Aula 04 - Prof.

Márcio
Damasceno (Somente
PDF)
CNJ (Técnico Judiciário - Área
Administrativa) Discursiva - 2024
(Pós-Edital) - Sem Correção
Autor:
Carlos Roberto Correa, Marcio
Damasceno

14 de Maio de 2024

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Primeira Rodada de temas ..................................................................................................................................................... 1

Tema 1 ................................................................................................................................................................................................. 2

Abordagem teórica.................................................................................................................................................................. 2

Proposta de solução ................................................................................................................................................................ 3

Tema 2 ............................................................................................................................................................................................... 4

Abordagem teórica.................................................................................................................................................................. 5

Padrão de resposta ................................................................................................................................................................. 8

Tema 3 ................................................................................................................................................................................................9

Abordagem teórica................................................................................................................................................................10

Padrão de resposta ................................................................................................................................................................ 12

Tema 4 ............................................................................................................................................................................................. 13

Abordagem teórica................................................................................................................................................................ 13

Padrão de resposta ................................................................................................................................................................ 16

Tema 5 - Administração Pública ................................................................................................................................. 17

Abordagem teórica................................................................................................................................................................ 17

Proposta de solução .............................................................................................................................................................. 21

Tema 6 – Administração Pública ............................................................................................................................... 22

Abordagem teórica............................................................................................................................................................... 23

Proposta de solução .............................................................................................................................................................24

2 Prática............................................................................................................................................................................................ 25

PRIMEIRA RODADA DE TEMAS

Olá, meus nobres alunos. Bem-vindos à nossa primeira rodada de temas.

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Tema 1
O Setor de Planejamento de determinado órgão elaborou o seu plano estratégico junto a sua alta
administração. Do ponto de vista administrativo, o plano foi bem elaborado, no entanto a estratégia não
está sendo alcançada. A maioria dos servidores não tem conhecimento da missão, da visão de futuro, dos
valores, nem sabe associar ao plano estratégico as atividades que executa no dia a dia do órgão. O mapa
estratégico passou a ser um mero cartaz sem significado nas paredes do órgão.
Considerando que o princípio constitucional da eficiência vem ganhando cada vez mais destaque nos
processos de gestão nos órgãos públicos brasileiros; e considerando ainda que, para o alcance da eficiência,
é necessário que os órgãos revisem suas estruturas, sua forma de funcionamento e, sobretudo, disponham
de um plano bem estruturado para executar adequadamente a estratégia e garantir a qualidade dos serviços
prestados à população, redija um texto dissertativo a respeito do referido plano estratégico. Ao elaborar
seu texto, faça o que se pede a seguir.
a) Discorra sobre planejamento estratégico e sua finalidade.
b) Defina missão, visão e valores organizacionais.
c) Explique o que são objetivos estratégicos.
d) Aponte as possíveis falhas na execução da estratégia e as possíveis ações a serem adotadas para que a
estratégia seja alcançada.

Abordagem teórica

1. Planejamento

O planejamento está inserido nos quatro principais processos administrativos (os demais são a
organização, a direção e o controle). É por meio dele que a empresa define aonde quer chegar, em que
prazo, com quais recursos e como fará para atingir estes objetivos.
O processo de planejamento deve acontecer em todos os níveis da instituição, contudo eles serão
diferenciados em função das suas abrangências, prazos e detalhamentos. Em virtude dessas
especificidades, o planejamento divide-se em estratégico, tático e operacional. Na nossa revisão,
trataremos sobre o planejamento estratégico, abordado pela questão a ser respondida.
O planejamento estratégico é o de caráter mais amplo e abrangente. É de responsabilidade dos níveis
hierárquicos mais elevados da empresa e é projetado para o longo prazo, tendo seus efeitos e
desdobramentos projetados por vários anos à frente. É compreensivo, deve envolver a empresa em todos
os seus níveis, abrange todos os recursos e áreas de atividade e preocupa-se em atingir os objetivos da
organização como um todo.

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Possui como principal finalidade estabelecer a direção a ser seguida pela organização. Em outras palavras,
pode-se afirmar que o planejamento estratégico tem a função de, por meio da estratégia, orientar a gestão
das organizações e influenciar processo decisório de seus dirigentes.
No processo de planejamento, define-se ou revisa-se a missão da organização, sua visão de futuro, seus
valores e seus objetivos estratégicos, ou seja, formula-se a estratégia. Veremos do que se trata cada um
desses pontos no tópico seguinte.

2. Missão, visão, valores e objetivos estratégicos

A missão de uma organização é a sua razão de existência. Funciona como o propósito orientador para
atuação de uma organização e para aglutinar os esforços dos seus membros. Outrossim, comunica aos
públicos internos e externos qual o papel da organização na sociedade.
Na visão, define-se o que a organização pretende ser no futuro, isto é, o sonho da organização, a maneira
como ela quer ser vista no futuro. Auxilia na definição dos objetivos organizacionais mais relevantes. Sob
pena de perder sua credibilidade, deve ser elaborada de maneira consistente com a realidade da empresa,
ou seja, as situações sonhadas, expressadas pela visão, precisam ser possíveis, factíveis.
Os valores são referências norteadoras da conduta dos colaboradores e informam qual o comportamento
esperado no ambiente desta empresa. São definidos pela alta administração e revelam suas preferências e
ideologias pessoais. Valores são princípios, crenças, normas e padrões que orientam o comportamento e a
atuação da organização e que devem ser internalizados e incorporados por toda a equipe.
Os objetivos estratégicos devem expressar o resultado que a organização como um todo pretende
alcançar, exprimindo o que é essencial para o cumprimento da missão e o alcance da visão. São os alvos
prioritários e convergentes para a organização e encontram-se atrelados às questões estratégicas e à visão
de futuro organizacional.
Uma vez conhecidos os pontos mencionados nesta revisão, acredito ser possível resolver à questão. Mãos
à obra.

