Fundação João Pinheiro.
Diretoria de Políticas Públicas Avaliação de políticas públicas :
por onde começar? : um guia prático da metodologia do marco lógico / Fundação João
Pinheiro, Diretoria de Políticas Públicas. – Belo Horizonte: FJP, 2021.
Etapas e passo a passo da metodologia do marco lógico:
Identificação do problema e análise de soluções:
Passo 1: Análise de envolvidos
Passo 2: Análise do problema
Passo 3: Análise de objetivos
Passo 4: Análise de alternativas
Planejamento do desenho do programa/projeto:
Passo 5: Matriz do Marco Lógico
Objetivos, produtos e atividades
Indicadores
Riscos para a execução
Passo 1: Análise de envolvidos
Para iniciar concepção do desenho lógico do programa ou projeto é preciso identificar
os indivíduos, os grupos e as instituições que têm algo a ganhar ou a perder com a
intervenção; ou que atuam no mesmo contexto e podem ser afetados por ele, positiva ou
negativamente.
Passo 2: Análise do problema
É a partir do problema e da análise de suas causas que se projeta sua solução.
É uma forma de visualização, na qual se inserem as causas como raízes, o problema
como tronco e as consequências como a copa da árvore.
Para montar a árvore sugere-se seguir as seguintes atividades:
Identificar o problema principal, aquele que caracteriza a situação indesejada e
analisada no diagnóstico. Nesse passo é fundamental a considerar a visão dos
interessados, bem como a utilização de técnicas participativas e dinâmicas;
Definir os efeitos do problema e estabelecer associações causais entre efeitos
primários (diretamente decorrentes do problema principal) e os secundários;
Mapear os fatores geradores do problema e estabelecer relações entre causas
primárias (geradoras diretas do problema principal) e secundárias;
Revisar a lógica da árvore e fazer as alterações necessárias.
Passo 3: Análise de objetivos
Assim, o problema principal se transforma em objetivo central (indicado no tronco da
árvore), as causas se transformam em meios ou estratégias (dispostos nas raízes) que
levam ao objetivo e as consequências se convertem nos fins ou no alcance do objetivo
(na copa). Quando pronta, a árvore de objetivos permite a visualização gráfica entre
meios e fins, acadeia lógica que descreve o desenho do programa ou do projeto ou a
concepção de como “as coisas funcionam” ou ainda o que é necessário fazer para se
alcançar o objetivo pretendido e solucionar o problema.
Passo 4: Análise de alternativas
Como geralmente há mais de uma estratégia para alcançar o objetivo e os recursos são
escassos, torna-se necessário visualizar as alternativas disponíveis e selecionar a mais
adequada. Essa escolha deve levar em conta critérios de viabilidade, tais como o
impacto no problema (efetividade), a conveniência e realidade das condições
operacionais do projeto (prazo, custos, apoio técnico e institucional), a possibilidade
alcançar o objetivo (eficácia) e a relação entre os recursos utilizados e os resultados
pretendidos (eficiência).
Em resumo, nesta etapa, são definidos ao menos dois conjuntos de produtos e atividades
que se revelam como boas alternativas.
O pressuposto é que, se os meios inferiores forem alcançados, o problema estará
resolvido, o que equivale a dizer que, se eliminarmos as causas mais profundas,
estaremos eliminando o problema.
A etapa da análise de alternativas pode ser realizada com o seguinte passo a passo:
A. Identificar ações ou produtos que concretizem ou atinjam os diferentes meios ou
estratégias dispostas na raiz da árvore de objetivos. Para isso é fundamental mapear
ideias e práticas de outros projetos com temática ou público similares em referências
bibliográficas ou empíricas. Assim, as ações propostas serão resultado de um exercício
analítico e evidenciado, dando mais consistência ao desenho do projeto e,
consequentemente, determinando seu sucesso.
