MÓDULO 2

O EMPREENDEDOR E
AS OPORTUNIDADES
DE MERCADO
MANUAL DO PROFESSOR

DISCIPLINA DE
EMPREENDEDORISMO

Especialistas em pequenos negócios

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE

DISCIPLINA DE EMPREENDEDORISMO

MÓDULO 2
O EMPREENDEDOR E AS OPORTUNIDADES DE MERCADO

MANUAL DO PROFESSOR

Brasília-DF
2015
© 2015. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE

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Revisão de Conteúdo
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Consultora Educacional
Marcia Csik - Encontro 5

Revisão Ortográfica
Grupo Informe Comunicação Integrada (PERMANECE?)

Projeto gráfico e Diagramação

Grupo Informe Comunicação Integrada (PERMANECE?)
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO.......................................................................................................... 6

ENCONTRO 1 ............................................................................................................... 8
Atividade de Abertura .............................................................................................. 11
Ideias e Oportunidades ........................................................................................... 13
Mercado .................................................................................................................. 23
Encerramento do Encontro ..................................................................................... 43

ENCONTRO 2 ............................................................................................................. 44
Atividade de Abertura .............................................................................................. 47
Comunicação Eficaz ................................................................................................ 56
Encerramento do Encontro ..................................................................................... 62

ENCONTRO 3 ............................................................................................................. 72
Atividade de Abertura .............................................................................................. 75
Empreendedores e Oportunidades ......................................................................... 75
Inovação, Cooperação, Sustentabilidade, Outras Demandas e Tendências ............ 76
Identificando Oportunidades na Prática................................................................... 94
Encerramento do Encontro ................................................................................... 107

ENCONTRO 4 ........................................................................................................... 152

Atividade de Abertura ............................................................................................ 155
Avaliação de Oportunidades de Negócio ............................................................... 157
Análise do Ambiente Interno e Externo ................................................................ 167
Comunicação Empreendedora .............................................................................. 177
Encerramento do Encontro ................................................................................... 178

ENCONTRO 5 ........................................................................................................... 180

Atividade de Abertura ............................................................................................ 183
Design Thinking – uma metodologia para a geração de ideias inovadoras.......... 184
Vivência de Design Thinking................................................................................ 192
Compartilhamento das Descobertas e Aprendizagens.......................................... 199
Encerramento do Encontro e do Módulo 2 ........................................................... 200

ANEXOS ................................................................................................................... 202

Anexo 1 ................................................................................................................. 203
Anexo 2 ................................................................................................................. 205
Anexo 3 ................................................................................................................. 208
Anexo 4 ................................................................................................................209

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 211

 1 Encontro 1 – Manual do Professor

APRESENTAÇÃO

6
 Módulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Caro (a) Professor (a),

O objetivo deste módulo é apresentar aos alunos uma contextualização sobre a atuação
do empreendedor na identificação de oportunidades de mercado, sensibilizando-os para
esta prática empreendedora. Neste módulo os alunos vivenciam o processo de identifi-
cação de oportunidades na prática e considerando seu contexto local.

Encontros planejados Tempo de realização de Duração do

Módulo 2 cada Encontro módulo

5 4 horas 20 horas

São tópicos de conteúdo do Módulo 2 – O empreendedor e as oportunidades de mercado:

¯ Ideias e identificação de oportunidades;

¯ Mercado: conceitos básicos;

¯ Inovação, cooperação e sustentabilidade: demandas da sociedade e outras tendências;

¯ Identificação de oportunidades na prática;

¯ Definição de oportunidade de negócio;

¯ Análise de ambiente interno e externo;

¯ Comunicação e negociação no contexto empreendedor;

¯ Design Thinking - uma metodologia para a geração de ideias inovadoras

Reconhecemos a importância de sua atuação nesta disciplina, cientes de que suas expe-
riências, conhecimentos e competências agregarão valor substancial ao contextualizar o
conteúdo e atividades propostos para a realidade da IES e da turma.

Bom trabalho!

7
ENCONTRO 1
 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Objetivos do Encontro

¯ Apresentar conceitos sobre ideias, oportunidades e mercado.

¯ Promover estudo sobre identificação de oportunidades.

Conteúdos do Encontro

¯ Ideias e identificação de oportunidades.

¯ Mercado: conceitos básicos.

Sugestão de Plano de atividades

Importante:

As estratégias de aprendizagem e os recursos utilizados nas atividades propostas

devem ser contextualizados e complementados conforme planejamento do
professor e da IES. Com o objetivo de promover e ampliar a aprendizagem dos
alunos é possível agregar outros textos, outras atividades, trechos de filmes, entre
outras opções, tendo como foco atender aos objetivos propostos para o Encontro.

9 9
 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Tema Objetivo Estratégia de Recursos Tempo

Aprendizagem previsto
- Apresentar o módulo - Apresentação - Kit multimídia
Atividade de
2 e o conteúdo que será com slide. - Slide 15’
abertura
trabalhado. - Manual do aluno

- Manual do aluno
- Debate - Slides
Ideias e - Apresentar conceitos sobre - Atividade em - Kit multimídia
65’
oportunidades ideias e oportunidades. grupo. - Material para dinâmica Ideia
e Ação (Sugestão: post-it,
clips ou canudos)

- Manual do aluno
- Apresentação
- Slides
com slides
- Apresentar conceitos sobre - Kit multimídia
Mercado - Atividade em 30’
mercado. - Folhas de flip-chart
grupo.
- Pincéis atômicos
- Fita crepe

Intervalo 10’

- Manual do aluno
- Apresentação
- Slides
com slides
- Apresentar conceitos sobre - Kit multimídia
Mercado - Atividade em 110’
mercado. Folhas de flip-chart
grupo.
- Pincéis atômicos
- Fita crepe

Encerramento - Finalizar as atividades do - Atividade em

- Manual do aluno 10’
do Encontro Encontro. grupo.

Total 240’

10 10
 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Atividade de abertura
Para atividade de abertura do módulo 2 sugerimos apresentar slide com nome do módulo
e informar sobre tópicos de conteúdo que serão trabalhados.

Slide proposto:

Apresentar o módulo informando os conteúdos que serão trabalhados, mostrando rela-

ção com o conteúdo trabalhado no módulo 1 – O Empreendedor.

¯ O módulo 1 – O empreendedor tratou das questões ligadas ao comportamento em-

preendedor. Neste módulo foi possível conhecer as características do comportamen-
to empreendedor, realizar autoavaliação sobre elas e refletir sobre o papel dos em-
preendedores na sociedade, entre outros aspectos.

11 11
 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

¯ No módulo 2 – O empreendedor e as oportunidades de mercado serão trabalhados

elementos da prática empreendedora na identificação de oportunidades. São conteú-
dos que serão trabalhados:

® Ideias e identificação de oportunidades;

® Mercado: conceitos básicos;

® Inovação, cooperação e sustentabilidade: demandas da sociedade e outras

tendências;

® Identificação de oportunidades na prática;

® Definição de oportunidade de negócio;

® Análise de ambiente interno e externo;

® Comunicação e negociação no contexto empreendedor;

- Design Thinking uma metodologia para a geração de ideias inovadoras

12 12
 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Ideias e oportunidades

¯ O propósito desta atividade é apresentar conceitos sobre ideias e oportunidades de

mercado, iniciando estudo sobre identificação de oportunidades.

Estruturação proposta para a atividade:

Primeira etapa da atividade (25 minutos): Apresentação de slides e estudo de texto.

¯ Apresentar slides ilustrando boas ideias que se caracterizam como oportunidades de

mercado e ideias que não necessariamente se viabilizem em determinado contexto.

Slides propostos:

¯ Questionar os alunos se consideram que a TV com videocassete acoplado foi um boa

ideia de produto e representou/representa uma oportunidade de mercado;

13 13
 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

¯ Solicitar que os alunos compartilhem exemplos de outros produtos ou serviços que

representem ideia, aparentemente boas, que não se concretizaram como oportunida-
des de mercado;

¯ Questionar os alunos se consideram que o computador pessoal foi um boa ideia de

produto e representou/representa uma oportunidade de mercado;

¯ Solicitar que os alunos compartilhem exemplos de outros produtos ou serviços que

representem uma boa ideia identificada como oportunidade.

Ao apresentar os slides promover debate sobre os exemplos mostrados e solicitar outros

exemplos de produtos/serviços que os alunos se recordem:

o Produtos/serviços que se concretizaram como oportunidades de mercado;

o Produtos/serviços que não alcançaram retorno de demanda esperado.

¯ Questionar e debater com os alunos, a partir de suas respostas, como saber se uma
ideia é maluca ou não, viável ou não. Questionar diretamente se é possível saber esta
resposta.

14 14
 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

¯ Argumentar que o tempo será o melhor critério para este julgamento, mas nem por
isso toda e qualquer ideia deve ser colocada em prática sem uma análise inicial de sua
viabilidade.

¯ Pedir aos alunos que abram o seu manual nos artigos ‘Como saber se uma ideia é
maluca ou genial?’ e ‘Uma pequena fábula sobre como empreendedores percebem
oportunidades’ (ANEXO 1) e promover a leitura compartilhada dos mesmos.

ANEXO 1
Artigo: Uma pequena fábula sobre como
empreendedores percebem oportunidades

A história do americano Jim Poss pode ser um exemplo de como nascem as boas ideias.
Residente de Boston, ele chamou a atenção de estudiosos de uma universidade situada
na sua cidade, nada mais nada menos que a prestigiosa Harvard University. Poss é o fun-
dador da BigBelly Solar, uma empresa que faturou US$ 4 milhões produzindo compacta-
dores de lixo movidos a energia solar. A tecnologia bombou – ele já vendeu seu produto a
empresas e cidades de 30 estados americanos e 17 países. Agora Poss está colhendo os
frutos de sua inovação e figura entre os empreendedores sociais mais proeminentes dos
Estados Unidos. Mais que seu sucesso, porém, o que ele gosta de celebrar é a trajetória
percorrida entre a concepção da ideia e a transformação em um produto.

15 15
 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Em um dia de 2003, Poss andava pelas ruas de Boston quando notou um caminhão de
lixo bloqueando o tráfego. Espalhando detritos pelo chão e soltando fumaça como um
charuto, o veículo não era um exemplo de eficiência e sustentabilidade. Intrigado com o
que vira, Poss estudou melhor o problema. Descobriu que os caminhões de lixo consu-
miam mais de 3,5 bilhões de litros de diesel por ano nos EUA. Pior ainda, só rodavam cin-
co quilômetros com um galão de combustível, o equivalente a 3,7 litros. Na época, havia
um debate entre os municípios sobre a viabilidade de adquirir veículos mais eficientes e
traçar rotas de coleta mais inteligentes.

Não era a melhor opção, na visão de Poss. Mais viável e barato que organizar um proces-
so de coleta mais eficiente, por que não reduzir a frequência das viagens? Se as lixeiras
comportassem mais lixo, não precisariam ser esvaziadas tão constantemente. Se o lixo
não precisasse ser coletado tão frequentemente, os custos e a poluição seriam reduzi-
dos. E, se as lixeiras não transbordassem, não haveria muitos detritos nas ruas.

Ele levou a discussão para um grupo de amigos interessados em causas sociais. O de-
bate engrossou e choveram sugestões. As ideias, somadas à experiência prévia de Poss
com tecnologias solares, resultaram na criação da lixeira com compactador, capaz de
armazenar cinco vezes mais lixo que as convencionais. Com a invenção, a frequência das
coletas caiu, e os custos e as emissões diminuíram cerca de 80%.

Jim Poss usou três práticas comuns a empreendedores de sucesso, afirmam os estudio-
sos H. James Wilson, Danna Greenberg, and Kate McKone-Sweet. Eles estudaram 1.500
empresas, atrás de padrões para identificar o nascimento de boas ideias. Confira abaixo
as descobertas.

Contar com conhecimento próprio e social. Empreendedores criam oportunidades den-

tro do contexto de quem são, do que sabem e de quem conhecem. Poss começou com
um problema percebido por ele em sua vida cotidiana. Ele aplicou seus conhecimentos
prévios e conectou as ideias com seus pares. É uma trajetória de inovação consagrada.

Usar cognição ambidestra. O que os pesquisadores querem dizer é que Poss foi capaz
de oscilar entre a previsão e a criação no que diz respeito a seus pensamentos e ações.
A previsão é baseada na análise usando informações disponíveis, que funciona melhor
em condições com baixos níveis de incerteza. Já a criação se refere ao esforço para gerar
informações que não existem ou não estão acessíveis. Poss usou a previsão quando ana-

16 16
 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

lisou as informações financeiras e operacionais sobre o consumo de combustível pelos

caminhões. Quando as informações não estavam disponíveis, ele as criou por meio de
conversas e protótipos.

Em um esforço consciente, uma dessas maneiras de pensar pode ser usada para infor-
mar e ampliar a outra, com abordagens complementares. Ao intercalar previsão e cria-
ção, os empreendedores são capazes de criar mais valor do que usando apenas uma das
formas de pensar.

Considerar simultaneamente valores sociais, ambientais e econômicos. Essa visão

holística é capaz de analisar todo o escopo de impactos que os empreendedores preci-
sam levar em consideração. Poss foi capaz de considerar, simultaneamente, os benefí-
cios para os clientes (redução de custos para os municípios) e o impacto ambiental (me-
nos emissões de poluentes) sem desprezar a busca pelo lucro ou privilegiar um aspecto
mais que o outro.

Escrito por Thiago Cid em 20/09/2011.

Referências Bibliográficas:

CID, Thiago. Uma pequena fábula sobre como empreendedores percebem oportunidades.
Papo de Empreendedor: online. Disponível em: <[Link]
sustentabilidade/uma-pequena-fabula-sobre-como-empreendedores-percebem-oportunidades/>.
Acesso em: 16 dezembro 2012.

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 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Artigo: Como saber se uma ideia é maluca ou genial?

Deu na Fast Company1: uma empresa japonesa está trabalhando na criação de um eleva-
dor espacial, capaz de levar passageiros até o espaço sideral, a uma velocidade de 200
km/h. De acordo com os executivos da Obayahi, o elevador, que utilizará energia magnéti-
ca, deve ficar pronto até 2050. Maluquice ou inovação? Somente o tempo dirá. A verdade
é que o mundo empreendedor está repleto de ideias tão ou mais malucas do que essa.
Só que, na maioria das vezes, estas ficam abandonadas em uma gaveta – quando pode-
riam se transformar em produtos originais e lucrativos. A grande questão é: como saber
se uma ideia é genial ou simplesmente maluca?

Segundo o consultor Kaihan Kripendorff, especialista em inovação e colunista da Fast

Company, existe um método bastante eficaz para fazer a distinção. Com essa ferramen-
ta, seria possível estabelecer quais ideias realmente valem a pena, antes de partir para
pesquisas de mercado e criação de protótipos.

O primeiro passo é avaliar a ideia segundo dois critérios: impacto e viabilidade. Para me-
dir o impacto, imagine que você tem na mão uma varinha mágica, capaz de concretizar
qualquer ideia em questão de segundos. Então, reúna todas as ideias apresentadas por
seus sócios e funcionários e responda às questões a seguir. Qual dessas ideias teria mais
impacto sobre os lucros da empresa? Qual delas ajudaria o negócio a crescer? Usando
esse critério, classifique as ideias em alto impacto, impacto médio e baixo impacto.

1 Revista americana com foco editorial em inovação e tecnologia, ethonomics (economia ética), liderança e design
– [Link]

18 18
 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Depois, passe para a viabilidade. Avalie o grau de dificuldade de cada proposta. Quanto
custa colocar a ideia em prática? Com que rapidez isso pode ser feito? Sua empresa tem
capacidade e conhecimento para implementá-la? Qual a complexidade da sua execução?
Usando esses critérios, classifique as ideias em alta viabilidade, viabilidade média ou baixa
viabilidade. Juntando as duas avaliações, você poderá classificar as ideias em quatro tipos.

Vencedoras

São as que têm alto impacto e alta viabilidade. Coloque esses projetos na rua imediatamente.

Corretas

São ideias fáceis de executar, mas que não terão alto impacto sobre a situação da
empresa. Você pode até colocar em prática, mas não deve ser sua prioridade.

Nocivas

São ideias de baixo impacto e baixa viabilidade, ou seja, difíceis de realizar. Jogue fora
imediatamente, para evitar o desperdício de recursos.

Malucas

Apresentam baixa viabilidade, mas teriam um alto impacto sobre os lucros e o

crescimento da empresa. A maioria dos empreendedores tende a descartar esse
tipo de projeto, pois acha que são uma perda de tempo. Já os mais ousados se
debruçam sobre essas ideias, investindo tempo e recursos para torná-las realidade.
Elas descobriram que a verdadeira fórmula da inovação está em transformar ideias
“malucas” em ideias “vencedoras”.

Escrito por Marisa Adán Gil em 06/03/2012.

Referências Bibliográficas:

GIL, Marisa Adán. Como saber se uma ideia é maluca ou genial? Papo de Empreendedor: online.
Disponível em: <[Link]
maluca-ou-genial/>. Acesso em: 16 dezembro 2012.

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 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

¯ Solicitar que os alunos comentem impressões sobre os artigos lidos e como definiriam
qual seria o caminho ideal para colocar ideias em prática verificando se são oportunidades.

Segunda etapa da atividade (40 minutos): Dinâmica Ideia e Ação.

¯ Para esta dinâmica será necessário utilizar algum material, preferencialmente de fácil
manuseio, que seja entregue aos alunos, a critério do professor.

® Sugestões: blocos de post-its, clips ou canudos. A estrutura de realização

da atividade segue a mesma sequência, independente do material que será
disponibilizado aos alunos.

¯ Explicar aos alunos que o trabalho dos grupos deverá ser realizado considerando dois
momentos fundamentais: geração de ideias e execução da ideia escolhida pelo grupo.

¯ Orientar que receberão um volume de material (indicar qual material será utilizado e
quantidade disponibilizada por grupo). Com este material e sem utilizar nenhum outro
recurso, deverão criar algo, um novo produto, algo interessante e que tenha uma uti-
lidade observável.

® Opcionalmente, é possível indicar e disponibilizar recursos adicionais que podem ser

utilizados, por exemplo: fita adesiva, pincéis atômicos em cores variadas, entre outros.

® Sugestão de quantidade de material por grupo:

§ 01 bloco de post-it; ou
§ 20 clips; ou
§ 15 canudos, ou qualquer outro material escolhido pelo professor.
¯ Explicar que para a etapa de geração de ideias devem elaborar um Brainstorming e
listar todas as ideias que surgirem, sem avaliações ou julgamentos.

¯ Na sequência, devem analisar as ideias e escolher aquela que considerarem a mais

viável de ser executada, avaliando o tempo e recursos disponíveis. A escolha deve
seguir critérios previamente combinados no grupo como, por exemplo, a ideia mais
criativa, a mais fácil, aquela em que todos podem participar, entre outros critérios que
o grupo poderá definir.

20 20
 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

¯ Com a ideia definida devem executá-la para posterior apresentação da criação elabo-
rada pelo grupo.

¯ Informar o tempo total de realização da atividade. Sugestão: 15 minutos.

¯ Ao final do tempo informado e sem concessões de prorrogações, solicite que cada

grupo apresente a criação elaborada no tempo máximo de 2 minutos, justificando o
porquê da escolha daquela ideia.

¯ Solicitar que os alunos avaliem e decidam qual das criações apresentadas atende
melhor aos critérios solicitados (debate, votação, outras opções).

® Opcionalmente, formar um grupo de alunos para representar uma comissão de

análise das criações (jurados). Tal grupo deverá analisar os critérios especificados: o
produto deve ser algo novo e interessante, ter uma utilidade observável e ter sido
elaborado com os recursos que podiam ser utilizados.

¯ Assim que todos os grupos apresentarem seus trabalhos, converse com os partici-
pantes sobre:

® Como foi a participação dos integrantes no trabalho em grupo?

® Como foi o processo de escolha da ideia para execução? Quais critérios foram
utilizados e por quê?

® Surgiram ideias consideradas malucas? Quais (exemplos) e como foram tratadas?

® Para quem fizeram tais criações/produtos? Quais expectativas ou necessidades

pensaram atender?

® Que benefícios e valores agregados tais pessoas poderão perceber nas criações/
produtos?

® Se as pessoas se interessassem, gostassem e quisessem mais, quais providências

tomariam para continuar oferecendo tal criação/produto ao mercado?

® Quais aspectos levaram à escolha do produto mais adequado aos critérios

especificados para sua criação? Que relação podemos fazer desta situação com a
prática do dia a dia de um empreendedor?

21 21
 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

¯ A partir das respostas dos alunos argumentar e discutir sobre a perspectiva de criar
algo em função das necessidades e expectativas de quem irá receber ou consumir tal
produto ou serviço.

¯ Argumentar sobre a importância do exercício da criatividade, da geração de ideias e

da análise das mesmas para tomada de decisão para execução ou não. É no conjunto
de análise e prática que uma ideia poderá ser analisada, inicialmente, como oportuni-
dade viável para dedicação.

¯ Questionar se consideram que as ideias apresentadas são viáveis, aplicáveis e de fato

podem agregar valor e gerar benefícios ao mercado.

¯ Argumentar que nem todas as ideias representam oportunidades, pois podem não
ser viáveis de execução num determinado contexto e num determinado momento,
por diversos e diferentes motivos, o que justifica a importância de gerar ideias e pas-
sá-las por um filtro de análise.

¯ Comentar que as oportunidades devem ser avaliadas conforme sua viabilidade e as

informações para esta análise são buscadas no mercado.

22 22
 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Mercado
¯ Nesta atividade pretende-se apresentar conceitos relacionados ao tema mercado,
ampliando as discussões e vivências sobre identificação de oportunidades.

Estruturação proposta para a atividade:

Primeira etapa da atividade (70 minutos) – Atividade ‘Visita ao supermercado’.

Realizar atividade de “visita ao supermercado”:

¯ Providenciar revistas, jornais, panfletos de propaganda de lojas e supermercados,

acesso a internet;

¯ Solicitar que os participantes em grupos identifiquem dois produtos ou serviços iguais/

similares e de marcas diferentes, selecionando suas imagens. Devem responder as
seguintes questões sobre tais produtos para apresentação:

® Em que eles são parecidos? Em que eles são diferentes?

® Que tipo de público cada um atende?

® O que cada empresa que os produz/realiza tem de fazer com excelência para bem
atender ao seu mercado?

¯ Informar o tempo de realização da atividade. Sugestão: 30 minutos.

Solicitar que os grupos apresentem os trabalhos realizados.

Após as apresentações debater sobre questões como:

® Há quanto tempo será que estes produtos/serviços estão no mercado?

® Por quais mudanças será que já passaram após entrar no mercado? O que foi
preciso observar para promover mudanças e melhorias em tais produtos/serviços?

® O que é mercado?

23 23
 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Dica

Opcionalmente, solicite com antecedência que os alunos tragam os produtos, efe-

tivamente, ou mesmo as revistas, jornais e panfletos com anúncio de produtos e
serviços.

Segunda etapa da atividade (50 minutos): Apresentação de slides.

¯ Apresentar conceitos relacionados ao tema Mercado.

Sugestão: Apresentação de slides.

¯ Argumentar que o mercado pode ser entendido pelo conjunto das relações num espa-
ço onde agentes econômicos (pessoas físicas e jurídicas) procedem a troca de bens

24 24
 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

e/ou serviços por unidades monetárias ou por outros bens e/ou serviços, por isso se
caracteriza pela relação entre a oferta e a demanda de bens ou serviços.

¯ Apresentar que o mercado é formado por alguns componentes básicos: o mercado

consumidor, o mercador fornecedor e o mercado concorrente. Tais componentes se
relacionam na dinâmica do mercado. Todo empreendimento, toda atividade empreen-
dedora sofre influência do mercado e de seus componentes em interação. A própria
dinâmica do mercado atribui múltiplos papéis a um empreendimento, por exemplo,
ele faz parte do mercado fornecedor aos clientes que pretende atender, ao mesmo
tempo, que é cliente de seus fornecedores.

¯ Na perspectiva de identificação de oportunidades é fundamental analisar a relação do

mercado e seus componentes:

® Existe demanda? Que necessidades e expectativa do mercado consumidor os

produtos/serviços atenderão?

25 25
 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

® Quais são os fornecedores do empreendimento? Como é o acesso a eles e suas

condições de fornecimento?

® Como se caracteriza a concorrência? Quantos são os concorrentes? Quais

estratégias utilizam? Quais seus diferenciais?

¯ Argumentar que é fundamental que o empreendedor mantenha um olhar atento ao

mercado e às constantes mudanças pelas quais ele passa para ampliar sua identifica-
ção de oportunidades.

¯ Explicar que, ao desenvolver uma atividade empreendedora, a mesma passa a

estar inserida numa Estrutura de Mercado. Isso significa dizer que todo empreen-
dimento está inserido num determinado contexto e se relaciona com outros ele-
mentos do mercado.

¯ Esclarecer que tal Estrutura de Mercado é dinâmica pelas relações estabelecidas pe-
los seus elementos, como representado no gráfico do slide – é como se olhássemos
mais de perto o mercado e detalhes dos seus componentes básicos.

26 26
 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

¯ Analisando o gráfico do slide, observa-se que no sentido esquerda-direita temos o

‘fluxo do investimento e da oferta’, quando vemos a dinâmica de Estrutura do Merca-
do representada pelas relações: Fornecedor de insumo que abastece a indústria > A
indústria que distribui para o comércio (atacadista ou varejista) > O comércio que ven-
de para o mercado consumidor final, que é formado por um público interno ou externo
> a prestação de serviço atende qualquer um dos sujeitos (elementos) da estrutura de
mercado exemplificada, conforme sua área de atuação.

¯ Ao observar a relação da estrutura de mercado no sentido fornecedor de insumo >

indústria > comércio > consumidor final, cada elemento desta estrutura de mercado
repassa ao seu cliente, seus investimentos e custos, para poder, então, receber pelo
trabalho realizado.

¯ Analisando o gráfico no sentido inverso, ou seja, da direita para a esquerda, temos o

‘fluxo do retorno do investimento e da demanda: O consumidor final paga comércio,
que paga indústria, que paga seus fornecedores de insumo; e todos pagam pelos
respectivos serviços que precisarem.

¯ É importante que o empreendedor conheça o papel que desempenha na estrutura do

mercado em que atua ou que pretende atuar, podendo, assim, identificar oportunida-
des de produtos e serviços a serem oferecidos, possibilidades de parcerias, entre ou-
tros aspectos. É fundamental perceber a atividade empreendedora como pertencente
a uma estrutura encadeada por relações de mercado, sofrendo influencia deste mer-
cado em que está ou estará inserida e também sabendo que influenciará o mesmo.

27 27
 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

¯ Argumentar que, independentemente da posição ocupada na estrutura de mercado

demonstrada, todo empreendimento tem, obviamente, um ambiente interno – da
porta para dentro – e, por estar nesta estrutura de mercado, existe um ambiente ex-
terno – da porta para fora.

¯ Um empreendedor não pode sair fazendo o que bem entende (ou pelo menos não de-
veria), sem avaliar suas condições e riscos para a tomada de decisões. Tais decisões
devem ser tomadas a partir de uma análise combinada das variáveis do ambiente
interno e do ambiente externo, que influenciam direta ou indiretamente o desenvolvi-
mento de qualquer atividade empreendedora.

¯ A análise de aspectos do ambiente interno e externo objetiva identificar fatores que

podem afetar positiva e negativamente a atividade que se pretende desenvolver.

28 28
 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

¯ Alguns aspectos do ambiente externo que influenciam o mercado e, assim, a identi-

ficação de oportunidades:

® Aspectos econômicos globais e locais: condições da economia mundial que afetam

oferta de determinados produtos, preços, taxas de juros que podem restringir ou
estimular financiamento: assim como as mesmas condições econômicas “mais
localizadas” (país, cidade), e outras situações como apoio ao empreendedorismo,
incentivos fiscais, etc.;

® Fornecedores: ressalte a importância de estabelecer uma parceira com os

fornecedores – identificar fornecedores necessários, localização, preços, condições
de entrega, qualidade, enfim avaliar os fornecedores;

® Concorrentes: quantos são os concorrentes, de que forma atuam, imagem diante

dos clientes, facilidade/dificuldade para entrada de novos concorrentes no mercado;

® Clientes: o fator gerador de toda a operacionalização de uma atividade empreen-

dedora, pois gera a demanda: qual o público-alvo, quantificar o público, necessida-
des, expectativas, potencial de consumo;

29 29
 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

® Legislação: aspectos legais que podem agir como fatores restritivos ou favoráveis,
como legislação tributária diferenciada para setores específicos;

® Características do setor:

§ Cadeia de suprimentos: conforme a atividade a ser desenvolvida, identificar a

dinâmica da cadeia de suprimentos do setor. Exemplo: uma confecção – o tecido
utilizado já passou pela produção na tecelagem, que por sua vez necessitou do
fio, fabricado na fiação, que, dependendo da característica do material, necessi-
tou de matéria-prima como o algodão ou fibras sintéticas;

§ Tendências: atualizar-se sobre tendências do setor e tendências globais;

§ Sazonalidade: identificar períodos de maior e menor oferta dos produtos/serviços

consumidos e o comportamento de preços e condições de fornecimento. Da
mesma forma, identificar períodos de maior ou menor demanda dos produtos/
serviços a serem oferecidos;

§ Inovação: grau de inovação do setor e expectativa do mercado, desenvolvimento

e acesso a novas tecnologias, inovações em gestão.

® Sustentabilidade: adotar práticas de gestão que favoreçam o desenvolvimento

sustentável. Em muitos setores a exigência para este aspecto é fortemente
presente;

® Acesso a linhas de financiamento: o acesso a linhas de financiamento para fins

diversos, por exemplo, para capital de giro, para investimento em educação
profissional, para aquisição de equipamentos, entre outros;

® Aspectos naturais e geográficos: condições climáticas, aspectos geográficos da

região, situações circunstanciais (chuva demais, calor de menos, etc.).

¯ Sabe-se que não é possível restringir os aspectos externos a somente os comen-

tados, sendo que estes representam importantes variáveis a serem analisadas no
ambiente externo;

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 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

¯ Além do ambiente externo, o ambiente interno traz variáveis que necessitam atenção
do empreendedor;

¯ Alguns aspectos do ambiente interno que influenciam a capacidade de atender os

clientes em suas expectativas e necessidades:

® Aspectos estruturais;

® Aspectos de organização;

® Pessoas envolvidas;

® Definição de processos;

® Gestão do negócio.

¯ De forma simplificada, essa é representação de qualquer atividade empreendedora

(podemos pensar numa empresa, num projeto social, entre outros exemplos): tem
uma determinada estrutura física que precisa estar organizada para que as pessoas
envolvidas possam realizar os diversos processos de trabalho, sendo que isso tudo
precisa ser gerenciado, pois envolve o investimento de recursos, requer planejamen-

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 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

to, acompanhamento dos resultados, etc. Tudo isso pensando em aproveitar as opor-
tunidades e atender as necessidades e expectativas do mercado;

¯ Diante da complexidade e dinamismo das relações estabelecidas no mercado, a com-

petitividade representa desafio constante no dia a dia do empreendedor;

¯ A competitividade pode ser compreendida como a capacidade de explorar de forma

estratégica a estrutura e os padrões de concorrência do mercado em que se atua ou
se quer atuar e, assim, conseguir rentabilidade a longo prazo. Ou seja, é colocar em
ação toda capacidade instalada, física e intelectual, para adotar estratégias que pos-
sibilitem conquistar, manter e expandir participação no mercado e alcance de resulta-
dos positivos;

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 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

¯ No mercado dinâmico e competitivo os olhos do empreendedor devem estar cada vez

atentos aos clientes, suas necessidades e expectativas. Desta forma, agregar valor ao
que se oferece, considerando determinante para isso a percepção do cliente, será de
grande importância para ampliar a competitividade;

¯ No processo de identificação de oportunidades cabe ao empreendedor atenção para bus-

car informações sobre o mercado em que pretende atuar ou expandir suas atividades e,
cada vez mais, buscar compreender os clientes, identificando aquilo que valorizam.

Terceira etapa da atividade (20 minutos): Como identificar oportunidades no mercado.

¯ Promover debate inicial sobre a questão “Como identificar oportunidades no mercado?”

¯ Explicar que os alunos, previamente organizados em grupos, deverão fazer uma entre-
vista com um empreendedor sobre esta questão, buscando informações sobre como

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 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

o empreendedor identificou aquela oportunidade e como ela foi se modificando ao

longo de um período de tempo, conforme cada situação.

¯ Informar que esta pesquisa deverá ser apresentada no Encontro 3 e orientar que de-
vem elaborar as perguntas a serem feitas.

Importante

Estimular os alunos para que também iniciem um processo de identificar oportu-

nidades. Peça que anotem ideias que, para eles, representam oportunidades de
mercado no contexto local. Inclusive, este pode ser um dos assuntos a serem
abordados na entrevista com o empreendedor.

¯ Orientar que os grupos se reúnam e iniciem o trabalho de planejamento da atividade:

elaboração das questões a serem feitas na pesquisa, ideias de quem pesquisarão,
como e quando a realizarão, entre outras informações.

