AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO E
PLANEJAMENTO DE
CARREIRA
Renata Cherém de Araújo Pereira

E-book 2
Neste E-Book:
INTRODUÇÃO���������������������������������������������� 3
PROCESSOS DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO E DESENVOLVIMENTO4
Histórico�������������������������������������������������������������������4
Processos de Avaliação de Desempenho e
Desenvolvimento������������������������������������������������������7

INDICADORES DE DESEMPENHO �������11

PROCESSOS DE AVALIAÇÃO DE
POTENCIAL������������������������������������������������� 14
INFORMAÇÕES QUE UM SISTEMA
DE GESTÃO DE CARREIRA DEVE
APRESENTAR����������������������������������������������19
NÍVEIS DE MEDIÇÃO DE
DESEMPENHO E POTENCIAL��������������� 23
CONSIDERAÇÕES FINAIS����������������������29
SÍNTESE��������������������������������������������������������31

2
INTRODUÇÃO
Estudaremos, neste módulo, os processos de ava-
liação de desempenho e desenvolvimento, os pro-
cessos de avaliação potencial, as informações que
um sistema de gestão de carreira deve apresentar
e os níveis de medição de desempenho potencial.
Vivemos em uma era de rápidas transformações;
e é praticamente impossível conseguir acompa-
nhar todas as novidades que estão ocorrendo no
mundo. Nesse cenário, é constante a necessidade
de adaptação das organizações. Por essa razão, é
preciso encontrar ferramentas capazes de otimizar
o desempenho organizacional e, para que o desem-
penho seja otimizado, é imprescindível que ocorra
a mensuração dos resultados.
Por meio da análise dos resultados produzidos pela
firma, os gestores conseguem identificar os motivos
pelos quais os objetivos estão ou não sendo atingi-
dos, bem como quais são as possibilidades de me-
lhorias. A organização passa a ter consciência sobre
como estão ocorrendo seus processos internos e,
a partir disso, passa a traçar novas oportunidades.
Visto que o mercado de trabalho está cada vez
exigente na busca de profissionais com conheci-
mento técnico e habilidades específicas, mensurar
os processos de avaliação de resultados torna-se
imprescindível para a permanência da organização
no mercado e para o desenvolvimento de estraté-
gias futuras. São esses processos de avaliação que
estudaremos neste módulo.

3
PROCESSOS DE AVALIAÇÃO
DE DESEMPENHO E
DESENVOLVIMENTO

Histórico
Tanto a gestão de desempenho quanto a definição
de padrões de avaliação foram abordadas, pela pri-
meira vez, no início dos anos de 1900, no contexto
da administração científica proposta por Frederick
Winslow Taylor.

Podcast 1

Nessa fase inicial, media-se o desempenho dos fun-

cionários e da organização por padrões de produti-
vidade, qualidade e tempo gasto na execução das
tarefas. Assim, o desempenho estava atrelado aos
resultados do processo de produção.

Contudo, durante a Primeira Guerra Mundial (1914-

1918), a abordagem militar de avaliação sobre a ca-
pacidade de liderança dos seus oficiais influenciou
o governo e a indústria. A capacidade de as pes-
soas executarem as atividades tornou-se o centro
da gestão de desempenho. Entretanto, foi apenas na
década de 1950 que as questões comportamentais
dos indivíduos foram inseridas nas avaliações de
desempenho.

4
Em 1954, Peter Drucker, considerado o pai da
Teoria da Administração, desenvolveu o modelo
Administração por Objetivos, representado pela sigla
APO. A principal contribuição desse modelo foi a inser-
ção de critérios definidos pela empresa na avaliação de
desempenho. Apesar da sua importância, o método não
foi amplamente absorvido pelas organizações na época,
devido à dificuldade que elas tinham de selecionar os
critérios a serem analisados e à falta de priorização das
empresas para que isso acontecesse.

Em meados de 1990, por conta da inevitabilidade de

se avaliar o desempenho individual e organizacio-
nal, as empresas começaram a utilizar o método de
avaliação por competências. Você sabe o que são
competências?