Proposta de solução
O planejamento [assunto] é um dos quatro principais processos administrativos,
o qual se divide em estratégico [tema], tático e operacional, cada um deles com suas
especificidades em termos de abrangência, prazo e detalhamento. O caso em tela
apresenta a situação de determinado órgão, cujo planejamento estratégico, apesar de
elaborado, não alcançou os objetivos por ele almejados. [pressuposto orientador]
O planejamento estratégico possui caráter mais amplo e abrangente. É de
responsabilidade dos níveis hierárquicos mais elevados da empresa, além de ser
projetado para o longo prazo. Ele envolve a organização em todos os seus níveis e

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possui, como principal finalidade, o estabelecimento da direção a ser seguida por ela,
de modo a alcançar, da melhor forma, seus objetivos estratégicos. [TÓPICO I]
A missão de uma organização é a sua razão de existência. Funciona como o
propósito orientador para a sua atuação e para aglutinar os esforços dos seus
membros. Na visão, define-se o que a organização pretende ser no futuro, isto é, a
maneira como almeja ser vista. Por fim, os valores são princípios, crenças, normas e
padrões que orientam o seu comportamento e a sua atuação, os quais devem ser
internalizados e incorporados por toda a equipe. [TÓPICO II]
Os objetivos estratégicos devem expressar o resultado que a organização como um
todo pretende alcançar, exprimindo o que é essencial para o cumprimento da missão e
o alcance da visão. São os seus alvos prioritários e se encontram intrinsecamente
atrelados às questões estratégicas e à visão de futuro organizacional. [TÓPICO III]
Finalmente, as principais falhas concentram-se na falta de disseminação e de
envolvimento coletivo dos servidores com o plano estratégico. Nesse sentido, é necessário
investir em ações de comunicação, de maneira a fortalecer a transmissão da missão,
da visão de futuro e dos valores. Igualmente necessárias são as ações de
conscientização para a importância do planejamento estratégico, de forma que as
equipes de trabalho estejam cientes do significado de todos os elementos que o
compõem, bem como da forma como as atividades e os processos contribuem para o
alcance dos objetivos estratégicos da organização. [TÓPICO IV]
Tema 2
Considere que determinada entidade integrante da Administração pública tenha contratado uma
consultoria especializada em gestão de desempenho organizacional, tendo por escopo a estruturação de
planejamento estratégico e subsequente aplicação de avaliação do desempenho de seus servidores. Os
consultores sugeriam que a implementação do planejamento estratégico fosse feita utilizando a
metodologia do Balanced Scorecard (BSC) e, para fins de avaliação de desempenho, indicaram a Avaliação
360º.
Considerando a situação narrada e a literatura especializada, indique e descreva, de forma fundamentada:
a. As perspectivas envolvidas na aplicação e as etapas do processo de implementação do BSC.
b. As características da avaliação 360º, seus aspectos positivos e negativos, bem como outra metodologia
consagrada de avaliação de desempenho que poderia ter sido sugerida.
Resposta em até 40 linhas.

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Abordagem teórica
1. Balanced scorecard (BSC)
Tradicionalmente, o foco dos sistemas e medidas utilizados nas organizações concentrava-se em aspectos
financeiros ou quantitativos. No entanto, diante do aumento da concorrência e da complexidade do
ambiente e do dinamismo das organizações, esse controle baseado unicamente em indicadores e medidas
financeiras passou a não mais responder adequadamente, haja vista que a geração de valor por parte da
empresa passou a considerar outros aspectos. Face a essa realidade, foi necessário que a medição do
desempenho organizacional integrasse outros itens, tais como satisfação dos clientes, motivação dos
funcionários, eficiência dos processos internos e qualidade do produto/serviço ofertado.
Dessa necessidade, surge o Balanced Scorecard ou BSC, proposto por Kaplan e Norton em 1992, como um
modelo de desempenho ou gestão estratégica, cuja principal característica é promover o relacionamento
de indicadores financeiros e não-financeiros, explicitando as relações de causa-efeito entre seus
indicadores de forma sistêmica. Outrossim, permite o alinhamento das estratégias, ações e indicadores
aos objetivos da organização, proporcionando ampla visão do desempenho e ligando as estratégias de
longo prazo com as de curto prazo.
Pode-se também afirmar que o nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e
longo prazos; entre medidas financeiras e não financeiras; entre indicadores de tendência e ocorrências;
entre perspectiva interna e externa do desempenho.
Segundo MOREIRA1 (2016, p. 137), a metodologia para a construção do BSC parte da visão e da estratégia,
do geral ao particular (top down), num processo de desdobramento da estratégia até o nível operacional, do
longo prazo para o curto prazo.
São quatro as etapas do processo de implementação do BSC:
1. Definição da Arquitetura do programa de medição: o objetivo desta etapa é promover uma
compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo
objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de
negócio e visão de futuro;
2. Interrelacionamento de objetivos estratégicos: as atividades desta etapa implicam alocar os
objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo
poderão ou não surgir lacunas no interrelacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a
partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização;

1
MOREIRA, Elisabete de Abreu e Lima. Administração Geral e Pública para concursos. – 1. ed. – Salvador: Juspodivm, 2016.

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3. Escolha e elaboração dos indicadores: o objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para
o BSC é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia que foi
estabelecida;
4. Elaboração do plano de implementação: uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes
objetivos estratégicos, definem-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a
implementação da estratégia.
Atualmente, o campo de atuação do BSC é muito mais abrangente do que aquele imaginado pelos seus
criadores, Kaplan e Norton. O BSC tornou-se essencialmente uma ferramenta de gestão capaz de
operacionalizar as estratégias organizacionais levando em consideração diferentes grupos de interesse
em sua análise e execução, além de auxiliar no processo de formulação do plano estratégico ao estabelecer
metas, objetivos e indicadores. Ele é capaz de retroalimentar o sistema, apresentando feedbacks constantes
para monitoramento e ajustes dos planos da instituição. Adicionalmente, permite comunicar a estratégia
de forma clara para toda a instituição, além de ser direcionado e focado em ações concretas.

2. Perspectivas ou categorias de informações que norteiam o BSC

O BSC considera quatro categorias de informações sobre o desempenho da empresa: financeira (interesse
dos acionistas); interesse dos clientes; eficiência dos processos internos; e aprendizagem e crescimento
organizacional.
1. Financeira: a vertente financeira abrange o crescimento e o perfil de receita, a melhoria da
produtividade e a redução de custos, além das ações diretamente relacionadas à alocação de recursos
monetários da instituição. Apesar de ser considerada muitas vezes como principal perspectiva do BSC,
dependendo do tipo de organização em que o sistema é aplicado, ela pode acabar em segundo plano;
esse é o caso das instituições governamentais, assim como daquelas pertencentes ao terceiro setor,
cujo objetivo não está ligado à geração de lucro.
2. Clientes: essa perspectiva leva em consideração o maior elo de interação em que uma organização
pode atuar, no caso, seus clientes. Analisa-se como a organização é vista pelo cliente e como ela pode
atendê-lo da melhor maneira possível. Pode ser mensurada pelos seguintes indicadores: participação e
crescimento no mercado; retenção, captação e satisfação dos clientes, etc.
3. Processos internos: aprimorar os processos de trabalho, o modelo de produção e a forma de operação
de um negócio é uma obrigação de qualquer organização, independentemente do setor em que ela
atue. Por isso, essa é uma perspectiva primordial para a adoção do BSC, uma vez que os dirigentes
precisam conhecer os pontos críticos que devem ser melhorados na instituição para garantir a
sustentabilidade do seu negócio. São os processos internos que criam valor para os clientes, que podem
aumentar a produtividade e trazer melhores resultados para proprietários, acionistas e demais
interessados. Os indicadores e medidas podem ser: qualidade, produtividade, inovação, logística,
comunicação interna, etc.