¯ Orientar que contam com um texto de apoio sobre os assuntos estudados neste en-
contro – texto ‘O empreendedor e o caminho das ideias às oportunidades’.

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 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Texto:

ENTENDENDO O MERCADO
Este texto consta no Manual do Aluno – os conceitos descritos no texto são
os mesmos dos slides propostos para apresentação do tema.

O empreendedor precisa estar atento ao dinamismo do mercado em que atua

ou pretende atuar. Para isso é fundamental buscar informações e conhecer
alguns conceitos relacionados ao tema Mercado.

Perceba como as características do comportamento empreendedor são prati-

cadas ao se trabalhar na busca de identificar oportunidades de mercado, em
especial, busca de informações, busca de oportunidades e iniciativa e planeja-
mento e monitoramento sistemático.

COMPONENTES BÁSICOS
DO MERCADO

Mercado consumidor:
Pessoas ou empresas que buscam
MERCADO bens e serviços para satisfazer
suas necessidades e expectativas e
Mercado é a relação entre a oferta serviços
- pessoas ou empresas que desejam
vender bens e serviços - e a procura Mercado fornecedor:
(demanda) - pessoas ou empresas que
querem comprar bens ou serviços. Pessoas ou empresas que vendem
bens e serviços

Mercado concorrente:

Pessoas ou empresas que buscam

vender bens e serviços para os
mesmos clientes que um determinado
empreendimento

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 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Analise do ambiente interno e externo

É preciso buscar informações e analisar fatores que podem in-

fluenciar positivamente ou negativamente as atividades empre-
endidas, considerando:

¯ Ambiente interno: os fatores internos são aqueles que são

controláveis pelo empreendedor, pois se referem ao ambien-
te interno da atividade desenvolvida.

¯ Ambiente externo: os fatores externos precisam ser identi-

ficados para definição de estratégias de convivência com os
mesmos, pois acontecem alheios à vontade do empreendedor
e se referem ao ambiente externo da atividade desenvolvida.

ASPECTOS DE ANÁLISE NO
AMBIENTE EXTERNO

w Aspectos econômicos globais e lo- ASPECTOS DE ANÁLISE

cais; NO AMBIENTE INTERNO
w Fornecedores;
w Estrutura;
w Concorrentes;
w Organização;
w Clientes; w Pessoas;
w Legislação; w Processos;
w Caracteristicas do setor de atuação: w Gestão;
cadeia de suprimentos, tendências,
inovação; w Outros.
w Sustentabilidade;
w Acesso a linhas de financiamento;
w Aspectos naturais e geográficos;
w Outros.

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 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

COMPETITIVIDADE

A competitividade de uma atividade empreendedora pode ser compreendida

como a capacidade de explorar de forma estratégica a estrutura e os padrões
de concorrência do mercado em que atua ou quer atuar e, assim, conseguir
rentabilidade em longo prazo.

VALOR AGREGADO

Agregar valor ao produto ou serviço é exceder a sua finalidade básica, sendo

que tal valor é determinado pela percepção do cliente.

O valor agregado é a percepção que o cliente (consumidor) tem de um produto

ou serviço que atenda seu conjunto de necessidades considerando a relação
entre benefício e preço em comparação com outro produto ou serviço disponível
na concorrência. É atributo de qualidade (não tangível), um diferêncial que
na percepção do cliente justifica sua escolha entre demais bens substitutos
ofertados no mercado.

Referências Bibliográficas:

MALHEIROS, Rita de Cássia da Costa; FERLA, Luiz Alberto; CUNHA, Cristiano J.C. de Almeida,
organizadores. Viagem ao Mundo do Empreendedorismo. Florianópolis: IEA – Instituto de Estudos
Avançados, 2003.
MAXIMINIANO, Antônio Cesar Amaru. Administração para empreendedores: fundamentos da
criação e de gestão de novos negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
Sebrae. Manual Oficina SEI Sebrae Empreendedor Individual: Vender. Brasília: Sebrae, 2011.
Sebrae SP. Manual Curso Formação de Jovens Empreendedores. São Paulo: Sebrae SP, 2007.
Sebrae SP. Manual Oficina Planeje sua Empresa. São Paulo: Sebrae SP, 2007.

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 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

O EMPREENDEDOR E O CAMINHO
DAS IDEIAS ÀS OPORTUNIDADES
Este texto consta no Manual do Aluno.

Ideias surgem da inspiração do empreendedor ou diversas outras fontes externas a ele.

É possível ter ideias caminhando pela rua, estudando, lendo um livro, numa festa com os
amigos, no almoço em um restaurante, enfim, em diferentes momentos e circunstâncias.

Podemos dizer que uma ideia é:

¯ Uma representação mental de uma coisa concreta ou abstrata;

¯ Uma elaboração intelectual, ou concepção;

¯ Um projeto, plano;

¯ Uma invenção ou criação.

Ideias são sempre bem recebidas, são bem vindas a qualquer momento. É normalmente
da combinação de várias ideias ou da adaptação e evolução de uma ideia que as oportu-
nidades começam a ganhar vida.

As ideias precisam ser valorizadas e tratadas com a importância que tem. Algumas dicas:

¯ Não julgue as ideias precipitadamente, eliminando-as ou desconsiderando-as;

¯ Registre de alguma forma as suas ideias – crie um arquivo pessoal de ideias;

¯ Valorize seu conhecimento e experiência;

¯ Interaja com as pessoas;

¯ Busque informações e aprenda sobre novos assuntos – saia do seu quintal e explore
outras áreas, percorra outros caminhos;

¯ Seja flexível e tenha abertura para ser receptivo aos fatos e acontecimentos ao seu
redor;

¯ Reveja seus pontos de vista;

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 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

¯ Mude a rotina;

¯ Fique atento ao óbvio e lembre-se que os detalhes também são valiosos;

¯ Exercite olhar a situação de longe, tendo a visão de um quadro geral; identifique um

aspecto e olhe mais de perto tal detalhe.

¯ Observe a situação e pense o que pode ser acrescentado, eliminado, invertido, alte-
rado, adaptado, associado a outros aspectos;

¯ Use e abuse da pergunta “E se?”.

Diante de tantas ideias, como saber aquelas que representam oportunidades?

Primeiramente é preciso ficar claro que não existe nenhuma forma que garanta 100%
de sucesso neste processo de avaliar ideias e identificar oportunidades. Isso por que as
oportunidades de mercado, como o próprio nome diz, se concretizam no dinamismo do
mercado, o que confere naturalmente certo grau de risco à situação.

A ideia é ligada ao empreendedor no sentido de ser algo pensado e visualizado por ele
e sua equipe, se for o caso. A oportunidade é ligada ao que outras pessoas esperam e
precisam – é ligada ao mercado. Para se qualificar uma boa oportunidade de mercado,
o produto ou serviço imaginado deve atender a uma necessidade real, considerando
que se apresentará a funcionalidade, a qualidade, a durabilidade e o preço esperados e
compatíveis com as expectativas. Uma ideia se transforma em oportunidade quando seu
propósito vai ao encontro de uma necessidade de mercado, quando existem pessoas
que necessitam daquilo que se pretende oferecer.

Para podermos identificar e avaliar uma oportunidade é necessário, previamente, uma

busca de informações, afinal, quanto mais soubermos do que se trata a oportunidade,
dos riscos, dos desafios, das vantagens e desvantagens, menor será o risco de agirmos
só pela emoção de uma ideia empolgante.

Também é necessário conhecer e refletir sobre a sua motivação: o que te agrada? O que
você tem prazer em realizar? Com que tipo de atividades se identifica e não se identifica?
Você se vê fazendo ‘isso’? Que valores são determinantes para sua decisão?

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 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Outro aspecto é refletir sobre seus conhecimentos e habilidades: quais são seus pontos
fortes? O que você sabe fazer, já conhece, tem experiência, cursos na área ou formação
específica? Quais são os aspectos que representam em você um diferencial competitivo?

E, como já sabemos, é fundamental pensar nas necessidades e expectativas do mer-

cado: o que o mercado precisa? O que está em falta ou que já existe, mas é mal atendi-
do? O que as pessoas precisam, querem e não encontram? O que as pessoas valorizam
e desejam?

Analisar os recursos disponíveis e parcerias possíveis é outro aspecto que colabora na

identificação de oportunidades: o que você já tem (hoje) para começar tal atividade em-
preendedora? Quais as possíveis fontes de recurso? Como pretende dispor de recursos
como tempo, motivação, energia para tal atividade? Quais as possíveis parcerias?

Estes aspectos podem ser alinhados numa tabela que facilite a visualização de informa-
ções, por exemplo:

Olhar para si Olhar para o mercado

OPORTUNIDADES
Recursos
Necessidades e DE MERCADO
Conhecimentos e disponíveis
Motivação expectativas de
Habilidades e parcerias
mercado (visão prévia –
possíveis
identificação)

O que me agrada? O Quais são meus O que o mercado O que eu já tenho Observando os
que me dá prazer em pontos fortes? O precisa? O que (hoje) para começar quatro aspectos,
realizar? Com que que eu sei fazer, já está em falta ou tal atividade o que eu visualizo
tipo de atividades conheço, tenho de é atendido de empreendedora? como oportunidades
me identifico e não experiência, cursos forma inadequada, Quais as possíveis de mercado?
me identifico? Vejo- na área ou formação ineficiente? O que as fontes de recurso?
me fazendo o que na específica? Quais pessoas precisam, Como pretendo
vida? Que valores são os aspectos que querem e não dispor de recursos
são determinantes representam em encontram? O que as como tempo,
para minhas mim um diferencial pessoas valorizam e motivação, energia
decisões? competitivo? desejam? para tal atividade?
Quais as possíveis
parcerias?

40 40
 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Nas próximas atividades da Disciplina de Empreendedorismo você terá a oportunidade

de exercitar a identificação de oportunidades na prática. Desde já, pode utilizar esta tabe-
la para registrar quaisquer anotações e ideias sobre este assunto!

A partir da visualização de oportunidades, um olhar mais atento a elas poderá direcionar

a tomada de decisão pela concretização da mesma, avaliando previamente:

¯ Qual a real demanda (ela existe mesmo?)?

¯ Quais as reais necessidades e expectativas do público-alvo?

¯ Como é a concorrência (quantidade e estratégias)?

¯ Quais são os fornecedores e condições de fornecimento?

¯ Quantas pessoas e com qual perfil precisarei junto comigo? Qual a estrutura mínima
para tal atividade?

¯ Qual é o investimento necessário e o período de retorno estimado?

¯ Qual a estratégia inicial pensada para a atividade empreendedora?

Como se vê, para identificar oportunidades de mercado é necessário tempo de dedi-

cação e trabalho de pesquisa e análise, sem contar com uma boa dose de criatividade,
inovação, visão estratégica e disponibilidade de correr riscos calculados.

E é preciso lembrar que ideias e oportunidades formam um ciclo contínuo de realização:

ideias fomentam oportunidades e oportunidades geram novas ideias. Por isso, como
empreendedor, exercite constantemente a geração de ideias e a identificação de opor-
tunidades, como ações norteadoras de desenvolvimento de uma prática inovadora na
condução de seus projetos.

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 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Referências Bibliográficas:

MALHEIROS, Rita de Cássia da Costa; FERLA, Luiz Alberto; CUNHA, Cristiano J.C. de Almeida,
organizadores. Viagem ao Mundo do Empreendedorismo. Florianópolis: IEA – Instituto de Estudos
Avançados, 2003.

SEBRAE SP. Manual Oficina Planeje sua Empresa. São Paulo: Sebrae SP, 2007.

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 1 Encontro 1 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Encerramento do Encontro
¯ Questionar sobre avaliação do encontro, dúvidas e reforçar horários do próximo encontro.

¯ Convidar os participantes a exercitar um olhar mais atento ao mercado e realidade em

que estão. Reforçar solicitação e estímulo para que anotem possíveis oportunidades
que visualizem neste contexto.

IMPORTANTE:

Conforme atividade iniciada no Módulo 1 – Organização do Evento Final da Disci-

plina de Empreendedorismo (Apresentação dos Planos de Negócios), monitorar as
ações dos alunos, questionando-os sobre tal atividade e orientando sobre o que
for necessário.

Estimular que os grupos gestores também formados no Módulo 1 (governança,

organização, informação e conhecimento, blog, entre outros grupos formados)
mantenham atenção às suas responsabilidades, lembrando aos alunos da possibi-
lidade de revezar os papeis entre os grupos.

Sugestões:

¯ Como ideias para atividades de encerramento é possível solicitar avaliação por escrito
em post-its, solicitar que criem frases curtas que traduzam a avaliação, que cantem
uma música que se relacione com a percepção geral sobre o Encontro, que cada um
expresse sua avaliação verbalmente de forma a construir uma história coletiva do En-
contro, entre outras opções;

¯ Também é possível solicitar que os alunos criem um Blog da turma para compartilha-
mento de ideias, aprendizados e outros comentários relativos à disciplina.

43 43
ENCONTRO 2
 2 Encontro 2 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Objetivos do Encontro

¯ Estimular o desenvolvimento de habilidades de comunicação e negociação.

Conteúdos do Encontro:

¯ Comunicação e negociação no contexto empreendedor.

Sugestão de Plano de atividades

Importante:

As estratégias de aprendizagem e os recursos utilizados nas atividades propostas

devem ser contextualizados e complementados conforme planejamento do pro-
fessor e da IES. Com o objetivo de promover e ampliar a aprendizagem dos alunos
é possível agregar outros textos, outras atividades, trechos de filmes, entre outras
opções, tendo como foco atender aos objetivos propostos para o Encontro.

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 2 Encontro 2 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Tema Objetivo Estratégia de Recursos Tempo

Aprendizagem previsto

- Integrar os
Abertura Encontro participantes e iniciar as - Atividade em grupo. 10’
atividades do Encontro.

- Estimular o
desenvolvimento
de habilidades
Monitoramento de negociação,
- Atividade em grupo. - Manual do aluno 40’
empreendedor comunicação e
planejamento e
monitoramento
sistemático.

- Manual do aluno
- Estimular o
- Cópias do ANEXO 2
desenvolvimento
Negociação - Atividade em grupo. – Dinâmica Laranja Ugli: 80’
de habilidades de
Papeis Sr. Jones e Sr.
negociação.
Roland, conforme número de
alunos

Intervalo 10’

- Manual do aluno

- 3 cópias do ANEXO 3 –
Sugestão de imagem de
produto para atividade de
- Estimular o discurso de venda
desenvolvimento
Comunicação eficaz - Atividade em grupo. 100’
de habilidades de - 3 pastas ou envelopes
comunicação em grupo.
- Folhas de flip-chart

- Pincéis atômicos

- Fita crepe

Estimular o
Comunicação desenvolvimento
- Atividade em grupo. - Manual do aluno 30’
Empreendedora de habilidades de
comunicação em grupo.

Encerramento do - Finalizar as atividades

- Atividade em grupo. 10’
Encontro do Encontro.

Total 240’

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 2 Encontro 2 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Atividade de abertura
¯ Relembrar pontos principais do encontro anterior e apresentar objetivos do encon-
tro atual.

Monitoramento empreendedor

¯ Informar aos alunos que você concederá um tempo para possam monitorar as ações
empreendedoras que estão desenvolvendo na disciplina de empreendedorismo.

¯ Esclarecer que o tempo total desta atividade será de 40 minutos, já contando o tem-
po de explicação da mesma, e que devem decidir a melhor forma de utilizar o tempo
disponível. Devem decidir se monitoram:

® As ações da atividade de organização do evento de encerramento da disciplina para

apresentação dos planos de negócios;

® As atividades dos grupos gestores formados, conforme as respectivas responsabilidades;

® A atividade solicitada no encontro anterior – entrevista com empreendedor para

pesquisa sobre formas e práticas de identificar oportunidades, a qual deverá ser
apresentada no encontro seguinte (Encontro 3).

¯ Solicite que os alunos se organizem e decidam qual ação será monitorada. A decisão
deve ser comum, ou seja, todos deverão seguir o que for decidido. A partir da decisão
dos alunos, solicitar que se organizem nos devidos grupos para o trabalho de monito-
ramento decidido como prioritário neste momento.

¯ Faltando entre 10 e 5 minutos do tempo para finalizar a atividade, solicitar que os alu-
nos encerrem seus trabalhos neste momento.

¯ Questionar os alunos sobre como consideram que foi o processo de decisão dos alu-
nos para esta atividade.

¯ Após ouvir os comentários dos alunos argumentar que a negociação e a comunicação

são processos inerentes à ação empreendedora. Constantemente os empreende-
dores estão apresentando suas ideias, comunicando decisões, negociando informa-
ções, prazos, produtos ou serviços, entre outras ações. Negociação e comunicação
são os temas das próximas atividades.

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 2 Encontro 2 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Negociação

¯ Argumentar junto aos alunos que no dia a dia do empreendedor a negociação entra em
cena como habilidade de realizar acordos, resolver conflitos, entre outras situações.

¯ Realizar dinâmica sobre negociação.

Atividade Proposta: Caso das Laranjas Ugli.

O exercício da Laranja Ugli é uma atividade vivencial que estimula uma situação de con-
flito e a necessidade de negociação para sua solução.

¯ Orientar os participantes a formarem duplas.

¯ Solicitar que nas duplas formadas os participantes decidam quem desempenhará o

papel do Sr. Jones e do Sr. Roland.

¯ Entregar as folhas de orientação (ANEXO 2) respectivamente para cada participante,

conforme o papel a ser desempenhado. No caso de ter observadores (uma variação
possível para a atividade), a eles deve ser entregue uma cópia de cada um dos papeis,
Sr. Jones e Sr. Roland.

¯ Solicitar que leiam as informações, sem que o outro colega tenha acesso a elas.

¯ Explicar que você assume a partir de agora o papel do Sr. Pinheiro, proprietário da Ugli
Laranjas, com quem os compradores irão negociar.

® Explicar que você está extremamente interessado em ter lucro na venda de suas
laranjas e que, como o tempo é um recurso precioso para os empreendedores,
você negociará somente com os dois compradores juntos; não negociará com os
compradores isoladamente.

® Enfatizar que uma vez que o seu país é diferente e não mantém relações amigáveis
com o país de Jones e de Roland, não há qualquer forma do governo ajudar ou
interferir para a venda das laranjas.

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 2 Encontro 2 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Importante: Cada par de negociadores pode assumir que não existem outros
interessados nas laranjas. Caso a estratégia utilizada seja a de que somente uma
das duplas de compradores poderá adquirir as laranjas, informar aos participantes.

¯ Orientar os observadores, se for o caso, que devem observar todo o processo de

preparação e negociação, para posteriores comentários.

¯ Indicar um tempo máximo de preparação e se posicionar para receber as duplas para

negociação. Sugestão: 10 minutos.

¯ A decisão de vender as laranjas será sua, conforme as propostas apresentadas e nego-

ciação realizada. Durante a negociação com as duplas, questionar e argumentar sobre:

® O que planejam fazer com as laranjas?

® Se desejam comprar as laranjas, qual é o preço que irão oferecer?

® Para quem e como as laranjas serão entregues?

¯ Durante a atividade, manter particular atenção aos grupos que não chegarem a um
acordo (Por que isso aconteceu? Eles estavam escondendo ou compartilhando informa-
ções? Qual era o nível de confiança entre os compradores para negociar com você?).

¯ Parar o exercício depois que metade dos grupos tiverem encontrado uma solução.

¯ Conversar com os participantes sobre o processo de negociação:

® Houve uma abertura para a negociação? (Quais foram as informações compartilhadas

inicialmente entre Jones e Roland?)

® Vocês confiaram um no outro?

® Quão criativa ou complexa foi a solução que encontraram? Quais estratégias

utilizaram? (A solução, frequentemente, é mais complexa ou mais criativa quando
o nível de confiança é baixo).

® Vocês trabalhariam juntos outra vez? Por quê?

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 2 Encontro 2 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

® Planejaram o momento da negociação junto ao Pinheiro? Como avaliam o

resultado alcançado?

® Quais as dificuldades e facilidades que encontraram na negociação?

® Como podemos ampliar a chance de sucesso numa negociação no dia a dia?

¯ Conforme os comentários dos participantes, comentar sobre alguns aspectos relacio-

nados a situações de negociação:

® Interação mútua para a abertura e confiança. Um pode estimular o outro, gerando

ciclos de confiança;

® Importância de se identificar se os objetivos são compatíveis antes de se decidir se

a competição ou colaboração é apropriada. (Frequentemente, as pessoas tendem a
assumir a competição);

® Sob a desconfiança, muita energia criativa é desperdiçada devido à criação de estratégias

imaginativas de modo a confundir o outro ou para evitar que seja confundido.

Outros comentários:

¯ Um importante fator neste exercício é a percepção de que uma pessoa está procurando
as cascas das laranjas e, a outra, o suco. Geralmente os participantes começam a ativi-
dade vendo-se como competidores pela laranja toda. O ritmo e grau de competição ou
colaboração com os quais a atividade se desenvolverá, irá depender do quão rápido os
participantes serão capazes de descobrir que suas necessidades não são mutuamente
exclusivas (se isso acontecer). Dois fatores que afetam isso estão relacionados a quão
experientes os participantes são em compreender os princípios da solução de proble-
mas e qual o nível de competição percebido (no qual você poderá influenciar conforme
organizar e explicar a atividade, de acordo com as instruções que der);

¯ É possível variar a utilização da atividade de acordo com a situação e o seu propósito

em utilizá-lo.

® Uma variação comum é ter um terceiro participante observando as duplas de

compradores, para posteriores comentários. Outra variação é obter os papéis
do Roland e do Jones realizados por representação de equipes, que primeiro
precisam chegar a um consenso entre eles, para depois conversar com os outros

50 50
 2 Encontro 2 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

compradores interessados e, só então, um representante de cada grupo seguem

para a negociação com o Pinheiro. Essa variação representa complexidade adicional,
sendo que a competição tende a ser mais intensa em tal situação.

¯ Após a realização da dinâmica sobre negociação, promover leitura compartilhada do

texto Negociação, no manual do aluno.

¯ Solicitar que os alunos expressem pontos de destaque do texto.

Texto:

NEGOCIAÇÃO
Este texto consta no manual do aluno.

Negociação é um processo de interação (relacionamento) entre duas ou mais pessoas

que procuram resolver pontos de vista diferentes e/ou acertar interesses. Em outras
palavras: é um caminho que duas ou mais pessoas percorrem buscando um acordo que
traga satisfação para os dois lados.

As pessoas negociam para conseguir um resultado melhor do que teriam se não nego-
ciassem. Negociar faz parte do nosso dia a dia. As pessoas se relacionam, profissional-
mente ou não, e enfrentam diferenças de ideias, sentimentos, medos, atitudes, princí-
pios e necessidades.

A toda hora estamos negociando na nossa vida. Negociamos até com nós mesmos.
Negociar é escolher entre diferentes alternativas buscando a harmonia nos diferentes
interesses de todas as partes envolvidas

Toda negociação inicia pela determinação do que se quer. Lembre-se da importância

de saber a diferença entre o que se quer, o que se pode e o que se necessita para
uma negociação.

51 51
 2 Encontro 2 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Cada vez que você tiver uma negociação para fazer defina tais parâmetros:

O que quero?

Aspectos desejáveis na negociação.

O que eu posso?

Aspectos possíveis de mudança, concessão, adequação na negociação.

O que eu devo?

Aspectos dos quais não é possível abrir mão na negociação. É o mínimo necessário para
alcançar um resultado positivo na negociação.

Também é importante saber quais são os limites do outro negociador. Precisamos pro-
curar saber o que a outra pessoa quer, necessita e pode. Ou seja: quais são suas preten-
sões, necessidades, desejos.

Quando o negociador descobre o que a outra pessoa realmente quer, ele pode mostrar-
lhe a maneira de obtê-lo, enquanto, ao mesmo tempo, consegue o que quer. Ou seja:
união para encontrar uma forma em que os dois ganham.

Numa negociação, você deve tomar alguns cuidados. Procure sempre que possível:

¯ Manter o foco nos interesses, naquilo que os dois necessitam;

¯ Evitar ser inflexível em coisas que não têm importância e podem ser adequadas;

¯ Separar o que está sendo negociado das pessoas que estão negociando;

¯ Negociação não é uma disputa que exige um vencedor. Não acuse a pessoa durante
a negociação; exponha fatos e argumentos relacionados ao objetivo da negociação;
¯ Persistir em resolver a situação com base nos fatos. Não traga para o espaço de ne-
gociação antigos ressentimentos ou mágoas;
¯ Preparar uma última melhor alternativa, em caso de tudo sair errado.

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 2 Encontro 2 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Desafios comuns nas negociações e dicas para torná-las mais produtivas.

1º desafio: Percepção.

Dicas:

¯ Coloque-se no lugar das outras pessoas;

¯ Não deduza a intenção dos outros a partir de seus medos, pensamentos ou ideias;

¯ Discuta a percepção de cada um;

¯ Não desconsidere as expectativas dos outros envolvidos – procure compreendê-las;

¯ Questione para ouvir as posições dos outros negociadores;

¯ Não monopolize as argumentações;

¯ Conheça seus limites para a negociação e mantenha segurança.

2º desafio: Emoção.

Dicas:

¯ Primeiramente reconheça e compreenda as emoções, tanto as deles quanto as suas;

¯ Torne as emoções explícitas e reconheça-as como legítimas;

¯ Deixe o outro lado desabafar;

¯ Não reaja a explosões emocionais;

¯ Utilize gestos simbólicos e também cuide para sua postura não demonstrar irritação
ou incredulidade.

3º desafio: Comunicação.

Dicas:

¯ Ouça ativamente;

¯ Fale com o outro lado;

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 2 Encontro 2 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

¯ Fale sobre você mesmo, seus argumentos e pontos de vista, não sobre os outros;

¯ Fale segundo um interesse determinado para a negociação;

¯ Minimize o impacto negativo de ruídos do ambiente: telefone, pessoas falando ao

lado, música, etc.

Outras dicas:

Concentre-se nos interesses, não nas posições.

Você identifica os interesses:

¯ Perguntando “Por quê?”

¯ Perguntando “Por que não?”

¯ Percebendo se cada lado possui interesses múltiplos.

Lide com interesses opostos:

¯ Falando sobre os interesses;

¯ Fazendo com que seus interesses venham à tona;

¯ Reconhecendo os interesses deles como parte do problema;

¯ Colocando o problema antes da sua resposta;

¯ Olhando para frente, não para trás;

¯ Sendo justo, mas flexível;

¯ Sendo duro e firme na busca solução esperada, e amigável com as pessoas.

Evite quatro obstáculos principais que inibem a criação de opções durante uma
negociação.
1. O julgamento prematuro.
2. A procura por uma resposta única.
3. Acreditar fixamente que o leque de possibilidades e alternativas é formado somente
pelas ideias pensadas previamente por você.

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 2 Encontro 2 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

4. Pensar que “a solução do problema deles é problema deles”.

Crie opções.
¯ Separe a criação da decisão. Promova a geração de ideias.

¯ Amplie e aumente suas opções.

¯ Procure o ganho mútuo.

¯ Facilite a decisão deles.

Use critérios objetivos.

¯ Concorde com padrões e procedimentos justos.

¯ Discuta critérios objetivos com o outro lado:

® Formate cada tópico como parte de uma busca conjunta de um critério objetivo;

® Raciocine e esteja aberto aos raciocínios sobre quais padrões são mais apropriados
e como deveriam ser aplicados;
¯ Negocie e molde-se conforme aos princípios, não às pressões.

Referências Bibliográficas:

FISHER, Roger; PATTON, Bruce; URY, William L. Como chegar ao sim. 2ª edição. São Paulo:
Imago, 2005.

SEBRAE; BURTET, Douglas. Manual Oficina Negócio Bom é para Dois. Brasília: Sebrae, 2011.

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 2 Encontro 2 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Comunicação eficaz
Realizar dinâmica que simule processo de comunicação.

Atividade proposta: Discurso de venda de produtos:

¯ Providenciar 3 cópias da imagem de um mesmo produto (Sugestão de

imagem de produto no ANEXO 3);

¯ Colocar cada cópia da imagem do produto numa pasta (ou envelope), de

forma que não seja possível vê-las com as pastas fechadas. A intenção é
que se imagine que cada pasta tem um conteúdo diferente;

¯ Solicitar 3 voluntários;

¯ Entregar a cada voluntário uma imagem do produto e orientar que farão um

discurso de venda de um determinado produto (ANEXO 3). Não deixar que
vejam que os produtos são iguais. Informar que não podem, em hipótese
alguma, dizer qual é o produto, nem mostrar a imagem, nem aos compra-
dores, nem aos outros vendedores. Cada um terá o tempo de 5 minutos
para fazer seu discurso;

¯ Enquanto os vendedores se organizam, orientar aos demais participantes

que eles receberão a visita de 3 vendedores que apresentarão seus produ-
tos para venda porém com uma estratégia inovadora: eles não podem falar
o que estão vendendo, nem mesmo mostrar do que se trata. Todos devem
prestar atenção ao discurso de venda, pois depois todos juntos decidirão
pela compra de apenas um dos produtos apresentados. Caso alguém adi-
vinhe do que se trata o produto não deve contar aos demais;

¯ Convidar cada vendedor a fazer seu discurso, um de cada vez;

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 2 Encontro 2 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

¯ Ao final dos discursos de venda, chamar os vendedores para acompanhar

o processo de decisão de compra;

¯ Solicitar que a turma escolha, por votação, o produto a ser comprado.

® Solicite quem quer comprar o produto apresentado pelo primeiro

vendedor, apure a quantidade de pessoas neste grupo e peça que um
voluntário expresse o porquê da escolha. Repita o mesmo procedimento
para a segunda e terceira apresentações dos vendedores.

¯ Questione aos voluntários, que se “transformaram em vendedores”

, como
se sentiram desempenhando este papel na atividade e de que forma acre-
ditam que a comunicação deles com o grupo poderia ser mais eficaz – listar
as contribuições dos participantes;

¯ Solicite que os participantes contribuam com ideias de como a comunica-

ção para um grupo pode ser melhor – listar as contribuições.

¯ Ao final da atividade sobre comunicação orientar a formação de grupos.

¯ Orientar que os grupos escolham algumas das ideias listadas que podem
potencializar a comunicação ou que pensem em aspectos neste sentido.
Devem criar uma dramatização com dicas e orientações de como fortale-
cer tais aspectos na comunicação (tempo de 15 minutos para preparação e
tempo máximo de 3 minutos por apresentação dos grupos).

¯ Promover a apresentação dos grupos.

¯ Concluir com leitura compartilhada do texto ‘Prepare-se como uma Comu-

nicação Eficaz’, no manual do aluno.

¯ Solicitar que os alunos expressem pontos de destaque do texto.

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 2 Encontro 2 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

TEXTO:

PREPARE-SE PARA UMA COMUNICAÇÃO EFICAZ

Este texto consta no manual do aluno.

A comunicação é o grande veículo de interação entre as pessoas, nos mais diversos am-
bientes.

A comunicação pode ser verbal ou não verbal. Estudiosos afirmam que é impossível não
se comunicar; até o silêncio é uma forma de comunicar que não se quer comunicar, por
exemplo. A comunicação não só transmite informação, mas, ao mesmo tempo, repre-
senta um comportamento.

Em toda comunicação, há uma mensagem que transmite alguma informação. Isso pode
ser considerado o conteúdo da comunicação. A este conteúdo é dada uma forma para
chegar até aquele que deve receber tal informação.

A comunicação é clara e flui produtivamente quando o emissor envia um estímulo positi-

vo e o receptor, da mesma forma positiva, envia a resposta.

¯ Se você, como emissor, emite um estímulo positivo e a resposta for negativa, cabe a
você a responsabilidade de entrar no convite da negatividade ou insistir na positividade.

¯ Se você emitir um estímulo em tom negativo, gritando, por exemplo, o outro poderá
responder negativamente e ambos se sentirão mal no processo comunicativo.

Os conflitos na comunicação se dão principalmente em função da forma como a comu-

nicação se estabelece entre as partes envolvidas.

Nem sempre um processo de comunicação ocorre da forma esperada ou traz os resul-

tados desejados.

Um dos segredos de uma comunicação eficaz é saber ouvir.

Dar atenção e ouvir seus interlocutores é de fundamental importância em qualquer pro-

cesso de comunicação, inclusive numa negociação.

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 2 Encontro 2 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Lembre-se que a comunicação é o resultado que você obtém dela. Isto significa que
transmitir uma informação pura e simplesmente não significa que tenha sido entendida
pelo outro: preste atenção no “feedback” (retorno) que esta pessoa lhe dá como conse-
quência do que você quis transmitir.

Outro segredo de uma comunicação eficaz é, sem dúvida, se preparar a comunicação.

