?
 Se isto fracassa, o que você vai fazer?

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 COACHING EXECUTIVO

 Como quer que seja?

Diversão, amenizar

 Qual é a graça desta situação?

 Como pode encontrar a forma de que seja divertido?
 Como quer que seja?

Hipótese

 Se pudesse voltar ao início, o que faria diferente?

 Se te acontecesse algo, o que você faria?
 De que outro modo poderia alguém manejar a situação?
 Se você pudesse fazer o que quisesse, o que seria?

Identificação do tema

 Qual é o problema?
 Qual é o maior obstáculo?
 O que é que te impede de continuar?
 O que é que mais te preocupa ________?

Implementação

 O que deveria fazer para terminar o trabalho?

 Que apoio necessita para _____?
 O que irá fazer?
 Para quando estará feito?

Informação

 Qual informação necessita para decidir?

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 COACHING EXECUTIVO

 O que sabe sobre o assunto agora?

 Como é possível encontrar mais informações?
 Que ideia você possui agora sobre a situação?

Integração

 Como explica isto?

 Qual lição se pode aprender?
 Como pode assimilar a aprendizagem?
 Como encaixaria tudo em um conjunto?

Implicação

 Qual a sua participação no assunto?

 Como encaixa a situação?
 Qual foi a sua responsabilidade?

Voltar a começar

 Se você tivesse a possibilidade de escolher livremente, o que faria?

 Se a mesma circunstância se repetisse, o que faria?
 Se pudéssemos apagar e recomeçar, o que faria?

Início

 Sobre qual assunto gostaria de trabalhar hoje/que enfocássemos o Coaching

hoje?
 O que é que você gostaria de explorar hoje?

Resultados

 O que você busca?

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 COACHING EXECUTIVO

 Que resultado pretende alcançar?

 Se conseguir o que você, o que te proporcionará?
 Como saberá que conseguiu/recebeu o que deseja?

Perspectiva

 Quando tiver 95 anos, o que gostaria de falar da sua vida?

 O que gostaria de fazer daqui a 5 anos?
 Qual é o propósito da sua vida?
 No contexto geral das coisas, que importância tem a sua vida?

Planificação

 O que pensa em fazer a respeito?

 Qual é o teu plano de ação?
 Que tipo de plano é necessário criar?
 Como você acredita que poderá melhorar a situação?

Prognóstico

 Como acredita que isso funcionará?

 O que conseguirá com isso?
 Onde isso te levará?
 Quais são as possibilidades de êxito?

Relação

 Se fizer isto, como afetará a ___________?

 Qual será o impacto disso no seu equilíbrio e nos valores?
 Como isso afeta a situação no todo?
 O que mais deve ter em conta?

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Empreender ações

 Quais ações levará a cabo agora e depois?

 O que e quando fará?
 Para onde irá a partir do seu ponto de partida? Quando
 Quais são os seguintes passos? E quando serão dados?

Resumo

 Como isso está funcionando? Que tal o funcionamento?

 É possível descrever tal processo?
 O que acredita que tudo isto significa?
 Como resumiria o trabalho/esforço realizado até aqui?

Cada coach possui um estilo próprio para perguntar, mas há um indicador comum: o
indicador de qualidade que consiste em não interromper, ou seja, ouvir mais e falar
menos.

Retomamos aqui o conceito da escuta ativa, sem preconceitos sobre a situação

abordada e sendo conscientes de que o nosso cliente já possui a solução para a questão
apresentada, funcionaremos como um catalizador e um guia direcionando e apoiando
todo o processo.

Se está claro a importância das perguntas, um coach deve ter em conta

sistematicamente os erros mais comuns que podem surgir quando se trata de realizar
questionamentos. Dependendo de como formulemos uma pergunta obteremos uma ou
outra resposta e guiaremos o nosso cliente a uma determinada direção ou outra.

Citamos alguns erros mais recorrentes dos profissionais em formação:

- Como citamos anteriormente, o uso de perguntas baseadas em “porquê?” e não

no “para quê?”. Como por exemplo, "por que você faz/acha determinada coisa?"

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são perguntas vazias enquanto perguntas baseadas no " para quê?”, como por
exemplo, para que você faz/te serve pensar determinada coisa?” levam o cliente
a reflexões necessárias e geradora de conteúdos importantes. Perguntas
baseadas no "por que...?" nos remetem ao passado, ao motivo que originou tal
conduta ou crença e simultaneamente o coachee visa encontrar desculpas que
justifiquem esse comportamento/crença, reforçando tal conduta passada. No
entanto, usando perguntas com base no "para que", se orienta ao futuro e a
ação.
- Ocultar um conselho sob forma de pergunta: o coach nunca deve dar conselhos
ou opiniões, mas pode inconscientemente converter seu conselho e opinião em
uma pergunta. Por exemplo, o coachee não encontra opção e o profissional pode
perguntar: “Falar com seu chefe seria uma solução possível?". Deve-se evitar
perguntas orientadoras e aquelas que incorporem uma interpretação do coach.
Outro ponto importante a se destacar é que é melhor expressar as palavras tal
como faria o coachee, demonstrando empatia e aproximação no contato.
- Descuido da comunicação não-verbal: o coach deve ter em mente que o seu tom
de voz, entonação, vocabulário, postura corporal e expressão facial, entre outros
aspectos, têm grande impacto sobre o coachee e se eles não forem adequados
poderão levar a uma sessão desastrosa e mesmo até a finalização do processo
por parte do coachee.
- Permitir que o objetivo seja formulado negativamente: cada objetivo deve ser
feito de forma positiva. Quando o coachee formula um objetivo em negativo, o
coach sabe o que ele não quer, mas é preciso saber o que se realmente quer.
- Assumir o papel de um amigo ou confessor: o coach não é um "ombro para
chorar". O coach está presente para ouvir o coachee, a fim de usar essa
informação para fazer as perguntas necessárias e levar o coachee a refletir e
avançar na realização de seu objetivo.
- Uso do termo "problemas": no Coaching não se fala de problemas, mas sim de
oportunidades e desafios. O coach deve fazer com que o coachee assuma o papel
de responsável e não de vítima: ou seja, se deve trabalhar para que o coachee
veja as dificuldades como desafios de superação.

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 COACHING EXECUTIVO

- Uso de perguntas "indicativas": todos nós sabemos que o coach não deve nem
pode dar conselhos ou opiniões, mas às vezes o coach tem uma possível solução
ou ação para que o coachee alcance seu objetivo e inconscientemente faz
perguntas projetadas de tal forma que parece que foi o coachee quem chegou a
esta possível solução ou ação. Também se deve sempre evitar perguntas
retóricas já que podem projetar as ideias do coach, além de perguntas
comprometedoras sobre sexo, drogas, salário, amigos, etc.
- Não se deve diagnosticar doenças mentais. O coche não é um médico.

(Parte extraída do artigo “Los errores más comunes en Coaching” de Alberto Rodríguez Fernández.
Técnico de Projetos da Escuela Superior de Coaching).

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4. MARCO TEÓRICO E OUTRAS FERRAMENTAS

PARA O COACHING

4.1. PROGRAMAÇÃO NEUROLINGUÍSTICA (PNL)

A Programação Neurolinguística (PNL) é uma ótima ferramenta para conseguir um

processo de Coaching eficiente, eficaz e com efeitos duradouros. Em realidade, muitas
das estratégias e ferramentas que encontramos no Coaching, são técnicas desenvolvidas
pela PNL.

A PNL é um modelo que estuda e descreve como a experiência subjetiva humana é

elaborada. Esta ferramenta surgiu nos anos 70, graças a dois especialistas em psicologia,
sendo um deles também linguista, Grinder e outro também matemático, Bandler.
Inicialmente, a ferramenta se focava na análise da comunicação e na mudança como
base para a compreensão da estrutura da experiência subjetiva.

Um bom começo para entender o que é a Programação Neurolinguística é analisar as

palavras de sua composição:

 Programação: entende-se como um plano de ação selecionado entre

alternativas que foram preparadas para lidar com diferentes situações e que
estão inscritas na linguagem. Refere-se a programas mentais ou
comportamentais que se repetem sistematicamente nas vidas das pessoas.
 Neuro: sistema nervoso pelo qual operamos e realizamos uma escolha,
processado pelos nossos cinco sentidos.
 Linguística: linguagem verbal e não-verbal através da qual as nossas
representações neurológicas são codificadas, ordenadas e interpretadas.

Um dos objetivos desta ferramenta é compreender o comportamento e pensamento

estratégico, baseado no conhecimento dos processos mentais e cognitivos. Através
dela, poderemos saber como e onde focar a atenção para ter mais opções disponíveis
e assim, conquistar melhores resultados.

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4.2. ANÁLISE TRANSACIONAL (AT)

A Análise Transacional é uma teoria da personalidade e das relações humanas com uma
filosofia própria de amplo uso tanto para a psicologia, como para o crescimento e
mudanças profissionais e organizacionais em diversos campos. Tal teoria oferece
mecanismos úteis para o estudo das posições na vida do indivíduo e sensibilização dos
nossos papéis em relacionamentos individuais.

Esta técnica foi criada no final da década de 50 nas mãos do médico psiquiatra Eric Berne
(1910 - 1970) que estudou a relação entre as pessoas e a troca de estímulos e respostas
(transações) que resultam desse contato, criando um método para clarificar tais
relações. Foi definido pelo autor como uma teoria da personalidade, ação social e um
método clínico de psicoterapia baseado na análise de todas as operações possíveis entre
duas ou mais pessoas, sobre a base de estados do Ego especificamente definidos.

Berne também considerava que nascemos com o potencial de ser feliz, ter sucesso e
manter relacionamentos de qualidade. Porém, vamos limitando essa capacidade
conforme crescemos e passamos a agir de acordo com as expectativas de terceiros.
Dessa forma, o trabalho é recuperar tais capacidades (inatas) que perdemos
principalmente durante a infância.

Para tanto, promove o autoconhecimento além de utilizar instrumentos capazes de

permitir aos indivíduos conhecerem melhor o seu funcionamento interno e o dos
demais, conhecendo os comportamentos, pensamentos e sensações em relação a
outros indivíduos, transformando-se em um processo de constante evolução.

A Análise Transacional proporciona:

 Um modelo para a análise de distorções na percepção da realidade, incluindo a

identidade e comportamentos associados. É o roteiro de vida e posições
existenciais.
 Um modelo para entender os estratagemas emocionais e relacionais que
perpetuam uma forma distorcida de perceber e relacionar-se com os outros e a
realidade: os jogos psicológicos.

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 Um modelo de endereçamento dentro dessas perspectivas visando alcançar o

controle social do comportamento sintomático e a autonomia.

Desde a infância, vamos formando mandatos ou condutores sem sermos conscientes,

mas que se transformam em peças inerentes da nossa figura adulta. Estes mandatos são
as mensagens que recebemos de nossos padrões culturais que influenciam fortemente
o nosso comportamento e percepção da realidade que vivemos. Tais crenças são
positivas quando não condicionam nossas decisões e quando a usamos por decisão
própria e não por estarem arraigadas.

Alguns desses condutores são:

1. Se apresse: por trás desta premissa existe uma desqualificação, referindo-se a

que nunca chegamos a tempo ou que estamos sempre atrasados.
2. Seja forte: promove a ocultação de emoções, bem como "chorar é para fracos"
ou "consiga a qualquer custo".
3. Seja perfeito: este mandato conduz ao sofrimento continuado na idade adulta
pela incapacidade de conseguir a perfeição porque "nada é perfeito" ou a
paralização pelas próprias exigências enraizadas.
4. Seja bom: frases como "não seja egoísta, pense primeiro nos outros" ou "se você
não é bom você vai para o inferno", impõe que é preciso agradar aqueles ao seu
redor.
5. Esforce-se: o esforço é valorizado mais do que o resultado assim o sujeito não
alcança os objetivos porque a tentativa já basta ou é suficiente.
6. Tenha cuidado: por trás desta premissa encontramos a insegurança e o medo,
bem como indecisão antes de tomar qualquer caminho ou decisão. Similar a
"pense antes de agir" ou " certifique-se antes de fazê-lo".

Berne define os diferentes estados do Ego para analisar as relações interpessoais e auto
pessoais. Os Estados de Ego constituem o sistema de sentimentos de cada indivíduo,
representando a sua estrutura interna ou personalidade.

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Estes três Estados são Ego Pai, o Ego Adulto e Ego Criança e tais conceitos são
considerados para colocar limites ao comportamento do indivíduo com relação ao
outro, visto que cada um destes três perfis atua de acordo com diferentes maneiras de
raciocinar, sentir e de se comportar diante das mais diversas situações.

Classifica-se cada um dos egos em Exteropsíquico (Ego Pai), Neopsíquico (Ego Adulto) e
Arqueopsíquico (Ego Criança).

 EXTEROPSÍQUICOS: Estados do Ego que se assemelham às figuras paternas. É a

parte do cérebro em que estão armazenadas as condutas, valores e
comportamentos que são aprendidos e adquiridos com aqueles que exerceram
algum tipo de influência durante a criação do indivíduo.
 NEOPSÍQUICOS: Estados do ego que estão independentemente dirigidos para a
apreciação objetiva da realidade, responsável por analisar e pensar
racionalmente, antes de tomar alguma decisão. Nunca age pelas emoções e se
baseia na razão, avaliando sempre a dicotomia do certo e errado, bom e ruim e
melhor ou pior.
 ARQUEOPSÍQUICOS: Representam relíquias arcaicas, estados do ego ainda
ativos fixados desde a primeira infância. O Ego Criança é a parte infantil da
personalidade. Nele, está representado a maior parte dos sentimentos, positivos
ou não.

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A qualquer momento em um grupo social, cada indivíduo irá expor um estado de ego
paternal, adulto ou infantil e as pessoas podem passar de um estado para o outro com
muita facilidade.

Berne também analisa o que ele chamava de transações (daí o nome de análise
transacional) que avalia a comunicação nas relações interpessoais, dependendo do Ego
(Pai, Adulto ou Criança) que se principia como emissor (E) da mensagem e em direção
ao receptor (R) da mensagem. Em realidade, quando assumimos o Ego Pai, precisamos
de um receptor Ego Criança, para podermos tomar a posição de controle da situação e
termos a nosso poder uma parte submissa. No inverso, quando quem atua e comunica
é um Ego Criança, espera-se por um receptor de Ego Pai, visto que se busca uma relação
permissiva, de proteção e cumplicidade.

Por sua vez, quando se estabelece uma comunicação com o Ego Adulto, ocorre a
reciprocidade da outra parte, permitindo uma relação nivelada na comunicação.

Ao sermos capazes de entendermos nossa maneira de nos comunicarmos, geramos a

capacidade de realizar uma comunicação mais assertiva, uma vez que nos capacitamos
em transmitir os nossos sentimentos e emoções de maneira entendível por aquele que
interage conosco.

Dessa forma, a análise do Ego Adulto estipula:

- Cada indivíduo é capaz de pensar adequadamente se o ego apropriado é ativado.

- Todos temos um Adulto.

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- Pensa objetivamente e registra as probabilidades essenciais para atuar efetivamente

em um mundo adverso.

- Regula as atividades de Pai e da Criança, ou seja, é o intermediário dos dois.

Como vimos, dependendo de como seja cada Ego em interação, serão estabelecidos
diferentes tipos de transações. Embora existam múltiplas e infinitas, apenas
destacaremos as que são relevantes em Coaching.

 Transação complementária: é aquela em que a resposta é a esperada e

apropriada. Segue a ordem natural de reações humanas saudáveis. Um exemplo
claro é o dos profissionais (adulto-adulto) ou pai-criança.

 Transação cruzada: contrariamente à anterior, não responde aos Estados

envolvidos na primeira mensagem.

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A transação cruzada tipo I é a mais comum e muitas vezes causa problemas em casais,
amigos e no ambiente empresarial. Ocorre quando se mantem uma transição adulto-
adulto, mas de repente passa a adulto-criança.

A transação cruzada do tipo II surge sobretudo no campo do psicoterapeuta onde se

mantém uma conversa de adulto-adulto, mas o receptor passa a funcionar com pai em
relação ao paciente (adulto-pai).

 Transação dupla ou angular: ocorre quando em uma única comunicação, dois

papéis estão envolvidos de acordo com a análise da mensagem literal ou social
e a análise da mensagem oculta ou psicológica. Pode aparecer uma relação
adulto-adulto que seria a mensagem literal ou aparente e uma relação adulto-
criança ou pai-criança ou ambos criança-criança na mensagem oculta.

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 COACHING EXECUTIVO

Finalmente a Análise Transacional também fez algumas contribuições para o estudo de

cenários e jogos psicológicos, sobre como nosso ambiente ou contexto influencia a
nossa atitude. Dessa forma, foram elaboradas duas ferramentas úteis que são as
Posições da Vida de Berne e o Triângulo Dramático de Kaarpmann.

OK+/OK- OK+/OK+
•Eu estou OK, os outros NÂO •TODOS OK
•Superioridade •Sinergia, cooperação,
competitividade, negociação, aberto, escuta
perseguidor, autoritário, ativa.
crítico e escuta seletiva. •Valoriza o outro, se centra
•Impõe, centrado nas suas em soluçõess e não em
prioridades e objetivos. problemas.