O conceito de competência alterou o olhar das orga-

nizações sobre seus colaboradores. Ao ultrapassar
o significado de qualificação, o trabalho tornou-se
um prolongamento da competência do indivíduo.
Assim, competência é “um saber agir responsável e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, trans-
ferir conhecimentos, recursos e habilidades que
agreguem valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 188).

A Figura 1 apresenta a competência como fon-

te de valor tanto para o indivíduo quanto para a
organização:

5
 saber agir
Indivíduo
saber mobilizar
saber transferir
Conhecimentos saber aprender Organização
Habilidades saber se engajar
Atitudes ter visão estratégica
assumir
responsabilidades

Social econômico

Agrega Valor

Figura 1: Competências como fonte de valor. Fonte: Fleury e Fleury

(2001, p. 188).

Conforme se analisa na Figura 1, a avaliação por

competências diz respeito a avaliar os conheci-
mentos (C), as habilidades (H) e as atitudes (A) dos
indivíduos.

Podcast 2

Percebe-se que a avaliação do desempenho está

diretamente relacionada à avaliação do comporta-
mento. Nesse sentido, para analisar o nível de desen-
volvimento do indivíduo, é necessário mensurar, além
das habilidades técnicas, as habilidades comporta-
mentais. Os processos de avaliação de desempenho
e de desenvolvimento serão abordados a seguir.

6
Processos de Avaliação
de Desempenho e
Desenvolvimento
A avaliação de desempenho refere-se à mensura-
ção sistemática do desenvolvimento das funções
de cada pessoa. Trata-se de um método utilizado
para analisar as metas, os resultados alcançados,
as competências e, acima de tudo, a excelência
(CHIAVENATO, 2008). Além de avaliar o desempe-
nho, essa ferramenta também estimula o potencial
dos indivíduos (CHIAVENATO, 2003).
Por meio da avaliação de desempenho, os gestores
são capazes de identificar os pontos fortes e os fra-
cos dos funcionários e da própria organização em
que atuam. A partir disso, podem pensar em progra-
mas de desenvolvimento, treinamento e capacitação
da equipe, almejando melhorar o desempenho da
firma.
Vale salientar que o processo de avaliação deve ser
global, ou seja, não é apenas o funcionário que deve
ser avaliado. É importante que o funcionário também
avalie a empresa na qual atua. Com essa avalia-
ção de baixo para cima, os líderes são capazes de
identificar se os processos internos estão alinhados
à rotina e à cultura da empresa.
A avaliação de desempenho oferece benefícios dire-
tos e indiretos, seja à organização seja aos funcioná-
rios. A ferramenta, quando utilizada adequadamente,
pode colaborar na definição de novas estratégias, na
melhoria das tomadas de decisões e na eficiência
dos processos.

7
Apesar dos inúmeros benefícios, é comum as or-
ganizações cometerem erros durante o processo
de desenvolvimento e aplicação da avaliação de
desempenho.
Considera-se a aplicação da avaliação de desempe-
nho e desenvolvimento um processo de mudança.
Afinal, seus resultados servem como um guia para
que novas atitudes, pensamentos e estratégias sejam
implantados na empresa. E, tal qual todo processo
de mudança, este também vem acompanhado de
certa resistência.
Para Bergamini (1979), os principais motivos de re-
sistência das pessoas em relação à avaliação de
desempenho são:
• Dificuldade de as pessoas julgarem, analisarem e
criticarem o trabalho do outro.
• Falta de preparo na condução das entrevistas.
• Resistência natural para as pessoas alterarem
suas formas de atuação e saírem da sua zona de
conforto.
• Desconfiança dos indivíduos no tocante à con-
fiabilidade e validade da ferramenta de avaliação
utilizada.

Apesar das possíveis resistências, grande parte dos

profissionais acabam incentivando e até mesmo “co-
brando” a realização das avaliações de desempenho
das empresas. Afinal, as pessoas almejam trabalhar
em um local onde recebem e realizam feedbacks, onde
são reconhecidas, valorizadas e, principalmente, onde
têm possibilidade de ascensão.