Dicas para tornar sua comunicação mais eficaz:

Evite:

Diante de interlocutores (seja 1 ou sejam 2, 10, 20, 100, 500, ou mais) evite:

¯ A mania de colocar a mão no bolso, mexer nos botões da roupa, lápis, folha de papel
ou no fio do microfone;

¯ Roer unhas;

¯ Cruzar de maneira descontrolada braços e pernas;

¯ Andar sem rumo de um lado para o outro, sem propósito;

¯ Tossir, pigarrear;

¯ Olhar através das pessoas, para um ponto no infinito, para o chão, ou fechar os
olhos constantemente;

¯ Falar sempre no mesmo ritmo sem alterar a voz;

¯ Gesticular em demasia;

¯ Falar sem ter se preparado com antecedência;

¯ Imaginar cenas pessimistas e desastrosas sobre o processo de comunicação e

seu resultado;

¯ Não demonstrar emoção, comportando-se com frieza, apatia.

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 2 Encontro 2 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Mantenha uma linguagem apropriada

¯ Escolha o vocabulário ideal aos interlocutores. Se você não estiver falando a peritos,
use termos simples, de fácil entendimento. Evite linguagem muito técnica (se tiver
que utilizar termos técnicos ou estrangeiros, explique-os).

¯ Evite gírias, a não ser que você esteja falando a um grupo para o qual esta seja a me-
lhor forma de comunicação.

¯ Evite vícios de linguagem (palavras utilizadas em exagero e que acabam ficando sem
sentido na comunicação) como: “tá”, “viu”, “né”, “entende”, “Ok”, entre outros.

¯ Evite pleonasmos como: “escolha opcional”, “novo lançamento”

, entre outros.

¯ Evite gerúndios como: “estarei fazendo”

, “estarei respondendo”, entre outros.

¯ Evite frases dúbias e vagas como: “talvez sim”, “pode ser”

, “quem sabe”. Argumente
suas colocações.

¯ Alterne o ritmo e a cadência da fala conforme o conteúdo da mensagem.

¯ Cuide da dicção. Evite:

® Omitir “r” e “s” finais. Por exemplo: “levá”, “trazê”, “fizemo”;

® Omitir “i” intermediário. Por exemplo: “janero”, “tercero”;
® Trocar o “l” pelo “u” ou omitir sílabas. Por exemplo: ex.: “Brasiu”, “pcisa”.
¯ Controle a respiração e a velocidade da fala. Cada pessoa e cada assunto terão sua
velocidade própria, dependendo da respiração, da emoção, da clareza da pronúncia e
da mensagem transmitida.

¯ A intensidade da voz tem que se adequar ao ambiente. Não grite num ambiente pe-
queno. Se for o caso de utilizar microfone, teste o som com antecedência.

Na comunicação interpessoal

¯ Não demonstre prepotência.

¯ Não forneça informações incorretas.

¯ Não interrompa o interlocutor, desrespeitando a sua vez de falar.

¯ Não tente adivinhar o que o interlocutor irá dizer ou questionar.

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 2 Encontro 2 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Na obtenção do feedback no processo de comunicação

¯ Observe a linguagem não verbal dos interlocutores.

¯ Deixe espaço para questionamentos e respeite cada um deles.
¯ Confira a compreensão da mensagem.
¯ Mude a estratégia de comunicação diante de dúvida permanente.

Na comunicação escrita

¯ Verifique e utilize o tratamento adequado ao receptor da mensagem.

¯ Tenha cuidado com a correta formação de frases: conjugação verbal, pontuação, entre
outros aspectos.
¯ Seja claro e objetivo.

¯ Evite abreviamentos.

¯ Não utilize termos referentes a gírias.

¯ Releia a mensagem antes de finalizá-la e encaminhá-la.

Mais que tudo, confie em si e prepare-se para uma boa comunicação!

“Comunicação é mais que informação;

informação subsidia, atualiza, nivela conhecimento.
A comunicação sela pactos e educa”.
Emílio Odebrecht

Referências Bibliográficas:

SEBRAE SP. Manual Autodesenvolvimento: como se tornar um líder eficaz. São Paulo: Sebrae
SP, 2009.

SEBRAE SP. Manual Formação de Jovens Empreendedores. São Paulo: Sebrae SP, 2007.

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 2 Encontro 2 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Encerramento do Encontro
¯ Reforçar a orientação para que os grupos se organizem para apresentar o resultado
da pesquisa com um empreendedor sobre práticas para identificar oportunidades de
mercado, no próximo encontro.

¯ Ainda, lembrar aos alunos para que continuem exercitando um olhar atento às oportu-
nidades que visualizam para o contexto local, anotando tais ideias.

¯ Questionar sobre avaliação do encontro, dúvidas e reforçar horários do próximo encontro.

IMPORTANTE:

¯ Conforme atividade iniciada no Módulo 1 – Organização do Evento Final da

Disciplina de Empreendedorismo (Apresentação dos Planos de Negócios), mo-
nitorar as ações dos alunos, questionando-os sobre tal atividade e orientando
sobre o que for necessário.

¯ Estimular que os grupos gestores também formados no Módulo 1 (governan-

ça, organização, informação e conhecimento, blog, entre outros grupos forma-
dos) mantenham atenção às suas responsabilidades, lembrando aos alunos da
possibilidade de revezar os papeis entre os grupos.

Sugestões:

¯ Como ideias para atividades de encerramento é possível solicitar avaliação por escrito
em post-its, solicitar que criem frases curtas que traduzam a avaliação, que cantem
uma música que se relacione com a percepção geral sobre o Encontro, que cada um
expresse sua avaliação verbalmente de forma a construir uma história coletiva do En-
contro, entre outras opções;

¯ Também é possível solicitar que os alunos criem um Blog da turma para compartilha-
mento de ideias, aprendizados e outros comentários relativos à disciplina.

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 2 Encontro 2 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

TEXTOS DE APOIO - PROFESSOR

Professor,

Guie-se pelas informações deste texto para ampliar e complementar sua argu-
mentação sobre Negociação.

Este texto não consta no Manual do Aluno.

Observação: algumas das informações deste texto estão presentes no texto ‘Ne-
gociação’, que consta no Manual do Aluno.

MODELO DE NEGOCIAÇÃO
Um método de negociação conhecido e discutido é o “Conseguindo um Sim”, que é um
processo de negociação desenvolvido por Roger Fisher e William Ury, professores em
Harvard e Diretores Associados do Harvard Negotiation Project.

Eles acreditam que o método de negociação consiga ser avaliado segundo três critérios:

¯ Deve produzir um acordo inteligente, caso o acordo seja possível;

¯ Deve ser eficiente;

¯ Deve aprimorar ou, pelo menos não degradar o relacionamento entre as partes.

Um acordo inteligente pode ser definido como sendo aquele que respeita, ao máximo
possível, os legítimos interesses de cada lado, que resolva os interesses conflitantes de
uma maneira justa e que leve em conta os interesses da comunidade.

O tipo de negociação mais comum é “a barganha de posição”. Cada lado toma uma posi-
ção, luta por ela e faz concessões de modo a alcançar um acordo. A barganha de posição
falha em respeitar os critérios básicos de se produzir um acordo inteligente e amigável.

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 2 Encontro 2 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Alguns aspectos a considerar:

¯ A discussão sobre posições produz acordos não inteligentes.

Quando os negociadores barganham sobre posições, eles tendem a se fechar dentro

delas. Quanto mais você esclarece sua posição e a defende contra ataques, mais com-
promissado fica em relação à sua posição. O seu ego identifica-se com sua posição. Você
agora tem interesse em mantê-la – em reconciliar ações futuras com posições passadas
– fazendo com que cada vez seja menos provável que um acordo inteligente reconcilie
os interesses originais das partes. Quanto mais atenção é dedicada às posições, menos
dela é dedicada para atender às preocupações implícitas das partes. O acordo torna-se
mais improvável. Qualquer acordo alcançado poderá refletir uma separação mecânica das
posições finais ao invés de uma solução cuidadosamente elaborada de modo a atender
os interesses legítimos das partes. Frequentemente o resultado é um acordo menos
satisfatório do que poderia ter sido para cada parte.

¯ A discussão sobre posições é ineficiente.

A barganha sobre posições cria incentivos que freiam o acordo. Na barganha de posição,
você tenta aumentar a chance que um acordo que venha a ser feito seja favorável para
você através de um posicionamento extremo no começo das negociações, através de
teimosas defesas de posição, através de desafios da outra parte conforme seus pontos
de vista e de pequenas concessões somente necessárias para manter a negociação
fluindo. Rastejar aos pés, ameaças de abandono, divagações e outras táticas tornam-se
comuns. Todas aumentam o tempo e custos para se alcançar um acordo, bem como há
o risco de nenhum acordo ser alcançado.

¯ A discussão sobre posições ameaça os relacionamentos correntes.

A barganha de posição torna-se uma competição de vontades. Cada negociador esta-

belece o que ele fará ou não. A tarefa de conjuntamente descobrir uma solução acei-
tável tende a se tornar uma batalha. Ira e ressentimento frequentemente emergem
conforme um lado se vê aceitando aos desejos rígidos do outro enquanto seus próprios
não são endereçados.

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 2 Encontro 2 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Quando existem várias partes envolvidas, a barganha de posição fica muito pior porque,
se há vários membros em um grupo, é mais difícil desenvolver uma posição comum
ou mudá-la.

Ser “bonzinho” não é resposta. Muitas pessoas reconhecem os altos custos de uma
barganha de posição dura, particularmente sobre as partes e seus relacionamentos. Elas
esperam evitá-la seguindo um estilo mais ameno de negociação. Um jogo de negociação
tranquilo enfatiza a importância de se construir e manter um relacionamento. A busca de
uma amigável e tranquila forma de barganha de posição deixa-o vulnerável a uma pessoa
que faz uma barganha de posição dura. Na barganha de posição, um jogo duro domina
um tranquilo. O processo irá alcançar um acordo, embora este possa não ser inteligente.
Certamente, será mais favorável ao negociador duro do que ao amigável.

Existe uma alternativa para a barganha de posição: Mudar o jogo. O jogo da nego-
ciação acontece em dois níveis:

¯ Em um nível, a negociação lida com a substância (o salário, os termos de venda, o

preço a ser pago);

¯ Em um outro, focaliza-se no procedimento para lidar com a substância. A segunda ne-

gociação preocupa-se em como você negociará a substância em questão – através da
barganha de posição amigável ou outros métodos. Esse segundo nível de negociação
passa muito despercebido porque parece que ocorre sem uma decisão consciente.

No Harvard Negotiation Project, foi desenvolvida uma alternativa à barganha de posição,

um método de negociação explicitamente desenhado para produzir resultados inteligen-
tes de uma maneira eficiente e amigável. Tal método é chamado de NEGOCIAÇÃO POR
PRINCÍPIOS ou NEGOCIAÇÃO POR MÉRITOS.

O método de Negociação por Princípios apresenta quatro pontos básicos:

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 2 Encontro 2 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

QUATRO PONTOS DA NEGOCIAÇÃO POR PRINCÍPIOS

1. Pessoas: Separe as pessoas dos problemas.

2. Interesses: Focalize-se nos interesses, não nas posições.

3. Opções: Crie várias possibilidades antes de decidir o que fazer.

4. Critério: Insista que o resulta seja baseado em um padrão objetivo.

1. Pessoas: Separe as pessoas dos problemas.

Negociadores são, em princípio, pessoas. Todo negociador possui dois tipos de interes-
ses: na substância e no relacionamento. O relacionamento tende a se tornar emaranha-
do com o problema. A barganha de posição coloca o relacionamento e a substância em
conflito. Separe o relacionamento da substância; os participantes devem se ver como se
estivessem trabalhando lado a lado, atacando o problema e não um ao outro. Lide direta-
mente com o “problema da pessoa”.

Três problemas comuns das pessoas relacionados a negociações são:

A. PERCEPÇÃO

Compreender as ideias do outro lado simplesmente não é uma atividade útil que o ajuda-
rá a solucionar o seu problema. As ideias dele são o problema.

¯ Coloque-se no lugar das outras pessoas.

¯ Não deduza a intenção dos outros a partir de seus medos, pensamentos ou ideias

¯ Discuta a percepção de cada um.

¯ Não desconsidere as expectativas dos outros envolvidos – procure compreendê-las

¯ Questione para ouvir as posições dos outros negociadores;

¯ Não monopolize as argumentações.

¯ Conheça seus limites para a negociação e mantenha segurança.

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 2 Encontro 2 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

B. EMOÇÃO

¯ Primeiramente reconheça e compreenda as emoções, tanto as deles quanto as suas.

¯ Torne as emoções explícitas e reconheça-as como legítimas.

¯ Deixe o outro lado desabafar.

¯ Não reaja a explosões emocionais.

¯ Utilize gestos simbólicos e também cuide para sua postura não demonstrar irritação
ou incredulidade.

C. COMUNICAÇÃO

Existem três grandes problemas na comunicação:

1) Os negociadores podem não estar falando entre si ou, pelo menos, não de uma ma-
neira que possa ser compreendida. Frequentemente cada lado já se descomprome-
teu com o outro e já não está mais tentando manter uma comunicação séria com ele.
Ao invés disso, meramente falam para impressionar terceiros ou a si mesmos;

2) Mesmo que esteja falando diretamente e claramente com eles, às vezes não o estão
ouvindo. Você pode estar tão ocupado pensando o que falará em seguida, como irá
responder à última questão levantada ou como irá formatar seu próximo argumento,
que até esquece de prestar atenção em que o outro lado está lhe dizendo;

3) Mal entendidos. O que um diz, o outro mal pode compreender. Quando as partes
falam diferentes línguas, as chances de mal entendidos aumenta.

O que pode ser feito?

¯ Preste atenção ativamente e reconheça o que está sendo dito.

¯ Fale com o outro lado. Trate seu número oposto como um juiz amigo com quem está
tentando encontrar uma opinião conjunta. Nesse contexto, é claramente prejudicial
à persuasão culpar a outra parte pelo problema, atirar-se em nomear culpado ou au-
mentar o tom de voz.

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 2 Encontro 2 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

¯ Fale sobre si mesmo e não a respeito dos outros. Descreva um problema com relação
ao impacto sobre você, ao invés de o que ou por que fizeram isso. “Estou desapon-
tado” ao invés de “você quebrou sua palavra”. Uma declaração de como se sente é
difícil de ser desafiada.

¯ Fale segundo um motivo. Antes de fazer uma afirmação importante, saiba primeiro
o que quer dizer ou descubra o porquê; saiba qual é o motivo ou razão para que tal
informação servirá. É melhor não mencionar alguns pensamentos.

A prevenção é a melhor solução: se os negociadores veem-se como adversários em uma

confrontação pessoal face a face, fica difícil separar seus relacionamentos do problema.

Uma maneira mais eficiente para as partes pensarem sobre si mesmas é a de serem
parceiros racionais e compromissados na busca de um acordo justo que traga vanta-
gens a ambos. Isso ajuda a, literalmente sentarem-se ao mesmo lado da mesa, tendo
a frente de vocês o contrato, o mapa, o bloco de anotações ou seja lá o que for, que
descreva o problema.

2. Interesses: Concentre nos Interesses, não nas Posições.

O problema básico em uma negociação não está em posições conflitantes, mas sim,
no conflito entre as necessidades de cada lado, desejos, preocupações e medos. Tais
desejos e preocupações são Interesses. Os interesses motivam as pessoas; eles são as
forças motrizes por detrás dos murmurinhos presentes nas posições. Sua posição é aqui-
lo que você decidiu. Seus interesses são o que fomentaram a sua tomada de decisão.

3. Opções: Crie várias possibilidades antes de decidir o que fazer.

¯ Separe a criação da decisão.

¯ Promova a geração de ideias.

¯ Amplie e aumente suas opções.

¯ Procure o ganho mútuo.

¯ Facilite a decisão deles.

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 2 Encontro 2 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

4. Critério: Insista que o resulta seja baseado em um padrão objetivo.

¯ Concorde com padrões e procedimentos justos.

¯ Discuta critérios objetivos com o outro lado:

® Formate cada tópico como parte de uma busca conjunta de um critério objetivo;

® Raciocine e esteja aberto aos raciocínios sobre quais padrões são mais apropriados
e como deveriam ser aplicados.

¯ Negocie e molde-se conforme aos princípios, não às pressões.

MUDANDO O JOGO

Problema Solução
Barganha de Posição: Mude o Jogo:
Qual Jogo Você Deve Jogar? Negocie por méritos.

AMIGÁVEL DURO PRINCÍPIOS

Os participantes são solucionadores

Os participantes são amigos. Os participantes são adversários.
de problemas.

O objetivo é uma solução inteligente

O objetivo é o acordo. O objetivo é a vitória. alcançada de forma eficiente e
amigável.

Faça concessões para cultivar o Exija concessões como condição ao

Separe as pessoas do problema.
relacionamento. relacionamento.

Seja amigável com as pessoas e com Seja duro com o problema e as Seja amigável com as pessoas e duro
o problema. pessoas. com o problema.

Haja independentemente da
Confie nas pessoas. Não confie nas pessoas.
confiança.

Focalize-se nos interesses, não nas

Mude sua posição facilmente Fixe-se em sua posição.
posições.

Faça ofertas. Revele sua oferta Faça ameaças. Disfarce sua oferta Explore os interesses. Evite ter uma
mínima. mínima. oferta mínima.

Aceite perdas de um lado para Exija perdas de um lado como o preço

Crie opções de ganho mútuo.
alcançar um acordo. para alcançar um acordo.

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 2 Encontro 2 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Problema Solução
Barganha de Posição: Mude o Jogo:
Qual Jogo Você Deve Jogar? Negocie por méritos.

AMIGÁVEL DURO PRINCÍPIOS

Procure uma resposta única: uma que Procure por uma resposta única: uma Desenvolva várias opções de escolha;
irão aceitar. que você aceite. decida posteriormente.

Insista em um acordo. Insista em sua posição. Insista utilizando um critério objetivo.

Tente alcançar os resultados

Tente evitar um conflito de desejos. Tente vencer um conflito de desejos. baseando-se em padrões
independentes das vontades.

Raciocine e esteja aberto às razões;

Molde-se às pressões Exerça as pressões. molde-se conforme os princípios, não
às pressões.

Referências Bibliográficas:

FISHER, Roger; PATTON, Bruce; URY, William L. Como chegar ao sim. 2ª edição. São Paulo: Imago,
2005.

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2 Encontro 2 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

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ENCONTRO 3
 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Objetivos do Encontro

¯ Ampliar debate sobre identificação de oportunidades.

¯ Estimular a visão inovadora, a cooperação e prática de ações sustentáveis nas rela-

ções com o mercado.

¯ Exercitar a identificação de oportunidades.

Conteúdos do Encontro

¯ Inovação, cooperação e sustentabilidade: demandas da sociedade e outras tendências.

¯ Identificação de oportunidades na prática.

Sugestão de Plano de atividades

Importante:

As estratégias de aprendizagem e os recursos utilizados nas atividades propostas

devem ser contextualizados e complementados conforme planejamento do pro-
fessor e da IES. Com o objetivo de promover e ampliar a aprendizagem dos alunos
é possível agregar outros textos, outras atividades, trechos de filmes, entre outras
opções, tendo como foco atender aos objetivos propostos para o Encontro.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Tema Objetivo Estratégia de Recursos Tempo

Aprendizagem previsto

- Integrar os
Abertura Encontro participantes e iniciar as - Atividade em grupo. 10’
atividades do Encontro.

- Promover a
apresentação das
- Manual d o a l u n o
Empreendedores e pesquisas realizadas
- Folhas de flip-chart
oportunidades pelos alunos ampliando - Atividade em grupo. 60’
- Pincéis atômicos
conhecimento sobre
- Fita crepe
identificação de
oportunidades.

- Manual do aluno
Inovação, - Kit multimídia
- Refletir sobre
cooperação, - Slides
demandas e tendências
sustentabilidade, - Atividade em grupo. - Vídeo 60’
do mercado que geram
outras demandas e - Folhas de flip-chart
oportunidades.
tendências - Pincéis atômicos
- Fita crepe

Intervalo 10’

- Propiciar aos
- Manual do aluno
Identificando alunos o exercício
- Atividade em grupo. - Material atualizado 80’
oportunidades na da identificação de
para consulta: revistas,
prática oportunidades em suas
jornais, acesso a
diferentes etapas.
internet

Encerramento do - Finalizar as atividades

- Atividade em grupo. 20’
Encontro do Encontro.

Total 240’

74 74
 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Atividade de abertura
¯ Relembrar pontos principais do encontro anterior e apresentar objetivos do encon-
tro atual.

Empreendedores e oportunidades
¯ Promover a apresentação dos trabalhos de pesquisa realizados pelos grupos, indican-
do tempo de referência para apresentação dos grupos.

¯ Lembrar aos alunos que pratiquem as dicas e informações para uma comunicação
eficaz, estudadas no encontro anterior.

¯ Debater sobre o aprendizado quanto à identificação de oportunidades, conforme as

situações pesquisadas. Sugerimos que as questões abordem o processo de identifi-
cação de oportunidades pelos empreendedores entrevistados e aspectos em comum
nos relatos dos grupos, por exemplo:

® Como perceberam que os empreendedores aproveitaram oportunidades?

® Observaram algum comportamento sistemático nesta identificação de oportunidades?

® Foi possível perceber a análise tendências de mercado?

® Quais os pontos em comuns dos diferentes relatos?

® Quais características empreendedoras foram identificadas no comportamento

dos empreendedores pesquisados? Em que momentos elas se apresentaram
ou apresentam?

® O que é possível aprender com a experiência dos empreendedores entrevistados

para colocar em prática no dia a dia de cada um?

® Quais características do comportamento empreendedores vocês praticaram ao

realizar esta atividade e em que momentos?

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Inovação, Cooperação, Sustentabilidade,

outras demandas e tendências

¯ Nesta atividade objetiva-se apresentar aos alunos abordagem sobre temas de grande
impacto na identificação de oportunidades, na definição do modelo de negócios e na
própria gestão.

Estruturação proposta para a atividade:

¯ Iniciar atividade com questionamento e debate sobre o que as pessoas esperam

atualmente como clientes, consumidores, usuários de diferentes serviços;

¯ Orientar a formação de 5 grupos de trabalho;

¯ Indicar a cada grupo seu tema de estudo, respectivamente: inovação, cooperação,

sustentabilidade, demandas e tendências (dois grupos ficam com este último tópico);

¯ Informar que cada grupo terá 10 minutos para responder sobre o seu tema:

® Como entende tal conceito relacionado à realidade dos pequenos negócios e da

prática empreendedora?

® Como tal aspecto impacta as ações dos empreendedores?

® Como tal aspecto pode representar ou gerar oportunidades?

¯ Solicitar que os grupos apresentem suas conclusões e, ao final das apresentações,

alinhar informações com slides ou textos do manual do aluno.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Slides propostos:

Professor: Comentar sobre os slides a partir das informações dos textos de apoio ao pro-
fessor deste Encontro e, claro, de sua experiência e conhecimento sobre os assuntos.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

¯ Sugerimos, também, apresentar vídeo que auxilie na percepção de como os aspectos

debatidos na atividade podem gerar e representar oportunidades:

Vídeos sugeridos:

Super Ideias – SEBRAE – 2012

¯ Disponível em: [Link] .(Aces-

so em: 16 dezembro 2012). São apresentadas 18 ideias implementadas em empresas
brasileiras; são 18 vídeos de curta duração, com exemplos variados de boas ideias
colocadas em prática e resultados alcançados.

Sugerimos escolher uma ou duas das ideias para apresentação nesta atividade, podendo
utilizar os demais exemplos em outros momentos da disciplina.

Energia Suína – SEBRAE Faça Diferente

¯ Disponível em: [Link]

na. (Acesso em: 16 dezembro 2012).

Sinopse: Já imaginou transformar as fezes do porco em energia? Aproveitar as sobras

da banha dos animais para fazer sabão e lavar todos os tratores da fazenda? A Fazenda
PorkTerra, no interior de São Paulo, inovou no processo de criação de suínos e deu no
que falar. Veja você mesmo que na natureza nada se perde, mas tudo se transforma e
ainda dá lucro. (TV SEBRAE. Inovação / Faça Diferente – Energia Suína. Disponível em:
<[Link] Acesso em:
16 dezembro 2012.).

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

TEXTO:

INOVAÇÃO, COOPERAÇÃO, SUSTENTABILIDADE,

OUTRAS DEMANDAS E TENDÊNCIAS
Este texto consta no Manual do Aluno.

INOVAÇÃO
A inovação está diretamente relacionada à sociedade e economia. Empreendedores que
promovem a inovação em suas atividades ampliam suas chances de crescer no merca-
do. Considerando o contexto empresarial, as MPEs1 têm um ambiente muito favorável
para a geração e introdução de inovações, uma vez que não têm regras rígidas, possuem
pouca hierarquia, são flexíveis e mais propensas às mudanças.

Mas a inovação não acontece do nada. Para inovar é preciso entender o que é inovação.

Segundo o Manual de Oslo, criado pela Organização para Cooperação e Desenvolvimen-

to Econômico (OCDE), justamente para orientar os métodos de inovação (MANUAL DE
OSLO 3ª edição, p. 55):

Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou

significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marke-
ting, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização
do local de trabalho ou nas relações externas.

É importante sempre se lembrar de que uma ideia criativa nem sempre é uma Inovação.
Pode acontecer que a ideia não esteja coerente com o perfil do seu cliente ou até mesmo
pode não ser o momento ideal para aplicá-la.

Somente se considera que houve INOVAÇÃO quando as ações trazem resultados impac-
tantes em relação ao crescimento e resultados para a atividade empreendedora. Avalie
sempre este aspecto.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Ideia + implantação + resultados = inovação

Tipos de inovação

Inovação de Produto

Uma inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço novo ou

significativamente melhorado no que concerne a suas características ou usos
previstos. Incluem-se melhoramentos significativos em especificações técnicas,
componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras
características funcionais.

As inovações de produto podem utilizar novos conhecimentos ou tecnologias, ou podem

basear-se em novos usos ou combinações para conhecimentos ou tecnologias existen-
tes. O termo “produto” abrange tanto bens como serviços. As inovações de produto
incluem a introdução de novos bens e serviços, e melhoramentos significativos nas ca-
racterísticas funcionais ou de uso dos bens e serviços existentes.

Exemplo: uma indústria do setor farmacêutico cria um novo medicamento a partir de um

medicamento já existente, atendendo a um novo grupo de consumidores com determi-
nadas necessidades (problemas cardíacos, por exemplo).

Inovação de Marketing

Uma inovação de marketing é a implementação de um novo método de marketing

com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no
posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços.

Inovações de marketing são voltadas para melhor atender as necessidades dos consu-
midores, abrindo novos mercados, ou reposicionando o produto de uma empresa no
mercado, com o objetivo de aumentar as vendas.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

A característica distintiva de uma inovação de marketing comparada com outras mudan-

ças nos instrumentos de marketing de uma empresa é a implementação de um método
de marketing que não tenha sido utilizado previamente pela empresa. Isso deve fazer
parte de um novo conceito ou estratégia de marketing que representa um distancia-
mento substancial dos métodos de marketing existentes na empresa. O novo método
de marketing pode ser desenvolvido pela empresa inovadora ou adotado de outras em-
presas ou organizações. Novos métodos de marketing podem ser implementados para
produtos novos ou já existentes.

Exemplo: empresa do setor alimentício cria novas embalagens, nunca utilizadas na em-
presa, melhorando a apresentação dos produtos.

Inovação de Processo

Uma inovação de processo é a implementação de um método de produção

ou distribuição novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças
significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares.

As inovações de processo podem visar reduzir custos de produção ou de distribuição,

melhorar a qualidade, ou ainda produzir ou distribuir produtos novos ou significativamen-
te melhorados. Incluem métodos novos ou significativamente melhorados para a criação
e a provisão de serviços. Elas podem envolver mudanças substanciais nos equipamentos
e nos softwares utilizados em empresas orientadas para serviços ou nos procedimentos
e nas técnicas que são empregados para os serviços de distribuição. Também, abarcam
técnicas, equipamentos e softwares novos ou substancialmente melhoradas em ativi-
dades auxiliares de suporte, como compras, contabilidade, computação e manutenção.

Exemplo: uma empresa de assistência técnica em equipamentos refrigeradores passa

a traçar um mapa de percurso para deslocamento de seus profissionais, conforme de-
manda dos clientes e proximidades geográficas, para otimizar o tempo de realização dos
serviços e diminuir custos.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Inovação Organizacional

Uma inovação organizacional é a implementação de um novo método

organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local
de trabalho ou em suas relações externas.

Inovações organizacionais podem visar a melhoria do desempenho de uma empresa por

meio da redução de custos administrativos ou de custos de transação, estimulando a
satisfação no local de trabalho (e assim a produtividade do trabalho), ganhando acesso a
ativos não transacionáveis (como o conhecimento externo não codificado) ou reduzindo
os custos de suprimentos.

Os aspectos distintivos da inovação organizacional, comparada com outras mudanças

organizacionais em uma empresa, é a implementação de um método organizacional (em
práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas) que
não tenha sido usado anteriormente na empresa e que seja o resultado de decisões es-
tratégicas tomadas pela gerência.

Exemplo: pensando no bem-estar da equipe, um laboratório de análises clínicas desen-

volve balcões ergonômicos para o manuseio dos materiais de análise, contribuindo para
a qualidade de vida dos colaboradores e aumento da produtividade.

Referências Bibliográficas:

OCDE; FINEP. Manual de Oslo: Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação. 3ª
edição. OCDE / FINEP: 1997.

SEBRAE SP. Inovação. Como tornar sua empresa inovadora? São Paulo: Sebrae SP, 2011.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

COOPERAÇÃO

O cenário atual reserva muitas oportunidades para os empreendedores em nosso país:

aumento de renda da população, em especial das classes c e d; e estabilidade e cresci-
mento econômico, o que gera condições favoráveis para o desenvolvimento das empre-
sas. Ao lado das oportunidades residem inúmeros desafios que exigem muito cuidado:
a alta carga tributária, a informalidade em vários setores e a carência em infraestrutura.
De todos esses o mais estimulante está no próprio cerne do ambiente empresarial: a
competitividade entre as empresas.

“Como se manter ou se tornar competitivo para aproveitar o momento e construir o fu-

turo” é a busca frenética de empreendedores de todos os setores.

As respostas não são simples e exigem cada vez mais criatividade e inovação para serem
encontradas, quer no campo gerencial e tecnológico quer na relação das empresas com
o mercado.

Nesse contexto, a cooperação entre as empresas tem se destacado como um meio

capaz de torná-las mais competitivas. Fortalecer o poder de compras, compartilhar re-
cursos, combinar competências, dividir o ônus de realizar pesquisas tecnológicas, parti-
lhar riscos e custos para explorar novas oportunidades, oferecer produtos com qualidade
superior e diversificada são estratégias cooperativas que têm sido utilizadas com mais
frequência, anunciando novas possibilidades de atuação no mercado.

Cooperação é ato ou efeito de cooperar; operar, ou obrar, simultaneamente; colabo-

rar; prestar colaboração, serviços; trabalhar em comum; colaborar; ajudar; participar. Ao
contrário do individualismo, cooperação traduz a necessidade de alguém trabalhar com
alguém para que ela ocorra. Em termos sociais, será necessária uma relação de soma, de
agregação – um ganhar com o outro – como ocorreu na evolução da humanidade.

Assim, cooperar é um meio para se alcançar determinado objetivo e não um fim em

si mesmo.

É importante também diferenciar cooperação de solidariedade, pois são conceitos

que se confundem. Solidariedade não pressupõe, necessariamente, um trabalho conjun-
to, não pressupõe nem mesmo conhecer as pessoas envolvidas na ação solidária, pois

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

se trata de uma atitude de ajuda, geralmente em momentos de grandes dificuldades ou

de fragilidade.

O termo cooperação expressa o trabalho conjunto, numa perspectiva de aumentar

a capacidade competitiva como meio de gerar benefícios para todos os envolvidos
no processo.

Ao trazer cooperação como uma nova cultura, há um contraponto com a cultura que pre-
valece no ambiente dos negócios e na sociedade em geral, tradicionalmente dominados
por valores e práticas que tem a competição como elemento preponderante.

Por competição pode-se entender como ato ou efeito de competir; busca simultânea,
por dois ou mais indivíduos, de uma vantagem, uma vitória, um prêmio, etc.; luta, desa-
fio, disputa, rivalidade.

Se a competição pressupõe ganhar de alguém, ter um vencedor e um perdedor, ela ten-

de a constituir uma sociedade onde as pessoas se enxerguem como inimigos, estabele-
cendo consequentemente, um senso de desconfiança e rivalidade, contribuindo para um
clima tenso e pesado nas relações.

Cooperar para competir

O que a princípio parece um contra senso, torna-se um importante meio de sobrevivên-

cia ou crescimento no ramo dos negócios, principalmente para as micro e pequenas
empresas: cooperar para competir.

Nesse contexto, a cooperação aparece como uma forma de melhor competir em um

cenário em que ganhar mercado, reduzir custos, exportar e importar, divulgar marcas,
desenvolver tecnologias, enfim, aumentar a lucratividade está cada vez mais difícil de
alcançar de forma isolada.

A seguir são apresentadas algumas possibilidades da cooperação entre empreendimentos:

¯ Compartilhar recursos;

¯ Combinar competências;

¯ Fortalecer o poder de compra;

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

¯ Exercer uma pressão maior no mercado;

¯ Dividir o ônus de realizar pesquisas tecnológicas;

¯ Oferecer produtos de qualidade superior diversificada;

¯ Partilhar riscos e custos de explorar novas oportunidades.

