AFG - Consultoria

RH e Saúde Mental no Trabalho

Curso: Gestão de Equipes

Instrutora
PSICÓLOGA: ANGÉLICA FABIANA GOMES
 Sumário
1. INTRODUÇÃO 03

2. GESTÃO DE EQUIPES 04

2.1 Construir equipes.

2.2 Tipos de equipe.
2.3 Motivação nas equipes.
2.4 Diferenças entre equipes e grupos de trabalho.
2.5 Vantagens do trabalho em equipe.
2.6 Fatores que afetam o funcionamento das equipes.
2.7 Papel emocional da equipe.
2.8 Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe.

3. LIDERANÇA 15

3.1 Estilos de liderança/Há um estilo de liderança ideal?

3.2 Como diagnosticar situações de conflito
3.3 Eficácia da liderança
3.4 Liderança e flexibilidade
3.5 Líder servidor/líder carismático
3.6 O papel do supervisor na orientação do colaborador.
3.7 Impacto do estilo de liderança – produtividade, qualidade de vida, reações
pessoais, deficiências organizacionais

4. COMUNICAÇÃO 27

4.1 O processo de comunicação.

4.2 O que é Feedback?
4.3 Como dar e receber Feedback
4.4 Como está suas habilidades de comunicação?
4.5 Atitudes Positivas no Processo de Feedback
4.6 Elogio e critica
4.7 A Habilidade de ouvir
4.8 A Arte de perguntar para obter melhores resultados.

5. RELAÇÕES INTERPESSOAIS 40

5.1 Janela de Johari/ a importância do auto-conhecimento.

5.2 Mudança de consciência, processos decisórios.
5.3 Diferenças individuais contribuindo para as percepções.
5.4 Comportamentos construtivos e não construtivos/Rapport
5.5 Sucesso é uma busca constante.

6. REFERÊNCIAS 52

2
 Introdução.
INSTRUTORA: Angélica Fabiana Gomes
Pós-graduada: MBA Administração da Produção e Gestão da
Produtividade.
Psicóloga Clinica e Organizacional. Mestranda em Engenharia de
Produção, área de RH e Gestão Ambiental. Consultora em RH e
Saúde Mental no Trabalho.
Professora Universitária. Participante do Projeto de Plantão
Psicológico da ONG - Espaço Holístico Ponte para a Luz. Tem
Curso de Capacitação de Prestadores de Serviços de Instrutoria
do SENAI-SP.
CONTATO: [Link]@[Link]

Objetivo:
Desenvolver líderes para os desafios dos tempos modernos.

Desenvolver equipes altamente eficazes.

Aprimorar a comunicação entre os membros da sua equipe.

O primeiro passo é sempre o mais importante de todos, pois ele

determina os outros passos a serem dados. Se você quer saber se
é líder, há um exercício simples. Olhe para trás dos seus ombros e
veja. Se tiver gente seguindo-o ou ao seu redor, você é um líder. Se
não, você tem vontade de ser líder, o que é muito bom, mas ainda
não chegou lá. Se você já exerce a liderança, muitas vezes vem
aquela pergunta angustiante: sou líder, e agora?
(OLIVEIRA e ALBUQUERQUE, 2010)

3
 Gestão de Equipes.

O que é?

É a habilidade de desenvolver um estilo de liderança capaz

d
e
liberar e potencializar o poder coletivo de todos os indivíduos
dentro da equipe

(Sociedade Brasileira de Dinâmica de Grupo)

Construir Equipes.
A lenda de Hyoku

Havia uma espécie de pássaro muito especial no Japão, que se

chamava HYOKU. Os antigos guardavam sua história como uma verdadeira
lição para os homens de qualquer época. Segundo a lenda, HYOKU era um
pássaro que nascia com uma asa só, assim, desde o instante de seu
nascimento, ele buscava encontrar sua outra metade para unir-se a ela,
completando-se para conseguir sua realização como pássaro, e voar.

4
Enquanto não encontrasse sua outra metade, ele não seria efetivamente um
pássaro, mas meio pássaro.

A lenda de HYOKU nos leva a pensar que um ser só é completo

quando é metade de alguém. Mas muitas pessoas, ao invés de buscar a
metade que as realize, acabam na ilusão do poder, do egoísmo, do
egocentrismo, reduzindo sua vida ao meio. Assim, também nos grupos, se me
disponho a construir, devo compartilhar, somar com outras metades e
proporcionar um ambiente harmonioso, propício para que nele se desenvolvam
idéias e ações que canalizem para o bem comum e alcancem melhores
resultados.
Podemos sonhar, projetar e construir a empresa mais maravilhosa
do mundo, mas é preciso pessoas para tornar o sonho realidade, ou seja,
construir equipes que dão certo é um dos grandiosos desafios de um gestor
eficaz. Para se ter uma equipe de alto desempenho, é necessário ter objetivos
claros e definidos e sintonia entre os membros da equipe para atingir metas.
Uma boa comunicação entre os seus membros. Conhecimento para executar
as atividades necessárias ao êxito das metas. Persistência quando as
dificuldades aparecem. Participação de todos e tolerância com os erros.
Humildade para aceitar feedbacks e o bom humor que representa a satisfação
das pessoas no trabalho. Para a construção de equipes virtuosas é
imprescindível o desenvolvimento pessoal, e a construção e aprimoramento de
seu capital intelectual. (OLIVEIRA e ALBUQUERQUE, 2010)

Tipos de Equipe.
Equipes Auto Geridas

São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos
deveres atribuídos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da “auto-
gestão” incluem: planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos

5
membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de desempenho;
garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia.
Normalmente é eleito um líder de equipe, desempenhando um papel de ligação
entre a equipe e o nível mais alto da gerência.

Entre os atributos para equipes auto geridas encontramos:

 ênfase na participação;
 líder e membros trabalham juntos;
 tomada de decisão em grupo;
 tarefas compartilhadas;
 responsabilidade coletiva.

Equipes Multifuncionais

Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com

aproximadamente o mesmo nível organizacional, que se reúnem para realizar
uma tarefa. O propósito dessas equipes é juntar o talento de trabalhadores
para desempenhar uma tarefa que necessite dessa combinação. Normalmente
estas equipes são formadas para desenvolvimento de novos produtos,
melhoria da qualidade e redução de custos.

Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e

importantes na organização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa –
agregam pessoas fora de suas atribuições diárias, possuem fins específicos e
são liderados por alguém designado.

Equipes de Alta Gerência

Formada pelo grupo de executivos das organizações. São consideradas

equipes tendo em vista que as principais decisões são tomadas em
colaboração, incluindo todos os membros da alta gerência.

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Grupos de Afinidade

São diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de empregados

composto de trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos
funcionais, com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua atenção a
importantes questões do local de trabalho (círculos de qualidade, grupos de
solução de problemas etc.,)

Equipes virtuais

Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de

computadores e não com a interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas
guiadas por um software especial e, usando às vezes facilitadores de grupos.
(DUBRIN, 2003)

Motivação nas Equipes.

Interesse que o mundo real desperta na
pessoa, nas condições responsáveis pelo seu
engajamento ou não numa atividade qualquer.

Quais as forças que impulsionam o

comportamento humano?

Qual o balanço entre a afetividade e a razão na

ação das pessoas?

7
 A motivação é comumente ligada a experiências de satisfação
que geram, quando reativadas, condutas em relação ao objeto considerado
bom. Mas também está ligada a experiências desprazerosas, que geram um
impulso de repulsão/ comportamento de fuga do objeto ou situação que causou
a dor ou desconforto. O resultado é a fuga ou não engajamento da pessoa.

Atenção!
Fique atento aos aspectos positivos;
Encoraje construtivamente seu pessoal;
Seja condescendente com os aspectos negativos;
Discuta-os com abertura e construtivamente.

Pontos básicos para a motivação

 Remover os obstáculos que não servem aos objetivos reais e que
aborrecem os empregados.
 Estabelecer áreas nas quais cada empregado pode fazer o que
realmente sabe.
 Estabelecer regras claras de promoção no trabalho.
(DUBRIN, 2003)

Diferenças entre equipes e

grupos de trabalho.

