UNIDADE II

Processos
Organizacionais

Prof. Guilherme Juliani

 Desenho do processo

Estrutura organizacional para a melhoria de processos:

 Esse novo posicionamento dos clientes exige que as organizações se tornem cada vez mais
competitivas, sob pena de comprometer sua sobrevivência no mercado.

Mas ser competitivo em quê?

Seu cliente final percebe a melhoria dos seus processos?

Fonte: [Link]
dardo-jogos-olho-de-boi-155726/
 Estrutura organizacional para a melhoria de processos

 Além da fidelização, a inovação e melhoria do desempenho dos processos em rapidez,

custo, qualidade, confiabilidade e flexibilidade atrai novos clientes para a empresa, tornando-
a cada vez mais perene e sustentável.

 Melhorias dos processos devem ser institucionalizadas.

 Estrutura organizacional para a melhoria de processos

 Identificação e eliminação de duplicidades;

 Eliminação do excesso de burocracia;
 Simplificação de processos, atividades e tarefas;
 Análise de valor agregado;
 Busca de processos à prova de falhas;
 Diminuição do tempo de ciclo dos processos;
 Padronização;
 Indicadores de desempenho eficazes.
 Estrutura organizacional para a melhoria de processos

As melhorias de processos têm duas abordagens lógicas:

 melhoria contínua;
 melhoria radical.

Fonte:
[Link]
%c3%a1lise-
automa%c3%a7%c3%a3o-o-
neg%c3%b3cio-homem-3606761/
 Melhoria de processos – projetos

 Para a melhoria dos processos de negócios, tanto a melhoria contínua, como a melhoria
radical, alguns gatilhos são necessários para iniciá-la.

 Existe uma série de indicativos ou indícios de que o processo não está correspondendo
às expectativas.

 Indicativos estes que só podem ser confirmados a partir do

autoconhecimento organizacional.
 Interatividade

São indicadores de eficiência em um processo organizacional:

I. Tempo de execução
II. Perda por hora
III. Atendimento a pedidos especiais
IV. Preço
V. Aparência

São verdadeiras:
a) I e II.
b) II e III.
c) III e IV.
d) IV e V.
e) I e V.
 Resposta

São indicadores de eficiência em um processo organizacional:

I. Tempo de execução
II. Perda por hora
III. Atendimento a pedidos especiais
IV. Preço
V. Aparência

São verdadeiras:
a) I e II.
b) II e III.
c) III e IV.
d) IV e V.
e) I e V.
 Melhoria de processos – projetos

Considerando uma abordagem intuitiva de melhoria de processos, seria adotada uma

metodologia parecida com o esquema lógico:

Elaborar o
Identificar o Analisar o Identificar
plano de
problema Problema as causas
ações
Fonte: Autoria própria. Adaptado de: Livro-texto.
 Melhoria de processos – projetos

 Estabelecer objetivos;
 Definir o escopo do projeto;
 Compreender o processo;
 Aperfeiçoar o processo;
 Medir;
 Padronizar.
 Melhoria de processos – projetos

Quando o projeto, realmente, vira projeto?

Projeto Processo
 Metodologia de aperfeiçoamento de processos

 Existem diversos métodos a serem considerados para a melhoria dos processos de negócios
da organização.

Método dos 4 Rs:

 Recursos; Retorno sobre os investimentos; Riscos; Recompensas.
 Metodologia de aperfeiçoamento de processos

 Ciclo PDCA: plan, do, check, action.