OK-/OK- OK-/OK+
•NINGUEM OK •Eu Não OK, outros OK
•Passividade, rebeldia, •Inferioridade, submissão,
crítica,hermetismo, vítima, pessimismo, falta de
desconfiança. coragem e depêndencia.
•Não há intercâmbios. •Escuta passiva, se centra em
opiniões, objetivos e ideais
de outros.

Este é o diagrama das posições de vida de Berne, em que o eixo vertical é valorizado se
"eu estou bem" (OK + O-) e no eixo horizontal se "os outros estão bem" (OK +O-).
Dependendo do quadro que está o sujeito e seu ambiente, prevalece uma ou outra
atitude e o objetivo é alcançar o canto superior direito do diagrama.

Por sua vez, o triângulo dramático de Karpman mostra três papéis negativos que devem
ser evitados: a Vítima, o Salvador e o Perseguidor. Se um dos interlocutores entra em
um desses papéis, empurrando o(s) outro(s) interlocutor(es) para qualquer papel do
triângulo, se gera um conflito.

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O Salvador é o pai negativo que gera interdependência com a vítima, preocupando-se

além da conta com os problemas alheios. Quem se encontra nesse vértice ajuda o outro
mesmo que não se tenha sido pedido e são pessoas que se rodeiam daqueles que o
necessitam, assumindo uma responsabilidade que não é sua. A Vítima se queixa
constantemente e procurará pelo Salvador para resolver seus problemas ou
simplesmente tentará manter-se afastada do Perseguidor em uma atitude passiva e
pessimista, visto que uma das suas principais características é a sensação de ser alguém
indefesa e incapaz. Por sua vez, o Perseguidor aparece com um papel adaptado pela
prolongada situação da Vítima, julgando tudo o que o rodeia. É alguém que critica,
ameaça ou culpa aos demais sobre o ocorrido, despertando raiva e frustração.

Para sair desse triângulo precisamos não criticar aos demais por serem quem são, não
nos dedicarmos em salvar outras vidas que não as nossas e não esperar que ninguém
resolva os nossos problemas.

4.3. PROCESS COMUNICATION MODEL (PCM)

O PCM ou comunicação PCM foi desenvolvido por Taibi Khaler (1943) a partir de análises
transacionais. É uma ferramenta inovadora que permite entender, motivar e comunicar-
se eficazmente com os demais. Para tanto, define e delimita o desempenho pessoal e
profissional com uma elevada possibilidade de êxito, partindo de seis tipos de

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personalidades que TODOS possuímos, cada uma com necessidades específicas:

pensadora, persistente, harmoniosa, rebelde, imaginativa e sonhadora.

A partir da classificação de cada sujeito em uma dessas seis personalidades, é possível

nos aproximar das características associadas assim como a sua forma preferida de
comunicação.

O PCM não assinala se uma personalidade é ou não melhor que a outra, unicamente
determina em que grau ou porcentagem um indivíduo possui cada tipo de
personalidade, ainda que exista sempre uma dominante.

Com base nessa metodologia, se elabora uma coluna com seis linhas indicando a
porcentagem de cada personalidade, onde a base é formada pela personalidade
primária, adquirida nos primeiros anos de vida, que como geralmente não se modifica,
permite classificar as pessoas de acordo com a sua "base psicológica".

Um exemplo de perfil de personalidade de base promotora é que a sua forma de

comunicação será principalmente com características promotora:

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 COACHING EXECUTIVO

Vemos as características de cada personalidade refletidas na tabela a seguir, com alguns

exemplos de como se expressa cada uma delas e qual é a porcentagem que predomina
em cada sexo e na população em geral.

Embora a base da coluna seja estável, o restante pode variar. Esta mudança é conhecida
como mudança de fase de personalidade que geralmente corresponde a uma mudança
de motivação.

Cada personalidade possui necessidades psicológicas específicas e a satisfação destas

necessidades básicas é a fonte principal de suas motivações. As outras personalidades,

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 COACHING EXECUTIVO

embora não dominantes têm algumas necessidades, mais fracas ou mais amenas,
portanto, sem muita influência sobre sujeito.

O PCM nos ensina a forma de comunicação de acordo com o receptor abordado,

tornando nossa comunicação mais eficiente, visto que o receptor tem suas necessidades
psicológicas cobertas.

4.4. ASSESSMENT CENTER E DEVELOP CENTER

São métodos de avaliação situacional que consistem em um conjunto de provas capazes

de avaliar as competências comportamentais de determinada pessoa em determinada
situação, mediante a observação, ao simular de maneira mais real possível, as tarefas
ou situações do dia a dia de uma empresa.

A diferença do nome se deve ao fato de que o Assessment ocorre quando a empresa

leva a cabo um processo de seleção de pessoal e Develop quando a empresa deseja criar
novas competências.

São entrevistas de avaliação situacional que examinam e avaliam o nível de

competências de uma pessoa através de provas objetivas com qualificação que vai de 1
a 10. Estas provas simulam possíveis situações em um futuro posto de trabalho e prevê
o rendimento que o encarregado pela função poderia oferecer, uma vez que são provas
que oferecem informação de competências, do grau do sujeito com o cargo e com a
equipe de trabalho, o conhecimento sobre as competências diretivas e possíveis
condutas esperadas.

Dessa forma, esse método de avaliação é muito útil nos processos de seleção de pessoal
e promoção interna. Tais provas podem ser conseguidas online e existem diversos
fornecedores como TEA Ediciones, Grupo Actual e Profiles international.

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4.5. ALINHAMENTO DA EQUIPE OU TEAM DIAGNOSTIC ASSESSMENT

Essa ferramenta que também avalia o perfil de aptidões, mas de uma equipe de
trabalho, apontando as características de cada membro da equipe e do líder de acordo
com o resto dos colaboradores. Assim, embora seja feita uma avaliação individual, as
informações obtidas representam o perfil de competência de grupo, onde os pontos
fracos e fortes da equipe e de cada um dos integrantes são refletidos. Graças a este
método se pode desenvolver um grupo de Coaching, promovendo os pontos fortes da
equipe e melhorando os fracos.

4.6. AVALIAÇÃO 360º

Ferramenta de avaliação de desempenho que permite que um funcionário seja avaliado

como um todo: chefes, colegas, subordinados e a si próprio. Também pode incluir outras
pessoas como clientes ou fornecedores. Esta ferramenta procura oferecer uma visão de
desempenho do funcionário da maneira mais exata e com diferentes perspectivas.

Além da avaliação de desempenho, um dos principais usos desta ferramenta é a medida

dos comportamentos ou das competências e a elaboração de projetos de
desenvolvimento.

Este questionário foi utilizado nos anos 80 para avaliar as habilidades de gerenciamento
de altos funcionários dos Estados Unidos. Percebeu-se uma mudança que quebrou o
paradigma de chefe como avaliador único e exclusivo, uma vez que ele também foi
avaliado pelos seus subordinados, como até então não se fazia.

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4.7. E-COACHING

E-Coaching é uma ferramenta recente e muito útil sobretudo como um complemento

para as sessões de Coaching presenciais, mais usada na fase de acompanhamento. O
Coaching à distância permite uma maior flexibilidade tanto para o coachee quanto para
o coach, já que não existe o deslocamento e as sessões são feitas por videoconferências
ou por Skype. Permite também a troca instantânea de informações complementárias de
interesse como vídeos, artigos, exercícios práticos e esquemas.

O e-Coaching pode até mesmo ser um substituto para as sessões presenciais, já que na
Era da Comunicação é cada vez menos necessário o "cara a cara" para a realização de
uma sessão, além de melhorar a eficiência e rentabilidade de ambos lados. O problema
que pode aparecer, para além dos problemas técnicos que podem atrasar uma sessão,

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é a desconfiança inicial e uma comunicação menos emocional que deve ser trabalhada
com a forma de comunicação do profissional.

4.8. MYERS-BRIGGS TYPE INDICATOR (MBTI)

O MBTI é um questionário que avalia o tipo de personalidade do indivíduo a partir da

teoria da personalidade de Carl Jung (1875) dentro de 4 dimensões, onde cada uma
delas possui dois extremos: Extroversão(E) e Introversão(I), Sensação(S) e Intuição(I),
Pensamento(T) e Sentimento(F), Julgamento(J) e Percepção (P).

Assim que, de acordo com o espectro predominante de cada indivíduo se combinam

quatro letras construindo um total de 16 perfis psicológicos de personalidade.

Estes perfis são:

O MBTI acrescenta que cada extremo deve ser complementado com outro de forma
excludente, isto é, não é possível que um sujeito expresse dois extremos ao mesmo
tempo.

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 COACHING EXECUTIVO

Esse quadro apresenta a distribuição da população nas 16 personalidades:

4.9 INSIGHTS DISCOVERY TEST

Essa ferramenta utiliza cores em diferentes tons de azul, verde, amarelo e vermelho,
localizados em quatro setores de uma roda relacionada com quatro tipos de
comportamento (conformista, estável, influente e dominante). Esta roda de cores é uma
ferramenta simples, atraente e fácil de se aplicar e, por não ser um método muito exato,
há que ser prudente na hora de gerar decisões sobre a personalidade do sujeito.

Seria mais aconselhável como uma ferramenta complementar quando se trata de

formar equipes ou melhorar relacionamentos interpessoais. Também deve ser
enfatizado que, embora haja uma cor que predomine na personalidade do observado,

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as porcentagens dos outros setores em sua personalidade também são valorizadas.

Como consequência, cada pessoa terá quatro porcentagens diferentes de cada cor e se
relacionará com as possíveis funções dentro da equipe na qual mais se ajusta.

4.10. TEAM MANAGEMENT SYSTEM (TMS)

É um questionário adequado para a informação e diagnóstico de equipe, criado por

Margerison e McCann e se divide em oito tipos de perfis de cada integrante da equipe,
de modo que as pessoas se distribuem em quatro categorias principais: exploradores,
organizadores, controladores e conselheiros, que por sua vez reúnem oito perfis básicos.

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 Explorador/Promotor

 Avaliador/ Desenvolvedor

 Propulsor/Organizador

 Finalizador/Produtor

 Controlador/Inspetor

 Colaborador/Mantenedor

 Informador/Conselheiro

 Criador/Inovador

Como podemos ver no esquema, cada elemento se relaciona com o seguinte e por sua
vez todos estão interconectados.

No seguinte círculo encontramos diferentes exemplos de postos de trabalho que se

adaptam melhor as características de cada personalidade ou área funcional.

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4.11. TESTE DE BELBIN

Questionário adequado para o diagnóstico de equipes partindo das pessoas que fazem
parte do grupo. Além de facilitar sua utilização empregando uma nomenclatura de
gestão de negócios que torne esta ferramenta mais próxima, este teste define três tipos
de funções: mental, social e de ação. Cada pessoa no grupo será classificada de acordo
com suas características em um determinado papel, visto que suas características
intrínsecas serão mais confortáveis em um papel particular dentro da equipe. Assim, as
funções de cada um dentro da equipe serão distribuídas individualmente de acordo com
suas habilidades.

- As funções mentais incluem: cérebro, monitor-avaliador, especialista.

- Dentro dos papéis sociais: pesquisador, coordenador, coesão.
- Dentro dos papéis de ação: impulsor, implementador, finalizador.

Embora possa haver pessoas que se encaixam perfeitamente em um determinado

papel, também pode acontecer que uma pessoa tenha várias funções possíveis ou uma
pessoa desempenhe um papel em um determinado grupo e outro papel em um grupo
diferente devido a composição particular existente e cada grupo.

Por esta razão, embora este teste determine o papel dos componentes da equipe, não
devemos esquecer que o que importa é que o grupo seja coeso, eficiente e
complementário entre seus integrantes, explorando ao máximo as qualidades e
habilidades de cada um.

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Estes papéis são circunscritos em três áreas fundamentais:

Tarefas, pessoas e ideias, sendo os elementos mais extremos do finalizador, o coesivo e

o cérebro.

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4.12. A RODA DA VIDA

Esta ferramenta é um dos instrumentos de avaliação pessoal mais tradicionais e que

permite estudar o presente, sendo praticamente onipresente em qualquer processo
de Coaching. É semelhante à bússola do futuro, que veremos em seguida, mas valoriza
a situação atual e outros eixos. A roda é dividida em oito áreas: amigos/família, sócio,
finanças, saúde, ambiente, lazer, carreira e desenvolvimento pessoal. Estes setores são
segmentados em cinco espaços de acordo com a pontuação dada a cada área.

A roda é útil para analisar as dificuldades no desenvolvimento pessoal, estabelecer onde

começar o processo de Coaching e planejar o desenvolvimento pessoal no tempo.

Destacamos que no Coaching Executivo, tal ferramenta recebe o nome de roda de

competência que ao invés de focar nas habilidades vitais para a esfera particular, se
dedica mais às capacidades relacionadas ao universo profissional.

4.13. A BÚSSOLA DO FUTURO

Criada por Philippe Gallibet, pode ser utilizada a nível individual ou de grupo, para
abordar como ver o futuro, visualizar pistas para trabalhar individualmente ou em
grupos, visando ao processo de decisão e autonomia do próprio futuro.

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A bússola é baseada na maneira em que podemos imaginar o futuro e guiar nossas

ações. Algumas pessoas tendem a carregar representações sobre seu futuro positivas
(facilitadoras do futuro) ou negativas (dificultadoras do futuro). Estes pré-conceitos
podem ser modificados para melhorar nossa perspectiva e assim, melhorar o nosso
futuro. E por último, todos sujeitos usam os mesmos elementos e perspectivas de visão
de futuro para se projetar.

A bússola consiste em quatro eixos ou linhas, cada qual tem dois segmentos e dois polos
(não opostos, mas complementares), um ponto fundamental para a sua compreensão.
Começa com a resposta mental a quatro perguntas (cada uma corresponde a um eixo),
essas respostas tornam-se algo formalizado e racional e finalmente, estruturam o
modelo do futuro.

Estas perguntas são:

1. A minha situação futura: será melhor ou pior do que a minha situação

atual?

Centra-se no eixo da qualidade esperada do futuro. Polos incluindo a progressão e

regressão.

2. Vou continuar na minha dinâmica atual?

Aborda a intensidade prevista de mudança do futuro. Polos incluindo a continuidade e

a descontinuidade.

3. Controlo o meu futuro?

Valoriza a percepção de controle sobre o futuro. Polos incluindo domínio e dominado.

4. Tenho confiança no meu futuro?

Avalia o sentimento de confiança do desconhecido. Polos incluindo segurança e

insegurança.

Finalmente, a percepção do futuro do sujeito no esquema da bússola é desenhada.

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6. BIBLIOGRAFIA
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Marion, A. (2017): Manual de Coaching - Guia Prático de Formação Profissional, Editora:Atlas

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Marques, J. R. (2013): O Poder do Coaching. Ferramentas, Foco e Resultados, Instituto Brasileiro

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Martínez, J. M. (2007) Metodologías avanzadas para la planificación y mejora. Ediciones Díaz de

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 COACHING EXECUTIVO

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 COACHING EXECUTIVO

William O. J., A Review of Leadership Studies with Particular Reference to Military

Problems, Psychological Bulletin. vol. 44, n. º 1, 1947.

Página 150
 COACHING EXECUTIVO

5. ANEXOS
5.1. CASO DE ESTUDO

Neste apartado expomos artigos extraídos dos "Caderno de Coaching" da ICF para
aprofundar e esclarecer diversos aspetos do Coaching executivo, de equipe ou
individual.

No primeiro veremos um artigo sobre os conflitos morais com os quais os coachs devem
lidar.

No segundo estudo se analisa a evolução do Coaching em Portugal.

O terceiro anexo apresenta ferramentas de Coaching para vendas.

O quarto expõe o quão importante pode ser pensar de forma negativa.

O quinto é um texto da Revista Ciência Gerencias é um estudo extenso sobre liderança

e Coaching nas organizações.

Por último oferecemos dois modelos como exemplos de um Contrato de Prestação de

Serviço e outro de Roteiro de Pesquisa que pode ser realizado tanto para a gerência
como para os coaches.

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 COACHING EXECUTIVO

Artigo de Opinião

As opiniões expressas neste artigo são da exclusiva responsabilidade do seu autor e não representam
necessariamente a opinião da ICF Portugal.

Conflitos Morais para Coaches

António Graça Martins

Pretendo com este pequeno texto partilhar uma questão e reflexão sobre ética e
moral, no particular quando aplicada à actividade de coaching profissional. A
abordagem é simples quer pela natureza do text quer por eu próprio não ser um
especialista e o conteúdo decorre em boa parte do trabalho realizado no Comité de
Ética e Conformidade da ICF Portugal, de algumas discussões havidas na Ethics
Community of Practice da ICF e de discussões mais ou menos coloquiais com amigos
e conhecidos. Aos leitores que se interessem particularmente por estes temas, deixo
desde já o convite para se juntarem, se ainda não fizeram, aos debates mensais na
Ethics Community of Practice da ICF (ver informações no final).