Todo gerente sabe que há uma enorme diferença entre pessoas

trabalhando em equipe num projeto e todas elas apenas trabalhando ao
mesmo tempo. Um grupo não é uma equipe. Uma equipe tem objetivos bem
definidos, Quando todos trabalham em torno de um objetivo comum bem

8
definido, acontece o comprometimento incondicional e a sinergia entre todos
em busca de resultados.
Uma entrevista concedida por Michael Jordan, eleito o melhor
jogador de basquete do mundo, respondeu para o repórter como se sentia em
relação aos outros membros da sua equipe, quando era ele o maior
responsável das vitorias do seu time, Jordan respondeu: “Quero lembrá-lo de
que faço parte de uma equipe. Um jogador sozinho pode, às vezes, ganhar um
jogo, mas só uma equipe pode ganhar um campeonato.” Belíssima lição de
espírito de equipe. (OLIVEIRA e ALBUQUERQUE, 2010)
Podemos identificar alguns elementos para a transformação de
um grupo de trabalhadores em equipe de trabalho:

 O grupo conseguir vislumbrar vantagens do trabalho em equipe-

complementaridade, interdependência e sinergismo das ações – em
relação ao trabalho isolado, individual;
 A disposição de compartilhar objetivos, decisões, responsabilidades e
também resultados;
 A necessidade de definir com clareza os objetivos e resultados
individuais e do grupo – a serem alcançados;
 A importância de construir, em conjunto, um plano de trabalhos e definir
a responsabilização de cada membro do grupo, para alcançar os
objetivos;
 A necessidade da avaliação constante dos processos e dos resultados;
 A percepção de que o fracasso de um pode significar o fracasso de
todos e que o sucesso de um é fundamental para o sucesso da equipe;
 A disposição das pessoas em ouvir e considerar as experiências e
saberes de cada membro do grupo. O trabalho em equipe não implica
em eliminar as diferenças existentes entre seus membros (sociais,
culturais, etc.) e sim trabalhar estas diferenças- os conflitos;
 É fundamental que os objetivos e resultados definidos se constituam em
desafios constantes para o grupo, algo que instigue cada integrante.
(PIANCASTELLI et aL)

9
 Vantagens do Trabalho em
Equipe.

aumento na produtividade
melhora na qualidade
melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários
redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo
redução no nível de conflito
aumento na inovação
aumento na flexibilidade
obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%
(MANZ e SIMS, 1996)

Fatores que Afetam o

Funcionamento da Equipe.
O funcionamento das equipes pode apresentar diferenças
significativas em função do tipo de trabalho que está sendo executado. Este,
por sua vez, determina os conhecimentos e habilidades essenciais para o seu
desenvolvimento e a necessidade de uma coordenação e de um plano de
trabalho ora mais, ora menos flexíveis. (PIANCASTELLI et aL)

10
Abaixo alguns fatores que interferem no funcionamento das equipes:

 Formalismo
 Quantidade de pessoas
 Qualificação das pessoas
 Técnicas de funcionamento de equipe – conhecimento por parte do
coordenador de técnicas de funcionamento de equipe.
 Tipo de trabalho executado
 Experiências anteriores dos participantes
 Cultura organizacional para o trabalho em equipe
 Características comportamentais das pessoas.
 Fluxo das atividades

Papel emocional da equipe

Equipes constituem um espaço psicológico para compartilhar emoções. Este
papel emocional compreende vários aspectos e manifesta-se de várias
maneiras.

Racionalização.
A equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo faz assim”.
Este mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha a
decisão, tanto para correr maiores riscos, como para furtar-se a eles.

Modelação
Os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável processo de
identificação. O comportamento não chega a ser só copiado, mas reproduzido
na qualidade de modelo.

11
 Negação da Realidade
Este mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da manutenção da
equipe. A relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a
negação da realidade de que a especialização que os unia está ultrapassada.

Derivativo para carências afetivas

Transferência para a equipe da demanda por afeto que supervisores (e
familiares) não conseguem suprir.

Preservação da coesão
A manifestação de sentimentos de coesão significa que as pessoas têm
condições de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades.

Espaço para representar

Equipes constituem o palco em que o individuo possui importante espaço para
representar, onde tem oportunidade de dar vazão a suas fantasias, a seu lado
lúdico.

Espaço para catarse

Em situação de crise equipes se tornam verdadeiros muros de lamentação, um
espaço para manifestações emocionais, em autêntica catarse coletiva ou
individual.

Útero protetor
O trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, representada
por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando
conforto emocional.

(FIORELLI, 2000)

12
Possíveis aspectos negativos
do trabalho em equipe.

Criação da cultura do “consenso obrigatório”

Redução excessiva da supervisão - Supervisores que adquirem demasiada
confiança em suas equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos
comprometendo suas percepções e conhecimento do cotidiano organizacional.
Radicalização em torno das decisões tomadas
Sentimento de identidade excessivo – Esse sentimento pode dificultar a
aceitação de novos integrantes, percebidos como perigo a estabilidade do
grupo.
Redução da ousadia em tomadas de decisão - Grupos tenderiam a ser
mais conservadores do que indivíduos isolados, perde-se a responsabilidade
sobre a decisão.

(FIORELLI, 2000)

SOBRE GANSOS E EQUIPES

Quando você vê gansos voando em formação “V”, pode ficar curioso quanto às
razões pelas quais eles escolhem voar dessa forma. A seguir, algumas
descobertas feitas pelos cientistas.

1. Fato: À medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma
sustentação para a ave seguinte.

Voando em formação “V”, o grupo inteiro consegue voar pelo menos

71% a mais do que se cada ave voasse isoladamente.

13
Verdade: Pessoas que compartilham uma direção comum e um senso de
equipe chegam ao seu destino mais depressa e facilmente porque elas
se apóiam na confiança umas das outras.

2. Fato: Sempre que um ganso sai fora da formação, ele repentinamente sente
a resistência e o arrasto de tentar voar só e, de imediato, retorna à
formação para tirar vantagem do poder de sustentação da ave à sua
frente.
Verdade: Existe força, poder e segurança em grupo quando se viaja na mesma
direção com pessoas que compartilham um objetivo comum.

3. Fato: Quando o ganso líder se cansa, ele reveza, indo para a traseira do “V”,
enquanto um outro assume a ponta.

Verdade: É vantajoso o revezamento quando se necessita fazer um trabalho

árduo.
4. Fato:Os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a manterem o
ritmo e a velocidade.

Verdade: Todos necessitam ser reforçados com apoio ativo e encorajamento

dos companheiros.
5. Fato: Quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros
gansos saem da formação e o seguem, para ajudar e proteger. Eles o
acompanham até a solução do problema e, então, reiniciam a jornada os
três ou juntam-se à outra formação, até encontrar o seu grupo original.

Verdade: A solidariedade nas dificuldades é imprescindível em qualquer

situação.
(SENAI-CBIC, 1984)

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 “A lição já sabemos de cor,
só nos resta aprender.”
Beto Guedes, músico

Liderança
Liderança é a influência que algumas pessoas exercem sobre o
pensamento e o comportamento de outras pessoas. As pessoas que exercem
influência sobre outras são chamadas de líder.

A liderança ou função de comando é uma das funções básicas do

supervisor. Nesta função a comunicação tem um papel importante. O
supervisor precisa saber comunicar com seus subordinados. Ele precisa
influenciar positivamente os subordinados para que eles possam atingir os
objetivos estabelecidos pela empresa.

Antes, acreditava-se que um líder nascia feito e com certas

qualidades como: inteligência, autoconfiança, criatividade, influência, etc.
Pensava-se que essas qualidades bastavam para um líder conduzir seus
subordinados à realização eficiente de um trabalho.

Hoje, sabe-se que não é bem assim. Não bastam apenas as

qualidades de líder. É preciso que essas qualidades estejam em harmonia com

15
os objetivos e expectativas do grupo que ele lidera. Caso contrário, o esforço
será bem maior para conseguir do grupo a eficiência que se deseja.
(SENAI-CBIC, 1984)

Estilos de Liderança/Há um
Estilo Ideal?
Tradicionalmente, distinguem-se três tipos de líder:
 O autocrático,
 O democrático,
 O liberal.

O líder autocrático

O líder autocrático impõe sua autoridade ao grupo. Ele decide sozinho o que o
grupo deve fazer e como fazer. E pune, sem pensar, aqueles que não se
adaptam a seu estilo de liderar.

Este tipo de atuação pode até possibilitar, temporariamente, maior eficiência do

trabalho. Mas elimina a autonomia e a iniciativa dos subordinados, que não
sabem o que fazer na ausência do líder.

