Trabalho em

Equipe
Universidade do Estado da Bahia - UNEB
Disciplina: Psicologia aplicada a organizações
Docente: Jarlan
Discente: Adeonita dos Santos, Bruno Rodrigues, Carlos José, Glenda Cruz,
Guilherme dos Santos e Kalvin Albuquerque

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 Tópicos
Por que as equipes
01 se tornaram tão 02 Tipos de Equipes
populares

Resumo e
03 Criando equipe 04 implicações para
eficazes os executivos

05 Conclusão

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01 Por que as equipes
Se tornaram tão
populares?

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Por que as equipes se tornaram tão
populares
Cerca de 80% das 500 maiores empresas da Fortune possuem mais da metade dos funcionários
trabalhando em equipes, e 68% das pequenas indústrias nos EUA seguem o mesmo caminho.

As equipes:

● Melhoram o desempenho em tarefas complexas que exigem diversas habilidades, julgamentos e

experiências.
● São mais flexíveis
● Adaptam-se rapidamente a mudanças
● Possuem um forte impacto motivacional, aumentando o envolvimento dos funcionários nas
decisões.

Um exemplo disso é a empresa John Deere, onde operários participam também das vendas,
desenvolvendo novas habilidades e se sentindo mais engajados com seu trabalho.

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Equipe na Produtividade
Uma publicação do Instituto Work in America destaca os impactos positivos das equipes de
trabalho em empresas como Ford, e até em órgãos públicos dos EUA.

Economia de USD 2 milhões

Aumento na produtividade de 30%
Aumento na satisfação dos clientes
Maior responsabilidade ambiental
Desenvolvimento dos funcionários
Estabilidade no emprego

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Equipe na Produtividade
Exemplo prático

Na AMETEK, por exemplo, não houve demissões após a adoção das equipes, e a empresa ganhou
um prêmio por excelência no atendimento. Outros ganhos observados foram o fortalecimento do
sentimento de "propriedade" sobre o trabalho, maior confiança nas relações hierárquicas e mais
sensação de realização profissional.

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Equipes x Grupos

Equipes: Uma Equipe de trabalho gera uma Grupos: Grupos de trabalho não têm a

x
sinergia positiva por meio do esforço necessidade nem oportunidade de se
coordenado. Os esforços individuais engajar em um trabalho coletivo que
resultam em um nível de desempenho requeira esforço conjunto. Assim, seu
maior do que a soma daquelas desempenho é apenas a somatória das
contribuições individuais. contribuições individuais de seus membros.
Não existindo uma sinergia positiva que
possa criar um nível geral de desempenho
maior do que a soma das contribuições
individuais.

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02
Tipos de Equipes:
● Equipes de soluções de problemas
● Equipes de trabalho autogerenciadas
● Equipes multifuncionais
● Equipe Virtuais

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Equipe de soluções de problemas
Se olharmos 20 anos atrás, veremos que as equipes de solução de problemas eram compostas por 5 a 12
funcionários, todos pertencentes ao mesmo departamento. Eles se reuniam durante o expediente, por iniciativa
própria, para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho.

Nesse tipo de equipe, os membros trocavam ideias ou ofereciam sugestões sobre os processos e métodos de
trabalho que poderiam ser aprimorados.

Por exemplo: A empresa Merril criou uma equipe de solução de problemas especificamente para sugerir
maneiras de reduzir o tempo necessário para a realização de determinados processos da administração contábil.
Como resultado, o número de etapas do processo foi reduzido de 46 para 36, o que consequentemente diminuiu o
prazo médio de conclusão de 15 para 8 dias.

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Equipe de trabalho autogerenciadas
São grupos de funcionários, geralmente entre 10 a 15 pessoas, que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes
e assumem muitas das responsabilidades que antes eram dos seus antigos supervisores. Normalmente, isso inclui o
planejamento e o cronograma de trabalho, a delegação de tarefas aos membros, o controle coletivo sobre o ritmo de
trabalho, a tomada de decisões operacionais e a implementação de ações para solucionar problemas. As equipes de
trabalho totalmente autogerenciadas chegam até a escolher seus próprios membros e avaliar o desempenho uns dos
outros. Consequentemente, as posições de supervisão perdem importância e até podem ser eliminadas.

Exemplo:
Uma fábrica da Aeroquip Global Hose oferece um bom exemplo de equipes autogerenciadas. Em 1994, ao buscar
melhorias na qualidade e na produtividade, os dirigentes da empresa eliminaram a linha de montagem e reorganizaram
os 285 operadores em cerca de 50 equipes autogerenciadas. Subitamente, os operários se viram livres para participar de
decisões que antes eram exclusivas dos chefes, como estabelecer os horários de trabalho, selecionar novos colegas,
negociar com fornecedores e clientes, e disciplinar funcionários que causavam problemas.

