A PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO DOS CLUBES DE FUTEBOL

NO BRASIL: OS CASOS DE ATHLETICO PARANAENSE, CORITIBA E

BOTAFOGO

Cristian Klassen Boeing1

Bruno Augusto Rorbacher2
Rafael Babo Backer Gomes3
Vicente Reis Ziehlsdorff4
Prof. Adriano Toledo Pereira5

RESUMO
O artigo presente aborda os novos modelos empresariais no meio futebolístico
brasileiro. Muitos clubes ao redor do mundo passaram, já há muito tempo, de uma
fase de gestão tradicional e emocional por meio de diretores e presidentes com
visões passionais, para estruturas organizacionais com concepções empreendedoras
e modernas acerca de como gerenciar um clube. No Brasil, este cenário ainda é
emergente, com poucas instituições realmente adotando esta forma de administração.
Porém, alguns resultados já são colocados em prática e estão sendo eficazes. O
futebol é hoje um grande sistema de negócio. No Brasil, o esporte está em fase de
grande crescimento financeiro: somente o futebol movimenta mais de R$ 52 bilhões
anuais (R$ 37,8 milhões são de efeitos indiretos), representando 0,72% do PIB do
país e gerando mais de 156 mil empregos. Os casos dos clubes Athletico Paranaense,
Coritiba e Botafogo são analisados no artigo como exemplificação de variados modelos
de administração. Este estudo pretende compreender e interpretar a estratégia e as
ações, assim como verificar a natureza holística.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Futebol; Estrutura Organizacional. Estratégias
de Gestão. Modelos de Gestão.

1
Aluno do Curso de Administração da FAE Centro Universitário. E-mail: cristiankb99@[Link]
2
Aluno do Curso de Ciências Contábeis da FAE Centro Universitário. E-mail: brorbacher@[Link]
3
Aluno do Curso de Administração da FAE Centro Universitário. E-mail: rafael-backer@[Link]
4
Aluno do Curso de Administração da FAE Centro Universitário. E-mail: vicenterz.15@[Link]
5
Professor orientador. Administrador e Mestre em Administração. Professor das disciplinas de Estatística,
Econometria, Data Science, Pesquisa de Mercado e Análise Multivariada.

Memorial TCC – Caderno da Graduação – 2022 46

 1 INTRODUÇÃO

O futebol como paixão nacional é algo intrínseco do brasileiro, que já nasce com
um time do coração e vestindo sua respectiva camiseta. Entretanto, a paixão que move
um torcedor a fazer loucuras por seu time, muitas vezes é a mesma que impulsiona um
presidente a tomar decisões, muitas vezes irracionais, que visam apenas melhorar o quadro
do clube a curto prazo. Contratações milionárias, estádios bilionários, salários astronômicos,
se não administrados de maneira correta, estarão levando muitos clubes a contraírem dívidas
quase que impagáveis e em alguns casos, a falência (COSTA, 2012, p. 41).
Em razão disto, o planejamento estratégico é uma ferramenta fundamental
na administração de um clube, que passa a ser visto como uma empresa, onde cada
dirigente possui uma função e cargo específico, que se complementam. A visão
descentralizada de um clube de futebol diz respeito a modernização e profissionalização
cada vez maior no esporte, onde a gerência de um clube necessita de “CEO’s” visionários
e empreendedores. O Brasil que, é conhecido por ser o país do futebol, não acompanhou
esta transição de compreensão de clubes como empresas ocorridas nos anos 2000,
tendência que apenas aumenta anos após ano (LEONCINI; SILVA, 2005, p. 14).
Vista da maneira arcaica com que muitos dirigentes conduzem seus clubes é que
o planejamento estratégico entra em cena. Importante salientar que apenas existir
um bom planejamento estratégico não garante o sucesso do enredo organizacional.
O ditado já diz que “papel aceita tudo”. Portanto, é preciso ir além do planejamento,
é preciso haver gestão, ou melhor, Gestão Empresarial, isto é, uma forma de gerir na
qual as ferramentas de gerência estão a serviço de uma estratégia concebida.
Na profissionalização da administração dos esportes, o alvo de uma organização deve
levar em conta estas duas finalidades: performance técnica e caixa equilibrado. É necessário
haver uma boa gestão tanto na parte financeira como na questão futebolística, dentro
das quatro linhas. Um deve acompanhar o outro. O bom desempenho de uma equipe no
campo deve-se a uma boa coordenação monetária fora dele, através de salários pagos em
dia, o bom relacionamento da empresa com o funcionário, assim como sua transparência. O
caixa equilibrado é auxiliado, e muito, pelas performances e conquistas dos jogadores, que
quanto melhores seus resultados e conquistas, melhores suas premiações e a visibilidade
da marca da empresa, atraindo assim maior capital e publicidade.
O clube que anseia melhorar sua gestão deve tracejar metas e objetivos claros
que pretendem atingir, explicitando estas finalidades de forma clara a cada um de seus
contratados. O papel específico de cada integrante também deve ser ressaltado a cada
indivíduo. Um exemplo disto seria: Comissão técnica — averiguar as necessidades de

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cada atleta e arquitetar o planejamento de curto e médio prazo para atingir as metas
impostas pela diretoria; Diretoria — pautar os objetivos financeiros do clube e também
os esportivos; Atletas — cumprir seu papel específico dentro de campo visando cumprir
objetivos mais imediatos, como ganhar o próximo jogo.
O artigo tem como uma de suas finalidades analisar de maneira mais aprofundada
o modelo de gestão de três clubes brasileiros: Athletico Paranaense, Coritiba e Botafogo.
O primeiro dos três, o Athletico Paranaense, é analisado justamente por dispor de uma
administração empreendedora e que vem dando resultados dentro e fora de campo.
O clube paranaense, que passou há não muito tempo por uma transformação na sua
identidade e marca, busca a profissionalização de todo os departamentos e o conceito
de transdisciplinaridade. A maneira como o clube é gerido difere da maioria dos clubes
brasileiros por sua organização, planejamento, transparência, balanço financeiro,
visando resultados a longo prazo, sendo referência até para clubes europeus, como é
o caso do Apoel, do Chipre, time parceiro do clube paranaense. O ano de 2021, foi o
oitavo ano consecutivo fechado com superávit para o clube paranaense, com um total
de, aproximadamente, 66 milhões de reais de acordo com relatório das Demonstrações
Contábeis Individuais e Consolidadas, em 31 de dezembro de 2021 (CLUB ATHLETICO
PARANAENSE, 2021).
O Coritiba, tradicional clube do futebol brasileiro, campeão nacional em 1985,
enfrenta justamente o problema citado anteriormente: o fato de decisões passionais
estarem acima de decisões cunhadas pela perspectiva empresarial, acarretando
inúmeros problemas financeiros. O clube paranaense enfrentou recentemente e ainda
vem sofrendo as consequências de uma de suas piores crises financeiras e de gestão
de sua história. Os últimos mandatos não atentaram para a questão organizacional e
estratégica de longo prazo, que apesar das boas campanhas em campo nos anos de
2011 e 2012, a falta de planejamento financeiro veio a calhar em dívidas enormes
para o clube, que tem inúmeras dificuldades de se reerguer. Contudo, desde a troca
de gestão ocorrida no clube no final de 2020 e início de 2021, o clube vem ajustando
suas finanças e acertando suas contas, com o projeto de se tornar em SAF (Sociedade
Anônima de Futebol).
Já o Botafogo, tradicionalíssimo clube brasileiro do Rio de Janeiro, passou por
situações semelhantes do Coritiba nos últimos anos, com processo de restruturação
iniciado também em 2021. Entretanto, a grande transformação ocorrida no clube deu-se
no ano de 2022, quando oficializou a venda de sua SAF para o americano John Textor. O
Botafogo foi um dos primeiros clubes a confirmar a venda de sua SAF no Brasil, tendo
impactos notáveis e imediatos na gestão do clube.

