1A informação no ambiente organizacional

1.1Conceituando informação
Atualmente, a capacidade de gerir informações, ou seja, como as tratar, organizar,
disseminar e compartilhar, é um dos grandes desafios das organizações em um mercado
cada vez mais competitivo. A informação, quando bem gerida, transforma-se em um
aspecto organizacional bastante forte, que pode ser caracterizado como uma vantagem
estratégica e competitiva, como veremos a seguir.

Figura 1 – Análise de informações.

 Fonte: [Link]/Freepik
Antes de mais nada, precisamos entender o que é a informação e sua importância na
conjuntura organizacional atual.
O autor Le Coadic (1996, p. 5) nos apresenta uma diversidade de ensinamentos sobre o
que vem a ser a informação:

A informação é um conhecimento inscrito (gravado) sob a forma escrita (impressa ou

numérica), oral ou audiovisual.
A informação comporta um elemento de sentido. É um significado transmitido a um ser
consciente por meio de uma mensagem inscrita em um suporte espacial-temporal:
impresso, sinal elétrico, onda sonora, etc. Essa inscrição é feita graças a um sistema de
signos (a linguagem), signo este que é um elemento da linguagem que associa um
significante a um significado: signo alfabético, palavra, sinal de pontuação.
O mesmo autor complementa seus conceitos dizendo que “usar a informação é trabalhar
com a matéria informação para obter um efeito que satisfaça a uma necessidade de
informação” (LE COADIC, 1996, p. 39).

Agrupando todos esses conceitos, vemos que qualquer organização necessita solucionar
problemas ou atingir objetivos estratégicos e, para tal, se vale das informações geradas,
usadas e compartilhadas nos âmbitos interno e externo para tomada de decisões que
permitam a solução do problema ou o alcance do objetivo. É um processo sistematizado
que precisa disponibilizar, com celeridade e rápido acesso, as informações que atendam
às necessidades das organizações.

Em continuidade ao entendimento sobre o assunto, Valentim (2014, p. 60) diz que “a

informação e o conhecimento têm papel fundamental nos ambientes organizacionais,
porque todas as atividades desenvolvidas [...], assim como o processo decisório, são
apoiadas por informação e conhecimento”.

Já Buckland (1991, p. 1) nos brinda com o seguinte entendimento:

Encarando a variedade de sentidos que o termo ‘informação’ carrega, podemos, no

mínimo, ganhar um aprendizado prático. Podemos visualizar um panorama e procurar
identificar grupos de usos do termo ‘informação’. As definições podem não ser
completamente satisfatórias, os limites entre esses usos podem ser confusos e até uma
abordagem pode não satisfazer qualquer dos significados determinados como o correto
sentido do termo ‘informação’. Mas os principais usos podem ser identificados,
classificados e caracterizados, aí sim algum progresso poderá ser alcançado. Usando
essa abordagem podemos identificar três principais usos da palavra ‘informação’: como
‘processo’, como ‘conhecimento’ e como ‘coisa’.
No que se refere ao valor da informação, McGee e Prusak (1994) afirmam que é
determinado pelo usuário, o que implica dizer que a mesma informação pode ser
reutilizável. Pode-se dizer, então, que a informação para ser útil depende da análise
realizada pelo usuário conforme sua necessidade e circunstâncias de aplicabilidade.

Considerando que as organizações possuem realidades e características distintas, torna-

se fundamental o entendimento, por parte dos gestores, de que o alcance do resultado
organizacional desejado dependerá do estabelecimento de fluxos organizacionais que
respeitem e atendam às realidades e suas características específicas.
Valentim et al. (2003) entendem que qualquer organização precisa inteirar
inteirar-se de tudo
que a circunscreve, ou seja, seu ambiente externo e seus acontecimentos, no intuito de
coletar oportunidades e ameaças que possam ser trabalhadas, em termos de estratégias
competitivas e respectivas metas. É como um desafio à manutenção da competitividade
e à sobrevivência no mercado, por meio de procedimentos e diretrizes, definidos em
seus processos decisórios, que devem ser priorizados e perseguidos. Diante dessas
colocações, Valentim et al. (2003) procuram nos clarear o entendimento de como a
informação pode ser considerada um grande fator estratégico para as organizações e,
também, influenciar seu processo de decisão.

A gestão da informação nos ambientes organizacionais se desenvolve em etapas, tais

como seleção, organização, armazenagem e disseminação, conforme será visto mais
adiante.

Figura 2 – Armazenagem de documentos.

 Fonte: nirat/iStock
Historicamente, o ser humano faz uso da informação, sendo a escrita uma das formas
mais representativas de registro de saberes, discursos e ideias que contribuíram
sobremaneira para diversas atividades e problemas delas decorrentes. Todavia, o saber
tácito, ou seja, aquele que não está explícito ou escrito, sempre foi o grande desafio das
civilizações antigas e ainda se configura como tal em diversas organizações dos dias
atuais, visando sua utilização futura quando ocorrerem situações semelhantes.

Tornar conhecida ou explícita

lícita uma informação é torná
torná-la
la passível de transmissão por
relações tanto diretas, como documentos para que possam ser recuperadas a posteriori,
seja por indivíduos como grupos. Entretanto, o grande volume de informações, em
especial após o advento da ininternet,
ternet, vem requerendo técnicas de gestão cada vez mais
complexas e que permitam sua recuperação com celeridade. A aplicação das
informações produz o conhecimento, que também exige técnicas de gestão apuradas que
permitam a geração de novos conhecimentos. Já a velocidade de processamento dessas
informações e conhecimentos decorrentes pode ser considerada, atualmente, como um
diferencial competitivo extremamente relevante no contexto das organizações,
conforme pode ser observado nos dizeres de Mattelart (200
(2002, p. 173):

A chamada revolução da informação contemporânea faz de todos os habitantes do

planeta candidatos a mais uma versão da modernização. O mundo é distribuído entre
lentos e rápidos. A rapidez se torna argumento de autoridade que funda um mundo sem
lei [...].

Você sabe qual a diferença entre dado, informação e conhecimento? Confira, a seguir, o
que cada um significa.

a) Dados

Dados são códigos. A matéria

matéria-prima
prima da informação. De uma maneira simplista,
podemos dizer que eles não transmitem uma mensag
mensagem
em e não representam
conhecimento.

b) Informações

Informações são dados tratados. Quando eles são processados e agrupados, tornam
tornam-se
informações. Nesse ponto há um significado, e é possível afirmar ou decidir algo com
base nesse agrupamento.

c) Conhecimento

Se a informação é dado trabalhado, conhecimento é a informação trabalhada. Esse é o

ponto onde toda informação relevante deve chegar.

Por sua definição, conhecimento é o ato de abstrair ideia ou noção de alguma coisa.
Portanto, é correto dizer que não ex
existe conhecimento sem informação.

Ambientes organizacionais e informacionais

O ambiente organizacional é o espaço onde todas as interações de pessoas, tecnologias,
dados, informações e conhecimentos se processam, desenvolvem e subsidiam ações,
decisões e desempenho organizacional. Logicamente, cada ambiente e suas interações
dependerão do tipo e da estrutura da organização, bem como de sua constituição, seja
em termos de pessoas, e seus posicionamentos.

Em ambientes organizacionais, segundo Valentim (2007, p.9), informação e

conhecimento são fundamentais para os processos de tomada de decisão e de
inteligência competitiva, tendo em vista que “todas as atividades desenvolvidas, desde o
planejamento até a execução das ações planejadas, assim como o processo decisório,
são apoiadas por dado, informação e conhecimento”.

No que tange ao ambiente informacional, pode-se dizer que decorre do ambiente

organizacional, só que voltado ao gerenciamento das informações. Para facilitar a
visualização do que foi abordado acima, Davenport e Prusak (2001) segmentaram os
ambientes externos, organizacionais e informacionais conforme mostrado na Figura 3.

Figura 3 – Segmentação dos ambientes.

 Fonte: adaptado de Davenport e Prusak (2001, p. 51).
Na visão de Davenport e Prusak (2001, p. 56), o ambiente externo se segmenta em três
tipos de mercados e se caracteriza pela diversidade de informações que se tornam
relevantes para a dinâmica dos processos organizacionais e de tomada de decisões:

 Mercados de negócios: criam condições gerais de negócios, o que afeta a capacidade

de as empresas adquirirem e gerenciarem informação, bem como optarem pelo tipo
de informação de que precisam.
 Mercados da informação: local pela qual as informações são vendidas, agregando
valor, de modo a torna-se um bem valioso às organizações.
 Mercados tecnológicos: onde são compradas e vendidas as tecnologias disponíveis
que podem afetar nosso mundo informacional.

