UNIVERSIDADE METODISTA UNIDA DE MOÇAMBIQUE

Processo de Controlo

Inhambane, aos 01 de Julho de

2025

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UNIVERSIDADE METODISTA UNIDA DE MOÇAMBIQUE

Processo de Controlo

Docente: Nomissa Chadreca

Licenciatura em Ciências de Administração e Gestão

Inhambane, aos 01 de Julho de

2025

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Índice
INTRODUÇÃO.................................................................................................................4

Significado e definição de controlo...................................................................................5

NATUREZA/CARACTERÍSTICAS DO CONTROLE...................................................5

TIPOS DE CONTROLO...................................................................................................8

a) Controle directo vs. indirecto........................................................................................8

b) Controle Físico vs. Financeiro......................................................................................8

PROCESSO DE CONTROLO..........................................................................................9

CONSIDERAÇÕES FINAIS..........................................................................................15

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS............................................................................16

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INTRODUÇÃO
O desempenho do trabalho é avaliado e comparado com os planos e, se alguma
discrepância for identificada, medidas corretivas são tomadas imediatamente para evitar
situações adversas, sendo essa função conhecida como "controlo". Portanto, o controle
se refere a um processo que consiste em várias etapas para garantir que o desempenho
da organização esteja de acordo com os planos.

Ele assegura que os objetivos organizacionais sejam alcançados de forma eficaz e

eficiente. Através do controle, os gestores conseguem monitorar o desempenho das
atividades, comparar com os padrões estabelecidos e tomar medidas corretivas quando
necessário. Este trabalho visa analisar o processo de controlo dentro das organizações,
destacando sua importância, etapas e benefícios na gestão moderna.

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Significado e definição de controlo
Em Gestão, Controle refere-se à avaliação periódica do andamento do trabalho, para que
o progresso real esteja de acordo com o esperado. Se o progresso real não estiver de
acordo com o esperado, desvios são identificados e ações corretivas são tomadas para
que os erros não se repitam. Controle é aplicável a todas as funções da empresa, como
finanças, compras, produção, marketing, materiais, custos, qualidade, etc. Diferentes
autores e acadêmicos definiram controlo de forma diferente. A seguir, algumas das
definições dadas por alguns autores:

Nas palavras de Philip Kotler, “controle é o processo de tomar medidas para aproximar
os resultados reais dos resultados desejados”.

Koontz e O'Donnel definiram Controlo 'como a medição e correção do desempenho

das atividades dos subordinados para garantir que os objetivos da empresa e os planos
elaborados para alcançá-los estejam sendo cumpridos'.

Em resumo, o controle é uma atividade gerencial que aproxima os resultados reais dos
resultados esperados. Trata-se de estabelecer padrões de desempenho, mensurar o
desempenho real, comparar o desempenho real com os padrões, analisar desvios (se
houver) e tomar ações corretivas.

NATUREZA/CARACTERÍSTICAS DO CONTROLE
A seguir estão as características do controle que refletem sua natureza:

Função Gerencial Fundamental

A gestão como processo inclui diversas atividades, como planeamento, organização,

alocação de pessoal, direção e controle. De todas essas funções, o controle é a mais
importante. Sem ele, todas as outras funções perdem o sentido. Na sua ausência, será
difícil determinar o que queremos fazer e o que está sendo feito. Portanto, o controle é
uma função gerencial fundamental.

Função Perversiva

A segunda característica do controle é que ele é realizado em todos os níveis gerenciais.

Cada gerente deve controlar as atividades e o comportamento dos subordinados. O
escopo do controle pode variar em cada nível de gestão. Os gerentes de nível superior
realizam o controlo administrativo, tendo em vista planos e políticas. Os gerentes de

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nível intermediário implementam as políticas e os planos da organização por meio do
controle, e os gerentes de nível inferior controlam o trabalho real realizado pelos
subordinados.

Processo Contínuo

O controlo não é realizado uma ou duas vezes. É necessário o tempo todo. É uma
atividade contínua. O desempenho do trabalho deve ser avaliado continuamente. Os
padrões de desempenho devem ser alterados conforme as situações mudam. Portanto, o
controle é um processo contínuo de medição, comparação e verificação regular.

Processo Universal

O processo de controlo e seus componentes são universais. O processo de controlo

permanece o mesmo, independentemente da localização na organização ou da atividade
envolvida. Cada processo de controlo inclui quatro etapas: definição de padrões,
avaliação do desempenho real, comparação do desempenho real com os padrões,
identificação de desvios e adoção de ações corretivas.