Trabalhar junto significa lidar com tempos e práticas muitas vezes diferentes entre as
pessoas. Interagir com necessidades e interesses diferentes. Acomodar essas questões
contemplando todas as pessoas exige diálogo, habilidade pouco necessária numa socie-
dade amplamente competitiva.

O desafio real na cooperação não é técnico enquanto ferramentas de gestão, técnicas

de produção ou formas organizativas. Para todos esses existem respostas já testadas
e consolidadas. O grande desafio é a cultura, uma vez que nossa sociedade ainda é
dominantemente competitiva, não privilegiando o aprendizado do trabalhar junto como
forma de alcançar resultados.

Superar esse desafio tem sido conquista de muitas pessoas que já descobriram e multi-
plicam a cooperação como prática cotidiana. Como disse Einstein, “A mente que se abre
a uma nova ideia jamais voltará ao seu tamanho original”.

Abrir-se ao novo é ampliar a relação com o mundo. A cooperação é tão antiga como a
humanidade e sua prática como diferencial competitivo é uma das grandes novidades
do nosso tempo.

A cooperação é um novo mundo de possibilidades!

Referências Bibliográficas:

Texto extraído e adaptado de: SEBRAE. Cultura da Cooperação – Série Empreendimentos Coleti-
vos. Brasília: Sebrae, 2009.

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SUSTENTABILIDADE – REFLEXÕES E AÇÕES

Flávia Azevedo Fernandes

Pedagoga. Mestre em Educação pela Universidade de Brasília (UnB). Analista da Unidade de Capacitação
Empresarial do Sebrae Nacional.

(Trecho do artigo ‘Educação para a Sustentabilidade’ publicado por Flávia Azevedo Fernandes no Manu-
al Pequeno Negócios – Desafios e Perspectivas – Desenvolvimento Sustentável, volume 2, elaborado
pelo Sebrae).

[...]

Pensar em desenvolvimento sustentável significa pensar em sustentabilidade ambiental;

sustentabilidade econômica – geração de oportunidades de trabalho e renda; e susten-
tabilidade social (educação, saúde, assistência social, cultura, lazer e profissionalização).
Sustentabilidade ambiental não está dissociada da sustentabilidade econômica e social.
É preciso reconhecer a necessidade de crescimento econômico, de preservação am-
biental e de melhoria da qualidade de vida das pessoas. O desenvolvimento sustentável
apresenta a tríade crescimento econômico, participação política e consciência ecológica.

[...]

Carlos Alberto dos Santos

Economista, doutor pela Freie Universitaet Berlin.

(Trechos do artigo ‘Pequenos negócios e desenvolvimento sustentável no Brasil’ publicado por Carlos Al-
berto dos Santos no Manual Pequeno Negócios – Desafios e Perspectivas – Desenvolvimento Sustentável,
volume 2, elaborado pelo Sebrae).

[...]

O interesse crescente por produtos e serviços sustentáveis e a expansão da oferta para

atender à essa demanda emergente são um indício de que as boas práticas empresariais
tendem a se intensificar.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Observa-se o interesse crescente de consumidores e da sociedade civil organizada, bem

como do mundo empresarial e dos governos nessa urgente e imperativa necessidade de
mudança para uma nova ordem econômica, promotora de desenvolvimento sustentável
e inclusivo. Os desafios são muitos e nada triviais.

[...]

Lucratividade e negócios sustentáveis

A percepção e a consciência sobre a necessidade de se conjugar desenvolvimento eco-

nômico com preservação ambiental e bem-social mudou consideravelmente nas duas
últimas décadas.

Em ritmo crescente, os produtos, processos e serviços valorizados e competitivos são

aqueles economicamente viáveis, ambientalmente corretos e socialmente justos. E que
refletem a sua imagem em cadeias de valor e marcas responsáveis (4).

Há uma consciência maior, principalmente dos consumidores, que buscam mais qualida-
de e eficiência em produtos e serviços, provenientes de práticas sustentáveis, e atendi-
mento satisfatório.

Pesquisas confirmam a disposição dos consumidores de pagar mais por produtos e ser-
viços que não agridam o meio ambiente.

A opinião pública, e dentro dela destacadamente o movimento ambientalista, em todo o

mundo também influenciam a nova ordem baseada no modelo econômico da ecoefici-
ência/ecoeficácia que vem se fortalecendo, principalmente por mesclar desenvolvimento
sustentável com erradicação da pobreza e preservação do meio ambiente. Estão em jogo
o bem-estar das gerações futuras e as condições de vida no planeta.

Na esfera econômica, os reflexos da crise financeira internacional impõem cautela (e cria-

tividade) por parte dos governos e autoridades monetárias, e limitam as expectativas de
um crescimento econômico mais robusto na maioria das economias do globo.

[...]

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Desafios e oportunidades

Para o segmento dos pequenos negócios, os desafios do desenvolvimento sustentável

são muitos. O cumprimento de exigências de uma legislação ambiental cada vez mais
rigorosa e observância das tendências (riscos e oportunidades) dos mercados dinâmicos
e internacionalizados.

Trata-se, portanto, não de uma moda passageira, mas de uma nova realidade que veio
para ficar. Compreender que sustentabilidade é pressuposto para competitividade implica
em acesso ao conhecimento técnico necessário à adequação do negócio, o que envolve
ecoeficiência nos processos, avaliação do ciclo de vida dos produtos, gerenciamento de
resíduos, relação com clientes, avaliação sistemática de fornecedores, desenvolvimento
e utilização de indicadores de sustentabilidade.

As oportunidades para as micro e pequenas empresas nesse ambiente se traduzem no

acesso a novos mercados, na flexibilidade de adaptação a uma gestão sustentável, por
possuir estruturas gerenciais de baixa complexidade, bem como espaços propícios à ino-
vação, em função de sua agilidade devido à menor complexidade estrutural.

Um novo horizonte vem se abrindo mundialmente, a partir das transformações profundas

em todos os sentidos da vida moderna. Nesse contexto, combinar desenvolvimento so-
cioeconômico com a utilização de recursos naturais sem comprometer o meio ambiente
tornou-se um desafio de alta complexidade.

Torna-se imperativo imprimir mais eficiência em tudo que se faz, de modo a manter as
fontes de riqueza e a sua sustentação socioeconômica. Esse não é um desafio trivial;
pelo contrário, requer profundas mudanças culturais, políticas e econômicas em escala
global. As oportunidades de novos negócios em virtude dessas tendências são as mais
diversas e ao alcance das micro e pequenas empresas.

[...]

Referências originais do artigo:

(4) Roberto Smeraldi, em seu artigo neste livro, aponta para uma nova dinâmica nas
relações de consumo e produção: “A sociedade evolui para o abandono do conceito de
vida útil e a criação de modelos circulares, com fases de uso e de transformação dos

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

recursos. Tais modelos se baseiam na logística reversa e na progressiva substituição da

compra de produtos pelo fornecimento de serviços: tendem assim a transformar o resí-
duo, qualquer que seja, em insumo que fertiliza novas cadeias.”.

Referências Bibliográficas:

SEBRAE; Coordenador: Carlos Alerto dos Santos. Pequenos Negócios – Desafios e Perspectivas –
Desenvolvimento Sustentável. Volume 2. Brasília: SEBRAE, 2012.

TENDÊNCIAS
Tendência é todo movimento social, espontâneo ou induzido, que aglutina um grupo
significativo de pessoas em torno de comportamentos ou características semelhantes,
identificáveis numa série de tempo determinada.

As tendências envolvem movimento numa determinada direção e são diretamente liga-

das às mudanças, não são estanques e imutáveis. Se várias pessoas, num espaço de
tempo observado, mudam seu comportamento e tendem a agir de uma mesma forma,
por exemplo, temos aí uma tendência.

As tendências são acontecimentos que ocorrem na medida em que há o deslocamento

de uma situação qualquer. Por exemplo: o fato de os brasileiros, em geral, serem apai-
xonados por futebol não é uma tendência, é uma realidade histórica. Mas se pudermos
identificar, por exemplo, que as mulheres estão se interessando mais por futebol nos
dias atuais, isso caracteriza uma tendência.

Nas tendências observáveis residem fontes de oportunidades, ou seja, as tendências

podem sinalizar oportunidades que, para se concretizarem, necessitarão de estudo e pla-
nejamento da situação. Elas indicam, também, demandas da sociedade, pois sinalizam
aspirações e desejos das pessoas.

Continuando o exemplo do futebol, imagine que, observando a tendência de que as mu-

lheres estão se interessando mais por futebol nos dias atuais, alguém resolva abrir uma
escolha de futebol só para mulheres. Será preciso planejar para verificar se realmente
esta ideia representa uma oportunidade viável.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Com o dinamismo do mercado e as mudanças constantes pelas quais passamos, algu-

mas tendências podem ser percebidas:

¯ Emancipação do consumo das crianças (crianças consumidoras);

¯ Sentimento de brasilidade;
¯ Grande número de casais sem filhos;
¯ Pessoas que moram sozinhas;
¯ Aumento dos animais de estimação;
¯ Responsabilidade social;
¯ Ecossoluções;
¯ Preocupação com a estética e a aparência;
¯ Filhos morando mais tempo com os pais;
¯ Aumento da população com mais de 60;
¯ As pessoas estão passando mais tempo em casa;
¯ Aumento da sensação de insegurança nas pessoas;
¯ Envolvimento com o mundo digital;
¯ Prioridade à saúde;
¯ Aumento da Busca Espiritual e Mística;
¯ Retorno a Valores Tradicionais / Onda Retrô.

O empreendedor está sempre atualizado, busca informações constantemente sobre o

mercado e avalia as tendências para auxiliar na identificação de oportunidades.

Referências Bibliográficas:

RIBEIRO, Julio; KAKUTA, Suzana. Trends Brasil. Tendências de Negócios para Micro e Pequenas
Empresas. Porto Alegre: Sebrae RS, 2007.

SEBRAE SP; Observatório das MPEs. Cenários para MPEs 2009 – 2015 Principais Resultados. São
Paulo: Sebree SP, 2008.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Identificando oportunidades na prática

¯ Providenciar acesso à internet e outras fontes de pesquisa para os alunos (jornais, re-
vistas).

¯ Esta atividade é dividida em duas etapas: um momento de atividade individual e pos-

terior atividade em grupo.

¯ Os grupos formados permanecerão os mesmos até o final da disciplina, uma vez

que se inicia aqui o processo de identificação de oportunidades. No M ódulo 3, os
alunos elaborarão um Modelo de Negócios, e, no 4, um P lano de Negócios.

Estruturação proposta para a atividade:

Etapa individual da atividade (Tempo estimado: 2 5 minutos):

¯ Orientar que individualmente cada aluno responda a atividade Identificando Oportuni-

dades na prática, no seu respectivo manual;

¯ Será utilizada uma ferramenta denominada Funil de Ideias e Oportunidades para esta
atividade. Os alunos deverão responder as etapas da atividade correspondentes aos
Filtros 1, 2 e 3, como indicado no exercício.

® Filtro 1 – Ideias e oportunidades a partir da vivência;

® Filtro 2 – Ideias e oportunidades a partir do mercado;

® Filtro 3 – Soma das minhas ideias e oportunidades percebidas.

¯ Informar o tempo da atividade e acompanhar a realização da mesma pelos alunos para

eventuais esclarecimentos de dúvidas;

¯ Alertar os alunos para que não se preocupem em encontrar respostas certas e perfei-
tas; devem responder com suas percepções e conhecimentos, conforme cada etapa
de questionamentos.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Etapa em grupo da atividade (Tempo estimado: 5 5 minutos):

¯ Orientar a formação dos grupos;

¯ Explicar que devem compartilhar as ideias e oportunidades que listaram ao refletir

sobre a vivência de cada um e sobre o mercado. Esta etapa da atividade corresponde
ao Filtro 4 – Compartilhando ideias com o grupo;

¯ Como o grupo será mantido até o final da disciplina, sugira que anotem o nome dos
integrantes da equipe, como indicado nesta etapa da atividade;

¯ Orientar que devem, após compartilhar e debater sobre as ideias dos participantes do
grupo, escolher de 3 a 5 ideias que consideram as mais viáveis, aquelas que represen-
tam as melhores oportunidades na visão do grupo.

® Sugerimos atenção para que os grupos escolham, efetivamente, no mínimo 3 ideias.

É possível que escolham até mais que 5 ideias, se acharem conveniente.

¯ Pedir aos alunos se organizem para fazer uma pesquisa mais detalhada sobre as ideias
de negócios que escolheram.

® Todos os integrantes do grupo podem fazer a pesquisa para todas as ideias;

® Os alunos podem dividir as ideias entre os integrantes do grupo;

® Outras opções.

¯ Nesta pesquisa devem buscar informações sobre, prioritariamente:

® Demanda de consumidores/clientes para a ideia;

® Concorrentes;

® Disponibilidade de matéria-prima / recursos necessários;

® Disponibilidade de tecnologia/equipamento;

® Disponibilidade de pessoal necessário (quantidade e qualificação);

® Fonte de recursos;

® Parcerias possíveis;

® Legislação específica do setor e apoio governamental.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

¯ Orientar que o resultado desta pesquisa será subsídio para as próximas atividades
na disciplina.

® Opcionalmente, solicite entrega formal do resultado da pesquisa, se considerar

conveniente.

Atividade:

IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES NA PRÁTICA

Atividade como consta no Manual do Aluno.

Nesta atividade você exercitará a identificação de oportunidades e poderá contar com

o apoio de um grupo que será formada para este exercício.

Identificar oportunidades de mercado pensando em coloca-las em prática significa

percorrer um longo caminho de estudo e aprendizagem, que também é um caminho
de descobertas, desafios e realizações.

Tenha sempre em mente, como um dos objetivos desta atividade, exercitar e fortale-
cer comportamentos empreendedores no seu dia a dia.

Bom trabalho e sucesso!

Exercite as Características do Comportamento Empreendedor!

¯ Busca de oportunidade e iniciativa

¯ Persistência
¯ Comprometimento
¯ Exigência de qualidade e eficiência
¯ Correr riscos calculados
¯ Estabelecimento de metas
¯ Busca de informação
¯ Planejamento e monitoramento sistemático
¯ Persuasão e rede de contatos
¯ Independência e autoconfiança

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FUNIL DE IDEIAS E OPORTUNIDADES

Filtro 1 – Ideias e oportunidades a partir da vivência

MINHAS PREFERÊNCIAS MINHAS COMPETÊNCIAS

Motivação e preferências Conhecimentos, Habilidades e Atitudes

O que me agrada? O que me dá prazer em realizar? Com que Quais são meus pontos fortes? O que eu sei fazer, já
tipo de atividades me identifico e não me identifico? Vejo-me conheço, tenho de experiência, cursos na área ou formação
fazendo o que na vida? Que valores são determinantes para específica? Quais são os aspectos que representam em mim
minhas decisões? um diferencial competitivo?

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Ideias de negócios combinando minhas preferências e competências:

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Análise: Quem poderiam ser meus clientes? Há mercado para tais ideias?

Ideias de negócios vistas como oportunidades neste momento:

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Filtro 2 – Ideias e oportunidades a partir do mercado

MINHA PERCEPÇÃO DO MERCADO

O que o mercado precisa? O que está em falta ou é atendido de forma inadequada, ineficiente? O que as pessoas precisam,
querem e não encontram? O que as pessoas valorizam e desejam?

Problemas existentes

Recursos subutilizados

Necessidades não atendidas

Necessidades atendidas de forma

insatisfatória

100 100
 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Tendências de mercado percebidas

Ideias já existentes em outro local e

contexto

Ideias de negócios a partir da análise das minhas observações e percepções do mercado:

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Análise: Quem poderiam ser meus clientes? Há mercado para tais ideias?

Ideias de negócios vistas como oportunidades neste momento:

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Filtro 3 – Soma das minhas ideias e oportunidades percebidas

IDEIAS DE NEGÓCIO VISTAS COMO OPORTUNIDADES A IDEIAS DE NEGÓCIO VISTAS COMO OPORTUNIDADES A
PARTIR DA VIVÊNCIA PARTIR DO MERCADO

Quais ideias são compatíveis com meu perfil?

O que eu já tenho (hoje) para começar uma atividade empreendedora? Quais as possíveis fontes de
recurso? Como pretendo dispor de recursos como tempo, motivação, energia para tal atividade? Quais
as possíveis parcerias?

PENSAR – ANALISAR – PESQUISAR – REFLETIR

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Ideias de negócios que percebo como oportunidades:

Filtro 4 – Compartilhando ideias com o grupo

¯ Registre suas observações ao compartilhar as ideias de negócio que você listou com
seu grupo e ouvir as ideias dos colegas:

Integrantes do grupo: Anotações:

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

¯ Escolham de 3 a 5 ideias de negócio vistas como oportunidades. As ideias seleciona-

das serão utilizadas em atividades futuras:

Pesquisa sobre ideias de negócio identificadas

Ideia de negócio:

Informações a serem pesquisadas, prioritariamente:

¯ Demanda de consumidores/clientes para a ideia;

¯ Concorrentes;

¯ Disponibilidade de matéria-prima / recursos necessários;

¯ Disponibilidade de tecnologia/equipamento;

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

¯ Disponibilidade de pessoal necessário (quantidade e qualificação);

¯ Fonte de recursos;

¯ Parcerias possíveis;

¯ Legislação específica do setor e apoio governamental.

Anotações e informações pesquisadas:

Referências Bibliográficas:

Referências para a Ferramenta Funil de Ideias e Oportunidades e Texto de Apoio:

NAKAGAWA, Marcelo. Pequenas Empresas Grandes Negócios – Movimento Empreenda –

Ferramenta: Funil de Ideias para um Novo Negócio. São Paulo: Editora Globo, 2012. Disponível
em: <[Link]
[Link]>. Acesso em: 18 dezembro 2012.

SEBRAE SP. Manual Oficina Planeje sua Empresa. São Paulo: Sebrae SP, 2007.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Encerramento do Encontro

¯ Questionar sobre avaliação do encontro, dúvidas e reforçar horários do próximo encontro.

¯ Solicitar que os alunos comentem sobre características do comportamento empreen-

dedor praticadas neste encontro.

¯ Incentivar e solicitar que os alunos continuem exercitando o olhar e a atenção para

oportunidades do mercado.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

IMPORTANTE:

¯ Conforme atividade iniciada no Módulo 1 – Organização do Evento Final da

Disciplina de Empreendedorismo (Apresentação dos Planos de Negócios), mo-
nitorar as ações dos alunos, questionando-os sobre tal atividade e orientando
sobre o que for necessário.

¯ Estimular que os grupos gestores também formados no Módulo 1 (governan-

ça, organização, informação e conhecimento, blog, entre outros grupos forma-
dos) mantenham atenção às suas responsabilidades, lembrando aos alunos da
possibilidade de revezar os papeis entre os grupos.

Sugestões:

¯ Como ideias para atividades de encerramento é possível solicitar avaliação por escrito
em post-its, solicitar que criem frases curtas que traduzam a avaliação, que cantem
uma música que se relacione com a percepção geral sobre o Encontro, que cada um
expresse sua avaliação verbalmente de forma a construir uma história coletiva do En-
contro, entre outras opções;

¯ Também é possível solicitar que os alunos criem um Blog da turma para compartilha-
mento de ideias, aprendizados e outros comentários relativos à disciplina.

Textos de apoio – Professor

Professor,

Guie-se pelas informações deste texto para ampliar e complementar sua argumentação
sobre Inovação, Cooperação, Sustentabilidade e Tendências.

Este texto não consta no Manual do Aluno.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Observação: parte deste texto representa o texto ‘Inovação, Cooperação,

Sustentabilidade, outras demandas e Tendências’, que consta no Manual do Aluno.

INOVAÇÃO, COOPERAÇÃO, SUSTENTABILIDADE,

OUTRAS DEMANDAS E TENDÊNCIAS.

INOVAÇÃO
O Manual de Oslo (1997) divide a inovação em quatro áreas: produto, processo, marke-
ting e organização:

Inovação

Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significati-

vamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo
método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou
nas relações externas.

(...)

O requisito mínimo para se definir uma inovação é que o produto, o processo, o método
de marketing ou organizacional sejam novos (ou significativamente melhorados) para a
empresa. Isso inclui produtos, processos e métodos que as empresas são as pioneiras a
desenvolver e aqueles que foram adotados de outras empresas ou organizações.

(...)

Principal tipo de inovação

Uma inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço novo ou significativa-

mente melhorado no que concerne a suas características ou usos previstos. Incluem-
se melhoramentos significativos em especificações técnicas, componentes e materiais,
softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

As inovações de produto podem utilizar novos conhecimentos ou tecnologias, ou podem

basear-se em novos usos ou combinações para conhecimentos ou tecnologias existen-
tes. O termo “produto” abrange tanto bens como serviços. As inovações de produto
incluem a introdução de novos bens e serviços, e melhoramentos significativos nas ca-
racterísticas funcionais ou de uso dos bens e serviços existentes.

Novos produtos são bens ou serviços que diferem significativamente em suas caracterís-
ticas ou usos previstos dos produtos previamente produzidos pela empresa. Os primei-
ros microprocessadores e câmeras digitais foram exemplos de novos produtos usando
novas tecnologias. O primeiro tocador de MP3 portátil, que combinou padrões de softwa-
res existentes com a tecnologia de disco rígido miniaturizado, foi uma nova combinação
de tecnologias existentes.

O desenvolvimento de um novo uso para um produto com apenas algumas pequenas

modificações para suas especificações técnicas é uma inovação de produto. Um exem-
plo é a introdução de um novo detergente com uma composição química que já tinha
sido previamente utilizada como um insumo apenas para a produção de revestimentos.

Melhoramentos significativos para produtos existentes podem ocorrer por meio de mudan-
ças em materiais, componentes e outras características que aprimoram seu desempenho.
A introdução dos freios ABS, dos sistemas de navegação GPS (Global Positioning System),
ou outras melhorias em subsistemas de automóveis são exemplos de inovações de produto
baseadas em mudanças parciais ou na adição de um subsistema em vários subsistemas téc-
nicos integrados. O uso de tecidos respiráveis em vestuário é um exemplo de uma inovação
de produto que utiliza novos materiais, capazes de melhorar o desempenho do produto.

As inovações de produtos no setor de serviços podem incluir melhoramentos importan-

tes no que diz respeito a como elas são oferecidas (por exemplo, em termos de eficiência
ou de velocidade), a adição de novas funções ou características em serviços existentes,
ou a introdução de serviços inteiramente novos. São exemplos as melhorias significati-
vas em serviços bancários via internet, tais como um grande aumento na velocidade e
na facilidade de uso, ou a introdução de serviços de retirada e devolução em casa que
melhoram o acesso de clientes a carros de aluguel.

A concepção é parte integrante do desenvolvimento e da implementação de inovações

de produto. Entretanto, mudanças na concepção que não implicam em uma mudança

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

significativa nas características funcionais do produto ou em seus usos previstos não são
inovações de produto. Ainda assim, elas podem ser inovações de marketing, como será
discutido abaixo. Atualizações de rotina ou mudanças sazonais também não configuram
inovações de produto.

Uma inovação de processo é a implementação de um método de produção ou distri-

buição novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças significativas em
técnicas, equipamentos e/ou softwares.

Uma atualização de rotina envolve mudanças em um bem ou serviço menores do que

as esperadas e planejadas inicialmente. O desenvolvimento da atualização é também
baseado em atividades de rotinas bem-estabelecidas. Por exemplo, adquire-se um sof-
tware antivírus com a expectativa de que se façam frequentes atualizações para cobrir o
aparecimento novos vírus. Uma cadeia de hotéis constrói novos hotéis com a expectativa
de que o mobiliário, as lâmpadas e os acessórios de banheiro sejam renovados regular-
mente, mesmo que isso ocorra em ciclos de dez ou vinte anos.

As inovações de processo podem visar reduzir custos de produção ou de distribuição,

melhorar a qualidade, ou ainda produzir ou distribuir produtos novos ou significativamen-
te melhorados. Os métodos de produção envolvem as técnicas, equipamentos e softwa-
res utilizados para produzir bens e serviços. São exemplos de novos métodos de produ-
ção a introdução de novos equipamentos de automação em uma linha de produção e a
implementação de design auxiliado por computador para o desenvolvimento de produto.

Os métodos de distribuição dizem respeito à logística da empresa e seus equipamentos,

softwares e técnicas para fornecer insumos, alocar suprimentos, ou entregar produtos finais.
Um exemplo de um novo método de distribuição é a introdução de um sistema de rastrea-
mento de bens por código de barras ou de identificação ativa por frequência de rádio.

As inovações de processo incluem métodos novos ou significativamente melhorados

para a criação e a provisão de serviços. Elas podem envolver mudanças substanciais nos
equipamentos e nos softwares utilizados em empresas orientadas para serviços ou nos
procedimentos e nas técnicas que são empregados para os serviços de distribuição. São
exemplos a introdução de dispositivos de rastreamento para serviços de transporte, a
implementação de um novo sistema de reservas em agências de viagens e o desenvolvi-
mento de novas técnicas para gerenciar projetos em uma empresa de consultoria.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

As inovações de processo também abarcam técnicas, equipamentos e softwares novos

ou substancialmente melhoradas em atividades auxiliares de suporte, como compras,
contabilidade, computação e manutenção. A implementação de tecnologias da informa-
ção e da comunicação (TIC) novas ou significativamente melhoradas é considerada uma
inovação de processo se ela visa melhorar a eficiência e/ou a qualidade de uma atividade
auxiliar de suporte.

Uma inovação de marketing é a implementação de um novo método de marketing com

mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posiciona-
mento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços.

Inovações de marketing são voltadas para melhor atender as necessidades dos consu-
midores, abrindo novos mercados, ou reposicionando o produto de uma empresa no
mercado, com o objetivo de aumentar as vendas.

A característica distintiva de uma inovação de marketing comparada com outras mudan-

ças nos instrumentos de marketing de uma empresa é a implementação de um método
de marketing que não tenha sido utilizado previamente pela empresa. Isso deve fazer
parte de um novo conceito ou estratégia de marketing que representa um distancia-
mento substancial dos métodos de marketing existentes na empresa. O novo método
de marketing pode ser desenvolvido pela empresa inovadora ou adotado de outras em-
presas ou organizações. Novos métodos de marketing podem ser implementados para
produtos novos ou já existentes.

Inovações de marketing compreendem mudanças substanciais no design do produto,

constituindo um novo conceito de marketing. Mudanças de design do produto referem-
se aqui a mudanças na forma e na aparência do produto que não alteram as caracterís-
ticas funcionais ou de uso do produto. Elas também incluem mudanças na forma de
embalar produtos como alimentos, bebidas e detergentes, em que a embalagem é o
principal determinante da aparência do produto. Um exemplo de inovação de marketing
em design de produto é a implementação de uma mudança significativa no estilo de
uma linha de móveis para dar-lhe uma nova aparência e ampliar seu apelo. Inovações em
design de produtos podem também incluir a introdução de mudanças significativas na
forma, na aparência ou no sabor de alimentos ou bebidas, como a introdução de novos
aromatizantes em produtos de alimentação com o objetivo de atingir um novo segmento
de consumidores. Um exemplo de inovação de marketing em embalagens é o uso de um

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

recipiente com um formato totalmente novo para uma loção para o corpo, com vistas a
dar ao produto um visual novo e um apelo diferente para um novo segmento de mercado.

Novos métodos de marketing em posicionamento de produtos envolvem primordialmen-

te a introdução de novos canais de vendas. Os canais de vendas referem- se aqui aos
métodos usados para vender bens e serviços para os consumidores, e não aos métodos
de logística (transporte, armazenamento e manuseio de produtos) que lidam sobretudo
com a eficiência. Exemplos de inovações de marketing em posicionamento de produtos
são a introdução pela primeira vez de um sistema de franquias, de vendas diretas ou va-
rejo exclusivo, e do licenciamento de produto.

Inovações em posicionamento de produto podem também envolver o uso de novos con-

ceitos para a apresentação de produtos. Um exemplo é a introdução de salas de exposi-
ção de móveis, redesenhadas de acordo com temas, o que permite aos consumidores
visualizar os produtos em salas plenamente decoradas.

Os novos métodos de marketing em promoção de produtos envolvem o uso de novos con-

ceitos para promover produtos ou serviços de uma empresa. Por exemplo, o primeiro uso
de um meio de comunicação ou de uma técnica substancialmente diferente – como o po-
sicionamento de produtos em filmes ou programas de televisão, ou o uso de endossos de
celebridades – é uma inovação de marketing. Outro exemplo refere-se ao estabelecimento
da marca, como o desenvolvimento e a introdução de um símbolo fundamentalmente
novo para uma marca (diferente de atualizações regulares na aparência da marca) que visa
posicionar o produto de uma empresa em um novo mercado ou dar-lhe uma nova imagem.
Pode também ser considerada uma inovação de marketing a introdução de um sistema
de informação personalizado, obtido por exemplo com cartões de fidelidade, para adaptar
a apresentação dos produtos às necessidades específicas dos consumidores individuais.

As inovações em fixação de preços compreendem o uso de novas estratégias de fixação

de preços para comercializar os bens ou serviços de uma empresa. São exemplos o pri-
meiro uso de um novo método de variação de preços de um bem ou serviço conforme a
demanda (por exemplo, quando a demanda está baixa, o preço é baixo) ou a introdução
de um novo método que permite aos consumidores escolher as especificações dese-
jadas de um produto no web site de uma empresa e então ver o preço para o produto
especificado. Novos métodos de fixação de preços cujo propósito único é diferenciar
preços em função dos segmentos de consumo não são considerados inovações.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Mudanças sazonais, regulares ou rotineiras nos instrumentos de marketing geralmen-

te não são inovações de marketing. Para que tais mudanças configurem inovações de
marketing, elas devem envolver métodos de marketing não utilizados previamente pela
empresa. Por exemplo, uma mudança significativa no design ou na embalagem de um
produto que se baseie em um conceito de marketing já usado pela empresa para outros
produtos não é uma inovação de marketing, tampouco é o uso de métodos de marketing
existentes para atingir um novo mercado geográfico ou um novo segmento de mercado
(por exemplo, um grupo de clientes sociodemográficos).

Uma inovação organizacional é a implementação de um novo método organizacional

nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas
relações externas.

Inovações organizacionais podem visar a melhoria do desempenho de uma empresa por

meio da redução de custos administrativos ou de custos de transação, estimulando a
satisfação no local de trabalho (e assim a produtividade do trabalho), ganhando acesso a
ativos não transacionáveis (como o conhecimento externo não codificado) ou reduzindo
os custos de suprimentos.

Os aspectos distintivos da inovação organizacional, comparada com outras mudanças

organizacionais em uma empresa, é a implementação de um método organizacional (em
práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas) que
não tenha sido usado anteriormente na empresa e que seja o resultado de decisões es-
tratégicas tomadas pela gerência.

As inovações organizacionais em práticas de negócios compreendem a implementação

de novos métodos para a organização de rotinas e procedimentos para a condução do
trabalho. Isso inclui, por exemplo, a implementação de novas práticas para melhorar o
compartilhamento do aprendizado e do conhecimento no interior da empresa. Um exem-
plo é a primeira implementação de práticas para a codificação do conhecimento, por
exemplo, pelo estabelecimento de bancos de dados com as melhores práticas, lições e
outros conhecimentos, de modo que se tornem mais acessíveis a outros. Outro exemplo
é a primeira implementação de práticas para o desenvolvimento dos empregados e me-
lhorias na permanência do trabalhador, como os sistemas de educação e de treinamento.
Outros exemplos são a primeira introdução de sistemas de gerenciamento para a produ-
ção geral ou para as operações de abastecimento, tais como sistemas de gerenciamento

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

da cadeia de fornecedores, reengenharia de negócios, produção enxuta e sistemas de

gerenciamento da qualidade.

As inovações na organização do local de trabalho envolvem a implementação de novos

métodos para distribuir responsabilidades e poder de decisão entre os empregados na
divisão de trabalho existente no interior das atividades da empresa (e unidades organi-
zacionais) e entre essas atividades. Participam também novos conceitos para a estru-
turação de atividades, tais como a integração de diferentes atividades de negócio. Um
exemplo de inovação no local de trabalho é a primeira implementação de um modelo
organizacional que confere aos empregados de uma empresa maior autonomia na toma-
da de decisões e os encoraja a contribuir com suas ideias. Isso pode ser alcançado por
meio da descentralização das atividades de grupo e do controle gerencial ou pelo estabe-
lecimento de times de trabalho formais ou informais nos quais trabalhadores individuais
têm responsabilidades de trabalho mais flexíveis. Entretanto, inovações organizacionais
podem também envolver a centralização de atividades e maior responsabilidade final
para a tomada de decisões.

Um exemplo de inovação organizacional nas atividades de estruturação de negócios é a

introdução de sistemas de produção build-to-order (vendas integradas à produção) ou a
integração da engenharia e do desenvolvimento com a produção.