O líder autocrático favorece:

 As rivalidades entre os membros do grupo;
 As hostilidades;
 A dependência;
 A falta de criatividade.

O líder democrático

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O líder democrático orienta e coordena as atividades de seus subordinados.
Com esta atitude, possibilita que as decisões sejam tomadas em grupo, pela
maioria.

O líder democrático:
 Motiva mais seus subordinados para o trabalho;
 Possibilita o aumento progressivo da produtividade do grupo;
 Promove a colaboração entre os membros do grupo;
 Satisfaz mais as pessoas.

O líder liberal

O líder liberal é um líder ausente. Ele não lidera seus subordinados. Ele se
deixa envolver por eles. Este tipo de liderança traz algumas conseqüências:
 O trabalho se torna insignificante ou pouco importante para os
subordinados;
 Perde-se muito tempo em discussões de como deveria ser feito;
 Aumenta a agressividade entre os membros do grupo.

Hoje, defende-se um novo tipo de líder: o líder situacional. Como o nome já

diz, o líder situacional age de acordo com a situação. Há momentos em que ele
assume uma postura autocrática, democrática ou liberal.

Ao contrário dos outros tipos, o líder situacional é mais sensível ao

comportamento e às necessidades de seus subordinados. Ele procura conciliar
as expectativas do grupo com as exigências da empresa.

Vamos ver algumas situações em que o supervisor agiria como líder

situacional, ou seja, como líder autocrático, democrático ou liberal, de acordo
com a situação.

17
 Postura Situação Medidas adotadas

autoritário Um subordinado se atrasa O supervisor adverte o

com freqüência sem motivos subordinado formalmente:
justos.  Deixa claro que ele não vai
Após várias tentativas de mais tolerar atrasos e que ele
diálogo por parte do será punido.
supervisor, ele continua
chegando atrasado.

democrático Um subordinado falta três dias  O supervisor oferece apoio

consecutivos, por motivos de ao subordinado
família.
 Propõe discutir a melhor
maneira de cobrir a falta.
 Propõe um substituto, para
não prejudicar o andamento
do trabalho e permitir que o
subordinado resolva seus
problemas.

liberal Um subordinado tem chegado  O supervisor faz “vista

à obra muito nervoso por grossa” por um espaço de
razões de família. tempo, até que ele se
acalme.
 Após um certo tempo ele
conversa com o subordinado
sobre os problemas que
estão acontecendo e vêm
afetando seu trabalho.

(SENAI-CBIC, 1984)

Como diagnosticar situações

de conflito
Conflito:

"A oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivíduos,
equipes, departamentos ou organizações"

Entender que o conflito faz parte das pessoas e das organizações

já é meio caminho andando. O conflito sob medida proporciona criatividades,

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inovação e a reflexão. E principalmente, proporciona o crescimento individual e
coletivo das pessoas e das equipes. A falha no diagnóstico da situação, pode
causar hostilidade durante o processo e levar ao fracasso.
O conflito normalmente surge a partir de opiniões antagônicas
entre as pessoas. O que de certa forma pode-se considerar até certo ponto, algo
saudável, pois são dos conflitos que surgem grandes idéias e se bem
gerenciados dentro das organizações, tornam-se um excelente instrumento para
a implantação de mudanças. O conflito pode surgir a partir de percepção de
diferenças, que resultam em interferência ou oposição. O conflito pode ter óbvias
conseqüências no funcionamento da equipe, como desavenças e rivalidades que
podem ser prejudiciais quando desviam os esforços dos membros da realização
de seus objetivos para a tentativa de resolver as divergências.

Em casos extremos, o conflito pode gerar descontentamento,

dissolver laços comuns e resultar no colapso final da equipe. Quando os
conflitos se tornam em demasias e prejudiciais à eficácia da equipe, os
gestores precisam buscar por alternativas que reduzam essa condição.

Avaliem os envolvidos dos conflitos. Se optar em gerenciar uma

situação de conflito, é importante que dedique algum tempo para conhecer os
envolvidos. Quem está envolvido no conflito? Que interesses cada parte
representa? Quais são os valores, personalidades, sentimentos e recursos dos
envolvidos? Suas chances de sucesso na gestão do conflito serão grandemente
aumentadas, se você puder ver a situação de conflito pelos olhos das partes
conflitantes envolvidas, ou seja, a empatia e a resiliência são habilidades
essenciais nesses momentos. Pratique-as.

Avalie a nascente do conflito. Os conflitos não surgem a esmo.

Eles têm causas. Uma vez que seu tratamento para solucionar um conflito tende
a ser determinado em grande parte por essas causas, você precisa determinar a
fonte do conflito. As fontes de conflito geralmente podem ser de diferenças de
comunicação, diferenças estruturais e diferenças pessoais.

Uma das maneiras de mensurar a eficácia da solução é verificar

qual é o caráter dos novos conflitos que dela decorrem. Assim, como o conflito é
inevitável, o gestor precisa descobrir as suas possíveis resoluções. A resolução

19
de um conflito, normalmente passa pela investigação das condições que o
provocaram.

(COULTER e ROBBINS, 2006)

Eficácia da Liderança
O líder eficaz será aquele que contribua para a eficácia do gripo de trabalho
definida pela/para a organização em que está inserido.

Um líder é eficaz se contribuir para a eficácia

organizacional.
(OLIVEIRA e ALBUQUERQUE, 2010)

Liderança e Flexibilidade
A flexibilidade é uma das competências essenciais a um líder,
qualquer que seja a atividade que exerça. Ela é própria da pessoa que
consegue adaptar-se às rápidas mudanças que ocorrem no mundo, e por
conseqüência, em suas atividades.
O líder inflexível que tem dificuldade para entender, aceitar e
adotar as novas formas de comunicação que o mercado exige, fatalmente
ficará para trás, substituído por outros que melhor se encaixam nesse
permanente processo de mudança. (OLIVEIRA e ALBUQUERQUE, 2010)

Líder Servidor /Líder

20
 Carismático
Líder servidor: "Alguém com habilidades de identificar e ir ao encontro das
legítimas necessidades (e não desejos) dos outros, influenciando-os para que
possam contribuir completamente com seus recursos, visando às metas e ao
bem comum e com um caráter que inspire confiança".

Competências Definição
Paciência Autocontrole
Atenção, apreciação e
Gentileza
encorajamento
Ser autêntico e não
Humildade
arrogante
Tratar os outros com a
Respeito
devida importância
Ir ao encontro das
Altruísmo
necessidades alheias
Saber perdoar
Capacidade de
ressentimentos quando
perdoar
se está errado
Honestidade Estar livre da frustração
Comprometimento Realizar suas escolhas
Deixar de lado seus
próprios desejos e
Serviço e sacrifício
buscar maior benefício
para os outros

(Hunter,2006)

O perfil do líder carismático

Os líderes carismáticos percebem as imperfeições de uma

situação e buscam incansavelmente mudar estas imperfeições, esse
sentimento de total insatisfação com a realidade vigente provém de uma
energia que domina o líder carismático em busca de novas oportunidades.
Outra característica de líder carismático, que está diretamente
vinculada ao seu senso de oportunismo, é a capacidade de sanar falhas e
motivar mudanças por meio de sua visão estratégica. Esta visão vem clarear os

21
caminhos obscuros que vivemos em certas ocasiões. O líder não introduz
apenas uma forma de visualizar o futuro, mas ensinam novas maneiras de agir,
de abordar e de tratar os problemas. Isto traz à tona uma outra característica
do líder carismático que é a quebra constante do convencionalismo. Tradições,
valores e normas são desafiadas para que mudanças possam ser implantadas
a todo instante.

"os líderes carismáticos apresentam suas idéias

de modo verdadeiramente visionários, criam
diálogos cativantes com seus ouvintes,
estruturam suas falhas como sinfonias e usam
sua energia pessoal para irradiar entusiasmo por
seus planos". Jay A. Conger

O papel do supervisor na
orientação do colaborador
 Conquistar a confiança de sua equipe.
 Estimular, acreditar e enfrentar as situações desafiadoras com
otimismo e entusiasmo.
 Refletir e compartilhar novas idéias antes de decidir pelas mudanças
e incentivar os colaboradores a refletir antes de agir.
 Estar atento aos projetos de desenvolvimento de pessoas, analisar
em conjunto, sem bancar o juiz.
 Conseguir comandar sem ter que dar ordens expressas, mas
despertando em cada um o espírito cooperativo.
 Observar para preparar feedback oportuno, praticar a escuta ativa
com seus colaboradores, e também fazer perguntas abertas.
 Ser exemplo de honestidade e ética.