Enquanto coach é possível que já tenha estado por momentos em situações que
ganham a forma de dilemas perante o seu cliente, o patrocinador do seu cliente ou
ambos. Independentemente da resposta específica a cada um desses dilemas, é
também possível que se tenha apercebido que existe todo um universo de questões
difíceis de responder por mero enquadramento legal, de conduta formalmente
estabelecida ou até de aplicação dos comuns princípios da razão prática da filosofia
moral de Immanuel Kant, princípios estes destilados no imperativo categórico «Aja
apenas segundo uma máxima tal que possa ao mesmo tempo querer que se torne uma
lei universal», para si e para os outros sob total liberdade do arbítrio.

Nalgumas situações parece que não nos bastam as leis, os códigos ou as regras de
ouro porque navegamos em território desconhecido, em águas cinzentas em termos
da aplicação ética e moral. Podemos contrariarmo-nos, porventura subtilmente, no
nosso âmago e na essência dos nossos valores e prosseguimos ainda assim, “felizes e
contentes”, sob a capa da desobrigação moral que justifica os meios e por vezes até
os fins, não sem tantas vezes ficar latente um irritante zumbido de dissonância

132
 COACHING EXECUTIVO

interior. E isto mesmo vemos por vezes acontecer também aos nossos clientes.

Mas a questão que coloco para breve reflexão centra-se em nós, coaches, e é a
seguinte:

Enquanto coaches, é possível que por vezes nos desobriguemos moralmente perante
questões, situações e problemáticas que tensionam a nossa ética e moral com a prática
da nossa actividade profissional para com os nossos clientes e/ou os seus patricinadores
ou outros terceiros. O que fazer para resolver estes dilemas? O que fazer para não
lutarmos sozinhos com eles?

Segundo Albert Bandura, psicólogo canadiano e professor de psicologia social na

Stanford University nos Estados Unidos da América, os processos racionais de
desobrigação moral podem permear as bases morais de um indivíduo quebrando o
equilíbrio do seu sistema moral auto-regulado e dando origem a comportamentos
“não éticos”, através da

 Justificação Moral (por exemplo, doping desportivo a bem do engrandecimento

de um país);
 Linguagem eufemística (por exemplo, “righ sizing” para um despedimento
colectivo);
 Comparações vantajosas (por exemplo, “faço isto para evitar um mal maior”);
 Deslocação da responsabilidade (por exemplo: “fiz porque me mandaram”
ou “fiz porque é o que esperam de mim”);
 Difusão da responsabilidade (por exemplo: “faço porque todos fazem”);
 Distorção da dimensão e efeitos das consequências (por exemplo: “se não
tivesse feito isto, aconteceria algo bem pior”);
 Atribuição de culpas (por exemplo: “se não estivesse obrigado a tal, teria
actuado de outra maneira”) ou da;
 Desumanização (por exemplo: “aqueles animais…”).

São muitas e variadas as formas de nos desobrigarmos aos nossos princípios morais
como são também muitas as pressões que sofremos de códigos mais ou menos
explícitos que nos são “impostos” ou a que livremente aderimos mas que entram em
choque com alguns desses mesmos princípios.

133
 COACHING EXECUTIVO

Não sugiro que os códigos morais, os códigos de ética ou as leis não sejam e não
devam ser observados ou que, pelo contrário, tudo deva ser questionado de um ponto
de vista individual. Existem situações em que precisamos de recentrar os problemas
face à nossa própria moral, aos nossos valores, com ou sem a ajuda de terceiros para
percebermos que não temos condições, diria “morais”, para executar uma
determinada acção ou tarefa e para voltarmos à nossa coerência interna. E o mesmo,
parece-me, aplica- se ao proporcionarmos a possibilidade de os nossos clientes se
recentrarem a si mesmos em relação aos seus valores.

Enquanto coaches, que estratégias de desobrigação moral usamos “subtilmente”? O

que nos acontece então quando nos desobrigamos moralmente (“É a vida do
cliente…”, “O patrocinador não me contratou para…” ou o contrário disto, “Escolho o
menor de dois males…”, etc.)

Aqui, para o coach profissional, entra a possibilidade de conferência e partilha com

pares ou profissionais avalizados, quer sejam em grupos de discussão como o Ethics
Community of Practice da ICF, grupos de intervisão, na supervisão de coaching, ou,
claro, em processo de coaching.

Mais que respostas prontas, que não as tenho, são questões que deixo e o convite a
participarem e colocarem as vossas questões, dúvidas e ideias ao Comité de Ética e
Conformidade da ICF Portugal (etica@[Link])

Nota: a ideia para abordar este tema surgiu na sequência da apresentação da última reunião do
Ethics Community of Practie do passado dia 10 de Agosto e tem por base algumas das ideias
apresentadas. A Ethic’s Community of Practice da ICF reúne por teleconferência todas as
segundas quartas-feiras de cada mês e tem por objectivo discutir como é que a ética impacta a
profissão de coaching numa perspectiva local e global, reflectir sobre dilemas éticos e explorar as
melhores práticas. Se quiser aderir, escreva um mail para o moderador Michael Joseph Marx
(michael@[Link]) e peça a sua adesão ao grupo.

134
 COACHING EXECUTIVO

Sobre o autor:

António Graça Martins

Vogal da direcção da ICF Portugal Membro do Comité de Ética e Conformidade da ICF Portugal.
António Graça Martins é formado nas áreas de Marketing e Publicidade e Gestão, é e foi executivo
em empresas dos ramos do Marketing, Imobiliário, Construção e Logística, entre outros. É coach
credenciado ACC pela ICF e membro da direcção da ICF Portugal. É mentor e coach interno no
grupo onde trabalha. Tem dois filhos que são, ao mesmo tempo, o seu maior desafio.

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 COACHING EXECUTIVO

Artigo de Opinião
As opiniões expressas neste artigo são da exclusiva responsabilidade do seu autor e não representam
necessariamente a opinião da ICF Portugal.

E qual vai ser a evolução do coaching em Portugal?

O coaching é uma profissão, indubitavelmente, e já muita gente se orgulha de dizer que

tem um coach que o vai ajudar a alcançar os seus objectivos e a potenciar o seu
desenvolvimento pessoal, uma melhor tomada de decisão através de um pensamento
mais claro, e esta clareza de pensamento vai tornar todo o processo mais leve e mais
fluído.

E se é verdade que nas organizações, e em particular nas multinacionais, o coaching está

presente no quotidiano, tendo algumas mesmo coaches internos, o coaching ainda se
encontra ausente de muitas a nível nacional, e ainda mais a nível individual; ou seja
longe do cidadão comum.

A tendência é que o coaching saia do seu nicho de especialização em escolas de coaching

e que o ensino se alargue às universidades. Creio, todavia, que a falta de regulamentação
a nível nacional, e mesmo internacional, e a falta de medidas fortes por parte de
organizações reconhecidas, como é o caso da ICF – Internacional Coach Federation, para
profissionalizar o coaching, juntamente com todas as confusões e anexações que têm
sido feitas a outro tipo de práticas, tem gerado uma onda de desconhecimento sobre o
coaching e denegrido a imagem de muitos dos seus profissionais.

Ora vejamos:

- A proliferação de escolas que formam coaches, e muitas de qualidade questionável,

é absolutamente assustadora; além de que as formações e certificações que
oferecem são muito díspares em termos de programas e até de duração dos
mesmos;

- as universidades já começaram a oferecer programas de coaching; por exemplo,

pós-graduações e mestrados, o que também encarece a formação dos coaches;

- a investigação ainda está no seu início, mas acredito que irá ter um enorme
impacto no reconhecimento da profissão e na perceção que irá ter junto dos
clientes. Aliás, refira-se a qualidade dos relatórios emanados anualmente pela ICF.

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 COACHING EXECUTIVO

- as terapias, essencialmente psicologia e psicoterapia oferecem práticas que se

aproximam muito das abordagens de coaching, ou com pontos de contacto (por
exemplo, mindfulness), o que irá provocar alterações significativas num futuro
próximo.

Face a tudo isto, coloca-se a questão: E O que vai acontecer ao coaching nos próximos 3
a 5 anos?

- Em primeiro lugar, o mercado irá fazer a selecção natural, sobrevivendo os coaches

profissionais altamente qualificados e profissionais;

- com o alcance da idade da reforma pelos Baby-boomers, os Millennials irão estar à

frente das organizações com novas ideias e novos tipos de liderança, onde o
trabalho com um coach fará cada vez mais sentido;

- os líderes dentro das organizações irão desenvolver competências de coaching e

aqui refiro-me a gestores, professores e formadores, entre outros;

- o ensino do coaching vai fazer a deriva das escolas para as universidades, com
todos os custos inerentes, e a investigação irá desenvolver-se e estabelecer-se numa
base científica;

- a regulamentação vai surgir naturalmente, com o coaching a ser considerado uma

profissão, sujeito a códigos de ética e a exigências por parte das entidades
regulamentadoras, com benefícios para coaches e clientes (coachees) ao garantir
qualidade dos serviços prestados e dos seus profissionais;

- o coaching online será a norma, com uma proliferação de webinars e com as sessões
a serem tendencialmente mais curtas e visando em objectivos muito
específicos. Por outro lado, os coaches poderão oferecer os seus serviços
a nível internacional, de acordo com as suas competências e
conhecimentos de línguas.

E, por fim,
- o crescimento imperativo do mentoring e da supervisão certificados, para
responder à especialização dos coaches e à necessidade de avaliação.

As vantagens que daqui advêm são muito significativas tanto para coaches, como para
coachees:

- Coaches profissionais, qualificados e certificados;

- qualidade do coaching, em que a escolha de um coach far-se-á pela especialização do

coach e pelas suas competências culturais e a nível de línguas;
137
 COACHING EXECUTIVO

- credibilização da investigação, demonstrando os resultados do coaching e

potenciando o seu desenvolvimento;

- os clientes poderão ter coaches bilingues e com competências multiculturais.

O desafio para os coaches também vai aumentar, com:

- necessidade de formação contínua a nível não só do desenvolvimento das suas

competências tradicionais em coaching, mas também em línguas, multiculturalidade e
mesmo em neurociências;

- investimento na sua actualização e educação, bem como necessidade de ter um

mentor ou supervisor;

- adesão às normas e regulamentação dos países onde prestam os seus serviços.

E se actualmente já se reconhece o coaching como profissão e os líderes procuram

desenvolver as suas competências em coaching, fruto do surgimento de novos tipos de
liderança nas organizações, o futuro próximo irá garantir o seu desenvolvimento desde
a formação dos seus profissionais no ensino superior, a investigação nas universidades
e o desenvolvimento e crescimento de mentoring e supervisão de coaching.

No fundo, tudo boas notícias, num mercado altamente competitivo e em crescimento.

Sobre a autora:
Emilia Alves inicia a sua vida profissional aos 23 anos, após terminar a Licenciatura em Línguas e
Literaturas Modernas – Estudos Ingleses e Alemães, passando pela indústria farmacêutica, por
PMEs/empresas familiares, e em 1987 inicia o seu percurso na Hotelaria.

Em 1995 termina o Master Business Communication and Public Relations na European University,
ingressa no ensino Superior como Docente do IPAM – Instituto Português de Administração de
Marketing, onde leciona até final de 2004, tendo sido convidada para docente na FCSH da Universidade
Nova de Lisboa, após conclusão do Mestrado em Ciências da Comunicação.

A necessidade de se credenciar como Coach ICF leva-a a prosseguir a sua formação com um Programa
Internacional de Coaching Ejecutivo y Liderazgo Estratégico por Valores, na Universidad Carlos III, em
Madrid no Verão de 2012, e hoje é ACC, dedicando a sua vida ao coaching e à consultoria.

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 COACHING EXECUTIVO

Coaching de Vendas para lidar com clientes que adoram comprar

Ana Conde, Coach e Membro ICF PT

As opiniões expressas neste artigo são da exclusiva responsabilidade do seu autor e não representam necessariamente a opinião
da ICF Portugal.

Um dia, Aldous Huxley, disse: “ Experiência não é o que acontece com um homem; é o que um
homem faz com o que lhe acontece”.

Neste artigo de opinião, vou partilhar um pouco da minha experiência sobre um tema que ao
longo dos anos continua a despertar a minha curiosidade – porque existem pessoas tão bem
sucedidas nas vendas a tal ponto que a maioria dos seus clientes adora comprar? Compreender
melhor o que está por detrás da arte das vendas e da atitude de quem é bem-sucedido nas vendas
foi e continua a ser, um verdadeiro desafio para muitos.

Cedo me apercebi, e já lá vão mais de 25 anos de experiência na área comercial, que o

estabelecimento da confiança entre as partes, o saber demonstrar integridade, honestidade e
sinceridade, são alguns dos pilares de vendas bem-sucedidas.

Paralelamente, fui reforçando a crença de que, assumir o controlo da conversa e do processo,

passava na maior parte das vezes, pela capacidade de fazer as perguntas certas, no momento
certo e por desencadear determinadas emoções e reações no cliente.

Tal como fazemos com os nossos coachees, em vendas, estabelecemos um acordo claro e
coerente com as nossas promessas, oferecemos um produto ou serviço que responda ou se
possível que supere as necessidades do cliente. Mas será que, o que o cliente compra na
realidade, é algo tangível ou são meras emoções, sentimentos, sensações ou até mesmo desejos?

E como vendemos? No atual contexto em que muitas vezes dialogamos e negociamos,

frequentemente entre pessoas de diferentes países, diferentes culturas, diferentes hábitos,
diferentes tipos de linguagem, como fazer? Uma abordagem transversal e idêntica para cada um,
ou levar em conta se se trata de uma cultura de alta observância (por ex. as culturas árabes,
francesas, japonesas mediterrânicas) ou de baixa observância (como por ex. a cultura alemã,
escandinava, suíça ou mesmo a americana) e por isso, vamos tomar em linha de conta as
particularidades de quem é o nosso cliente?

Negociadores internacionais, devem colocar-se no papel do cliente estrangeiro, tendo em conta

os seus valores, a sua cultura, a sua linguagem e isso implica fazer um esforço para compreender
e ser compreendido, ser tolerante e respeitar as diferenças. Por exemplo, negociar com alguém
de “sangue latino”, como um italiano ou um brasileiro é diferente de lidar com a expressão mais
fria de um russo, que poderá não significar desinteresse mas somente, pouca familiaridade com
a situação; O “pois não” de um brasileiro pode significar concordância enquanto para um
português, tem uma conotação negativa; curiosamente, também o “sim” de um japonês pode

139
 COACHING EXECUTIVO

significar “não”, pois embora compreenda o que está a ser apresentado, discorda.

A maioria das convicções é formada por palavras e também pode ser mudada por elas.

A maioria das pessoas faz opções inconscientes nas palavras que utiliza e raramente compreende
que as palavras habitualmente utilizadas afetam o resultado final.

Nas vendas e numa negociação em geral, tal numa como sessão de coaching, a observação e a
escuta ativa são palavras mestras.

Não se conhece o significado da palavra não (o não pode significar “talvez” ou “ainda não sei”) e
por isso deve-se decifrar o comportamento e a atitude do cliente, aceitar as diferenças culturais
e não cair na tentação de emitir julgamentos. Tudo isto respeitando os padrões de ética, jamais
prometendo o que não pode ser cumprido ou enganando o cliente, qualquer que seja a forma.
Os clientes fazem negócios com empresas e pessoas em quem podem confiar. Também no
Coaching, inspirar confiança ao coachee é a base para um relacionamento sólido.

Então como começar a criar esse relacionamento com o cliente, fundamental para que o cliente
se sinta emocionalmente seguro (tal como o coachee, à medida que as sessões se desenvolvem)?

Por um lado há que mostrar respeito pelas perceções e pela maneira de ser do cliente,
demonstrar apoio contínuo antes, durante e depois da venda. Por outro lado, é importante
desafiar os pressupostos e as perspetivas do cliente para provocar novas ideias e encontrar novas
soluções, comemorar sucessos do cliente e capacidades de crescimento futuro,

Atualmente, os maiores desafios dos chefes de vendas e dos líderes das empresas, consistem por
um lado, em encorajar esforços e ultrapassar desafios ambiciosos e por outro, na motivação das
suas equipas de vendas por forma a continuarem a apresentar resultados positivos e crescimento
sustentado.

Mais do que nunca, as equipas de vendas deparam-se com leads não qualificados, falham
objetivos de vendas e perdem oportunidades. Uma boa parte dos colaboradores fica acomodado
e sente-se sem incentivos para mudar. Desmotivados e com baixos níveis de energia,
comprometem os resultados da empresa e não contribuem para a rentabilidade da organização.

Vemos com frequência, chefias de vendas sem o tempo necessário para treinar em pleno a sua
equipa, sem certezas sobre o que é suposto fazerem, sem acesso a ferramentas e recursos que
podem ajudá-los a obter o máximo desse treino e gastando muito do seu tempo a “apagar
incêndios".

Diversas empresas reconhecem o valor de treinar a sua força de vendas, mas muitos ainda não
compreendem a real importância do desenvolvimento de competências específicas das suas
chefias, assumindo que bons comerciais de vendas podem facilmente passar de uma posição
operacional de vendas para uma posição de gestão.

