1º SGT ALAN

@alanwillian1983
 INSTRUÇÃO Nº 8007.2/2023 - CG
1 INTRODUÇÃO

• A gestão da Segurança Pública em Minas Gerais passou, especialmente nas

últimas duas décadas, por marcos evolutivos que conduziram o estado a uma
posição de destaque no panorama nacional.

• No período de transição para o século XXI, antes mesmo das reformas da

administração pública chegarem efetivamente em Minas Gerais,
principalmente por meio do chamado Choque de Gestão, a Polícia Militar de
Minas Gerais (PMMG) já buscava implementar ferramentas típicas do novo
modelo de administração. No contexto da reforma, buscou-se uma nova
maneira de pensar e prestar serviço público, com foco na excelência da
promoção de Segurança Pública. Tal esforço foi normatizado pelo que ficou
conhecido como Programa Polícia para Resultados.
• Em âmbito de Estado, Minas Gerais trabalhava com o planejamento de longo
prazo batizado de Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) que,
dentre outros, trazia diretrizes para todas as áreas do serviço público mineiro.

• Em uma perspectiva evolutiva, após o Programa Polícia para Resultados,

iniciou-se a fase de Polícia Científica ou Controle Científico de Polícia. Esse
período, além de incorporar as inovações do Programa Polícia para Resultados,
implementou indicadores de desempenho, dando assim, mais capacidades às
ferramentas de estatística, geoprocessamento, estratégias e pesquisas que já
eram utilizadas.

• Em 2005, Minas Gerais experimentou um novo modelo de gestão, desta vez,

envolvendo os demais órgãos do sistema de Segurança Pública. Tal modelo se
insere na fase chamada de Polícia Integrada e se concentra, principalmente, na
implementação do modelo denominado Integração da Gestão em Segurança
Pública (Igesp).
• O IGESP pode ser entendido como um modelo de gestão baseado em
resultados, no qual os órgãos de Segurança Pública e até outros entes públicos
que possuíam potencial para interferir no processo criminal passaram a
desenvolver estratégias e ações que se orientavam para a solução menos
onerosa e mais eficaz de problemas afetos à Segurança Pública.

• O PROGRAMA POLÍCIA DE RESULTADOS E A POLÍCIA CIENTÍFICA se

referem a ESFORÇOS INTRAORGANIZACIONAIS DE MUDANÇA, enquanto o
período da POLÍCIA INTEGRADA, refere-se à DINÂMICA DE REUNIÕES
INSTITUÍDA, à época, pela Secretaria de Estado e Defesa Social sobre os
órgãos de Segurança Pública do estado de Minas Gerais.

• O Igesp passou por diversas modificações que perduram até os dias atuais.
Nesse percurso, no entanto, Minas Gerais vivenciou, na metade da década
passada, seus maiores índices criminais, o que exigiu da PMMG o
desenvolvimento de uma ferramenta que fizesse frente àquela realidade.
• Assim, a polícia militar mineira desenvolveu e implementou, em 2015, uma nova
metodologia chamada de Gestão do Desempenho Operacional (GDO).
• A GDO pode ser interpretada, no universo de conhecimento da administração pública,
como um sistema de medição de desempenho apoiado pelas dinâmicas relacionadas à
contratualização de resultados sob uma perspectiva analítica de solução de problemas.
• No entanto, a construção da GDO foi precedida de estudos de experiências exitosas, no
campo da Segurança Pública, desenvolvidas em outros países e no Brasil.
• Uma dessas experiências se deu na cidade de Nova Iorque, quando o Departamento de
Polícia daquela cidade desenvolveu, nos anos 1990, uma estrutura de gerenciamento que
consistia no emprego de Sistemas de Informação Geográfica (SIG) para mapeamento do
crime e identificação dos problemas, valendo-se de uma ferramenta denominada
COMPSTAT (Computerized Comparison Crime Statistics). O modelo previa uma melhoria
sistêmica, a qual os chefes de polícia locais passaram a se reunirem, semanalmente,
para analisar e propor soluções para os problemas de criminalidade, utilizando técnicas e
ferramentas de melhoria de processos conhecidas como Six Sigma ou Gestão da
Qualidade Total.
• Outra experiência que precedeu a concretização da GDO se deu na
Colômbia, em 1995, quando a polícia de Bogotá estabeleceu uma
política de controle criminal denominada “Segurança Cidadã”, que tinha
seu foco na prevenção e gestão de riscos, buscando conhecer e agir
sobre as causas da criminalidade, de forma a minimizar as
oportunidades delitivas.