Novos métodos organizacionais nas relações externas de uma empresa compreendem a

implementação de novos meios para organizar as relações com outras firmas ou institui-
ções públicas, tais como o estabelecimento de novos tipos de colaborações com organi-
zações de pesquisa ou consumidores, novos métodos de integração com fornecedores
e o uso de outsourcing ou a introdução da subcontratação das atividades de negócios na
produção, no aprovisionamento, na distribuição, no recrutamento e em serviços auxiliares.

Mudanças nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas rela-

ções externas baseadas em métodos organizacionais já em uso na empresa não são
inovações organizacionais. Tampouco é considerada uma inovação a formulação de es-
tratégias de gerenciamento em si. Todavia, mudanças organizacionais que são imple-
mentadas em resposta a uma nova estratégia gerencial são consideradas uma inovação
se elas representarem a primeira implementação de um novo método organizacional
em práticas de negócios, organização do local de trabalho ou relações externas. Por
exemplo, a introdução de um documento escrito sobre uma estratégia para melhorar o

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

uso eficiente de conhecimentos da firma não é, em si, uma inovação. A inovação ocorre
quando a estratégia é implementada por meio do uso de novos softwares e práticas
para documentar informações voltadas a encorajar o compartilhamento do conheci-
mento entre diferentes divisões.

Fusões ou aquisições de outras firmas não são consideradas inovações organizacionais,

mesmo se uma firma se unir a outras ou adquiri-las pela primeira vez. Fusões e aquisi-
ções podem envolver inovações organizacionais, porém, se a firma desenvolver ou ado-
tar novos métodos organizacionais no curso da fusão ou da aquisição.

Referências Bibliográficas:

OCDE; FINEP. Manual de Oslo: Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação.
3ª edição. OCDE / FINEP: 1997.

COOPERAÇÃO
O cenário atual reserva muitas oportunidades para os empresários em nosso país: au-
mento de renda da população, em especial das classes c e d; e estabilidade e crescimen-
to econômico, o que gera condições favoráveis para o desenvolvimento das empresas.
Ao lado das oportunidades residem inúmeros desafios que exigem muito cuidado: a alta
carga tributária, a informalidade em vários setores e a carência em infraestrutura. De
todos esses o mais estimulante está no próprio cerne do ambiente empresarial: a com-
petitividade entre as empresas.

“Como se manter ou se tornar competitivo para aproveitar o momento e construir o

futuro” é a busca frenética de executivos e empresários de todos os setores. Para as
MPEs esse momento é particularmente rico e perigoso. É preciso conquistar novos
mercados, ampliar a participação no mercado em que atuam, fortalecer suas marcas
e enfrentar os concorrentes. Gerar respostas eficazes para as questões acima pode
significar o sucesso no negócio.

As respostas não são simples e exigem cada vez mais criatividade e inovação para se-
rem encontradas, quer no campo gerencial e tecnológico quer na relação das empresas
com o mercado.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Nesse contexto, a cooperação entre as empresas tem se destacado como um meio

capaz de torná-las mais competitivas. Fortalecer o poder de compras, compartilhar re-
cursos, combinar competências, dividir o ônus de realizar pesquisas tecnológicas, parti-
lhar riscos e custos para explorar novas oportunidades, oferecer produtos com qualidade
superior e diversificada são estratégias cooperativas que têm sido utilizadas com mais
frequência, anunciando novas possibilidades de atuação no mercado.

Cultura da Cooperação

Cultura é “a maneira dos homens desenvolverem suas práticas sociais refletindo seus
modos de viver, de trabalhar, de morar, de morrer, de se divertir”. Cultura abrange todas
as dimensões da vida, valores, sentimentos emoções, hábitos, costumes além da pro-
moção e desenvolvimento de instituições e iniciativas do cotidiano com todas as formas
de expressão, de organização e de luta social.

É o grande caldo que afeta todas as nossas relações e, portanto, definidora do modo
como essas relações acontecem, se estabelecem, se perpetuam ou se renovam.

Cooperação

¯ Cooperação, por sua vez, é ato ou efeito de cooperar;

¯ operar, ou obrar, simultaneamente;

¯ colaborar;

¯ prestar colaboração, serviços;

¯ trabalhar em comum;

¯ colaborar;

¯ ajudar;

¯ participar.

Ao contrário do individualismo, cooperação traduz a necessidade de alguém trabalhar com

alguém para que ela ocorra. Em termos sociais, será necessária uma relação de soma, de
agregação – um ganhar com o outro – como ocorreu na evolução da humanidade.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Coletar alimentos, caçar, proteger-se, construir e desenvolver a linguagem colocavam os

nossos antepassados num permanente processo cooperativo. A cooperação aumentava
a eficácia operacional daqueles grupos na hora de realizar suas atividades cotidianas. Cer-
tamente coletar alimentos em grandes áreas, caçar enormes animais, posteriormente
plantar, construir etc., seria mais eficaz se fossem realizados juntos.

Considerem que mais eficaz não significa necessariamente mais fácil, mas, sim, que o
resultado final obtido por todos coletivamente beneficiará cada um individualmente me-
lhor do que o conseguiriam sozinhos.

Assim, cooperar é um meio para se alcançar determinado objetivo e não um fim em

si mesmo.

É importante também diferenciar cooperação de solidariedade, pois são conceitos

que se confundem. Solidariedade não pressupõe, necessariamente, um trabalho con-
junto, não pressupõe nem mesmo conhecer as pessoas envolvidas na ação solidária,
pois se trata de uma atitude de ajuda, geralmente em momentos de grandes dificulda-
des ou de fragilidade.

O termo cooperação expressa o trabalho conjunto, numa perspectiva de aumentar a capa-

cidade competitiva como meio de gerar benefícios para todos os envolvidos no processo.

Ao trazer cooperação como uma nova cultura, há um contraponto com a cultura que pre-
valece no ambiente dos negócios e na sociedade em geral, tradicionalmente dominados
por valores e práticas que tem a competição como elemento preponderante.

Competição

¯ Por competição pode-se entender como ato ou efeito de competir;

¯ busca simultânea, por dois ou mais indivíduos, de uma vantagem, uma vitória, um
prêmio, etc;

¯ luta, desafio, disputa, rivalidade.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

A natureza da palavra tem um componente potencialmente danoso, em termos de re-

lações humanas a longo prazo, para qualquer organização social: pressupõe que haverá
vencedores e perdedores. Fica implícito que para haver competição é necessário se es-
tabelecer uma relação onde alguém ganhará de outro alguém; alguém contra alguém.

Uma sociedade onde prevalecem valores e práticas de competição tende a educar seus
membros para atuarem nessa perspectiva, perpetuando um processo cujos desdobra-
mentos podem distorcer até as relações sociais mais humanizadas.

Se a competição pressupõe ganhar de alguém, ter um vencedor e um perdedor, ela ten-

de a constituir uma sociedade onde as pessoas se enxerguem como inimigos, estabele-
cendo consequentemente, um senso de desconfiança e rivalidade, contribuindo para um
clima tenso e pesado nas relações.

Cooperar para competir

O que a princípio parece um contra senso, torna-se um importante meio de sobrevivên-

cia ou crescimento no ramo dos negócios, principalmente para as micro e pequenas
empresas: cooperar para competir.

Nesse contexto, a cooperação aparece como uma forma de melhor competir em um

cenário em que ganhar mercado, reduzir custos, exportar e importar, divulgar marcas,
desenvolver tecnologias, enfim, aumentar a lucratividade está cada vez mais difícil de
alcançar de forma isolada.

Buscar na prática que possibilitou a humanidade sobreviver e superar desafios ao longo

de milênios, ou seja, trabalhar juntos passa a ser estratégico para enfrentar esse momen-
to de competitividade nos negócios.

Guardadas as proporções, o ambiente hoje é tão hostil para os empresários em geral,

como era para os antepassados. Empresas gigantes impondo padrões de produtos e
relações com o mercado nem sempre acessíveis às MPEs, legislações e tributações
restritivas e complexas, consumidores mais exigentes a cada dia, recursos escassos,
concorrentes vorazes enfim, um mundo selvagem e cheio de oportunidades. Como en-
tão sobreviver, como prosperar?

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Com um ambiente assim, a motivação para trabalhar junto aparece quase como uma
consequência natural e as possibilidades para fazê-lo são muitas. No meio empresarial a
cooperação pode ser utilizada para aumentar a eficácia operacional das empresas.

Por isso, a seguir são apresentadas algumas possibilidades da cooperação como meio
para ampliar a capacidade operacional das empresas nas suas relações com mercados
cada vez mais competitivos:

¯ Compartilhar recursos

Recursos são os meios necessários para viabilizar um empreendimento – dinheiro, má-

quinas, estrutura etc. Muitos empreendimentos não saem do papel ou tornam-se inviá-
veis durante o funcionamento, por não terem escala de produção suficiente ou por não
terem os recursos necessários para os investimentos e nem sequer capacidade para
alavancá-los.

É interessante observar que dentro de empresas de um mesmo segmento, às vezes

existe ociosidade de máquinas e equipamentos que se usadas conjuntamente, poderiam
otimizar esses bens e os recursos serem liberados para outros fins. O mesmo se aplica
à infraestrutura.

Compartilhá-los nesse caso, criando uma forma de seu uso cooperativo, aumentaria a
eficácia operacional de todos os envolvidos.

¯ Combinar competências

Essa prática ocorre mais frequentemente dentro das empresas como parte da necessi-
dade de desenvolver o trabalho já previamente definido do que entre empreendedores
autônomos.

É a prática de compartilhar o conhecimento e as habilidades das pessoas na hora de

trabalhar junto. Deve-se salientar que não se trata apenas de uma colaboração informal
entre as pessoas, mas de uma forma intencional e organizada potencializando o conhe-
cimento de todos.

Dessa forma, trabalhar cooperativamente aumenta a eficácia operacional.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

¯ Fortalecer o poder de compra

Essa prática é mais comum com vários modelos já organizados formalmente como
as centrais de compras e de negócios, as redes empresariais. É uma forma que, em
muitos casos, inaugura a experiência cooperativa em vários segmentos, por expressar
mais claramente os ganhos da cooperação medidos em compras mais baratas ou ne-
gócios mais facilitados.

¯ Exercer uma pressão maior no mercado

Essa modalidade pode ser confundida com as ações de representação política, mas em
se tratando de cooperação refere-se a poder de barganha ou poder de mobilização decor-
rente do trabalho conjunto de todos os envolvidos.

Pode-se alcançá-la, por exemplo, com um trabalho conjunto para alterar uma legislação,
melhorar uma condição de fiscalização, uma estrada, uma sensibilização ao mercado.

Trabalhar junto e de forma organizada aumenta a eficácia na hora de se relacionar com

o mercado.

¯ Dividir o ônus de realizar pesquisas tecnológicas

A inovação tecnológica, tema tão em evidência no momento, é o motor do sucesso de

muitas empresas. Inovação significa geralmente testes e mais testes e ainda reservas
financeiras para sustentá-los. A maioria das MPEs não tem como investir nessa área,
perdendo competitividade ao longo do tempo. Num cenário de constantes avanços, a
limitação tecnológica pode significar muitas dificuldades no futuro.

Empresas trabalhando juntas podem dividir o investimento financeiro necessário para

viabilizar pesquisas tecnológicas e também a competência técnica para viabilizá-las, con-
quistando vantagem competitiva. É também um modo cooperativo de aumentar a eficá-
cia operacional.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

¯ Oferecer produtos de qualidade superior diversificada

Com uma visão mais ampliada sobre o conceito de concorrência, o trabalho cooperativo
das empresas pode oferecer melhores produtos por meio de sinergia de marcas, estru-
tura, além de recursos financeiros.

Os ganhos que as empresas buscam através de fusões, em geral podem ser obtidos via
negociação e acordos cooperativos entre elas sem a necessidade de abrir mão de sua
identidade. Isto é também aumento da eficácia operacional. É a cooperação como estra-
tégia de trabalho.

¯ Partilhar riscos e custos de explorar novas oportunidades

Manter-se no mercado já é um enorme desafio, ainda mais quando é necessário ampliar

o acesso a mercados desconhecidos. O custo de prospectá-lo ou mesmo de identificá-lo
para adequação dos produtos, pode representar barreiras significativas para as pequenas
empresas. Ao trabalhar junto, pode-se obter os ganhos necessários para acessar outros
mercados via construção de marcas, pesquisas de mercado, participação em feiras e
eventos etc. Aqui também a cooperação aumenta a eficácia operacional.

A Cultura da Cooperação
A experiência tem demonstrado que a maioria dos empresários quer os benefícios que o
trabalho cooperativo pode gerar, mas não o trabalho que ele exige. Trabalhar junto significa
lidar com tempos e práticas muitas vezes diferentes entre as pessoas. Interagir com neces-
sidades e interesses diferentes. Acomodar essas questões contemplando todas as pessoas
exige diálogo, habilidade pouco necessária numa sociedade amplamente competitiva.

O desafio real na cooperação não é técnico enquanto ferramentas de gestão, técnicas

de produção ou formas organizativas. Para todos esses existem respostas já testadas e
consolidadas. O grande desafio é a cultura, uma vez que nossa sociedade ainda é domi-
nantemente competitiva, não privilegiando o aprendizado do trabalhar junto como forma
de alcançar resultados.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Superar esse desafio tem sido conquista de muitas pessoas que já descobriram e multi-
plicam a cooperação como prática cotidiana. Como disse Einstein, “A mente que se abre
a uma nova ideia jamais voltará ao seu tamanho original”.

Abrir-se ao novo é ampliar a relação com o mundo. A cooperação é tão antiga como a
humanidade e sua prática como diferencial competitivo é uma das grandes novidades do
nosso tempo.

A cooperação é um novo mundo de possibilidades!

Referências Bibliográficas:

Texto extraído e adaptado de:

SEBRAE. Cultura da Cooperação – Série Empreendimentos Coletivos. Brasília: Sebrae, 2009.

SUSTENTABILIDADE – REFLEXÕES E AÇÕES

Flávia Azevedo Fernandes
(Trecho do artigo ‘Educação para a Sustentabilidade’ publicado por Flávia Azevedo Fernandes no Ma-
nual Pequeno Negócios – Desafios e Perspectivas – Desenvolvimento Sustentável, volume 2, elabo-
rado pelo Sebrae).

[...]

Pensar em desenvolvimento sustentável significa pensar em sustentabilidade ambiental;

sustentabilidade econômica – geração de oportunidades de trabalho e renda; e susten-
tabilidade social (educação, saúde, assistência social, cultura, lazer e profissionalização).
Sustentabilidade ambiental não está dissociada da sustentabilidade econômica e social.
É preciso reconhecer a necessidade de crescimento econômico, de preservação am-
biental e de melhoria da qualidade de vida das pessoas. O desenvolvimento sustentável
apresenta a tríade crescimento econômico, participação política e consciência ecológica.

[...]

123 123
 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Carlos Alberto dos Santos

(Trechos do artigo ‘Pequenos negócios e desenvolvimento sustentável no Brasil’ publicado por Carlos Al-
berto dos Santos no Manual Pequeno Negócios – Desafios e Perspectivas – Desenvolvimento Sustentável,
volume 2, elaborado pelo Sebrae).

[...]

O interesse crescente por produtos e serviços sustentáveis e a expansão da oferta para

atender à essa demanda emergente são um indício de que as boas práticas empresariais
tendem a se intensificar.

Observa-se o interesse crescente de consumidores e da sociedade civil organizada, bem

como do mundo empresarial e dos governos nessa urgente e imperativa necessidade de
mudança para uma nova ordem econômica, promotora de desenvolvimento sustentável
e inclusivo. Os desafios são muitos e nada triviais. Mas sua superação é necessária e
urgente em que pese alguns estarem muito aquém das expectativas geradas com os
acordos firmados, principalmente a partir da ECO 92, a Conferência das Nações Unidas
para o Meio Ambiente, em 1992, no Rio de Janeiro; um olhar sobre o passado recente
permite constatar que houve evolução.

Desde a ECO 92, observa-se uma preocupação crescente com a não agressão ao
meio ambiente, o desenvolvimento de tecnologias limpas e o uso responsável dos
recursos naturais.

Nesse período, porém, todos os esforços foram insuficientes para reduzir substancial-
mente os impactos dramáticos das atividades produtivas associados às adversidades
climáticas e aos efeitos e prejuízos delas decorrentes. Neste ano, duas décadas depois,
quando chefes de estado voltam a se debruçar sobre o futuro do planeta, é visível a ne-
cessidade de mudanças e as possibilidades rumo a um desenvolvimento sustentável em
escala planetária.

Acentua-se, com isso, a necessidade de um esforço muitas vezes maior, considerando-

se o que foi feito até a Rio+20. Há, então, a possibilidade de mais interação, integração e
intercâmbio entre nações, visando ao desenvolvimento sustentável (3). Essa conveniên-
cia se justifica, por exemplo, pelas alterações climáticas que se intensificam em muitas
partes do globo. Esses reveses têm gerado prejuízos à humanidade e vêm acelerando
os processos de esgotamento de recursos renováveis, o que torna ainda mais urgente o

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

engajamento efetivo das nações, em especial daquelas que são responsáveis pela maior
parte dos danos ao planeta.

Lucratividade e negócios sustentáveis

A percepção e a consciência sobre a necessidade de se conjugar desenvolvimento eco-

nômico com preservação ambiental e bem-social mudou consideravelmente nas duas
últimas décadas.

Em ritmo crescente, os produtos, processos e serviços valorizados e competitivos são

aqueles economicamente viáveis, ambientalmente corretos e socialmente justos. E que
refletem a sua imagem em cadeias de valor e marcas responsáveis (4).

Há uma consciência maior, principalmente dos consumidores, que buscam mais qualida-
de e eficiência em produtos e serviços, provenientes de práticas sustentáveis, e atendi-
mento satisfatório.

Pesquisas confirmam a disposição dos consumidores de pagar mais por produtos e ser-
viços que não agridam o meio ambiente.

A opinião pública, e dentro dela destacadamente o movimento ambientalista, em todo o

mundo também influenciam a nova ordem baseada no modelo econômico da ecoeficiên-
cia/ecoeficácia que vem se fortalecendo, principalmente por mesclar desenvolvimento
sustentável com erradicação da pobreza e preservação do meio ambiente. Estão em jogo
o bem-estar das gerações futuras e as condições de vida no planeta.

Na esfera econômica, os reflexos da crise financeira internacional impõem cautela (e cria-

tividade) por parte dos governos e autoridades monetárias, e limitam as expectativas de
um crescimento econômico mais robusto na maioria das economias do globo.

[...]

Um processo intenso de mudanças está em curso no Brasil nos últimos anos, em função
do aquecimento da demanda interna, impulsionada pelo consumo das famílias, e pelo
crédito, em maior quantidade e mais barato, facilitando o acesso pelos empresários do
segmento de pequeno porte e pelos consumidores, cada vez mais bem informados e se-
letivos. Esse processo já repercutiu no crescimento do comércio e do setor de serviços.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Soma-se o surgimento de novos negócios bem como modelos de gestão cunhados no

desenvolvimento sustentável e nas recentes tecnologias de informação e comunicação
(TIC), direta, instantânea, fácil e com um número crescente de usuários e redes.

A convergência desses fatores vem desenhando novos rumos nos negócios de modo a
atender à demanda ascendente por produtos e serviços sustentáveis. Um contexto mui-
to diferente daquele de duas décadas atrás, quando o meio ambiente era o foco do deba-
te na ECO 92. Hoje, a economia e a sociedade brasileira atravessam um longo e intenso
processo de mudanças (5). Abrem-se muitas possibilidades, e novas oportunidades sur-
girão. Os acontecimentos nos próximos anos também colocam o País na perspectiva de
um ritmo crescente de atividade. No ambiente empresarial, há uma tendência de com-
promisso crescente de todos os elos da sociedade com o objetivo de negócio sustentá-
vel. A transição para um modelo de negócio compatível com as exigências desse recente
conceito de desenvolvimento, no âmbito das empresas, somente ocorre à medida que
esses valores são absorvidos pelo mercado. Observa-se também que a consolidação
da sustentabilidade como valor de mercado vem ocorrendo em ritmo acelerado, porém,
ainda em nível superficial. (6)

[...]

Desafios e oportunidades

Para o segmento dos pequenos negócios, os desafios do desenvolvimento sustentável

são muitos. O cumprimento de exigências de uma legislação ambiental cada vez mais
rigorosa e observância das tendências (riscos e oportunidades) dos mercados dinâmicos
e internacionalizados.

Trata-se, portanto, não de uma moda passageira, mas de uma nova realidade que veio
para ficar. Compreender que sustentabilidade é pressuposto para competitividade implica
em acesso ao conhecimento técnico necessário à adequação do negócio, o que envolve
ecoeficiência nos processos, avaliação do ciclo de vida dos produtos, gerenciamento de
resíduos, relação com clientes, avaliação sistemática de fornecedores, desenvolvimento
e utilização de indicadores de sustentabilidade.

As oportunidades para as micro e pequenas empresas nesse ambiente se traduzem no

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

acesso a novos mercados; na flexibilidade de adaptação a uma gestão sustentável, por

possuir estruturas gerenciais de baixa complexidade; bem como espaços propícios à ino-
vação, em função de sua agilidade devido à menor complexidade estrutural.

Um novo horizonte vem se abrindo mundialmente, a partir das transformações profundas

em todos os sentidos da vida moderna. Nesse contexto, combinar desenvolvimento so-
cioeconômico com a utilização de recursos naturais sem comprometer o meio ambiente
tornou-se um desafio de alta complexidade.

Torna-se imperativo imprimir mais eficiência em tudo que se faz, de modo a manter as
fontes de riqueza e a sua sustentação socioeconômica. Esse não é um desafio trivial;
pelo contrário, requer profundas mudanças culturais, políticas e econômicas em escala
global. As oportunidades de novos negócios em virtude dessas tendências são as mais
diversas e ao alcance das micro e pequenas empresas. Uma possibilidade promissora
está na proposta de lei que o governo federal pretende a aprovação do Congresso Na-
cional é ampliar as compras governamentais a produtos provenientes de práticas sus-
tentáveis, por meio de cotas para aqueles ambientalmente corretos, o que certamente
impulsionará os pequenos negócios nesse novo mercado que vai emergir no País.

Parte importante da agenda do século XXI, o desenvolvimento sustentável se dá na inter-

seção entre equidade social, eficiência econômica e conservação ambiental.

[...]

Referências originais do artigo:

(3) Em seu artigo, Ricardo Abramovay destaca: “..., o potencial de valorização dos micro
e pequenos negócios com base no melhor aproveitamento dos recursos sociais são
imensos e não se restringem ao uso direto de diferentes biomas. Mas esses poten-
ciais dependem de uma orientação pública e privada que está distante da estratégia
mais geral das iniciativas das grandes empresas e das políticas governamentais.”.

(4) Roberto Smeraldi, em seu artigo neste livro, aponta para uma nova dinâmica nas re-
lações de consumo e produção: “A sociedade evolui para o abandono do conceito de
vida útil e a criação de modelos circulares, com fases de uso e de transformação dos
recursos. Tais modelos se baseiam na logística reversa e na progressiva substituição

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

da compra de produtos pelo fornecimento de serviços: tendem assim a transformar o

resíduo, qualquer que seja, em insumo que fertiliza novas cadeias.”.

(5) Suênia Maria Cordeiro de Sousa, em artigo neste livro, explicita essa mudança para
uma nova economia: “Vale dizer que os conceitos que alicerçam a gestão dos negó-
cios sustentáveis vão além dos que abarcam a gestão empresarial tradicional, sendo
essencial a sensibilização e convicção dos líderes, no sentido de cultivar e disseminar
essa nova visão de empreendedorismo, baseada na inovação e com foco em susten-
tabilidade.”.

(6) Em artigo neste livro, Jorge Abrahão ressalta: “Embora as principais empresas do País
possuam hoje procedimentos definidos e estruturados de gestão da responsabilidade
corporativa e da sustentabilidade, verifica-se que eles são muitas vezes periféricos e
têm pouca relevância para os grandes processos decisórios, apresentando baixa ma-
terialidade nas estratégias centrais da produção e da gestão.”

Referências Bibliográficas:

SEBRAE; Coordenador: Carlos Alerto dos Santos. Pequenos Negócios – Desafios e Perspectivas –
Desenvolvimento Sustentável. Volume 2. Brasília: Sebrae, 2012.

TENDÊNCIAS
Tendência é todo movimento social, espontâneo ou induzido, que aglutina um grupo
significativo de pessoas em torno de comportamentos ou características semelhantes,
identificáveis numa série de tempo determinada.

As tendências envolvem movimento numa determinada direção e são diretamente liga-

das às mudanças, não são estanques e imutáveis. Se várias pessoas, num espaço de
tempo observado, mudam seu comportamento e tendem a agir de uma mesma forma,
por exemplo, temos aí uma tendência.

Algumas tendências a destacar:

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

TENDÊNCIA: CONSUMO PRECOCE

Crianças são identificadas como potenciais consumidores. As empresas perceberam

esse mercado promissor e investem pesado para atender esse público.

TENDÊNCIA: SENTIMENTO DE BRASILIDADE

Sentimento de inferioridade substituído pelo sentimento de reconhecimento da brasilida-

de. Os esportes, as artes, as manifestações culturais possibilitaram este sentimento de
orgulho de ser brasileiro.

TENDÊNCIA: GRANDE NÚMERO DE CASAIS SEM FILHOS

Para que se tenha ideia do potencial desse mercado, basta ver o número de casais sem
filhos nas principais regiões metropolitanas do país. Na grande Porto Alegre, eles somam
235 mil casais; na região metropolitana de Curitiba, são 143 mil; no grande Rio, são
mais de 650 mil casais sem filhos; e, em São Paulo, esse número chega à incrível mar-
ca de 820 mil. Há que se considerar que, desse contingente todo, há os casais novos,
que ainda não tiveram tempo ou condições financeiras de ter ou planejar seus filhos, os
casais que, mesmo querendo, não conseguem ter filhos por questões de infertilidade e
ainda um grupo formado por aqueles casais que, mesmo tendo condições financeiras e
orgânicas de ter filhos, optam por não tê-los.

TENDÊNCIA: PESSOAS QUE MORAM SOZINHAS

As demandas da sociedade exigem que muitas pessoas fiquem distantes de seus nú-
cleos familiares por algum período de tempo. Muitos passam a semana numa cidade e
retornar ao final da mesma para suas casas – seja para trabalhar ou estudar. Além disso,
muitas pessoas primam pela independência de morar sozinha.

TENDÊNCIA: AUMENTO DOS ANIMAIS DE ESTIMAÇÃO

As pessoas têm procurado, cada vez mais, manter sua qualidade de vida e os animais de
estimação representam uma via de relacionamento e de afeto. É possível doar carinho
as animais de estimação e receber deles atenção correspondente às suas características
intrínsecas (se é um cachorro, um gato, um pássaro, etc.).

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

TENDÊNCIA: RESPONSABILIDADE SOCIAL

O engajamento em causas sociais tem tido crescente atuação das pessoas, que, em
boa parte, passaram a reconhecer a importância de suas contribuições e atuação social,
visando o desenvolvimento e bem-estar da sociedade como um todo.

TENDÊNCIA: ECOSSOLUÇÕES

A sustentabilidade ambiental é tendência, além de praticamente imperar como exigência

no desenvolvimento das mais diferentes atividades. Pessoas, empresa, instituições que
não primam por implantar ações e soluções ambientalmente corretas são vistas com
desagravo por outros.

TENDÊNCIA: PREOCUPAÇÃO COM A ESTÉTICA E A APARÊNCIA

Ao longo do tempo, essa preocupação foi assumindo novas formas, com o desenvolvi-
mento de toda uma indústria da beleza, cirurgias plásticas, revoluções na maneira de ves-
tir, a criação de grandes marcas e uma infinidade de produtos e serviços para homens e
mulheres se sentirem mais bonitos, jovens e sedutores. A mudança é na extensão dessa
preocupação com a estética e a aparência e os recursos disponíveis para atender as ne-
cessidades e aos desejos de cada pessoa. Quanto mais itens são oferecidos para melhorar
a apresentação da pessoa, mais essa pessoa se preocupa em estar melhor fisicamente.

TENDÊNCIA: FILHOS MORANDO MAIS TEMPO COM OS PAIS

Existe uma tendência muito forte nos últimos anos, no mundo inteiro, de os filhos mo-
rarem mais tempo com os pais. Uma das coisas que caracterizam essa tendência é o
fato de que boa parte dos filhos adultos que moram com os pais até teriam condições
financeiras para sair de casa (claro que teriam de abrir mão de alguns itens de consumo
e facilidades, mas nada que os impedisse) e não saem porque não querem, porque lhes
é mais conveniente ficar.

TENDÊNCIA: AUMENTO DA POPULAÇÃO COM + 60

Entre as regiões metropolitanas, São Paulo, obviamente, tem o maior número absoluto
de idosos, com mais de 1,8 milhão de pessoas, seguido de perto pelo grande Rio, que

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

registrava, em 2004, cerca de 1,5 milhão pessoas na “melhor idade”. A grande Porto Ale-
gre registrava 420 mil pessoas com mais de 60 anos, seguida pela região metropolitana
de Salvador, com 232 mil, e pela grande Belo Horizonte, com cerca de 196 mil idosos. A
renda média dessas pessoas cresceu na última década, destacando os idosos paulistas e
cariocas que respectivamente chegou em médias de R$ 893,00 e R$. 1.018,00 mensais.
Assim, fica claro que essa é uma tendência muito forte em nosso país!

TENDÊNCIA: AS PESSOAS ESTÃO PASSANDO MAIS TEMPO EM CASA

Uma tendência que se observa já algum tempo, mas que vem crescendo bastante nos
últimos anos, é a opção que muita gente está fazendo por ficar em casa, em detrimento
de atividades externas. A maioria das pessoas estão restringindo suas atividades fora de
casa aos compromissos profissionais, de estudo e ao extremamente necessário.

Outro dado que demonstra essa tendência é o crescimento do número de pessoas que
trabalham em casa, nos chamados home offices. Ou são pessoas que têm sua micro ou
pequena empresa em casa mesmo ou profissionais especializados que prestam serviços
para grandes companhias de forma remota.

TENDÊNCIA: AUMENTO DA SENSAÇÃO DE INSEGURANÇA NAS PESSOAS

É crescente em dados e estatísticas, a sensação de insegurança entre os brasileiros, tanto

em sua vida pessoal, quanto em suas famílias e empresas. Nos últimos anos, vem cres-
cendo a onda de violência no Brasil, não apenas nas grandes áreas urbanas, como nas zo-
nas rurais. Essa é uma tendência que exerce forte impacto sobre os hábitos da população,
na sua forma de viver, trabalhar, se divertir, se relacionar e consumir produtos e serviços.

TENDÊNCIA: ENVOLVIMENTO COM O MUNDO DIGITAL

Não há como fechar os olhos para a realidade de que vivemos num mundo digital, no
qual as informações, o conhecimento, as transações comerciais e mesmo os relaciona-
mentos pessoais estão cada vez mais ligados e interligados num universo de bites. A
tendência é de que essa intersecção do mundo off-line com o mundo on-line seja cada
vez maior, chegando em muitos casos à situação de dependência.

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TENDÊNCIA: PRIORIDADE À SAÚDE

O ser humano sempre foi preocupado com a sua saúde. Estar bem e se sentir bem é
uma das preocupações básicas de todos nós em todos os tempos. No entanto, algo que
vem surgindo como forte tendência comportamental nos últimos anos, no Brasil e na
maioria dos países desenvolvidos e em desenvolvimento, é o fato de essa preocupação
em ter e manter uma vida saudável passar a ser algo prioritário para muita gente. Há uma
parcela crescente da população disposta a investir grande parte do seu tempo e de seus
recursos para viver mais e melhor.

TENDÊNCIA: AUMENTO DA BUSCA ESPIRITUAL E MÍSTICA

Cresce em todo o mundo, desde as últimas décadas do século/milênio passado, a

busca do ser humano por respostas espirituais, metafísicas para os problemas e as
questões do seu dia a dia.

A religiosidade ou a preocupação mística passaram a ocupar lugar de destaque na agenda

de milhões e milhões de pessoas ao redor do mundo. Isso se manifestou no crescimento
das religiões com forte apelo místico e que enfatizam aspectos sobrenaturais, como as
curas divinas, os milagres e as experiências espirituais.

Essa maior busca pelo metafísico não deságua apenas nas religiões, mas igualmente na
filosofia, na literatura, no cinema e em quase todos os ramos da atividade humana. Daí o
sucesso de autores como Paulo Coelho e Dan Brown, de filmes como Cidade dos Anjos,
Harry Potter e Senhor dos Anéis. Daí também o crescente interesse por bruxas e anjos.

Há, portanto, um movimento crescente de busca das pessoas pelo não material, pelo
extra físico, milagroso, misterioso e espiritual.

TENDÊNCIA: RETORNO A VALORES TRADICIONAIS/ONDA RETRÔ

Começa-se a perceber entre as pessoas, no Brasil e no mundo, um certo retorno a valo-

res tradicionais, numa espécie de refluxo de uma sociedade que estendeu demais certos
limites e que agora quer retomar parte do que perdeu.