No que se refere ao ambiente organizacional, Davenport e Prusak (2001, p. 55) o

subdividem da seguinte forma:

Situação dos negócios: os ecologistas precisam prestar atenção à estratégia de

negócios, aos processos de negócios, à estrutura/cultura organizacional e à orientação
dos recursos humanos. Esses aspectos refletem os componentes do ambiente
informacional. Assim, a estratégia de negócios, por exemplo, irá influenciar
a estratégia da informação – e vice-versa.
Distribuição física: algumas empresas vêm tentando administrar a informação ao criar
espaços que facilitem a interação. No nível mais preciso, os documentos são meios que
estruturam e apresentam a informação.
Investimentos em tecnologia: um investimento global em TI, certamente, afetará o
ambiente informacional, mas o fator mais crítico aqui é o simples acesso à informação.
Figura 4 – Ambiente organizacional.
 Fonte: freepik
No que tange ao ambiente informacional, Davenport e Prusak (2001, p. 51) o
segmentam da seguinte forma:

Equipe da informação: equipe informacional de uma empresa que lida com as mais
valiosas modalidades de informação, como o conhecimento organizacional e os
melhores métodos de trabalho.
Estratégia da informação: refere-se aos objetivos que a organização quer atingir por
meio da informação.
Processos de administração informacional: este componente mostra como o trabalho é
feito. Uma empresa deve ter uma visão mais ampla, definindo os processos
informacionais como todas as atividades exercidas por quem trabalha com a
informação.
Arquitetura da informação: é um guia para estruturar e localizar a informação dentro de
uma organização. A arquitetura pode ser descritiva, envolvendo um mapa do ambiente
informacional no presente, ou determinista, oferecendo um modelo do ambiente em
alguma época futura.
Política da informação: este componente crítico envolve o poder proporcionado pela
informação e as responsabilidades da direção em seu gerenciamento e uso.
Cultura e comportamento em relação à informação: estes dois fatores são relacionados e
muitos importantes na criação de um ambiente informacional bem-sucedido. O
comportamento em relação à informação, positivo ou negativo, forma a cultura
informacional de uma empresa. Essa cultura determina se os envolvidos valorizam a
informação, se a compartilham através das barreiras organizacionais, trocam-na interna
e externamente, capitalizam-na nos negócios.
Como se pode observar na Figura 3, o ambiente externo pode afetar substancialmente os
ambientes organizacional e informacional, portanto, torna-se muito importante a
observação atenta de quaisquer mudanças no ambiente externo que possam impactar as
atividades diversas e o posicionamento estratégico da organização.

É conveniente ressaltar, também, que todos os dados, informações e conhecimento que

circulam no ambiente informacional podem ser impactados pelos ambientes externo e
interno.

Por fim, Valentim (2010, p. 17) nos apresenta o entendimento de que essas interações
descritas são conhecidas como fluxos informacionais, que “trafegam com dados e
informação, de modo a subsidiar a construção de conhecimento nos indivíduos
organizacionais objetivando uma ação”.

Fluxos informacionais
O caminho para uma tomada de decisão, bem como para a execução de atividades
organizacionais requer o uso de fluxos informacionais pelos gestores dessas atividades,
fluxos estes que se constituem de dados, informações e conhecimento.

Segundo Moreira Delgado (2006, p. 8):

[...] os fluxos informacionais têm por finalidade subsidiar os sujeitos organizacionais no
que tange aos processos ali existentes, uma vez que dados, informações e
conhecimentos trafegam de tal maneira que, a partir do acesso, apropriação e uso, por
parte desses sujeitos, é possível gerar conhecimento individual e compartilhá-lo no
ambiente organizacional. Essa dinâmica propicia a transformação das condições
informacionais da organização, porquanto acaba satisfazendo as necessidades e
particularidades do sistema ao qual pertencem.
Figura 5 – Fluxo de informações.

Fonte: PeopleImages/iStock
Dessa forma, pode-sese dizer que a interação e as necessidades de informação entre
pessoas e setores de uma organização são decorrência desses dados, informações e
conhecimentos que transitam por intermédio dos fluxos informacionai
informacionais.

Qualquer organização que queira sobreviver ou se manter competitiva no mercado,

atualmente, precisa tratar a informação e o conhecimento como elementos estratégicos,
que subsidiam os processos de tomadas de decisões nos três níveis organizacionais
(estratégico,
tratégico, tático e operacional), como também se constituem em fatores fundamentais
para o desenvolvimento da inteligência competitiva.

Nesse diapasão, o resultado individualizado do processo de gestão da informação e do

conhecimento, quando compartilhado, torna-sese conhecimento coletivo que, dentro de
uma dinâmica organizacional, gera inteligência e vantagem competitiva para que a
organização se mantenha no mercado globalizado, conforme pode ser verificado na
Figura 6.

Figura 6 – Dinâmica organizacional da informação e do conhecimento.

Fonte: elaborado pelo autor (2020).

Segundo Valentim (2007, p. 14), os fluxos informacionais podem ser classificados em
dois tipos:

[...] o primeiro está ligado ao próprio organograma (estrutura formal), ao qual se

denomina fluxos formais, isto é, são as inter
inter-relações
relações entre as diferentes unidades de
trabalho/centros de custos como diretorias, gerências, divisões, departamentos, setores,
seções;
o segundo está relacionado às pessoas que atuam no ambiente corporativo (estrutura
informal), ao qual se denomina fluxos informais, isto é, são as relações entre as pessoas
das diferentes unidades de trabalho/centros de custo. Esses dois ambientes
organizacionais alimentam a estrutura informacional da organização através da geração,
gestão e uso de dados, informação e conhecimento.
Esse mesmo autor ilustrou, sob a forma de um diagrama, a dinâmica existente nos
fluxos informacionais em relação aos ambientes existentes nas organizações
(VALENTIM, 2007, p. 14), conforme pode ser verificado na Figura 7.

Figura 7 – Fluxos formais e informais.

 Fonte: adaptado de Valentim (2007, p. 14).
Vamos então observar a Figura 7 e refletir sobre esses fluxos informacionais. Se
pensarmos em uma organização com seus três níveis de atuação (estratégico, tátático e
operacional), em cada um deles há colaboradores que farão uso dos dados, informações
e conhecimento disponíveis para tomada de decisões, em especial no nível estratégico,
ou, até mesmo, tarefas rotineiras. Esses fluxos informacionais requerem uma ad
adequada
gestão organizacional para compatibilizar e dar qualidade às informações recebidas
tanto do ambiente interno como externo.

Em cada nível organizacional existem fluxos diferenciados de informações, visando

atender objetivos específicos de cada um del
deles.
es. Entretanto, o mais importante para uma
organização é a manutenção de sua vantagem competitiva dentro do mercado que atua,
portanto, o papel dos fluxos informacionais é fundamental para gerar conhecimentos
que contribuam para esse intento.

O mapeamento dos fluxos, sejam formais ou informais, necessários à dinâmica

organizacional tem como ponto de partida o diagnóstico dos dados, informações e
conhecimento gerados pelos ambientes interno e externo.

Segundo Hibberd e Evatt (2004, p. 58):

[...] considera-se o mapeamento da informação como um método simples e eficiente

para conhecer o contexto no qual a organização está inserida (ambiente externo),
visando produzir um maior entendimento da organização (ambiente interno), e uma
relação mais direta com os stakeholders.

Recapitulando

No transcurso desta Unidade 1, foram agregados conhecimentos inerentes à importância

da informação, dos ambientes organizacionais e dos fluxos informacionais, como
também sobre o mapeamento desses fluxos.

Por fim, o processo de inteligência

eligência competitiva nas organizações tem seu ponto de
partida no entendimento sobre os fatores pertinentes aos diferentes ambientes
organizacionais e o mapeamento dos fluxos informacionais, como também no
compartilhamento do conhecimento para tomada de ddecisões
ecisões e estabelecimento de ações
organizacionais.

A gestão da informação é uma necessidade das organizações contemporâneas e esta

necessidade é estendida à gestão dos fluxos informacionais. Analisar esses fluxos requer
estudar a organização, sua estrutur
estrutura,
a, suas atividades e processos administrativos, pois o
fluxo informacional é inerente às tarefas rotineiras.

O mapeamento de um fluxo é a representação do caminho percorrido pela informação

através de seus canais, bem como os agentes responsáveis pela cria
criação,
ção, movimentação,
armazenamento e distribuição dessas informações, independentemente se o suporte é
físico ou digital, pois em qualquer formato o fluxo informacional irá subsidiar um ou
vários processos da organização.

Essas considerações sobre mapeamento de fluxos informacionais foram descritas no

XIX Encontro Nacional de Pesquisa em Ciência da Informação – ENANCIB 2018.
Acesse o documento Validação do mapeamento de fluxos de informação em processos
organizacionais: uma abordagem com foco arquivístico, disponível em: [Link].

2Gestão da informação e do conhecimento

2.1Ciência
Ciência da informação
Pode-sese afirmar que a ciência da informação é ddee natureza interdisciplinar, podendo ser
utilizada em contextos organizacionais e de comunicação da informação na sociedade,
como também em contextos individuais. Em sua essência, contribui com estudos acerca
da gênese e dos efeitos da informação, bem como sobre as necessidades informacionais
e sobre o uso e o fluxo da informação.

Para Marijuan (1996, p. 91):

A ciência da informação também é vista como uma ciência multidisciplinar, criando um

conjunto de subdisciplinas que se fundem com disciplinas já exist
existentes:
entes: informação
física, informação química (computação molecular), informação biomédica,
bioinformação (vida artificial), informação neurociência (inteligência artificial) e
socioinformação.
Figura 8 – Ciência da informação.