O início e o fim do Processo de Gestão

A necessidade de controlo surge tanto no início quanto no fim do processo de gestão. O

processo de gestão começa com o planeamento e termina com o controle. Para
desempenhar a função de controlo, padrões devem ser estabelecidos no planeamento.
Dessa forma, o processo de gestão começa com o planeamento, que também é a
primeira etapa do controle. Por outro lado, atingir os padrões já determinados está sob o
controle, que é a última etapa do processo de gestão. Portanto, o controle é o início e o
fim do processo de gestão.

Olhando para o futuro

Controlar é uma função voltada para o futuro. No entanto, também é uma função
voltada para o passado, pois, sob controlo, os resultados reais são comparados com
padrões predeterminados. Mas também é uma função voltada para o futuro. Sob
controlo, quando os resultados reais são comparados com os esperados para identificar
os desvios e tomar medidas corretivas, essas medidas corretivas são tomadas com
referência ao futuro; além disso, fornecem padrões para o desempenho futuro. Portanto,
o controle também olha para o futuro.

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Orientado para a acção

O controlo é uma função orientada à ação. Envolve a tomada de medidas corretivas para
alcançar resultados predeterminados. O controlo não se preocupa apenas em medir o
desempenho, mas também em tomar medidas corretivas para corrigir os desvios
decorrentes do desempenho desejado. Portanto, o controle é orientado à acção.

Função orientada a objetivos

Controle é uma função orientada a objetivos. Preocupa-se com a realização dos

objetivos organizacionais. Visa a tomada de ações que resultem na consecução dos
objetivos desejados. No entanto, é importante lembrar que o controle não é um fim em
si mesmo, é apenas um meio para atingir os objetivos desejados.

Processo Dinâmico

O controlo é um processo dinâmico, e não estático. Trata-se da revisão contínua de

padrões em vista de circunstâncias em constante mudança e da comparação dos
resultados com os padrões para atingir os objetivos desejados. Portanto, o controle é um
processo dinâmico que se modifica constantemente com as mudanças nas situações.

Processo positivo

O controlo é um processo positivo, pois visa fazer as coisas acontecerem conforme o

desejado. Não deve ser visto como negativo. Não significa acusar os funcionários,
atrapalhar ou interferir no seu trabalho. Visa inspirá-los a alcançar os resultados
desejados.

A informação é o guia para controlar

O controlo depende da disponibilidade oportuna de informações suficientes sobre o

andamento do trabalho. As informações relacionadas ao desempenho real, aos padrões
estabelecidos e suas diferenças auxiliam os gestores a tomar as medidas necessárias.
Portanto, um sistema de controlo eficiente depende de um sistema de informações bem
projetado.

Implicações emocionais e motivacionais

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A função de controlo tem impactos emocionais e motivacionais sobre os funcionários.
Algumas pessoas que assumem o controlo como uma ferramenta restritiva sentem que
ele é um fardo e permanecem estressadas. Enquanto outras, assumem o controlo como
um ato motivacional, pois sabem que seu desempenho será medido e reconhecido pela
gerência em caso de bons resultados.

Amplo escopo

O escopo do controle é muito amplo. Inclui todos os aspectos do desempenho, como

qualidade, quantidade, custo, tempo, etc.

Controle de ações e comportamentos

O controlo não visa controlar as pessoas e sua liberdade. Visa controlar as acções e o
comportamento dos seres humanos e regulá-los em direção aos objetivos
organizacionais.

TIPOS DE CONTROLO
Existem duas categorias principais de controlo:

a) Controle directo vs. Indirecto;

b) Controles Físicos vs. Financeiros.

a) Controle directo vs. indirecto

Controle directo:

Várias medidas de controlo, como controle de custos, controle de qualidade e controle

orçamentário, são conhecidas como controle direto porque os resultados podem ser
comparados diretamente neste caso.

Controle Indirecto

O controlo indireto envolve a criação de um sistema de controlo pelo qual o controle é

mantido automaticamente. O controlo também pode ser categorizado como controle
físico e controle financeiro.

b) Controle Físico vs. Financeiro

Controle Físico

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O controlo físico envolve o controlo da qualidade e da quantidade. Os padrões de
produção podem ser fixados em termos de produção por dia ou por trabalhador. Da
mesma forma, padrões de qualidade também podem ser fixados, como dureza ou maciez
do produto, etc.