(OLIVEIRA e ALBUQUERQUE, 2010)

22
 Impacto do Estilo de
Liderança
"A maneira de lidar com as diferenças individuais cria
um certo clima entre as pessoas e tem forte
influência sobre toda a vida em grupo, principalmente
nos processos de comunicação, relacionamento
interpessoal no comportamento organizacional e na
produtividade."
(Moscovici, 1997)
Os líderes precisam de muitos estilos

Os líderes que dominam quatro ou mais estilos,

especialmente o confiável, o democrático, o agregador e
o conselheiro, têm os melhores climas e desempenho
de negócios. E os mais eficazes líderes trocam
flexivelmente entre os estilos de liderança quando
necessário. (Goleman, 2004)

Daniel Goleman (2004) aponta que os executivos utilizam seis estilos de liderança, mas
somente quatro dos seis têm efeito consistentemente positivo no clima e nos resultados.
Vamos examinar, então, cada estilo de liderança em detalhes.

O estilo coercivo

É fácil entender por que, de todos os estilos de liderança, o coercivo é o menos eficaz em
muitas situações. Leve em consideração o que o estilo faz ao clima de uma organização.
Flexibilidade é o mais duro golpe. A decisão extrema, de cima para baixo, de um líder,
destrói o nascimento de novas idéias. As pessoas se sentem tão desrespeitadas que
pensam: "Eu nem mesmo apresentarei minhas idéias, eles somente as derrubarão." De

23
forma similar, o senso de responsabilidade das pessoas evapora: incapazes de agir por sua
própria iniciativa, elas perdem seu senso de posse e sentem pouco responsabilizadas por
seus desempenhos. Alguns se sentem tão ressentidos que adotam a atitude: "Não ajudarei
esse miserável."

O estilo confiável

Essas pesquisas indicam que, dos seis estilos de liderança, o confiável é o mais eficaz,
conduzindo para cima todos os aspectos do clima. Adquire clareza. O líder confiável é um
visionário; ele motiva pessoas por meio de esclarecimentos a elas de como seus trabalhos
se encaixam dentro de uma grande visão para a organização. As pessoas que trabalham
para tais líderes entendem que o que eles fazem importa e por quê. A liderança confiável
também maximiza o compromisso com os objetivos e a estratégia da organização. Ao
enquadrar a tarefa individual dentro de uma grande visão, o líder confiável define padrões
que giram em torno dessa visão. Quando ele dá feedback de desempenho, seja positivo ou
negativo, o único critério é se esses desempenhos favorecem a visão ou não. Os padrões
para o sucesso são claros para todos, assim como as recompensas. Finalmente, considere
o impacto ou a flexibilidade do estilo. Um líder confiável determina o final, mas, geralmente,
dá às pessoas suficiente espaço de ação para desenvolver seus próprios meios. Os líderes
confiáveis dão às pessoas a liberdade para inovar, experimentar e assumir os riscos
calculados.

O estilo agregador

Se o líder coercivo ordena; "Faça o que digo" e o confiável encoraja: "Venha comigo", o líder
agregador diz: "As pessoas vêm primeiro". Esse estilo de liderança gira em torno das
pessoas – ele propõe valores individuais e suas emoções mais do que tarefas e objetivos. O
líder agregador aspira por manter os funcionários felizes e criar harmonia entre eles. Ele
controla através da construção de fortes laços emocionais e, então, colhe os benefícios
dessa abordagem denominada intensa lealdade. O estilo também tem um efeito
acentuadamente positivo na comunicação. As pessoas que gostam muito uma das outras
falam muito. Elas partilham idéias; partilham inspiração. E o estilo conduz para cima a
flexibilidade; amigos confiam um no outro, permitindo inovações. A flexibilidade também se
eleva porque o líder agregador, como um pai que se ajusta às regras de um chefe de família
para um adolescente em amadurecimento, não impõe desnecessárias censuras de como o

24
funcionário consegue fazer o seu trabalho. Eles dão às pessoas a liberdade de fazer seu
trabalho na forma que elas pensam ser a mais eficaz.

Para um senso de reconhecimento e recompensa pelo trabalho bem-feito, o líder agregador

oferece amplo feedback positivo. Tal feedback tem especial potência no local de trabalho
porque é tudo muito raro: fora de uma revisão anual, muitas pessoas usualmente não
conseguem feedback em seus esforços diários – ou somente conseguem feedback
negativo. Isso torna as palavras positivas do líder agregador ainda mais motivadoras.
Finalmente, os líderes agregadores são mestres em construir um senso de propriedade.
Eles são, por exemplo, passíveis de levar seus subordinados diretos para um almoço ou um
drinque fora do trabalho, a fim de verificar como estão. Eles poderão trazer um bolo para
comemorar um feito do grupo. Eles são construtores de relacionamentos naturais.

O estilo democrático

Por despender tempo obtendo idéias das pessoas e abastecer-se, um líder constrói
confiança, respeito e compromisso. Ao deixar os trabalhadores, por si só, terem uma
palavra nas decisões que afetam seus objetivos e como fazer esse trabalho, o líder
democrático conduz à elevação da flexibilidade e da responsabilidade. E ao ouvir as
preocupações dos funcionários, o líder democrático aprende o que fazer para manter o
moral alto. Finalmente, porque elas têm uma palavra no estabelecimento de seus objetivos
e nos padrões para avaliar o sucesso, as pessoas que operam em um sistema democrático
tendem a ser muito realistas a respeito do que pode e o que não pode ser executado.

No entanto, o estilo democrático tem suas desvantagens, que determinam por que seu
impacto no clima não é tão alto como alguns dos outros estilos. Uma das mais
exasperadoras conseqüências podem ser as reuniões intermináveis nas quais as idéias são
confundidas, o consenso permanece evasivo e o único resultado visível é marcar mais
reuniões. Alguns líderes democráticos usam o estilo de adiar a tomada de cruciais decisões
por temer que tantas coisas discutidas exaustivamente venham a provocar uma percepção
cega. Na verdade, seu pessoal termina por se sentir confuso e sem líder. Esse tipo de
abordagem pode até mesmo agravar conflitos.

25
O estilo agressivo

Como o estilo coercivo, o estilo agressivo tem seu lugar no repertório do líder, mas deve ser
usado de forma reduzida. Não é o que esperamos encontrar. Afinal, a marca do estilo
agressivo parece admirável. O líder estabelece padrões de desempenho extremamente
altos e exemplifica a si mesmo neles. Ele é obsessivo a respeito de como fazer as coisas
melhor e mais rápidas, e pede o mesmo de todos em torno dele. Com rapidez ele aponta,
com exatidão, os desempenhos medíocres e exige mais dessas pessoas. Se eles não se
elevarem com a oportunidade, o líder os substitui por pessoas que possam fazer. Você
deveria pensar que uma abordagem dessas poderia melhorar os resultados, mas não
melhora.

De fato, o estilo agressivo destrói climas. Muitos funcionários se sentem sobrepujados pelas
exigências agressivas por excelência, e seu moral cai. As linhas de direção de trabalho
devem estar bem nítidas na cabeça dos líderes, mas elas não se expressam claramente;
eles esperam que as pessoas saibam o que fazer e até mesmo pensam: "Se eu tiver que
dizer a você, você é a pessoa errada para o trabalho." O trabalho não se torna uma questão
de fazer o melhor em um claro percurso, mas de adivinhar subseqüentemente o que o líder
quer. Ao mesmo tempo, as pessoas quase sempre sentem que o agressivo não confia
nelas para trabalhar por sua própria conta ou para tomar iniciativas. A flexibilidade e a
responsabilidade evaporam; o trabalho se torna uma tarefa tão focada e rotineira que é
tediosa.

O estilo conselheiro

Os líderes conselheiros ajudam os funcionários a identificar suas forças e fraquezas

exclusivas e atá-las às suas aspirações pessoais e de carreira. Eles encorajam os
funcionários a estabelecer um desenvolvimento de objetivos de longo prazo e os ajudam a
idealizar um plano para alcançá-lo. Fazem acordos com seus funcionários a respeito de
seus papéis e responsabilidades em desempenhar planos em desenvolvimento e dão
suficiente instrução e feedback. Os líderes conselheiros sobressaem na delegação de
poderes; eles dão aos funcionários tarefas desafiadoras, mesmo que isso signifique que as
missões não serão executadas rapidamente. Em outras palavras, esses líderes concordam
em erguer com falha em curto prazo se isso promover um aprendizado no longo prazo.