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4. Aprendizagem e crescimento: refere-se aos ativos intangíveis que constituem a essência da

organização e que dão o necessário suporte para a consecução dos objetivos e metas propostos pelos
dirigentes, tais como pessoas, sistemas/informação e clima/motivação. São exemplos ele indicadores:
retenção e satisfação dos colaboradores; motivação; cultura; clima; liderança; sistemas de informação
e de infraestrutura tecnológica.

3. Avaliação 360° ou múltiplas fontes

Segundo Chiavenato2, a avaliação é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa – ou de
uma equipe – em função das atividades que desenvolve, das metas e dos resultados a serem alcançados,
das competências que oferece e do potencial de desenvolvimento. A avaliação de desempenho é um
processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências de uma pessoa ou equipe
e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização. É, também, uma forma de alinhar
as estratégias de gestão de pessoas às estratégias organizacionais.
A avaliação 360º (graus), também conhecida como feedback 360º, é uma ferramenta de avaliação de
desempenho que permite a avaliação do funcionário por todos a sua volta. Assim, o servidor é avaliado não
apenas pelo seu superior hierárquico, mas também por outros “atores” que com ele interagem no seu
ambiente de trabalho, tais como colegas de equipe, subordinados e, inclusive, por ele próprio. Em alguns
casos, a avaliação é feita também por clientes e fornecedores. Justamente, por envolver diversas pessoas
ao seu redor, recebe o nome de avaliação 360°.

Fonte: Manual de Orientação para a Gestão do Desempenho3

2
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações / Idalberto Chiavenato. -- 4.
ed. -- Barueri, SP: Manole, 2014.
3
Disponível em: [Link] orientacao
_para_gestao_desempenho.pdf/view

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Esse método, muito utilizado pelas empresas, tem como propósito compreender as deficiências do
funcionário e auxiliar na evolução de suas competências fundamentais, sendo uma importante
ferramenta da gestão estratégica de pessoas. Possui como vantagens:
1. Concede ao funcionário uma visão mais ampla de seu próprio desenvolvimento;
2. Uso de múltiplas análises, trazendo uma probabilidade maior de alcançar todos os aspectos do
comportamento do funcionário avaliado;
3. Utilizando-se das opiniões de colegas, clientes e subordinados, as organizações almejam dar a cada
funcionário um sentimento maior de participação nesse processo de avaliação e conquistar uma
interpretação mais precisa do desempenho dos colaboradores;
4. A retroação fornecida pelo entorno permite o autodesenvolvimento do avaliado.
Possui como desvantagens:
1. A dificuldade de compor as possíveis incoerências entre os grupos de avaliações.
2. A intangibilidade do empregado em saber qual é a alçada do seu chefe no meio organizacional,
tendo como consequência uma visão negativa das suas atitudes e dos poderes do supervisor.
3. O sistema é administrativamente complexo para combinar todas as avaliações
4. As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliação inválida para as outras.
Segundo Chiavenato, os métodos tradicionais de avaliação do desempenho mais utilizados são: escalas
gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de verificação.
Como novas abordagens, são citadas por esse autor a avaliação participativa por objetivos e a avaliação
360°.
Depois dessa breve revisão, acredito que temos todas as informações necessárias à resolução da questão.
Vamos a ela!

Padrão de resposta
O “Balanced Scorecard” (BSC) é uma ferramenta de gestão capaz de
operacionalizar as estratégias organizacionais e auxiliar no processo de formulação
do plano estratégico. Organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do
cliente, interna e de inovação e aprendizagem. A sua implementação compreende
quatro etapas. A primeira etapa, definição da arquitetura do programa de medição,
tem como objetivo promover uma compreensão e uma análise crítica dos
direcionadores de negócio e da visão de futuro e resgatar as diretrizes estratégicas,
analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro.

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A segunda etapa, interrelacionamento de objetivos estratégicos, implica alocar os

objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse
processo poderão ou não surgir lacunas no interrelacionamento, que deverão ser
eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento
estratégico da organização.
A terceira etapa, elaboração dos indicadores, objetiva a identificação dos
indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia que foi estabelecida
e; por fim, na etapa de elaboração do plano de implementação, definem-se metas,
planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia.
Dentre os seus principais métodos, destaca-se Avaliação 360º (graus), ferramenta
de avaliação de desempenho que permite a avaliação do funcionário por todos a sua
volta, como superiores, subordinados, prestadores de serviços, clientes, e pelo próprio
avaliado. Esse método, muito utilizado pelas empresas, tem como propósito
compreender as deficiências do funcionário e auxiliar na evolução de suas
competências fundamentais, sendo uma importante ferramenta da gestão estratégica
de pessoas.
Suas principais vantagens são: propiciar ao funcionário uma visão mais ampla
de seu próprio desenvolvimento; o emprego de múltiplas análises, traz uma
probabilidade maior de alcançar todos os aspectos do comportamento do funcionário
avaliado, além de um sentimento maior de participação nesse processo de avaliação,
propiciando uma interpretação mais precisa do desempenho dos colaboradores. Como
desvantagens, pode-se citar a dificuldade de compor as possíveis incoerências entre os
grupos de avaliações; a complexidade do sistema; e a intangibilidade do empregado
em saber qual é a alçada do seu chefe no meio organizacional, tendo como
consequência uma visão negativa das suas atitudes e dos poderes do supervisor. Por
fim, como outra metodologia consagrada, cita-se o uso das escalas gráficas.

Tema 3
Dentre as perspectivas de BSC estabelecidas no plano estratégico 2014 - 2020 de determinada instituição
pública, consta o objetivo: “aprimorar e padronizar os processos finalísticos e os instrumentos de controle
e, com o objetivo de aumentar a produtividade e qualidade dos trabalhos apresentados." Um dos
indicadores utilizados no monitoramento deste objetivo é o Percentual de instruções processuais
elaboradas em que houve retrabalho.

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Elabore um texto dissertativo sobre as características da ferramenta SWOT, demonstre 5 forças e 5

fraquezas inerentes às organizações públicas, mencionando eventuais forças ou fraquezas apresentadas
pela instituição pública mencionada.
Elabore sua resposta definitiva em até 30 linhas.