140
 COACHING EXECUTIVO

Até há bem pouco tempo atrás, a maioria dos chefes de vendas aprendia a gerir através da
experiência on-the-job. Eram antigos comerciais com excelentes desempenhos, promovidos a
cargos de gestão com pouca ou nenhuma formação em gestão de equipas de vendas, sem terem
a real noção que gerir uma equipa de vendas é provavelmente a posição mais desafiadora em
qualquer empresa e que exige um conjunto exclusivo de competências - planeamento estratégico
e gestão de um pipeline de vendas, treinar e motivar a sua equipa, gerir um budget, gerir clientes
especiais, contratar novos comerciais…

Mas as competências exigidas a um Chefe de Vendas são claramente diferentes das

competências exigidas a um representante comercial.

Por ex. a uma chefia, exigimos que tenha competências de Liderança, saiba motivar e definir
objetivos para a equipa, dar feedback construtivo, estabelecer prioridades, fazer o recrutamento
e a seleção de novos elementos, gerir os resultados das vendas, gerir o tempo da equipa, tenha
conhecimentos sobre a Indústria, o mercado em que se insere e as tendências, e idealmente, que
tenha competências de Coaching.

um mecanismo de follow-up que assegure que as sugestões assinaladas são implementadas e crie
em conjunto, um Plano de Desenvolvimento Pessoal onde vão registando os pontos fortes e
comportamentos positivos e simultaneamente, um plano de ação com datas claras, onde destaca
uma ou duas áreas que precisa de desenvolver.

Pela minha experiência, desde 2002 no mundo do Coaching, tive a felicidade e a oportunidade
de ser Coach interna numa multinacional farmacêutica durante 6 anos, e poder contribuir para
inúmeros processos individuais de desenvolvimento na área de Vendas, quer a nível dos
delegados de informação médica, quer das chefias de vendas. Constatei que pouco mais de 20%
dos comerciais parou para aprender, refletir, praticar e fazer alguns ajustes quer na atitude quer
no comportamento. E foram precisamente estes 20% que ao longo do tempo foram responsáveis
por 80% da faturação da empresa. Todo o investimento feito em Coaching revelou-se uma aposta
ganha. A implementação de uma cultura de Coaching fez toda a diferença nos resultados globais.

Basicamente alguns dos passos seguidos, passavam por:

1. Ajudar os comerciais a definir metas e estratégias adequadas que conduziam ao aumento do

foco, compromisso, energia e auto estima.

Sabemos que, se os comerciais sentirem um desejo suficientemente forte para realizarem

os seus objetivos, esse propósito vai catapultá-los para alcançarem o seu pleno potencial.

Quando um Coach é capaz de identificar a motivação de um vendedor, o coachee dedica-

se aos planos de ação e mantem-se perseverante face aos obstáculos.

2. Executar: O Coach, trabalhando em conjunto a par e passo, ajuda o Coachee a desenvolver

hábitos que lhes permitam compreender o que fazer para alcançar os seus objetivos e rentabilizar
o seu tempo, devido ao foco nos planos de ação traçados.
Sabemos que mudar hábitos, requer por vezes, um esforço bastante considerável. Por
isso, quando sabem que o seu comportamento está sob observação, focam-se ainda mais
na tarefa.

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 COACHING EXECUTIVO

3. Desenvolver: O Coach desafia o Coachee a avaliar as suas competências atuais, as necessidades

de desenvolvimento de atributos, e encoraja o desenvolvimento do seu próprio potencial sempre
que ele se consegue projetar na nova realidade, onde estaria se atingisse o seu potencial.

4. Aconselhar: O Coach, recorrendo a perguntas abertas, exploratórias e poderosas ajuda o Coachee

a encontrar as suas próprias respostas e caminhos, podendo em situações pontuais dar alguma
orientação.

5. Motivar: O Coach procura entender as motivações subjacentes a cada Coachee,

Sabemos que nem sempre um bom plano de incentivos é suficiente para motivar, e que
existem muitos outros fatores para além do dinheiro. Cabe pois ao Coach saber accionar
esse “gatilho” para que se consigam atingir mais e melhores resultados.

Os comerciais que se sentem motivados e reconhecidos, que desenvolvem relacionamentos

confiáveis com os outros, envolvem-se mais com a empresa, geram melhor relacionamento entre
si e consequentemente melhor ambiente, sabem lidar melhor com o stress do dia-a-dia e com os
recursos à sua disposição.

De acordo com a International Coach Federation, uma empresa pode, em média, esperar um
retorno de 7 vezes, o investimento inicial em coaching.
Keith Rosen afirmou: “O treino desenvolve pessoas das vendas; o Coaching desenvolve campeões
de vendas“. Não há dúvidas… Vendas de excelência só estão ao alcance de alguns!

Sobre a autora

Ana Conde
Coach de Executivos e de Negócios

Ana Conde é Coach de Executivos e Facilitadora de Mudança com mais de 25 anos de experiência
profissional, em mercados altamente competitivos, em Portugal e Angola, em sectores tão
distintos como o cinema, vídeo, imprensa escrita, imobiliário, hotelaria e indústria farmacêutica.

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 COACHING EXECUTIVO

Artigo de Opinião
As opiniões expressas neste artigo são da exclusiva responsabilidade do seu autor e não representam
necessariamente a opinião da ICF Portugal.

Os efeitos positivos de pensar negativo

Hoje uma parte importante do mundo parece viver obcecado com a obtenção da
felicidade. A via que parece ser a predileta da maioria para a alcançar é a do pensamento
positivo. Se me dedicasse a colocar a quantidade de referências noticiosas e de estudos
(mais ou menos) académicos que advogam e expõem as vantagens do pensamento
positivo - para o bem-estar psicológico e físico, para o equilíbrio na vida, para o alcance
do sucesso, para a produtividade, para eficácia e para tudo o resto e mais alguma coisa -
não restaria espaço neste texto para explanar qualquer outra ideia. Não esquecer os
incontáveis exemplos da utilização de “jargão de pensamento positivo” que inundam as
redes sociais sob a forma de citações, muitas vezes erradamente atribuídas, ou de escritos
que tentativamente procuram ou anunciam a solução para os males do mundo e das
pessoas; claro que estes últimos terminam invariavelmente com um pedido de replicação
e partilha, como que a querer espalhar a positividade pelo mundo.
Enfim, a forma exagerada como a obsessão com a metade cheia do copo (ou a vazia, se
for positividade de inspiração oriental) tem o potencial de irritar até o mais optimista dos
optimistas.
Como acontece com todas as modas, esta vaga de positividade tem despertado bastantes
críticas. Acredito que serão fruto da necessidade que todos temos de encontrar uma
explicação para o mundo, de lhe dar um sentido, e um dos recursos que temos à nossa
disposição para esse fim é a comparação: a utilização do princípio de polaridade. Por sua
vez, a crítica que “os positivos” mais fazem aos seus críticos procura pôr em evidência o
cepticismo dos últimos. Este argumento parece demonstrar que “os positivos” são
crentes enquanto que “os negativos” são descrentes, no pensamento positivo,
obviamente.
Dentro dos cépticos, ou dos “negativos”, encontramos vários tipos. Há os que se opõem
porque essa é a sua forma de estar e de ser na vida; há os conspiracionistas; há “os que
não
negam à partida uma ciência que desconhecem” mas que têm cautela em aderir sem
algum tipo de escrutínio; e há os, de facto, pessimistas, os que acreditam no oposto do
pensamento positivo. Embora a lista seja menos extensa, tenho coleccionado uma série
de artigos, mais e menos credíveis, sobre os perigos e as desvantagens do pensamento
positivo.

143
 COACHING EXECUTIVO

Contudo, na minha perspectiva, não se trata apenas de uma batalha entre optimistas-
crentes e pessimistas-cépticos; não é tão só uma questão de crença ou da falta dela.
O pensamento positivo parece indicar-nos um caminho que impede uma interioridade
crítica, consciente e construtiva. O filósofo brasileiro Francisco Bosco, no seu livro “Alta
Ajuda”, dedica o primeiro capítulo/ensaio a este tema. No fundo, transmite a ideia de que
o pensamento positivo tem um efeito de “consolação fácil” ante uma situação adversa
e/ou desafiante. Por oposição, defende que só o pensamento negativo, o movimento que
permite viver, entender e construir sobre a adversidade e sobre o desafio, possibilita o
abandono das “estruturas, que nos retiram
a potência de agir e nos condenam a uma existência passiva” para a criação de novas
versões de nós mesmos, que nos garantem o acesso a novas acções baseadas em novos
entendimentos e novos sentimentos. A criação de novas formas de ser e de agir faz
imperar a necessidade de “matar” velhos hábitos, de aniquilar partes de nós. Esse nunca
é nem nunca será um processo fácil e para tal propósito nenhum pensamento positivo
poderá ajudar.
O pensamento positivo, na sua versão superficial, pelo menos, leva-nos a abdicar do
trabalho interior que é imprescindível para a elaboração da experiência, da vida, para a
transformar e incorporar, também mas não só, em acção. Parte da ideia de que os desejos
(de ultrapassar uma dificuldade ou alcançar algo) têm de ser satisfeitos imediatamente,
criando a ilusão de que “tudo irá correr bem, desde que eu acredite muito nisso”, não
contempla a hipótese do desejo não ser satisfeito e, por isso, não nos deixa pensar sobre
qualquer outro desfecho.
Este movimento em direcção a uma interioridade negativa, por oposição a uma
superficialidade positiva, é muito diferente do pessimismo. Não se trata de ver e de
explicar o mundo pelo seu lado negativo. Tem que ver com a aceitação, com a canalização
das suas forças, que muitas vezes nos trazem sofrimento, para a geração de mudança
positiva e significativa. O psicanalista britânico Wilfred Bion, ao recuperar e desenvolver
uma ideia original do poeta Keats, seu conterrâneo, falou-nos mesmo da “capacidade
negativa” como um aspecto de grande importância para a vida em si. De forma resumida,
esta capacidade implica uma flexibilidade psicológica que se traduz na tolerância ao
sofrimento e à confusão que podem resultar da incerteza, da adversidade e da
ambiguidade; de não sabermos como se vai desenrolar o futuro. O pensamento positivo
parece anular esta capacidade negativa, visando antever e definir que a “cena final”
termine com o cair de um pano cor-de-rosa. Parece ser mais fácil saber o que vai
acontecer; eliminar a incerteza e a ambiguidade; ver o mundo nas cores que mais nos
fazem sentir bem. O pensamento positivo quer oferecer-nos isto tudo mas com um preço
que pode ser elevado.

144
 COACHING EXECUTIVO

Ao pensar sobre este assunto não poderemos ignorar o peso que as palavras transportam
consigo. “Negativo” e “positivo” são palavras pesadas, carregadas de significados,
enviesamentos, generalizações e intenções. Carregam em si respostas emocionais
intensas e raramente questionadas. Creio que maior parte das pessoas aderirá mais
rápida e facilmente a algo “positivo” do que a algo “negativo”. Essa é afinal, como temos
argumentado, uma das atracções principais do pensamento positivo: a facilidade. Por
oposição, o pensamento negativo tal como Bion, Bosco ou o estoicismo o
contemplam não dita que se opte pela versão de resolução mais difícil. Não se trata de
abraçar a dificuldade em detrimento da facilidade.
Trata-se de um compromisso com verdade, mesmo que o caminho que esta aponte não
seja fácil.
Como profissional da área, vejo muitas vezes, demasiadas vezes, o coaching associado às
piores características do pensamento positivo. A doutrina do “yes you can” é muitas vezes
utilizada de forma leviana, descontextualizada e sensacionalista.
Aceito e adiro à perspectiva que preconiza que o coaching pretende facilitar o processo
de aprendizagem, a sua incorporação e a sua manifestação na práxis. Porém, tal não
significa necessariamente que o processo seja fácil nem que se possa contornar a
dificuldade ou evitar a incerteza. Pelo contrário, facilitar o processo de aprendizagem e
de mudança pode implicar, muitas vezes, a aceitação das dificuldades, a criação de
estratégias de resolução e o desenvolvimento de qualidades e capacidades que advêm
do pensamento negativo.
João Sevilhano, PCC

Sobre o autor
É licenciado em Psicologia Aplicada, área de Psicologia Clínica. Exerceu funções em instituições de
saúde na área da Psicologia Clínica (Hospital Fernando Fonseca). Trabalhou igualmente como
técnico de Recursos Humanos passando por vários departamentos onde se destacam as
actividades de criação e implementação de programas formativos, counseling de gestores e
equipas e a Gestão de R.H (SONAE Distribuição).
Desenvolve a sua actividade na Escola Europeia de Coaching, onde actua como Director
Pedagógico, coach, facilitador e supervisor. Colaborou e ainda colabora com algumas instituições
académicas (Porto Business School, Universidade Católica, ISEGI, Universidade de Évora).

É formado em coaching executivo pela Escola Europeia de Coaching - Lisboa e detém o grau de
Professional Certified Coach (PCC) pela International Coach Federation. Em paralelo mantém a
ligação à área da Psicologia Clínica e Psicoterapia onde desenvolve prática privada.

145
 COACHING EXECUTIVO

Foi sócio candidato da Sociedade Portuguesa de Psicanálise de 2013 a 2015, altura em que
frequentou a formação para se tornar psicanalista. É membro da Ordem dos Psicólogos
Portugueses e detém o grau de especialista em Psicologia do Trabalho, Social e das Organizações,
com a especialidade avançada em Coaching Psicológico. Desportista federado de 1998 a 2011,
continua a praticar voleibol como amador

146
Revista de Ciências LIDERANÇA E COACHING
Gerenciais
Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 Desenvolvendo pessoas, recriando organizações

RESUMO
Denis Juliano Gaspar
Centro Universitário Anhanguera As constantes mudanças que ocorrem no mundo globalizado aumentam cada
unidade Pirassununga vez mais a competitividade nas organizações, exigindo delas inovações
[Link]@[Link]
incessantes e a necessidade de se criar novas habilidades e atitudes que visem
alcançar seus objetivos. Entre outras medidas adotadas para enfrentar o
desafio da sobrevivência no mercado, criar novas perspectivas de trabalho
através de novos conhecimentos e habilidades passou a ser o diferencial nas
Renato Mehler Portásio
organizações de sucesso. O foco atualmente é a pessoa, o ser humano. Surge
Centro Universitário Anhanguera então um estudo que avalia a liderança exercida através do processo coaching
unidade Pirassununga (treinador), uma ferramenta gerencial para as organizações. Este artigo
rmehler@[Link] pontua reflexões sobre a liderança, a figura do líder, destacando a importância
do método coaching, com objetivo de criar novas perspectivas dentro das
empresas. Para o desenvolvimento deste trabalho, optou-se pela pesquisa
bibliográfica.

Palavras-Chave: liderança; líder; coaching; diferencial.

ABSTRACT

Increasingly, as constant changes that occur in the globalized world, increase

competitiveness, requiring the organizations innovations and incessant need
to create new skills and attitudes aimed achieving their goals. Among other
measures adopted to face the challenge of survival in the market is creating
new possibilities of working through new knowledge and skills are the
differential. The focus now is on person, human being. As a result comes a
study that evaluates leadership exercised through the coaching process
(coach), a management tool for organizations. In this article, a brief report on
leadership, it is a reflection on the leader’s figure and the importance of
leadership through coaching method, aiming to create new opportunities
within companies. Finally the development of this research, it was decided to
bibliography.

Keywords: leadership; leader; coaching; differential.

Anhanguera Educacional S.A.

Correspondência/Contato
Alameda Maria Tereza, 2000
Valinhos, São Paulo
CEP 13.278-181
[Link]@[Link]
Coordenação
Instituto de Pesquisas Aplicadas e
Desenvolvimento Educacional - IPADE
Artigo Original
Recebido em: 31/08/2009
Avaliado em: 12/05/2010
Publicação: 22 de setembro de 2010 17
18

1. INTRODUÇÃO

As organizações cada vez mais possuem a necessidade de ter um alinhamento estratégico

que envolva, não só posicionamento de produtos e mercado, como pessoas e
desenvolvimento para alcançar as metas desejadas. Frente a isso, alinhar caminhos,
preparar e acompanhar pessoas, numa visão integrada de resultados coletivos, tem sido um
grande desafio para as lideranças.

Krausz (2007) aponta que entre as medidas adotadas para enfrentar este novo
desafio do mercado é criar novas perspectivas de trabalho através de novos conhecimentos
e habilidades. Surge então um estudo que avalia a liderança exercida através do processo
coaching (treinador), uma ferramenta gerencial para as organizações.

O coaching é um relacionamento no qual uma pessoa se compromete a apoiar outra

a atingir um determinado resultado, seja ele o de adquirir competências e/ou produzir uma
mudança específica. Não significa apenas um compromisso com os resultados, mas sim
com a pessoa como um todo, seu desenvolvimento e sua realização (PORCHÉ; NIEDERER,
2002).

Através do processo de coaching novas competências surgem, tanto para o coach

(aquele que treina e desenvolve) quanto para seu cliente, o coachee (aquele que é treinado
passando pelo processo de desenvolvimento), não só apenas em termos de competências
ou capacidades específicas, das quais um bom programa de treinamento poderia dar conta
perfeitamente. Coaching é mais do que treinamento, o coach permanece com a pessoa até o
momento em que ela atingir o resultado. É dar poder para que a pessoa produza, para que
suas intenções se transformem em ações que, por sua vez, se traduzam em resultados
(CHIAVENATO, 2002).