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 1.1 JUSTIFICATIVA

A escolha do tema deve-se ao fato da necessidade de se implantar novas gestões

de futebol em todos os clubes do país. O presente artigo visa mostrar a diferença
significativa atingida, como o superávit de R$ 134,4 milhões alcançado pelo Athletico
Paranaense em pleno ano de pandemia, mesmo com a queda de 16% em sua receita
total em relação ao ano de 2019, de acordo com relatório das Demonstrações Contábeis
Individuais e Consolidadas, em 31 de dezembro de 2020 (CLUB ATHLETICO PARANAENSE,
2020), pelas novas gestões em médio/longo prazo em contraste com a gestão tradicional.
O grupo identificou-se com o tema pela afinidade que possui com o mundo esportivo
do futebol e também pelo interesse na parte administrativa e de gestão do mesmo.
Desta maneira, a abordagem do artigo torna-se necessária no cenário do futebol
brasileiro atual, já que os clubes do país, de modo geral, possuem pífia atuação estratégica,
ou simplesmente não têm uma estratégia bem definida (COSTA, 2012, p. 42). Entretanto,
o futebol continua e continuará sendo extremamente importante na sociedade brasileira,
e a análise de suas gestões de maneira minuciosa é fundamental para que haja uma
transformação da atual maneira tradicional e paternalista de administrar.

1.2 APRESENTAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA

Qual o papel da gestão na alavancagem financeira e esportiva dos clubes de

futebol brasileiros.

1.3 OBJETIVOS

Esse estudo possui como objetivo geral demonstrar como a profissionalização

da gestão impacta nos resultados financeiros e esportivos de um clube de futebol no
Brasil. Para a obtenção do objetivo geral, faz-se necessário o desenvolvimento dos
objetivos específicos:
a) Examinar quais os modelos de gestão de clubes de futebol no Brasil e seu
cenário atual;
b) Definir a importância do planejamento estratégico para os clubes;
c) Analisar a gestão de diferentes clubes brasileiros (Athletico Paranaense,
Coritiba e Botafogo);
d) Verificar os resultados da percepção dos torcedores quanto a gestão do futebol.

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2 REVISÃO DA LITERATURA

2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico é o processo de desenvolver estratégias observando

a relação pretendida da organização com seu ambiente. Assim, o planejamento
estratégico é na prática, um filtro da viabilidade futura, onde os planos estratégicos
revelam as oportunidades do amanhã ao apresentar as seguintes características: ilumina
oportunidades de novos espaços; extrapola as fronteiras das unidades de negócios;
revela as necessidades dos ambientes interno e externo; proporciona insight para
elaboração de padrões efetivos no setor; proporciona segurança para enfrentar as
ameaças de concorrentes (MAXIMIANO, 2006, p. 51). Para o desenvolvimento de sua
estratégia, é imprescindível que se façam perguntas (SIMONS, 2010), para saber quais
são os objetivos, os clientes, seus valores, incertezas, e também saber quanto seus
empregados estão comprometidos em ajudar uns aos outros.
Existem também os autores que abordam a ideia de que, em relação ao planejamento
estratégico, não se tem um conceito rígido e que é aceito em geral, pelo fato de ser algo
muito complexo e que fortalece o pensamento de Figueiredo (2000), o qual ele diz ser
complicado defini-lo sistematicamente, em razão de sua complexidade e variáveis. Visto
que pesquisadores e autores que estudam e pesquisam sobre o conceito em si como uma
ferramenta, indicam que é uma transição empresarial voltada para o futuro, não sendo
quantitativa, assim permitindo à organização que se oriente por meio de planos. Dessa
forma, o planejamento estratégico consegue ser compreendido como um procedimento
formal, de maneira a produzir resultados articulados, desenhado como um sistema integrado
de tomada de decisões (MINTZBERG, 2010). Essa perspectiva na formalização é explicitada
pelo fato de que o planejamento é produzido para ser implementado.

2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Estrutura organizacional é como a empresa é estruturada, isso inclui setores,

processos, comunicações, forma hierárquica entre outas. Estipulamos a estrutura não
só como uma forma de como definimos os departamentos e as hierarquias, mais sim
uma combinação de decisões que impactam na rotina da empresa e diferentes aspectos
para suas tomadas de decisões. Existem vários tipos de estrutura organizacional, porque
empresas e gestores se diferem entre si, pois possuem necessidades e expectativas
variáveis. Podemos dizer que a estrutura organizacional é a principal ferramenta que

Memorial TCC – Caderno da Graduação – 2022 50

 avalia as conexões e faz com que todos caminhem em uma única direção para atingirem
seus objetivos (SCHULTZ, 2019).
A empresa “aberta” tem de ter uma estrutura organizacional com total
transparência, estando atenta para o pronto fornecimento de informações e a
prestação de contas, possibilitando a qualquer interessado acompanhar e fiscalizar
seu desempenho e gestão. São condições permanentes: eficiência operacional,
conformidade com aspectos regulatórios, emissão de relatórios periódicos e relação
com investidores, gestão de risco. Sendo difícil recuperar uma imagem negativa, a
imagem transmitida deve ser a mais favorável e transparente possível.
Todos os benefícios previstos devem ser associados com os custos assumidos
pela organização no processo de abertura de capital e no atendimento das obrigações
para se manter como companhia aberta. Esse cálculo, associado ao conhecimento do
correto posicionamento da empresa e dos encargos derivados, é essencial para que os
objetivos sejam atingidos (PRONI, 2016).

2.3 ESTRATÉGIAS DE GESTÃO

Para o economista e intelectual Max Weber, “uma empresa é um sistema de

atividade contínua perseguindo um fim de uma espécie definida” (WEBER, 2008, p.105).
Isso significa que se a proposta de gestão a longo ou médio prazo necessariamente
possui um fim, na medida em que ocorre é alcançada sua natural evolução, por meio
de ajustes e padrões de funcionalidade definidos.
O termo estratégia é utilizado amplamente quando o assunto é gestão, e pode
ser definido como a análise de situação atual e de mudanças se necessárias (DRUCKER,
2006). A gestão pode ser entendida como o procedimento de coordenação e integração
de recursos, propenso à consecução dos objetivos estabelecidos, por meio do
desempenho das atividades de planejamento, organização, direção e controle (DIAS,
2002). Desta forma, quando deparado com uma situação atual não favorável, ou até
a previsão de uma situação futura desfavorável, a organização deverá decidir entre a
melhor das diferentes estratégias de gestão para atingir os seus objetivos.
A gestão estratégica, ou estratégia corporativa (ANDREWS, 1980), pode ser
conceituada como um sistema de indicadores de desempenho que define os caminhos
a serem desenvolvidos pela administração em relação às iniciativas e ações estratégicas
anteriormente determinadas. A base da gestão estratégica são os processos, que tornam
as atividades organizacionais integradas, sistêmicas e interdependentes, não o trabalho
realizado em departamentos isolados. Com o emprego da gestão estratégica, a empresa

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deve criar e conciliar uma cultura de transição a respeito da cultura organizacional
vigente. Tal exigência de adaptação da cultura da organização de estudo ocorre por
mudanças no mercado externo, que implicam um redirecionamento da empresa,
concluindo na criação do Modelo de gestão estratégica, determinado no Balanced
Scorecard, proposto por Kaplan e Norton (1997).