26
Reconhecidamente, existe um paradoxo no efeito positivo do conselheiro no desempenho
de negócios porque ele foca, antes de tudo, no desenvolvimento pessoal, não em tarefas
imediatas relacionadas ao trabalho. Mesmo assim, o conselheiro melhora os resultados. As
razões: requer constante diálogo e esse diálogo tem uma forma de incrementar cada
condutor de clima. Empregue a flexibilidade. Quando um funcionário sabe que seu chefe o
observa e se preocupa com o que ele faz, sente liberdade para experimentar. Afinal, ele tem
certeza de conseguir feedback rápido e construtivo. Similarmente, o progressivo diálogo do
conselheiro garante que as pessoas saibam o que é esperado delas e como seu trabalho
se encaixa em uma grande visão ou estratégia. Isso afeta a responsabilidade e a clareza.

Comunicação
A comunicação na empresa dá-se em dois níveis: o formal e o informal.

A comunicação informal é espontânea. É a troca de conhecimentos entre

pessoas do mesmo nível, a circulação de boatos, cochichos, etc. A
comunicação informal não persegue nenhum objetivo.

A comunicação formal obedece às normas da empresa. Ela tem um objetivo:

fazer com que todos trabalhem para alcançar as metas estabelecidas pela
empresa.

No dia-a-dia, na empresa, o supervisor usa a comunicação formal para:

 Transmitir ordens, verbais ou escritas;
 Apresentar sugestões oralmente ou por escrito;
 Fazer entrevistas;
 Fazer reuniões de trabalho;
 Treinar o subordinado, ensinando-lhe o trabalho;
 Informar a situação do trabalho à chefia.

27
Todas essas ações de transmitir ordens, apresentar sugestões, fazer
entrevistas, etc. visam alcançar os objetivos estabelecidos pela empresa.

O supervisor sozinho não pode alcançar os objetivos. Ele precisa da

cooperação dos subordinados. Esta se dá plenamente quando os subordinados
sentem que sua participação é importante, além de desejada.

Somente um supervisor que conheça a importância da comunicação e saiba

exercer bem a função de comando, pode conduzir os subordinados a
cumprirem, com eficiência, o que se espera deles.

O processo de comunicação
Comunicação é o processo pelo qual se emite e se recebe uma mensagem.

Mensagem
É tudo o que é comunicado: uma informação, uma idéia, um sentimento. O
objetivo da comunicação é influenciar o comportamento de quem recebe a
mensagem.

Elementos da comunicação

Os elementos da comunicação são os seguintes:

 Emissor
 Receptor
 Mensagem
 Meio (ou canal)
 Realimentação

Emissor e receptor

28
O emissor comunica a mensagem e o receptor a recebe. O emissor e o
receptor se servem de um meio para comunicar.

Meio
É todo recurso utilizado para comunicar a mensagem. Exemplos de meios: o
rádio, a televisão, o telefone, jornais, relatórios, quadro de avisos, sistemas de
alto-falantes, ordens orais e escritas, reuniões, etc.

Realimentação
É a resposta do receptor. A realimentação é necessária. O emissor precisa
dela para saber:
 Se o receptor recebeu sua mensagem;
 Se a mensagem estava bem organizada, clara e precisa;
 Se o meio de transmitir a mensagem foi o mais adequado;
 Se o receptor interpretou a mensagem como era esperado.

A realimentação indica ao emissor se a comunicação surtiu o efeito que ele

esperava. A realimentação é também conhecida pelo nome de
retroalimentação, retorno ou pelo nome em inglês feedback.

No processo de comunicação, o emissor torna-se receptor e vice-versa.

Quando o supervisor explica uma tarefa a um subordinado, ele é o emissor e o
subordinado é o receptor. Quando o subordinado “dá o retorno” ele passa a ser
o emissor e o supervisor passa a ser o receptor.

A comunicação pode ser exemplificada assim:

29
Ruídos

Ruído é tudo que afeta a comunicação e dificulta o entendimento entre as

pessoas.

O ruído ocorre em qualquer elemento da comunicação devido:

 Ao uso de termos inadequados ou imprecisos para transmitir a mensagem;
 Ao número insuficiente de informação;
 Ao excesso de informação;
 Ao meio inadequado;
 Ao meio com problemas como: erros gráficos, defeitos em aparelhos,
barulho no ambiente, etc.;
 À interpretação incorreta da mensagem;
 À distração do receptor, etc.

Tipos de comunicação

Dependendo do meio, a comunicação pode ser:

 Oral
 Impressa

30
 Gestual

Na comunicação oral, o emissor se serve dos sons e das palavras faladas

para transmitir sua mensagem. São exemplos de comunicação oral a música,
um telefonema, uma conversa, etc.

Na comunicação impressa, a mensagem é constituída pela palavra escrita,

por símbolos e códigos visuais. São exemplos de comunicação impressa os
jornais escritos, os livros, códigos de trânsito e outros.

A comunicação gestual se dá por meio de um gesto, de um olhar, etc.

Pode ocorrer a combinação de dois ou mais tipos de comunicação.

(SENAI-CBIC,1984)

O que é feedback?
Feedback é o procedimento que consiste no provimento de
informação à uma pessoa sobre o desempenho, conduta,
eventualidade ou ação executada por esta, objetivando orientar,
reorientar e/ou estimular uma ou mais ações de melhoria, sobre as
ações futuras ou executadas anteriormente .

([Link])

31
Como dar e receber feedback
Atitudes positivas no
processo de feedback
Dar e receber feedback constitui um processo de retroalimentação
entre duas pessoas, em que ambas são “correspondidas” em relação a seus
comportamentos. Feedback não quer dizer elogiar ou criticar alguém, mas um
“mecanismo de regulação” de desempenhos que geram determinados
resultados e que é acionado em caso de desequilíbrio entre o processo
(conjunto de desempenhos) e o produto (resultados), permitindo a correção,
manutenção e melhoria da relação processo-produto. Ou seja, seria uma
descrição verbal ou escrita sobre o desempenho de uma pessoa. Assim, dar e
receber feedback são habilidades essenciais para “regular” o desempenho das
pessoas com quem convivemos visando relações saudáveis e satisfatórias.
Existem duas maneiras de regular o desempenho das pessoas
através de um feedback, uma de forma a manter e somente aperfeiçoar os
aspectos desejáveis do comportamento e outra de forma a modificar e corrigir
os aspectos indesejáveis do comportamento. A primeira forma de emitir
feedback traz vantagens tanto para o emissor quanto para o receptor, são elas:

a) Evitar ressentimentos e reações defensivas;

b) Dispõe a pessoa que recebe a ouvir com mais atenção as observações
feitas pelo interlocutor, ampliando seu conhecimento sobre o próprio
desempenho e/ou resultados dele decorrentes;
c) Motiva a pessoa a investir no aperfeiçoamento dos aspectos
valorizados;
d) Aumenta a probabilidade dos desempenhos valorizados voltarem a
ocorrer.

32
 Já a segunda forma de emitir feedback ocorre quando um emissor emite
uma mensagem de caráter informativo ao interlocutor com o intuito de modificar
o seu comportamento, focando nos aspectos indesejáveis deste
comportamento permitindo ao indivíduo corrigir as distorções e se ajustar a um
novo estado de equilíbrio. Porém esse tipo de feedback não é tão eficaz como
o primeiro, visto que o foco deste está na mudança dos aspectos indesejáveis
do comportamento, quanto que no primeiro está na manutenção e
aperfeiçoamento dos aspectos desejáveis.
A habilidade de prover feedback tem como pré-requisito ouvir e prestar
atenção ao comportamento do outro. Porém existem certos componentes
formais e funcionais que caracterizam a emissão de um feedback de forma
eficaz. São eles:

1) Falar diretamente à pessoa á qual se dá o feedback, chamando-o

pelo nome.
2) Manter contato visual com o receptor, já que um olhar pode
comunicar diferentes disposições como manter o interlocutor à distância,
encorajá-lo a se aproximar, puni-lo, estabelecer cumplicidade, etc. Assim,
a habilidade no contato visual se resume a encorajar através do olhar uma
aproximação do interlocutor, demonstrando cumplicidade e confiança.
3) Utilizar um tom de voz calmo, porém audível.
4) A gestualidade que somando-se à comunicação verbal, traduz,
contradiz, confirma ou nega o que o interlocutor diz.
5) A postura corporal, pois um bom observador possui a habilidade de
perceber certas características da postura corporal de uma pessoa,
captando sinais de interesse, amizade, aborrecimento ou aversão,
podendo manter ou encerrar um diálogo.
6) A expressão facial, visto que o rosto é o principal instrumento de
comunicação das emoções através de certas expressões que são
percebidas e interpretadas nas interações sociais. A expressão facial
permite que o emissor perceba como o receptor está reagindo ao
feedback.