Em suma, o termo coaching atualmente é bastante difundido nas organizações,

tendo se tornado uma saída estratégica para as empresas, uma vez que possibilita a
formação de equipes de alta performance, atuando em função dos resultados esperados e
ajustando-se às exigências do mercado.

O presente estudo se justifica no sentido de abordar os pontos relevantes sobre o

coaching, uma vez que, por excelência, trata-se de um profissional que demanda poder a
outra pessoa no sentido de efetivar as mudanças necessárias em seu ambiente de trabalho
ou em sua conduta.

Desta forma, visa promover uma compreensão geral e um amplo panorama sobre
a relevância e a importância dos processos de coaching dentro das organizações e seus
respectivos benefícios, bem como explorar as tendências do coaching que estão
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 Denis Juliano Gaspar, Renato Mehler Portásio 19

redefinindo o papel dos funcionários em suas empresas transformando-os, cada vez mais,
em facilitadores e gestores responsáveis por suas ações e suas conseqüências.

Para tanto, será realizado uma revisão bibliográfica sobre a figura do coaching, para
melhor compreensão desta filosofia, disponibilizando-o para as pessoas interessadas na
área ou como fonte de pesquisa para futuros estudos.

2. CONSIDERAÇÕES SOBRE A LIDERANÇA

A liderança é um dos temas mais importantes e abordados da administração, e, portanto,

costuma ocasionar muita discussão.

De acordo com Soto (2002) a palavra liderança está associada à função de líder que
significa capacidade de liderar, na forma de dominação firmada no prestígio pessoal e
acolhida pelos dirigidos. O conceito de líder se refere a um processo que motiva as pessoas
a colaborarem na direção dos seus objetivos.

Em suma, a definição do termo liderança consiste em uma característica pessoal,

como carisma e segurança, consolidada na relação entre a figura do líder e na sua maneira
de liderar. Portanto, o líder é um servidor da organização.

O coaching na liderança é um processo muito focado, no qual o gestor orienta seu

colaborador no desenvolvimento do seu desempenho, empregando metas claras para criar
alvos mensuráveis (PORCHÉ; NIEDERER, 2002).

2.1. Visão Histórica

Os primeiros estudos relativos à Liderança ocorreram antes mesmo da época da burguesia,

já que nesse período já ocorria o controle de grupos direcionados à execução de certas
tarefas. Suas práticas ocorriam em sistemas não capitalistas e surtiam em grandes
resultados.

No século XVIII, com o surgimento do capitalismo e com o advento da Revolução

Industrial, estas práticas foram reforçadas, irrompendo-se numa dinâmica própria de
constantes buscas de aumento de capital investido. Os grupos começaram a se reunir e
foram sentindo uma necessidade muito grande de uma coordenação, que organizasse as
operações, priorizasse ações e delegasse responsabilidades (JORDÃO, 2004).

Com o passar do tempo, houve uma evolução da função gerencial para a

supervisão do trabalho, estabelecendo, desta forma, um sutil controle do capitalismo. O
Gerente Profissional (assalariado) passou a existir com o capitalismo industrial e firmou-

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se a partir da inviabilidade de uma empresa ser gerida por membros da família. O resultado
disso foi que a evolução das empresas acabou por dar origem às estruturas hierárquicas,
especialização de funções, profissionalização e superioridade do gerente profissional na
gestão da empresa. A partir deste momento, deram-se os primeiros estudos sobre essa
prática tão discutida em alguns pontos e adaptada à realidade empresarial.

Marques (1994) salienta que o papel do gerente teve muitas interpretações, com o
intuito de identificar um perfil que se conciliasse com as políticas e com o contexto da época.
O papel gerencial independia da área da atividade do profissional. Segundo o autor, é neste
momento que surgiram as questões referentes ao líder e à liderança. A Liderança passou a
ser vista como uma ferramenta de comando e controle negociáveis na organização. O
conceito de comando e controle nasceu das organizações militares, que dividiam as tarefas
de forma mais organizada, sendo este termo em seguida, transportado para o ambiente
empresarial.

Segundo Bennis (2004) no ambiente empresarial, nos dias de hoje, o que ocorre é
um ritmo agitado, impaciente e de muitas mudanças. Novos valores são despontados como
a auto-estima, responsabilidade individual e uma cultura empresarial que valoriza a
capacidade para se arrumar emprego acima do emprego, ou seja, as maneiras “comando e
controle” de gerenciar foram substituídas.

Na visão de Jordão (2004) a verdadeira liderança fundamenta-se em propósitos,

visão e valores, portanto não é uma qualidade que possa ser racionada ou controlada.

Ainda de acordo com Jordão (2004, p. 89), “os líderes têm como missão guiar a
organização e desenvolver outros líderes. Buscando isso, o líder se destaca, acima de tudo,
influenciando as pessoas. Liderar é um fenômeno social”.

Bennis (2004) acompanha o entendimento:

A liderança sempre existiu e ao defini-la verifica-se que está ligada a um fenômeno grupal,
consiste em uma influência exercida intencionalmente por parte do indivíduo que lidera
sobre as outras pessoas. O processo de liderança tem mão-dupla. Não abrange apenas o
cargo do líder, necessita da cooperação das pessoas, e o objetivo final só se concretizará se
as ações pretendidas pelo líder forem assimiladas e correspondidas pelos subordinados.
(BENNIS, 2004, p. 29).

No geral, é importante reforçar que um verdadeiro líder preocupa-se com as

relações humanas.

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2.2. Conceito

Para que se possa entender melhor o significado e a utilização do termo liderança, sua
utilização usual, prática e seu conceito no meio empresarial, é oportuno conhecer a sua
etimologia.

A palavra liderar vem do inglês, to lead, que significa: “conduzir, dirigir, guiar,
comandar, persuadir, encaminhar, encabeçar, capitanear, atravessar”. Seu registro está
datado em 825 d.c. Há, no entanto, uma relação entre os diversos conceitos de liderança
com a palavra procedente do latim, ducere, cujo significado é conduzir (no português - duzir,
precedido de prefixos), que influenciou as derivações de to lead. Em 1300, documentou-se
leader, “condutor, guiador, capitaneador”, sendo aquele que exerce a função de conduzir e
guiar. Nesta mesma época, surge o leading, substantivo de to lead, traduzido por “ação de
conduzir”. No ano de 1834, emerge a palavra Leadership significando “dignidade, função ou
posição de guia, de condutor, de chefe”. Já na segunda metade do século XIX, o vocábulo
lead e seus derivados passam a fazer parte da língua portuguesa. Somente por volta das
décadas de 30 e 40, o radical foi integrado à morfologia, adaptando-se o termo à língua
portuguesa: líder, liderança, liderar (ENCICLOPÉDIA MIRADOR INTERNACIONAL,
1987).

O verbete liderança, segundo o Dicionário Aurélio (FERREIRA, 1999, p. 1211) é

entendido como a “forma de dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos
dirigidos”.

Os estudos sobre a Liderança têm se tornado uma preocupação constante por

distintos autores que versam sobre a Administração, bem como vários aspectos, no entanto,
aponta algumas semelhanças com relação às exigências necessárias para o desenvolvimento
do papel do líder em sua função.

No entender de Kotter (2000), a liderança consiste no desenvolvimento de uma

visão e ações. Neste processo há, portanto, a congregação de pessoas relevantes por trás das
ações e a concessão de autonomia para os indivíduos que façam a visão acontecer.

Bowditch e Buono (2002) acrescentam que a liderança tem sido definida de várias
maneiras desde o início da evolução do homem. Os dirigentes das organizações a vêem
como um instrumento poderoso para influenciar pessoas e conservar o poder.
[...] a liderança pode ser considerada como um processo de influência, geralmente uma
pessoa, através do qual um indivíduo ou grupo é orientado para o estabelecimento e
atingimento de metas. Portanto, a liderança é uma relação entre pessoas através da
influência e do poder e são distribuídos de maneira desigual numa base legítima
(contratual ou consensual). A liderança não ocorre no isolamento, ou seja, não há líderes
sem seguidores. (BOWDITCH; BUONO, 2002, p. 118)

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É possível observar que a atração pela liderança decorre de dois elementos,

primeiramente o de liderar, onde está sempre associado à idéia de grandes personalidades
da história e; segundo, saber utilizar com habilidade algumas qualidades inatas tornando a
capacidade de transformar pessoas, chefes, dirigentes, em grandes e respeitáveis líderes. A
idéia de liderar é vista com muito mais simpatia do que a de administrar, comandar, dirigir
ou gerenciar.

3. TEORIAS

Crainer (2000) divide as escolas de pensamento sobre liderança nas categorias: Teoria dos
Traços da Personalidade, 3.2. Teoria dos Estilos de Liderança Comportamental

3.1. Teoria dos Traços da Personalidade

A primeira sistematização dos estudos sobre liderança, hoje conhecida como enfoque ou
Teoria dos Traços, defende que a posse de certos traços de caráter e de personalidade
permitiria a certos homens, acesso ao poder. Dessa maneira, julgava-se ser possível
descobrir traços de personalidade universais nos líderes que se diferenciavam dos não-
líderes.
Um traço de personalidade é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade.
Segundo estas teorias, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de
personalidade que distinguem das demais pessoas. (CHIAVENATO, 1999, p.172)

Os tipos de traços que a literatura mais aborda são os fatores físicos, as habilidades
características e os aspectos de personalidade. O que mais levantava interesse aos
estudiosos da época era poder escolher em meio a certos atributos, quais os que melhor
definiriam a personalidade do líder (BRYMAN, 1992).

O líder é aquele que possui um ou mais traços específicos que o distingue dos
demais elementos de um grupo, levando-o a influenciar o comportamento das demais
pessoas (ROBBINS, 2002).

O enfoque dos traços da personalidade teve predomínio até a década de quarenta,

tendo como grandes colaboradores para o seu êxito as pesquisas desenvolvidas pelos testes
psicológicos que tiveram grande destaque a partir de 1920 até 1950 (BERGAMINI, 1994).

Nos anos de 1904 a 1948, Stogdill e Mann apud Bergamini (1994) serviram-se dos
resultados das pesquisas disponíveis a respeito de liderança encontrando dessa forma
aproximadamente 124 projetos voltados a esse tipo de enfoque no estudo da liderança.

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Com a revisão desses projetos foi plausível chegar a um resultado que permitiu listar em
média 34 traços de personalidade considerados como características típicas da amostragem
dos líderes eficazes. Alguns dos exemplos encontrados dos traços eram de autoconfiança,
sociabilidade e habilidades interpessoais, ascendência e domínio, equilíbrio emocional e
controle, busca de responsabilidade participação nas trocas sócias, fluência verbal, dentre
outros.

Na opinião de Chiavenato (1983) os traços diferentes de personalidade são

essenciais para o desempenho de determinado tipo de liderança, entretanto, não garantem
o sucesso absoluto, uma vez que os traços podem aparecer como sendo de líderes,
entretanto não necessariamente garantem sucesso.

A partir dessas considerações, vários estudiosos do assunto começaram a observar

melhor o comportamento habitual de seus líderes.

3.2. Teoria dos Estilos de Liderança Comportamental

Essas teorias estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em

relação aos seus subordinados, ou seja, são estudadas as maneiras pelas quais o líder norteia
sua conduta. Diz respeito ao que o líder faz, bem como o seu estilo de comportamento para
liderar.

De acordo com Robbins (202) esta teoria provém diretamente da Escola das
Relações Humanas e inclui como integrantes todos os indivíduos que dela recebem
incentivos e que trazem contribuições para a sobrevivência da organização.

De acordo com Ramos (2004), Chiavenato (2003) e Asanome (2001) os três estilos
de liderança que segundo eles definem o comportamento dos líderes em relação a seus
subordinados.

Estilo Autocrático

Este estilo representa aquele líder próprio de ambientes de trabalho repressivos, onde a
centralização da autoridade e as tomadas de decisões unilaterais acontecem ignorando
totalmente a opinião ou o desejo do funcionário. Este tipo de liderança pode ser usado com
empregados novos e que ainda não foram treinados, que desconheçam as tarefas que vão
executar ou quais procedimentos vão seguir; ou quando da realização de uma supervisão
efetiva, só possa ser proporcionada por ordens detalhadas; para empregados que não
respondem a qualquer outro estilo de liderança; e quando o poder de um gerente é
desafiado por um empregado (CHIAVENATO, 2003).

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A liderança autocrática baseia-se no uso do poder de coerção e posição, que depende alta
quantidade de energia, procurando o maior controle possível sobre as ações e reações do
liderado, o que tende a gerar passividade e alienação. Ameaças, punições e pressões por
parte do líder se multiplicam, isso significa atenção contínua no sentido de evitar desvios
dos padrões rigidamente estabelecidos e presença física constante de uma figura de
autoridade para assegurar o cumprimento das atividades. (RAMOS 2004, p.07).

Qualquer organização que atua em um mercado competitivo, onde a qualidade e

o custo dos bens ou serviços são essenciais para a sua sobrevivência, pode se dar ao luxo de
desperdiçar energia humana, seja de líderes ou de liderados.

Os pontos positivos da liderança autocrática é que pode ser empregada com

sucesso em relação a empregados novos, e até em caso de disciplina com subordinados; já
como pontos negativos, o estilo de líder autocrático possui característica centralizadora, que
impõe suas decisões ao grupo de forma autoritária, sem consultar os subordinados, gera
um ambiente de trabalho tenso e sem iniciativa (ASANOME, 2001).

Estilo Democrático

Neste tipo de liderança democrática o grau de controle exercido sobre os liderados é

menor.

Os relacionamentos face a face tendem a ser mais freqüentes. O liderado, por sua
vez, goza de um espaço confortável para atuar, desde que não ameace a autoridade,
experiência, prestígio e conhecimento dos que ocupam posições de liderança. As normas,
regras e procedimentos normais são reduzidos, isso libera o líder da necessidade de exercer
um controle maior sobre o liderado, uma vez que esse tem consciência dos limites tolerados
pelo contexto social (RAMOS, 2004).

As características observadas neste estilo são interesses mútuos entre a empresa e

os liderados, a vontade da equipe resulta na disciplina, utiliza-se o aconselhamento, dar
confiança aos liderados, orientação, educação e motivação (ASANOME, 2001).

Estilo Liberal (laissez-faire)

É completamente inverso ao autocrático, uma vez que ocorre liberdade absoluta para as
decisões grupais ou individuais, com uma pequena participação do líder. A definição das
tarefas é realizada pelo próprio grupo, porém, é importante salientar que para que esse tipo
de liderança tenha êxito é imprescindível possuir um grupo com profissionais com alto grau
de maturidade e responsabilidade, uma vez que a liderança liberal proporciona liberdade,
criatividade, iniciativa, fazendo com que os funcionários se sintam importantes dentro da
empresa e normalmente as tarefas a serem desenvolvidas tem que ter prazo para serem
entregues (CHIAVENATO, 2003).

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As características da liderança liberal segundo Chiavenato (2003) são: cooperação

voluntária resulta em autoridade, fixação das metas impostas pela própria equipe, as
equipes desenvolvem suas funções quase que sem controle ou autoridade, não ocorre
pressão constante.

O resultado da análise sobre os estilos autocrático, democrático e liberal, aponta

que não existe um estilo certo para se liderar, pois independente do estilo de cada um, deve
ser levado em conta a maturidade do grupo, as qualidades pessoais do líder, as
características dos liderados, como idade, sexo, nível de capacidade, personalidade,
experiência, e ainda os fatores situacionais, isto quer dizer, diferentes situações requerem
diferentes atuações de liderança. Quando se usa o bom senso, cada um dos estilos pode
trazer bons resultados, portanto, o importante é saber diferenciar o bom do mau líder, saber
usar o estilo certo no momento certo e com a pessoa certa. Portanto, flexibilidade de estilo
torna-se a palavra-chave.

Asanome (2001) colabora acrescentando que o uso do estilo certo no momento

certo e com a pessoa certa, cria a regra número um da liderança, de que não existe um estilo
de liderança ideal, e que serão os fundamentos básicos para o exercício desta flexibilidade,
que diferenciará o bom do mau líder. Na prática, o líder utiliza os três estilos de liderança
de acordo com a tarefa a ser executada, as pessoas e a situação. O desafio consiste em saber
quando aplicar cada estilo, com quem e em que circunstâncias as tarefas devem ser
desenvolvidas.

Hersey e Blanchard (1986) citam outras formas de liderança que combinam

diferentes critérios de classificação, baseados na origem dessa capacidade, em sua extensão
ou nas técnicas de executá-las:

Liderança Executiva

Esta forma de liderança encontra-se presente nas grandes organizações, caracterizada,

sobretudo, pela habilidade organizadora e capacidade de orientação das forças coletivas.

Liderança de tarefa e Sócio-emocional

A liderança de tarefa tem como característica principal a estruturação de idéias e a iniciativa

na solução de problemas, enquanto a liderança sócio-emocional funciona como fator de
escoamento de tensões e promoção do emocional.

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Liderança Carismática

Indica em religião e sociologia, a capacidade de certos homens para liderar e conduzir

multidões, inspirando-lhes confiança. Segundo Max Weber apud Penteado (1986) em sua
obra ”Técnica de Chefia e Liderança”: “O carisma é sempre um poder fantástico, de caráter
quase mágico, reconhecido pelos seguidores na pessoa e na personalidade dos grandes
líderes”. O conceito de carisma está, portanto, ligado ao de autoridade e liderança.