8
Vamos agora analisar o que deve e o que não deve ser
feito no processo de avaliação de desempenho. O que
deve ser feito pelo avaliador (GIL, 2001):
• Conhecer previamente o avaliado.
• Conhecer previamente funções, responsabilidades,
direitos e deveres dos avaliados.
• Monitorar e observar constantemente.
• Registrar formalmente os fatos relevantes que
ocorrem durante as observações.
• Ser claro e transparente durante todo o processo.
• Conhecer profundamente a ferramenta de avalia-
ção de desempenho utilizada.

O que não deve ser feito (Quadro 1):

Possíveis erros Caracterização dos erros

Subjetivismo Transferir para o avaliado
as qualidades e os defeitos
que são do próprio avaliador
Unilateralidade Valorizar as característi-
cas que somente o avaliador
julga importantes
Avaliar o resultado das
Efeito de Halo impressões globais
sobre o desempenho do ava-
liado e não de acordo com
todas as dimensões do
desempenho
Supervalorização Acreditar que a ferramen-
da avaliação ta utilizada apresentará
tudo a respeito do avaliado
Falta de técnica Não estar familiarizado ou
bem treinado para utilizar
os métodos de avaliação

9
 Critério único Avaliar com base em apenas um
critério
Favoritismo Privilegiar determinado avaliado
em função de laços pessoais
Obstáculos O avaliador permite que sim-
interpessoais patias e antipatias pessoais
influenciem na avaliação

Quadro 1: O que não deve ser feito no processo de avaliação de

desempenho. Fonte: Adaptado de Mattos (2003, p. 34-36).

Por meio do esclarecimento do que deve e do que

não deve ser feito durante o processo de avaliação,
percebemos a importância de o gestor ser específico
em relação às condutas que a empresa espera de
seus funcionários, de modo que eles possam en-
tender claramente e desempenhar bem seu papel.
Além disso, é crucial que, depois da avaliação, os
devidos feedbacks sejam realizados.

A avaliação de desempenho e desenvolvimento só

deve ser realizada, portanto, se a organização der
continuidade a ela. Para isso, é fundamental conhe-
cer bem todo o processo de avaliação de desempe-
nho, ter um planejamento bem definido e almejar,
sempre, pelos benefícios individuais e organiza-
cionais. A seguir, estudaremos os indicadores de
desempenho que são fundamentais no desenvolvi-
mento das ações.

10
INDICADORES DE
DESEMPENHO
Os indicadores de desempenho servem para men-
surar os resultados dos processos organizacionais,
pois com eles é possível avaliar se os objetivos fo-
ram alcançados, como foram alcançados e quais
erros aconteceram durante o processo.

Existem diversos tipos de indicadores de desempe-

nho. Eles podem ser tanto quantitativos e/ou qua-
litativos e podem, ainda, ser utilizados para medir
diferentes elementos, como produtividade, qualidade,
capacidade e estratégia.

Os indicadores de desempenho podem mensurar

desde questões operacionais até questões finan-
ceiras da organização. Podem, por exemplo, avaliar
horas trabalhadas, rotinas internas, desenvolvimen-
to dos processos, faturamento das vendas, novas
oportunidades, turnover, entre outros.

REFLITA
Turnover é uma palavra de origem inglesa, co-
nhecida como rotatividade de pessoal. Ela indica
a taxa de pessoas que entram e saem da organi-
zação. Um alto índice de turnover significa, por-
tanto, que a organização está passando por sé-
rios problemas, visto que não consegue manter
seu quadro de funcionários estável.

11
Vale destacar que de nada adianta acompanhar os
resultados da empresa por meio dos indicadores
de desempenho se eles não estiverem alinhados
com a estratégia da organização. Deve-se analisar
a realidade da firma, mas também definir quais indi-
cadores são os mais adequados para essa análise,
isto é, quais indicadores proporcionarão uma visão
geral e realística da empresa.

Utilizar os indicadores mais adequados de acor-

do com o perfil da empresa possibilita uma análise
abrangente de como determinados aspectos podem
impactar no lucro organizacional. A figura 2 apre-
senta um exemplo de métricas adequadas ao perfil
da empresa.