• A variação das metodologias de Segurança Pública observadas em

Minas Gerais refletiu em oscilações significativas nos indicadores que
monitoram a criminalidade. A figura 1 retrata, em um lapso temporal, as
políticas de Segurança Pública e a variação da Taxa de Crimes Violentos
entre o ano 2000 e o ano de 2023. Percebe-se que, a partir de 2016,
após a implantação da metodologia da GDO, houve uma redução
contínua do número de crimes violentos.
.

Buscando a sofisticação do modelo, esta 5ª edição da GDO reporta diretrizes para concepção de indicadores de
desempenho e respectivas metas e, ainda, nos processos de acompanhamento dos resultados organizacionais,
mantendo harmônica a metodologia com o planejamento estratégico da corporação.
2 – METODOLOGIA E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
.
A GDO é parte do sistema de gestão da PMMG e encontra-se inserida
no eixo denominado GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES, que,
por sua vez, pode ser entendido como o desdobramento das diretrizes
e objetivos estratégicos, que traduzem mudanças estruturais
necessárias à sustentabilidade da Instituição.

O Gerenciamento pelas Diretrizes possui como um de seus objetivos a

busca pela melhoria da organização, rompendo da situação atual para
uma melhoria que proporcione os resultados esperados e necessários.
Assim, sobretudo na implementação das estratégias organizacionais,
reside a importância da GDO, conforme demonstrado na figura 2.
.

A GDO TEM COMO FUNDAMENTO APRESENTAÇÕES

ANALÍTICAS, ELABORAÇÃO E EXECUÇÃO DE
FERRAMENTAS DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
PELOS GESTORES OPERACIONAIS DA INSTITUIÇÃO,
EM UMA DINÂMICA PRAGMÁTICA E INTERFACE
METODOLÓGICA SIMPLIFICADA E OBJETIVA, QUE
CONDUZ AOS RESULTADOS FINALÍSTICOS DA
ORGANIZAÇÃO.
.
2.1 Dinâmica de acompanhamento da GDO
.

• O funcionamento do modelo se desenvolve por um

CICLO, no entanto, antes mesmo do início da
execução, são definidos os INDICADORES E METAS
a serem pactuados entre os níveis organizacionais.
Após, ocorre a formalização do que será
acompanhado para, então, se desenvolver nas
Unidades Operacionais
a) DEFINIÇÃO DE INDICADORES E METAS:
O ciclo de funcionamento da GDO, como sistema de medição de desempenho, se
inicia com a pactuação de indicadores e metas, seja entre o nível estratégico e as Unidades
Operacionais, seja entre estas e suas subunidades. O processo de concepção de
indicadores e respectivas metas vem passando por aprimoramento desde a primeira edição
da metodologia e, dada a importância da temática, será tratada em seção apartada logo
adiante.

b) FORMALIZAÇÃO:
A formalização diz respeito a como os indicadores, metas e o desempenho serão
comunicados entre as partes envolvidas no processo da GDO. Em nível estratégico, a partir
desta quinta edição, os indicadores e respectivas metas, após concebidos, serão
formalizados por meio de memorando do Chefe do Estado-Maior da PMMG, anualmente. Já
o acompanhamento, permanece sendo formalizado pelos sistemas já existentes (ex. SIGOp)
e, ainda, com a publicação mensal do Relatório de Monitoramento da GDO pelo Centro de
Gerenciamento e Análise de Dados (CGA). Em nível tático e operacional, as metas e
indicadores específicos, bem como o desempenho, devem seguir a mesma perspectiva de
formalização, ou seja, documento interno com ampla divulgação aos envolvidos.
c) EXECUÇÃO NAS UNIDADES OPERACIONAIS:
A GDO é uma metodologia direcionada para a atividade finalística da PMMG com
impacto estratégico nos resultados organizacionais. O emprego eficiente do portfólio de serviços
aliado às estratégias de policiamento e capacidade de gestão dos comandantes, em todos os
níveis operacionais, são as condições essenciais para o perfeito funcionamento da GDO.