O resultado foi impressionante: entre 1993 e 1999, o tempo de atendimento ao cliente melhorou em 99%, a produtividade
e a quantidade produzida aumentaram mais de 50%, e o índice de acidentes de trabalho foi reduzido pela metade.

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Equipe multifuncionais
São equipes formadas por funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que
se unem para cumprir uma tarefa específica.

Muitas organizações já utilizam esse tipo de grupo horizontal e de duração limitada há anos. Um exemplo disso é
a IBM, que criou, em 1960, uma grande força-tarefa formada por funcionários de todos os departamentos para
desenvolver o extremamente bem-sucedido System 360.

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Equipe virtuais
Equipes virtuais usam a tecnologia da informação para reunir seus membros, que estão fisicamente dispersos, e
permitir que trabalhem juntos para alcançar um objetivo comum. Elas possibilitam que as pessoas colaborem
online, utilizando meios de comunicação como redes internas e externas, videoconferência ou correio eletrônico
(embora esteja em desuso), mesmo que estejam separadas apenas por uma parede ou localizadas em continentes
diferentes. Podendo fazer de tudo que as outras equipes citado anteriormente fazem mas de maneira virtual

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03
Criando equipe
Eficazes
Como criar equipes que possam se ajudar e contribuir positivamente

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 Criando Equipes Eficazes
● Compreender os componentes essenciais para a
formação de equipes de alto desempenho em
organizações.
● Focar na eficácia das equipes

1. Projeto do trabalho

2. Composição da equipe

3. Recursos e outras influências contextuais

4. Variáveis de processo, que refletem o que acontece dentro da

equipe e influenciam sua eficácia.

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 Contexto
[Link] adequados

O suporte organizacional deve ser suficiente para atender as necessidades das equipes.

2. Liderança e Estrutura
É essencial definir tarefas, cronogramas e resolução de conflitos.

Lideranças podem ser :

Autocrata: O líder acredita que sua opinião vale mais do que a de seus colegas.

Democrata: Escuta a opinião do grupo.

Técnica: Trabalho por meio dos seus conhecimentos profundos e domínio da operação do negócio

3. Clima de Confiança
Ambiente de trabalho mais cooperativo.

4. Avaliação e Recompensas
Promover responsabilidades e incentivos coletivos nas equipes.

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 Composição
Capacidades dos membros

● O desempenho depende dos conhecimentos, habilidades técnicas, solução de problemas e habilidades

interpessoais.

● Equipes precisam equilibrar esses três tipos para alcançar o potencial máximo.

● Membros podem desenvolver habilidades que faltam para complementar o grupo.

Personalidade

● Traços como extroversão, amabilidade, consciência e estabilidade emocional impactam o desempenho.

● Diversidade excessiva em personalidade pode prejudicar a equipe.

● Um membro com baixa amabilidade ou consciência pode afetar negativamente todo o grupo.

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 Composição
Alocação de papéis

● Equipes eficazes preenchem papéis diversos conforme

habilidades e preferências dos membros.

● Ajustar tarefas às preferências aumenta o trabalho em

conjunto.

Diversidade

● Equipes heterogêneas têm maior variedade de habilidades e

geram mais criatividade, apesar de mais conflitos iniciais.

● Diversidade cultural traz desafios no começo, mas benefícios

a médio prazo.

● Demografia do grupo (idade, tempo na empresa) influencia

rotatividade: coortes próximas tendem a permanecer juntas.
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 Composição
Tamanho da equipe

● Equipes eficazes têm entre 4 e 9 membros.

● Equipes maiores dificultam coesão e aumentam o "efeito folga social".

Flexibilidade

● Membros que podem assumir tarefas uns dos outros tornam a equipe mais adaptável e menos dependente.

Preferências

● Nem todo funcionário prefere trabalho em equipe.

● Respeitar a preferência individual ao formar equipes evita impacto negativo no moral e desempenho.

● Equipes de alto desempenho geralmente são compostas por pessoas que gostam de trabalhar em grupo.

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 Projeto do trabalho
Equipes eficazes precisam trabalhar em conjunto e assumir responsabilidade coletiva pela realização de tarefas
significativas. Elas devem ser mais do que "equipes só no nome". Para isso, é essencial que incluem variáveis como
liberdade e autonomia, oportunidade de utilizar diferentes habilidades e talentos (variedade de habilidades),
capacidade de realizar uma tarefa ou produto identificável do início ao fim (identidade da tarefa), e a execução de
um projeto que tenha um impacto relevante sobre outras pessoas (significância da tarefa).