Controlo Financeiro

Os controlos financeiros são expressos em termos de valor monetário, como custo por
unidade de produção ou preço de venda por unidade, etc. Às vezes, os controles físicos
e financeiros podem ser aplicados em conjunto, como no caso do controle orçamentário.
No caso do controle orçamentário, os padrões físicos e financeiros são fixados
antecipadamente e o desempenho real é comparado com os padrões fixados.

c) Outras classificações

O controlo também pode ser categorizado com base em várias atividades da empresa,
como controle de estoque, controle de vendas, controle de crédito, controle de pessoal,
controle de produção, controle de despesas de capital, controle de segurança, etc.

PROCESSO DE CONTROLO
O controlo é um processo que envolve várias etapas que permanecem as mesmas,
independentemente da atividade envolvida ou de sua localização. Um processo de
controlo envolve várias etapas essenciais para a implementação eficaz do planeamento.
Essas etapas são classificadas principalmente em quatro partes: a) Fixação de padrões;
b) Medição do desempenho real; c) Comparação do desempenho real com o padrão; e d)
Correção de desvios em relação aos padrões.

Definindo Padrões de Desempenho

O primeiro passo no processo de controlo é o estabelecimento de padrões de

desempenho. Os padrões servem como um critério ou um teste com base no qual o
desempenho real pode ser medido. No contexto empresarial, padrões significam
objetivos a serem alcançados. Para verificar se o desempenho real está na direção certa,
é necessário ter certos padrões. Dessa forma, os padrões se tornam referências contra as
quais o desempenho real é medido e comparado. Na ausência de padrões, não haverá
uso de medir o desempenho real. Portanto, os padrões atuam como a base do controle.
Eles devem ser estabelecidos com muito cuidado, objetividade e cientificamente.

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Diferentes padrões de desempenho são estabelecidos para diferentes operações da
organização. Os padrões são principalmente de dois tipos:

a) Padrões quantitativos: padrões que são expressos em termos numéricos, como

quantidades de bens a serem produzidos, custos a serem incursos, investimentos a serem
feitos, lucros a serem obtidos, horas-homem a serem trabalhadas, velocidade a ser
alcançada etc.

b) Padrões Qualitativos: padrões que não podem ser expressos em termos numéricos
ou que são estabelecidos para coisas intangíveis, como melhoria no moral dos
funcionários, opinião de clientes ou funcionários, etc., não podem ser medidos
diretamente. Por exemplo, para medir o moral dos funcionários, serão consideradas a
taxa de rotatividade de mão-de-obra, a taxa de absenteísmo, etc. Se a taxa de todos esses
fatores for baixa, significa que o moral dos funcionários aumentou. Da mesma forma
que para medir a opinião dos clientes, as variações nas vendas podem ser levadas em
consideração.

Base de Padrões

Existem quatro bases principais para o estabelecimento de padrões: a) Quantidade, b)

Qualidade, c) Custo e d) Tempo. Padrões de quantidade são definidos para produção,
vendas, estoque, etc. Padrões de qualidade são definidos em relação à matéria-prima,
produtos acabados, atendimento ao cliente, satisfação dos funcionários, etc. Padrões de
custo são relacionados a materiais, mão-de-obra e outras despesas. Padrões de tempo
são relacionados ao tempo gasto na produção de bens.

Fatores a serem considerados ao definir padrões

Ao definir padrões, os seguintes fatores/pontos devem ser considerados:

a) Os padrões devem ser atingíveis.

b) Devem ser fixados padrões para todas as áreas-chave do negócio.

c) Os padrões devem estar de acordo com os objetivos e políticas da organização.

d) Os padrões devem ser expressos em termos quantitativos, na medida do possível, ou

devem ser fáceis de mensurar.

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e) Os padrões devem ser precisos e tangíveis para que possam ser facilmente
compreensíveis.

f) Os padrões devem ser focados na obtenção de resultados, não em procedimentos e

políticas.

g) Os padrões devem ser flexíveis e podem ser alterados de acordo com situações
mutáveis.

h) Os padrões devem ser objetivos e baseados em fatos.

i) Os padrões devem ser revisados e revisados periodicamente.

j) Os padrões devem ser definidos em consulta com os funcionários

k) Deve ser prescrito um limite de tolerância de desvio. Isso significa até que ponto o
desvio do desempenho real em relação ao padrão pode ser tolerado e não haverá
necessidade de tomar medidas desnecessárias. Por exemplo, se a produção de 1950,
em comparação com a meta padrão de 2000 unidades, for atingida, ela deverá ser
aceitável sem nenhuma ação corretiva adicional.

l) Os padrões devem ser capazes de ser alcançados com custo, tempo e esforço
razoáveis.