Número de itens entregues

Aderência de prazos
Logística Entrega de produtos
Tempo médio de cada rota

Consumo de matéria-prima

Conversão de clientes

Marketing Aumento de vendas Taxa de cliques em e-mails marketing

Fidelização de consumidores

Figura 2: Exemplos de métricas sobre o perfil da empresa. Fonte:

Elaboração própria.

Uma vez que os dados foram levantados e os pro-

blemas identificados, faz-se necessária a criação
de um plano de ação. Esse plano de ação, preferen-

12
cialmente, deve ser formulado em conjunto, a fim de
aumentar o sentimento de pertencimento e estimular
o alcance dos resultados desejados.

Após analisar os processos de avaliação de desem-

penho e desenvolvimento, estudaremos os proces-
sos de avaliação de potencial na sequência.

13
PROCESSOS DE
AVALIAÇÃO DE
POTENCIAL
A atividade empresarial e a realização de investimen-
tos demandam pessoas qualificadas e produtivas
para exercerem suas funções, implementarem ações
de melhoria e fornecerem lucro aos investimentos
empresariais realizados. Para isso, a gestão de pes-
soas tem, como um dos seus principais objetivos, a
realização de processos de recrutamento, de seleção
e de desenvolvimento. Você sabe qual é a diferença
entre recrutamento, seleção e desenvolvimento?

Recrutamento diz respeito à primeira fase do pro-

cesso de contratação. Como o próprio nome sugere,
é o ato de recrutar, chamar os indivíduos para serem
avaliados. Já a seleção ocorre após o recrutamen-
to. Nessa fase, as pessoas selecionadas no recru-
tamento são avaliadas mais profundamente para
que, a partir dessa avaliação, os melhores e mais
adequados aos cargos sejam selecionados. Por fim,
o desenvolvimento abrange os programas de capa-
citação e treinamento realizados após a contratação.

Mensurar as habilidades e analisar as potencialida-

des dos colaboradores tornaram-se algo impres-
cindível às empresas. As firmas passaram, então, a
investir cada vez mais em processos de identifica-
ção e desenvolvimento de talentos. Para isso, elas

14
utilizam as chamadas ferramentas de avaliação de
potencial.

A avaliação de potencial é um método de gestão de

pessoas que possibilita a análise e o desenvolvimen-
to das capacidades e habilidades dos indivíduos.
Além disso, é capaz de desenvolver o autoconhe-
cimento, colaborando para a otimização de traços
positivos e para o ajustamento dos negativos.

Esse processo de avaliação, baseado no mapeamen-

to humano, faz com que a empresa consiga realinhar
suas estruturas de pessoal, fornecer informações
importantes acerca dos comportamentos dos fun-
cionários e resolver seus problemas internos. Isso
resulta na diminuição de gastos da organização,
por conta da identificação prévia dos problemas do
gerenciamento.

A avaliação de potencial deve ser realizada durante

todo o ciclo de relacionamento com o funcionário.
Ou seja, durante o recrutamento, a seleção e o de-
senvolvimento. Um erro comum da área de gestão de
pessoas é dar enfoque a esse tipo de avaliação ape-
nas durante o recrutamento e a seleção. Entretanto,
a importância, ainda maior, deve ser em identificar
e monitorar o potencial dos colaboradores após a
contratação.

Isso porque esse método apresenta importantes

benefícios para a organização. Analisemos alguns:
• Auxilia os líderes nas tomadas de decisões.

15
• Seleciona e desenvolve os capitais humanos mais
adequados às especificidades de cada cargo.
• Otimiza as metas e os resultados organizacionais
e individuais.
• Minimiza os gastos da empresa.
• Possibilita o redirecionamento dos funcionários
para cargos e funções mais compatíveis com cada
perfil.

Já para o colaborador, os maiores benefícios são:

• Possibilidade de conhecer suas potencialidades.
• Desenvolvimento de suas potencialidades e
ajustes nas características que precisam ser
desenvolvidas.
• Redirecionamento da condução da sua carreira
profissional, caso seja necessário.