2.4 MODELOS DE GESTÃO

Modelo de gestão, conforme Mintzberg (2014), é um conjunto de estratégias

para definir o melhor método para o gerenciamento de um negócio, de acordo com
modelos já existentes ou adaptados para sua estratégia organizacional. É o guia do seu
empreendimento a longo prazo, considerando todos os recursos, sejam eles materiais,
financeiros, humanos, tecnológicos e informacionais.
Existem muitos motivos que têm levado estudiosos da administração a buscarem
modelos e estratégias mais flexíveis e atuais para a estruturação de suas organizações e o
cumprimento de sua missão. A certeza de mudança acelerada da sociedade, a percepção
de que todos os elementos do sistema organizacional estão integrados e interagem entre
si, a forma de trabalho e de ser das pessoas, e o reconhecimento da importância cada vez
maior do cliente ou usuário, estão entre estes motivos. Entretanto, a principal questão
que o modelo deve estar sempre atento é o meio que está imerso, necessitando estar
de acordo com o cumprimento da missão e da visão da organização (PICCHIAI, 2009).
A perspectiva estrutural, perspectiva humanística e perspectiva integrativa são
três grandes categorias que devem ser levadas em consideração quando trata-se de
modelos de gestão. Conforme abordado no parágrafo acima, com o avanço global e
a concorrência sendo cada vez maior e predatória, o enfoque é dado aos modelos
integrativos de gestão, que tem preocupação dominante a função de uma organização,
diferente da perspectiva estrutural e humanística que se preocupam com a forma dela.
O papel do modelo de gestão é facilitar o trabalho das equipes para que elas
consigam atingir elevados níveis de eficiência, eficácia e efetividade, indicadores estes
que revelam e avaliam a gestão. Ser eficiente é otimizar seu tempo e realizar as tarefas
corretamente. Eficácia é concretizar o que foi proposto pela organização (objetivos). Na
efetividade vamos levar em consideração o conceito de Motta (2021), que tem foco na
contribuição proporcionada a sociedade. Além de manter sistemas produtivos eficientes
e eficazes, as organizações precisam revelar-se socialmente responsáveis para alcançar
sustentabilidade a médio e longo prazos.

Memorial TCC – Caderno da Graduação – 2022 52

 2.5 GESTÃO DO FUTEBOL

Conforme Leoncini (2001), seu modelo de análise tem como base explicar o
processo de profissionalização na gestão de clubes de futebol, em que é apresentado
conceitos de aprendizagem sistêmica, que assim se compreende as mudanças
organizacionais, além disso, é possível identificar alguns princípios de gestão aplicáveis
aos clubes, como empresa de serviços. Leoncini (2001), já no início dos anos 2000, via
como o futebol crescia como negócio e sistema de produção, e consequentemente como
a importância de uma gestão correta e eficaz beneficiariam não apenas o próprio clube,
mas também a sociedade ao redor (sendo afetada indiretamente, com o aumento de
empregos e renda). O autor também discorre sobre o conflito de vontade e visão de
torcedores, ou mercado de torcedores, e empresários e os próprios clubes, em relação
a venda de jogadores. Enquanto os torcedores muitas vezes optariam pela continuidade
a longo prazo de atletas que vem tendo um bom desempenho em campo, empresários
e clubes muitas vezes veriam isto como oportunidade para lucrar, através da venda e
negociação destes atletas.
Embora a prática do esporte seja a função principal de um clube, é preciso que
as áreas administrativas sejam consideradas partes da estrutura esportiva, para poder
gerar receitas com o sucesso do time. Na segunda metade do século XX, o clube inglês
Manchester United tornou-se o grande nome do futebol quando se fala em modelo
de gestão estratégica eficaz.
Naquele momento, a estratégia contemplava a contenção dos custos e focalizava
a redução da principal fonte de gastos dos clubes, ou seja, o gasto com salários e
transferências de jogadores. O lucro surgiu, porém, o desempenho em campo trouxe a
insatisfação de torcedores e patrocinadores. Posteriormente, com o lançamento de ações
no mercado financeiro, os lucros aumentaram e o desempenho em campo finalmente
pode ser notado, o que tornou o Manchester United um modelo de gestão estratégica
eficaz. Em termos de objetivos estratégicos, esta mudança significou alterações na
forma de ver o lucro, onde este passa a ser encarado como algo fundamental, e a
estratégia de exploração da marca do clube sua principal missão. Pode-se relacionar que
o desempenho de um clube em campo, num mercado extremamente competitivo, é
significativamente dependente do gasto do clube com salários. Por sua vez, a geração de
receitas, neste mercado está fortemente interligada e dependente em última instância
do torcedor, onde o próprio, cada vez mais é influenciado pelo desempenho em campo.
E sob esta lógica econômica do negócio, este torna-se um clube de futebol competitivo
e lucrativo onde concebe seu modelo de gestão estratégica quando o aspecto é a saúde
financeira, consolidando um modelo global que inspira outras instituições.

53 FAE Centro Universitário | Núcleo de Pesquisa Acadêmica - NPA

 O clube inglês Manchester United, estudado mais a fundo por Marvio Pereira
Leoncini e sua orientadora Márcia Terra da Silva em tese (Entendendo o negócio futebol:
um estudo sobre a transformação do modelo de gestão estratégica nos clubes de futebol),
de doutorado da USP (LEONCINI, 2001, p. 5), lista os princípios de gestão usados pelo
Manchester United que interpelam três aspectos ou premissas estratégicas oriundas da
missão do clube, resumidas da seguinte maneira: o controle salarial e de transferência dos
jogadores, a maximização de receitas (fruto do desempenho em campo) e a exploração de
seu estádio, construído para gerar receita o ano todo sob diversas formas. Estes três pilares
do modelo de gestão do clube inglês traduzem a estratégia global e procura equidade entre
os interesses de todos no ambiente operacional do clube (sócios, acionistas, torcedores,
governo, imprensa, patrocinadores e jogadores).
O controle salarial, que é considerado o primeiro pilar do modelo de gestão
estratégica, tem o papel de equilibrar os resultados esperados pelos stakeholders. Ao
analisarem o modelo de gestão (LEONCINI, 2001, p. 5), identificaram que o gasto com
salários de jogadores é o principal do passivo dos clubes. Entretanto, a adoção de uma
política de salários adequada se torna crítica. A maximização das receitas mantém ligação
indireta entre geração de receitas e política salarial. Neste contexto, demonstra-se que
a maximização de receitas contribui para a sobrevivência do clube.
Capelo (2021) ressalta a questão da transparência e confiabilidade dos clubes, tendo
ele mesmo publicado um ranking dos clubes brasileiros mais transparentes, sendo este
também um pilar para clubes que buscam um novo modelo de gestão e investimentos.
Outro aspecto tratado por Capelo (2021), que destaca ainda mais a relevância do futebol,
é a comparação do futebol com a religião, a forma como os torcedores veneram jogadores
como divindades, e frequentam estádios como se fossem igrejas.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1 MÉTODO DE PESQUISA

Para atingir os objetivos propostos foi utilizado o método de pesquisa do tipo

descritiva exploratória. A pesquisa descritiva, de acordo com Fernandes e Gomes
(2003), destaca características de determinada população ou fenômenos, estabelecendo
possíveis correlações entre as variáveis em questão. A pesquisa exploratória, conforme
Sordi (2017), harmoniza-se bem quando a finalidade da pesquisa é entender mais sobre
um assunto que ainda não é muito conhecido pela população.