Fonte: geralt / pixabay

São dignas de ressalvas as relações interdisciplinares da ciência da informação com a
biblioteconomia e com a ciência da computação, em que a computação analisa e
processa os algoritmos relacionados à informação e a biblioteconomia foca na natureza
da informação e seu uso.

É importante ressaltar a diferença entre ciência da computação e da informação. Cabe à

primeira a programação de computadores e o uso de algoritmos para resolução de
problemas, contribuindo com uma base científica no que se refere ao proce
processamento das
informações. Já a segunda foca a identificação de informações que possam ser
transformadas em conhecimento a partir de documentos, sejam físicos ou digitais.

Nesse diapasão, pode-se dizer que a interação dessa ciência com as demais é constante
e contínua, ou seja, há o que chamamos de interdisciplinaridade. Os resultados, frutos
dessa interação, tem na tecnologia da informação o suporte necessário para seu
armazenamento e processamento.

Para Le Coadic (1996, p. 22), existem outras áreas com as quais a ciência da informação
se relaciona; são elas:

 Psicologia – comportamentos de comunicação;

 Linguística – semiótica, paratexto;
 Sociologia – sociologia das ciências, comunidades científicas, produtividade
científica;
 Informática – bases de dados, recuperação, sistemas especialistas, programa
para hipertexto;
 Matemática, lógica, estatística – algoritmos, lógica booleana e difusa;
 Eletrônica e telecomunicações – redes, correio eletrônico, videotexto;
 Filosofia, epistemologia, história.

Complementando todo esse entendimento, é importante ressaltar que a ciência da

informação reúne o conhecimento das diversas ciências, como um todo coeso, e tem
como áreas de interesse a gestão da informação, a inteligência competitiva e a gestão do
conhecimento.

Após todas essas considerações é possível depreender que a ciência da informação

trabalha a partir do conhecimento já registrado, normalmente, sob a forma de
documentos e mídias, como também o estudo e a transferência/comunicação desse
conteúdo no ambiente interno e para pessoas da organização.

O estudo da informação contempla ações tais como: a análise da sua origem, a coleta, a
organização, o armazenamento, a recuperação, a disseminação e seu uso. Na conjuntura
atual, a velocidade de acesso à informação é fator preponderante para a vantagem
competitiva, cabendo à ciência da computação o desenvolvimento de mecanismos que
otimizem o acesso e o uso da informação.

Gestão da informação
Após o entendimento sobre o conceito de informação, ambiente e fluxos
informacionais, há o desafio de tornar claro como se gerencia a informação de modo a
se obter um modelo que permita o uso estratégico dela para atuação e sobrevivência em
um mercado cada vez mais competitivo. Alvarenga Neto, Barbosa e Pereira (2007, p. 9)
complementam essa percepção descrevendo que esse desafio se constitui numa forma
de
[...] aprender a nadar em um oceano de informações prospectando e coletando
informações relevantes para a sobrevivência e para a compreensão de um ambiente de
negócios cada vez mais dinâmico e mutável.
Como já dito anteriormente, qualquer informação gerada ou prospectada nos ambientes
interno ou externo da organização pode ser considerada como estratégica para os
negócios. É, portanto, relevante desenvolver um modelo de gestão que possibilite a
geração de informações importantes, fidedignas, consistentes e precisas para o
desempenho de atividades com eficiência e eficácia, bem como para tomada de decisões
frente às mudanças nos ambientes que demandem ações. Lógico é o entendimento de
que essas ações devem levar em consideração valores, crenças, ritos, mitos e normas
existentes, de modo a evitar resistências e contribuir para um melhor desempenho
organizacional.

Além desses aspectos, não pode ser deixado de lado o ambiente externo, a organização e
a riqueza de informações que podem ser obtidas junto a clientes e fornecedores, gerando
um conhecimento estratégico vital para reconhecer o seu enquadramento no ambiente
mercadológico que atua e, consequentemente, tomar decisões que visem à obtenção de
vantagens competitivas junto à concorrência.

A gestão da informação está diretamente ligada à construção do conhecimento que,

advindo de algum documento, arquivo ou mídia, é capaz de subsidiar as atividades
executadas no ambiente organizacional, como também contribuir para o desempenho do
pessoal (sujeitos organizacionais) que atua no ambiente interno. Pode-se dizer, também,
que gestão da informação atua de forma estratégica para conseguir informações
relevantes para o melhor desempenho da organização.

Dessa forma, pode-se entender que gerir informações no ambiente organizacional diz
respeito ao incremento do uso dessas pelos sujeitos organizacionais, que se apropriam
delas e constroem um conhecimento adequado ao melhor desempenho da função que
executam.

Vejamos, agora, como alguns autores renomados abordam a gestão da informação.

Valentim et al. (2008, p.187) trazem os seguintes entendimentos:

 Gerenciar informações requer, primeiramente uma cultura voltada à

informação, uma administração participativa e, também, o comprometimento
de cada indivíduo no processo. Além disso, o compartilhamento de ações e
responsabilidades fará com que esse gerenciamento aconteça de forma
eficiente e eficaz.
 Um conjunto de ações que visa desde a identificação das necessidades
informacionais, o mapeamento dos fluxos formais (conhecimento explícito)
de informações nos diferentes ambientes da organização, até a coleta,
filtragem, análise, organização, armazenagem e disseminação, objetivando
apoiar o desenvolvimento das atividades cotidianas e a tomada de decisão.

Para Wilson (1997), “a gestão da informação preocupa-se com o valor, qualidade,

posse, uso e segurança da informação no contexto do desempenho organizacional”
(apud TARAPANOFF, 2006, p. 23).
Já Tarapanoff (2001, p. 44) descreve que:

O principal objetivo da gestão da informação é identificar e potencializar os recursos

informacionais de uma organização e sua capacidade de informação, ensiná-la a
aprender e adaptar-se às mudanças ambientais. A criação de informação, aquisição,
armazenamento, análise e uso provêm a estrutura para o suporte ao crescimento e ao
desenvolvimento de uma organização inteligente, adaptada às exigências e às novidades
da ambiência em que se encontra.
Cabe ressaltar que o gerenciamento do ambiente informacional de uma organização tem
início a partir da determinação das necessidades de informação dos sujeitos
organizacionais, que serão as necessidades norteadoras da etapa de prospecção de
informações. Após identificada uma fonte de informação, esta deverá ser monitorada
enquanto for útil e relevante para as necessidades organizacionais.

Nesse contexto, Valentim (2002, p. 5) argumenta sobre “a importância de a organização

definir em seu organograma uma unidade de trabalho especificamente voltada a
desenvolver ações e atividades à gestão da informação”.

Um dos aspectos mais importantes no contexto da gestão da informação é a agregação

de valor, de modo a se ajustar às demandas informacionais. Essas informações, com
efetivo valor agregado, necessitam ser armazenadas, cabendo aos sistemas de tecnologia
da informação e da comunicação esta tarefa, como também gerenciar o acesso, a busca e
a recuperação das mesmas pelos sujeitos organizacionais, em diferentes níveis e perfis
de acesso, com a maior celeridade possível.

Figura 9 – Segurança da informação.

 Fonte: anyaberkut/iStock
Toda essa dinâmica, que deve ser contínua por intermédio dos fluxos organizacionais,
visa controlar e monitorar o ativo informacional e intelectual produzido nos ambientes
interno e externo.
Segundo Valentim (2002, p. 6-7), a gestão da informação tem como foco o “negócio da
organização, [...] trabalhando essencialmente com os fluxos formais da informação”.
Para essa autora, o conceito de gestão da informação pode ser descrito da seguinte
forma:

 Prospecção, seleção e obtenção da informação;

 Mapeamento e reconhecimento dos fluxos formais de informação;
 Tratamento, análise e armazenamento da informação utilizando tecnologias
de informação;
 Disseminação e mediação da informação ao público interessado; e
 Criação e disponibilização de produtos e serviços de informação.
(VALENTIM, 2002, p. 6-7)

Complementando esse entendimento sobre a forma de atuação da gestão da informação,

é interessante ressaltar que essa transformação de dados e informações em
conhecimento tem início na captação do que já existe em veículos de comunicação,
sejam eles físicos ou digitais como, por exemplo, livros, artigos, revistas científicas,
documentos acadêmicos, além de outros.

Gestão da informação

2.2.1O ciclo informacional

Como já verificamos, o objetivo primário da gestão da informação é identificar e
potencializar recursos informacionais, propiciando condições de adaptação a mudanças,
sejam externas ou internas.

Já que a informação se processa sob a forma de ciclo, faz-se necessário conhecer o ciclo
da gestão da informação, como também o ciclo informacional, conforme pode ser
verificado nas Figuras 10 e 11.

Figura 10 – Ciclo da gestão da informação.

Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de Choo (1998, p. 22).
A simples observação da Figura 10 nos permite verificar que é, em grande parte,
semelhante ao ciclo informacional usado na Biblioteconomia e na Ciência da
Informação.

Figura 11 – Ciclo Informacional.