33
 Além dos componentes comportamentais, há certas considerações que
devem ser levadas em consideração para que o feedback alcance o
objetivo pretendido. São elas:

1) Emitir um feedback de forma específica, oportuna e esclarecida,

compatível com as necessidades do comunicador e do receptor;
2) Apresentá-lo o mais imediatamente possível após a emissão do
comportamento;
3) Descrever o desempenho observado ao invés de avaliá-lo;
4) Referir-se ao comportamento emitido no momento, sem atribuí-lo como
característica da pessoa;
5) Primar pela parcimônia, ou seja, não tornar o momento aversivo para o
receptor;
6) Não usar o feedback como recurso punitivo, nem como comunicação
unilateral, ou seja, quando apenas um interlocutor fala.

Uma das maiores dificuldades para emitir feedback está na incapacidade

de compreender as necessidades do outro, na falha em observar e/ou
descrever apenas o comportamento, a pretensão do uso do feedback como
forma de exercício de poder e a dificuldade em solicitar mudança de
comportamento de forma eficaz. Quando o emissor sabe solicitar uma
mudança no comportamento do receptor ele descreve o comportamento que se
pretende substituir, o desagrado que ele causa, a especificação do
comportamento desejado e as possíveis conseqüências da mudança para
obter sucesso na solicitação, favorecendo ao indivíduo discriminar os
comportamentos que devem ser evitados.
Já a dificuldade em receber um feedback está relacionada ao excesso
de defensividade que revela medo da perda da auto-estima e do status
adquirido e a incapacidade de aceitar suas ineficiências. A habilidade que se
relaciona com essa dificuldade é a “saber lidar com críticas”.

(DEL PRETTE, A; DEL PRETTE, Z.A.P, 2001)

34
Como estão suas habilidades
de comunicação?
Vimos como, no dia-a-dia, que o supervisor enfrenta situações, em que ele usa
a comunicação para dar ordens, fazer reuniões, ensinar o trabalho, etc.

Em todas as situações é necessário que ele se comunique bem e evite ruídos.

Eles dificultam o processo da comunicação e impedem muitas vezes que as
metas sejam alcançadas.

É possível melhorar a comunicação. Pode-se fazer isso de diversas maneiras.

Uma das mais simples é trabalhar a comunicação, organizando as informações
e verificando os resultados, de acordo com alguns critérios:
 Determine o que vai comunicar;
 Prepare a comunicação;
 Comunique;
 Verifique os resultados.

Como comunicar bem

1. Decida o que vai comunicar:

 Fixe o objetivo que quer alcançar;
 Apoie-se em fatos;
 Analise a situação:
- o assunto deve ser dito?
- pode ser dito?
- é conveniente que seja dito?
 Defina realmente o que vai ser transmitido.

35
2. Prepare a comunicação:
 Escolha a forma mais adequada:
- verbal;
- escrita.
 Seja claro, preciso e conciso;
 Leve em consideração a pessoa que vai receber a comunicação;
 Analise a comunicação do ponto de vista dos regulamentos, normas e
costumes da empresa;
 Dê o melhor de si mesmo para ser compreendido.

3. Comunique:
 Escolha o meio e o momento adequados;
 Evite fazer comentários que possam antecipar o que vai ser transmitido;
 Não esqueça de nenhum detalhe a ser transmitido.

4. Verifique os resultados:
 A comunicação foi bem recebida pelo subordinado?
 O subordinado entendeu a comunicação ou ela precisa ser repetida?
 O efeito esperado foi alcançado?

(SENAI-CBIC,1984)

Elogio e Critica
O mais profundo princípio da natureza humana é o
desejo de ser apreciado. Willian James

O elogio é uma poderosa ferramenta de liderança e um líder

eficaz sabe muito bem disso. O elogio estimula a participação, a criatividade, o
entusiasmo, a motivação e o comprometimento de quem o recebe. Torna quem
o faz uma pessoa diferenciada e de personalidade muito mais agradável que

36
as demais. Devemos premiar a excelência, muitas vezes tantas que nem seja
possível contar, todavia, o elogio tem uma condição para que se torne eficaz:
deve ser feito logo após o fato positivo que tornou a pessoa merecedora e, de
preferência, diante do maior numero de pessoas possível.
(OLIVEIRA e ALBUQUERQUE, 2010)
Lidar com críticas:

Sou eu mesmo e que os outros dizem de mim?

Ou apenas sou o que sei de mim mesmo?
Dietrich Bonhöffer

Essa é uma habilidade bastante difícil de ser exercitada e não se confunde com
retaliação, desabafo, ofensa e acusação. A resposta a uma critica pode ocorrer
no sentindo de aceitá-la, rejeitá-la, ou, simplesmente, ignorá-la.

A habilidade de lidar com criticas (fazer e receber) depende de uma avaliação

que se fundamenta nos seguintes critérios:

a) veracidade (trata-se de um fato ou de percepção sobre um fato?);

b) forma (a crítica foi feita de maneira apropriada?);
c) ocasião (o momento foi o melhor?);
d) objetivo (trata-se de um desabafo ou de uma tentativa de produzir uma
mudança?)

Se a critica atende a todos os critérios acima, ela deve ser aceita como uma
tentativa de ajuda por parte da outra pessoa.
Se o primeiro critério não se aplica, ela deve ser rejeitada, esclarecendo-se o
interlocutor. Se o primeiro critério se aplica e um dos demais não, ela pode ser
parcialmente respondida, aceitando-se seu conteúdo, porém esclarecendo o
interlocutor quanto a sua inadequação nos demais aspectos. As críticas podem
ser verdadeiras, falsas, adequadas e inadequadas. A crítica verdadeira pode
ser expressa de forma inadequada pelo seu conteúdo, forma e ocasião, porém
o indivíduo deve desenvolver a habilidade de ouvi-la atentamente, solicitando
uma mudança de comportamento do interlocutor em relação aos aspectos

37
inadequados. Na crítica verdadeira adequada, a habilidade está na capacidade
para ouvi-la, refletindo sobre sua utilidade para modificar pensamentos e
comportamentos. Já a crítica falsa exige a habilidade de refutar e esclarecer o
interlocutor sem hesitações, incluindo também a habilidade de expressar
desacordo através da comunicação não verbal e verbal.

Técnica do sanduíche – consiste, resumidamente, em

iniciar a critica apontando alguma coisa positiva do comportamento ou produto

do comportamento do outro para, em seguida referir-se a algo negativo e
encerrar como nova referencia positiva.
Essa técnica reduz o excesso de defensividade que se caracteriza pela
negação (não fui eu!), projeção (Você também agiu assim....), ironia ou
agressividade (Você é um santinho, né....) apelar para sentimentos de lealdade
(não esperava isso de sua parte!), manifestar autopiedade (eu sou assim
mesmo; tenho vergonha de mim).

(DEL PRETTE, Z.A.P.; & DEL PRETTE, 2001)

Habilidade de Ouvir
É importante diferenciar entre ouvir e escutar. Escutar é a
percepção dos sons, enquanto ouvir implica num consciente esforço para
perceber o que está sendo dito, para entender e considerar a mensagem.
Podemos ter um aparelho para “escutar”, para melhorar nossa percepção de
sons, mas não podemos ter um aparelho para “ouvir”. Para tornar-nos ouvintes
mais eficazes, temos que ter um permanente e consciente desejo de melhorar
nossas habilidades e sentidos e conseguimos quando:

38
  Mantemos a atenção mais voltada ao que a pessoa está dizendo do
que para nossos próprios pensamentos. Depende de nossa atitude o
desejo de ouvir.
 Mantemos nossa concentração na pessoa que está falando, sem
permitir qualquer tipo de distração. Pensamos mais rapidamente do que
uma pessoa pode falar; a concentração exige disciplina.
 Desenvolvemos perguntas apropriadas que esclareçam, acrescentem e
indiquem interesse; isso nos ajuda, pois quanto mais soubermos sobre o
nosso interlocutor, melhor o entenderemos.