Abordagem teórica
1. Matriz Swot
Uma ferramenta, criada pela escola de Havard, bastante utilizada para o diagnóstico organizacional é a
análise SWOT (Strenghts, Weakenesses, Opportunities, Threats), ideal para construir um mapa situacional,
com base na identificação das forças e fraquezas inerentes à organização e das oportunidades e ameaças
relativas ao ambiente. É também chamada de matriz FOFA (pontos fortes, oportunidades, pontos fracos e
ameaças).
Trata-se de uma ferramenta típica do nível estratégico, destinada a realizar uma análise do ambiente
interno, consideradas como controláveis pela organização, e externas, consideradas como não controláveis
pela organização.
A análise interna, conforme já afirmado, identifica os pontos fortes e os pontos fracos da organização,
verificando quais as operações da organização e o seu modo como são feitas, verificando os fatores que
poderão facilitar ou dificultar o cumprimento da sua missão.
Os pontos fortes ou, simplesmente, forças são as competências, fatores ou características positivas que a
organização possui, que distinguem a empresa dos demais concorrentes, favorecendo o alcance dos seus
objetivos estratégicos. São os recursos, habilidades, capacidades e demais competências básicas da
organização. São exemplos:
a) Modelos de gestão estrutura organizacional: cultura voltada para o planejamento e para a busca de
resultados; definição, padronização e processos eficientes; estrutura de governança implantada; uso
de controles e indicadores de gestão eficientes; sistema de gerenciamento de desempenho
institucionalizada; reconhecida excelência na prestação de serviços à população; gestão participativa;
alinhamento estratégico; cumprimento de prazos; capacidade de inovação; excelência e uso das
ferramentas da qualidade; e alta produtividade;
b) Infraestrutura e sistema informação: infraestrutura adequada; visão sistemática; inovação
tecnológica; equipamentos modernos; uso de sistema integrado de gestão;
c) Cultura e clima organizacional: clima organizacional favorável às mudanças; comunicação interna/
práticas de disseminação dos objetivos e metas; servidores abertos a mudança; sinergia;
d) Atuação dos gestores: comprometimento com planejamento estratégico e com seus resultados; boa
gestão de recursos; boa comunicação; capacidade de liderança;

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e) Aspectos relacionados ao pessoal: equipe capacitada e motivada; investimento em programas de

qualificação e desenvolvimento de pessoas/plano de carreira.
Enquanto as suas forças são seus pontos positivos, pontos fracos ou fraquezas são as suas características
negativas. Impactam negativamente o cumprimento da missão da empresa, por isso devem ser alvo de
tratamento pela organização, no sentido de eliminá-las ou mitigar seus efeitos adversos. São exemplos:
a) Modelo de gestão estrutura organizacional: estruturas funcionais com excesso de níveis hierárquicos;
ausência de gestão por processos; falta de regras, métodos e a existência de procedimentos
ineficientes; ineficiência de controles (indicadores, cronogramas, etc.);
b) Infraestrutura e sistemas informação: instalações inadequadas em equipamentos de informática
ausentes ou obsoletos, materiais insuficientes, entre outros;
c) Cultura e clima organizacional: ausência de inovação, resistência às mudanças, conflitos entre
departamentos, entre outros;
d) Atuação dos gestores: comunicação ineficaz, falta de características de liderança, ausência de
comprometimento com os resultados, ausência de delegação, falta do uso do planejamento, má gestão
dos recursos, uso inadequado da avaliação de desempenho e feedback, etc.;
e) Aspectos relacionados ao pessoal: despreparo, falta ou ineficiência de treinamentos, absenteísmo,
conflitos e não trabalho em equipe, desmotivação. Importante frisar que certas características
inerentes ao serviço público, tais como a estabilidade, a falta de instrumentos para valorizar bons e a
ainda presente complacência com serviço de baixa qualidade, são instrumentos dificultadores para a
implantação de uma eficiente gestão de pessoas nas organizações públicas;
f) Restrições ou incapacidade orçamentária: considerando o “engessamento” do orçamento público e o
grande volume de despesas vinculadas, fato é que as organizações públicas não dispõem de ampla
liberdade para a realização das mudanças que se fizerem necessárias ao aperfeiçoamento dos seus
processos.
Uma ferramenta bastante útil como forma de avaliação é o benchmarking, que consiste, basicamente, em
responder como a empresa está quando se compara aos líderes do mercado. Essa técnica consiste na
verificação de como as empresas de maior sucesso no mercado organizam seus processos, quais suas
técnicas, estratégias e a forma como conseguiram alcançar e se manter nessa posição. De posse dessa gama
de informações, a empresa deve analisar a necessidade de modificação nas suas práticas, de modo a mitigar
suas fraquezas e amplificar as suas forças.
Olhando para fora da organização, temos a análise do ambiente externo, do qual são captadas as
oportunidades e as ameaças. A sua análise deve incluir o macroambiente no qual a empresa se encontra.
São itens a serem examinados: a concorrência, clientes, possibilidade de haver novos entrantes,
fornecedores, fatores culturais, políticos, econômicos, tecnológicos, etc.

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São exemplos de oportunidades a serem vislumbradas: o rápido crescimento de mercado, novas

tecnologias, novos nichos de negócio, a abertura ao comercio externo, modificações na regulamentação,
modificações da estrutura demográfica, etc. Por outro lado, são exemplos de ameaças, o baixo
crescimento/estagnação da economia, novas tecnologias de ruptura sobre as quais a empresa não tem
domínio, a existência de barreiras ao comércio exterior, etc.
A partir das combinações dos quadrantes da matriz SWOT, podem-se definir certas posturas estratégicas
por parte da empresa, a saber:
1. Sobrevivência: ameaças e pontos fracos;
2. Manutenção: ameaças e pontos fortes;
3. Crescimento: oportunidades e pontos fracos;
==eb68d==

4. Desenvolvimento: oportunidades e pontos fortes.

Acredito terem sido fornecidas informações mais que suficientes para responder à questão. Agora, é com
vocês.

Padrão de resposta
A matriz SWOT ou FOFA (pontos fortes, oportunidades, pontos fracos e ameaças),
criada pela escola de Harvard, é uma ferramenta bastante utilizada para o
diagnóstico organizacional. Consiste na análise do ambiente interno, identificando os
seus pontos fortes e fracos, e do ambiente externo, verificando as oportunidades e
ameaças. Trata-se de uma ferramenta típica do nível estratégico que fornece
importantes insumos para elaboração do planejamento estratégico da organização
[Tópico I].
Considerando-se a realidade das instituições públicas, podem-se citar as seguintes
forças: a existência de uma cultura, voltada para o planejamento e para a busca de
resultados, e de uma estrutura de governança implantada; o uso de controles, de
indicadores de gestão eficientes e de um sistema de implementação e acompanhamento
da estratégia (exemplo: “Balanced Scorecard – BSC”); a reconhecida excelência na
prestação de serviços à população; o comprometimento com planejamento estratégico e
com seus resultados; a presença de um quadro de servidores capacitados e motivados;
e o investimento em programas de qualificação e de desenvolvimento de pessoas, como
os planos de carreira. [TÓPICO I]