Fonte: adaptado de Pojuan Dant

Dante (1998 apud TARAPANOFF, 2006, p. 22).

Agora, observando a Figura 11, é possível verificar que seu início advém de uma
demanda de informação, seja por necessidade de solução de um problema, análise de
algum aspecto ou até mesmo o desenvolvimento de um seto setorr organizacional, ou seja,
desenvolver novos conhecimentos que gerem condições para uma melhor tomada de
decisão.

Tarapanoff (2006, p. 23) complementa esse entendimento dizendo que:

O objeto da área é a informação e o trabalho com a informação, transform

transformando-a em
produtos e serviços de utilidade (com valor agregado) para o cliente/usuário.
A informação, na conjuntura da gestão da informação, diz respeito a todos os tipos de
informação com valor agregado, oriundas dos ambientes interno e externo à
organização.
ção. Inclui todos os recursos que tem sua origem na produção de dados,
(registros e arquivos), que vêm da gestão de pessoas, pesquisa de mercado, da
observação e análise utilizando os princípios da inteligência competitiva.
Para finalizar, vejamos o que os autores Barbosa, Sepúlveda e Costa (2009, p. 16)
descrevem:

Criar conhecimento exige não apenas uma cultura organizacional propícia, mas também
a existência de uma gestão de informação eficiente e eficaz, a qual deverá apoiar as
atividades de aprendizagem organizacional. Por sua vez, o gerenciamento da
informação deve ser apoiado por políticas e ferramentas que direcionem e apoiem o
compartilhamento da informação e do conhecimento tanto dentro da empresa quanto
entre a empresa e outras organizações.

Ciclo da Informação – A relação entre a temática e a estrutura social

Quando se fala em ciclo, o pensamento remete a ideia a algo que é realizado em etapas
ou sequências de tarefas. Com o ciclo da informação também é assim, pois o mesmo
pressupõe uma sequência lógica de acontecimentos envolvendo a informação, realizada
por agentes que compõem esse ciclo.

[...]

A estrutura social

Por estrutura social entende

entende-se
se a forma dada pelos homens à sociedade que eles
habitam, a qual necessita de informação para se organiz
organizar.
ar. Implica na relação entre
indivíduos, grupos e instituições e as diferentes funções que cada um exerce dentro
dessa sociedade. Em outras palavras, a estrutura social é uma disposição ordenada das
partes dentro de um todo e tal ordenação só é possível de
devido
vido à informação produzida
por seus elementos.

[...]

Relação entre o ciclo da informação e a estrutura social

[...]

Portanto, a informação só existe porque os elementos que fazem parte do ciclo da

informação são os mesmos que constituem a sociedade, os quais dão condições para que
a informação seja criada e usada como base da relação entre indivíduos, grupos e
organizações. Além de ser utilizada como instrumento de transferência de
conhecimento, com o intuito de estabelecer normas ou regras, as quais vão determinar a
estruturação social.

Fonte: [Link]

Entenda a importância da gestão da informação

Qualquer ativo empresarial traz consigo, além de seus benefícios, algumas

necessidades. No caso da informação, o próprio armazenamento passa por uma intensa
transformação, na qual os espaços físicos dão lugar ao mundo digital. Hoje, a absoluta
maioria dos dados empresariais — e domésticos — é transmitida pela rede
(online ou offline), processada por softwares e armazenada por hardwares.

Consequentemente, um segundo conceito que foi rapidamente absorvido pelos

processos de gestão é a segurança da informação. Garantir a proteção, a estabilidade e a
disponibilidade dos dados, é tão fundamental quanto captá-los. Afinal, a sua utilização
deve ser garantida, ao mesmo tempo em que eles precisam estar protegidos contra
roubos, vazamentos e danos em geral.

[...]

A capacidade de organização dos dados dá ao gestor a possibilidade de melhorar

a performance geral da organização. Se uma plataforma de e-commerce é a responsável
pelas vendas — e pelo lucro — de uma empresa, por exemplo, gerenciar o
armazenamento, a disponibilidade e o acesso a esses dados reflete diretamente no
desempenho financeiro.

Para complementar, a própria qualidade da informação depende desse processo de

gestão. Não basta coletar dados e gerar relatórios com base no feeling do gestor — é
preciso sistematizar essa estratégia. Os dados levantados devem ter a sua relevância
estudada previamente, para que o tempo de processamento e os insights gerados para os
gestores tenham um aproveitamento significativo.

Resumidamente, é a gestão da informação que planeja — e, em parte, executa — os

mecanismos de segurança dos dados, assim como dá a eles um uso estratégico. Com a
transformação digital e um mercado cada dia mais competitivo, é essencial otimizar a
aplicação desse recurso tão valioso.

Para mais informações, acesse o link: [Link].

Gestão do conhecimento
Um dos mais relevantes desafios teóricos e práticos das organizações, na atualidade,
consiste em aprender a converter o conhecimento dos seus colaboradores em
conhecimento organizacional, tendo em vista as dificuldades que se apresentam para
gerenciar os ativos intangíveis nas mesmas.

Segundo Lev (2004), são considerados ativos intangíveis o valor da marca, peso das
patentes geradas, capacidade de inovação, talento dos funcionários em especial dos
executivos e suas relações com os clientes, software, processos únicos, desenhos
organizacionais e outros.

Figura 12 – Ativo intangível: relação com clientes.

 Fonte: Antonio Guillem/iStock
A percepção sobre a relevância do uso da informação para fins estratégicos, em especial
as decorrentes de ideias novas, processos de descoberta e novos insights,
insights fez com que as
organizações passassem a se preocupar com a gestão do conhecimento, com o propósito
de aumentar sua capacidade de resposta ao ambiente em que atua. Dessa forma, as
organizações passaram a fazer uso de um trabalho sistemático de processamento da
informação e do conhecimento, visando desenvolver a eficácia e o conhecimento
corporativo, por meio da inovação e competência que propicia novas e melhores
práticas e soluções organizacionais.

É interessante ressaltar a diferença entre o gerenciamento do conhecimento explícito e

do tácito. O primeiro advém da gestão da informação, enquanto o segundo resulta da
gestão do conhecimento, em que o foco é o de fazer com as pessoas da organização
consigam explicitar e compartilhar seus conhecimentos, que passam a se transformar em
informação.

É um processo
sso de compreensão das habilidades, intuição e know-how que o ser humano
adquire no contato diário com as suas atividades. É, portanto, um conhecimento
personalizado e difícil de ser formalizado ou articulado, conforme ddescrito
escrito por Polanyi
(1973, 1966).

Segundo Nonaka e Takeuchi (2008), as organizações, por ocasião da conversão do

conhecimento, buscam converter o conhecimento tácito de indivíduos criativos em
conhecimento explícito da seguinte forma:

 Avaliação, teste e elaboração

aboração por meio de arquétipos e protótipos, segundo sua
adequação aos propósitos da organização.
 Transferência para outros níveis da empresa, visando dar início a novos ciclos de
criação de conhecimento.

Vejamos, agora, como alguns autores definem o co

conhecimento
nhecimento e sua gestão.

Nonaka e Takeuchi (2008, p. 8) descrevem que:

[...] O conhecimento tácito, que é pessoal, não pode ser tratado e organizado, está
implícito e tem o foco voltado para a experiência e o conheciment
conhecimento o explícito, se
caracteriza por ser organizado e tratado sistematicamente.
[...] A Gestão do Conhecimento pode ser entendida como a disseminação dos
conhecimentos criados pela organização e sua incorporação a novas tecnologias e
produtos, envolvendo as pessoas, a organização e o ambiente, e que se daria, a
princípio, a partir de uma espiral de conhecimento baseada no comprometimento
pessoal e em vários processos de conversão entre o conhecimento tácito e explícito.
O conhecimento é, portanto, um ativo intangível, que tem um valor inestimável para as
organizações, além de sua gestão se constituir em uma valiosíssima ferramenta para
criar, compartilhar e aplicar conhecimento para melhorar a produtividade, a
lucratividade e o crescimento organizacional.

Na atual conjuntura, o conhecimento tácito, mesmo sendo um ativo intangível, torna-se

fator gerador de riqueza ou de redução de custos, muitas vezes mais valioso que o
capital e o trabalho. Dessa forma, a identificação, a criação, o armazenamento, o
compartilhamento e a aplicação do conhecimento desse ativo intangível tornam-se cada
vez mais importantes (STEWART, 1998).

Já na visão de Fukunaga (2015), o conhecimento estratégico ou crítico, como qualquer

conhecimento relevante para execução da estratégia de uma empresa, propicia
vantagem competitiva, é difícil de ser recuperado e reduz riscos significativos para o
negócio.

Figura 13 – Conhecimento estratégico ou crítico.

 Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de SBGC (2020).
Por fim, cabe mencionar que existem algumas práticas para retenção do conhecimento
nas organizações, seja explícito ou tácito/implícito, conforme explica a Figura 14.

Figura 14 – Práticas de retenção do conhecimento.