Memorial TCC – Caderno da Graduação – 2022 54

 Para a coleta de dados serão utilizados dados primários coletados da realização
de uma entrevista com os gestores dos clubes com perguntas estruturadas de acordo
com o objetivo da pesquisa e do tipo abertas, e também de um questionário online, com
perguntas estruturadas de acordo com o objetivo da pesquisa e do tipo fechadas. Segundo
Gil (2010), o questionário tem como função traduzir os objetivos da pesquisa, pois trata-se
de um conjunto de questões e através das respostas é possível obter bastante informação
de forma rápida. Também serão utilizadas pesquisas bibliográficas que, de acordo com
Gil (2010), tem a intenção de suprir a fundamentação teórica do trabalho e é elaborada
por meio de materiais já publicados (como livros, artigos, entre outros).

3.2 TIPO DE PESQUISA

De acordo com Gil (2010, p. 1), a pesquisa pode ser definida como:
o procedimento racional e sistemático que tem como objetivo fornecer
respostas aos problemas que são propostos. [...] a pesquisa desenvolve-se
ao longo de um processo que envolve inúmeras fases, desde a adequada
formulação do problema até a satisfatória apresentação dos resultados.

Segundo Gil (2010, p. 27),

para que se possa avaliar a qualidade dos resultados de uma pesquisa, é
necessário saber como os dados foram obtidos, bem como os procedimentos
adotados em sua análise e interpretação. Daí o surgimento de sistemas que
classificam as pesquisas segundo a natureza dos dados (pesquisa quantitativa
e qualitativa).

“A abordagem quantitativa significa quantificar opiniões, dados, nas formas

de coleta de informações, assim como também o emprego de recursos e técnicas
estatísticas” (OLIVEIRA, 2001, p. 115).
De acordo com Oliveira (2001, p.116) “diferente do quantitativo pelo fato de não
empregar dados estatísticos, o método qualitativo não tem a pretensão de numerar ou
medir unidades ou categorias homogêneas”.

3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA

Segundo Vergara (2016, p. 53), “população é um conjunto de elementos, tais

como, empresas, pessoas e produtos, que possuem as características que serão objetos
de estudo”. Perseguindo um critério de representatividade, é decidida a amostra, a qual
é uma parte da população.

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 A amostra da respectiva pesquisa é não probabilística por conveniência. Uma
amostragem por conveniência se refere ao “procedimento de amostragem para se
obterem as pessoas ou unidades que estão mais convenientemente disponíveis”
(ZIKMUND; BABIN, 2011, p. 364).

3.3.1 Margem de Erro

Conforme Triola (2013, p. 324), a margem de erro “é também chamada de erro

máximo da estimativa, e pode ser encontrada pela multiplicação do valor crítico pelo
desvio-padrão das proporções amostrais”. Para ele:
Quando os dados de uma amostra aleatória simples são usados para se
estimar uma proporção populacional p, a margem de erro, representada por
E, é a diferença máxima provável (com probabilidade 1 – α, tal como 0,95)
entre a proporção amostral observada e o verdadeiro valor da proporção
populacional p. (TRIOLA, 2013, p. 324)

A determinação do tamanho da amostra foi conseguida mediante a fórmula de

Triola (2013, p. 324):

3.4 RECURSOS E CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO

3.4.1 Recursos

Será utilizado para formulação do trabalho de conclusão de curso, os recursos

humanos, financeiros e materiais conforme citado no QUADRO 1 — percurso
metodológico.
Entende-se para recursos humanos os empresários da empresa, recursos
financeiros os fluxos de caixa informações financeiras e contábeis e materiais as notas
fiscais, comprovantes de pagamentos.

Memorial TCC – Caderno da Graduação – 2022 56

 QUADRO 1 — Percurso metodológico
Procedimento de Fonte de coleta de Técnica de coleta de
Objetivos Específicos
pesquisa dados dados
a) Examinar quais os Experiência e
Pesquisa Ação Observação do cenário,
modelos de gestão de entendimento dos
e Pesquisa de obras, documentos e
clubes de futebol no alunos. Obras e
Bibliográfica. relatórios.
Brasil e seu cenário atual. documentos e relatórios.
Leitura e pesquisa
b) Definir a importância Obras, artigos e
Pesquisa de obras, artigos e
do planejamento publicações de autores
Bibliográficas. publicações de autores
estratégico. que dominam o assunto.
que dominam o assunto.
Levantamento dos dados
c) Analisar a gestão Pesquisa de Informações financeiras
existentes por parte da
de diferentes clubes Levantamento e contábeis dos clubes,
empresa, com dados
brasileiros (Athletico qualitativa assim como documentos
contábeis financeiros e
Paranaense, Coritiba e e Pesquisa e entrevistas com
entrevista com dirigentes
Botafogo). Bibliográfica. dirigentes dos clubes.
dos clubes.
d) Verificar os resultados
Pesquisa de Realização de entrevista
da percepção dos Survey com os
Levantamento (survey) com os
torcedores quanto a torcedores.
quantitativa. torcedores.
gestão do futebol.

FONTE: Os autores (2022)

4 DESENVOLVIMENTO

4.1 CENÁRIO ATUAL DOS CLUBES BRASILEIROS — ASSOCIAÇÕES E A

GESTÃO ADMINISTRATIVA “EMOCIONADA”

A forma como os clubes brasileiros organizam-se, em sua maioria, é o modelo

associação, que consiste basicamente em um grupo de pessoas reunidas em torno de
um objetivo comum. A entrada dos membros acompanha o estatuto social que reger
a pessoa jurídica. Lembrando que, a associação não intenta lucros, uma vez que, não
visa fins econômicos.
Em razão disto, o ganho monetário dos clubes de futebol do modelo associação
vem dos valores recebidos dos associados, dos valores obtidos com as vendas de
atletas (ou melhor: “direitos econômicos”), dos patrocínios de material esportivo e
das empresas que estampam suas marcas nas camisas (ou, dependendo, publicidade),
das rendas de bilheteria, do programa de sócios do clube, das verbas televisivas e