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Por outro lado, podem-se citar como possíveis fraquezas: a presença de estruturas
funcionais com excesso de níveis hierárquicos, característica comum do modelo
burocrático; a ausência de gestão por processos; a falta de métodos e procedimentos
ineficientes, proporcionando a existência de retrabalho; a ineficiência de controles
(indicadores, cronogramas); a ausência de inovação e a resistência às mudanças; e a
falta do uso do planejamento, má gestão dos recursos, o uso inadequado da avaliação
de desempenho e a incipiência da cultura do “feedback”, ainda presentes no serviço
público. [TÓPICO II]
Por fim, é necessário frisar que, diante do que foi exposto no enunciado da
questão, a organização mencionada possui vários pontos fortes, dentre os quais se
podem citar: a existência de um planejamento estratégico e de um sistema de
implementação e acompanhamento da estratégia (no caso, o BSC); o uso de
indicadores para medição do desempenho; e a existência de objetivos, como
desdobramento da sua estratégia. [Conclusão]

Tema 4
Após a realização de detalhado diagnóstico acerca das dificuldades na gestão dos projetos
desenvolvidos em determinado órgão público, verificou-se que cada unidade funcional desse órgão
adotava uma metodologia diferente para a administração de seus projetos (formulação, execução,
acompanhamento e avaliação), o que ocasionava diversos problemas de comunicação e integração de
informações necessárias para a sustentação do processo decisório e a produção de relatórios gerenciais,
concluindo-se que uma das principais razões para as dificuldades enfrentadas consistia na ausência
sistemática de uma metodologia que levasse em consideração um grupo de processos básicos de
gerenciamento de projetos, bem como na falta de uma estrutura dedicada ao apoio aos gerentes de projeto:

Com base nessa situação, formule uma proposta de gerenciamento de projetos que, embasada nas
melhores práticas do PMBOK®, possa solucionar os problemas apresentados. Ao elaborar o seu texto,
atenda ao que se pede a seguir.
➢ Mencione a importância e as funções de uma estrutura de gerenciamento.
➢ Identifique os grupos de processos de gerenciamento de projetos.
➢ Apresente uma descrição sumária da metodologia proposta.

Abordagem teórica
1. Importância e as funções de uma estrutura de gerenciamento

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O gerenciamento de projeto é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às

atividades do projeto a fim de atender seus requisitos, permitindo que as organizações executem projetos
de forma eficaz e eficiente.
Segundo VERZUR (2000)4, pode também ser definida como a aplicação de conhecimentos, habilidades e
técnicas para iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar as atividades que visam atingir as necessidades
ou expectativas das partes envolvidas com relação ao projeto.
O gerenciamento de projetos (GP) eficaz e eficiente deve ser considerado uma competência estratégica
nas organizações, permitindo que as organizações vinculem os resultados do projeto com os objetivos do
negócio, concorram com mais eficácia nos seus mercados, sustentem a organização, e respondam ao
impacto das mudanças de ambiente de negócios nos projetos, ajustando adequadamente os planos de
gerenciamento de projetos.
A importância do gerenciamento de projetos é a de proporcionar um método capaz de organizar
implementação dos projetos da organização de modo sistematizado, a fim de atender seus requisitos,
permitindo que as organizações os executem de forma eficaz e eficiente.
As suas principais funções são: abordar as diferentes necessidades, preocupações e expectativas das
partes interessadas do projeto, estabelecer e manter a comunicação ativa com as partes interessadas,
gerenciar recursos e equilibrar as restrições conflitantes do projeto, tais como escopo, cronograma, custo,
qualidade, recursos e riscos e proporcionar resposta a riscos em tempo hábil.
Assim, o adequado gerenciamento permite que sejam entregues os produtos certos no momento certos,
satisfeitas as expectativas das partes interessadas e, numa visão macro, que sejam cumpridos os objetivos
do negócio.
Um aspecto fundamental na implementação dessa estrutura é a implantação de escritório de
gerenciamento de projetos (EGP, ou em inglês PMO): estrutura organizacional que padroniza os
processos de governança relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos,
metodologias, ferramentas e técnicas. O EGP é uma unidade institucional responsável pela condução
integrada dos projetos na organização, provendo produtos e serviços aos projetos.
Segundo o guia PMBOK®, a principal função de um EGP é apoiar os gerentes de projetos de diversas
formas que podem incluir, mas não está limitada a:
• Gerenciar recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo EGP;
• Identificar e desenvolver metodologia, práticas recomendadas e padrões de gerenciamento de
projetos;
• Orientar, aconselhar, treinar e supervisionar;

4
VERZUH, Eric. MBA Compacto. 10. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

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• Monitorar a conformidade com os padrões, políticas, procedimentos e modelos de gerenciamento

de projetos por meio de auditorias;
• Desenvolver e gerenciar políticas, procedimentos, modelos e outros documentos compartilhados do
projeto (ativos de processos organizacionais); e
• Coordenar as comunicações entre projetos.
O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos processos de
gerenciamento de projetos identificados para o projeto. O PMBOK® os organiza em cinco categorias,
chamadas de Grupos de Processos:
1. Grupo de processos de iniciação: consiste dos processos realizados para definir um novo projeto ou
uma nova fase de um projeto obtendo autorização para iniciar o projeto ou a fase. Nessa fase, a missão
e o objetivo do projeto são definidos, os documentos iniciais são confeccionados e as melhores técnicas
são identificadas e selecionadas.
2. Grupo de processos de planejamento: consiste dos processos realizados para estabelecer o escopo
total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar
esses objetivos. Assim, define-se e detalha-se o escopo do projeto (o que deve ser feito) e todas as ações
necessárias para a sua execução e controle (como deve ser feito), utilizando-se para isso um plano de
gerenciamento, no qual será estabelecido cronogramas, orçamentos, listas e interdependências de
atividades e dos demais parâmetros de desempenho.
3. Grupo de processos de execução: os processos realizados para concluir o trabalho definido no plano
de gerenciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto. Este grupo de processos envolve
coordenar pessoas e recursos, gerenciar as expectativas das partes interessadas, e também integrar e
executar as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do projeto
4. Grupo de processos de monitoramento e controle: os processos exigidos para acompanhar, analisar
e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão
necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.
5. Grupo de processos de encerramento: consiste dos processos executados para finalizar todas as
atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando concluir
formalmente o projeto, a fase, ou as obrigações contratuais.
Frise-se que, apesar de apresentados como elementos separados, na prática, esses grupos de processos são
interdependentes, pois se vinculam pelas entradas e saídas de cada processo e se sobrepõe, temporalmente
ao longo da evolução do projeto (ou fase), conforme apresentado na figura abaixo:

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Figura 1: Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto5

Acredito que tenhamos visto os principais pontos necessários à resolução da questão. Vamos a ela.