É importante destacar que os funcionários que apre-

sentam um alto desempenho nem sempre conse-
guem também apresentar um alto potencial. O alto
desempenho está atrelado a diversas características
e influências. Mesmo sendo capaz, a pessoa pode
não estar fornecendo bons resultados por estar alo-
cada em um cargo ou em um ambiente organiza-
cional que não condiz com seu perfil.

Um erro comum ocorre no momento de realizar uma

promoção. Por exemplo, o profissional apresenta
resultados excelentes, tem habilidades técnicas,
competências específicas bem desenvolvidas e um
bom relacionamento interpessoal. Essa pessoa é

16
promovida a um cargo de liderança e seu rendimento
começa a ficar abaixo do esperado. Por que isso
acontece? Porque esse funcionário era um bom téc-
nico, o que não significa que ele seja (nem queira
ser) um bom líder.

Você sabe como o potencial das pessoas pode ser

identificado e mensurado? Uma das principais for-
mas é através da avaliação de desempenho. Essa
ferramenta possibilita analisar objetivamente o perfil
e os resultados produzidos pelos funcionários.

Mas a avaliação de potencial também pode ser

feita de maneira subjetiva. Para isso, é necessário
que os gestores tenham uma percepção sensível e
bem desenvolvida, observem constantemente seus
colaboradores e sejam capazes de fazer, inclusive,
uma autocrítica.

As avaliações motivacionais também são impor-

tantes para avaliar o potencial dos trabalhadores,
podendo atuar como complementares nesse pro-
cesso de análise. Esse modelo de avaliação é sobre
a realização de questionários e testes psicológicos.

Para que a avaliação de potencial seja mais precisa,

deve-se saber o que, exatamente, está sendo pro-
curado. Por exemplo, se a busca é por indivíduos
de alto potencial, deve-se saber que isso significa
selecionar pessoas capazes de alcançar e desempe-
nhar com eficiência posições de níveis hierárquicos
maiores, que apresentam um crescimento susten-
tável e que, além de inteligência técnica, tenham
inteligência emocional.

17
É preciso compreender que a avaliação de potencial,
ainda que seja bem executada, não configura um
processo cujo fim é ele mesmo. Ou seja, depois de
identificar o potencial dos indivíduos, é necessário
desenvolvê-los. Além disso, como acontece em to-
dos os processos, a monitoração deve ser constante.

18
INFORMAÇÕES QUE UM
SISTEMA DE GESTÃO DE
CARREIRA DEVE APRESENTAR
No momento em que as pessoas param para refletir
e escolher um novo local para trabalhar, diversos fa-
tores são levados em consideração. Sem dúvida, um
deles diz respeito às possibilidades de crescimento
dentro da organização. Para isso, é fundamental
que a organização tenha um sistema de gestão de
carreira.

REFLITA
Carreira são as sequências de posições ocupa-
das e de trabalhos realizados durante a vida de
uma pessoa. A carreira envolve uma série de es-
tágios, e a ocorrência de transições que refletem
necessidades, motivos e aspirações individuais
e expectativas e imposições da organização e
da sociedade. Da perspectiva do indivíduo, en-
globa o entendimento e a avaliação de sua expe-
riência profissional, enquanto, da perspectiva da
organização, engloba políticas, procedimentos e
decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis
organizacionais, compensação e movimento de
pessoas. Estas perspectivas são conciliadas
pela carreira dentro de um contexto de constan-
te ajuste, desenvolvimento e mudança.

Fonte: London e Stumph (1982, p. 4).

19
Esse sistema se desenvolve pela área de recursos
humanos e objetiva traçar os possíveis caminhos
pelos quais cada funcionário pode ascender na or-
ganização. A gestão de carreira deve direcionar a
empresa aos melhores resultados organizacionais,
além de desenvolver paralelamente os resultados
individuais para os colaboradores. Ou seja, o plano
de carreira deve ser vantajoso para ambas as partes.
Para isso, deve ser desenvolvido de forma ética e
focado em um crescimento mútuo.