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dos royalties, provenientes dos contratos de licenciamento das marcas dos clubes
(vinculadas aos mais diversos produtos e serviços).
A verdade é que, muitos clubes dispõem-se neste molde para aproveitarem
os incentivos fiscais e parcerias administrativas, tendo privilégios de autonomia da
Constituição Federal. Conforme o artigo 217, I da CF/88, o Estado não pode interferir
no funcionamento das associações desportivas, que são livres para estabelecer suas
características e criar seu estatuto social. Dessa forma, podem autorregular-se e sua
administração é protegida das ingerências externas, possuindo independência e
autonomia, escolhendo o que entender como adequado e necessário.
Entretanto, apesar destes benefícios, os clubes são geridos na sua maioria por
pessoas torcedoras e apoiadoras do clube, sendo este um grande defeito destacado por
Costa (2012, p. 458) “O grande problema é que as associações são administradas por seus
próprios associados, que não são qualificados para função e, por terem uma ligação de
paixão com futebol o time, terminam fechando negócios ruins, imbuídos pela paixão”.
Apesar de buscarem elementos da administração de empresa para estruturar os
times de futebol, em regra possuem uma gestão que pode ser considerada amadora. Isso
ocorre em razão de os dirigentes serem associados, que amam o time e são influenciados
por suas emoções nas horas das decisões (COSTA, 2012, p. 39). Na verdade, amar o
clube e querer o seu melhor não é o problema, o erro surge quando as estratégias
jurídicas e econômicas não pensam a médio ou longo prazo (COSTA, 2012, p. 40). Isto
fica nítido, quando, em entrevistas, ao falar de contratações de jogadores, por exemplo,
o dirigente se torna apenas um torcedor. Seus administradores acabam expondo sua
paixão e dedicação por causa de sua ligação afetiva com o clube.
Dessa forma, percebe-se o que chamamos de “administração desportiva
emocionada”, na qual a emoção, fala acima da razão. Isto não é exclusivo do futebol
brasileiro, mas define-o muito bem. Em um país onde os resultados devem ser imediatos,
em que três derrotas seguidas já são suficientes para a demissão de um técnico e seu
staff, assim como jogar fora todo o seu trabalho e ideias, a gestão emocionada encontra
inúmeros motivos para se abraçar e consequentemente, falhar.

4.2 A MODALIDADE DO CLUBE EMPRESA (SOCIEDADE LIMITADA) E A NOVA

TENDÊNCIA: AS SOCIEDADES ANÔNIMAS DE FUTEBOL (SAF)

Conforme registros da Confederação Brasileira de Futebol, em janeiro de 2020

existiam 83 clubes de futebol organizados como sociedades empresárias no nosso
país, enquanto outros 1.347 eram organizadas no formato associativo. Ou seja, os

Memorial TCC – Caderno da Graduação – 2022 58

 clubes-empresa representavam no início de 2020 um percentual de aproximadamente
6% dos clubes em formato associativo. Número este que vem aumentando cada vez
mais, principalmente pela aprovação do modelo de Sociedades Anônimas de Futebol
no Brasil em 2021.
O clube-empresa no modelo Sociedade Limitada, existe já há um bom tempo em
nosso país, buscando profissionalizar a gestão dos clubes. Entretanto, acabou por não
se popularizar tanto devido as vantagens fiscais e benefícios que os clubes em formato
associativo sempre possuíram.
Como dito acima, recentemente houve a aprovação do novo modelo de
organização de um clube de futebol no Brasil: a Sociedade Anônima de Futebol, ou
simplificando, a SAF. Existe muita dúvida em relação a mesma com a Sociedade Limitada
já existente, sendo a principal diferença existente no modelo de tributação e arrecadação
de recursos, assim como a centralização de dívidas cíveis e trabalhistas.
A transparência é um dos pilares da SAF e mais um dos fatores que o diferencia
do tradicional modelo associativo ou de uma empresa tradicional, sendo fiscalizado
pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM), deixando assim o negócio mais seguro e
interessante para os investidores. A Lei 14.193/2021 apresenta uma série de exigências
para um clube se tornar SAF, como a adoção de medidas de gestão, transparência e
responsabilidade. Assim como os efeitos da falência que o clube pode sofrer em caso
de resultados (financeiros) negativos, a entidade passará a ser regida pelas mesmas
regras em vigor para outras atividades econômicas, desse modo, estando sujeito aos
efeitos da falência.
Além disso, a Lei da SAF traz mecanismos que permitem aos clubes associações
endividadas recorrerem a parte das receitas da SAF para pagarem suas dívidas e,
concomitantemente, evitar bloqueios judiciais de seus ativos financeiros em razão
dessas dívidas. Isto permite aos clubes maior capacidade de organização e desempenho
orientada para a geração de novas receitas. Esse modelo já vem sendo testado, com
sucesso, há anos nos principais mercados europeus, principalmente na Inglaterra e
Alemanha, tornando-se uma real esperança para a evolução do futebol no Brasil.
Entretanto, a dificuldade mais importante para se falar na criação de uma SAF, não
está na lei, e sim em relação a vontade política e dos torcedores. Os atuais cartolas terão
que abrir mão do seu poder em favor do investidor, com regras claras de governança,
processo este que não é simples e enfrenta muita resistência. E os torcedores, terão
de enfrentar uma possível perda de identidade e falta de vínculo do investidor com o
clube, sua torcida e sua história. Casos como estes já vistos em muitos países, onde os
investidores enfrentam muita oposição de parte da torcida dos clubes.

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4.3 ANÁLISE DOS CLUBES

4.3.1 Athletico Paranaense

O Clube Athletico Paranaense vem possuindo excelentes resultados financeiros e

esportivos nos últimos anos. Já são oito anos seguidos tendo superávit em sua balança,
além de títulos importantes dentro de campo, como a conquista da Copa do Brasil
em 2019, as duas taças da Sul-americana de 2018 e 2021, além do vice-campeonato
da Copa Libertadores em 2022. O clube paranaense, procura a profissionalizar-se de
todas as formas e dispõem todos os anos os balanços financeiros e as Demonstrações
Contábeis do clube no período na internet, em seu site, onde qualquer um pode acessar.
TABELA 1 — Balanço financeiro do Clube Athletico Paranaense desde 2012
2012 superávit de R$ 122,8 milhões
2013 déficit de R$ 6,4 milhões
2014 superávit de R$ 43,2 milhões
2015 superávit de R$ 45,8 milhões
2016 superávit de R$ 38,7 milhões
2017 superávit de R$ 26,4 milhões
2018 superávit de R$ 16,4 milhões
2019 superávit de R$ 63,4 milhões
2020 superávit de R$ 134,4 milhões
2021 superávit de R$ 66 milhões
FONTE: Site Ricmais

A equipe rubro-negra, referência em gestão no país, teve a SAF aprovada no

final de 2021 em assembleia com os seus sócios, mas, ainda não aceitou nenhuma
proposta de investimento (apesar de já haverem muitos interessados, como grandes
bancos internacionais e nacionais — Bank of America, City Bank, XP Investimentos). O
clube aguarda um momento oportuno e tem estudado bastante o mercado antes de
fechar o negócio, mas vê com bons olhos e perspectivas excelentes para um possível
novo investimento, que conforme o próprio presidente, vem para investir no futebol,
em contratações de jogadores.
O clube é gerido por Mario Celso Petraglia, Presidente do Conselho Deliberativo,
ou CEO, que está à frente da revolução da equipe desde 1995, apenas com uma pausa
entre os anos de 2009 a 2011. O presidente, que é considerado um visionário por muitos,
possuiu sempre um forte gene e acreditou sempre no seu projeto, muito ambicioso,
de levar o Athletico a ser campeão do mundo. Com os pés no chão e o pensamento

Memorial TCC – Caderno da Graduação – 2022 60

 ousado, Petraglia investiu durante muito tempo no patrimônio e estrutura do clube,
como é o caso do Centro de Treinamento Alfredo Gottardi, e do estádio do clube, a
Arena da Baixada. O investimento nas categorias de base e formação de atletas para
vendas também é uma das grandes estratégias do clube, que possui um modelo de
jogo definido que se reproduz desde as categorias de base até a equipe profissional.
FIGURA 1 — Receita acumulada com vendas de jogadores dos clubes brasileiros de
2010 a 2019