d) RELATÓRIOS MENSAIS DE DESEMPENHO:

Os relatórios mensais são os documentos que comunicam o desempenho consolidado
das Unidades. Devem ser acessíveis e reportar os dados mensais e acumulados, estratificados por
Unidades. O relatório pode trazer ainda, outras informações ou esclarecimentos sobre métricas,
fonte de dados, etc.

e) REUNIÕES DE ACOMPANHAMENTO:
A GDO é um sistema de mensuração de desempenho suportada por abordagem
analítica para identificação de desvios e busca de alternativas, essas últimas implementadas por
meio de plano de intervenção, especificamente para a GDO, o relatório A3. O momento apropriado
para tais atividades é a reunião de acompanhamento. As reuniões de monitoramento possuem
uma periodicidade, ao menos, mensal em todos os níveis, conforme calendário constante na figura
5.
 INSTRUÇÃO Nº 8007.2/2023 - CG
.
• Além da identificação de desvios, identificação de alternativas e
estabelecimento do plano de intervenção, as reuniões de acompanhamento da
GDO são oportunidades para que os comandantes possam alinhar estratégias e
dar feedback.

• O feedback, nesse contexto, deve ser entendido como ferramenta de

engajamento, um meio pelo qual os comandos podem ajudar um policial militar,
uma Unidade ou toda a tropa, a se desenvolver. Ele permite a construção de
relacionamentos confiáveis que favorecem a cultura e a gestão de resultados.
Estabelecer uma relação de confiança não é possível quando existe distância
entre os envolvidos e, sobretudo, a não explanação sobre o que funciona e o
que não funciona na atividade em específico.

• A reunião da GDO, quando o desempenho da Unidade estiver insuficiente ou

requerendo atenção, deve ser acompanhada do Relatório A3, devidamente
preenchido e em condições de ajustes/validação.
 IMPORTANTE....
 Nas reuniões seguintes, quando se tratar do nível tático ou operacional, o
Comandante de Unidade/fração responsável pelas ações contidas no
relatório A3, estabelecidas em reunião anterior, deverá apresentar os
resultados parciais ou finais das ações estabelecidas, propondo ajustes
sempre que necessário. Tal procedimento deverá ser executado até que
todas as ações sejam concluídas ou o resultado do indicador alcance o
desempenho “satisfatório” (farol verde) ou “requer atenção” (farol amarelo).

 Quando se tratar de relatório A3 estabelecido e aprovado em reunião do

nível estratégico, o Comandante de UEOp deverá remeter, mensalmente, à
Assessoria de Desenvolvimento Organizacional (até o dia 10 de cada mês)
informações atualizadas sobre o desenvolvimento das ações, para fins de
acompanhamento dos resultados.

 No caso da UEOp permanecer com o desempenho insatisfatório ao final da

vigência do relatório A3, deverá remeter NOVO relatório até que a Unidade
alcance, pelo menos, o FAROL AMARELO (REQUER ATENÇÃO).
• A dinâmica das reuniões deve partir da análise do desempenho (relação
alcançado/meta), identificação de desvios e alternativas (quando houver), plano de
intervenção/relatório A3 (se necessário), feedback e análise de oportunidades de
melhoria.

• Devem estar presentes nas reuniões os comandantes de Unidades e Frações a

depender do nível organizacional, o Estado-Maior da Unidade, além daqueles que o
comandante entender necessários no contexto da reunião.

• A critério dos respectivos comandantes e, precedida análise preliminar do desvio e da

pauta da reunião, não há impedimento da participação de outros atores do sistema de
Segurança Pública nas reuniões da GDO.

f) IDENTIFICAÇÃO DE DESVIOS E IDENTIFICAÇÃO DE ALTERNATIVAS:

A identificação de desvios e a identificação de alternativas deve ser um dos
objetos da reunião de acompanhamento da GDO. Seu processo, em específico, deve ser
conduzido em perspectiva técnica, contudo deve levar em conta o conhecimento, a
inovação e a capacidade de gestão dos comandantes operacionais.
g) PLANO DE INTERVENÇÃO (RELATÓRIO A3):

• O processo de identificação de desvios e para a concepção de alternativas

deverá ser formalizado por meio de plano de intervenção, para a GDO,
através do relatório A3, conforme modelo contido no Anexo Único.