Alguns elementos são essenciais para a elaboração

do sistema de gestão de carreiras. O primeiro refere-
-se à definição de metas e objetivos da profissão e
do profissional. Tais metas e objetivos devem ser
traçadas com a definição de tempo, de planejamento
e de formas de execução. Vale lembrar ainda que
os objetivos e metas de cada carreira são únicos,
devendo ser pensados de acordo com o perfil de
cada profissional.

O plano de carreira precisa conter as habilidades

e competências requeridas para cada cargo. Deve
especificar quais potencialidades a pessoa precisa
ter para ocupar o cargo e desenvolver as funções.
A partir disso, mesmo que o profissional não tenha
alguma das competências, ele pode se capacitar e
se desenvolver.

Uma importante sugestão é que seja elaborado um

plano de ação para cada objetivo e meta traçados.
Assim, incentiva-se o desenvolvimento de cada as-
pecto e a monitoração desse desenvolvimento.

20
Por falar em monitoração, não custa destacar que
o sistema de gestão de carreira deve ser pensado
e repensado continuamente, visto que vivemos em
um mundo em constante transformação, as carreiras
também devem se modelar e se adequar às novas
exigências. Sendo assim, o plano de carreira tem de
estar sempre atualizado e caminhar junto com as
novas demandas do mercado.

Para isso, a gestão de carreiras requer: planejamen-

to, atualização sobre o mercado, transparência e
avaliação (interna e externa). Se conseguir manter
essas características, é possível superar obstáculos,
progredir e alcançar o sucesso profissional.

Joel S. Dutra (2002, p. 110-112) destaca os princi-

pais elementos que devem constar em um sistema
de gestão de carreira:
• Princípios: compromissos acordados entre orga-
nização e funcionários.
• Estrutura: o que dá concretude ao sistema de ges-
tão de carreiras. Pode ser em linha, em rede, paralela,
em Y, entre outra.
• Instrumentos de gestão: fornecem suporte à re-
lação entre pessoas e empresa.

Além desses elementos, outros aspectos precisam

ser considerados, como metodologia, estratégia,
concepção e implementação da gestão de carreira.
A execução desses elementos é importante para que
os colaboradores da organização se sintam seguros
com o sistema elaborado e, sobretudo, tenham a

21
compreensão da importância e dos possíveis resul-
tados que esse sistema pode proporcionar.

A seguir, abordaremos o último tema de estudo des-

te módulo: os níveis de medição de desempenho e
potencial.

22
NÍVEIS DE MEDIÇÃO
DE DESEMPENHO E
POTENCIAL
Conforme estudamos, as ferramentas de mensu-
ração de desempenho e de potencial otimizam os
resultados individuais e organizacionais. Ao fornecer
um mapeamento sobre a organização e as habilida-
des e competências dos funcionários, os modelos de
avaliação acabam se tornando fundamentais para
a sustentabilidade das empresas.

Vale destacar que tanto as variáveis contextuais

quanto as organizacionais influenciam diretamente
a mensuração dos aspectos de avaliação. Por exem-
plo, recursos disponíveis, condições de trabalho,
investimento em tecnologia, clima organizacional,
investimento em treinamentos, análise e influência
do mercado etc.

Embora pareça complexo e trabalhoso, gerenciar

esses aspectos proporciona a identificação das
necessidades de melhoria da empresa, as análises
gerais do ambiente interno e de que maneira está
se relacionando com o externo, bem como a ante-
cipação de ações a fim de evitar sérios desvios e
problemas.

Existem diferentes aspectos em relação às pessoas

que podem ser avaliados, por exemplo, desenvol-
vimento, resultados, comportamento e até mesmo

23
potencial. Você sabe o que significa cada um desses
elementos?
• Desempenho: avalia as competências e
capacidades.
• Resultado: avalia o cumprimento de metas e ob-
jetivos estabelecidos.
• Comportamento: avalia os valores e as atitudes
diárias (ligadas tanto à forma de execução das ati-
vidades quanto às relações).
• Potencial: avalia os pontos fortes e sua capacidade
de desenvolvimento futuro.

Dado que as pessoas são avaliadas tanto pela sua

capacidade quanto pelas suas competências, antes
de entramos nos níveis de complexidade de cada
um, é preciso clarificar esses dois conceitos. Como
o significado de competência já foi apresentado an-
teriormente, vamos agora destrinchar o conceito de
competência.