 Fonte: adaptado de Goulart e Angeloni (2020).
Precisamos, então, entender que o conhecimento explícito se enriquece quando
consegue que seja extraído do ser humano o que existe dentro de si, ou seja, o
conhecimento tácito. Após esse processo de transformação, nos dias atuais, é
fundamental o suporte da tecnologia da informação para disseminar esse conhecimento
que foi trazido do ser humano para um ambiente que possa compartilhá
compartilhá--lo.

Recapitulando

No transcurso da Unidade 2, foram agregados conhecimentos inerentes à ciência da

informação, da gestão
estão da informação e da gestão do conhecimento, como elementos
indispensáveis para o entendimento dos conceitos de inteligência competitiva.

Por fim, foi esclarecida a diferença entre os conhecimentos tácito e explícito.

Conhecimento tácito e conhecimento explícito

O conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquire ao longo da vida e o

conhecimento explícito é aquele formal, claro, regrado, fácil de ser comunicado.

O conhecimento tácito é altamente pessoal, difícil de formalizar e, de certa forma,

possui
ui uma dificuldade maior para ser compartilhado.

São as famosas conclusões, “insights” e palpites subjetivos. Eles se formam através de

tudo o que você já tem dentro de si e une ao que está adquirindo de conhecimento, nas
experiências que você tem ao longo da vida, seus valores e até mesmo suas emoções.

É um conhecimento difícil de mensurar e que forma o seu know-how pessoal. Você não
tem como passar isso para um Pen Drive e emprestar para seu amigo copiar.

Já o conhecimento
nto explícito é facilmente disseminado, fornecendo informações rápidas
e confiáveis e conectando pessoas para sua utilização através de diversos formatos.
Livros, artigos, posts na internet, imagens, infográficos, vídeos, áudios… enfim! Há
uma infinidade de conteúdo explícito sendo gerado constantemente para que você
compreenda cada pequena coisa que existe no mundo.

Obviamente, o conhecimento explícito sempre teve uma maior relevância, pois ele é
mensurável e você pode olhar para ele.

Esse tipo de conhecimento pode ser armazenado em pastas ou comprimido em drives

virtuais na nuvem para compartilhar com o mundo. Podem virar artigos que preenchem
blogs e mais blogs na internet e, até mesmo, virar um canal no YouTube.

Por isso, o grande desafio para as empresas é saber transformar conhecimento tácito em
conhecimento explícito.

Fonte: [Link]

Gestão da informação e gestão do conhecimento: qual a diferença?

[...].

A gestão da informação é responsável por receber, categorizar, armazenar, manter

acessíveis e buscar informações fixadas nos mais variados suportes (papel, CD, arquivo
“em nuvem”, DVD etc.). Essa atividade requer a capacidade de observar criticamente
um item, de modo a agrupá-lo com seus semelhantes ao mesmo tempo em que lhe
atribui referências que o destaquem numa pesquisa futura. Você pode, por exemplo,
guardar juntos todos os relatórios emitidos por um departamento, mas tem de saber
como encontrar o relatório certo na hora certa, por ordem cronológica, e/ou pelo
sobrenome da pessoa que assina esse documento, dentre outras variáveis.

A gestão do conhecimento, por sua vez, exige um esforço ainda maior em termos de
raciocínio e engenhosidade. Pressupõe um uso perspicaz das informações e da própria
gestão da informação, realizando buscas em acervos internos e externos para prospectar
soluções, novos mercados, inovações (tanto em termos tecnológicos quanto
administrativos). É também uma prática que leva uma empresa a gerar mais do que
produtos e serviços, ao elaborar ideias, entendimentos, os famosos know-how e savoir-
faire. Ou seja, algo intangível e que não pode — ao menos não de uma hora para outra
— ser roubado ou copiado pela concorrência.

Tanto a gestão da informação quanto a gestão do conhecimento são grandes diferenciais

em termos de competitividade, mas apenas a segunda impulsiona diretamente a
capacidade de um negócio se reinventar e encontrar saídas inteligentes antes dos
demais.

Fonte: [Link]

Exemplos de gestão do conhecimento – 5 cases de sucesso

1 – Banco do Brasil
Em um evento de capacitação de colaboradores, a gestão do Banco do Brasil descobriu
que os funcionários consideravam a “hora do café” a mais importante para disseminação
de conhecimento nas agências.

De posse dessa informação, foi criado um evento de treinamento. Nele, reproduziu-se

esse ambiente para troca de experiências e conhecimentos gerados pelos funcionários da
empresa.

[...]

2 – Serviço Federal de Processamento de Dados

Outro exemplo de gestão do conhecimento implantada com sucesso é o mapeamento

dos conhecimentos organizacionais do Serpro.

Para evitar que informações centralizem apenas em um funcionário, atribuindo a ele

tarefas que apenas um é capaz de exercer, a empresa criou a Árvore Serpro de
Conhecimentos.

[...]

3 – Embrapa

A Empresa Brasileira de Pesquisas Agropecuárias (Embrapa) saiu do ambiente físico e

investiu no meio online. Agora, pode compartilhar problemas e temas em discussão no
cotidiano organizacional.

As Comunidades de Prática abarcam todas as ferramentas da internet como e-mails e

download. Assim, são usadas para reunir, guardar, disponibilizar e incentivar o
compartilhamento de conhecimento pelos colaboradores.

[...]

4 – Petrobras

[...]

Outra prática desenvolvida pela gestão de conhecimento da empresa é conhecida como

“mentoring” que, assim como o Banco do Brasil, evita a concentração de demandas em
um único profissional.

No entanto, neste caso, um mentor é escolhido para investir tempo e esforço para
transferir conhecimento a outro colaborador com menos experiência por meio de ações
que envolvem compromisso, integridade e perseverança.

[...]

5 – Caixa Econômica Federal

O último dos exemplos de gestão do conhecimento vem da empresa pública do ramo
financeiro, que criou a Universidade Caixa. O objetivo é desenvolver capacidades e
habilidades dos colaboradores estruturadas em educação continuada e atualização
técnica.

Esse tipo de iniciativa promove a valorização do trabalhador por meio de investimento

na sua própria capacitação, que se reflete em mais rendimento na organização.

[...]

Para conhecer mais informações sobre essas cinco experiências de sucesso acesse o
link: [Link].

Inteligência competitiva

3.1Origens
Alguns autores defendem que o mercado, em função de sua constante competitividade,
assemelha-se a um campo de batalhas, exigindo que os dirigentes de organizações
pensem e atuem como estrategistas, tal qual no meio militar.

Figura 15 – Estratégias do gestor.

 Fonte: ilkercelik/iStock
Cabe ressaltar que a inteligência competitiva advém da antiguidade, ou seja, sua origem
não pertence ao mundo contemporâneo. Já havia relatos de seu uso em campanhas
militares, em que o processo de coleta de informações possibilitava a supremacia, e até
mesmo a vitória, a um dos contendores.

Todavia, os procedimentos de coleta de informações, nessas épocas, eram compatíveis

com a evolução da humanidade e seus interesses bélicos. Assim entendido, pode-se
dizer que hoje a inteligência competitiva é uma evolução do que se fazia no passado,
considerando-se também os meios e as formas de uso da mesma.

Para melhor ilustrar esse pensamento, vejamos a descrição de algumas situações que
ocorreram na antiguidade, segundo o relato de alguns autores:

A primeira delas advém de um período muito antigo, cujos ensinamentos são até hoje
utilizados em diversas formas de obtenção de vantagens competitivas, como foi o caso
do Sun Tzu, militar chinês que viveu no século IV a.C. Vejamos agora um de seus
pensamentos:

Conhece teu inimigo e conhece-te a ti próprio; se tiveres cem combates a travar, cem
vezes será vitorioso. Se ignoras teu inimigo, e conheces a ti mesmo, tuas chances de
perder e de ganhar serão idênticas. Se ignoras ao mesmo tempo teu inimigo e a ti
mesmo, só contarás teus combates por tuas derrotas. (SUN TZU, 2007)
Outra situação, agora na Idade Média, foi observada no final do século XV, onde o uso
de um local de trocas e estocagem de materiais permitia que as informações obtidas
fossem tratadas como informações estratégicas para negócios. Essa situação ficou
conhecida como a República de Veneza, conforme relato de Chiavenato (2001):

[...] na República de Veneza (1492) foi estruturado o “Arsenal de Veneza”, local onde
eram realizadas trocas e estocagens de materiais, produtos e homens, de grande parte do
Mediterrâneo. Pelo fluxo de pessoas de várias nacionalidades, eram famosos os
relatórios que diplomatas e enviados a outros países apresentavam quando do término
de suas missões, e tais informações eram tratadas pelos dirigentes para a plena
utilização do Arsenal como unidade estratégica de negócios. (apud Cardoso Junior,
2003, p. 75)
Posteriormente, com o advento da Revolução Industrial, as empresas começaram a se
preocupar em acompanhar como se comportavam seus concorrentes, cabendo à
inteligência competitiva o papel de fazer esse acompanhamento de forma bem
estruturada e melhor.

Uma terceira situação ocorreu na Europa, já na idade moderna, onde o procedimento de

troca de embaixadores entre Estados demonstrando uma nítida ação de coleta de
informações estratégicas, em uma clara busca de conhecimento explícito que pudesse
contribuir para inteligência competitiva, seja no campo militar como comercial.