• O relatório deve conter propostas para a neutralização ou minimização das

causas diagnosticadas, visando a solução dos problemas identificados,
definindo-se metas, ações, responsabilidades e prazos.

• O relatório A3 é uma ferramenta que estabelece uma metodologia para

implementação da gestão PDCA (Plan, Do, Check, Action). Sua elaboração
e desenvolvimento conduz a uma melhor compreensão do problema, bem
como à visualização de novas medidas para eliminar ou mitigar seus efeitos.
• A elaboração do relatório A3 não deve ser feita por apenas uma pessoa.
Recomenda-se que, durante sua construção, haja a participação do
estadomaior da Unidade, comandantes de Companhia, Pelotão e
Setores afetados e, ainda, militares que possam contribuir de forma
colaborativa para solução do problema.

• O relatório A3 é uma das formas de cultivar o desenvolvimento

intelectual. Sua estrutura proporciona um entendimento sistêmico do
problema, conduzindo a um processo de raciocínio lógico para definição
das ações a serem implementadas, buscando as melhorias desejadas. É
recomendado que a estratégia delineada pelo relatório A3 abarque o
período de até 90 dias.
3 – DIRETIVAS PARA CONCEPÇÃO DE INDICADORES

• Os indicadores podem ter vários conceitos, mas todos eles guardam similaridade
entre si, segundo Ferreira, Cassiolato e Gonzales (2009, p.24), indicador é:
“uma medida, de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de
significado particular e utilizada para organizar e captar as
informações relevantes dos elementos que compõem o
objeto da observação. É um recurso metodológico que
informa empiricamente sobre a evolução do aspecto
observado.”

• Na gestão pública, os indicadores não servem apenas para mostrar se metas estão
sendo atingidas, mas para definir prioridades, gerar alinhamento, indicar se são
necessários ajustes, apoiar a tomada de decisão, motivar e reconhecer o
desempenho. Servem sobretudo para identificar e medir aspectos relacionados a um
determinado fenômeno decorrente da ação ou da omissão do Estado. Sua principal
finalidade é traduzir, de forma mensurável, um aspecto da realidade dada ou
construída, de maneira a tornar operacional a sua observação e avaliação.
 DESSA FORMA OS INDICADORES SERVEM PARA:

• mensurar os resultados e gerir o desempenho;

• embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de

tomada decisão;

• contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;

• facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e

• viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do

desempenho de diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes
semelhantes.
 DESEMPENHO:

• é um termo sujeito a inúmeras variações semânticas e conceituais,

segundo uma abordagem abrangente, o desempenho pode ser
compreendido como esforços empreendidos na direção de resultados a
serem alcançados.

 INDICADORES:

• são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento

e avaliação do desempenho das organizações, assim como de seus
projetos, programas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance
das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de
problemas e necessidades de mudança.
• Os indicadores interpretam os objetivos da PMMG e das respectivas Unidades dentro de
sua área de competência, eles medem os efeitos desejados pelos gestores, permitem o
conhecimento sobre a situação que se deseja modificar, estabelecer as prioridades,
escolher os beneficiados, identificar os objetivos e traduzi-los em metas e, assim,
acompanhar com mais efetividade o andamento dos trabalhos, avaliar os processos,
adotar os redirecionamentos necessários e verificar os resultados e os impactos obtidos.

• Em geral, os indicadores apontam, mas não resolvem problemas. A resolução do

problema depende da atuação dos gestores que deverão prover benefícios para a
instituição.

• Indicadores favorecem a participação e o empoderamento das partes interessadas, as

quais, embasadas em informações, podem contribuir de fato com suas visões e
prioridades. Ao mesmo tempo, exigem e promovem a melhoria da capacidade
organizacional e da habilidade de articulação e argumentação, favorecendo a
descentralização e potencializando as chances de ocorrer o desenvolvimento
sustentável.
• O conjunto de indicadores de desempenho presentes na GDO deve
manter uma relação válida de causa e efeito entre si. As relações de
causa e efeito entre os indicadores são guiadas por necessidades
específicas dos comandantes que, necessariamente, devem estar
alinhadas aos objetivos a serem atingidos.