Medição do Desempenho Real

Após a definição dos padrões, a segunda etapa do processo de controlo é mensurar o

desempenho real de vários indivíduos, grupos ou unidades. O desempenho real pode ser
medido por meio de qualquer método de avaliação, como supervisão, observação,
relatórios, amostragem, demonstrações contábeis, etc. O desempenho real deve ser
medido de acordo com padrões fixos. O desempenho deve ser medido em termos
quantitativos, caso os padrões tenham sido fixados em termos numéricos. Por exemplo,
se o padrão for definido como número de unidades por hora, quantidade de bens a serem
produzidos, etc., as informações relacionadas ao desempenho real podem ser facilmente
mensuradas nos mesmos termos.

Os gerentes devem selecionar os métodos e o momento da medição com muito cuidado.

O desempenho real pode ser medido durante o curso de sua operação ou após a
conclusão do trabalho real. Na primeira situação, quando o trabalho está em andamento,
ele pode ser medido com a ajuda de supervisão e observação para verificar se o trabalho

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está sendo feito de acordo com os planos e conforme os padrões. Se algum resultado
negativo for encontrado, ações corretivas podem ser tomadas imediatamente para evitar
qualquer perda adicional para o trabalho restante. No entanto, na segunda situação, onde
o trabalho foi concluído, em caso de qualquer resultado negativo, as ações corretivas
podem ser tomadas apenas para trabalhos futuros e a perda não pode ser compensada.
Os seguintes pontos devem ser mantidos em mente no momento da medição do
desempenho real:

a) As unidades de medida de desempenho devem ser as mesmas definidas no momento

da fixação dos padrões.

b) Os fatos e números relativos ao desempenho do trabalho devem ser, na medida do

possível, verdadeiros.

c) As figuras devem ser preparadas continuamente.

d) O tempo de medição do desempenho não deve ser nem muito curto nem muito longo.

Comparando o desempenho real com os padrões

Após a medição do desempenho real, a terceira etapa principal do processo de controlo

é a comparação do desempenho real com os padrões de desempenho estabelecidos. Ela
inclui duas etapas:

a) Descobrir a extensão dos desvios;

b) Identificar as causas desses desvios.

A comparação do desempenho real com os padrões será fácil quando os padrões forem
fixados numericamente. Em todos os outros casos, onde os resultados não podem ser
medidos quantitativamente, técnicas como observação pessoal, inspeção, etc. podem ser
utilizadas para avaliação. Os gestores podem identificar deficiências ou desvios no
desempenho real em relação aos padrões estabelecidos. Os desvios são de dois tipos:
positivos e negativos. Quando o desempenho é inferior aos padrões estabelecidos,
resulta em desvio negativo; por outro lado, quando o desempenho é superior ao padrão
estabelecido, trata-se de desvio positivo. Embora seja muito importante analisar as
causas do desvio negativo, é igualmente importante examinar as causas do desvio
positivo.

Analisando Desvios

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Os desvios resultantes da comparação do desempenho real com os padrões são
analisados. Se não houver desvios, não há necessidade de tomar nenhuma ação a
respeito. O processo de controlo termina aqui. Mas se os padrões não forem alcançados
e o desempenho real estiver abaixo dos padrões, será verificado se o desvio é aceitável,
ou seja, se o desvio estiver dentro dos limites de tolerância de desvio, então novamente
não há necessidade de fazer nada e, portanto, pode ser evitado. No entanto, se o desvio
for grande e não aceitável, ele deve ser relatado à gerência e, finalmente, as causas de
tal desvio serão identificadas e a responsabilidade será apurada de acordo. Os padrões
também serão revisados. Se os padrões forem considerados incorretos, eles serão
revisados e novos padrões serão formados. Existem dois princípios principais que
orientam a análise de desvios:

Princípio do Controle de Ponto Crítico

De acordo com este princípio, devem ser determinadas apenas as atividades que têm um
impacto significativo no desempenho. Estas também são conhecidas como áreas-chave
de resultados. Os gestores devem prestar mais atenção apenas às atividades em que
desvios negativos podem trazer grandes prejuízos para a empresa e devem evitar
atividades pequenas e insignificantes.