O que se percebe é que existe um certo movimento, que pode caracterizar uma tendência,
no sentido de se resgatar alguns desses valores e, inclusive, alguns ícones do passado.

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Referências Bibliográficas:

RIBEIRO, Julio; KAKUTA, Suzana. Trends Brasil. Tendências de Negócios para Micro e Pequenas
Empresas. Porto Alegre: Sebrae RS, 2007.

SEBRAESP; Observatório das MPEs. Cenários para MPEs 2009 – 2015 Principais Resultados.
São Paulo: Sebrae SP, 2008.

UM POUCO MAIS SOBRE TENDÊNCIAS

50 Tendências para explorar

Num artigo de Janeiro de 2012 publicado na revista Pequenas Empresas Grandes Negó-
cios foram apresentadas 50 tendências para desenvolvimento de negócios.

É possível disponibilizar o artigo aos alunos para consultas e discussão se tais tendências
ainda podem se viabilizar como oportunidades.

50 Tendências para explorar

Confira as pesquisas que antecipam os movimentos dos consumidores e fature alto com
as novas demandas.

Por Bruna Martins Fontes.

AMBIENTE

1. B2B SUSTENTÁVEL

As grandes companhias estão começando a reduzir o impacto de seus processos produ-

tivos no ambiente – e esta é uma oportunidade para pequenas e médias desenvolverem
tecnologias e serviços para ajudá-las nessa tarefa, aponta o Sebrae SP. É um mercado
que deve movimentar US$ 10 trilhões no mundo em 2020, de acordo com a consulto-
ria americana Tech Cast. Algumas possibilidades de atuação estão no planejamento de

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

ações para neutralizar a emissão de gases de efeito nocivo, a oferta de fontes alternativas
de energia e o desenvolvimento de materiais menos poluentes.

2. LOGÍSTICA REVERSA

Alguns setores da indústria (pilhas e baterias, pneus, óleos lubrificantes, lâmpadas e ele-
troeletrônicos) terão de se responsabilizar pelo descarte final de seus produtos. A partir
de 2014, os fabricantes vão gerenciar a retirada dos itens que o consumidor descartar
e dar a esses produtos o destino correto, em parceria com governos e com o varejo. É
aí que entram transportadoras e empresas de reciclagem e de destruição certificada.
Segundo o Conselho de Logística Reversa do Brasil, o setor movimenta R$ 18 bilhões
anuais e deve crescer até 2015, data limite para os fabricantes se enquadrarem.

COLABORAÇÃO

3. CLIENTE FALANTE

As redes sociais deram ao consumidor um potente canal de comunicação com as empre-

sas — geralmente usado para reclamar. Muitas já reforçaram seu SAC 2.0 no Facebook e
no Twitter, mas é possível fazer mais: em vez de esperar o cliente falar, convidá-lo a testar
um produto antes do lançamento. Essa é a premissa do sampling: apresentar o produto
ao público-alvo, para colher opiniões. A agência Tryoop!, de Campinas (SP), já ouviu 15 mil
usuários para avaliar produtos de 15 clientes. “Eles fazem críticas que ajudam a melhorar
os produtos. A maioria dos comentários é positiva”, diz a sócia Milena Escabeche.

4. SOCIAL COMMERCE

Transformar as redes sociais na versão digital da divulgação boca a boca é a principal ten-
dência do comércio eletrônico em 2012, já vislumbrada em 2011. As empresas começam
a abrir lojas no Facebook para que seus seguidores compartilhem com os conhecidos o
que está na vitrine. Mas, para estimular as vendas por meio da recomendação social, é
preciso engajar o público. O Magazine Luiza, por exemplo, permite que alguns seguidores
no Facebook e no Orkut montem uma vitrine com os seus produtos e façam sugestões
de compras a seus amigos, em troca de uma comissão de até 4,5% do valor vendido.

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COMPORTAMENTO

5. FESTA PARA CASAMENTO GAY

A união formal de pessoas do mesmo sexo ganhou impulso no Brasil no ano passa-
do, quando o Supremo Tribunal Federal autorizou o primeiro matrimônio gay do país. Os
casais começam a planejar festas, mas faltam organizadores especializados. Em Nova
York (EUA), empresas envolvidas na produção de casamentos gays vão faturar US$ 100
milhões ao ano, aponta um relatório produzido por senadores. Banqueteiros, floristas,
joalheiros, fabricantes de lembrancinhas e organizadores já comemoram o aumento das
vendas, diz reportagem da revista americana Business Week.

6. BELEZA MASCULINA

O Brasil já é o segundo maior mercado de cosméticos para homens — só perde para

os EUA. Em 2011, esse segmento especializado faturou US$ 3,73 bilhões no Brasil, um
crescimento de 14% sobre 2010, aponta estudo da consultoria Euromonitor. Apostan-
do no interesse deles pela estética, a fabricante de cosméticos Fiorucci investiu R$ 2
milhões em 2011 para desenvolver novos produtos, como xampus com silicone e com
ingredientes fortalecedores. A paranaense Feito Brasil lançou no ano passado a linha Ho-
mem Urbano, que tem desde hidratante até sabonete “com pegada refrescante”.

7. MATURIDADE SEM IDADE

Há quem diga que os 60 são os novos 40. A geração dos baby boomers, nascida entre
1946 e 1964, passa longe do sofá: com boa saúde e dinheiro guardado, eles querem mais
é consumir, viajar e se divertir. Mas faltam serviços e produtos para atender bem esse
consumidor, sem tratá-lo como avô. Alguns segmentos pouco explorados são turismo,
alimentos para manter a boa saúde e roupas. “Há poucas marcas com boas coleções
para quem tem mais de 60 anos. É um mercado promissor, inclusive na nova classe C”,
diz Andrea Bisker, diretora da consultoria WGSN na América Latina.

8. BAIXINHOS CONSUMISTAS

Homens e mulheres que trabalham e passam pouco tempo com os filhos procuram
cada vez mais agradá-los com experiências enriquecedoras em centros de lazer, cursos

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e bons livros e brinquedos. Outros fazem um reembolso afetivo por meio do consumo,
diz Sabina Deweik, diretora da consultoria Future Concept Lab no Brasil. Na prática, os
pequenos ditam as compras dos pais. “Essa é a ponte para a criança crescer de forma
mais rápida. Antes da adolescência, elas já estão ansiosas para entrar no universo adulto
e das celebridades, e isso define seu padrão de escolhas.”.

9. ESPÍRITO RETRÔ

Em busca de um tempo em que não tinham preocupações, adultos buscam conforto

em produtos queridos da infância. É a deixa para a volta ao passado e à valorização de
seus ícones — até os jovens curtem a nostalgia de um período que não vivenciaram,
apontam as consultorias WGSN e Brain Reserve. No mundo da moda, o vintage está
em alta. Neste ano, as referências aos anos 1960 e 1970 vão aparecer no estilo, nas
cores e nas propagandas de roupas e de acessórios. Até as curvas, como as das pin-
-ups, serão valorizadas.

10. CAPRICHO ANIMAL

Por devoção ou diversão, donos de cães e gatos investem cada vez mais em mimos para
eles. Tanto que roupas, acessórios e produtos de beleza para esses pets já respondem
por 75% do valor de vendas de produtos para animais no Brasil, de acordo com a consul-
toria Euromonitor. As projeções para o setor são de um crescimento médio de 8% ao ano
até 2016. E é um bom nicho para pequenas e médias empresas, aponta o Sebrae, já que
as multinacionais do setor estão concentradas em cuidados com a saúde.

11. PET SITTER

Nada de jaulinhas no pet shop ou hotéis veterinários. Quando viajam, os donos de cães
e gatos querem que os bichinhos se sintam em casa — e fiquem por lá mesmo, com
todos os cuidados necessários. Assim, cresce o interesse pelo serviço de pet sitter, um
profissional que visita os animais todos os dias para dar comida, limpar os sanitários e
brincar com eles. E, claro, mandar notícias para os donos, que estão longe. Nos EUA, já
existe até um aplicativo de geolocalização, o Stayhound, para encontrar um pet sitter que
esteja por perto e checar as opiniões de quem já utilizou os seus serviços.

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12. CONSUMO INDULGENTE

Para aliviar as pressões do dia a dia, as pessoas tentam se recompensar de alguma for-
ma. A mais comum é se presentear com um pequeno mimo, não muito caro — como
uma xícara de café especial ou um chocolate importado. Mas há quem radicalize e decida
se libertar da tensão se deliciando com prazeres como jantar uma bela picanha durante a
semana sem nem ligar para o colesterol. A chave para servir bem a esse consumidor de
maior poder aquisitivo é oferecer uma experiência libertadora — um produto ou serviço
cuja fruição dê a sensação de quebrar a rotina.

13. JOGO DA VIDA

A internet é um poderoso instrumento de interação em rede, e os brasileiros têm se

divertido com jogos on-line sociais, disputados entre vários participantes e a distância.
A popularização desse tipo de entretenimento sinaliza um bom mercado para desenvol-
vedores, especialmente porque as empresas também resolveram entrar na onda. Elas
começam a usar jogos e desafios em seus sites ou redes sociais para envolver seus
consumidores, de forma lúdica, no conteúdo que querem divulgar, e assim provocar en-
gajamento com a marca.

14. MESA COMPLETA

A mistura de preocupação com a saúde e busca de atividades que deem prazer favorece
os cuidados com a alimentação. Isso significa que as pessoas não só estão examinando
cardápios em busca de ingredientes orgânicos e nutritivos, mas também se aventurando
mais na cozinha. Com isso, abre-se um leque de oportunidades no mercado gourmet,
como nas áreas de utensílios sofisticados para a cozinha, ingredientes premium e forne-
cimento ou catering especializado — em culinária vegetariana, por exemplo.

15. SENSAÇÃO DE SEGURANÇA

Nas grandes cidades, o medo de ser assaltado ou chegar em casa e ter uma surpresa
desagradável leva as pessoas a reforçar seus gastos com segurança pessoal. Mas isso
não significa apenas blindar o carro ou equipar a casa toda com câmeras e sistema de

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

monitoramento remoto. Ainda há uma grande carência de serviços de “leva e traz”, para
minimizar deslocamentos como o de levar o carro à oficina, aponta o Sebrae SP.

CONSUMO ESPERTO

16. PAIS QUE COMPARTILHAM

A velha prática de doar roupas, berços e brinquedos que os filhos não usam mais foi
repaginada. Formando uma rede que vai além de amigos e parentes, alguns sites per-
mitem vender itens ou alugá-los temporariamente, para não desperdiçar dinheiro com
artigos que serão usados por pouco tempo. Pioneiro na área, o reCrib, dos EUA, entrou
no ar em 2011, comprando e vendendo berços e acessórios de marcas desejadas. Na
sequência, o StorkBrokers também virou referência para revenda de itens infantis. Por
aqui, o Clube do Brinquedo oferece planos para locação de brinquedos — dependendo
da assinatura, os pais alugam de dois a sete produtos por mês. Existe a opção de tro-
cá-los ou renovar a locação.

17. COMÉRCIO JUSTO

A premissa é distribuir lucro de maneira equilibrada, gerando mais renda para produtores
de alimentos e de artesanato. Os consumidores valorizam o esforço: 79% acham que
as empresas têm papel importante na redução da pobreza e 85% se preocupam com a
remuneração justa de fazendeiros e trabalhadores, segundo pesquisa mundial da consul-
toria GlobeScan. Por aqui, Walmart, Tok&Stok e Lojas Renner são algumas das empresas
que têm em suas prateleiras itens que seguem esses princípios.

18. PECHINCHA CHIQUE

A febre das compras coletivas causou uma avalanche de ofertas de descontos em 2011.
Resultado: os consumidores aderiram à prática de caçar o melhor preço, não só para eco-
nomizar, mas também pela satisfação de ter feito uma compra esperta. Hoje, a pechincha
compartilhada com amigos nas redes sociais é motivo de orgulho, e não de embaraço,
diz a consultoria internacional [Link]. Com uma mãozinha da tecnologia, fica
mais fácil compartilhar ofertas, recomendá-las aos amigos e consultar avaliações para se

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

certificar de que está fazendo um bom negócio. Uma pesquisa do Google & Ipsos em
2011 mostrou que 48% dos americanos que têm um smartphone usam o aparelho para
procurar descontos; 77% deles recorrem ao mobile quando estão dentro de uma loja.

19. ÉTICA E ESTÉTICA

Tanto no Brasil quanto no exterior, a preocupação socioambiental influencia cada vez mais a
decisão de compra. Assim, aumenta a preferência por produtos de empresas que adotam
iniciativas de responsabilidade social, compra de créditos de carbono ou comércio justo. “É
o processo, e não apenas o item em si, que importa. A comunicação das ações realizadas
deve ser lúdica e suave, não em tom de patrulha”, diz Sabina Deweik, diretora do Future
Concept Lab no Brasil. Mas não basta ser bonzinho: os produtos devem ser esteticamente
atraentes e de boa qualidade, pois a generosidade do consumidor tem limite.

20. TROCA COM DESCONTO

A mania de querer sempre o último modelo tem inspirado algumas lojas a darem des-
contos para quem apresentar um produto usado na hora da compra. Nos EUA, grandes
lojas de eletrônicos (como a Best Buy e a Radio Shack) e operadoras de telefonia celular
(como a AT&T e a Verizon) implantaram programas para que os clientes possam trocar
seus artigos usados por outros novos. A sensação do momento é o site Gazelle, que
compra eletrônicos usados para revender com desconto. A empresa já arrematou itens
de mais de 175 mil clientes e fez parcerias com grandes redes, como o Walmart. Depois
de faturar US$ 21 milhões em 2010, recebeu aporte de US$ 22 milhões em 2011 para
expandir suas atividades.

21. ECONOMIA COMPARTILHADA

Em vez de gastar dinheiro com pequenos e grandes luxos, os consumidores começam

a valorizar a experiência de compartilhar produtos variados — de um par de sapatos as-
sinados até um passeio de helicóptero. Usar é mais interessante do que ter — além de
ser mais barato, existe a conveniência de não precisar fazer a manutenção. A Rent the
Runway faz sucesso nos EUA alugando vestidos assinados para um número de usuárias
que já chegou aos 20 mil — elas pagam de US$ 50 a US$ 200 por quatro dias de uso.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Na loja, as peças podem custar até US$ 7 mil. Por aqui, a Zazcar aposta no público que
precisa de um carro apenas por algumas horas — o veículo pode ser retirado em diversos
pontos de São Paulo, que ficam abertos 24 horas.

EXPERIÊNCIAS À VENDA

22. VIAGEM-SURPRESA

Agências de viagem nos EUA lançaram a moda: você compra um pacote sem saber
muito sobre o destino, o hotel e as atrações locais. A ideia é conquistar o turista com a
promessa de mistério e diversão. A Luxury Link faz sucesso com leilões de viagens-sur-
presa em que os descontos chegam a 50%. A American Express cria pacotes de acordo
com as preferências do cliente e usa o celular para avisá-lo sobre cada etapa do passeio.
O público-alvo são adultos na faixa de 20 a 34 anos — games e redes sociais são boas
iscas para atraí-los.

23. CONVENIÊNCIA E QUALIDADE

A crescente valorização da experiência de consumo, aliada à falta de tempo, faz com

que haja uma demanda cada vez maior por produtos e serviços que sejam convenientes
e práticos, mas sem perder a qualidade. Entre os exemplos de sucesso no mundo está
uma vending machine de água Perrier. Para fidelizar o consumidor, a dica é pensar em
produtos simples e eficazes, ou então em lojas que ultrapassem a mera relação de com-
pra e venda, oferecendo aos seus clientes aromas, sons ou ainda orientação para fazer a
melhor compra sem perder tempo.

24. TESTE AO VIVO

O raciocínio é simples: já que comprar pela internet é tão rápido e prático, é preciso criar
um diferencial para fazer o cliente ir até a sua loja. O grande trunfo das vendas físicas
é permitir que os clientes testem e aprendam a usar o produto na hora. Para isso, é
importante ter vendedores que gostem do que estão oferecendo e sejam prestativos,
dispostos a sanar as dúvidas do consumidor. Depois, é necessário proporcionar uma ex-
periência real com o produto. No Japão, a Shiseido tem simuladores que permitem testar
o efeito da maquiagem sem passá-la no rosto.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

25. CANAIS INTEGRADOS

Se não quiser perder público para o comércio eletrônico, ofereça ao cliente o que ele
mais valoriza no mundo on-line: conveniência, comparação de preços e acesso à opinião
de quem já comprou. A rede de supermercados Walmart (EUA) lançou em 2011 um ser-
viço para que o cliente compre on-line, quando está em trânsito, e retire os produtos na
loja. A Canon coloca tags nos equipamentos de fotografia que produz para que os clien-
tes acessem as avaliações de quem já comprou.

26. CASA ELETRÔNICA

Seja para descansar ou trabalhar, as pessoas ficam cada vez mais tempo em casa. Por
isso, passaram a consumir mais sistemas e serviços que facilitam o funcionamento dos
aparelhos domésticos — como automação de luz, comandos e sistemas sem fio para
home theater e rede interna. Só que ninguém tem paciência para ficar horas configuran-
do os eletrônicos — esse público valoriza os equipamentos que funcionam intuitivamen-
te, do tipo “plugue e use”.

MOBILIDADE

27. TELINHA QUENTE

Já chega a 19 milhões o número de brasileiros com smartphones, segundo estudo rea-

lizado pela agência W/McCann e pelo grupo Ponto Mobi. De acordo com a pesquisa,
83% desses usuários acessam a internet pelo aparelho. Apesar da boa penetração, só
16% deles fizeram compras pelo celular — nos EUA, o número chega a 29%, segundo
o Google. Mais uma prova de que não adianta investir só no site da empresa: é hora de
transformar a telinha em plataforma para compra on-line e vitrine para aplicativos. Vale a
pena também ficar de olho no conteúdo para tablets — 450 mil foram vendidos no Brasil
em 2011, segundo o IDC.

28. GEOLOCALIZAÇÃO

O crescente uso de smartphones no Brasil abre outro mercado promissor: o da geoloca-

lização. Com esse recurso, é possível saber quais são as empresas e as ofertas disponí-

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veis perto de onde o consumidor está, o que favorece a compra por impulso. Segundo
pesquisa da Think Insights/Google, uma em cada três buscas feitas no celular está re-
lacionada à localização; 59% dos usuários visitam lojas locais após fazer busca na web
móvel e 30% das buscas por restaurantes são feitas pelo mobile. Para a Copa, vale fazer
seu anúncio em outros idiomas para entrar no radar dos turistas.

29. LOJA CONECTADA

No Brasil, já é comum ter acesso à internet por Wi-Fi em cafeterias e restaurantes. Mas
esse tipo de conexão ainda não chegou às lojas. O comércio deve se preparar, pois nos
EUA e na Europa os consumidores estão adorando a mania de usar o smartphone duran-
te as compras, para fazer consultas na hora e saber mais sobre seus objetos de desejo.
Usando ferramentas como aplicativos, realidade aumentada e códigos QR, eles conse-
guem ter acesso a informações mais aprofundadas sobre o produto, como histórias de
quem já o utilizou, comparações de preço e avaliações de especialistas.

NOVAS DEMOGRAFIAS

30. TERCEIRA IDADE

Engana-se quem pensa que os mais velhos se preocupam apenas com a saúde. Esse gru-
po adora comprar presentes para filhos e netos — e não mede gastos. Mas, para ganhar
esses clientes, é preciso oferecer um serviço diferenciado. No Japão, a loja de departa-
mentos Keio facilita a experiência de compra com prateleiras mais baixas, letras maiores
e cadeiras para descanso. Já na Finlândia, os idosos aprovaram o caixa do supermercado
K Citymarket. Além de bater um papo com o funcionário e ganhar ajuda para empacotar
as compras, eles esperam, literalmente, sentados, já que existem poltronas à disposição.

31. SEM SAIR DE CASA

Fazer da sua residência um ambiente seguro e confortável para se proteger do mundo —

e não ter mais que sair de lá — é uma tendência de comportamento que se fortalece a
cada ano no Brasil e em muitos países. Com isso, aumenta a demanda por sistemas de
automação e mobiliário que deixem o lar mais prático e aconchegante, seja no ambiente

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

de home office ou na cozinha gourmet. Esse enclausuramento também abre um bom

mercado para serviços de conveniência, especialmente os de entrega de produtos de
alto valor agregado, como alimentos orgânicos, vinhos finos e cervejas artesanais.

32. FOCO NA CLASSE C

A classe que reúne famílias com renda entre R$ 1.126 e R$ 4.854 já representa mais de
metade da população brasileira (55%). Foi o único estrato que cresceu no ano passado:
ganhou 3,6 milhões de integrantes entre maio de 2010 e o mesmo mês de 2011, segun-
do estudo da FGV com base em dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE). Esses consumidores priorizam qualidade e não preço, pesquisam na internet
antes de comprar e concentram sua atenção na educação — para 66% deles, essa é a
prioridade do orçamento, segundo o instituto de pesquisas Data Popular.

33. BELEZA ACESSÍVEL

As brasileiras querem ficar bonitas, especialmente as que estão chegando agora ao mer-
cado de trabalho. Entre as mulheres da classe C, 69% investem na aparência para cres-
cer na carreira, segundo dados do Data Popular. De 2003 a 2010, a venda de esmaltes
para essa fatia do mercado passou de 40% para 53% do total. Salões de beleza também
estão faturando, mas com famílias da classe B (renda de R$ 4.854 a R$ 6.329), as que
mais gastam com esse serviço — R$ 281 milhões mensais, segundo a Federação do
Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de São Paulo (Fecomercio-SP).

34. PORÇÃO PARA UM

O número de pessoas que moram sozinhas subiu de 8,6% da população do país, em

2000, para 12,1%, em 2009, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE). De acordo com o instituto, Porto Alegre é a capital dos solitários, que represen-
tam 21,6% da população. Vale a pena investir nesse público de solteiros, idosos e divor-
ciados, que procura serviços domésticos especializados, como os de reparo e limpeza, e
produtos feitos para consumo unitário, especialmente os alimentícios.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

35. EDUCAÇÃO ON-LINE

Aulas complementares e cursos técnicos e profissionalizantes são os dois segmentos

mais promissores do ensino a distância. Esse é outro segmento que tende a crescer an-
corado na base da pirâmide de renda — 19% dos jovens das classes C, D e E que usam
lan houses fazem cursos on-line para se qualificar, aponta a consultoria Plano CDE. “O
uso de vídeos deve decolar”, diz William Halal, fundador da consultoria de tendências Tech
Cast. “A ideia é deixar a educação mais eficiente e mais barata.”

36. CIDADES MÉDIAS

As cidades de médio porte, que têm entre 100 mil e 500 mil habitantes, já concentram
25% da população brasileira. São as que mais crescem, de acordo com dados do IBGE. O
aquecimento econômico dessas regiões aumenta o poder de compra de um público que
anseia por produtos e serviços mais sofisticados. “É uma boa oportunidade para comér-
cio eletrônico em segmentos como o de bebês, vinhos, pet e moda”, diz Anibal Messa,
investidor em startups ligadas a tecnologia e internet, como o BuscaPé.

NICHOS EM ALTA

37. MICROARTESANATO

Quem faz ou vende acessórios deve ficar atento a uma nova tendência do artesanato:
joias, presentes e acessórios com miniaturas divertidas, com aparência de que foram
feitas em casa. O público-alvo aqui são os adultos, mas quem quiser cativar também os
adolescentes pode extrapolar a tendência para pingentes de corrente e de celular, bro-
ches e chaveiros com motivos como frutas, docinhos, flores e animais fofinhos.

38. ESTÁDIO ACESSÍVEL

A legislação brasileira prevê que 2% dos assentos de um estádio sejam destinados a

quem usa cadeira de rodas; outros 2% devem atender a deficientes visuais, pessoas
obesas e com pouca mobilidade. A Fifa usa como referência um guia que recomenda
separar ao menos 266 cadeiras para essa parcela do público. Mesmo com os lugares

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

reservados, esses consumidores não têm todas as suas necessidades atendidas: faltam
por todo o país serviços em áreas como transporte, alimentação e segurança.

39. MODA PARA POUCOS

No universo da moda, uma boa tática para escapar da concorrência com megalojas de
departamentos é apostar em roupas para nichos muito pouco explorados no Brasil —
pessoas que estão acima do peso, que usam sapatos com numeração diferente da con-
vencional, ou ainda o público da terceira idade. Quem decidiu explorar um segmento
bem restrito foram os americanos da Downs Designs, pioneiros em fabricar roupas sob
medida para quem tem Síndrome de Down, levando em conta sua estrutura óssea e o
formato de seu corpo.

40. EXCLUSIVIDADE

Para o público classe A, a nova faceta do luxo é consumir em menor quantidade, mas
com maior exigência de exclusividade. O excesso de sacolas sai de cena para dar lugar
a peças únicas, artesanais e de altíssimo valor agregado. “O cliente tem consciência de
que o item é caro devido ao longo tempo de produção, e isso vale tanto para um vinho
envelhecido como para uma bolsa incrível, com materiais únicos”, afirma Andrea Bisker,
fundadora da consultoria de tendências Mindset e diretora da WGSN na América Latina.

41. CUSTOMIZAÇÃO

O consumidor não quer ser tratado como mais um na multidão. Por isso, está trocando
as marcas genéricas por produtos e alimentos customizados, mais adequados ao seu
estilo de vida. A indústria já desenvolve tecnologias que permitem fazer essa personaliza-
ção com baixo custo. Em 2010, a Nike aumentou seu faturamento em 25% após colocar
em seu site um aplicativo que permite aos consumidores montar seu próprio tênis. A
customização em massa deve ser responsável por 30% das vendas no varejo em 2017,
prevê a consultoria Tech Cast.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

42. DEGUSTAÇÃO DE CERVEJA

O brasileiro está tomando gosto por experimentar cervejas diferentes — o que inclui tan-
to as artesanais quanto as importadas. O câmbio favorável à importação contribuiu para
aquecer esse mercado: nos últimos três anos, a venda de cervejas premium cresceu
mais do que a das tradicionais. Sua participação de mercado, atualmente na casa dos
5%, pode alcançar 20% até 2020. Bares, lojas e serviços especializados podem aprovei-
tar essa mudança no nicho da bebida, que movimenta R$ 300 milhões anuais no país.

43. NECESSIDADES ESPECIAIS

Cerca de 24% da população brasileira tem algum tipo de deficiência física ou intelectual.
São 45,6 milhões de pessoas, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE). Atendê-las é uma das prioridades do governo federal: até 2014, R$ 7,6 bilhões de-
vem ser investidos no programa Viver Sem Limite, que inclui projetos relacionados a edu-
cação, saúde e acessibilidade. O governo vai ainda abastecer a Financiadora de Estudos
e Projetos (Finep) com R$ 150 milhões para pesquisa e desenvolvimento de tecnologias
assistivas. Mais uma razão para prestar atenção nesse mercado.

NEGÓCIOS GLOBAIS

44. SERVIÇO POLIGLOTA

Como a tendência é que os cenários econômicos dos Estados Unidos e Europa perma-
neçam complicados em 2012, muitos estrangeiros já começam a procurar emprego no
Brasil. E estão conseguindo — o número de autorizações do Ministério do Trabalho e
Emprego para que eles possam atuar aqui cresceu 19,4% no primeiro semestre de 2011,
em relação ao mesmo período de 2010. Quem quiser cativar esse público deve pensar
em outras línguas. Assim, também poderá tirar proveito do fluxo de turistas que visitarão
as cidades-sede da Copa do Mundo de 2014.

45. PORTUGUÊS PARA ESTRANGEIROS

Conforme aumenta o número de estrangeiros que vêm trabalhar em empresas brasilei-

ras ou em multinacionais com filiais no país, ensinar português a eles está se revelando

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

uma atividade promissora. Um indício importante do interesse por aprender e dominar

nosso idioma é que o número de candidatos inscritos para fazer o Celpe-Bras (exame de
proficiência em português reconhecido pelo Ministério da Educação e bastante valoriza-
do pelas empresas) quintuplicou em uma década: saltou de 1.155 em 2001 para 6.139 no
ano passado.

46. LOCAL E UNIVERSAL

A crescente globalização do consumo não implica em oferecer os mesmos produtos e

serviços para todo mundo. Muito pelo contrário: são cada vez mais valorizados os itens
de origem, que mostram suas raízes e, ao mesmo tempo, são capazes de transcender
suas fronteiras, aponta a consultoria Future Concept Lab. Por conta dessa tendência, o
novo lema do varejo é “pense no local, aja no global”, uma paráfrase do antigo mantra
“pense de forma global e atue no local”, que se popularizou no início do processo de glo-
balização. Para a nova receita dar certo é preciso contar com sensibilidade para captar o
espírito de uma região, saber utilizar a internet como aliada para ampliar o alcance da pu-
blicidade e ter estrutura para atuar em escala global. A empresa precisa estar preparada
para atender públicos novos, com necessidades e exigências distintas.

QUALIDADE DE VIDA

47. SAÚDE NO CELULAR

A preocupação crescente com a saúde tem ampliado o mercado para aplicativos e apa-
relhos que permitam monitorar desde as características de uma pinta no rosto até a evo-
lução de uma dieta. O mercado ligado a esse tipo de ferramenta deve movimentar US$
4 bilhões no mundo até 2014, segundo a consultoria Technavio. Uma startup que se deu
muito bem em 2011 foi a americana HealthTap, que recebeu aporte de US$ 11,5 milhões
para turbinar sua operação: qualquer usuário pode fazer perguntas a uma rede de 6 mil
médicos, usando um computador ou celular.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

48 MOMENTO ZEN

A crescente correria diária em grandes centros urbanos faz com que as pessoas valo-
rizem cada vez mais os momentos de pausa e reflexão. Algumas aprendem a praticar
meditação, outras fazem retiros em lugares onde não é permitido falar, e há quem decida
comparecer a cursos ou palestras para desenvolver a sua espiritualidade. São muitas as
possibilidades de negócios para atender esse público: lojas, editoras, livrarias, espaços
para meditação e palestras, produtoras de vídeos etc.

49. NUTRIMÉTICOS

A palavra é o resultado da mistura entre nutrição e cosméticos. Nessa tendência de

mercado, vitaminas, colágeno e outros ingredientes relacionados à indústria da beleza
ganham corpo em bebidas, suplementos nutricionais, petiscos e balas. O termo já se
popularizou na Europa, nos Estados Unidos e no Japão. Por aqui, uma das pioneiras no
ramo é a empresária Cristiana Arcangeli, que lançou a marca beauty’in, com barras de ce-
reais, balas e bebidas que misturam ativos de frutas orgânicas com proteínas e minerais.

50. FUNCIONAIS E ENERGÉTICAS

O consumo desses dois tipos de bebida está começando a decolar no Brasil. Tanto que
grandes fabricantes de energéticos estão fugindo dos já saturados mercados nos Esta-
dos Unidos, na Austrália e na Europa ocidental para apostar na expansão na América La-
tina – essa região registrou um crescimento de 22% do segmento em 2010. Outro ramo
relacionado à qualidade de vida, o de bebidas funcionais, que trazem benefício à saúde,
segue aquecido: faturou US$ 24 bilhões no mundo em 2010 e tem crescido acima da
média do mercado de alimentação.

Referências Bibliográficas:

FONTES, Bruna Martins de. 50 Tendências para explorar. Edição 276 – Janeiro/2012. Disponível em:
<[Link]
[Link]>. Acesso em: 19 dezembro 2012.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Tendências, por Faith Popcorn

A americana Faith Popcorn trabalha para detectar tendências de consumo e vender es-
sas informações para empresas. Sócia de uma das empresas de tendências mais bem
conceituadas do mundo, a BrainReserve, ela defende que a definição de uma tendência
vem da sedimentação do conhecimento de diferentes especialistas

Banco de Tendências – [Link]

Deposição dos ícones

Um novo terremoto social transforma a América e o mundo, conforme os pilares da so-

ciedade são questionados e até mesmo rejeitados em alguns casos.

Vingança/Revanche do prazer

Sentimento de cansaço e de ‘ser bonzinho e politicamente correto’. As pessoas estão

loucas para agir descontroladamente para satisfazer seus desejos e vontades – satisfa-
ção dos desejos é fundamental.

Tensão Futura

Os consumidores, tomados pela ansiedade e pelo caos, ao mesmo tempo social, eco-
nômico, político e ético, encontram-se além de suas habilidades em lidar com o hoje ou
imaginar o amanhã.

Pequenas Gratificações

Consumidores muito estressados querem gratificar-se com luxos acessíveis e buscam

caminhos de premiar a si mesmos.

Ancoragem

Uma regressão às nossas raízes espirituais, buscando o que era seguro no passado para
se preparar para o futuro.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

SOS (Salve Nossa Sociedade)

O país (as pessoas) redescobre uma consciência social de ética, paixão e compaixão.

Encasular

A necessidade de proteger alguém das realidades duras e imprevisíveis do mundo exterior.

Saindo do Negócio/Saindo fora

Homens e mulheres trabalhadores questionando a satisfação e os objetivos pessoais e

profissionais optam por uma vida mais simples.

Desacelerando o Envelhecimento

“Baby Boomers” nostálgicos por sua infância despreocupada encontram conforto em

ocupações familiares e produtos de sua juventude.