Como último exemplo de situação relativa à busca de conhecimento explícito, para fins
de inteligência competitiva, podemos citar o caso russo ocorrido na Segunda Guerra
Mundial, conforme relato constante do trabalho de Cardoso Junior (2003, p. 76):

Nessa quadra histórica devem ser assinaladas as atividades de espionagem russa no

Extremo Oriente, boa parte dela a cargo de Richard Sorge, que informou aos soviéticos,
com absoluta precisão e com seis semanas de antecedência, a invasão do país pelos
alemães. Mais tarde, Sorge transmitiu que a entrada do Japão na guerra não implicaria
em um ataque direto à Rússia, o que permitiu ao ditador Stalin transferir cerca de dois
milhões de homens da Sibéria para a frente Leste e empregá-los na bem-sucedida
contra-ofensiva europeia.
Terminadas as duas grandes guerras, outros tipos de conflitos, tais como a Guerra
Fria (de 1945 até 1989 – Queda do Muro de Berlim), Guerra Psicológica, Guerra
Revolucionária e movimentos insurrecionais, começaram a exigir certo refinamento
nas ações de inteligência, fato que consolidou o entendimento da importância da
inteligência para segurança e crescimento das nações e organizações.

O termo “inteligência”, em sua concepção original de busca e trato de informações para

tomada de decisões estratégicas, contribuiu substancialmente para o desenvolvimento da
inteligência competitiva, com o desenvolvimento das tecnologias da informação e da
comunicação (TIC)
C) aplicáveis à evolução do contexto socioeconômico mundial.

Perspectiva histórica da inteligência competitiva

As diferentes nações no decorrer da história desenvolveram as atividades de inteligência

apropriadas a suas práticas e necessidades, crescendo junto com a evolução do homem.
A Inteligência Competitiva vem sendo praticada e aperfeiçoada desde os primeiros
registros históricos e milenares, deixando a certeza de que o homem já possuía a
preocupação com a informação sobre quem estivesse ao seu redor e no seu ambiente. É
possível identificar momentos da história da civilização em que foi utilizado a prática da
inteligência competitiva de forma intrínseca.

[...]

Na Idade Média, Gêng-Khan,

Khan, conquistador do antigo continente eurasiano, utilizava
agentes de inteligência para conhecer o ambiente que iria conquistar. Servindo
Servindo-se de

Informações de mercadores, viajantes e das comunidades locais, procurava saber que

espécies de defesas possuíam as cidades que pretendia atacar. A história registra que
sempre que esteve
steve em combate, dominava completamente os seus adversários.

Para obter mais informações sobre a perspectiva histórica da inteligência competitiva e

sua importância, acesse o link: [Link].

Inteligência competitiva

3.2Conceituando
Conceituando inteligência competitiva
Na visão de Kahaner (1997), inteligência e informação possuem conceitos distintos.
Para esse autor, a informação se constitui de números e estatísticas, por exemplo.
Mesmo sendondo dados dispersos sobre organizações e seus feitos, é algo concreto,
objetivo. Já a inteligência, que tem como sinônimo o conhecimento, constitui
constitui-se de uma
coletânea de peças de informação que passou por uma filtragem, destilação e análise,
com o fito de subsidiar com o que é necessário para uma ação por parte dos gestores ou
da organização.

Já que inteligência e conhecimento podem ser considerados sinônimos, Prescott e Miller

(2002, p. 13) tratam o crescimento da Inteligência Competitiva na esteira da ev
evolução
da Gestão do Conhecimento da seguinte forma:

Até bem recentemente, a Gestão do Conhecimento era objeto de grande atenção, ao

passo que a Inteligência Competitiva não recebia tanto destaque. Na verdade, esta vem
se beneficiando dos avanços na infraes
infraestrutura
trutura de tecnologia de informação e de elevação
da Gestão do Conhecimento a uma função empresarial importante. Mais ainda, a
integração da Gestão do Conhecimento em todas as estruturas empresariais está
contribuindo para um maior reconhecimento do trabal
trabalho
ho de Inteligência Competitiva. O
conhecimento precisa, afinal, ser gerado e analisado antes de poder ser comunicado e
“administrado”. Isto se aplica tanto aos dados gerados internamente, quanto à
inteligência obtida de fontes situadas fora do âmbito da em
empresa,
presa, o que pode ir de
encontro ao isolamento que tantas vezes tolhe os tomadores de decisão. Seja como for, a
Inteligência Competitiva está se desenvolvendo rápida e eficientemente no âmbito das
grandes corporações, apoiada pela maciça utilização das tec
tecnologias
nologias da informação, boa
disponibilidade de recursos financeiros e o emprego de mão
mão-de-obra
obra de alta
qualificação.
Na Figura 16, podemos ver claramente como se desenvolve o processo de inteligência,
desde a coleta de dados, seu processamento para transfo
transformação
rmação em informação e o uso
na inteligência para se alcançar a vantagem competitiva.

Figura 16 – Cadeia do processo de inteligência.

Fonte: elaborado pelo autor (2020).

Vejamos agora como diversos autores tratam o conceito de Inteligência Competitiva.

Vaitsman
aitsman (2000, p. 66) emite o seguinte conceito:

[...] a Inteligência Competitiva é um assunto de amplo domínio das grandes

organizações, por ser uma atividade inserida empresarialmente nos seus departamentos
de mercado, que se defrontam com uma acirrada cconcorrência,
oncorrência, exigindo vasta literatura,
ao contrário das medidas de proteção, compreensivelmente resguardadas por quem se
protege.
No entendimento de Periotto (2010, p. 52),

[...] para ter inteligência é preciso contar com uma infraestrutura de telecomunic
telecomunicações
como base, utilizar computadores e softwares e gerar conteúdos informacionais, em
forma de bases de dados, produtos e serviços.
Já Kahaner (1996, p. 225) diz que “a Inteligência Competitiva é uma ferramenta
estratégica que permite à alta gerência mel
melhorar
horar sua competitividade, identificando as
principais forças propulsoras e prevendo os futuros rumos do mercado”.

Moreno (2007, p. 15) defende o seguinte entendimento: “A inteligência competitiva

oferece apoio à tomada de decisão, prevê oportunidades e ri
riscos,
scos, avalia e acompanha os
concorrentes e orienta a implementação eficaz”.

Inteligência Competitiva x Inteligência de Mercado

[...]

A Inteligência Competitiva é conhecida por ter o foco na concorrência, ou seja, o olhar

olh
da empresa, ao aplicar técnicas de análise de dados, está voltado para as ações das
empresas que pertencem ao mesmo nicho de mercado.

Dessa forma, ela é considerada como sendo mais estratégica por pensar no que acontece
com os principais competidores do seu segmento.

Já a Inteligência de Mercado é conhecida por focar na demanda da empresa, ou seja, nos

clientes. Então, ao mesmo tempo em que busca informações sobre o contexto em que a
organização está inserida, também procura conhecer o perfil dos consumi
consumidores.

Assim, as empresas que têm foco em competição de mercado a partir do

desenvolvimento de novas tecnologias, patentes e estratégias sólidas acabam voltando
seus esforços para a Inteligência Competitiva. Já as empres
empresas
as que se preocupam com o
mercado mais objetivamente, incluindo a análise das ações da concorrência e a
construção de um relacionamento com o público, passam a adotar a Inteligência de
Mercado como estratégia.

Fonte: [Link]

3.2Conceituando
Conceituando inteligência competitiva
Prescott e Miller (2002, p. 226) complementam o conceito anterior dizendo que
inteligência competitiva “é um pensamento proativo, oportuno e voltado para o futuro”.

Visando conjugar os diversos entendimentos sobre o conceito de inteligência

competitiva, o Quadro 1, elaborado por Valentim (2014), traz uma coletânea desses
conceitos e definições.

Quadro 1 – Conceitos de inteligência competitiva.