• Indicadores adequados, confiáveis e disponíveis tempestivamente

são excelentes ferramentas de suporte à decisão, contudo, não são
um fim em si mesmo. Para a GDO, o foco da atividade operacional
deve permanecer em aumentar a segurança e a sensação de
segurança da população mineira, bem como na implementação dos
demais objetivos da PMMG, sendo os indicadores auxiliares neste
processo.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DE INDICADORES

INDICADORES DE RESULTADOS:

• São indicadores menos gerenciáveis e que possuem uma relação direta com os
objetivos organizacionais. São os indicadores de esforço que constroem os
indicadores de resultados. Ambos são imprescindíveis para medir o desempenho
de uma organização. São conhecidos como indicadores construídos, outcomes ou
de controle.

INDICADORES DE ESFORÇO:

• São indicadores que podem ser gerenciados pelo que a PMMG e/ou suas
Unidades empreendem, já que exige um esforço específico capaz de construir
outro indicador maior. São conhecidos como indicadores construtores, de esforço,
drivers ou direcionadores. Eles relatam como o trabalho é executado através de
métricas óbvias e objetivas.
• O rol de Indicadores da GDO, em todos os níveis da
organização, deve ser formado por indicadores de resultado e
de esforço, a mescla entre eles é a chave para a estruturação
de um sistema balanceado e eficiente de desempenho que
conduz aos objetivos da PMMG.

• A partir desta edição, o conjunto de indicadores a serem

monitorados em nível estratégico será publicado, após o
processo de pactuação, pela Assessoria de Desenvolvimento
Organizacional, anualmente, em conjunto com a meta
pactuada para todas as Unidades de Execução Operacional da
PMMG até o nível de Companhia Independente.
 As Unidades do NÍVEL TÁTICO e OPERACIONAL DEVERÃO, de igual forma,
pactuar com suas subunidades indicadores (de esforço e resultados) e suas
respectivas metas, AO MENOS, ANUALMENTE.
3.2 CONCEPÇÃO DE INDICADORES PARA A GDO

• Indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao comportamento

desejado dos policiais militares. Eles precisam dar a cada militar o direcionamento
necessário para atingir os objetivos de sua Unidade e da PMMG.

• O estabelecimento de determinado indicador deve ser precedido das ETAPAS

abaixo relacionadas: DEAVDPM.....

a) DIAGNÓSTICO E IDENTIFICAÇÃO DO OBJETIVO DA MENSURAÇÃO:

É realizado um diagnóstico da situação atual para identificar as necessidades

e os objetivos do indicador, isso requer uma compreensão clara dos resultados
desejados pela PMMG, por meio da medição e a identificação das áreas críticas que
requerem monitoramento.
 b) ESTABELECIMENTO DA PROPOSTA DO INDICADOR:
Com base no diagnóstico, uma proposta de indicador é elaborada observando
os atributos necessários, conforme item 3.3. Além disso, a proposta deve especificar a
unidade de medida e a fórmula para calcular o indicador.
c) APRESENTAÇÃO ÀS PARTES ENVOLVIDAS:
A proposta de indicador é apresentada às partes interessadas, isso permite
que todos os envolvidos compreendam e discutam a proposta e suas implicações,
desenvolvendo o processo de responsabilização.
d) VALIDAÇÃO:

A validação envolve revisar a proposta do indicador em busca de feedback e

aprimoramento. As partes interessadas podem oferecer sugestões, fazer perguntas e
identificar possíveis problemas ou limitações. O objetivo é garantir que o indicador seja
testado e validado.
 e) DEFINIÇÃO DE METAS:
Com a proposta do indicador validada, a próxima etapa é estabelecer metas de
referência para o desempenho. Essas metas definem o nível de desempenho esperado e
necessitam ser propostas levando em conta séries históricas e a capacidade das partes
interessadas de alcançarem. Devem ser, portanto, alcançáveis, mas desafiadoras.

f) PACTUAÇÃO DE METAS COM AS PARTES ENVOLVIDAS:

Uma vez definidas as metas, é importante garantir o compromisso de todas as
partes envolvidas. Isso envolve alinhar as expectativas e obter o acordo de que as metas
são razoáveis e alcançáveis. Esse passo é fundamental para garantir o comprometimento
com o monitoramento e a melhoria do desempenho.

g) MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO:
Com a metodologia estabelecida e a proposta de metas definidas, passa-se a
fase de gestão do desempenho com acompanhamento periódico e reuniões de
monitoramento. Essa medição contínua permite a avaliação do progresso e o ajuste das
estratégias, se necessário, para atingir os objetivos.
3.3 ATRIBUTOS DOS INDICADORES:

Indicadores bem elaborados e confiáveis fortalecerão a articulação e a

mobilização das partes envolvidas em torno dos objetivos que se pretende
alcançar. Para tanto, o processo de elaboração de indicadores deve buscar o
maior grau possível de aderência a algumas propriedades que caracterizam
uma boa medida de desempenho.

 UTILIDADE.
 REPRESENTATIVIDADE.
 TECNICIDADE METODOLÓGICA.
 FONTE DE DADOS CONFIÁVEL.
URT FDCE
 DISPONIBILIDADE.
 COMUNICABILIDADE.
 ESTABILIDADE.
4 – ORIENTAÇÕES PARA PACTUAÇÃO DE METAS:

No contexto da GDO, conceitualmente, a meta pode ser entendida como um valor

mensurável que, vinculada a um indicador (de desempenho ou de resultado),
reporta o percurso desenvolvido para o alcance dos objetivos da PMMG.

Assim como a pactuação de indicadores, a definição de metas modifica o

comportamento. A literatura acerca do assunto reporta que as metas devem ser
ousadas, mas alcançáveis. Metas arrojadas conduzem a desempenhos melhores,
contudo, metas distantes da realidade (com poucas chances de ser atingidas)
levam a desmotivação.

As metas, para serem eficazes, devem ser específicas, aceitas e atingíveis. Não
obstante, para a definição de metas da GDO, recomenda-se utilizar o método
SMART, qual seja:
 IMPORTANTE.....
No contexto da GDO, recomenda-se que as metas não sejam
estabelecidas apenas levando em conta a meta ou o desempenho do
período anterior. Recomenda-se a utilização de séries históricas,
ferramentas de previsão ou de tendência, além de outras variáveis que
impactam no comportamento dos militares ou das Unidades.

As metas definidas para os indicadores devem ser pactuadas com as

Unidades e instrumentalizadas em documento institucional próprio (por
exemplo em memorando) e seu monitoramento deve se dar por
ferramentas institucionais de maneira a proporcionar acompanhamento
sistemático e aprendizagem contínua.
5 – CONSEQUÊNCIAS NÃO PRETENDIDAS
Sistemas de gestão de desempenho, em regra, possuem alguns pontos de
atenção, um deles é o sistema para coleta de dados. Se os dados apresentarem
inconsistência, qualquer análise baseada neles será equivocada e, pior, levará os
comandantes a tomarem decisões erradas.
O sistema de informações, aí incluída a coleta de dados, é geralmente a parte mais
sensível de um sistema de gestão, pois é necessário o cuidado na obtenção dos dados
corretamente, bem como uma infraestrutura tecnológica que garanta o tratamento e o
armazenamento das informações, além de pessoal qualificado para atuar em todo o
processo.
A coleta das informações que irão compor o monitoramento por meio de
indicadores e que subsidiarão decisões superiores podem alterar o contexto no qual essas
informações são coletadas, interferindo diretamente nos resultados obtidos. Há de se ter em
mente que a gestão e o cômputo dos indicadores advêm direta ou indiretamente de
procedimentos executados por pessoas que possuem interesses, sofrem, geram pressões e
não podem ser consideradas plenamente isentas.
 Deve-se buscar uma maior aproximação entre a fonte primária de informações (as
guarnições policiais que confeccionam o REDS) e os gestores em níveis de coordenação/
controle, para que o processo de aferição seja confiável, subsidiando efetivamente os últimos
sem sobrecarregar os primeiros, numa relação de parcimônia e confiança.

É EXTREMAMENTE NECESSÁRIO que os dados inseridos nos registros policiais

sejam condizentes com a realidade e com a correta natureza do evento. Pior do que não ter a
informação é ter a informação errada.