FONTE: Site 90min

Em entrevista concedida ao grupo, o Diretor Administrativo e Financeiro do

Athletico, Márcio Lara, com 10 anos de gestão no rubro-negro, ressaltou que o clube
é gerido de forma profissional, sempre havendo um planejamento estratégico bem
definido, sem desvios, considerando cenários de 10, 5, 2 e anos. Lara também destacou a
situação estrutural e financeira do clube, que, conforme ele, é uma das melhores do país.
A influência dos torcedores é mínima na forma de gerir o clube, segundo o
Diretor Administrativo, sendo de “0%” de interferência. Essa questão, dos torcedores,
sempre foi alvo de críticas em relação a gestão de Petraglia. O presidente reconhece
que, atualmente, na receita de um clube, o capital gerado pelos torcedores não é mais
tão relevante (no caso do Athletico, entre 8 e 9% ao mês), e não apenas por isso, mas

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também pelo fato de que não se pode fazer a gestão de um negócio de forma passional,
deve se ser frio e calculista. A vista disso, ele teve sempre de tomar cuidado para não
colocar sua emoção acima de sua razão.
TABELA 2 — Demonstração de Resultado do Athletico 2021 e 2020

FONTE: Site do Athletico Paranaense (2020)

Enquanto a concorrência com países de economia e moeda forte (Europeus),

limita muito o crescimento dos clubes brasileiros, Lara destaca positivamente a
reformulação da Lei Pelé, da Lei do Mandante e da aprovação das SAF, que “Para o
futebol brasileiro é a único caminho para termos crescimento e perpetuidade dos Clubes.
Haverá uma profissionalização de gestão e novos investimentos” (LARA). Percebe-se
que um dos grandes fatores de diferenciação do Athletico em relação a outros clubes
que já fecharam acordos de investimentos da SAF é que o clube rubro-negro já passou
por todo o processo longo de estruturação, pagamento de dívidas, investimento em
infraestrutura, centro de treinamento, estádio, categorias de base. Podendo assim,
investir seus esforços e recursos monetários no futebol, em contratações de jogadores.
Ao mesmo tempo que muitos dos clubes que já possuem o seu investidor aprovado,
ainda precisam passar por todos estes procedimentos.

Memorial TCC – Caderno da Graduação – 2022 62

 4.3.2 Coritiba

O Coritiba vem visando seu planejamento a longo prazo, sendo que o começo
com a nova gestão (atuante desde dezembro de 2020) foi bem laborioso, iniciando com
o clube já tendo uma dívida próxima a R$ 300 milhões, sem fluxo de caixa. Uma amostra
bem escancarada do problema, para demonstrar ainda mais qual era o tamanho dos
obstáculos, foi a nova gestão assumindo o clube com R$ 44 mil em conta, e uma semana
após chegava a conta de R$ 6,7 milhões da folha de pagamento. Além disso, o 13º de
funcionários, jogadores e comissão técnica não haviam sido pagos, o time estava na
última colocação da série A no ano de 2020, e sem treinador na época, conforme dito em
entrevista ao nosso grupo pelo atual Segundo Vice Presidente do Coritiba, Osíris Klamas.
Conforme Osíris, que iniciou na gestão do clube com este novo grupo no final de
2020, o foco no começo era no trabalho de busca de dinheiro novo, e com um recurso
que eles possuíam. Entretanto, este capital acabou entrando apenas em fevereiro de
2021, sendo que naquele ano o campeonato foi encerrado no mesmo período deste
dinheiro novo (fevereiro de 2021), por conta da COVID-19, o que impactou bastante
na questão financeira do clube, sem poder fazer muitas alterações, sendo que a única
mudança possível era o treinador, por conta do prazo de inscrição. Dessa forma a ideia
adotada foi de começar um planejamento de curto prazo e atingível, focado para até o
final do ano, sendo que uma das “mini-metas”, conforme denominado por Osíris, era
de conseguir manter o clube na série A, por mais que fosse muito difícil, pelo fato de o
clube já estar na última colocação, e sem treinador. O atingimento deste objetivo não
foi possível, tendo o Coritiba de disputar a série B em 2021.
Com o rebaixamento, outro grande obstáculo foi encontrado: o orçamento do
elenco era de série A, e ao ser rebaixado, em questões orçamentais é um “abismo
absurdo”, tendo que se adaptar a folha salarial de série B. Um breve exemplo disso
seriam os direitos de televisão, que de um mínimo de 35 milhões de reais, ele acaba
indo para aproximadamente R$ 6 milhões na série B.
Todavia, apesar de possuir uma renda menor no ano de 2021 por disputar a
segunda divisão do campeonato brasileiro, o clube conseguiu apresentar um superávit
no valor de R$ 3,89 milhões, algo que não acontecia desde 2008, quando apresentou
um valor de R$ 1 milhão. Além de também ter conseguido reduzir a sua dívida, indo de
R$ 275 milhões para R$ 268 milhões. Demonstrando assim que é possível fazer mais
com menos, e aumentando as expectativas para o ano de 2022, visto que o clube estava
de volta a elite do campeonato brasileiro.

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TABELA 3 — Demonstração de Resultado do Coritiba 2021 e 2020

FONTE: Site do Coritiba (2021)

Desde o início, o planejamento estratégico consistia em eliminar o tal do

“Diretor de futebol” e trabalhar com um CEO. Entretanto, este CEO comandava tanto
a questão administrativa como a esportiva, ficando sobrecarregado, e por isso foram
divididas as tarefas em três gerências. São elas a Gerência Administrativa, que cuida
da parte financeira, o marketing, patrimônios; um Head Esportivo, que cuida mais
especificamente da parte do futebol em si; e um Gerente da Base, muito ligado ao
Head Esportivo, que desde o sub-11 até o profissional é responsável pelo intercâmbio
de informações e padronização.
Como mostra a imagem a seguir, temos a metodologia apresentada pelo clube,
que visa criar um planejamento estratégico de consenso.

Memorial TCC – Caderno da Graduação – 2022 64

 FIGURA 2 — Metodologia de planejamento estratégico do Coritiba

FONTE: Site do Coritiba (2021)

As pessoas que estão no cargo atualmente devem ser extremamente profissionais,

sendo este o cenário apresentado e procurado pelo clube, não podendo se deixar levar
pelos sentimentos e pressão dos torcedores e acabar fazendo loucuras. Um exemplo
disso, seria a contratação do técnico Gustavo Morínigo, que foi muito questionada pelos
adeptos, porém acabou tendo um retorno muito positivo, com a volta do clube para a
Série A e a conquista do campeonato paranaense 2022, mesmo sempre tendo muitas
críticas ao seu trabalho. Ou seja, deve se basear na convicção do trabalho, pensando
no longo prazo, e não acabar demitindo o técnico e acabando com todo um trabalho,
pelo fato de torcedores não estarem satisfeitos com resultados de curto prazo.
Pelo tempo que Osíris esteve no clube, ele destacou que a paixão pode ser positiva
também, no sentido de aguentar a pressão e perseverar no cargo. De acordo com o
próprio, “a paixão acaba sendo fundamental, principalmente pela questão de ter que
aguentar as críticas dos torcedores” (KLAMAS).
Uma das primeiras coisas que foram feitas nesta nova gestão foi contratar uma
empresa de consultoria para auxiliar na profissionalização e na reestruturação financeira.
O futebol tem dois caminhos que são paralelos e influenciam um ao outro, que é a
parte financeira/administrativa e a parte do resultado esportivo. Em relação ao próprio
clube, Osíris acredita que a situação financeira está equalizada, seja pela recuperação
judicial, negociações feitas pelo BC, receita federal: a dívida está administrada. No
que se refere ao resultado esportivo, o clube conseguiu o acesso para o campeonato
brasileiro da Série A 2022, assim como a permanência na mesma divisão para 2023,
além do título do Paranaense 2022.