Padrão de resposta
A importância do gerenciamento de projetos é a de proporcionar um método capaz
de organizar implementação dos projetos da organização de modo sistematizado, a
fim de atender seus requisitos, permitindo que as organizações os executem de forma
eficaz e eficiente. As suas principais funções são: abordar as diferentes necessidades,
preocupações e expectativas das partes interessadas do projeto; estabelecer e manter a
comunicação ativa com as partes interessadas; gerenciar recursos e equilibrar as
restrições conflitantes do projeto, tais como escopo, cronograma, custo, qualidade,
recursos e riscos; proporcionar resposta a riscos em tempo hábil e gerenciarem melhor
as mudanças. [Tópico I]
O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração
apropriadas dos processos de gerenciamento de projetos identificados para o projeto.
O guia PMBoK® agrupa, logicamente, esses processos nos conhecidos grupos de
processos de gerenciamento de projetos, quais sejam, iniciação; planejamento;
execução; monitoramento e controle; e, finalmente, encerramento. [Tópico II]
Finalmente, considerando-se o caso em tela, a adoção de uma estrutura
padronizada de gerenciamento de projetos pode resolver os problemas vivenciados pelo
órgão público em questão, melhorando a comunicação, a integração de informações e
a produção de relatórios gerenciais.

5
Disponível em: [Link]
iniciacao-planejamento. Acesso em: 01/01/2019.

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Nesse sentido, finalmente, é essencial a instalação de um escritório de gestão de

projetos (EGP): estrutura organizacional que padroniza os processos de governança
relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias,
ferramentas e técnicas, cuja principal função é apoiar os gerentes de projetos. Essa
estrutura é capaz de promover a coordenação entre os diversos projetos da
organização, otimizar o uso de recursos organizacionais compartilhados entre todos
os projetos, gerenciar as metodologias, padrões, riscos/oportunidades globais, as
métricas e interdependências entre os projetos, no nível da empresa, melhorando, por
conseguinte, a comunicação e a integração entre as equipes. [Tópico III]
Tema 5 - Administração Pública
Segundo Pereira (2003), a administração pública gerencial envolve uma mudança de estratégia de gerência.
A ideia geral é descentralizar e delegar autoridade. Mas é preciso ser mais específico, definir claramente os
setores em que o Estado opera, suas respectivas competências e os regimes de propriedade mais
adequados a estes.
Com base na afirmativa do parágrafo anterior, determine os quatro setores previstos por esta abordagem,
descreva suas principais características e defina seus respectivos regimes de propriedade. Por fim, cite
um tipo de instituição que deve prevalecer em cada setor.
Resposta em até 30 linhas.

Abordagem teórica
1. Administração Gerencial – setores, suas características e regimes de propriedade
Dentro de uma perspectiva histórico-evolutiva, a doutrina apresenta três modelos de Administração
Pública: a patrimonialista, a burocrática e a gerencial. Tratemos especificamente sobre o último desses
modelos.
Apesar do modelo burocrático ser considerado como um avanço em relação ao modelo patrimonialista,
ainda apresentava uma série de problemas, tais como o foco no controle dos processos e não no dos
resultados, a resistência à implantação de modelos que primavam pela meritocracia, a existência de
estruturas obsoletas, hierarquizadas, pouco dinâmicas e caras, etc.
Tais características tornavam urgente a adoção de um modelo que promovesse a reconstrução da
administração pública em bases modernas e racionais. Nesses termos, foi implantado, em 1995, o Plano
Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), sob a responsabilidade do então Ministro da
Administração e Reforma do Estado, Luiz Carlos Bresser Pereira.

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A Apresentação do Plano de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE)6 expõe o seguinte contexto histórico:

“A crise brasileira da última década foi também uma crise do Estado. Em razão do modelo de
desenvolvimento que Governos anteriores adotaram, o Estado desviou-se de suas funções básicas para
ampliar sua presença no setor produtivo, o que acarretou, além da gradual deterioração dos serviços
públicos, a que recorre, em particular, a parcela menos favorecida da população, o agravamento da crise
fiscal e, por conseqüência, da inflação. Nesse sentido, a reforma do Estado passou a ser instrumento
indispensável para consolidar a estabilização e assegurar o crescimento sustentado da economia. Somente
assim será possível promover a correção das desigualdades sociais e regionais”. [...]
Este “Plano Diretor” procura criar condições para a reconstrução da administração pública em bases
modernas e racionais. No passado, constituiu grande avanço a implementação de uma administração
pública formal, baseada em princípios racional-burocráticos, os quais se contrapunham ao patrimonialismo,
ao clientelismo, ao nepotismo, vícios estes que ainda persistem e que precisam ser extirpados. Mas o sistema
introduzido, ao limitar-se a padrões hierárquicos rígidos e ao concentrar-se no controle dos processos e não
dos resultados, revelou-se lento e ineficiente para a magnitude e a complexidade dos desafios que o País
passou a enfrentar diante da globalização econômica. A situação agravou-se a partir do início desta década,
como resultado de reformas administrativas apressadas, as quais desorganizaram centros decisórios
importantes, afetaram a “memória administrativa”, a par de desmantelarem sistemas de produção de
informações vitais para o processo decisório governamental. [...]
O PDRAE vislumbrou a transição dessa antiga administração para um modelo ao qual chamou de
“gerencial”, baseada em conceitos atuais de administração e eficiência, voltada para o controle dos
resultados e descentralizada para poder chegar ao cidadão, “cliente privilegiado” dos serviços prestados
pelo Estado7. Para isso, buscou-se reorganização das estruturas da administração com ênfase na qualidade
e na produtividade do serviço público; na verdadeira profissionalização do servidor, que passaria a
perceber salários mais justos para todas as funções.
Para enfrentar os principais problemas que representam obstáculos à implementação de um aparelho do
Estado moderno e eficiente, torna-se necessário definir um modelo conceitual, que distinga os segmentos
fundamentais característicos da ação do Estado. Isso permite a identificação de estratégias específicas
para cada segmento de atuação do Estado, evitando a alternativa simplista de proposição de soluções
genéricas a problemas que são peculiares dependendo do setor.

6
[Link]
7
Importante mencionar que apesar de a administração pública gerencial constituir um avanço e até um certo ponto
um rompimento com a administração pública burocrática, isso não significa, entretanto, que negue todos os seus
princípios. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora
flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a
existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho,
o treinamento sistemático. A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos
para concentrar-se nos resultados, e não na rigorosa profissionalização da administração pública, que continua um
princípio fundamental.