Liderança Reformista

Distingui-se pela imensa carga de hostilidade e agressão de que são possuidores. Um líder
com tais características tem tal capacidade de persuasão capaz de gerar grandes efeitos de
destruição dentro da organização e no meio social.

Liderança Coercitiva

Caracteriza-se pela concentração de poder de decisão, afastando a pessoa que a exerce da

coletividade sobre a qual atua.

Liderança Situacional

Ao contrário das teorias já mencionadas, as Teorias Situacionais de Liderança partem do

princípio de que não existe apenas um tipo de liderança válido para toda situação.
(CHIAVENATO, 2000).

A liderança situacional se baseia na distinção prévia entre a orientação às tarefas e

aos empregados e assinala que o estilo de liderança mais apropriado depende da situação
geral; se esta é favorável ou não, ou se está em uma etapa intermediária para o líder. Assim
como a situação varia, também variam os requisitos de liderança tendo condições de indicar
ao líder o papel que o mesmo deverá desempenhar. (SOTO, 2002, P.221)

Hersey e Blanchard (1986) acrescentam que o comportamento é o enfoque da

abordagem situacional tal como é observado, e não alguma duvidosa habilidade ou
potencialidade inata ou adquirida de liderança. A ênfase incide sobre o comportamento dos
líderes e dos membros dos seus grupos (subordinados) e as distintas situações. Em função
dessa ênfase no comportamento e no ambiente, ocorre maior estímulo no sentido de treinar
pessoas e adaptar os estilos de parte do comportamento dos líderes as mais diferentes
situações. Acredita-se que a maioria das pessoas pode acrescentar mais eficácia em funções
de liderança através da educação, do treinamento e do desenvolvimento. É

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possível desenvolver modelos teóricos para ajudar os líderes a fazerem certas previsões
quanto ao comportamento de líder mais apropriado na sua situação presente, a partir de
observações feitas sobre a freqüência (ou não-freqüência) de certos comportamentos de um
líder em numerosos tipos de situações.

De acordo com Levek et al. (2002) são considerados três fatores determinantes de
uma liderança eficaz:

 Apoio: apoio sócio afetivo do líder.

 Maturidade do liderado: preparo do liderado para atingimento de
objetivos.
 Supervisão: a quantidade de orientação e direção oferecidas pelo líder.

Em geral, segundo Chiavenato (2000) a Teoria da Liderança Situacional tem se

mostrado mais atrativa, uma vez que ajusta mais a situação a um modelo de liderança ou
vice-versa. Essa teoria, segundo ele também tem participação nos estudos e no campo da
teoria administrativa.

Pode-se verificar que a liderança é um tema de extrema complexidade, de

múltiplas definições e interpretações, faz-se conveniente, então, buscar explicações
conceituais sobre a figura do líder.

3.3. Modelos

De acordo com Fritz Reidl apud Penteado (1986), os tipos de líderes existentes dentro das
organizações, são:

 O Herói: vive em função da glória.

 O Modelo: todos querem imitá-lo.
 O Objeto de Amor: todos lhe querem bem.
 A Influência Boa: domina através da bondade.
 A Influência Má: domina através da corrupção.
 O Organizador: impõem-se pela ordem.
 O Patriarca: tem o prestígio pela idade.
 O Sedutor: ninguém lhe resiste.
 O Tirano: dominador.

Frente a esses motivos e singularidades, é possível concluir que a liderança é

efetivamente algo que pertence ao indivíduo, que ele traz para o grupo, produzindo
resultados sob as mais diferentes condições.

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Chiavenato (2000) ressalta que é necessário ao líder assumir os riscos do que irá
fazer e observar os resultados de uma certa forma, cobrando-se e determinando o que é
prioridade. Deve ser um facilitador, ou seja, ter a função de facilitar contatos com pessoas
de outras áreas e ajudar a desenvolver planos de ação.

Embora todas as pessoas tenham capacidade de liderança, nem todos se tornam

líderes um dia. Tornar-se um líder não é fácil, muito embora aprender a liderar seja muito
mais fácil do que a maioria pensa. Muitas pessoas são apenas meros produtos de seu
contexto, faltando-lhes a vontade de mudar e desenvolver seu potencial. Tornar-se uma
pessoa com as características de um líder é um ato de livre arbítrio por excelência
(CHIAVENATTO, 2000, p.45).

De acordo com Ramos (2004) algumas condições são imprescindíveis para a

formação de um líder como a educação, tanto formal quanto informal; necessidade de
desaprender para poder aprender; necessidade de se refletir sobre o aprender para que o
significado das lições sejam assimiladas; necessidade de correr riscos; cometer erros;
necessidade de competência e de ter domínio das tarefas que podem ser assumidas.

Duarte (2000) salienta também que existem várias denominações do líder, muitas
vezes ele é chamado de chefe, coordenador, gerente, patrão, dono do capital, encarregado,
mestre, empresário, superintendente, monitor, e tantos outros adjetivos, que lhe são
atribuídos tanto para o bem como para o mal. Porém, segundo o autor, nem todo chefe é
necessariamente um líder, nem todo líder é necessariamente um chefe. O autêntico líder
levará sua equipe a atingir objetivos com maior eficiência e eficácia, mantendo sempre
esforçada, motivada e convicta de estar trabalhando por uma causa justa e necessária.

A maneira de liderar no mundo empresarial hoje em dia requer muita

competência, visto que simplesmente essas pessoas são responsáveis pelo desenvolvimento
e sucesso da organização. Para tanto, é preciso que o líder, segundo Ramos (2004) conheça
e pratique algumas das atribuições abaixo:

 Aberto às inovações.
 Ajudar os funcionários a gerenciar o seu trabalho.
 Conhecer toda a organização.
 Contratar pessoas.
 Dar feedback.
 Demitir pessoas.
 Fortalecer a missão e os valores da organização.
 Motivar pessoas.
 Pensar positivamente.

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 Reconhecer os erros.
 Saber avaliar com razão e não com emoção.
 Saber ouvir as pessoas.
 Saber planejar.
 Ser criativo e talentoso.
 Ser ético.
 Ser humorado, comprometido, justo, respeitoso e parceiro.
 Ser profissional.
 Ter coragem.
 Tomar decisões.
 Visão preocupada com o futuro.

Na visão de Ramos (2004) toda e qualquer liderança, tanto dentro quanto fora da
organização, comunica-se com a parte racional e emocional das pessoas, portanto, antes de
nomear alguém para algum tipo de liderança, é necessário certificar-se que a mesma possui
conhecimentos e perfis para o cargo, caso contrário o prejuízo pode ser inevitável para a
organização.

3.4. Qualidades e Habilidades

O tipo de personalidade do líder depende de fatores relacionados de acordo com o contexto

que ele está relacionado. Parece impossível, qualquer depoimento sério sobre as qualidades
que os líderes devem ter, pois não somente os líderes diferem nas qualidades que trazem
para suas tarefas, como diferentes tarefas exigem diferentes grupos ou padrões de
qualidades.

Crainer (2000) expõe sua visão sistemática em relação a algumas qualidades

importantes para um líder:

 Autoridade: Autoridade consiste no direito de mandar e no poder de fazer-

se obedecer. O chefe que não inspira respeito não é digno do lugar que
ocupa, e para fazer-se respeitar, a primeira condição é ser respeitável;
 Competência: Consiste no conhecimento suficiente dos diferentes setores
de atividade da ação do líder, para estar a altura de organizar um conjunto;
 Domínio de si mesmo: Perder o domínio de si próprio é sempre o meio
mais seguro de perder a autoridade sobre os demais.
 Energia realizadora: Considerar cada problema como uma oportunidade
nova para soluções construtivas;
 Espírito de decisão e iniciativa: O poder de decidir, aliado a iniciativa,
pode ser considerado a coragem de assumir responsabilidades;

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 Espírito de disciplina: Disciplina é agir de acordo com as ordens recebidas,

onde toda ação disciplinar será construtiva, desde que seja manejada
devidamente. A disciplina desenvolve e estimula a personalidade.
 Exemplo: Os olhos dos subordinados estão constantemente voltados para
o líder. O exemplo é decisivo; os exemplos arrastam.
 Fé na Missão: Não se faz bem senão o que se faz com paixão. A primeira
condição para se realizar qualquer coisa, é acreditá-la possível.
 Humildade: Sem humildade, a força não é maior que a violência. O líder
deve ser humilde e nunca pensar em ser grande demais, afinal, um homem
não é nada mais que um homem.
 Sentido de realidade: Ter o sentido da realidade é conhecer-se, conhecer
tanto as suas possibilidades como os seus limites, com perspectiva
suficiente para numa mudança de situação, adaptar-se às novas
circunstâncias.

Na liderança, quase tudo depende de fatores circunstanciais, ou seja, o indivíduo

para determinado momento e para determinado grupo, precisa possuir determinadas
qualidades. A única virtude constante na liderança é a autenticidade, necessidade do líder
ser realmente a pessoa e ter as qualidades reais que o grupo e as circunstâncias exigem
(CRAINER, 2000).

A motivação interior de realizar é característica do líder. O líder luta pela auto-

realização e, por isso, está sempre disposto a assumir novas e maiores responsabilidades. O
líder sabe que o sucesso lhe chega através de pessoas e esforça-se em conhecê-las, pois será
conhecendo as pessoas, compreendendo-as, que o líder será capaz de comandá-las.

O estudo das características pessoais ligadas à liderança nas organizações formais

tem grande ênfase no enfoque comportamental. Em grande parte essas características
podem ser desenvolvidas. Se há na liderança algo inato, que o líder trás em seu patrimônio
genético, é assunto que permanece polêmico e sem conclusão.

Em suma, para se obter resultado adequado é fundamental que o líder tenha um

bom relacionamento, contagie sua equipe, conheça seus liderados, converse com sua
equipe. Uma solução que está conquistando espaço no meio empresarial para melhorar o
desempenho relacionado às questões técnicas ou mesmo comportamentais, e se
propagando também na literatura, é o coaching (ULRICH, 2000).

4. COACHING: UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA DA LIDERANÇA

As organizações cada vez mais possuem a necessidade de ter um alinhamento estratégico

que envolva, não só posicionamento de produtos e mercado, como pessoas e
desenvolvimento para alcançar as metas desejadas. Com isso, alinhar caminhos, preparar

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e acompanhar pessoas, numa visão integrada de resultados coletivos, tem sido um grande
desafio para as lideranças (PRAHALAT, 2000).

A tendência é que líderes foquem a sua atuação no desenvolvimento de pessoas,

levando em conta seus interesses, motivação e talentos com as metas e direcionamento da
organização. Direcionar essas ações a fim de atingir estes objetivos e dar sua contribuição é
uma questão de descoberta, e o Coaching chega para auxiliar o profissional neste processo
de descoberta.

Segundo Chiavenato (2002) o Coaching é uma ferramenta, um instrumento

gerencial que se utiliza de técnicas não diretivas para estimular o executivo a refletir sobre
seu comportamento ou decisões, levando-o a escolher a melhor alternativa para uma
determinada situação de trabalho. Visa orientar e otimizar o desenvolvimento da carreira
executiva e o aperfeiçoamento pessoal.

4.1. Histórico

O coaching surgiu nos Estados Unidos como uma atividade profissional na década de 1980.
De início era um misto de consultoria, aconselhamento, assessoria, prestada em geral por
pessoas experientes, maduras e dotadas de conhecimentos especializados, que inspiravam
confiança, seja por seus princípios éticos, seja por sua credibilidade profissional
(CHIAVENATO, 2002).

Essas pessoas eram procuradas informalmente por pessoas que necessitavam de

alguma informação, de um conselho, de uma orientação num período em que as empresas
estavam sendo impactadas por mudanças, consideradas radicais na época, num esforço de
elevar a sua produtividade e a qualidade de seus produtos para fazer frente à concorrência
invasiva dos produtos japoneses no mercado americano e europeu. (CHIAVENATO, 2002,
p.36).

Foi um período em que a filosofia e os princípios da qualidade e produtividade

iniciaram seu processo de expansão, ameaçando as sólidas pirâmides organizacionais e as
práticas administrativas apoiadas no princípio da autoridade/subordinação a elas
associadas.

Chiavenato (2000) salienta que o coaching, desde os seus primórdios, assumiu a

função de facilitar o processo de mudança para formas de administrar menos severas, uma
opção que até o momento era comentada pelos teóricos, no entanto jamais antes exercitada.

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Em suma, é possível observar que o coaching não é um processo recente, pois

apenas transformou uma técnica conhecida e a aprimorou. Atualmente existem
profissionais que trabalham apenas com este processo, e possuem formações e certificações
internacionais, e/ou tem apenas experiência profissional e foram se tornando coaches de
maneira gradativa.

4.2. Definição

O coaching entrou definitivamente no vocabulário moderno das empresas, e dos seus

recursos humanos.

O termo, proveniente do inglês, tem origem no mundo dos esportes e designa o

papel de professor, treinador, preparador, “o técnico”. Coaching é um exercício refinado de
liderança. Os coaches ganham um a escola prática de liderança e auto-conhecimento. Para
as equipes, o benefício do processo de coaching é um clima de maior confiança e cooperação,
aumentando o nível de satisfação no trabalho (PORCHÉ; NIEDERER, 2002).
Coaching não significa comprometer-se apenas com os resultados, mas com a pessoa como
um todo, com a sua realização e o seu desenvolvimento. Por meio do processo de coaching,
novas competências e possibilidades de aprendizagem surgem, tanto para o coach quanto
para o seu colaborador. Coaching é mais do que treinamento, o coach permanece com a
pessoa até ela atingir o resultado. Sua função é de lhe dar poder para que ela produza,
para que suas intenções se transformem em ações que, por sua vez, se traduzam em
resultados. Coaching é, essencialmente, empowerment. Dar poder para que o outro adquira
competências, produza mudanças específicas em qualquer área da vida ou até, e
principalmente transforme a si mesmo. (ARAÚJO, 1999, p. 26)

De acordo com esse mesmo autor, o coaching é um conceito que veio para ficar não
devendo ser encarado como simples modismo, daqueles que vem e logo desaparecem.
Coaching é uma relação de assessoramento entre um executivo – com autoridade e
responsabilidade gerencial – e um consultor que usa práticas e métodos comportamentais
para assessorar seu cliente na conquista de um conjunto de metas que possibilitem
incrementar seu desempenho profissional e sua satisfação pessoal, contribuindo para a
efetividade da organização, por meio de um acordo formal entre os envolvidos. (ARAÚJO,
1999, p. 48)

Tendo em conta o referido, o coaching pode ser tomado como um processo que tem
como objetivo fomentar no subordinado o conhecimento de si próprio e ajudar a criar neste
o desejo de melhorar ao longo do tempo. Na verdade, trata-se de uma filosofia de liderança
que acredita no pressuposto de que a aquisição e o desenvolvimento são processos
ininterruptos e da responsabilidade de todos, e não somente de acontecimentos isolados e
restritos no tempo e estimulados pelas chefias.

Na prática, o coach ajuda o seu colaborador a aprender, a descobrir as áreas de

maior potencial de desenvolvimento, a desenvolver a sua inteligência emocional, a fazer

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opções, a definir os seus próprios objetivos, a analisar os seus próprios erros, bem como as
suas causas e as formas de os corrigir, faculta-lhe informações e pistas que lhe permitam
tomar opções e efetuar decisões: sucintamente, o coach coloca-se ao serviço do seu
subordinado - não o controla.

Na visão de Birch (2002) o coaching é uma abordagem sistemática de melhoria do

coachee (nome que se dá ao cliente) por meio de questionamento e de orientação com foco
em mudanças incrementais nos resultados atuais, orientada a uma meta previamente
definida. Já coaching para Dingman (2004) é um relacionamento de apoio entre um executivo
com autoridade e responsabilidades gerenciais em uma organização. O coach que faz uso
de um processo definido que facilitaria a obtenção do executivo de um conjunto de objetivos
mutuamente acordados para incremento dos resultados pessoais e organizacionais.

Blanco (2006) comenta que o coaching caracteriza-se como um processo de interação

colaborativa voltado à promoção e ao estímulo da aprendizagem; onde o objetivo não é
ensinar, mas sim auxiliar o outro a aprender.

Apesar da diversidade de conceitos sobre coaching, Dingman (2004), Blanco (2006)

e Birch (2002) parecem concordar em alguns aspectos, quais sejam:

 O coaching é orientado àqueles executivos em posições de liderança, que não

apresentam comportamento disfuncional.
 O coach não necessita dominar a área de atuação do coachee.
 O coach não oferece soluções, mas questionamentos por meio de perguntas
abertas e provocativas.
 Os coach e o coachee devem estabelecer objetivos mensuráveis, definidos e
acordados prévia e mutuamente.
 O coaching tem como alguns de seus propósitos facilitar o desenvolvimento
do coach, por meio de sua progressão profissional e pessoal, contribuindo
para os resultados organizacionais.
Dentre os inúmeros papéis do coach, Araújo (1999) destaca a necessidade de
instituir uma relação de confiança com o cliente, de forma que permita a identificação e
análise conjunta dos aspectos importantes de sua trajetória de vida pessoal e profissional,
bem como das características de perfil e do potencial que favoreça ou dificulte o alcance de
suas metas.