Princípio da Exceção

De acordo com esse princípio, o gestor deve se concentrar nos desvios mais
importantes, sejam eles bons ou ruins. Isso significa que o gestor deve tomar medidas
corretivas em relação a esses desvios, somente após um estudo completo, que sejam
bons ou ruins demais e que tenham impacto significativo nos negócios. Por exemplo, se
as vendas excederem os padrões, isso é chamado de desvio positivo e, nesse caso, sua
causa pode ser um bom marketing. Portanto, nesse caso, as vendas podem ser
promovidas com maior atenção ao marketing.

A principal diferença entre o princípio do controle de ponto crítico e o princípio da

exceção é que, na primeira situação, apenas as atividades ou pontos que são lucrativos
ou importantes do ponto de vista empresarial são controlados, enquanto na segunda
situação, os desvios são considerados em relação aos pontos críticos predefinidos.
Devem ser concentrados apenas os desvios mais importantes ou que podem causar
grandes prejuízos aos negócios. Assim, economiza-se tempo e esforço. Os problemas

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menos importantes podem ser delegados aos subordinados, o que ajudará a elevar o
moral deles.

Causas de Desvios

Algumas das possíveis causas de desvios podem ser causas humanas, como ineficiência
de funcionários, alguns eventos incertos como greves, escassez de material, quebra de
máquinas, interrupção no fornecimento de eletricidade, etc. ou padrões errados sobre
vendas, lucros, custos, etc. Dessa forma, os desvios e suas causas são identificados e
reportados aos responsáveis para que sejam tomadas as medidas corretivas.

Tomando medidas corretivas

A última e mais importante etapa no controle do processo é a tomada de medidas

corretivas. O objetivo da tomada de medidas corretivas é elevar o desempenho real ao
nível dos padrões de desempenho esperados. Podem haver dois tipos de ações: remover
desvios no desempenho real, por exemplo, remover obstáculos ou defeitos em máquinas
e impedir a repetição de problemas semelhantes no futuro, por exemplo, modificar
planos, revisar metas ou padrões, reatribuir tarefas, etc.

Fatores a serem considerados ao tomar medidas corretivas

Ao tomar ações corretivas, os gerentes devem levar em consideração os seguintes

pontos:

a) Ações corretivas devem ser tomadas somente após uma análise completa das causas
dos desvios.

b) Os padrões devem ser revisados se necessário.

c) Ações corretivas devem ser tomadas apenas pelos responsáveis envolvidos que
estejam diretamente associados ao trabalho.

d) As medidas devem ser tomadas sem perda de tempo para evitar maiores perdas.

e) Políticas, procedimentos etc. também devem ser revisados, se necessário.

f) A ação corretiva deve ser aceitável pelas pessoas envolvidas nela.

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g) Desvios positivos também devem ser encontrados e as causas devem ser analisadas
para que melhorias adicionais no trabalho sejam realizadas.

Uma vez tomada a ação corretiva, o processo de controlo se repete. Portanto, o controle
é um processo contínuo. A essência de um bom sistema de controlo é se uma ação
correta é tomada no momento certo.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
O processo de controlo é essencial para a eficácia da gestão, pois permite monitorar o
desempenho, identificar desvios e implementar melhorias. Ele se preocupa em
estabelecer padrões de desempenho de trabalho para vários indivíduos, grupos ou
unidades, avaliar o desempenho real, comparar o desempenho real do trabalho com
padrões preestabelecidos, encontrar e analisar desvios e tomar ações corretivas. Os
controlos são de vários tipos, diretos ou indiretos, quantitativos ou qualitativos, ou
dependem de várias operações da organização, como controle de estoque, controle de
vendas, controle de custos, etc.

Uma organização que dispõe de um bom sistema de controlo consegue alinhar melhor
suas atividades com os seus objetivos estratégicos, além de promover uma cultura de
responsabilidade e melhoria contínua. No entanto, é importante que os gestores saibam
equilibrar o rigor do controle com a flexibilidade e a motivação das equipas.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Nolakha, RL (2008), Princípios de Gestão, 2ª Edição, Ramesh Book Depot, Jaipur;

Robbins, S., Bergman, R., Stagg, I. e Coulter, M. (2014), Gestão, 7ª edição, Pearson
Education;

CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à Teoria Geral da Administração, 6. ed. Rio de

Janeiro : Campus, 2000.

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