Autor Conceito
Gomes e Braga “[...] é o resultado da análise de dados e informações coletados do ambiente competitivo d
 Autor Conceito
(2001) recomendações que consideram eventos futuros e não somente relatórios para justificar de
Tarapanoff “[...] é uma nova síntese teórica no tratamento da informação para a tomada de decisão, um
(2001) ambiência e, quando sis sistematizado
tematizado e analisado, a tomada de decisão [...] é um processo si
conhecimento estratégico” (TARAPANOFF, 2001, p. 45).
Miller (2002) “[...] incorpora a monitoração de uma ampla gama de fatos novos ao longo do ambiente o
concentra--sese nas perspectivas atuais e potenciais quanto a pontos fortes, fracos e nas ativi
dentro de um setor da economia” (MILLER, 2002, p. 35).
Valentim “[...] está ligada ao conceito de processo contínuo, sua maior complexidade está no fato d
(2002) para a organização, na medida em que cria estratégi
estratégias
as para cenários futuros e possibilita t
(VALENTIM, 2002, p. 6).
Valentim (2003) “[...] processo que investiga o ambiente onde a empresa está inserida, com o propósito de
diagnosticar o ambiente interno organizacional, visando o estabelecimento de estratégias
p. 2).
Cardoso “[...] representa uma ferramenta estratégica que perm
permite
ite à alta gerência melhorar sua com
Júnior (2005) prevendo os futuros rumos do mercado. É um processo pelo qual as informações de múlti
precisa delas
las para decidir” (CARDOSO JÚNIOR, 2005, p. 67).
Tarapanoff “[...] um processo de aprendizado motivado pela competição, fundado sobre a informação
(2006) em curto e em longo prazo” (TARAPANOFF, 2006, p. 26).
Fuld (2007) “Inteligência é usar informação de forma eficiente e tomar decisões com uma imagem me
compreender a estratégia e agir antecipadamente com esse conhecimento” (FULD, 2007,
Hoffmann “[...] processo de aprendizado, motivado pela competição, e baseada na informação que fo
(2011) prazo” (HOFF
(HOFFMANN, 2011, p. 137).
Fonte: adaptado de Valentim (2014, p. 49 49-51).
Analisando os conceitos dos autores apresentados no Quadro 1, podemos inferir que a
inteligência competitiva é um processo por meio do qual as organizações prospectam,
analisam e transformam
am as informações inerentes aos mercados e seus concorrentes, de
uma forma sistemática e organizada, em inteligência ou conhecimento, visando
subsidiar os processos de tomada de decisão para o alcance dos objetivos táticos ou
estratégicos.

Diz-se que o processo

cesso é sistemático porque precisa ser efetuado continuamente e não
eventualmente para o alcance dos resultados desejados. É um processo organizado
porque tem um planejamento sobre os objetivos a alcançar e as ações a serem colocadas
em curso.

Corroborando com essa visão de sistemático e organizado, a Strategic and Competitive

Intelligence Professionals (SCIP) – em português, Profissionais de Estratégia e
Inteligência Competitiva –,, uma associação de profissionais que atu
atuam
am no campo
da estratégia e da inteligência competitiva, defende que a Inteligência Competitiva é
um processo contínuo que envolve a prospecção de dados brutos, combinando
combinando-os para
obtenção de informações e a análise das mesmas, visando a geração de inteligência
acionável para processos de tomada de decisão.
10 maneiras de usar a Inteligência Competitiva na sua empresa

A inteligência das empresas consiste, principalmente, na acumulação e interpretação de

conhecimentos variados. Dentro desse cenário, a Inteligência Competitiva é uma das
principais abordagens aplicadas dentro de uma organização, adotada por aquelas que
desejam melhorar a capacidade de saber o que acontece no seu entorno (e, assim,
detectar os sinais do mercado). Confira abaixo 10 maneiras de usar a Inteligência na sua
empresa:

1- Identificar questões relevantes para a empresa.

2- Interpretar informações e o contexto competitivo com o objetivo de competir nas

melhores condições.

3- Fazer o detalhamento dos dados e informações.

4- Inserir os conhecimentos adquiridos nas estratégias.

5- Elaborar decisões eficientes.

6- Identificar em tempo hábil oportunidades e ameaças.

7- Gerar valor compartilhado: benefícios além do valor material ou monetário.

8- Gerar ações de acordo com o perfil da empresa.

9- Conhecer os pontos fracos e fortes das empresas e da sua própria organização.

10- Ter uma estrutura de negócio que permita a construção de estratégias eficazes.

Para compreender melhor essas 10 maneiras, acesse o link: [Link].

Na visão de Prescott (1999), as organizações precisam ficar atentas às dinâmicas do

mercado e seus concorrentes, por meio dos seguintes movimentos que a inteligência
competitiva propicia: compartilhamento de ideias, acesso a dinâmicas competitivas,
identificação de novas oportunidades e emissão de alertas antecipados.

Seguindo esse mesmo pensamento de alerta quanto às dinâmicas de mercado, Leavitt et

al. (2004) destacam que as organizações precisam prospectar informações e transformá-
las em inteligência acionável que permitirá a tomada de decisões táticas e estratégicas
que permitirão a manutenção das mesmas como organizações competitivas. Segundo
esses autores, a inteligência competitiva deriva desses processos de coleta, análise,
transformação de dados e informações em inteligência, difusão e uso do conhecimento
decorrente.

Wright e Calof (2006) seguem a mesma linha de pensamento, descrevendo que a

finalidade da inteligência competitiva é a de prevenir movimentos competitivos dos
concorrentes, como também mudanças de comportamento de clientes, por intermédio da
emissão de alertas antecipados. Além disso, entendem que esses avisos devem focar em
ocorrências no mercado, na política e no macroambiente que circunda as organizações,
que possam causar interferências no desempenho e continuidade do negócio
organizacional.

Segundo Tarapanoff (2006, p. 27):

A inteligência competitiva consiste na materialização das informações internas e

externas para a geração de conhecimento que subsidie as ações e decisões
organizacionais. Isso significa que, para o processo de inteligência competitiva ser
efetivo, é necessário o uso contínuo de dados e informaç
informação,
ão, aplicar o processo de
análise e agregação de valor aos dados e informações, de modo a utilizar o know-how e
o conhecimento individual e organizacional.
Como pode ser observado na definição anterior, a força propulsor
propulsoraa da Inteligência
Competitiva é o valor da informação e não a quantidade prospectada.

Figura 17 – Etapas essenciais ao processo de inteligência competitiva.

Fonte: elaborada pelo autor com base em Valentim e Teixeira (2016, p. 88-9).

Conceituando inteligência competitiva

3.2.1Inteligência
Inteligência competitiva e business intelligence
A Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (Abraic), em sua
página na internet, na aba Biblioteca/Perguntas Frequentes, apresenta o seguinte
questionamento:

Business Intelligence (BI) é o mesmo que Inteligência Competitiva (IC)?

Não. Apesar de encontrarmos algumas citações que utilizam os termos como sinônimos,
na maioria das vezes o primeiro está sendo empregado pelas empresas de tecnologia da
informação como conjunto de ferramentas utilizadas para auxiliar nos negócios, tais
como: data warehouse, data mining, CRM, ferramentas OLAP e outras. Quando
falamos de Inteligência Competitiva, estamos nos referindo a um processo muito maior
que engloba a obtenção e tratamento de informações informais advindas das redes
mantidas pelos sistemas de IC, nas quais as informações de BI estão inseridas.
Business Intelligence é visto como um conjunto de ferramentas de armazenagem de
dados, sendo seus principais componentes os Data Marts e Data Warehouse – em
português, Dados Singulares e Armazém de Dados –, dentro do OLAP(análise de
informações) e Data Mining(mineração de dados).

Figura 18 – Business Intelligence.

Fonte: metamorworks / [Link]

Quadro 2 – Ferramentas de Business Intelligence.

 Data Warehouse (DW) Data Mart (DM) OL
Conjunto de dados organizados por assunto Subconjunto lógico e físico do DW Facilita o acesso do usu
e integrados por data; suscetível às consultas inesperadas são realizadas consultas
Ferramenta capaz de gerenciar grandes dos usuários; análise das informações
quantidades de dados, modelando-os para Estruturas moldadas com dados Capacidade atribuída ao
suprir as necessidades dos executivos por encontrados no DW, pertencentes a aos gestores examinarem
informações mais rápidas sobre o áreas específicas na empresa, como interativamente grandes
desempenho da empresa. finanças, contabilidade, vendas etc. detalhados e consolidad
perspectivas.

Fonte: Silva e Terra (2015, p. 7).

Segundo Silva e Terra (2015, p. 6):

Os sistemas de BI (Business Intelligence) podem ser compreendidos como meios de

transformação e teve (sic) sua origem nos antigos sistemas de decisões gerenciais e
transformação executivas. Os dados coletados são extraídos, transformados e carregados
em estruturas informacionais adequadamente desenhadas oferecendo assim desempenho
e facilidade ao manipular os dados.
Recapitulando

No transcurso da Unidade 3 foram agregados conhecimentos inerentes às origens da

Inteligência Competitiva, sua conceituação por diversos autores da comunidade
científica, bem como suas etapas essenciais ao processo.

Por fim, foi esclarecida a diferença entre Business Intelligence e Inteligência

Competitiva.

Inteligência
Com o advento da globalização, diversas mudanças ocorreram no ambiente
organizacional e no cotidiano das pessoas, como também houve o crescimento
exponencial das informações, fato que pode impactar os processos de tomada de
decisões, dependendo da celeridade de acesso e da qualidade do conhecimento
disponível.

Podemos dizer que os processos de tomadas de decisões se tornam tão mais consistentes
quanto a qualidade das informações que são coletadas e o conhecimento que é gerado.
A inteligência é, portanto, o meio de se obter esses dados e informações, fazendo uso de
formas apropriadas e métodos específicos de coleta. Não podemos esquecer que esse
processo se aplica nos diversos níveis de uma organização que necessite de decisões.