Krausz (2007) corrobora citando dentre as principais funções do coach, as que ele
acredita serem mais significativas dizem respeito a conectar os projetos organizacionais de
curto e longo prazo; a trabalhar com a totalidade do indivíduo e da organização a partir de
valores essenciais; bem como promover os atributos visionários imprescindíveis à
empregabilidade.

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Chiavenato (2002) comenta algumas perspectivas que segundo ele são

imprescindíveis ao coach:

Ouvir e ensinar

Prestar atenção e perceber as necessidades das pessoas são fatores fundamentais para o
coach. Vários problemas podem ser reconhecidos por quem escuta com atenção. Muito mais
do estar atento ao conjunto de palavras, é necessário perceber os pedidos de ajuda, muitas
vezes, implícitos. Portanto, o coach deve ouvir com interesse o que diz colaborador,
especialmente se esta opinião for diferente da sua. O coach deve estar aberto para transmitir
seus conhecimentos sem ter medo da sombra, ou seja, sem temer que seus ensinamentos
possam ser uma ameaça para si próprio. Assim, deve buscar constantemente o seu
desenvolvimento, agregando cada vez mais conhecimentos, para estar atualizado e poder
repassar essas informações aos demais.

Orientar as pessoas

A função do coach é analisar as situações que interferem na condução dos projetos e

redirecionar os planos de ação sempre que preciso. Em se tratando do direcionamento das
estratégias para a obtenção dos objetivos estabelecidos, o coach orienta para o melhor
caminho a seguir, seja com relação ao desenvolvimento técnico necessário para o
desempenho das tarefas, seja com relação ao comportamento eficaz que atenda às
necessidades do projeto. Para isso, deverá desenvolver algumas habilidades próprias a fim
de conseguir os objetivos necessários tais como determinação, paciência e persuasão.
Quando passamos por um processo de mudança, naturalmente tendemos a resistir a um
novo modelo, por variadas razões. Uma das principais é o desconhecido, que afeta a rotina
já estabelecida, e o aprendizado de coisas novas, que poderá interferir em nossa zona de
conforto e na acomodação a uma situação. O coach precisa ter argumentações fortes que
direcionem para a aceitação de novos modelos, diminuindo resistências e conduzindo
esforços para que um novo possa ser desenvolvido e implementado, de acordo com a meta
traçada.

Desenvolver o potencial de cada indivíduo

A rapidez com que as coisas mudam exige o aprendizado de coisas novas, direcionando o
desenvolvimento de novos métodos de trabalho e de novas posturas diante dos clientes,
buscando cada vez mais um diferencial para vencer a competitividade do mercado.

Motivar as pessoas para o auto-desenvolvimento: as pessoas são as primeiras

responsáveis pelo êxito de sua carreira e manutenção de seu emprego. A segurança
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pessoal e profissional vem do conhecimento daquilo sobre o que cada um tem maior
interesse e aptidão, e cabe ao coach direcionar o indivíduo à realização de atividades que lhe
tragam satisfação e que possam atingir seus objetivos.

Compartilhar responsabilidades

O coach deve tomar para si a responsabilidade de analisar, juntamente com o colaborador,

as situações inesperadas, e redirecionar os planos de ação sempre que for preciso. A
responsabilidade pela obtenção dos resultados nos projetos efetuados pelas pessoas deve
ser calcada no compromisso mútuo. O comprometimento com as realizações deve ser
compartilhado entre o coach e o indivíduo, uma vez que é imprescindível uma condução
adequada nos projetos, bem como uma definição clara daquilo que é possível fazer.

Saber reter talentos

O grande desafio das organizações é desenvolver seu capital humano, intelectual, criando
condições para sua constante evolução. O coach pode ajudar as pessoas na aquisição de
novos conhecimentos, no desenvolvimento de novas habilidades e no interesse em buscar
sempre maiores conhecimentos. Dessa maneira surgem os talentos que precisam ser
mantidos na empresa melhorando as novas formas de trabalho e conseguindo resultados
positivos para a organização.

4.3. Tipos de Coaching

De uma forma generalizada, coaching diz respeito ao processo que apóia uma pessoa a
agregar melhor vida profissional ou pessoal. Existem, portanto vários tios, contextos e
papéis de coaching, contudo Porché e Niederer (2002) salientam que ocorrem distinções
importantes e ao mesmo tempo uma sobreposição nas diversas abordagens.

Coaching Executivo

Trata-se do aumento de competências identificadas como chaves para o aperfeiçoamento

profissional. É possível afirmar também, segundo Krausz (2007) que é um aprimoramento
pessoal, uma vez que o executivo aprende a fazer uma liderança de si mesmo. A empresa
de uma forma geral é favorecida com o coaching, por esse representar um caminho de
transformação organizacional através do alinhamento individual e coletivo com foco no
futuro desejado.

Dentro do Coaching Executivo, ainda de acordo com Krausz (2007) ocorre

contextos distintos de aplicação:

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 “Performance” - foco no cargo e demandas atuais, visando uma plena

expressão de força profissional.
 Competências e Habilidades - foco no projeto atual ou apoio para uma
situação específica.
 Desenvolvimento - foco em responsabilidades de cargo futuro ou no futuro
da carreira, fortalecendo competências agora para estar pronto na hora de
assumir novas responsabilidades responder à altura de desafios e novas
oportunidades.

Coaching de Vida

Este tipo de coach desempenha uma consultoria individual com seu cliente com a finalidade
de criar satisfação e um senso de realização na vida. Porché e Niederer (2002) ressaltam que
uma grande parte das pessoas procuram Coaching de Vida numa fase em que já estão bem
encaminhadas, porém, ainda desejam investir em si mesmas para usufruir plenamente do
seu potencial, criando dessa forma, excelência.

Hoje em dia representa uma tendência mundial em desenvolvimento humano

para se alcançar sucesso pessoal e profissional.

Coaching de Negócios

Krausz (2007) afirma que o Coaching de Negócios agrega competências pessoais e

profissionais bem como “know-how” específico no mercado do cliente. O Coach tem
experiência específica em área de negócios, da mesma forma que tem treinamento como
Coach.

4.4. As Etapas do Coaching

De acordo com Porché e Niederer (2002) o processo de coaching consiste de seis etapas e tem
variação de pessoa a pessoa, de tarefa a tarefa, na forma e no conteúdo:

Definição ou negociação dos padrões, o que se espera da pessoa

Não se pode esperar que as pessoas tenham claramente o que a empresa espera delas, em
termos de comportamento, valores e resultados. As pessoas são diferentes e percebem o
mundo de maneira diferente. Seus comportamentos são reflexos das realidades internas
que se formam de acordo com o significado que elas dão aos fatos que observam. Cabe ao
Coach traduzir a visão, missão e objetivos da organização em padrões inteligíveis e aceitos
pelos colaboradores.

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Explicação da razão e do impacto

Sabendo seu papel dentro da estrutura, porque deve executar determinadas tarefas, e qual
o impacto que atitudes e comportamentos têm nos resultados globais, o colaborador sente-
se mais estimulado, confiante, seguro e fazendo parte da equipe.

Demonstração do processo

Quando for o caso, o Coach deve demonstrar como fazer a tarefa, uma vez que imagens
valem mais que palavras, e dar o exemplo são a base da confiança do colaborador no Coach.

 Observar, exercendo o controle positivo - O Coach controla não para

fiscalizar, mas porque tem um compromisso de assegurar que o padrão está
sendo cumprido. O controle é necessário; sem controle não se pode
mensurar o avanço; portanto não se pode saber se o caminho está correto.
O colaborador pode participar do controle decidindo como quer ser
controlado, desta forma não se sentirá fiscalizado ou “cobrado”.
 Orientar com feedback - É impossível dar feedback consistente sem passar
pela etapa anterior. Sem observação e controle, como saber se o colaborador
está desenvolvendo-se e desempenhando bem o seu papel? Não existe
feedback em cima de “achismos”. O feedback deve ser específico, dado de
forma positiva, sem julgamento. Deve ser autêntico e manter o foco no
futuro e nos resultados. Reconhecimento constante é imprescindível para
manter a motivação do colaborador.
 Estar aberto para sugestões de mudança - Como as condições alteram-se
constantemente, o colaborador pode criar uma maneira melhor (para ele
próprio) de executar a tarefa. O Coach deve saber escutar e estar aberto para
que o colaborador garanta sua motivação ao executar uma tarefa da
maneira que ache melhor. A maioria das vezes, isto também leva a
resultados melhores.

4.5. Diferenças entre o Coach e o Líder

Frequentemente se estabelece uma confusão entre os conceitos de coach e líder por

apresentarem características muito semelhantes.

De acordo com Porché e Niederer (2002) o líder está empenhado no futuro a ser
criado, seja na visão de um país, seja na de uma organização, tem foco maior nos resultados,
analisa o desempenho do negócio, antecipa problemas/necessidades do negócio, articula
estratégias e recursos do negócio, não tem compromisso de assessorar pessoas de forma
direta e, quando o faz, concentra-se em sua equipe. Já o Coach, seu foco maior está nas
pessoas, no futuro de uma pessoa ou um grupo, ajuda a pessoa a analisar seu desempenho,
estimula a pessoa a antecipar seus problemas e suas necessidades, ajuda

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a pessoa a criar, analisar e usar os próprios recursos, tem compromisso de assessorar

pessoas mesmo quando elas não pertencem a sua equipe.

De acordo com Diniz (2007) quando o líder assume o papel de coach, a confiança e
o respeito passam a ter grande importância. Há uma diferença entre o líder-coach e o chefe
padrão, que segundo o autor são:

 O chefe acredita que sua função é empurrar as pessoas adiante; o coach

acredita que deve enaltecer e apoiar as pessoas.
 O chefe acredita que seu papel é dar ordens; o coach acredita em facilitar a
tomada de decisão por parte de seus colaboradores.
 O chefe acredita que sabe as respostas; o coach acredita que deve buscar as
respostas.
 O chefe acredita em resolver problemas e tomar decisões; o coach acredita
em facilitar a resolução de problemas e a tomada de decisões por parte dos
outros.
 O chefe acredita que sua função é apontar erros; o coach acredita que sua
função é celebrar o aprendizado.

Fazer essa transição não é uma tarefa fácil. Requer disciplina e capacidade de
observação, para saber quando colocar em pratica esses hábitos no seu dia-a-dia. No
entanto, o primeiro passo é saber que as competências individuais podem ser trabalhadas.
Para isso serve o coaching.

Chiavenato (2002) comenta que nem todo líder é um coach, mas todo coach pode ser
um líder. O coach está mais interessado no desenvolvimento de colaboradores de uma
empresa, papel que alguns líderes assumem, às vezes, ao estabelecerem metas para suas
equipes, também visando resultados.

O líder incentiva, comunica e motiva as pessoas para uma performance mais eficaz,
estando sempre voltado para a atividade da equipe e os objetivos previamente definidos.
Já o coach ultrapassa todos estes aspectos e inclui um processo democrático, constante de
descobrir competências, desenvolver habilidades, preparar intelectualmente, orientar,
incentivar, comunicar e motivar. O coach fica junto da pessoa até o momento em que ela
consegue atingir o resultado esperado ou chegar até o ponto que se propôs a chegar. Uma
missão que somente termina quando o objetivo é alcançado. O coach procura dar apoio e
condições para que as intenções da pessoa se transformem em ações efetivas e que se
traduzam em resultados.

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5. CONCLUSÃO

Constatou-se neste estudo que a competência do líder é fundamental para o desempenho

e a produtividade das organizações.

A liderança segundo pode ser observado é um processo que influencia as

atividades de um indivíduo ou de um grupo para a consecução de um objetivo. Partindo
desta premissa, entende-se que é a competência que mais influência nos resultados
gerenciais dentro das organizações, pois está diretamente vinculada à habilidade gerencial
na condução de questões que envolvem o relacionamento humano e influências diversas na
equipe de colaboradores. Portanto, tudo o que acontece de positivo ou negativo nas
organizações está geralmente relacionado com o maior ou menor nível de competência
gerencial. Uma organização e seus planos não serão eficazes se a função não for bem
desempenhada.

Em função da evolução dos processos de gestão empresarial, no final dos anos 90,
é que se começou a valorizar a figura do Líder. Hoje, essa característica não é mais tida
como um diferencial, mas, sim, como algo necessário para o sucesso de um bom profissional
nessa posição e a nova tendência em gestão, é a prática do Coaching.

O coaching é um relacionamento que produz novas competências. E isso vale tanto

para os clientes, o aprendiz e o próprio coach. É caracterizado pelo valor que ele agrega às
partes que interagem entre si, pois se baseia em um vínculo que impulsiona talentos, cria
competências e estimula potencialidades.

Nesse relacionamento, o coach lidera, orienta, guia, aconselha, treina, desenvolve,

estimula, impulsiona o aprendiz, enquanto este aprendiz aproveita o impulso e a direção
para aumentar seus conhecimentos, melhorar o que já sabe, aprender coisas novas e
deslanchar seu desempenho.

Os benefícios agregados que as empresas obtêm quando utilizam o coaching para

desenvolver a performance dos seus profissionais, podem ser observados no estímulo à
criatividade, uma vez que ao desenvolver seu potencial o aconselhado se sente mais seguro
e não precisará utilizar de ações centralizadoras, de controle excessivo ou de autoritarismo
que tanto enfraquecem a criatividade dos indivíduos e equipes; e nos aspectos culturais,
que podem ser sensivelmente diminuídos.

Portanto, o grande diferencial de um profissional que tem o perfil de ser um coach,

é o de estimular as pessoas a obterem melhores resultados durante os processos que levam
ao desenvolvimento de suas competências pessoais e profissionais. Por meio de dinâmicas
de grupos, análises individuais e atividades especialmente planejadas é

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possível criar ambientes que permitam o autodesenvolvimento, a auto-motivação, a

autoliderança, a criação de planos de ação e, dessa maneira, as possibilidades de
crescimento

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economia globalizada. São Paulo: Atlas, 2000.
NAVARRO, Leila. Talento para ser feliz. Encare os desafios e obstáculos do mundo globalizado e
conquiste o sucesso. São Paulo, Gente, 2000.
PENTEADO, José Roberto Whitaker. Técnicas de chefia e liderança. São Paulo: Pioneira, 1986.
PORCHÉ, Germaine; NIEDERER, Jed. Coaching. O apoio que faz as pessoas brilharem. Rio de
Janeiro: Editora Campus, 2002.
PRAHALAT, C.K. Preparando para a liderança. In: The Peter Drucker Fundation (Org.). Liderança
para o século XXI. São Paulo: Futura, 2000.
RAMOS, Graça. A Liderança no Contexto Organizacional. Apostila de Administração de RH do
7º semestre; Curso de Administração-UFPEL. Pelotas, 2004.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
SENGE, Peter. A dança das mudanças: os desafios de manter o crescimento e o sucesso em
organizações que aprendem. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2000.
SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 2002.
STONER, James A.F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. São Paulo: Editora PHB, 1995.
ULRICH, D.; ZENGER, J.; SMALLWOOD, N. Liderança orientada para resultados. São Paulo:
Campus, 2000.
VERGARA, S.C. Gestão de pessoas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

Denis Juliano Gaspar

Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas e
Coordenador do Curso de Tecnologia em Gestão de
Recursos Humanos, Centro Universitário
Anhanguera, Unidade de Pirassununga.

Renato Mehler Portásio

Graduado em Tecnologia em Gestão de Recursos
Humanos, Centro Universitário Anhanguera,
Unidade de Pirassununga. Graduado em Letras
(Português/Inglês). Especialista em Administração
Escolar. Atualmente, Diretor Escolar na rede
Estadual de Educação. Atua há mais de 10 anos com
Treinamento e Desenvolvimento de professores.

Revista de Ciências Gerenciais  Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009  p. 17-41
COACHING NA PRÁTICA

CRENÇAS
Objetivos Objetivos
gerais específicos
 ▪ Em toda a história da humanidade, as crenças, os critérios e os
valores foram uma fonte de preconceito, desacordos, fanatismo,
racismo e confrontos. Os grandes problemas de comunicação
surgem a partir dessas diferenças. Nos processos de
modificação comportamental, de geração de recursos, de
O que são desenvolvimento pessoal ou terapia, as crenças e valores são a
raiz da mudança e causas de que se mantenham ou não.
Crenças? Conteúdo ENEB cita (Carrión, 2011, p. 373).

▪ Crenças são pensamentos que tidos de forma repetida

se tornam profecias auto realizadas. Tornam-se a nossa
realidade
 Criamos uma
Contexto Filtramos com
representação
PATOV Formamos outros “filtros “
interna
• Cinco • Pais • Crenças • Generalização • Memórias
Construção de Sentidos •
•
•
País
Familiares
Cuidadores
• Valores • Omissão
• Distorção
positivas e
negativas
armazenadas
crenças no nosso
inconsciente
 ▪ Crença Inconsciente
( Não tenho consciência da dor/estrago que
Etapas para determinada crença provoca na minha vida)
▪ Crença Consciente ( Observo-me tenho
desconstrução Consciência da dor que a minha crença provoca)
de crenças ▪ Decido mudar e construir uma nova Crença
▪ Surgem novos comportamentos, novas ações
novos resultados
 Para Quê/Para Propósito
quem?