Nesse sentido, diversos são os comportamentos que podem gerar consequências

não pretendidas na GDO. Conforme a literatura, não raro, surgem formas deliberadas de
manipulação ou fabricação de dados, com a clara intenção de melhorar a avaliação de um
indivíduo, guarnição ou Unidade. Não obstante, erros não intencionais podem ocorrer, por
exemplo falha na coleta de informações ou no lançamento equivocado de naturezas de evento.

Como consequências não pretendidas do uso de indicadores, no caso específico da

GDO, é possível identificar a seguir algumas tipologias que devem ser objeto de atenção E
FISCALIZAÇÃO pelos diversos comandos.
a) VISÃO AFUNILADA (TÚNEL):
Ocorre quando os comandantes, confrontados com metas diferentes,
escolhem aquelas mais fáceis de alcançar. Ex.: priorização de determinado indicador
especificamente. Ex 2: Gerar um único REDS e inserir mais de um evento.

b) COMPORTAMENTO SUB ÓTIMO:

Ocorre quando os comandantes escolhem para ser atingidos resultados de
sua própria operação, mas prejudicam o desempenho do sistema como um todo. Ex.:
Unidade que insere determinado dado no REDS apenas para atingir determinada
meta. Ex 2: Determinada Unidade de uma RPM atinge a meta em um indicador e
acomoda, deixando de pensar no resultado global da RPM ou da PMMG.

c) MIOPIA:
Quando os comandantes optam por buscar resultados de curto prazo em
prejuízo da sustentabilidade de longo prazo. Ex.: A Companhia fazia todas as
operações do período em dias (efeito catraca).
d) FIXAÇÃO POR METAS / RESULTADO:
O foco é o atingimento da meta e não a execução correta/melhoria
contínua do processo. Ex.: Realiza determinada atividade apenas para
computar o registro, sem considerar a efetividade do que está sendo
desenvolvido. Ex 2: Fração que já perdeu a meta do ano “abandona o
indicador” e deixa de acompanhar, pensando que no ano seguinte será mais
fácil alcançar o cumprimento.

e) DETURPAÇÃO DE DADOS:
Quando os dados de desempenho são reportados incorretamente ou
distorcidos para criar uma melhoria de performance. Esse comportamento
requer extrema atenção, uma vez que pode configurar ilícito penal. Ex.:
Quando se registra homicídio como lesão corporal ou quando se registra
eventos distintos em um único registro (várias naturezas em um único REDS).
f) FOSSILIZAÇÃO:

Quando o indicador perde a relevância, mas não é revisto.

g) GAMING:

Em uma visão geral, esse termo em inglês representa todos os

comportamentos inadequados citados anteriormente. Em uma análise estrita,
ocorre quando o gestor admite um desempenho pior do que o realmente
alcançado, de forma a garantir uma meta mais folgada na avaliação seguinte.
Existe uma relação direta entre a gestão baseada exclusivamente no
acompanhamento dos indicadores e a gamificação, ou seja, se o comandante
avaliar todas as variáveis de desempenho (abordagem analítica) de
determinada Unidade ou guarnição, a tendência à gamificação diminui.
• Outras consequências não pretendidas do uso de indicadores podem surgir durante o processo da
GDO, é dever de todo policial militar estar atento aos desvios e contribuir para a melhoria do sistema.
• O que o policial militar deve ter sempre em mente é que existe uma grande diferença entre a cultura
da medição e a cultura do desempenho. O PRIMEIRO é visto pela literatura como a BUSCA PELA
META A QUALQUER CUSTO. O SEGUNDO advém da PREOCUPAÇÃO COM A CONSTRUÇÃO DA
CAPACIDADE ORGANIZACIONAL.
6 – PRESCRIÇÕES FINAIS:

O CGA (Centro de Gerenciamento e Análise de Dados)

deverá publicar relatório TRIMESTRAL de análise de execução dos
processos da GDO, buscando identificar desvios e consequências não
pretendidas.
Em todos os níveis, os processos da GDO deverão ser objeto de
supervisão conforme diretriz específica.
A Diretoria de Tecnologia e Sistemas (DTS) deverá, em conjunto
com as partes interessadas, fomentar a aquisição e incorporação de
ferramenta informatizada que aprimore o monitoramento dos resultados,
colaborando, dentre outros, com o fortalecimento da gestão do
conhecimento.
OBRIGADO....