Na visão de Gonçalves (2008, p. 133-134), a inteligência pode se apresentar de três

formas:

- Inteligência como produto, conhecimento produzido: trata-se do resultado do processo

de produção de conhecimento e que tem como cliente o tomador de decisão em
diferentes níveis. Assim, relatório/documento produzido com base em um processo que
usa metodologia de inteligência também é chamado de inteligência. Inteligência é,
portanto, conhecimento produzido.
- Inteligência como organização: diz respeito às estruturas funcionais que têm como
função primordial a obtenção de informações e produção de conhecimento de
inteligência. Em outras palavras, são as organizações que atuam na busca do dado
negado, na produção de inteligência e na salvaguarda dessas informações, os serviços
secretos.
- Inteligência como atividade ou processo: refere-se aos meios pelos quais certos tipos
de informação são requeridos, coletados/buscados, analisados e difundidos, e, ainda, os
procedimentos para a obtenção de determinados dados, em especial, aqueles protegidos.
Esse processo segue metodologia própria.
Como podemos observar, a inteligência faz uso de métodos e técnicas para coletar os
dados e informações que irão se transformar em conhecimento que, por sua vez, serve
de subsídio para uma adequada tomada de decisão. É um processo muito abrangente,
todavia, precisa se revestir de sigilo, de modo a preservar o que foi coletado e as fontes
de coleta.

No linguajar popular, diz-se que “quem detém a informação tem o poder”, portanto, em
um mundo extremamente competitivo, informação e conhecimento são fundamentais
para a manutenção de vantagem competitiva e, consequentemente, para maior lucro e
melhor desempenho perante seus concorrentes de mercado.

Esse ambiente mercadológico não dá margem para erros, assim sendo, a atividade de
inteligência vem ocupando um espaço significativo para suporte às estratégias
organizacionais e conquista/manutenção da vantagem competitiva.

Figura 19 – Competitividade.
 Fonte: ar130405 / Pixabay
Para Cepik (2003, p. 27):

[...] a sofisticação tecnológica crescente dos sistemas de informação que apoiam a

tomada de decisões tornou corrente o uso do termo inteligência para designar essa
função suporte, seja na rotina dos governos, no meio empresarial ou mesmo em
organizações sociais.
Figura 20 – Suporte tecnológico.
 Fonte: geralt/[Link]
Já Gonçalves (2008, p. 141-142), descreve:

Assim, para se compreender o significado de inteligência, é fundamental que se entenda

que se trata de um conhecimento processado – a partir de matéria bruta, com
metodologia própria –, obtido de fontes com algum aspecto de sigilo e com o objetivo
de assessorar o processo decisório. Atente-se para o fato de que a inteligência lida
também com fontes abertas, ostensivas, mas para que se produza um conhecimento de
inteligência é necessário, de maneira geral, que haja alguma parcela de dados sigilosos
em sua produção. Claro que pode haver produção de conhecimento de inteligência que
seja sigiloso não necessariamente pelos dados nele utilizados, mas pela análise
realizada. Além de conhecimento, a atividade de inteligência poderá ser o processo de
produção em si ou, ainda, a organização encarregada de obter, produzir e difundir
inteligência, também chamada de serviço secreto. Destarte, essa gama de definições
acaba sintetizada na concepção original de Kent, que entende inteligência como
conhecimento (produto), atividade (processo) e organização (produtor).
Como pode ser observado nas citações e descrições anteriores sobre inteligência, o
sigilo, não da informação, mas do conhecimento que se adquire por meio do uso da
inteligência para coleta de dados e informações, é de vital importância para tomada de
decisões, em especial as que levam a vantagens competitivas, cujos significados
veremos a seguir.

Vantagem competitiva
Antes de abordarmos o assunto propriamente dito, vamos entender o conceito
de estratégia empresarial, conforme descrito em Rebelo (2003, p.13):

[...] a estratégia empresarial pode ser definida como uma combinação das metas que a
empresa busca e dos meios pelos quais irá atingi-las, sendo que, no nível mais amplo, a
formulação da estratégia deve considerar quatro fatores básicos que determinam os
limites dentro dos quais pode realizar com sucesso seus negócios. Os fatores básicos
são:
  Pontos fortes e fracos da empresa: consiste no perfil de ativos e qualificações
frente à concorrência, como recursos financeiros, postura tecnológica e
identificação de marca;
 Valores de uma organização, de seus principais executivos e de outras
pessoas responsáveis pela implementação da estratégia escolhida;
 Ameaças e Oportunidades: definem o meio competitivo onde se identificam
os riscos e potenciais lucros;
 Expectativas da sociedade: política governamental e interesses sociais, que
afetam a performance da empresa.

No mundo atual, em um mercado cada vez mais agressivo e que muda com muita
velocidade em função dos avanços tecnológicos, torna
torna-se
se cada vez relevante a
elaboração de uma estratégia empresarial com o fito de obter a vantagem competitiva
da organização no seguimento que atua.

Segundo Rebelo (2003, p. 16):

A essência da formulação estratégica consiste em enfrentar a competição, sendo que a

mesma não se manifesta apenas na existência de outros participantes, mas também na
presença de clientes, fornecedores, os entrante
entrantess em potencial, e os produtos substitutos,
que em conjunto, compõem as cinco forças básicas que determinam as perspectivas de
lucros do setor.
A Figura 21 apresenta as cinco forças indicadas por Porter (1986).

Figura 21 – As cinco forças de Porter.

Fonte:
e: adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.82).
Rebelo (2003, p. 21) traz o entendimento de que:

[...] para compreensão da vantagem competitiva é necessário observar a empresa como

um todo, pois ela tem sua origem nas inúmeras atividades que uma empresa executa.
Cada atividade executada pela empresa pode contribuir tanto para a posição de custos
de uma empresa, quanto para a sua diferenciação.
Como forma de examinar as atividades de uma empresa, Porter introduz o conceito de
cadeia de valores, que desagrega o conjunto de atividades de relevância estratégica para
que se possa compreender o comportamento de custos e as fontes existentes e potenciais
de diferenciação.
Na visão de Porter (1986), a qualidade do planejamento estratégico e sua
implementação são fundamentais para a conquista da vantagem competitiva e,
consequentemente, para a geração de valor e lucratividade em patamar superior à média
do segmento que a organização se insere.

Figura 22 – Planejamento estratégico.

 Fonte: tadamichi/iSock
Segundo Porter (1986), “existem três estratégias genéricas possíveis de adoção, que são,
em geral, mutuamente excludentes” (apud REBELO, 2003, p. 23): Liderança em
Custo, Diferenciação e Foco, as quais contribuem para que uma organização possa
obter uma vantagem competitiva.
Existem diversas formas de explicitar o que vem a ser a vantagem competitiva, por
diferentes autores; todavia, vamos entender que ela é uma decorrência de alguns
atributos ou diferenciações que uma organização adquire compar
comparativamente
ativamente às suas
concorrentes, em um mercado acirrado. Esses atributos, que agregam valor aos produtos
e serviços, podem ser inerentes à qualidade de produtos, ao processo produtivo, à
estrutura de vendas e marketing, ao custo menor dos insumos, à distân
distância
cia dos mercados
consumidores e/ou fornecedores, além de inúmeros outros.

No mercado atual, onde já prevalece a quarta revolução industrial, com sua capacidade
de comunicação máquina-máquina,
máquina, a Internet das Coisas e a Inteligência Artificial, as
organizações
es tenderão a buscar de forma acirrada qualquer vantagem competitiva sobre
os concorrentes, só que sem tanta interferência humana no processo produtivo, e, sim,
nos processos decisórios.

O conceito de vantagem competitiva

Assista ao vídeo disponível no link informado a seguir e reflita sobre o alca

alcance da
vantagem competitiva por intermédio da inteligência competitiva:

[Link]

Recapitulando

No transcurso da Unidade 4 foram agregados conhecimentos inerentes à atividade de

inteligência
ligência e, também, à vantagem competitiva. As características de atividade de
inteligência, bem como o entendimento sobre estratégia e as forças indicadas por
Porter, serviram para demonstrar como as organizações precis
precisam
am usar a inteligência no
mercado para obter uma maior rentabilidade ou posicionamento no segmento ocupado.

Por fim, foi esclarecido sobre a cadeia de valor de Porter e apresentados os diversos
conceitos de vantagem competitiva.
Considerações finais
Para entender o que vem a ser a inteligência competitiva e a análise de inteligência, é
fundamental o entendimento do conceito de dado, informação e conhecimento, em
especial no que tange à gestão da informação e do conhecimento.

O mundo está repleto de desafios para manutenção ou sobrevivência das organizações

nos segmentos a que pertencem. O avanço da tecnologia, dos sistemas de geração de
informações e conhecimento tornaram-se fatores preponderantes, pois a qualidade e a
velocidade de acesso podem impactar substancialmente a tomada de decisão para uma
determinada estratégia de mercado.

Nesse contexto, é fundamental o entendimento da inteligência competitiva como um

processo que investiga o ambiente onde a empresa está inserida, com o propósito de
descobrir oportunidades e reduzir os riscos, bem como diagnosticar o ambiente interno
organizacional, visando o estabelecimento de estratégias de ação a curto, médio e longo
prazo.

Espera-se, dessa forma, que toda trajetória de conhecimento aqui desenvolvida tenha
propiciado o alcance das competências e habilidades que esta aula se predispôs desde a
sua introdução.