Quem? Identidade
EU SOU
Níveis Porquê?
Crenças e Valores
(O que acreditamos e valorizamos é Influenciado

neurológicos pela nossa identidade)

Habilidades e Competências

da PNL Como?

O quê? Comportamento

Quando e Onde? Ambiente

De acordo com Dilts (1993), o ser humano estrutura
as mensagens em diferentes níveis. O modelo criado
por Robert Dilts e Todd Epstein a partir dos estudos
de Gregory Bateson. Este modelo permite-nos
analisar de forma estruturada a forma como
estruturamos as mensagens e condutas nos
diferentes níveis e realizar mudanças.
▪ Descrição de níveis neurológicos PNL (Carrión, 2011)

▪ Espiritual: O que ou quem mais está comigo, acima de mim e é mais importante que eu.
Como vivemos nossa experiência de pertencimento a um sistema maior que determina
nossa identidade. É aquele espaço interno e profundo que possuímos, a essência ou o ser
essencial.

▪ Identidade: Quem sou eu. Que missão ou função tenho na vida. Que relação tenho comigo
e com os outros. Onde estão os meus limites. A missão está diretamente relacionada com a
identidade, nasce dela
▪ Crenças: O que pensamos e que se torna a nossa realidade

▪ Capacidades: estratégias, estados, qualidades, emoções e recursos, ou seja, são os

estados internos do indivíduo que permitem ou não gerar determinadas condutas.

▪ Comportamentos: o que faço. Quais são as ações específicas feitas em cada contexto.

▪ Ambiente: Onde, quando e com quem. É o contexto externo, o lugar onde executamos as
ações e com quem as compartilhamos.

▪ Fonte Manual Eneb Mestrado Coaching, Gestão Emocional e Mindfulness

 Crenças ( Vi,
Ouvi ou Vivi)

Procura Acreditei
provas para como
validar e verdade
encontra! absoluta

Torna-se
Enraíza-se (
pensamento
Foi, É e Será)
Constante
DESCONSTRUIR CRENÇAS
OUVIDAS OU VISTAS
FRASES/”MANTRAS” POSITIVOS COM OS 3P´S

▪Pessoal
▪Positivo
▪Presente
 ▪ Que crença provocou em mim este
Ressignificar acontecimento

para mudar a ▪ Que emoção me desperta?

▪ O que posso aprender com ela?
forma como ▪ Onde me trouxe esta emoção?
interpreto o ▪ Que crença quero agora ter em relação a…

que experiênciei ▪ No que quero acreditar agora que me coloca

mais próximo de quem quero ser
 BENIFICIOS DA TIMELINE

Para Ressignificar, tomar

consciência que
qualquer experiência
Mapear os Para avaliar o Para mapear crenças,
vivida leva-nos sempre a
acontecimentos com Para Resgatar segurança desenvolvimento ao comportamentos que se
outra e que nunca
evidências longo do tempo repetem
saberemos avaliar onde
nos levaria uma não
situação.
 “Acender” a camara

Posição de
Parar O que me tem O que já não Em que quero
observador (
fisicamente limitado? me serve acreditar
obriga a parar)
TIMELINE

Inicio Data/Acontecimento Data/acontecimento Momento atual

Data/Acontecimento Data/ acontecimento Data/acontecimento

Ressignificar crenças para mudar comportamentos

▪ “Quando tenho de dar uma sugestão ao meu

chefe sinto que não sou ouvida e valorizada por
isso não digo o que quero e não contribuo para o
bem da equipa

▪ A partir de agora trago toda a confiança,

entrega e compromisso no que quero transmitir.
Sei que faço com respeito e para bem da equipa e
empresa e desta forma apresento calmamente as
minhas sugestões. “
 Padrão Swish da Crença
Técnica utilizada em PNL que consiste através da escolha de uma imagem,
redirecionar o pensamento de forma consciente para algo que se pretende
conseguir. Substituição ou justaposição da imagem crença limitante para uma
nova imagem/crença potenciadora

“De acordo com Dilts (1998), as submodalidades são as qualidades ou

elementos menores de cada modalidade. Por exemplo, as
submodalidades do sistema de representação visual incluem brilho,
Ferramenta de clareza, tamanho, localização e foco (...). Mudar as submodalidades ou
a frequência de representações, faz mudar a experiência subjetiva de
PNL para qualquer evento, muitas vezes de uma forma espetacular. Dilts é o
autor da frase "a diferença que faz a diferença" (citado em Carrión,
Trabalhar Crenças 2011, p. 210), sugerindo que as submodalidades são as formas em que
a modalidade correspondente é reproduzida ou apresentada. “ Eneb
Mestrado Coaching, Gestão Emocional e Mindfulness
 ▪ Escolhe os teus pensamentos e que sejam positivos!
▪ A tua verdade não é a verdade de todos por isso constrói a
melhor verdade para ti.
▪ As tuas profecias autorrealizam-se, conta-te uma história
bonita
▪ Monitoriza os teus pensamentos, pensamentos tornam-se
DICAS comportamentos, comportamentos levam à ação e ações a
resultados. Mesmos pensamentos, mesmos
para “Abolir” comportamentos, mesmas ações mesmos resultados.
Crenças Limitantes ▪ Resignifica as tuas experiencias agradece o que viveste
cria no momento o teu futuro ideal. Por mais triste que seja
a história no final podes sempre decidir como a queres
entender e (re) contar.
▪ Inspira à tua volta acerca da forma como vais trabalhar as
tuas crenças assim inspirarás outros a querer fazer o
mesmo☺
 Algumas Submodalidades

Visuais Auditivas
Numero de imagens Volume
Em movimento Timbre
Paradas Tempo
A cores/A Preto e Branco Duração
Brilho/Turvo Ritmo da voz
Padrão SWISH Localização no espaço
Plano/3D
Direção da voz
Harmonia
Na Prática Associado Dissociado
Proximo/distante
( Exercício)
Cinestésicas Olfativa
Localização do corpo Doce
Pulsação Amargo
Ritmo Respiração Aroma
Intensidade Frangância

(Citado em
Bandler,2009,p. 36,37)
TPC
Em que tens que acreditar para te tornares na
pessoa que queres ser ?
A nível pessoal, profissional em qualquer área da
tua vida
 OBRIGADA!

[Link]
[Link]/in/portugalisabel
 <Dados falsos>

Sara Vieira da Conceição

Coach certificada pelo Instituto Coaching MENTE EM CONSTRUÇÃO S.A - sócio 2707/18

CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE COACHING

REUNIDOS

De uma parte, Sara Vieira da Conceição, com identidade número 1205151008, a partir desse
momento nomeado COACH e de outra parte, Carlos Samuel Ramos Alagoas com identidade
número 2607087678, a partir desse momento nomeado COACHEE, apresentam esse acordo
entre PATRÍA AMADA S.A., representada nesse documento por Marco Aurélio Magalhães e a
partir desse momento nomeado O SPONSOR. Acordam o serviço de prestação de Coaching
Executivo, mediante o qual o SPONSOR se compromete a proporcionar o serviço de coaching ao
CLIENTE.

As partes reconhecem capacidade suficiente para formalizar o presente acordo em base as

seguintes cláusulas:

PRIMERA: OBJETIVOS DO COACHING

1.1. O Coaching se baseará na obtenção dos seguintes objetivos: (escrever os objetivos

previamente definidos com o SPONSOR)

SEGUNDA: Designação de Coach

2.1. O profissional designado para o presente contrato é o mesmo referido anteriormente:

Sara Vieira da Conceição, com credenciais de certificação emitida pelo Instituto
Coaching MENTE EM CONSTRUÇÃO S.A.

2.2. Se por qualquer razão de força maior, seja necessária uma substituição, O SPONSOR se
comprometerá a nomear outro COACH com experiência similar.

TERCEIRA: DEFINIÇÃO

3.1 O coaching é uma associação realizada entre COACH e COACHEE que consiste em um
processo de reflexão para que o COACHEE encontre ferramentas que maximizem o seu
potencial pessoal e profissional.

QUARTA: RESPONSABILIDADES

4.1. O COACH se compromete a manter a ética e comportamento estabelecido pelo Código

de Ética.

4.2. O COACH se compromete a prestar as sessões estabelecidas e comunicar pontualmente

qualquer incidência, obstáculo ou necessidades que seja requerido para o alcance do
objetivo perseguido.
 <Dados falsos>

4.3. O COACHEE é responsável pelo seu bem-estar, assim como pelas decisões, opções,
ações e resultados. Compromete-se a trabalhar em seus objetivos assim como realizar
as tarefas que em cada sessão sejam determinadas.

4.4. O COACHEE entende que o coaching não é terapia e nem substitui outro tratamento,
visto que não tem a função de prevenir, curar ou tratar qualquer transtorno mental ou
outra enfermidade. Se o COACHEE encontra-se realizando algum processo terapêutico,
o COACH recomenda informar a esse profissional do processo de coaching.

4.5. O COACHEE se compromete a estar aberto e dispor de tempo e motivação para

participar de maneira plena do programa.

QUINTA - SOBRE OS SERVIÇOS

5.1. Se estabelece que as partes estão de acordo em começar o processo de coaching

empresarial em 21 de Outubro de 2019 em um número inicial de 8 sessões,
programadas com pelo menos ____ dias de antecedência com duração de 60 minutos
cada, a ser realizadas em um prazo de 3 meses.

5.2. Caso ambas partes concordem com ampliar o número de sessões, o presente contrato
terá sua vigência ampliada pelo período de 4 sessões.

5.3. O COACHEE se compromete em participar de sessões semanais através de reuniões

presenciais, podendo ocorrer, por acordo de ambas partes, a modificação de tal
frequência, tanto de forma pontual como habitual.

5.4. Os encontros ocorrerão no escritório do COACH e, caso não seja possível, de mútuo
acordo, as partes poderão, durante a vigência desse contrato, utilizar o Skype.

5.5. O serviço contrato deverá ser finalizado em ____/____/____. De maneira excepcional o

serviço de coaching poderá ser finalizado:
(a) Por acordo mútuo.
(b) Por indicação de qualquer parte, sempre quando o aviso ocorra em um prazo não menor
a 2 semanas.

SEXTA: PROGRAMAÇÃO E HORÁRIOS

6.1. Esse acordo terá validade a partir do momento da sua assinatura.

6.2. O preço por sessão durante toda a vigência desse contrato é de R$ 000,00.

6.3. O pagamento deverá ser realizado em pacotes de 4 sessões sempre no dia ____ e
sempre anterior a sessão de tal data.

6.4. Caso seja necessário cancelar, o COACH deverá ser avisado com antecedência de ____
dia(s) para que seja reprogramada a sessão sem nenhum custo. Caso contrário, o COACH
se reserva ao direito de cobrar por tal atendimento.
 <Dados falsos>

SÉTIMA: CONFIDENCIALIDADE

7.1. Será considerada informação confidencial, sem limitação de tempo, incluso terminado
o presente contrato, toda informação ou dado que como consequência da prestação de
serviço desse contrato, circule ou seja revelado durante o transcurso do mesmo, seja
relativo ao cliente, ao seu entorno ou assuntos pessoais revelados entre as partes.

7.2. O SPONSOR entende e aceita que o COACH não poderá brindar informações
confidenciais revelada pelo COACHEE exceto através da sua autorização.

7.3. O COACH poderá entregar informes, se requeridos, sempre e quando não violem o
acordo de confidencialidade.

7.4. O Sponsor pode solicitar reuniões com o COACH e o COACHEE sempre e quando COACH
e o COACHEE concordem previamente que tipo de informação poderá ser abordada.

7.5. A relação estabelecida entre COACHEE e COACH está ligada a confidencialidade do

código de ética da ICF. O COACH concorda em não divulgar nenhuma informação
relacionada com o COACHEE sem a sua autorização. Porém, a confidencialidade não
inclui informação que:
(a) Estava em posse do COACH antes de ser proporcionada pelo COACHEE
(b) O COACH obtém de um terceiro sem a indicação de confidencialidade.
(c) É desenvolvida independentemente pelo COACH sem o uso de informação confidencial
revelada pelo COACHEE.

7.6. 7.6. O segredo profissional poderá ser rompido quando:

(a) O COACHEE participe de alguma atividade de delito.
(b) O COACH seja chamado legalmente por parte das autoridades competentes.
(c) O COACHEE exponha qualquer tipo de situação na qual outra pessoa possa estar em
perigo.

Rio de Janeiro, 21 de Outubro de 2019

Nome do Coach: __________________________________________ Doc: _________________

Assinatura: ________________________________________________

Nome do Coachee : ________________________________________ Doc: _________________

Assinatura: ________________________________________________

Nome do Sponsor: ________________________________________ Doc: _________________

Assinatura: ________________________________________________
MODELO DE ROTEIRO DE PESQUISA PARA GERÊNCIA
(Presidente e diretor de Recursos Humanos)

Nome: _______________________________________ Cargo: __________________________

Tempo de experiência no Cargo:_________________ Tempo de empresa: _________________

Data da Entrevista: ____/____ /_____

1. Quais eram os seus objetivos ao iniciar o coaching executivo?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

2. Em uma escala de 0 a 10, avalie o seu grau de comprometimento durante o processo.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Explique: _____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

3. Seus objetivos foram alcançados?

( ) Concordo totalmente
( ) Concordo em parte
( ) Indeciso/Nem concordo nem discordo
( ) Discordo totalmente

4. Você experimentou alguma mudança no seu comportamento durante ou após o processo?

( ) Sim ( ) Não Quais: _________________________________________________________

5. O programa contribuiu para aumentar o seu desempenho?

( ) Sim ( ) Não

6. Evidencie seus principais resultados.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________
7. Em termos práticos, você observou alterações no seu comportamento/no comportamento
da sua equipe que atribua à aplicação do coaching executivo?

( ) Sim ( ) Não Quais: _________________________________________________________

8. Houve aprendizado durante e após a conclusão do processo?

( ) Sim ( ) Não Quais: _________________________________________________________

9. Se você respondeu sim na pergunta anterior, dos aprendizados obtidos, qual realmente
você aplicou na empresa?
_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

10. O que melhoraria no processo de coaching executivo implementado na organização?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

11. Você daria continuidade ao coaching executivo após seu término?

( ) Sim ( ) Não Por quê?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

12. Você recomendaria o coaching executivo para outros colegas do trabalho?

( ) Sim ( ) Não

13. A sua equipe percebeu algum impacto referente ao seu processo de coaching executivo?
_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________
14. Por favor, frente às afirmações abaixo, dê uma nota de 1 a 4 assinalando o nível de
realização alcançado.

4 = alto nível de sucesso 1 = baixo nível de sucesso n/a = Não havia interesse em trabalhar este
ponto.

0 1 2 3 4 Entendo melhor o alinhamento estratégico da organização (n/a)

0 1 2 3 4 Melhorei o relacionamento com os meus pares e subordinados (n/a)

0 1 2 3 4 Tenho estendido meus limites (n/a)

0 1 2 3 4 Me sinto mais produtivo (n/a)

0 1 2 3 4 Estou mais aberto para mudança (n/a)

0 1 2 3 4 Estou mais aberto para mudança (n/a)

0 1 2 3 4 Fiquei mais focado em meus objetivos e metas (n/a)

0 1 2 3 4 Me comunico melhor (n/a)

0 1 2 3 4 Estou satisfeito com o ritmo de meu desenvolvimento (n/a)

MODELO DE ROTEIRO DE PESQUISA PARA COACHES

Nome: _______________________________________________________________________

Escola de formação de coach:____________________________ Tempo de experiência:______

Data da Entrevista: ____/____ /_____

1. Quais eram os objetivos, no coaching executivo, traçados pelo patrocinador/RH antes de

iniciar o processo?
_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

2. Em sua opinião, os objetivos traçados, junto ao cliente no momento da contratação do

coaching executivo, foram alcançados pela organização?

( ) Concordo totalmente
( ) Concordo em parte
( ) Indeciso/nem concordo nem discordo
( ) Discordo totalmente
Por quê? _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

3. O processo possibilitou o aumento de desempenho dos executivos.

( ) Concordo totalmente
( ) Concordo em parte
( ) Indeciso/nem concordo nem discordo
( ) Discordo totalmente

4. Quais fatos comprovam a afirmativa acima? ______________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

5. Em sua opinião, qual foi o nível de satisfação que o contratante atribui ao processo aplicado
na organização.

( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Não sei

6. Após a aplicação do coaching executivo, o(s) coachee(s) relatou(aram) algum tipo de

mudança significativa no comportamento que contribuiu para melhorar o desempenho da
organização?

( ) Sim ( ) Não Quais: _________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

7. Durante o processo, você sentiu algum tipo dificuldade que tenha prejudicado o resultado
final?

( ) Sim ( ) Não Quais: _________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

8. Você mudaria algo neste processo?

( ) Sim ( ) Não O quê?: ________________________________________________________

_____________________________________________________________________________
9. Houve algum tipo de resultado insatisfatório revelado pelo cliente (coachee ou RH) durante
ou após o processo coaching executivo na empresa?

( ) Sim ( ) Não

10. Após o término do processo de coaching, você obteve do RH algum tipo de feedback?

( ) Sim ( ) Não

11. Se sim, foi positivo ou negativo?

( ) Positivo ( ) Negativo