A arte de perguntar para

obter melhores resultados
Para encontrar a resposta exata, é preciso antes fazer a
pergunta exata. S. Tobin webster

Durante o processo de comunicação, dever haver um elemento

também indispensável: a pergunta. No exercício de nossas atividades
gerenciais, fazemos tantas perguntas que vale a pena lembrar as principais
razões que nos levam a fazê-las, não só para dimensionar o seu grau de
importância, mas também como forma de melhorá-las cada vez mais para que
a resposta dada nos beneficie na mesma proporção.

Freqüentemente perguntamos por quê:

 Necessitamos de informação.
 Queremos encontrar outras alternativas de solução.
 Necessitamos de ajuda.
 Queremos ajuda.
 Precisamos avaliar ou redimensionar a ação.
 Queremos demonstrar respeito, pedindo opiniões.
 Queremos ajudar alguém a mudar seu ponto de vista.

39
  Queremos dar mais ênfase a um ponto em especial.
 Queremos ter certeza de que a outra pessoa entendeu.

Para exercer uma liderança refinada, é necessário realizar perguntas certas,

perguntas positivas, perguntas que levam a alcançar o resultado desejado.

Relações Interpessoais.

“A produtividade de um grupo e sua eficiência

estão estreitamente relacionadas não somente com a
competência de seus membros, mas, sobretudo com a
solidariedade de suas relações interpessoais”. MAILHIOT

As relações interpessoais tiveram como um de seus primeiros

pesquisadores o psicólogo Kurt Lewin.
Schutz, trata da teoria das necessidades interpessoais:
necessidade de ser aceito pelo grupo, necessidade de responsabilizar-se
pela existência e manutenção do grupo, necessidade de ser valorizado
pelo grupo.
Os autores são unânimes em reconhecer a grande importância do
tema “relações interpessoais” tanto para os indivíduos quanto para as
organizações, relativamente à produtividade, qualidade de vida no trabalho e
efeito sistêmico. Quando nos aproximamos de alguém é porque temos uma
necessidade para ser satisfeita. O mercado quando dispõe e uma vaga exige
como competência o relacionamento. Gostamos de falar e ser ouvidos

40
queremos atenção, ficamos felizes com bons resultados em equipe, sorrimos
quando somos compreendidos, ficamos polivalentes quando o grupo está
entrosado.

Janela de
Johari/autoconhecimento.

O auto conhecimento e o conhecimento do outro são componentes essenciais

na compreensão de como a pessoa atua no trabalho, dificultando ou facilitando
as relações. Dentre as dificuldades mais observadas, destacam-se: falta de
objetivos pessoais, dificuldade em priorizar, dificuldade em ouvir.
(BOM SUCESSO, 1997)

Janela de Johari

41
Existe um modelo de auto conhecimento, a chamada Janela de Johari, criada
por dois psicólogos americanos, Joseph Luft e Harrington Ingham, há cerca de
50 anos, que mostra a interação entre nossa auto percepção e a maneira como
os outros nos vêem.

Criar sua própria Janela de Johari, pode ser uma forma para verificar o quanto
sua auto percepção está alinhada com a imagem que os outros têm de você.

A Janela de Johari é dividida em quatro quadrantes, veremos a seguir o que

significa cada uma destas partes.

EU PÚBLICO

Este primeiro quadrante, chamado de eu aberto ou eu público, é formado por

sua auto percepção e pela maneira como os outros percebem você. Quanto
mais informações sobre si mesmo você disponibilizar para as pessoas maior
transparência haverá nas relações.

EU FECHADO

Esta é nossa área secreta, neste quadrante estão incluídas as informações e

características pessoais que somente você conhece sobre si mesmo. E só
você mesmo é quem pode decidir o que irá revelar ou não aos outros. Muitos
mal entendidos poderiam ser desfeitos se você se mostrasse mais e se abrisse
mais para as pessoas com quem convive.

EU CEGO

Esta é nossa área cega. Aquela área de nossa vida que desconhecemos em
relação ao que os outros percebem de nós. Quando temos um baixo nível de
relacionamento interpessoal, a tendência é que as pessoas não exponham o
que pensam de nós, e com isso ficamos sem ter feedback. Ficar mais atento às

42
mensagens transmitidas pelas pessoas em relação a nós ajuda a diminuir esta
área do eu cego.

EU DESCONHECIDO

O eu desconhecido compreende o campo de nosso inconsciente, daquilo que

tanto você desconhece sobre si mesmo, como também os outros desconhecem
sobre você. Desenvolver um maior autoconhecimento através do estudo de
suas próprias atitudes, muitas vezes sem nexo aparente, ou se necessário
através de análise pode ajudar muito a diminuir está área em sua vida.

Para construirmos uma imagem positiva tanto pessoalmente como

profissionalmente, é necessário que possamos perceber a diferença existente
entre a imagem que as pessoas têm de nós e a nossa própria percepção
pessoal, e diminuirmos esta diferença. O objetivo do marketing pessoal é
construir uma imagem positiva, para ser apresentada às pessoas e
organizações e conseguir passar uma imagem o mais próxima possível do que
definirmos como a ideal.

Mudança de consciência,
processos decisórios.
5. Etapas do processo decisório
1. Análise e identificação da situação: A situação do ambiente onde o problema
está inserido, deve ser claramente identificada, através do levantamento de
informações, para que se possa chegar a uma decisão segura e precisa.

2. Desenvolvimento de alternativas: Em função do levantamento das

informações, ou seja, da coleta de dados, pode se chegar a possíveis
alternativas para a resolução do problema proposto.

43
3. Comparação entre as alternativas: Levantamento das vantagens e
desvantagens de cada alternativa.

4. Classificação dos riscos de cada alternativa: As decisões sempre envolvem

riscos, seja em um grau quase nulo, seja um alto grau de risco, ou seja
em um estágio intermediário de risco entre o quase nulo e o alto grau. Temos
sempre que levar em consideração o grau de risco que temos em cada
alternativa e escolher a alternativa que apresente comprovadamente o menor
grau de risco. Porém, é necessário, muitas vezes, se combinar o grau de risco
com os objetivos a serem alcançados. Às vezes, o grau de risco que se corre é
muito grande, porém, o objetivo a ser alcançado, se alcançado, nos trará
benefícios maiores em relação às alternativas menos arriscadas.

5. Escolher a melhor alternativa: Tendo o conhecimento das vantagens,

desvantagens e riscos o decisor é capaz de identificar a alternativa que melhor
solucione seu problema.

6. Execução e avaliação: A alternativa escolhida fornecerá resultados que

deverão ser comparados e avaliados com as previsões anteriores.

Um dos maiores fatores de influência, na atualidade, é a cultura

do(s) decisor(es). Um mesmo problema pode ser compreendido de forma
diferente por pessoas ou povos de culturas diferentes. Mesmo numa grande
cidade onde a cultura disponível é a mesma para todos os seus habitantes, o
nível de aquisição desta cultura é diferente entre a população o que causa
níveis de compreensão diferentes para um mesmo problema. Por exemplo, o
problema da falta de emprego é compreendido de forma diferente entre as
pessoas com diferentes níveis de cultura. Os que possuem menor cultura

44
acham que a culpa do referido problema é somente dos governos. Os que
possuem uma cultura maior, reconhecem que o problema é mais complexo e
que para solucioná-lo é necessário o esforço de toda a sociedade em
conjunto com o governo.

A quantidade de informações a respeito do problema é um fator

de extrema importância para o processo decisório. Quanto mais informações
conseguirmos levantar a respeito do mesmo, evidentemente, melhor será a sua
compreensão e sua solução. Também, devemos nos preocupar com a
qualidade das informações obtidas a respeito do problema. Muitas vezes,
conseguimos obter uma grande quantidade de informações a respeito do
problema, porém, pouquíssimas informações relevantes que nos poderiam
contribuir melhor para encontrar a solução do [Link] fatores
também afetam o processo decisório, fatores como a inteligência do decisor, o
seu nível social, o sexo, a religião, os costumes, as crenças, a ética, a
motivação, a organização, a saúde, a família, etc.