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 Em relação ao modelo SAF, o clube obteve um acordo com os seus credores dentro
de seu processo de recuperação judicial, assim o clube já prepara para o andamento
de negociação para a investida de algum investidor para a sua SAF, sendo que quem
faz a intermediação com os investidores é a XP Investimentos. Portanto, o clube está
em processo de transformação de associação para clube-empresa, buscando sempre
preservar sua história e imagem.

4.3.3 Botafogo

O Botafogo de Futebol Regatas antes de tornar-se SAF em 2022, já estava em

processo de reestruturação administrativa e financeira. Em 2021, o presidente Durcesio
Mello criou um plano de metas a serem alcançadas durante um período de 4 anos e
suas principais metas do plano eram alcançar o acesso à Série A e ter sobrevivência
econômica. As metas criadas na época foram alcançadas, porém houve a mudança
importante no início de 2022 com a compra da SAF do Botafogo pela Eagle Holding,
representada pelo empresário John Textor, que já detém o comando de outros times
de ligas como a inglesa, francesa e bélga, que somadas constituem a plataforma
multiclubes da empresa.
No site oficial do Botafogo é possível acessar pela aba do portal da transparência
as informações financeiras do clube. Na imagem a seguir podemos notar a comparação
dos resultados dos anos de 2020 e 2021.

Memorial TCC – Caderno da Graduação – 2022 66

 TABELA 4 — Demonstração de Resultado do Botafogo 2021 e 2020

FONTE: Site do Botafogo (2022)

Analisando brevemente o demonstrativo de resultado (DRE), a mudança na

forma de gestão já impactou positivamente o clube. Em 2020 havia déficit de 139,03
milhões de reais e ao comparar com o ano seguinte o resultado é de superávit de 78,40
milhões de reais. O custo com o departamento de futebol diminuiu aproximadamente
35 milhões de reais, a despesa operacional de provisão para contingências teve baixa
de 45% e as receitas financeiras aumentaram 278 milhões de reais, foram fatores
importantes para o superávit.
O demonstrativo de fluxo de caixa (DFC) é outra informação importante e
relevante a ser considerada, porque nele você consegue entender e visualizar com
clareza como o dinheiro está sendo alocado e quais passos estão sendo tomados para
organizar o financeiro do clube, basicamente controla as entradas e saídas de capital
durante o período analisado. Segue imagem:

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TABELA 5 — Demonstração do fluxo de caixa Botafogo 2021 e 2020

FONTE: Site do Botafogo (2022)

Ao analisar horizontalmente o demonstrativo de fluxo de caixa (DFC) é possível

notar que o caixa teve aumento positivo. A redução expressiva nos passivos operacionais
e atividades de financiamentos, como: as obrigações tributárias e trabalhistas, os
acordos a pagar e pagamento de empréstimos foram determinantes para esse resultado.

Memorial TCC – Caderno da Graduação – 2022 68

 Em entrevista concedida ao nosso grupo no dia 19 de setembro de 2022 via
meet, o entrevistado Henrique Hopker, no cargo de gerente de projeto do time sub-23
B desde março de 2022, esclareceu brevemente sobre os próximos passos do Botafogo
após a consolidação da SAF.
Henrique está a 7 meses no cargo e acompanhou de perto quais são os objetivos
e metas do clube para os próximos anos. A Eagle Holding ainda está em processo
de adaptação e reestruturação do clube, mas Henrique já antecipou que haverá
investimentos, porém sempre com critérios e cautela. Ele enfatiza que o público
confunde o papel das SAF e acham que no momento em que uma empresa assume
o clube, ela imediatamente descarrega caminhões de dinheiro para organizar o time,
porém geralmente isso não acontece.
Segundo Henrique, a demanda do resultado em curto prazo no futebol é sempre
cobrada e para acompanhar esses objetivos o clube vem renovando os atletas do time
principal para alcançar os títulos e conquistas almejadas para o médio e longo prazo,
“plantar hoje pensando no futuro”. Os resultados esportivos recentes estão de acordo com
o planejado, o clube foi campeão da Série B em 2021, e manteve-se na Série A para 2023.
A visão de longo prazo é voltada para a integração entre os departamentos do clube,
alinhar os projetos do time da base, feminino, time B e o time principal. A plataforma
multi-clubes também é importante para o futuro do Botafogo, conforme o contexto e
situação, a integração das relações com os times parceiros são essenciais, são eles: Crystal
Palace Football Club (Inglaterra), RWD Molenbeek (Bélgica), Olympique Lyonnais (França).
Estruturar a governança e entender o caminho que a holding irá tomar.

5.3.4 Questionário com Torcedores

Os dados de pesquisa realizados serão representados através de gráficos, suas

interpretações e análise. Os dados que serão apresentados a seguir baseiam-se em um
questionário quantitativo criado através do Google Forms que obteve um total de 408
(quatrocentos e oito) respostas, com nível de confiança de 95% e erro da pesquisa de
até 5,9 pontos percentuais tanto para cima quanto para baixo.
Foi perguntado aos torcedores quais fatores eles creem mais impactar nos
problemas do futebol brasileiro, onde cada participante poderia escolher até 5 (cinco)
das opções apresentadas.

69 FAE Centro Universitário | Núcleo de Pesquisa Acadêmica - NPA

GRÁFICO 1 — Quais fatores mais impactam nos problemas do futebol brasileiro

FONTE: Os autores (2022)

De acordo com o gráfico percebemos que o fator que os torcedores acreditam

mais impactar negativamente no futebol brasileiro, são os problemas na gestão dos
clubes, com 329 votos. Em seguida, foi a questão da falta de planejamento estratégico,
com 307 votos, seguido pelo foco apenas nos resultados imediatos, com 274 votos.
Na pesquisa também foi questionado qual a avaliação da gestão do futebol
brasileiro, e podemos analisar conforme o gráfico, utilizamos 1 (um) para péssima e 5
(cinco) para ótima.
GRÁFICO 2 — Qual sua avaliação sobre a gestão do futebol dos clubes brasileiros

FONTE: Os autores (2022)

Conforme demonstra o GRÁF. 2 (dois), 12,2% dos participantes da pesquisa acham a

gestão do futebol brasileiro ruim, percebemos que a maioria dos participantes com 43,1%
acham a gestão média e apenas 1,6% acham que os clubes exercem uma boa gestão.
Em nossa pesquisa averiguamos também sobre um assunto muito importante
e que gera muito debate entre os torcedores: se é mais importante para eles o clube
possuir um bom balanço financeiro ou conquistar títulos. Podem observar as respostas

Memorial TCC – Caderno da Graduação – 2022 70

 no gráfico abaixo:
GRÁFICO 3 — O que é mais importante para clube, títulos ou o balanço financeiro

FONTE: Os autores (2022)

De acordo com o GRÁF. 3 (três) 35,2% acham que é melhor o clube possuir um
bom balanço financeiro para a maioria com 64,8% o que importa mais é a conquista
de títulos do clube.
Outra pergunta de extrema importância que realizamos, é se os torcedores creem
na importância de uma boa gestão para o clube ter sucesso, utilizamos 1 (um) para
pouca importância e 5 (cinco) para muita importância, diante disso podemos analisar
o gráfico a seguir:
GRÁFICO 4 — Importância de uma boa gestão para o sucesso do clube