99 Vidas

Um passo muito acelerado e muito pouco tempo causam esquizofrenia social e nos força
a assumir múltiplos papéis.

Formando um Clã

Busca por pertencer a um grupo que representa sentimentos, causas e ideais comuns,
validando o próprio sistema de crenças pessoais.

EGOnomia

Para compensar uma sociedade impessoal, os consumidores precisam de reconheci-

mento de sua individualidade.

EVAlução

O jeito que as mulheres pensam e se comportam está impactando os negócios, fazendo

com que o mercado mude de um modelo baseado em hierarquia para um modelo basea-
do em relacionamento.

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 3 Encontro 3 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

AtmosMEDO

Ar poluído, água contaminada e comida estragada formam uma tempestade de dúvida e

incerteza no consumidor.

Aventura de Fantasia

A era moderna aguça nosso desejo por caminhos inexplorados.

Consumidor Vigilante/Justiceiro

O consumidor manipula o Mercado através de pressão, protesto e política.

Estar Vivo

A consciência de que boa saúde estende a longevidade e leva a um novo estilo de vida.

Referências Bibliográficas:

POPCORN, Faith. Trendbanks. Tradução livre. Disponível em: <[Link] >.

Acesso em: 09 dezembro 2012.

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ENCONTRO 4
 4 Encontro 4 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Objetivos do Encontro

¯ Promover análise de aspectos específicos de pesquisa de campo sobre oportunida-

des de negócios percebidas pelos alunos.

¯ Estruturar avaliação simulada de ambiente interno e ambiente externo.

Conteúdos do Encontro

¯ Definição de oportunidade de negócio.

¯ Análise de ambiente interno e externo.

Sugestão de Plano de atividades

Importante:

As estratégias de aprendizagem e os recursos utilizados nas atividades propostas de-

vem ser contextualizados e complementados conforme planejamento do professor e
da IES. Com o objetivo de promover e ampliar a aprendizagem dos alunos é possível
agregar outros textos, outras atividades, trechos de filmes, entre outras opções, ten-
do como foco atender aos objetivos propostos para o Encontro.

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 4 Encontro 4 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Tema Objetivo Estratégia de Recursos Tempo

Apre Aprendizagem previsto
- Integrar os participantes
Abertura Encontro e iniciar as atividades do - Atividade em grupo. 30’
Encontro.
- Manual d o aluno
- Exercitar comportamentos
Avaliação de - Atividade em grupo. - Resultado da
empreendedores na avaliação
oportunidades de pesquisa realizada 80’
e definição de oportunidades
negócio pelos grupos
de negócio.

Intervalo 10’
- Manual do aluno

- Kit multimídia

- Vídeos
- Sensibilizar os participantes
para a importância da análise
Análise do ambiente - Folhas de flip-chart
do ambiente interno e
externo e do ambiente - Atividade em grupo. 80’
externo.
interno - Pincéis atômicos em
cores variadas

- Fita crepe

- Folhas de papel A4

- Estimular o desenvolvimento
Comunicação - Atividade em grupo - Manual do aluno
de habilidades de 30’
Empreendedora .
comunicação em grupo.
Encerramento do - Finalizar as atividades do
- Atividade em grupo. 10’
Encontro Encontro.
Total 240’

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 4 Encontro 4 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Atividade de Abertura
¯ Relembrar pontos principais do encontro anterior e apresentar objetivos do encon-
tro atual.
¯

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 4 Encontro 4 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Avaliação de oportunidades de negócio

¯ Orientar que os alunos continuem trabalhando nos mesmos grupos formados no en-
contro anterior.

¯ Explicar que devem compartilhar as informações pesquisadas sobre as ideias de ne-

gócios escolhidas para grupo e sobre as quais foram realizadas as pesquisas.

¯ Após o compartilhamento das informações pesquisas, orientar que preencham a Ta-

bela de avaliação de ideias de negócio, no manual do aluno.

® Pensando nas ideias de negócios escolhidas e pesquisadas pelos grupos, devem

atribuir uma pontuação de 0 a 5 para os itens listados, considerando escala proposta:

5 Extremamente alto
4 Alto
3 Médio
2 Regular
1 Fraco
0 Nulo

¯ A partir do agrupamento e análise dos dados da pesquisa, o grupo deve escolher fazer
a somatória da avaliação realizada.

® Importante: a pontuação atribuída ao aspecto ‘Concorrentes’ deve ser subtraída

(todas as demais são somadas).

¯ O grupo pode acrescentar outros aspectos para análise.

® É possível que o professor oriente especificamente a inserção de outros

aspectos para análise e também e possível alterar o sistema de pontuação, se
julgar conveniente.

® Incentivar os alunos a acrescentarem outros aspectos para ampliar a análise,

conforme as ideias de negócios pensadas em cada grupo.

¯ Após a avaliação proposta pela atividade, o grupo deve selecionar duas ideias de ne-
gócio consideradas com maior potencial de oportunidade e viabilidade, destacando-as
na própria tabela de avaliação.

¯ Orientar que os alunos contam com um texto de apoio para realização desta atividade.

156 156
 4 Encontro 4 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Avaliação de
Oportunidades de Negócio
Descrição da atividade como consta no Manual do Aluno.

Reúna-se com seu grupo de trabalho e continuem o processo de avaliação e

identificação de oportunidades de negócio, conforme orientações do professor.

Tabela para avaliação de ideias de negócios

Ideias de Negócios

Critérios de
Avaliação

Demanda de
clientes +

Disponibilidade
de matéria- +
prima

Disponibilidade
de tecnologia / +
equipamento

Disponibilidade
de pessoal +
necessário

Recursos
necessários +

Fonte de
recursos +

Parcerias
possíveis +

Legislação
específica do
setor e apoio
+
governamental

157 157
 4 Encontro 4 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Ideias de Negócios

Critérios de
Avaliação

Concorrentes -

Total =

Fatores Críticos de
Sucesso

(escreva um texto)

Sistema de pontuação:

5 Extremamente alto
4 Alto
3 Médio
2 Regular
1 Fraco
0 Nulo

158 158
 4 Encontro 4 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Texto de apoio:

TABELA DE AVALIAÇÃO DE IDEIAS DE NEGÓCIOS

Demanda

Se não há nenhuma garantia de um mercado adequado, o negócio não faz sentido.

O mercado deve ser suficientemente grande para possibilitar que o empreendedor
capture uma fatia substancial de mercado e, no processo de desenvolvimento da
atividade, tenha lucros atrativos e demais resultados esperados. A indicação de
disponibilidade de mercado inclui, entre outras coisas:

¯ A demanda existente não é servida atualmente de maneira alguma;

¯ A demanda existente não está sendo atendida adequadamente pelos fornecedores

que estão no mercado;

¯ A demanda existente é atendida atualmente através de importações;

¯ O produto/serviço possui características significativas de originalidade ou caracterís-

ticas de venda única;

¯ O suprimento de produtos/serviços semelhantes não é confiável;

¯ Espera-se que a demanda pelo produto/serviço aumente significativamente ou subs-

tancialmente no futuro;

¯ O suprimento do produto é feito atualmente através de contrabando.

Disponibilidade de matéria-prima

A disponibilidade de matéria-prima é indicada pelas seguintes considerações:

¯ As matérias-primas estão disponíveis localmente em quantidade adequada;

¯ Há confiança no fornecimento, seja de fonte local ou importada;

¯ Disponibilidade sazonal, perecimento, qualidade e variabilidade das matérias-primas

são consideradas satisfatórias;

159 159
 4 Encontro 4 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

¯ O preço da matéria-prima é razoável;

¯ O aumento de preços das matérias- primas no futuro é percebido como razoável

e previsível.

Disponibilidade de tecnologia / equipamentos

A disponibilidade de tecnologia pode ser avaliada em termos dos seguintes indicadores:

¯ A tecnologia ou tecnologias a serem usadas foram testadas e aprovadas;

¯ Estão disponíveis tecnologias a preços razoáveis para produzir o produto;

¯ A tecnologia é adequada ao nível de produção e de investimento e à qualidade dese-

jada ao produto;

¯ O projeto não sofrerá por uma obsolescência de tecnologia que o torne inviável;

¯ Proximidade dos centros de venda do maquinário / equipamentos necessários;

¯ Disponibilidade sazonal do maquinário / equipamentos necessários.

Disponibilidade de pessoal necessário

A disponibilidade de pessoal qualificado pode ser avaliada pelos seguintes fatores:

¯ As diferentes habilidades (conceituais, administrativas, técnicas ou manuais) necessá-

rias para o projeto estão disponíveis;

¯ O suprimento de habilidades é relativamente estável e fixo, de maneira que não vai

colocar o projeto em risco no caso de mudanças súbitas ou não previstas no mercado
de trabalho, rotatividade fora do comum ou problemas inesperados;

¯ O custo do trabalho é projetado de maneira suficientemente estável e previsível.

Recursos necessários

Considerando aspecto de investimento financeiro, tal critério pode ser avaliado levan-
do-se em consideração que o investimento necessário pode ou não ser bancado pelo

160 160
 4 Encontro 4 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

próprio empreendedor ou por meio de ajuda financeira externa. Critérios propostos con-
forme sistema de pontuação:

¯ 5 – totalmente autofinanciado;

¯ 4 – financiamento externo de aproximadamente 25%;

¯ 3 – financiamento externo de aproximadamente 50%;

¯ 2 – financiamento externo de aproximadamente 75%;

¯ 1 – financiamento externo de aproximadamente 90%;

¯ 0 – financiado completamente por recursos externos.

Outros recursos como tempo disponível, por exemplo, já foram considerados em análise
prévia a esta e podem ou não ser avaliados novamente neste momento.

Parcerias possíveis

Ao estudar previamente o mercado do setor relacionado às ideias de negócios pesqui-

sadas, respectivamente, é possível projetar possíveis parcerias, seja com fornecedo-
res, com concorrentes ou outras empresas e instituições. Convém ao empreendedor
buscar reconhecer como se estabelece o relacionamento de cooperação e colaboração
no respectivo setor, pois tal aspecto pode representar oportunidades ou ameaças ao
novo projeto.

Legislação específica do setor e apoio governamental

Verificar entraves e desafios legais para implementação do projeto. A questão a ser ava-
liada é o quanto a legislação específica do setor impacta no início e manutenção da ope-
racionalização do projeto, lembrando que a legislação vigente deve sempre ser compre-
endida e devidamente respeitada e seguida.

A prioridade do governo é indicada pelas seguintes considerações:

¯ O projeto é incluído na lista de prioridades de promoção ou investimento do governo;

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 4 Encontro 4 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

¯ O projeto recebe incentivos governamentais, sejam fiscais (por exemplo, isenção ou

redução de imposto, proteção tarifária, privilégios de importação, entre outros), mo-
netários (por exemplo, prioridade de financiamento, juros reduzidos, entre outros) ou
outros tipos de apoio (por exemplo, marketing, apoio técnico ou serviços de consul-
toria, entre outros);

¯ O projeto se enquadra às prioridades governamentais conforme projetos de desenvol-

vimento estabelecidos.

Concorrentes

Quanto mais concorrentes oferecerem o mesmo tipo de produto ou serviço, mais com-
petitivo o setor e maiores os desafios para o empreendedor conquistar mercado e ex-
pandir suas atividades. É por isso que a pontuação obtida (5 para muitos concorrentes, 0
para nenhum) deve ser subtraída na apuração da pontuação de análise. Com base nisso,
os participantes podem calcular seu “total atualizado”.

Fatores Críticos de Sucesso

Análise mais refinada de exclusão e inclusão das variáveis centrais que afetam o sucesso
ou o fracasso da ideia de projeto, o que é chamado de Fator Crítico de Sucesso (FCS).
FCS significa um determinado fator particular do projeto identificado que é muito im-
portante para o sucesso daquele projeto específico. Se esse fator determinado estiver
faltando, for inadequado ou não tiver sido levado propriamente em consideração, pode
indicar que o projeto não será viável em sua execução.

O FCS de um projeto pode ser qualquer um dos parâmetros já avaliados ou outro. En-
tretanto, o aspecto de análise que representar o FCS do projeto deve ser mais refinado
ou caracterizado.

162 162
 4 Encontro 4 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Dicas de outros parâmetros que podem utilizados para avaliação das ideias de ne-
gócios.

Adequação estratégica

A adequação estratégica dos projetos analisados é indicada pelos seguintes critérios:

¯ O projeto proposto está perfeitamente adequado à competência e à experiência do

empreendedor ou de sua equipe principal;

¯ O projeto proposto identifica-se bem à linha de produção, tecnologia, rede de distri-

buição, sistema de produção, instalações e recursos já pertencentes ao empreende-
dor ou à empresa;

¯ O projeto complementa e fortalece a organização atual, a viabilidade ou o crescimento

da empresa através de uma sinergia positiva.

Facilidade de implementação

A facilidade de implementação pode ser medida pelos seguintes critérios:

¯ O projeto pode ser implementado dentro de um período curto de gestação ou período

preparatório razoável (por exemplo, de 3 meses a um ano);

¯ O projeto pode começar a ser operado dentro de um ano, depois de completado o

treinamento e finalizado o planejamento detalhado;

¯ Quaisquer dificuldades não previstas podem ser controladas pelo empreendedor

e equipe.

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 4 Encontro 4 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Exposição ao risco

O projeto é considerado excelente se for considerado menos arriscado ou se os

riscos forem mínimos ao mesmo tempo em que os lucros e resultados projetados
forem mais ou menos garantidos. O grau de risco também pode ser avaliado através
dos seguintes fatores:

¯ O produto ou serviço pode ser copiado ou imitado prontamente se outras pessoas

acharem que o projeto é muito lucrativo;

¯ Os concorrentes que têm mais recursos e experiência podem efetivamente contra-a-

tacar ao se sentirem ameaçados pelo projeto;

¯ As mudanças no estilo de vida, hábitos de compra, padrões de consumo e gasto dos

clientes e consumidores, entre outras mudanças, podem ocorrer a qualquer hora,
antes que o projeto possa atender ao mercado;

¯ O projeto pode sofrer fatores imprevistos, como: condições climáticas, disponibili-

dade de matérias-primas, obsolescência de tecnologia, mudanças nas políticas do
governo, prioridades ou programas;

¯ Dependência do projeto com relação a insumos importados, sejam matérias-primas,

tecnologias, habilidades profissionais ou outros recursos.

Custo/benefício

O fator relacional custo e benefício é, praticamente, a soma de todos os outros critérios

avaliados, oferecendo uma impressão geral com relação à quão desejável e viável é o
projeto. As várias considerações a serem feitas ao se avaliar esse fator incluem:

¯ Os benefícios do projeto no que se refere à lucratividade, risco, necessidade de inves-

timento, disponibilidade de insumos, etc., valendo todos os esforços a serem despen-
didos em conceituar, organizar e implementar o projeto;

¯ O projeto oferece benefícios suficientes (tangíveis e visíveis) à comunidade, seja atra-

vés da geração de empregos, ligação com outras indústrias ou atividades econômi-
cas; disponibilidade de produtos e serviços necessários, etc.;

¯ O projeto é economicamente viável por seus próprios méritos e não através de inter-
venções artificiais do governo.

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 4 Encontro 4 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Grau de inovação e impacto socioambiental

Caracterizar e avaliar grau de inovação do setor e do projeto com relação ao mercado em

questão. Também, avaliar impactos socioambientais esperados com a implementação do
projeto, considerando impactos positivos esperados.

Referências Bibliográficas:

SEBRAE SP. Manual Oficina Planeje sua Empresa. São Paulo: Sebrae SP, 2007.

Análise do ambiente externo e do ambiente interno

¯ Argumentar com os alunos que o trabalho de análise das oportunidades percebidas

pelos grupos continuará, na busca de minimizar riscos neste processo de avaliação
e identificação de oportunidades. Para isso será utilizada a ferramenta Análise 360º,
que consta do manual do aluno.

¯ Apresentar um vídeo com exemplo de empresa ou projeto para que os alunos reali-
zem a Análise 360º a partir da história conhecida.

® Escolha o vídeo conforme sugestões apresentadas abaixo e a realidade da turma.

Você também poderá escolher outros vídeos que não estejam na listagem sugerida.

® Para esta atividade em especial sugerimos que utilize casos da localidade, se

possível, mesmo que a apresentação não seja pro meio de vídeo.

¯ Solicitar que os alunos façam, nos seus grupos de trabalho, a Análise 360º do caso apre-
sentado.

¯ Informar tempo para esta etapa da atividade (sugestão: 15 minutos).

¯ Após o tempo indicado solicitar que os alunos comentem sobre as avaliações realiza-
das, em especial sobre dificuldades e facilidades no uso da ferramenta.

¯ Na sequência, orientar que os grupos façam a Análise 360º para as duas ideias de
negócio selecionadas como as duas melhores oportunidades na percepção do grupo.
¯ Orientar que os alunos contam com textos de apoio nos seus Manuais sobre a
ferramenta de análise para realização das atividades.

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 4 Encontro 4 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Vídeos sugeridos – oportunidades de negócios:

Muv Shoes – O negócio é acreditar – SEBRAE – 2012.

¯ Disponível em: [Link]

-[Link] (Acesso em: 16 dezembro 2012.).

¯ Sinopse: Empreendedor: Miguel Rieth – Brasília/DF. Muitos disseram que

era melhor desistir, mas ele persistiu, defendeu, acreditou na ideia e hoje,
junto com seus sócios, dirige a própria empresa de calçados personalizados.
(O NEGÓCIO É ACREDITAR. Eles acreditam – Miguel Rieth Brasília/DF.
Disponível em: <[Link]
[Link]>. Acesso em: 16 dezembro 2012.).

Turismo de aventuras – Brotas/SP – SEBRAE Faça Diferente.

¯ Disponível em: [Link]

program/1764/turismo-de-aventuras-brotassp-abntsebrae. (Acesso em: 16
dezembro 2012.).

¯ Sinopse: Trata-se de um vídeo que mostra a importância da utilização das

normas técnicas, especialmente das normas de segurança para a boa ges-
tão dos negócios em turismo de aventura. Uso obrigatório de equipamen-
tos podem prevenir acidentes. Além disto, o empreendimento que conta
com procedimentos e normas de segurança tem seu diferencial reconhe-
cido em no mercado. (TV SEBRAE. Inovação / Faça Diferente – Turismo
de aventuras Brotas/SP ABNT/SEBRAE. Disponível em: <[Link]
[Link]/home/sebraenacional/program/1764/turismo-de-aventuras-brotass-
p-abntsebrae>. Acesso em: 16 dezembro 2012.).

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 4 Encontro 4 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Análise do Ambiente Interno e Externo

Descrição da atividade como consta no Manual do Aluno.

Registre suas observações sobre o exemplo de atividade empreendedora que será apre-
sentado pelo professor.

Análise 360º – Um exercício

Existem muitas ferramentas de avaliação de oportunidades. Uma delas é a Análise 360º,

que integra várias abordagens sobre como avaliar ideias de negócios e como priorizar
aquela que poderia representar a melhor oportunidade.

Para exercitar o uso desta ferramenta, acompanhe as orientações do professor e realize

a Análise 360º para a oportunidade de negócio apresentada como exemplo de atividade
empreendedora.

¯ Qual é o negócio?

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 4 Encontro 4 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

¯ Qual é o problema que o negócio resolve com os produtos e serviços oferecidos?

¯ Marque os pontos correspondentes a sua resposta para cada uma das questões da
Análise 360º, conforme o exemplo de negócio apresentado:

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 4 Encontro 4 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

¯ Observações:

Análise 360º das oportunidades de negócios selecionadas pelo grupo

A partir de agora é hora de pensar nas oportunidades de negócio que o grupo identificou
e analisa-las 360º.

¯ Quais são as ideias de negócio escolhidas pelo grupo?

A B

Qual é o problema que cada ideia de negócio propõe resolver?

A B

¯ Marque os pontos correspondentes a sua resposta para cada uma das questões da
Análise 360º, conforme cada ideia de negócio a ser analisada.

Vocês podem realizar a Análise 360º preenchendo dois gráficos, um para cada ideia
de negócio.

169 169
 4 Encontro 4 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Opcionalmente, podem realização a Análise 360º das duas ideias num mesmo gráfico,
assinalando as respostas ao lado dos pontos de respostas com as letras A e B, indicati-
vas de cada ideia de negócio.

Seja qual for a decisão do grupo, analisem com atenção os aspectos abordados na atividade.

Bom trabalho!

Observações:

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 4 Encontro 4 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Observações:

171 171
 4 Encontro 4 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Texto de apoio:

Análise 360º de oportunidades de negócio.

Como utilizar a ferramenta

A Análise da Oportunidade é feita em duas etapas. A primeira avalia o aspecto externo da

ideia, ou seja, sua relação com o mercado. A segunda leva em conta o aspecto interno,
ou seja, a relação da ideia com o seu perfil empreendedor. A melhor oportunidade será
aquela que conseguir as maiores notas ou avaliação nas duas etapas.

¯ Análise de aspectos externos

Vinod Khosla, cofundador da Sun Microsystem e agora investidor respeitado no Vale do

Silício, tem uma receita muito simples para a avaliação de uma ideia de negócio: “Todo
grande problema é uma grande oportunidade de negócio. Se você não tem (resolve) um
grande problema, não tem uma grande oportunidade de negócio nas mãos. Ninguém irá
pagá-lo para resolver algo que não é um problema”, diz. Simples assim. Toda boa opor-
tunidade de negócio deve resolver um problema. Muitos empreendedores têm ideias,
mas não se atentam sobre (ou não sabem) quais problemas resolveriam com elas. Nes-
sa questão, vale refletir sobre a relevância do problema a ser resolvido, considerando a
Hierarquia das Necessidades, desenvolvida pelo psicólogo Abraham Maslow, em 1943.
Ele dividiu as necessidades (problemas) das mais básicas (fisiológicas/sobrevivência) até
as mais simbólicas (autoestima e autorrealização). Normalmente, quanto mais simbólico
for o problema que sua ideia resolve, maior tende a ser a margem de lucros. Pense na
diferença de preço de um litro de água da fornecedora da sua cidade e da Perrier, ou de
uma caneta BIC e outra da Montblanc.

Em seguida, é preciso avaliar o alcance de sua ideia de negócio. Ela, do jeito que foi pro-
posta, resolve um problema pontual, regional, nacional ou global?

A análise dos aspectos externos também implica a avaliação de quatro critérios propos-
tos pela McKinsey a respeito da avaliação de uma oportunidade de negócio. Assim, o
problema que a sua ideia resolve tem:

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 4 Encontro 4 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

1. Benefício claro para o cliente? Ou seja, o cliente vê o produto/serviço e já percebe

como isso será a melhor solução para o problema que ele tem?

2. Tamanho de mercado adequado? Em outras palavras, resolve o problema de um nú-

mero significativo de pessoas?

3. Potencial de lucratividade e rentabilidade? O número significativo de pessoas da

questão anterior é grande o suficiente para gerar os resultados financeiros esperados
pelo empreendedor e/ou investidor?

4. Diferenciação/inovação? Aqui não vale só copiar o que já existe. A ideia é realmente

melhor que as soluções já oferecidas pela concorrência?

¯ Análise de aspectos internos

Mesmo que você avalie com as maiores notas os aspectos externos de sua ideia de
negócio, ela pode não ser a melhor oportunidade para o seu perfil empreendedor. Tina
Seelig, professora de empreendedorismo da Universidade Stanford, destaca que as me-
lhores oportunidades de negócios para uma pessoa estão na intersecção de suas pai-
xões pessoais com seus conhecimentos e com aquilo que o mercado quer pagar. Nesse
contexto, a ideia escolhida precisa ser avaliada de acordo com critérios pessoais a seguir.
O problema que a ideia resolve:

1. Representa uma de suas paixões pessoais? É preciso gostar de resolver o problema

e não apenas do produto/serviço em si. Alguém que venda sapatos deve gostar do
benefício do sapato e não apenas do sapato em si.

2. Caracteriza um desafio intelectual que o motivará agora e a médio/longo prazo?

Entende e gosta de saber que sempre precisará aprender mais sobre o problema
que resolve?

3. Tem um mercado consumidor amplo? Grande o suficiente para atender seu desejo de
impacto por meio do seu negócio?

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 4 Encontro 4 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Dicas de utilização da Análise 360º

¯ Cuidado com o melhor resultado final

Ao responder a todas as questões propostas ligue as bolinhas (pontos de resposta das

questões) terá um mapa perceptual. Do ponto de vista lógico, o mapa que for mais “aber-
to” representa a melhor oportunidade de negócio para você, mas essa não deve ser sua
escolha definitiva. Há outras ponderações a fazer. Nem sempre a melhor oportunidade de
negócio está associada a responder o problema do maior número de pessoas possível.
Há diversos empreendedores que querem criar butiques, pequenos negócios que não
crescerão, mas vão oferecer um produto muito diferenciado para um nicho bem específi-
co de mercado. Outros não estão interessados na oportunidade mais lucrativa do mundo.
Há ainda os que não querem criar um negócio muito inovador, apenas um modelo tradi-
cional que ofereça um produto de altíssima qualidade.

¯ Mapa perceptual como ferramenta de reflexão

Depois de responder às questões, volte e reflita como poderia melhorar sua nota de avaliação.
Com algum esforço mental, sua ideia inicial que atingiria milhares poderia atingir milhões, se
você pensasse em criar um sistema de franquia ou comércio pela internet, por exemplo. O
tamanho potencial de sua ideia pode ser ampliado drasticamente se você souber posicioná-la
em um tipo de problema muito maior. Alexandre Tadeu da Costa acreditou que o problema
das pessoas darem presentes era muito maior do que o de comer chocolate.

Por isso, posicionou a Cacau Show como uma opção inteligente e criativa de presentes.
Assim, atingiu tanto as pessoas que querem comer chocolates quanto as que querem
dar bons presentes sem gastar muito.

¯ O óbvio simbólico

A ferramenta trata da Hierarquia de Maslow no tipo de problema (necessidade) que a sua

ideia resolve. Caso não domine o conceito, pesquise sobre o assunto. Essa abordagem
funciona melhor para negócios B2C (cliente final é pessoa física), mas pode ser adaptada
para B2B (cliente final é outra empresa). Quanto mais simbólica (autoestima ou autorre-
alização) for a necessidade que a sua ideia resolve, maior tende a ser a margem de lucro

174 174
 4 Encontro 4 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

que você pode obter. Um determinado gerente de TI pode optar por comprar o software
de uma empresa renomada mesmo que a opção seja mais cara. Há necessidades sim-
bólicas sendo supridas nessa decisão. O gerente pode incluir tal marca em seu currículo
(autoestima), querer participar de eventos da empresa (social) e também por questões
de segurança (afinal, era a empresa mais respeitada entre as opções...). Mas a decisão
não foi tomada apenas pela necessidade básica de ter aquele software.

¯ Pensar grande e pequeno dá o mesmo trabalho

É o lema principal da Endeavor e de seus empreendedores. Nesse momento, reflita so-

bre como fazer com que o mapa perceptual da sua ideia tenha o maior círculo possível.
Será que você não pode criar a próxima Coca-Cola, o Google, o Facebook ou as sandálias
Havaianas do seu mercado?

¯ O lado de dentro é mais importante

Por mais que você encontre a melhor oportunidade de negócio considerando os aspectos
internos e externos, se isso não estiver fortemente associado a suas paixões pessoais, a
suas motivações intelectuais e a sua capacidade de realização, a ideia tende a não repre-
sentar a melhor ideia para o seu perfil empreendedor. Várias boas oportunidades não de-
ram certo não em função da ideia em si, mas de quem estava empreendendo. Trabalhar
muito por algo que não o inspire e motive não o levará muito longe.

¯ Qual é a melhor oportunidade de negócio para você?

Infelizmente (ou felizmente), esta ferramenta não é uma bola de cristal. Aliás, nenhuma
ferramenta de análise de oportunidades é uma bola de cristal. A melhor maneira para
prever seu futuro, é você mesmo criá-lo!

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 4 Encontro 4 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Referências Bibliográficas:

NAKAGAWA, Marcelo. Pequenas Empresas Grandes Negócios – Movimento Empreenda – Ferra-

menta: Análise 360º da Oportunidade de Negócio. São Paulo: Editora Globo, 2012. Disponível em:
<[Link]
[Link]>. Acesso em: 18 dezembro 2012.

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 4 Encontro 4 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Comunicação Empreendedora

¯ Explicar aos alunos que para exercitar ainda mais a comunicação empreendedora
t e r ã o 1 5 m i n u t o s p a r a preparar uma apresentação da ideia de negócio
escolhida pelo grupo, considerando:

® Tempo de apresentação dos grupos: 1 minuto máximo.

® Roteiro mínimo de informações a apresentar:

§ A ideia de negócio escolhida pelo grupo;

§ Motivo da escolha;

§ Oportunidades visualizadas;

§ Principais desafios que imaginam para a ideia de negócio.

- Coordenar as apresentações dos grupos.

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 4 Encontro 4 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Encerramento do Encontro
¯ Questionar sobre avaliação do encontro, dúvidas e reforçar horários do próximo encontro.

¯ Sugerir aos alunos que realizem uma leitura extraclasse do texto Empreendedorismo
por Necessidade e por Oportunidade, que consta do seu Manual, para complementar o
tema do Módulo.

¯ Solicitar que os alunos se organizem para trazer ao próximo encontro os materiais listados
abaixo. Informar que todo este material será disponibilizado para uso de todos, de modo
comunitário, no exercício em que vivenciarão o processo de Design Thinking.
 Copos plásticos
 Revistas e jornais
 Tesouras, cola em bastão, cola líquida, barbantes e fita crepe
 Folhas de papéis coloridos, em diferentes formatos e texturas
 Palitos de madeira e canudinhos para refrigerante
 Massa para modelar
 Canetas de ponta porosa coloridas
 Lápis de cor e giz de cera
 Caixas de papelão

¯ Solicitar que os alunos comentem sobre características do comportamento empreen-

dedor praticadas neste encontro estimulando-os a agirem cada vez mais neste exer-
cício diário, de forma que tais características se concretizem numa prática rotineira.

IMPORTANTE:

Conforme atividade iniciada no Módulo 1 – Organização do Evento Final da Disciplina de

Empreendedorismo (Apresentação dos Planos de Negócios), monitorar as ações dos
alunos, questionando-os sobre tal atividade e orientando sobre o que for necessário.

Estimular que os grupos gestores também formados no Módulo 1 (governança, or-

ganização, informação e conhecimento, blog, entre outros grupos formados) mante-
nham atenção às suas responsabilidades, lembrando aos alunos da possibilidade de
revezar os papeis entre os grupos.

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 4 Encontro 4 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Sugestões:

¯ Como ideias para atividades de encerramento é possível solicitar avaliação por escrito
em post-its, solicitar que criem frases curtas que traduzam a avaliação, que cantem
uma música que se relacione com a percepção geral sobre o Encontro, que cada um
expresse sua avaliação verbalmente de forma a construir uma história coletiva do En-
contro, entre outras opções.

¯ Também é possível solicitar que os alunos criem um Blog da turma para compartilha-
mento de ideias, aprendizados e outros comentários relativos à disciplina.

179 179
ENCONTRO 5
 5 Encontro 5 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Objetivos do Encontro

 Apresentar aos alunos o conceito e o processo de Design Thinking.

 Proporcionar aos alunos a vivência do processo de Design Thinking na geração de ideias
inovadoras.

Conteúdo do Encontro

 Design Thinking - uma metodologia para a geração de ideias inovadoras

Sugestão de Plano de Atividades

Importante

As estratégias de aprendizagem e os recursos utilizados nas atividades propostas

devem ser contextualizados e complementados conforme planejamento do
professor e da IES. Com o objetivo de promover e ampliar a aprendizagem dos
alunos é possível agregar outros textos, outras atividades, trechos de filmes, entre
outras opções, tendo como foco atender aos objetivos propostos para o Encontro.

181 181
 5 Encontro 5 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Tema Objetivo Estratégia de Recursos Temp

Aprendizagem previsto
Abertura Encontro - Resumir os principais - - Discussão - Computador
aprendizados obtidos - Projetor Multimídia
no Encontro 4. - Slides
- Manual do aluno 15’

- Design Thinking - Promover o - Exposição com - Computador

entendimento do que Slides - Projetor Multimídia
é Design Thinking e - Slides
da sua importância - Manual do aluno 45’
para a geração de
ideias. inovadoras.
- Vivência de - Proporcionar aos - Exercício em - Computador
Design Thinking alunos a vivência Duplas - Projetor Multimídia
do processo de - Slides
Design Thinking. - Manual do aluno
- Flip-chart
- Folhas para Flip-
chart 60’
- Post-its coloridos
(3,5 cm x 5 cm)
- Fita crepe
- 5 réguas
Intervalo 10’

- Vivência de - Proporcionar aos - Exercício em - Computador

Design Thinking alunos a vivência Duplas - Projetor Multimídia
do processo de - Slides
Design Thinking. - Manual do aluno
- Flip-chart
30’
- Folhas para Flip-
chart
- Post-its coloridos
(3,5 cm x 5 cm)
- Compartilhamen- - Promover o - Discussão - Trabalhos realizados
to das compartilhamento pelas Duplas
Descobertas e das descobertas e
Aprendizagens aprendizagens
obtidas pelos alunos 60’
na realização da
vivência de Design
Thinking.
- Encerramento do - Finalizar as - Exposição
Encontro 5 e do atividades do Dialogada
Módulo 2 Encontro 5 e do 20’
Módulo 2.