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Nesse sentido, é possível definir no Aparelho do Estado é possível distinguir quatro setores:
1. Núcleo Estratégico: corresponde ao governo, em sentido lato. É o setor que define as leis e as
políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. É, portanto, o setor onde as decisões estratégicas são
tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e, no poder executivo,
ao Presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsáveis pelo
planejamento e formulação das políticas públicas;
2. Atividades Exclusivas: é o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar. São
serviços em que se exerce o poder extroverso do Estado - o poder de regulamentar, fiscalizar,
fomentar. Como exemplos temos: a cobrança e fiscalização dos impostos, a polícia, a previdência social
básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de
trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsídio à
educação básica, o serviço de emissão de passaportes, etc.
3. Serviços não exclusivos: corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras
organizações públicas não-estatais e privadas. As instituições desse setor não possuem o poder de
Estado. Este, entretanto, está presente porque os serviços envolvem direitos humanos
fundamentais, como os da educação e da saúde, ou porque possuem “economias externas” relevantes,
na medida que produzem ganhos que não podem ser apropriados por esses serviços através do
mercado. As economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, não
podendo ser transformadas em lucros. São exemplos deste setor: as universidades, os hospitais, os
centros de pesquisa e os museus.
4. Produção de bens e serviços para o mercado: corresponde à área de atuação das empresas. É
caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho
do Estado como, por exemplo, as do setor de infraestrutura. Estão no Estado seja porque faltou capital
ao setor privado para realizar o investimento, seja porque são atividades naturalmente monopolistas,
nas quais o controle via mercado não é possível, tornando-se necessário no caso de privatização, a
regulamentação rígida.
Outra distinção importante está relacionada às formas de propriedade. O PDRAE apresenta que, não
obstante sejam vulgarmente conhecidas apenas duas formas, propriedade estatal e a propriedade
privada, existe no capitalismo contemporâneo uma terceira forma, intermediária, a propriedade pública
não-estatal, constituída pelas organizações sem fins lucrativos, que não são propriedade de nenhum
indivíduo ou grupo e estão orientadas diretamente para o atendimento do interesse público. O tipo de
propriedade mais indicado variará de acordo com o setor do aparelho do Estado.
No núcleo estratégico a propriedade tem que ser necessariamente estatal. Nas atividades exclusivas de
Estado, onde o poder extroverso de Estado é exercido, a propriedade também só pode ser estatal.
Já para o setor não-exclusivo ou competitivo do Estado a propriedade ideal é a pública não-estatal. Não
é a propriedade estatal porque aí não se exerce o poder de Estado. Não é, por outro lado, a propriedade

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privada, porque se trata de um tipo de serviço por definição subsidiado. A propriedade pública não-estatal
torna mais fácil e direto o controle social, através da participação nos conselhos de administração dos
diversos segmentos envolvidos, ao mesmo tempo que favorece a parceria entre sociedade e Estado. As
organizações nesse setor gozam de uma autonomia administrativa muito maior do que aquela possível
dentro do aparelho do Estado. Em compensação seus dirigentes são chamados a assumir uma
responsabilidade maior, em conjunto com a sociedade, na gestão da instituição.
No setor de produção de bens e serviços para o mercado a eficiência é também o princípio administrativo
básico e a administração gerencial, a mais indicada. Em termos de propriedade, dada a possibilidade de
coordenação via mercado, a propriedade privada é a regra. A propriedade estatal só se justifica quando
não existem capitais privados disponíveis ou então quando existe um monopólio natural. Segundo o
PDRAE, mesmo neste caso, entretanto, a gestão privada tenderá a ser a mais adequada, desde que
acompanhada por um seguro sistema de regulação.
Por fim, em relação às instituições, o Núcleo Estratégico constitui-se dos órgãos públicos de cúpula de
cada um dos poderes. Os setores de Atividades Exclusivas englobam certos órgãos públicos e agências
autônomas (autarquias e fundações administradas por contrato de gestão). Os Serviços Não Exclusivos,
devem ser exercidos pelas organizações sociais (entidades de direito privado, sem fins lucrativos, que
tenham autorização específica do poder legislativo para celebrar contrato de gestão com o poder
executivo e assim ter direito a dotação orçamentária). Por fim, os setores de mercado são representados
pelas empresas.
Acredito que essa figura, extraída do PDRAE nos ajuda a entender os pontos mencionados:

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Feita essa revisão, acredito que tenhamos visto os principais pontos necessários à resolução da questão.
Mãos à obra.

Proposta de solução
Em 1995, foi implantado o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado
(PDRAE) [assunto], cujo principal objetivo foi promover a administração pública
gerencial no aparelho estatal brasileiro. Para facilitar a sua implementação, definiu-
se um modelo conceitual [tema], distinguindo os segmentos fundamentais
característicos da ação do Estado, quais sejam: núcleo estratégico, atividades
exclusivas, serviços não exclusivos e produção de bens e serviços para o mercado.
[pressuposto orientador]
O núcleo estratégico corresponde ao governo, em sentido amplo. É o setor que
define as leis e as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. As atividades
exclusivas compreendem o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode
realizar. Os serviços não exclusivos, por sua vez, correspondem ao setor no qual o
Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não estatais e
privadas, cujas instituições não possuem o poder de Estado. Por fim, a produção de
bens e serviços para o mercado corresponde à área de atuação das empresas e é

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caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda

permanecem no aparelho do Estado. [TÓPICO I e II]
No que se refere aos regimes de propriedade, o PDRAE apresenta que, no núcleo
estratégico, ela tem que ser necessariamente estatal, uma vez que corresponde ao
próprio governo. Nas atividades exclusivas de Estado, nas quais o poder extroverso de
Estado é exercido, a propriedade também só pode ser estatal. Já para o setor
não exclusivo ou competitivo do Estado, a propriedade ideal é a pública não estatal,
pois torna mais fácil e direto o controle social e favorece a parceria entre sociedade e
Estado. No setor de produção de bens e serviços para o mercado, dada a possibilidade
de coordenação via mercado, a propriedade privada é a regra. [TÓPICO III]
Finalmente, em relação às instituições, o núcleo estratégico constitui-se dos órgãos
públicos de cúpula de cada um dos poderes, a exemplo da Presidência da República.
Os setores de Atividades Exclusivas devem englobar órgãos públicos e agências
autônomas, a exemplo do Banco Central do Brasil. Os serviços não exclusivos devem
ser exercidos pelas organizações sociais. Quanto aos os setores de mercado, são
representados pelas empresas, como a Petrobrás. [TÓPICO IV]
Tema 6 – Administração Pública
O órgão X, de determinado estado da Federação, conta com algumas vagas de função gratificada a serem
preenchidas por seus servidores, constantes do banco de talentos da entidade. Em experiências passadas,
alguns servidores ocupantes dessas funções confundiam seus interesses pessoais com o interesse público
e, na ânsia de obtenção de privilégios, acabavam por prejudicar o bom andamento da gestão pública.
Devido a essas experiências pouco profícuas, o órgão X, acompanhando o movimento mundial da nova
administração pública, vem promovendo mudanças administrativas e organizacionais que assegurem
maior eficiência no cumprimento de suas missões. Assim, o departamento responsável pela seleção dos
referidos profissionais pretende encontrar candidatos que atendam às exigências relativas aos aspectos
normativos, com a necessária capacidade técnica, mas também que tenham ciência de que o órgão X vem
buscando aprimorar a modernização de sua gestão, visando ao alcance das características da administração
pública gerencial.
Para auxiliar na busca pelos candidatos adequados ao preenchimento das vagas, o referido departamento
deseja elaborar questionamentos que subsidiem a avaliação das perspectivas dos candidatos quanto às
formas de administração e de sua conduta pessoal em relação aos interesses públicos. O departamento,
então, iniciou uma série de estudos, buscando angariar informações sobre aspectos relevantes para o
cumprimento dessa tarefa.