FONTE: Os autores (2022)

Nesta pergunta percebemos que a maioria, 91,1%, dos participantes acham que

71 FAE Centro Universitário | Núcleo de Pesquisa Acadêmica - NPA

é de extrema importância uma boa gestão para que o clube consiga o sucesso.
Em nosso formulário, a última pergunta foi sobre se a SAF (Sociedade Anônima do
Futebol) irá resolver todos os problemas do futebol brasileiro, usamos 1 (um) para não
vai mudar nada e 7 (sete) para vai mudar muito, demostramos conforme gráfico a seguir:
GRÁFICO 5 — Você acha que a SAF irá solucionar os problemas dos clubes

FONTE: Os autores (2022)

De acordo com o gráfico, apenas 4,1% dos participantes creem que a SAF —
Sociedade Anônima do Futebol não irá resolver os problemas dos clubes, 30,6% acham
que a SAF irá resolver boa parte dos problemas e 7,3% acham que a SAF irá resolver
praticamente todos os problemas dos clubes.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Portanto, esse trabalho pretendeu entender como a profissionalização da gestão

impacta nos resultados financeiros e esportivos de um clube, e, com a especialização dos
cargos de gestão e um planejamento estratégico bem definido, e assiduamente seguido,
é possível possuir bons resultados financeiros continuamente, e consequentemente
bons resultados esportivos. Não, não é uma ciência exata, podem ocorrer reveses no
meio do caminho. De qualquer forma, o que se pode observar é que, a longo prazo, a
boa gestão, que preza pelos resultados financeiros em um primeiro momento, tende a
aumentar em muito a probabilidade de se ter resultados esportivos bons e recorrentes.
Como primeiro objetivo específico, foi proposto examinar os modelos de
gestão de clubes de futebol no Brasil e seu cenário atual, no qual foi verificado que
a profissionalização dos clubes é mais do que necessária, e novos modelos de gestão
emergem para que isso seja mais evidenciado. As sociedades limitadas e as sociedades

Memorial TCC – Caderno da Graduação – 2022 72

 anônimas surgem para que esta capacitação ocorra de forma estrutural e sistemática,
e para que decisões passionais não venham a afetar tanto quanto em um sistema de
associação, que ainda é o mais utilizado no país. Entretanto, podemos ver casos de
sucesso e fracasso no Brasil e no mundo, de clubes organizados tanto como empresa,
quanto como associação. Por isto, a simples mudança de “sistema”, de forma de
organização, não é suficiente. É sempre bom lembrar da célebre frase do pai da
administração moderna, Peter Drucker (2006, p. 6): “a cultura come a estratégia no café
da manhã”. Independentemente da natureza jurídica, seja empresa ou associação, a
principal mudança no futebol tem que ser de gestão, que precisa ser profissional, séria
e eficiente. Assim como, a paciência, ambição e perseverança devem estar presentes
no plano de qualquer clube que almeja crescer e se destacar.
O segundo objetivo específico define a importância do planejamento estratégico
para os clubes. Isto posto, foi averiguado que o planejamento estratégico é de extrema
importância para os clubes, quando bem pensado, elaborado, seguido e posto em
prática. Relaciona-se diretamente com a profissionalização, que ocorrerá apenas após
uma drástica e séria mudança de cultura e visão implantada por uma gestão com ideais
fortes e que realmente implanta seu planejamento e acredita no que está fazendo. Não
ficando apenas no discurso e possuindo uma visão de curto prazo realista, mensurável
e atingível, sem loucuras, e uma visão de longo prazo a ser perseguida, sem pressa e
cumprindo seus objetivos dia após dia, ou ano após ano. Novamente a mudança na
cultura entra aqui, não deixando tomar conta a cultura imediatista vista nos clubes de
futebol no nosso país, que acabam tomando muitas decisões irracionais por esta razão
neste processo.
Em terceiro lugar, como objetivo específico, foi feita a análise da gestão de
três clubes brasileiros: o Athletico Paranaense, o Coritiba e o Botafogo. O Athletico
Paranaense, demonstra já possuir essa mudança de cultura faz um bom tempo. A
gestão de Mario Celso Petraglia é case de sucesso não apenas para muitos clubes, mas
também para muitos negócios. Contudo, não foi de um dia para o outro, são quase 30
anos à frente do clube, dispondo de convicções e estratégias definidas e perseguidas,
mesmo com dificuldades na trajetória e muita resistência em alguns momentos. Apesar
de não ser ainda um clube empresa, o Athletico busca de todas as formas agir como
se fosse um, levando a sério seus objetivos e ideais. Os seus resultados financeiros são
excelentes a alguns anos, e os esportivos também como consequência.
O Coritiba e o Botafogo, passam por momentos parecidos de transição. As
mudanças são recentes e os resultados, a curto prazo, tanto financeiros quanto
esportivos, são bons e estão dentro do projetado. Porém, é preciso sustentar isso
ao longo do tempo, para que se possa ter uma real noção se houve realmente uma

73 FAE Centro Universitário | Núcleo de Pesquisa Acadêmica - NPA

profissionalização nos clubes, pois, sabemos que, na teoria e no discurso, todos pensam
a longo prazo e querem o melhor para seus clubes. A mudança para a SAF e clube-
empresa acabou de ocorrer para o Botafogo, e está em processo no Coritiba, sendo
este um fator interessante também para ser observado nos próximos anos.
Respondendo nosso quarto objetivo específico, temos os dados da pesquisa
quantitativa, através da pesquisa realizada com os torcedores, pode-se ter a percepção
de que o fator que os torcedores acreditam mais impactar negativamente no futebol
brasileiro (GRÁF. 1), são os problemas na gestão dos clubes, com 329 respostas seguido,
da falta de planejamento estratégico, com 307 respostas, e em terceiro, o foco apenas
nos resultados imediatos, com 274 respostas. Todos estes pontos foram também
apontados por nosso grupo no início do trabalho e explorados neste artigo, indo de
consonância com nossas ideias e aumentando ainda mais a relevância de estudos sobre
gestão e sua profissionalização. A maior parte dos torcedores avalia a gestão do futebol
brasileiro (GRÁF. 2) como razoável (43,1% dos entrevistados) ou razoável/ruim (34,7%).
E, apesar de, a grande maioria (91,1%) dos entrevistados crerem na importância de uma
boa gestão para o sucesso de um clube (GRÁF. 4), 64,8% ainda acham mais importante
conquistar títulos do que possuir um bom balanço financeiro (GRÁF. 3), demonstrando
assim, uma certa contradição, e o fato de que, resultados esportivos ainda estão acima
de uma boa administração financeira para muitos torcedores, mesmo muitos deles
sabendo da importância da gestão e do planejamento a longo prazo, o que envolve
diretamente o fator monetário.
Outra consideração importante do questionário com os torcedores, é em relação
a esperança dos mesmos quanto ao surgimento das SAF (GRÁF. 5). A percepção é de
que, embora existam alguns pessimistas (4,1% dos entrevistados) que não acreditam
que a SAF irá mudar alguma coisa, e alguns eufóricos com valores milionários envolvidos
e que esperam resolver todos os problemas (7,3%), a maior parte dos torcedores estão
em cima do muro (28,7%), ou com boas esperanças (30,6%) de solução dos problemas.

Memorial TCC – Caderno da Graduação – 2022 74

 REFERÊNCIAS

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