Podemos adicionar aos fatores de influência citados acima,

mais um fator de grande importância, principalmente na hora da escolha da
melhor alternativa e na última fase, é o fator emocional. Muitas vezes o fator
emocional é o que exerce a maior influência na hora de se tomar uma decisão
nos levando a escolher a alternativa que não necessariamente é a melhor
escolha.
(BISPO e CAZARINI,1998)

Diferenças individuais
contribuindo para as
percepções

45
 As diferenças que são possíveis de serem elencadas são diversas
entre os membros de uma equipe:

 Os valores e as crenças;
 A função psíquica dominante;
 O tipo de inteligência;
 A cultura;
 O caráter;
 O temperamento.

Personalidades diferentes podem se complementar. Assim o

introvertido poderá ver no membro extrovertido uma maneira de externalizar
seus pontos de vista. Já o extrovertido pode encontrar em seu oposto a
concentração e foco em detalhes, a qual não consegue, por suas
características, perceber.
Utilizar a complementaridade dos membros da equipe é o papel dos lideres que
possuem capacidade de mobilizar as pessoas e notar os pontos a serem
desenvolvidos.

Respeitar as diferenças é a melhor maneira de ocupar nosso

espaço com dignidade e sabedoria. Valorizar essas diferenças nos faz
merecedores de sucesso.
Uma verdadeira equipe de trabalho precisa ajustar suas
diferenças individuais. Este é o primeiro passo para o caminho em direção à
produtividade da equipe; quando uma equipe amadurece, estas diferenças são
colocadas a serviço do coletivo.
(Lessa)

Comportamentos
construtivos e não
construtivos/Rapport.

46
 Como identificamos colaboradores com comportamentos construtivos?
Podemos identificá-los das seguintes formas:
Conciliador : busca um denominador comum, quando em conflito, aceita rever
sua posição e acompanhar o grupo para não haver impasses.
Mediador :resolve as divergências entre outros membros avalia as tensões nos
momentos mais difíceis por meio de brincadeiras oportunas.
Animador : demonstra afeto e solidariedade aos outros membros do grupo,
bem como compreensão e aceitação de outros pontos de vista, idéias e
sugestões, concordando, recomendando e elogiando as contribuições dos
outros.
Ouvinte interessado – acompanha atentamente a atividade do grupo e aceita
as idéias dos outros, servindo-se de auditório e apoio nas discussões do grupo.

Comportamentos não construtivos

Importante frisar que não se trata de comportamentos destrutivos.

Dominador: procura afirmar sua autoridade ou superioridade dando ordens,

interrompendo ou manipulando os demais, entre outras.
Dependente: busca ajuda sob forma de simpatia dos outros, mostrando
insegurança, auto depreciação e carência de apoio.
Criador de obstáculos: discorda, opõe-se sem razões, é negativo, atrapalha o
progresso do grupo.
Agressivo: ataca o grupo ou o assunto tratado, fazendo ironia ou brincadeiras
agressivas.
Vaidoso: procura chamar a atenção sobre sua pessoa de várias maneiras,
contando realizações pessoais e agindo de forma diferente, para afirmar sua
superioridade e vantagem em relação aos outros.
Gozador: aparentemente agradável, exibe atitudes cínicas, desagradáveis, se
diverte com as dificuldades e os esforços dos outros.

Não é possível classificar rigidamente comportamentos construtivos e não

construtivos dos colaboradores, pois um determinado papel desempenhado por
um membro do grupo não pode ser julgado em termos absolutos, isto porque,

47
naquele momento talvez, ele pode estar reagindo a circunstâncias anteriores e
o estopim pode ter sido uma provocação de alguém do grupo.

É importante para o líder saber identificar os

comportamentos e estar preparado para harmonizar o
grupo e interferir no momento oportuno.

(OLIVEIRA e ALBUQUERQUE, 2010)

O que é rapport?

Então o que é o rapport? O dicionário The American Heritage define o rapport

como “Relação, especialmente única de confiança mútua ou afinidade
emocional”.

Para ser efetivo com o rapport você tem que PRESTAR ATENÇÃO!

Isto significa que você tem que focalizar na pessoa à sua frente. Observe este
amigo humano com o qual você está interagindo.

As técnicas do rapport são tantas que podem preencher facilmente o programa

de um seminário de um dia inteiro, mas todas as habilidades do mundo não lhe
ajudarão em nada se você não prestar atenção na outra pessoa com quem
você está negociando. Esta é uma valiosa habilidade para qualquer tipo de
relação, seja ela de negócios, reunião social ou de família. Se você presta
atenção, todas suas outras habilidades de relacionamento serão
potencializadas.

Imitar & Espelhar

Imitar & Espelhar foram determinados como os principais fatores para se criar
estados poderosos de rapport. Igualando os movimentos da outra pessoa, a
postura, os atributos vocais, as frases chaves e até mesmo a sua respiração.

48
Também é muito poderoso poder igualar os seus sistemas de representação.
Esta é uma habilidade avançada que é ensinada nas série de seminários Act
Now Success Skills (nos EUA).

Imitação simples

Para iniciar sua prática de criar rapport, comece a imitar a pessoa com quem
você está falando. Imite seus gestos simples e a postura. Você deve deixar
passar um pequeno intervalo de tempo, assim ela não notará. Se você fizer a
imitação ao mesmo tempo, é como quando você era criança e exagerava nas
imitações só para aborrecer outras crianças. O mesmo efeito resultará com um
adulto. Imitar ao mesmo tempo não dá o resultado desejado.

Você também pode fazer isto como se estivesse olhando num espelho. Assim
se eles movem a mão direita, você tem a opção de mover a sua esquerda ou ,
por simples imitação, mover o mesmo lado. Se o interlocutor estiver
diretamente à sua frente, use o espelhamento. Se você estiver posicionado
mais ao lado, use o mesmo lado por imitação. Uma vez que você já tenha
seguido esta técnica, então escute as palavras e frases chaves que eles usam.
Lembre-se delas e as use na sua fala.

([Link]

Sucesso é uma busca

constante.

49
1. Escolha uma carreira que corresponda às suas habilidades atuais ou em
potencial. Não adianta conquistar o sucesso na carreira errada.

2. Tenha prazer com o trabalho que realiza (ou encontre prazer no que faz).

3. Seja otimista, criativo, ousado. A criatividade, ousadia e humildade

misturadas a doses de ambição e vaidade são fundamentais para evitar as
armadilhas do sucesso, afirma Luiz.

4. Seja persistente, mas não dê murro em ponta de faca. Não insista no que
não vai dar certo.

5. Não perca o equilíbrio com as possíveis frustrações. Elas podem (e vão)

ocorrer. Lembre-se que um bom desempenho não depende apenas de você,
mas também de fatores externos. O fracasso não deve gerar apenas desgaste
físico, e sim ensinamento.

6. Compartilhe suas conquistas. Deixe que as pessoas que trabalham com

você também ganhem com seu sucesso. Isso gera sentimentos positivos em
todos à sua volta.

7. Tenha sempre em mente que o sucesso não é [Link] pessoas são

avaliadas por um determinado período. Depois do reconhecimento por algo que
realizou, sempre vem o próximo desafio. A busca constante pelo sucesso pode
ser estressante. É preciso nesse ponto tomar cuidado com a ansiedade. Para
Luiz, a necessidade de ser sempre reconhecido não é saudável para a carreira.

8. Saiba lidar com a inveja dos que assistem ao seu sucesso. Por isso, é
importante desviar os holofotes para os outros da equipe.

9. Cuide das relações pessoais. Elas podem trazer mais equilíbrio e

autoconfiança. Em geral, o lado mau do sucesso tem relação direta com a
auto-estima.

10. Não deixe o sucesso subir à cabeça. Há executivos que ficam com o ego

50
inflado. Isso desencadeia um conjunto de ações que podem prejudicá- lo. A
onipotência faz você acreditar que já sabe tudo e não precisa escutar mais
ninguém.

ATENÇÃO!

Quem não sabe se controlar após um bom resultado exige cada

vez mais reconhecimento. E não tem aumento, cadeira maior, carro do ano que
o satisfaça. Nessa vertigem de sobreloja, quando se perde o limite, é grande o
risco de terminar o dia (ou a carreira) sozinho e infeliz.

(HANNS *psicanalista, atual tradutor da obra de Freud para o português)

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