Mizrahi (2003 apud FERNANDES, 2016, p. 698),

resume operacionalmente o conceito do termo ca-
pacidade como:
• o reforço da capacidade envolve algo a mais que
o fortalecimento de habilidades individuais;
• o reforço da capacidade é um processo e, portan-
to, pode ser mensurado em graus que requerem a
definição de quadros referenciais;
• os indicadores de desempenho (performance indi-
cators) não podem ser substituídos por indicadores

24
de reforço de capacidade (capacity enhancement
indicators);
• enquanto o reforço da capacidade pode ser medido
em três dimensões analíticas (institucional, orga-
nizacional e individual), os indicadores de reforço
não podem ser construídos no abstrato, pois os
indicadores somente são operacionalizados quan-
do estão relacionados a objetivos específicos de
desenvolvimento (capacidade para quê?) e fazem
referências a atores para os quais o reforço da ca-
pacidade é direcionado (capacidade para quem?).

Resumindo: avaliar as capacidades refere-se à aná-

lise dos conhecimentos e às experiências almejadas
em cada cargo. Avaliar as competências é a men-
suração das atribuições e das responsabilidades.

Existem diferentes níveis de avaliação de complexi-

dade para cada elemento que pode ser analisado nas
avaliações de desempenho de competência. Vamos
analisar, por exemplo, a competência de “orienta-
ção para resultados”. Podemos mensurar diferentes
elementos dessa competência: competência em
planejar, controlar, monitorar, estabelecer e cumprir
metas, entre outros.

A competência geralmente é associada às caracte-

rísticas dos indivíduos que mais influenciam posi-
tivamente sua atuação profissional. Nesse sentido,
vincula-se a ascensão dos profissionais aos níveis
mais altos de amadurecimento, as experiências e a
capacidade de se adaptar às transformações cons-

25
tantes e atuais. Ocorrendo uma boa relação entre
elementos, é provável que o colaborador consiga
alcançar maiores níveis hierárquicos. A Figura 3 de-
monstra a relação de desenvolvimento entre essas
características:

Ansiedade

Medo
Escala de desafios (responsabilidades)

Perplexidade

de
ida
tiv
fe
ee
cia
ên
flu
ar,
st Aborrecimento
-e
m
Be Frustração

Ansiedade

Conjunto de Capacidades

Figura 3: Relação entre capacidade e complexidade. Fonte: Adaptada

de Stamp (1989, p. 1-2).

Além disso, podemos dividir a medição do desem-

penho e do potencial em três níveis distintos: o es-
tratégico, o tático e o operacional.

O nível estratégico está associado a estratégias or-

ganizacionais que visam à análise do mercado e ao
atingimento, a longo prazo, das metas estipuladas,
ou seja, vincula-se ao futuro da empresa. O nível
tático corresponde ao acompanhamento do desem-
penho operacional. Nele, inclui-se a avaliação de in-
divíduos, processos e decisões sobre as operações.
No nível operacional, encontra-se a monitoração

26
relacionada a procedimentos estáveis, rotinas or-
ganizacionais e feedbacks.

Esses três níveis de medição foram recebendo mais

atenção das organizações com o passar do tempo,
ilustrada na Figura 4:

100
1,4 5,7 2,1
0,7 2,9

80 7,9 11,4
0,7
5,0

60

1,4 4,3
% 15,7
40
5,7
12,1

20 6,4
1,4
4,3 6,4 2,1
0 0,7 0,7 0,7

Estratégico tático e operacional Tático e operacional

Estratégico tático Estratégico

Tático Operacional

Figura 4: Frequência de uso dos níveis. Fonte: Tezza, Bornia e Vey

(2010, p. 88).

Conforme observado na Figura 4, entre o final dos

anos de 1990 e 2007, o nível estratégico era a me-
dida mais utilizada (TEZZA; BORNIA; VEY, 2010).
Embora os níveis estratégicos e táticos também
sejam essenciais para o desenvolvimento da orga-
nização, você sabe por que o estratégico passou a
receber mais atenção?