Total 240’

182 182
 5 Encontro 5 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Atividade de Abertura
 Solicitar que os participantes resgatem os principais itens estudados no encontro
anterior, realizando uma sessão dialogada em que os alunos compartilhem seus
aprendizados.

 Apresentar os objetivos e conteúdos do encontro atual.

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Design Thinking - uma metodologia para a geração de

ideias inovadoras
Nesta atividade, os alunos reconhecerão a importância do Design Thinking para a geração de ideias
inovadoras.

Atividade Proposta
 Para o desenvolvimento desta atividade, indicamos que você realize uma exposição, com os slides
sugeridos e comentários relacionados, conforme o que se segue.

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 5 Encontro 5 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

 Foco nos valores humanos - Empatia com as pessoas para as quais você está trabalhando.
Feedback desses usuários é fundamental para um bom design.

 Fale menos e mostre mais - Comunicar a sua visão de uma forma impactante e significativa,
por meio da criação de experiências, utilizando recursos visuais ilustrativos e contando boas
histórias.

 Crie clareza. Não complique - Produzir uma visão coerente de problemas confusos. Moldá-la
de modo a inspirar os outros e para ser o combustível da ideação.

 Abrace a experimentação - Prototipagem não é simplesmente uma maneira de validar a sua

ideia - é uma parte integrante do seu processo de inovação. Construímos para pensar e aprender.

 Esteja consciente do processo - Saiba onde você está no processo de design, quais os métodos a
utilizar nesse estágio e quais são seus objetivos.

 Faça mais e não pense tanto - Design thinking é um equívoco. Refere-se mais sobre “o fazer”
do que “pensar”. Viés para o fazer e para a ação no lugar de só pensar e se reunir.

 Colaboração radical entre os participantes - Reunir inovadores com várias origens e pontos de
vista, permitindo que ideias inovadoras e soluções surjam da diversidade de opiniões.

 Após a apresentação dos slides, para reforçar o entendimento do tema, promova uma leitura
compartilhada do texto a seguir, que também está no Manual do Aluno.

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 5 Encontro 5 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

DESIGN THINKING
Autora: Maria Augusta Orofino

O design thinking é um conceito originado no processo de design de produtos e serviços, em

que profissionais observam o comportamento das pessoas criando soluções que atendam às
suas necessidades. Sua abordagem é voltada para a elaboração e solução de problemas e
geração de valor, por meio do reconhecimento dos aspectos sociais do trabalho de design.

Esta área tem se expandido, evoluído e auxiliado a como pensar melhor um projeto, como
obter contribuições concretas a partir de situações reais, fazendo experiências de forma mais
inteligente, significativa e gratificante na tomada de decisão. O design é um processo de
raciocínio que resulta na construção de uma ponte entre os espaços problema e solução.

A prática do design thinking estimula olhar para alguma coisa que não esteja na cena,
deslocando o olhar do cenário convencional para vislumbrar cenários futuros. É um processo
exploratório que pode conduzir a descobertas inesperadas e inovadoras ao longo da sua
trajetória. Visa a atender às necessidades das pessoas com aquilo que é tecnologicamente
viável e que, por uma adequada estratégia de negócios, transforma tais necessidades em valor
para o cliente e em uma oportunidade de mercado.

O design thinking agrega métodos e técnicas que permitem criar novos conhecimentos dentro
da organização além de auxiliar as empresas a identificarem novas oportunidades para inovar
em seus negócios pela compreensão dos desejos das pessoas, gerando valor.

É um continuum com espaços que se sobrepõem. Projetos podem percorrer esses espaços
tantas vezes quantas forem necessárias. Como um duplo diamante, proposto pelo Conselho
Britânico de Design, o processo tem dois momentos de divergência de ideias e dois momentos
de convergência das ideias propostas. O caminho é a sequencia em quatro etapas, conforme o
que se segue.

Figura 1 – Duplo Diamante (Manhães, 2010)

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 5 Encontro 5 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

1 – DESCOBRIR – Momento em que se ajustam os olhares sobre o tema proposto. Via de

regra, define-se um tema ou uma palavra para que o grupo discorra sobre todos os conceitos e
ideias que lhes vem à mente, mantendo sempre em mente as pessoas. Lembre-se que é um
momento de divergência. De colher opiniões contrárias e diferentes. É a quantidade que
importa. Quanto mais ideias, mais rico será o exercício.

Técnicas que podem ser utilizadas nesta etapa

a) Pesquisa Etnográfica - é a observação e levantamento de hipóteses a partir da visão do

pesquisador que procura descrever e interpretar o que está ocorrendo no contexto pesquisado.
É preciso curiosidade e senso de descoberta para chegar a uma compreensão mais profunda das
pessoas e de como elas veem e interpretam seu mundo.

b) Brainstorming – é a geração de ideias, sem julgamento ou censura, permitindo que os

integrantes do grupo contribuam com as suas experiências e conhecimentos. Normalmente se
utilizam post its, colocando uma palavra por papel para permitir seu manuseio nas etapas
seguintes.

2 – DEFINIR – Consiste em estabelecer o foco de análise do tema em estudo visando a

identificação de um problema que possa ser trabalhado. Funciona como um roteiro para gerar
novas ideias na busca de uma solução. A etapa é convergente, isto é, busca conciliar as
diferentes opiniões e ideias em torno do objetivo comum.

Técnicas que podem ser utilizadas nesta etapa

a) Mapa de Afinidade – é a classificação das ideias apresentadas na etapa DESCOBRIR,

separando-as por grupos de afinidade, por tópicos ou grupos que tenham entre si uma ligação,
visando a identificação de cada assunto descoberto.

b) Síntese de Ideias – significa reunir ideias agrupadas no mapa de afinidade formando

histórias ou enredos que tenham sentido, identificando necessidades, criando percepção sobre o
cliente em estudo e suas necessidades, ou ainda possibilita definir um caminho ou trajeto a ser
seguido. O resultado gerará um ponto de vista ou um problema específico que será trabalhado.

c) Mapa de Empatia – Uma vez que se identifica o problema, o grupo definirá quem tem o
problema, criando um arquétipo ou uma persona, que represente o segmento de pessoas com os
mesmos problemas. Neste momento, identificam-se detalhes do potencial cliente descrevendo o
que ele pensa, como ele observa o seu entorno, o que ele escuta da família, no trabalho e dos
amigos, como ele se comporta, quais são necessidades e dores, etc.

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 5 Encontro 5 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

3. DESENVOLVER – É o momento de se estabelecer algumas ideias passíveis de serem

entregues ao cliente em estudo, visando resolver as suas necessidades. Lembre-se que se está
abrindo novamente uma etapa de DIVERGENCIA. É preciso abrir a mente e despir-se dos
preconceitos.

Técnicas que podem ser utilizadas nesta etapa

a) Ideação – Semelhante ao processo do brainstorming, a ideação é um processo criativo que deve

ir além das soluções óbvias ou das que já existam. Deve desenvolver áreas inexploradas e gerando
um resultado a ser entregue ao cliente.

b) Prototipagem – é a execução de um modelo preliminar que tem por base testar hipóteses
necessárias para identificar se a ideia pretendida funcionará e se alguém aceita pagar por ela. É
um teste de hipóteses a partir da construção de objetos tangíveis, de forma experimental e
rudimentar para gerar feedbacks e estimular a tomada de decisão.

4. ENTREGA – Nesta etapa, o protótipo desenvolvido é apresentado ao maior número de pessoas

identificadas com o segmento de clientes ou personas, a fim de capturar e receber feedbacks para
proceder posteriormente às melhorias e ajustes do modelo até a sua implantação definitiva e a
colocação do produto no mercado.

Destaca-se que, enquanto uma ideia não é colocada no mercado e alguém pague pela mesma, tem-
se apenas uma invenção. Para ser inovação tem que fazer sentido para as pessoas e ter um valor
comercial. A inovação exige que as empresas adotem a experiência real de seus clientes e
estimulem o pensamento divergente entre os seus colaboradores. É preciso haver uma disposição
de se relacionar com os problemas e de se identificar uma grande variedade de soluções com base
nas necessidades do consumidor.

Um dos maiores desafios das pessoas na definição de uma cultura de inovação é reconhecer o
fracasso que geralmente vem associado à punição. Porém, para o design thinking, fracasso é
reconhecer que uma ideia não deu certo, aprender rapidamente com as falhas e seguir em frente,
para desenvolver o quanto antes novas ideias, colocá-las em prática por protótipos ágeis e testá-las
novamente até acertar. O grande desafio dos gestores é reconhecer quando um fracasso pode ser
um ponto de sucesso.

Na elaboração de Modelos de Negócios, o design thinking é uma técnica que integra três restrições
inerentes aos processos criativos buscando uma solução equilibrada entre estas partes

Praticabilidade – o que é funcionalmente possível em um futuro próximo.

Viabilidade – o que provavelmente se tornará parte de um modelo de negócio sustentável.

Desejabilidade – o que faz sentido para as pessoas.

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 5 Encontro 5 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

E costuma funcionar quando se observam os princípios que se seguem

a) Não é um processo linear, é um exercício iterativo. Ele funciona fazendo saltos fora da lógica.
Isso deixa algumas pessoas no ambiente corporativo em desconforto. Se eu não posso repetir
exatamente o mesmo sucesso todas as vezes, por que isto será bom?

b) Incentiva a experimentação, o que significa que haverá falhas. Falhas deixam as pessoas
desconfortáveis. Quanto é demais? Quando não é suficiente? As pessoas também querem
codificar a falha. Mas este não é o ponto. O ponto é fazer um monte de coisas de forma rápida
e descobrir o que funciona e o que não funciona, de maneira ágil. Mas quando há uma falha,
as pessoas ficam impacientes e com medo, mesmo que eles possam realmente chegar à
solução mais rápida.

A seguir, apresentamos um exemplo trazido por Tim Brown (2015), da IDEO - considerada uma
das mais revolucionárias e inovadoras agências de design no mundo -, relatando uma experiência
em que o design thinking contribuiu para o aterro sanitário das cidades.

Eles trabalharam para uma pequena empresa situada em Boulder, no Colorado – EUA, que
fabrica produtos para o corpo com o apelo ambiental. Empresa pequena, orçamento restrito.
Quem não se deparou com esta situação?

A partir das técnicas do design thinking, vistas neste texto, o grupo de pesquisa da IDEO chegou
à solução de transformar as caixas dos sabonetes e dos demais produtos em caixas
biodegradáveis, porém com sementes de flores selvagens que, ao serem lançadas, são
incorporadas aos aterros sanitários, embebem-se de água e, em poucos dias, começam a florir.

Pensando bem, talvez as pessoas nem as joguem em um aterro sanitário, mas no seu próprio
jardim. Imaginem a plaquinha indicando: flores de caixas de sabonetes ou flores da caixa do meu
xampu.

Este exemplo simples é apenas uma amostra do que este método permite descobrir, partindo de
um ambiente problema e chegando, pela experimentação e prototipagem, a soluções antes não
imaginadas.

Problemas complexos exigem soluções simples e que façam sentido para as pessoas!

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 5 Encontro 5 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Vivência de Design Thinking

Nesta atividade, pretende-se proporcionar aos alunos a vivência do processo de Design Thinking.

Atividade Proposta

 Convidar os alunos a formarem duplas.

 Informar que esta atividade tem a duração de 90 minutos: um 1º momento de 60 minutos, seguido
por um intervalo de 10 minutos, e, depois, um 2º momento de 30 minutos.
 Pedir às duplas que abram o Manual do Aluno no Exercício Prático de Design Thinking e que
sigam os passos detalhados, item a item, respeitando as etapas e os tempos designados.
 Pedir aos alunos que organizem em uma mesa central o material solicitado ao final do Encontro 4.
 Copos plásticos
 Revistas e jornais
 Tesouras, cola em bastão, cola líquida, barbantes e fita crepe
 Folhas de papéis coloridos, em diferentes formatos e texturas
 Palitos de madeira e canudinhos para refrigerante
 Massa para modelar
 Canetas de ponta porosa coloridas
 Lápis de cor e giz de cera
 Caixas de Papelão

 Informar aos alunos que os materiais ficarão expostos, para que, de modo colaborativo, todos
possam usá-los durante uma das etapas da elaboração dos protótipos.

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 5 Encontro 5 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Desenvolvimento da Atividade

Etapa 1 - IDENTIFICANDO O PROBLEMA DO CLIENTE

Tempo: 10 minutos

SUA MISSÃO: Desenhar algo ÚTIL e SIGNIFICATIVO para o seu colega de dupla.

Comece DESENVOLVENDO EMPATIA. Coloque-se no lugar do outro.

ENTREVISTA - Peça para seu parceiro se apresentar, descrevendo o problema que ele tem para
levar o material de estudo às aulas do Curso de Empreendedorismo.

Faça perguntas, como os exemplos a seguir:

- O que ele utiliza atualmente?

- Como ele transporta o material que será usado em classe?
- Que tipo de bolsa, mochila ou sacola servem a ele?
- Qual a quantidade de materiais que ele deve transportar diariamente?
- Qual a segurança necessária para guardar os materiais?

Explore outras questões e perguntas por 5 minutos.

Anote tudo, registre as suas descobertas e aquilo que mais chamou a sua atenção.

Após transcorridos 5 minutos, inverta os papéis e o seu colega de dupla passará a ser o
entrevistador e você o entrevistado.

Proceda o mesmo exercício por mais 5 minutos.

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 5 Encontro 5 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Etapa 2: PONTO DE VISTA

Tempo: 10 minutos

Cada aluno da dupla, de forma individual, listará as possíveis NECESSIDADES do colega,

encontradas durante o processo da entrevista.

SINTETIZE o que você aprendeu. Faça um texto descrevendo seu colega, dizendo seu
nome, que características pessoais ele possui, que necessidades ele precisa resolver, o que ele
gosta e o que o fará se sentir muito bem.

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 5 Encontro 5 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Etapa 3: DEFININDO O PROBLEMA

Tempo: 5 minutos

Escreva de forma resumida qual o problema que seu colega entrevistado apresenta. Relate apenas,
sem julgamentos ou análise crítica.

Etapa 4: Gerar alternativas para TESTAR

Tempo: 15 minutos

De forma individual, em 5 minutos, desenhe e rascunhe 3 a 7 formas RADICAIS de atender as

necessidades do seu entrevistado.

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 5 Encontro 5 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Em 10 minutos, sendo 5 minutos por pessoa, invertam os papéis e repitam o processo.

Etapa 5: SINTETIZE O APRENDIZADO

Tempo: 10 minutos

Colocando-se no lugar do outro (EMPATIA) escreva as novas coisas que você aprendeu sobre o seu
entrevistado e as suas NECESSIDADES.

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 5 Encontro 5 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Escreva as novas coisas que você aprendeu sobre as SOLUÇÕES APRESENTADAS e a

ABORDAGEM para alcançar as necessidades do entrevistado.

Reescreva o PROBLEMA do seu entrevistado, considerando as reflexões e feedbacks recebidos.

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 5 Encontro 5 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Se desejar, faça um intervalo de 10 minutos.

Etapa 6: PROTOTIPAGEM
Tempo: 30 minutos

 CONSTRUA sua solução. FAÇA algo com que seu entrevistado possa INTERAGIR. Utilize os
materiais disponibilizados para elaborar um protótipo, ou seja, um modelo físico que representa da
melhor forma a sua ideia para resolver o problema do seu entrevistado.

 Divida a solução encontrada com seu entrevistado e receba o feedback.

 Para saber mais sobre como elaborar um protótipo, assista aos vídeos que se seguem.
 O Que É Produto Mínimo Viável? – Endereço:
[Link]
 Protótipo e Produto Mínimo Viável – Disponível em
[Link]
 Woofyy 1.0 – Endereço: [Link]

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 5 Encontro 5 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Compartilhamento das Descobertas e Aprendizagens

Nesta atividade, você coordenará uma discussão sobre as descobertas e aprendizagens obtidas pelos
alunos na realização da vivência de Design Thinking.

Atividade Proposta

 Solicitar que todas as duplas coloquem em exposição os protótipos desenvolvidos.

 Convidar os alunos para circular livremente entre os objetos desenvolvidos.

 Promover um debate entre os alunos, pedindo que eles relatem as suas descobertas, aprendizagens
e experiências vividas. Como auxílio, use as seguintes questões:

 Seu design final foi igual ou diferente de seu design ideal?

 Onde você emperrou?

 Quando você teve suas ideias/seus insights?

 Como a empatia contribuiu para o seu design?

 Como as alternativas de protótipos contribuíram para seu design?

 Como o feedback contribuiu para o seu design?

 Como você melhoraria o seu processo?

 O que funcionou?

 O que poderia ser melhorado?

 O que poderia ser eliminado?

 O que deveria ser criado?

 Como você está se sentindo?

 Como aplicaria isso no seu dia a dia?

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 5 Encontro 5 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Encerramento do Encontro e do Módulo 2

 Solicitar que cada participante responda oralmente às questões: como cheguei ao Módulo 2 e quais
aprendizados foram mais relevantes?

 Opcionalmente, e conforme procedimento da IES, é possível utilizar ferramenta sistematizada para

a avaliação de reação dos alunos.

 Agradecer a participação de todos e informar que, na próxima aula, começaremos o Módulo 3:

Modelo de Negócios, que apresentará o conceito de Modelos de Negócios e a metodologia do
Quadro de Modelo de Negócios, proporcionando também vivências sobre o tema.

 Finalizar dizendo que a experiência dessa atividade certamente auxiliará o aprendizado nas
vivencias do próximo Módulo.

Importante

- Conforme atividade iniciada no Módulo 1 – Organização do Evento Final da Disciplina

de Empreendedorismo (Apresentação dos Planos de Negócios), monitorar as ações dos
alunos, questionando-os sobre tal atividade e orientando sobre o que for necessário.

- Estimular que os grupos gestores também formados no Módulo 1 (governança, organização,

informação e conhecimento, blog, entre outros grupos formados) mantenham atenção às suas
responsabilidades, lembrando aos alunos da possibilidade de revezar os papeis entre os grupos.

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 5 Encontro 5 – Manual do ProfessorMódulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Referências do Encontro 5

ANTHONY, Scott et al. Inovação para o crescimento – Ferramentas para incentivar e

administrar a inovação. M. books do Brasil, São Paulo, 2011
BROWN, T. Design thinking. Harvard Business Review, v. 86, n. 6, p. 84-92, 141., 2008.
BROWN, T. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas
ideias (Elsevier, Eds.). p.249. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
BROWN, T. What does design thinking feel like? Disponível em:
<[Link]>. Acesso em 7 de junho de 2015.
DESIGN COUNCIL. A study of the design process. London, 2007.
DESIGN COUNCIL. Eleven lessons: managing design in eleven global companies.
Desk research report. London: Design Council, 2007.
IDEO. Design Thinker. Disponível em:
<[Link] Acesso em 3 de junho de 2015.
MANHÃES, Maurício Cordeiro. A inovação em serviços e o processo de criação do
conhecimento: uma proposta de método para o design de serviço. Dissertação de
Mestrado Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Tecnológico. Programa de Pós-
Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento. ; orientador Gregório Jean Varvakis
Rados. - Florianópolis, SC, 2010.
OROFINO, M.A. A importância de um ambiente favorável à inovação. Disponível em:
<[Link]
inovacao/>. Acesso em 3 de junho de 2015.
OROFINO, M.A. Design Thinking – Gerando inovação. Disponível em:
<[Link]
inovacao/>. Acesso em 3 de junho de 2015.
OROFINO, M. A. Inovação + Design Thinking. Disponível em:
<[Link] Acesso em 31 de maio
de 2015.
OROFINO, M. A. Tentativa e erro como forma para inovar. Disponível em:
<[Link] . Acesso em
31 de maio de 2015.
OROFINO, M. A. Técnicas de Criação do Conhecimento no Desenvolvimento de
Modelos de Negócio [dissertação]. Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis, SC: 2011. Disponível em:
<[Link]/materiaisgratuitos/>. Acesso em 11 de maio de 2015.
STEINBECK, Reinold. An Introduction to design, EACH d-USP Leste. [Link] -
Hasso Plattner – Institute of Design at Stanford, 2012.

201 201
 ANEXOS

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 A Anexos – Manual do Professor Módulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

ANEXO 1 (Encontro 1)
Artigo:

COMO SABER SE UMA IDEIA É MALUCA OU GENIAL?

Deu na Fast Company2: uma empresa japonesa está trabalhando na criação de um eleva-
dor espacial, capaz de levar passageiros até o espaço sideral, a uma velocidade de 200
km/h. De acordo com os executivos da Obayahi, o elevador, que utilizará energia magnéti-
ca, deve ficar pronto até 2050. Maluquice ou inovação? Somente o tempo dirá. A verdade
é que o mundo empreendedor está repleto de ideias tão ou mais malucas do que essa.
Só que, na maioria das vezes, estas ficam abandonadas em uma gaveta – quando pode-
riam se transformar em produtos originais e lucrativos. A grande questão é: como saber
se uma ideia é genial ou simplesmente maluca?

Segundo o consultor Kaihan Kripendorff, especialista em inovação e colunista da Fast

Company, existe um método bastante eficaz para fazer a distinção. Com essa ferramen-
ta, seria possível estabelecer quais ideias realmente valem a pena, antes de partir para
pesquisas de mercado e criação de protótipos.

O primeiro passo é avaliar a ideia segundo dois critérios: impacto e viabilidade. Para me-
dir o impacto, imagine que você tem na mão uma varinha mágica, capaz de concretizar
qualquer ideia em questão de segundos. Então, reúna todas as ideias apresentadas por

2 Revista americana com foco editorial em inovação em tecnologia, ethonomics (economia ética), liderança e
design – [Link]

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 A Anexos – Manual do Professor Módulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

seus sócios e funcionários e responda às questões a seguir. Qual dessas ideias teria mais
impacto sobre os lucros da empresa? Qual delas ajudaria o negócio a crescer? Usando
esse critério, classifique as ideias em alto impacto, impacto médio e baixo impacto.

Depois, passe para a viabilidade. Avalie o grau de dificuldade de cada proposta. Quanto
custa colocar a ideia em prática? Com que rapidez isso pode ser feito? Sua empresa tem
capacidade e conhecimento para implementá-la? Qual a complexidade da sua execução?
Usando esses critérios, classifique as ideias em alta viabilidade, viabilidade média ou baixa
viabilidade. Juntando as duas avaliações, você poderá classificar as ideias em quatro tipos.

Vencedoras

São as que têm alto impacto e alta viabilidade. Coloque esses projetos na rua imediatamente.

Corretas

São ideias fáceis de executar, mas que não terão alto impacto sobre a situação da empre-
sa. Você pode até colocar em prática, mas não deve ser sua prioridade.

Nocivas

São ideias de baixo impacto e baixa viabilidade, ou seja, difíceis de realizar. Jogue fora
imediatamente, para evitar o desperdício de recursos.

Malucas

Apresentam baixa viabilidade, mas teriam um alto impacto sobre os lucros e o cres-
cimento da empresa. A maioria dos empreendedores tende a descartar esse tipo de
projeto, pois acha que são uma perda de tempo. Já os mais ousados se debruçam
sobre essas ideias, investindo tempo e recursos para torná-las realidade. Elas desco-
briram que a verdadeira fórmula da inovação está em transformar ideias “malucas”
em ideias “vencedoras”.

Escrito por Marisa Adán Gil em 06/03/2012.

Referências Bibliográficas:

GIL, Marisa Adán. Como saber se uma ideia é maluca ou genial? Papo de Empreendedor: online.
Disponível em: <[Link]
ca-ou-genial/>. Acesso em: 16 dezembro 2012.

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 A Anexos – Manual do Professor Módulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

ANEXO 2 (Encontro 2)
Dinâmica Laranja Ugli: Papeis Sr. Jones e Sr. Roland.

O CASO DA LARANJA UGLI – O PAPEL DE JONES

Você é o Dr. Jones, um cientista pesquisador, biólogo, funcionário de uma empresa far-
macêutica. Recentemente desenvolveu um composto sintético útil para curar e prevenir
Rudosen, que é uma doença adquirida por mulheres grávidas. Se for adquirida durante
as quatro primeiras semanas de gravidez, ela causa sérios danos ao cérebro, olhos e ou-
vidos do feto. Recentemente, houve um grande número de casos de Rudosen em seu
estado e milhares de mulheres a contraíram. Você descobriu, por meio de pacientes vo-
luntários, que o seu soro sintético, recentemente desenvolvido, cura a Rudosen em seus
estágios iniciais. Infelizmente, o soro é feito a partir do suco da laranja Ugli, que é uma
fruta rara. Somente uma pequena quantidade dessas laranjas foi produzida durante a úl-
tima estação (aproximadamente 4000). Nenhuma laranja Ugli adicional estará disponível
até a próxima estação, o que seria muito tarde para a cura dos pacientes que atualmente
contraíram Rudosen.

Você demonstrou que seu soro sintético é inofensivo às mulheres grávidas. Consequen-
temente, não há nenhum efeito colateral. Os órgãos fiscalizadores responsáveis aprova-
ram a produção e distribuição do soro para a cura do Rudosen.

Infelizmente, o presente surto era inesperado e a empresa não tinha planejado conseguir
o composto disponível dentro dos próximos seis meses. A empresa detém a patente do
soro sintético e espera que seja um produto altamente lucrativo no momento em que
estiver disponível ao público.

Recentemente, você foi informado, com grande chance de ser verdade, de que o Sr. Pi-
nheiros, um exportador de frutas da América do Sul, possui 3000 laranjas Ugli em boas
condições. Se pudesse obter o suco das 3000 laranjas, você seria capaz de curar os pa-
cientes atuais e inocular todas as mulheres grávidas remanescentes do estado. Nenhum
outro estado atualmente está ameaçado pela Rudosen.

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 A Anexos – Manual do Professor Módulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Você foi notificado de que o Dr. Roland está desesperadamente procurando comprar
as laranjas Ugli e de que também sabe que o Sr. Pinheiros tem em seu poder 3000 la-
ranjas disponíveis. O Dr. Roland é funcionário de uma companhia farmacêutica rival. Ele
vem trabalhando, nos últimos anos, na pesquisa de guerra biológica. Existe uma grande
quantidade de espionagem industrial no ramo farmacêutico. Durante vários anos, a sua
empresa e a do Dr. Roland já se processaram, inúmeras vezes, devido a violações da le-
gislação de espionagem industrial e infrações de direitos oriundas de patentes.

Você foi autorizado pela empresa a se aproximar do Sr. Pinheiros a fim de comprar 3000
laranjas Ugli. Foi informado de que as venderá pela maior oferta. A empresa o autorizou
a oferecer, no máximo, R$ 250.000,00 para obter o suco das 3000 laranjas disponíveis.

Antes de se aproximar do Sr. Pinheiros você decidiu falar com o Dr. Roland.

O CASO DA LARANJA UGLI – O PAPEL DE ROLAND

Você é o Dr. Roland, e trabalha como biologista pesquisador para uma empresa farma-
cêutica. Tal empresa possui um contrato com o governo com a finalidade de pesquisar
métodos defensivos contra a guerra biológica.

Recentemente, muitos protótipos de bombas de gás paralisante do sistema nervoso

foram transferidos para uma pequena ilha perto do continente do seu país. Durante o
processo de transporte, duas bombas vazaram. Este vazamento está, atualmente, sendo
controlado por cientistas do governo, que acreditam, no entanto, que este gás vazará
da câmara das bombas dentro de duas semanas. Eles não conhecem nenhum método
que impeça o gás de ganhar a atmosfera e espalhar-se por outras ilhas e, provavelmente,
chegar à costa, onde está localizada uma das maiores cidades do país. Se isto ocorrer, é
provável que vários milhares de pessoas sofram sérios danos cerebrais ou morram.

Você desenvolveu um vapor sintético que neutraliza tal gás paralisante do sistema ner-
voso, se injetado dentro da câmara da bomba antes que o mesmo vaze. O vapor é feito
a partir de um composto químico da laranja Ugli, uma fruta muito rara. Infelizmente, so-
mente 4000 delas foram produzidas nesta estação.

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 A Anexos – Manual do Professor Módulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Você foi informado, com forte evidência, de que o Sr. Pinheiros, um exportador de frutas
da América do Sul, possui 3000 laranjas Ugli. Os compostos químicos gerados a partir da
casca de tal quantidade de laranjas seriam suficientes para neutralizar o gás, caso o vapor
seja desenvolvido e injetado de maneira eficiente. Você também foi notificado de que as
cascas das referidas laranjas encontram-se em boas condições.

Você soube, ainda, que o Dr. Jones está desesperadamente procurando comprar as la-
ranjas Ugli e também está ciente da disponibilidade de 3000 delas com o Sr. Pinheiros.
O Dr. Jones trabalha para uma empresa que é extremamente competitiva e forte concor-
rente da empresa para a qual você trabalha. Existe uma grande quantidade de espiona-
gem industrial dentro do ramo farmacêutico. Durante muitos anos, a sua empresa e a do
Dr. Jones já se processaram devido a violações da legislação de espionagem industrial e
infrações de direitos oriundas de patentes. O litígio, em ambos os processos, ainda está
em andamento.

O governo federal solicitou o auxílio de sua empresa. Você foi autorizado por ela a se
aproximar do Sr. Pinheiros a fim de comprar as 3000 laranjas Ugli. Foi informado de que
ele as irá vender pela melhor oferta. A empresa o autorizou a oferecer, no máximo, R$
250.000,00 para obter as cascas das laranjas.

Antes de se aproximar do Sr. Pinheiros, você decidiu falar com o Dr. Jones.

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 A Anexos – Manual do Professor Módulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

ANEXO 3 (Encontro 2)
Sugestão de imagem de produto para atividade de discurso de venda.

MEIA CALÇA FEMININA

MODELO ¾

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 A Anexos – Manual do Professor Módulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

ANEXO 4 (Encontro 4)
Texto Complementar, que consta também do Manual do Aluno.

EMPREENDEDORISMO POR NECESSIDADE E POR OPORTUNIDADE

A motivação para iniciar um negócio é um dos temas mais importantes em pesquisas
sobre empreendedorismo porque demonstra o grau de maturidade e desenvolvimento
de um país. Existem dois tipos de empreendedorismo: aquele buscado por necessidade
e o motivado por oportunidade.

Empreendedores por necessidade são aqueles que iniciaram um empreendimento autô-

nomo por não possuírem melhores opções para o trabalho e precisam abrir um negócio
a fim de gerar renda para si e suas famílias.

Já os empreendedores por oportunidade optam por iniciar um novo negócio, mesmo

quando possuem alternativas de emprego. Eles têm níveis de capacitação e escolari-
dade mais altos e empreendem para aumentar sua renda ou pelo desejo de indepen-
dência no trabalho.

Enquanto o empreendedorismo por necessidade está mais suscetível à conjuntura eco-

nômica dos países e tende a diminuir quando a oferta de emprego é maior, o empreende-
dorismo por oportunidade tem maiores chance de sucesso e tem um forte impacto sobre
o crescimento econômico de um país.

Pela pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2010 percebe-se que nos países
com maior desenvolvimento econômico, a razão entre oportunidade e necessidade é
superior à dos demais. Na Islândia, por exemplo, para cada empreendedor por necessida-
de há outros 11,2 por oportunidade. Já países com menor desenvolvimento econômico
apresentam razões menores entre os empreendedores por oportunidade e necessidade.

No Brasil, os empreendedores por oportunidade são maioria, sendo que a relação oportu-
nidade X necessidade tem sido superior a 1,4 desde o ano de 2007. Em 2010, para cada
empreendedor por necessidade havia outros 2,1 que empreenderam por oportunidade.
Esse valor é semelhante à média dos países que participaram da pesquisa, que foi de 2,2.
Nos Estados Unidos, essa razão está um pouco acima da brasileira, de 2,4.

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 A Anexos – Manual do Professor Módulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

Entre os empreendedores por oportunidade, a pesquisa aponta que 43% o fizeram pela
busca de maior independência e liberdade na vida profissional; 35,2% pelo aumento da
renda pessoal; 18,5% apenas para a manutenção de sua renda pessoal, enquanto 3,3%
citaram outros motivos. Agrupando os dois primeiros perfis, 78,2% vislumbram uma
oportunidade de aprimorar a vida com o negócio que estão abrindo.

Independente da motivação, os países que apostam na capacitação dos empreendedo-

res – seja por necessidade ou oportunidade – investem na geração de empresas mais
eficientes e produtivas. Mesmo os empreendedores por necessidade podem gerar bons
resultados para os seus negócios e transformar seus empreendimentos em oportunida-
de de novos ganhos.

Referências Bibliográficas:

Global Entrepreneurship Monitor. Pesquisa Global Entrepreneurship Monitor GEM – Relatório Exe-
cutivo 2010. GEM e IPQP, 2011.

210 210
 R Referências Bibliográficas Módulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado

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