Considerando a situação hipotética acima descrita, elabore um texto dissertativo que aborde:
1. A Nova Administração Pública - NAP (ou New Public Management – NPM): fundamento e estágios.

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2. Apresente três recomendações ao departamento responsável pela seleção, que retrate de que forma os
novos gestores, cientes de todos esses conceitos, poderão contribuir para o aprimoramento e a
modernização da gestão no órgão X.

Abordagem teórica
A Administração Gerencialista tem como fundamentos a busca da qualidade dos serviços públicos, a
redução de custos, o aumento da eficiência, o controle dos resultados (controle a posteriori), a
descentralização, a competição administrada e a horizontalização de estruturas.
Para a implementação desse modelo, foram feitas diversas reformas, as quais ficaram conhecidas como
Nova Administração Pública - NAP (ou New Public Management – NPM). A NAP consiste em um conjunto
de doutrinas que pretende que os princípios gerenciais aplicados nas empresas privadas fossem também
utilizados no setor público. Identificam-se, dentro da Nova Administração Pública, três estágios: o
Gerencialismo Puro; o Consumerism; e o Public Servic Orientation (PSO).
O Gerencialismo Puro - Managerialism, tem como cerne a redução de custos. O foco é a eficiência e o usuário
do serviço público passa a ser considerado apenas um financiador do sistema (contribuinte-usuário).
O consumerism tem uma visão mais ampla, pois, além do custo, deve-se buscar a satisfação do cliente-
usuário do serviço público. Nesse sentido, deve-se também buscar a qualidade dos serviços públicos. Insere-
se nessa fase também o incentivo para o aumento da competitividade entre os prestadores de serviço.
Por sua vez, o PSO é o modelo mais completo, pois, além dos demais aspectos, agrega princípios ligados à
cidadania, tais como o accountability e a equidade. Busca empoderar os cidadãos para que, efetivamente,
participem da gestão pública e, por meio da necessária transparência, fiscalizem o uso dos recursos
públicos.
Acerca das recomendações que retratem de que forma os novos gestores poderão contribuir para o
aprimoramento e a modernização da gestão na referida Secretaria, a banca elencou como possíveis
respostas:
• Na definição expressa dos objetivos que os colaboradores de unidade devem atingir, inclusive com o
estabelecimento de metas e resultados a serem alcançados, vislumbrando o interesse público.
• No esclarecimento das competências e hábilidades requeridas para o exercício do cargo.
• No fortalecimento da separação entre interesses pessoais e interesse público.
• No zelo pela melhor gestão do patrimônio público.
• Na definição de formas de controle focadas não somente em aspectos normativos, mas também na gestão
de resultados.
• Na descentralização de tarefas, dando autonomia aos colaboradores para a consecução dos objetivos
comuns.

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• Na formulação de ideias consistentes com o alcance do interesse público.

• Na percepção da entidade além de aspectos legais, determinada pelas pessoas e suas relações,
vislumbrando toda a organização e sua complexidade.
• Na identificação da entidade além da dimensão econômica, especialmente no alcance da dimensão social
e nas possibilidades da prestação de serviços fundamentada em eficiência e qualidade.
• Nas formas de promover o maior envolvimento da sociedade no acompanhamento das ações públicas e no
controle socia.;
• Na materialização do pensamento estratégico.
• Na difusão da importância da profissionalização dos servidores.
• Na manutenção de informações gerenciais atualizadas para controle de desempenho.
• Na implementação de aspectos meritocráticos para oportunidades profissionais.
• Na difusão do senso de obrigação com a transparência e a prestação de contas.
• Na difusão do compromisso ético dos servidores com a administração pública, através da promoção de
discussões sobre Ética no Serviço Público, a fim de informar aos servidores sobre a dignidade, o decoro, o
zelo, a eficácia e a consciência dos princípios morais exigidos para o desempenho de suas atividades.
• Na aplicação de Pesquisas de Satisfação/Opinião junto ao público usuário dos serviços públicos.
Feita essa revisão, acredito que tenhamos visto os principais pontos necessários à resolução da questão.
Mãos à obra.

Proposta de solução
No âmbito de gerencialismo, realizaram-se uma série de reformas, as quais
ficaram conhecidas como Nova Administração Pública –NAP. Em síntese, trata-se de
processo cujo objetivo é a incorporação de princípios gerenciais do setor privado no
setor público. Identificam-se, dentro da NAP, três estágios: o Gerencialismo Puro; o
Consumerism; e o Public Servic Orientation (PSO). No primeiro deles, o foco é na
redução de custos, sem haver um compromisso com a qualidade e com a satisfação do
cliente-usuário. Essas limitações foram superadas pela segunda fase, mas, apenas no
PSO, passou-se a agrega princípios ligados à cidadania, tais como o accountability e
a equidade. Busca empoderar os cidadãos para que, efetivamente, participem da
gestão pública e, por meio da necessária transparência, fiscalizem o uso dos recursos
públicos.
No caso, o gestor que aplicar os conhecimentos acima descritos, pode contribuir
para a modernização da gestão, por exemplo: pela definição expressa dos objetivos que
os colaboradores de unidade devem atingir, inclusive com o estabelecimento de metas e
resultados a serem alcançados, vislumbrando o interesse público; e pela difusão da

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importância da profissionalização dos servidores, como forma de prestar um serviço

mais qualificado; e pela difusão do senso de obrigação com a transparência e a
prestação de contas, importante mecanismo para a “accountability” e para o exercício
do controle social. Além disso, impera que a gestão sinalize a importância da definição
precisa das competências e habilidades requeridas para o exercício do cargo, da
conscientização acerca da separação entre interesses pessoais e interesse público e da
definição de formas de controle em consonância com o princípio da legalidade, mas
que priorizem o alcance dos resultados.

2 PRÁTICA
Caro aluno, agora é com você! Treine bastante com os temas expostos, lembrando-se sempre de aplicar o
conhecimento acumulado nas aulas anteriores, tanto sob o ponto de visto da estrutura, quanto dos aspectos
gramaticais.

Lembrem-se de nos encaminhar seu texto, se assim desejarem, por meio da área do aluno, de forma
manuscrita digitalizada, conforme explicado na aula 00 do curso.

Para a sua redação, utilize a área abaixo, lembrando de especificar o número do texto escolhido no campo
apropriado. Você pode nos encaminhar um arquivo único (em pdf) ou colar as imagens digitalizadas dentro
de um documento em Word.

As questões discursivas serão devolvidas exclusivamente ao aluno, por meio da área destinada ao curso no
site do Estratégia Concursos.

Desejamos um excelente trabalho a todos vocês!

CNJ (Técnico Judiciário - Área Administrativa) Discursiva - 2024 (Pós-Edital) - Sem Correção
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[Link]

03630106102 - Bruno Silva Santos