Fonte: [Link]
 Metodologia de aperfeiçoamento de processos

 Eliminação de desperdícios materiais e de tempo;

 Tratamento e eliminação dos excessos de burocracia;
 Eliminação de falhas;
 Redução de atrasos;
 Otimização dos recursos humanos, materiais e tecnológicos investidos nos processos;
 Maior contribuição do processo, para o aumento da competitividade organizacional.
 Redução de custos com recursos desnecessários.
 Interatividade

Qual das afirmações a seguir não é aplicável na atividade de controle de um processo?

a) Os processos devem ser identificados, relacionados entre si de forma a mostrar a cadeia

de agregação de valor para o cliente.
b) Devem ser estabelecidos indicadores de eficácia, de eficiência e de flexibilidade para cada
um dos processos e a gestão da organização deve ser feita com base nos resultados
desses indicadores.
c) As pessoas que executam os processos devem fazê-lo de forma padronizada,
evitando improvisações.
d) O controle dos processos deve ser feito de forma intuitiva,
a partir da experiência dos profissionais que executam
os processos.
e) Deve ser feito levando em consideração as visões da “voz do
cliente” e da “voz do processo”.
 Resposta

Qual das afirmações a seguir não é aplicável na atividade de controle de um processo?

a) Os processos devem ser identificados, relacionados entre si de forma a mostrar a cadeia

de agregação de valor para o cliente.
b) Devem ser estabelecidos indicadores de eficácia, de eficiência e de flexibilidade para cada
um dos processos e a gestão da organização deve ser feita com base nos resultados
desses indicadores.
c) As pessoas que executam os processos devem fazê-lo de forma padronizada,
evitando improvisações.
d) O controle dos processos deve ser feito de forma intuitiva,
a partir da experiência dos profissionais que executam
os processos.
e) Deve ser feito levando em consideração as visões da “voz do
cliente” e da “voz do processo”.
 Metodologia de aperfeiçoamento de processos

Método dos 8 passos:

 os passos são mais detalhados e espaçados;
Descrever
Selecionar
Formar e elaborar
e priorizar
a equipe o fluxograma
o processo
(as is)

Implantar o Propor um Analisar

novo processo novo processo as causas

Monitorar o Melhoria
novo processo Contínua
Fonte: Autoria própria.
Adaptado de: Livro-texto.
 Metodologia de aperfeiçoamento de processos

Metodologia de Análise e Solução de Problemas (Masp):

 Identificação do problema;
O quê?
 Observação;
 Análise; Por quê?
 Ação (5W2H);
 Verificação;
 Padronização.

Fonte:
[Link]
que-e-e-como-aplicar-no-seu-
planejamento/
 Análise dos modelos as is e to be

 Modelagem da situação atual (as is);

 Modelagem da situação futura (to be).

 Perspectiva funcional;
 Perspectiva comportamental;
 Perspectiva organizacional;
 Perspectiva informacional.
To be
As is
 Análise do modelo to be

 Kaizen – melhoria contínua: compreende a mudança cultural das equipes de trabalho,

conscientizando-as da necessidade da melhoria contínua e diária do processo
em que atuam;

 Fast Analysis Solution Techinique (FAST): A ferramenta se baseia na rapidez de obtenção de

resultados. O grupo de participantes da solução selecionará e tratará de um único processo,
em uma reunião em que serão definidas as metas e os objetivos a serem atendidos, sendo
as contribuições discutidas e adotadas em consenso (máx. 90 dias);

 Benchmarking: consiste num processo de aprendizagem

organizacional, no qual uma equipe de trabalho identifica um
outro processo do sucesso deste processo de referência.
 A simulação com ferramenta de modelagem (to be)

 Na modelagem do processo no estado futuro (to be), pode-se fazer uso destas ferramentas,
partindo-se para a fase de projeções e simulações na “bancada de testes”;

 Sempre que for possível realizar estimativas sobre variáveis do processo, como prazos,
custos e outros valores, eventos, ocorrências e outras variáveis, o sistema simulador
projetará os resultados e dará importante suporte à tomada de decisões, pelos técnicos e
gestores de processos, na concepção do processo no seu estado futuro.
 Interatividade

A empresa Céu Azul transformou-se em uma literal desordem em termo de processos. Antônio
foi contratado como consultor e sugeriu a implantação de algumas medidas urgentes para
solucionar os problemas apontados. Identifique nas alternativas abaixo qual representa a
incorreta sobre processos organizacionais:

a) Os indicadores de processos servem apenas para avaliar decisões.