B. Elaborar alternativas de projeto agrupando as ações identificadas no passo anterior. A
construção pode ser realizada de duas formas: i) ou combinando ações de mesmo
escopo ou área setorial (por exemplo: ações de infraestrutura compõem a Alternativa 1 e
ações de capacitação, conscientização ou mobilização compõem a Alternativa 2; ou, ii)
combinando ações com maior amplitude no problema, ou seja, que intervém em um
maior número de causas;
C. Definir critérios de viabilidade para as alternativas construídas no passo anterior.
Como mencionado, custos, tempo, efetividade, capacidade operacional são exemplos de
critérios comumente empregados nessa etapa da MML.
D. Analisar as alternativas considerando critérios de viabilidade utilizando a Matriz de
Decisão (exemplo no quadro 4, página 31);
E. Escolher a alternativa mais viável, conforme passo D).
Passo 5: Matriz do Marco Lógico
A matriz do marco lógico funciona como resumo do plano de intervenção e das razões
que justificam a realização do projeto (objetivo superior).
Na literatura sobre a metodologia do marco lógico, os produtos devem ser redigidos sob
a forma de resultados ou entregas já alcançadas: escolas construídas, rodovias prontas,
cursos realizados, cestas e vacinas distribuídas etc. Da mesma forma, na descrição do
objetivo central (ou propósito do projeto) é preferível descrever a situação futura
desejada usando o verbo no presente.
1ª coluna: lógica causal
O ponto central é que a matriz do marco lógico permite explicitar, olhando o eixo
vertical, a cadeia de suposições e hipóteses que ligam atividades e produtos a efeitos e
impactos. A ferramenta também contribui para a avaliação ex-ante do desenho de
programas.
2ª coluna: indicadores e metas
A segunda coluna da matriz - indicadores verificáveis objetivamente - consiste na
descrição operacional dos objetivos e dos produtos, por meio de indicadores que
comprovem seu alcance, e de metas que definem a magnitude das entregas e da
mudança desejada.
O indicador é um padrão de medida que permite ler a realidade e acompanhar as
mudanças que estão ocorrendo. Os indicadores medem a eficácia, a eficiência e o
impacto dos programas, constituindo-se em meios fundamentais para monitorar a
alocação de insumos, a realização das atividades, e a entrega dos produtos, bem como
para avaliar os resultados das políticas públicas. Cumprem a função de um termômetro.
3ª coluna: fonte de verificação
A terceira coluna do marco lógico - fontes (ou meios) de verificação – indica onde se
encontram as informações sobre os indicadores, explicitando locais e documentos que
evidenciam a situação, o comportamento ou o desempenho de cada indicador durante a
execução do projeto.
Fontes secundárias: os dados são recolhidos regularmente e
publicados por organizações não vinculadas à execução ou
avaliação do projeto. Fontes primárias: referem-se à coleta e à
produção da informação por parte da equipe executora ou
avaliadora do projeto. As fontes secundárias têm um custo
menor, embora os dados possam requerer tabulação ou
processamento para serem aplicados à população objetivo.
Como podem não ser coletadas com o mesmo objetivo do
monitoramento ou da avaliação do programa ou projeto, é
preciso certificar a frequência e a qualidade dos dados. Caso não
existam dados disponíveis, é preciso coletar e explicitar quem
financiará esta fase – além da periodicidade e dos responsáveis
pela coleta.
Quando se estrutura a coluna de meios de verificação da matriz de marco lógico,
delineiam-se os elementos centrais para a montagem de um sistema de informações
gerenciais que constitui a referência central para o monitoramento e a avaliação de um
projeto ou programa.
4ª coluna: fatores externos
A quarta coluna – fatores externos – tem como objetivo identificar e explicitar todas as
condições que não fazem parte diretamente da área de intervenção do projeto, mas que
podem interferir nos resultados.
Os fatores externos são supostos e riscos que abrangem o conjunto de fatores que estão
fora da influência direta da gerência do projeto. Os supostos referem-se a tudo aquilo
que se espera que aconteça para que os resultados sejam atingidos. Os riscos consistem
nas condições que, se concretizadas, inviabilizariam o alcance de objetivos ou a entrega
dos produtos do programa ou projeto.
Com a elaboração da matriz do marco lógico, chega-se a um desenho consistente e
comprometido, sobretudo, com os resultados a se alcançar.