Vários fatores desencadeados a partir da década de

1980 contribuíram para isso, como desastres natu-
rais, escândalos da bolsa de valores, corrupção no

27
mundo dos negócios e tragédias ocasionadas por
grandes corporações começaram, pela primeira vez,
a serem noticiadas.

A população passou a se questionar sobre a exis-

tência das empresas, bem como a selecioná-las
como critério a ética das firmas. A sustentabilidade
tornou-se fator-chave para as corporações e, para
isso, elas passaram a investir cada vez mais em
estratégias com visão de futuro.

Nesse sentido, pode-se observar que a comple-

xidade para a manutenção e a sobrevivência das
organizações tem aumentado nos últimos anos.
Da mesma forma, os esforços empreendidos para
medir o desempenho e a potencialidade individual
e organizacional também está crescendo.

Nesse cenário, os níveis de medição ajudam a for-

necer uma visão geral da organização e a mensurar,
mais sistematicamente, os diferentes pontos que
merecem ser analisados.

Por fim, vale ainda salientar que não podemos es-

quecer a influência do fator humano em todos os
sistemas e níveis de medição. A medição tem impac-
to na motivação dos colaboradores, o que incentiva
o gestor a priorizar o fator humano nas avaliações.
Nesse sentido, o surgimento de modelos que esta-
beleçam e priorizem níveis sociais parece inevitável.

28
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste módulo, abordamos os principais assuntos
relacionados à avaliação, a saber: processos de
avaliação de desempenho e desenvolvimento, pro-
cessos de avaliação de potencial, informações de
sistema de gestão de carreira e níveis de medição
de desempenho e potencial.

De imediato, podemos concluir que os temas estão

diretamente interligados. A avaliação de desempenho
se apresenta como uma ferramenta de medição das
ações dos funcionários e das organizações. Seus
processos e todo o seu ciclo de execução é capaz de
analisar os resultados individuais e organizacionais.

Por meio dos indicadores de desempenho, a gestão

tem a possibilidade de se tornar mais eficaz e ob-
ter melhores resultados. A médio e longo prazo, os
indicadores se apresentam como uma ferramenta
estratégica para as corporações.

A avaliação de potencial também funciona como uma

ferramenta de gestão organizacional, já que ela tem
como objetivo mensurar as capacidades e habilidade
dos profissionais, além de informar sobre o compor-
tamento dos colaboradores.

Nesse sentido, a avaliação de potencial auxilia a

organização a reter funcionários e a redirecionar,
quando necessário, determinados cargos e carrei-
ras. E os níveis de medição de desempenho e de
potencial colaboram para a mensuração mais deta-

29
lhada e categorizada dos elementos em avaliação.
Dessa forma, é possível perceber como a avaliação
de desempenho, de desenvolvimento e de potencial
colabora para a gestão de pessoas nas organizações
e, consequentemente, para a gestão de carreiras.

Esses métodos valorizam, portanto, o recurso huma-

no nas organizações, recurso que foi renegado por
décadas, mas que, felizmente, se apresenta atual-
mente como algo imprescindível para o sucesso e
a sustentabilidade das organizações.

30
 SÍNTESE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E
PLANEJAMENTO DE CARREIRA

PROCESSOS DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

COM FOCO NA EXCELÊNCIA

O que são os processos de avaliação de resultados?

São processos que envolvem métodos de mensuração de diferentes elementos

individuais e organizacionais� Esses processos podem estar ligados à avaliação de
desempenho, de desenvolvimento e de potencial�

Quais são os benefícios da adoção da avaliação de resultados?

Eles colaboram para a gestão de pessoas nas organizações, possibilitam a análise e

o desenvolvimento das capacidades e habilidades dos indivíduos, redirecionando a
empresa para os melhores resultados organizacionais

Como esses processos de avaliação são colocados em prática?

Existem diferentes tipos de ferramentas e medições que auxiliam a área de recursos

humanos no desenvolvimento dos processos� Essas ferramentas possibilitam
analisar o perfil e os resultados produzidos pelos funcionários tanto objetiva quanto
subjetivamente�
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