b) Identificar o que deve ser feito, quando e como deve ser realizado.
c) Os processos são formas de estruturar atividades sequenciais com a finalidade de atender
às necessidades dos clientes internos e externos.
d) Processos devem ter objetivos e um proprietário do
processo.
e) Padrões e/ou procedimentos de execução são importantes,
pois definem a forma de execução bem como as
responsabilidades e autoridades nos processos.
 Resposta

A empresa Céu Azul transformou-se em uma literal desordem em termo de processos. Antônio
foi contratado como consultor e sugeriu a implantação de algumas medidas urgentes para
solucionar os problemas apontados. Identifique nas alternativas abaixo qual representa a
incorreta sobre processos organizacionais:

a) Os indicadores de processos servem apenas para avaliar decisões.

b) Identificar o que deve ser feito, quando e como deve ser realizado.
c) Os processos são formas de estruturar atividades sequenciais com a finalidade de atender
às necessidades dos clientes internos e externos.
d) Processos devem ter objetivos e um proprietário do
processo.
e) Padrões e/ou procedimentos de execução são importantes,
pois definem a forma de execução bem como as
responsabilidades e autoridades nos processos.
 Gerenciamento e padronização de processos

Gerenciamento de processos – Business Process Management (BPM):

 O BPM desempenha o papel disciplinador das operações cotidianas, através da visão

centrada nos processos de negócios;

 Direcionar os esforços e recursos, investidos nos processos, para o atendimento das

necessidades e expectativas dos clientes.
 Gerenciamento e padronização de processos

Quatro pilares para a origem do BPM:

especialização do trabalho;

movimento da qualidade

gestão estratégica de negócios;

tecnologia da informação.
 Gerenciamento e padronização de processos

Visão departamental:

 Esforços em duplicidade.
 Apuração imprecisa dos tempos e custos incorridos nos processos.
 Diversas divisões e setores atuando isolada e individualmente, para a produção de produtos
e serviços.
 Falta de integração entre as unidades organizacionais, responsáveis pela realização
do trabalho.
 Informações imprecisas e desperdiçadas ao longo das execuções do trabalho.
 Perda completa da visibilidade e gestão do todo.
 Produtividade reduzida e aquém das expectativas dos
gestores do negócio e dos clientes.
 Gerenciamento e padronização de processos

 O ciclo do BPM: O ciclo de BPM apresenta as etapas para a sua concepção e implantação
nas organizações.

 Planejar o BPM;
 Modelar e otimizar processos;
 Implantar processos;
 Controlar e analisar processos.
 Gerenciamento e padronização de processos

 Autoconhecimento;
 As ferramentas que melhor se adequam a sua empresa;
 Institucionalização;
 Acompanhamento.

Fonte: [Link]
 Interatividade

Para definir pela melhoria que mais se adéqua a um processo em análise, deve-se considerar:

a) O que o concorrente faz.

b) Autoconhecimento empresarial.
c) Intuição do proprietário.
d) Dados demográficos do local onde a organização está inserida.
e) Alternativas B e C estão corretas.
 Resposta

Para definir pela melhoria que mais se adéqua a um processo em análise, deve-se considerar:

a) O que o concorrente faz.

b) Autoconhecimento empresarial.
c) Intuição do proprietário.
d) Dados demográficos do local onde a organização está inserida.
e) Alternativas B e C estão corretas.
 Referências

ALVES FILHO, BARTOLOMEU F. Processos organizacionais: simplificação e racionalização.

São Paulo: Atlas, 2011.

BALDAM, R., VALLE, R., & ROZENFELD, H. Gerenciamento de processos de negócio – BPM:
uma referência para implantação prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.

Livro-texto da disciplina.
ATÉ A PRÓXIMA!