As evidências indicam que essas características aumentam a motivação dos membros e contribuem para a eficácia
da equipe. Tais aspectos são motivadores porque fortalecem o senso de responsabilidade individual e coletivo, além
de ampliar a percepção de autonomia no trabalho, o que torna sua realização mais interessante e envolvente.

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Processo
● Comprometimento com propósito comum
Equipes eficazes compartilham um propósito significativo que guia e motiva seus membros, funcionando como um
"mapa" para orientar suas ações.

● Metas específicas e desafiadoras

Objetivos claros, mensuráveis e ambiciosos direcionam o foco e aumentam o desempenho coletivo.

● Eficácia da equipe
Confiança na capacidade do grupo para alcançar o sucesso gera motivação e resultados melhores. Pequenas
conquistas e treinamentos reforçam essa confiança.

● Nível controlado de conflitos

Conflitos de tarefa (sobre o conteúdo do trabalho) são positivos e estimulam a inovação e melhores decisões.
Conflitos interpessoais prejudicam o desempenho.

● Redução da "folga" social

Membros mantêm responsabilidade individual e coletiva, evitando a redução de esforço comum quando as
contribuições individuais não são visíveis.
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04 Transformando
indivíduos em
membros de equipe

21
Transformando indivíduos em
membros de equipe
Embora o trabalho em equipe esteja cada vez mais valorizado, nem todos os indivíduos se adaptam naturalmente
a esse modelo. Muitas pessoas preferem trabalhar sozinhas e ter suas conquistas pessoais reconhecidas. Além
disso, há organizações que historicamente reforçam a competição e o individualismo, criando ambientes onde
apenas os mais fortes se destacam.

Quando essas empresas decidem adotar o trabalho em equipe, surge o barreira do tipo profissionais:

● Egoista
● Egocentrico
● Cultura diferentes

Já em culturas altamente individualistas, como nos Estados Unidos, Canadá, Inglaterra e Austrália, o trabalho em
equipe pode ser mais difícil de implantar, pois os indivíduos não foram educados para atuar de forma colaborativa
desde a infância.

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Transformando indivíduos em
membros de equipe
O Desafio :

Um dos maiores obstáculos à adoção de equipes nas organizações é a resistência individual. O sucesso
profissional deixou de ser medido apenas pelo desempenho individual, passando a exigir habilidades como
comunicação aberta, resolução de conflitos e alinhamento de metas pessoais com os objetivos do grupo. Para
muitos, essa transição é difícil, especialmente em culturas organizacionais que sempre valorizaram conquistas
individuais.

Empresas como AT&T, Ford e Motorola enfrentaram esse desafio ao tentarem implementar equipes em ambientes
tradicionalmente competitivos e individualistas. Um exemplo é o de um funcionário veterano que, após anos de
sucesso individual, recebeu sua primeira avaliação negativa ao ingressar em uma equipe.

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Transformando indivíduos em
membros de equipe
Executivos têm algumas opções básicas para transformar indivíduos em membros eficazes de equipes:

● Seleção: Algumas pessoas já possuem habilidades interpessoais necessárias para atuar bem em equipes.
Ao contratar, além das competências técnicas, deve-se garantir que o candidato consiga desempenhar seu
papel no grupo. Muitos candidatos, especialmente aqueles acostumados a trabalhar individualmente, não
têm essas habilidades.
● Treinamento: O treinamento inclui workshops para desenvolver habilidades como resolução de
problemas, comunicação, negociação, gestão de conflitos e liderança.
● Recompensas: Os sistemas de recompensa devem incentivar o esforço cooperativo, não apenas a
competição individual.

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As equipes e a gestão de qualidade
A essência da QM é a melhoria contínua dos processos, e o envolvimento dos funcionários é crucial para isso. Executivos
devem incentivar os colaboradores a compartilhar ideias e implementar sugestões na prática. Como destacado por um
autor, as técnicas de QM dependem do trabalho em equipe, pois exigem alta comunicação, adaptação, coordenação e
continuidade — características que só equipes eficazes podem proporcionar.

Segundo Gil Mosard, da Boeing-McDonnell Douglas, quando um processo está fora de controle, uma equipe deve atuar
na resolução estruturada de problemas. Embora nem todos precisam dominar técnicas sofisticadas de controle, todos
devem compreender o desempenho do processo para avaliar melhorias.

Exemplos práticos:

● Ford Motors: Utiliza equipes como base para seus programas de QM, dada a complexidade do negócio. As equipes
de solução de problemas devem ser pequenas, treinadas, dispor de tempo e autoridade para agir, e contar com
um "campeão" para ajudar a superar dificuldades.

● Amana Refrigeration: Usa forças-tarefa multifuncionais, com membros de diferentes níveis hierárquicos, para
resolver problemas que cruzam departamentos. Cada equipe tem responsabilidade específica, como qualidade
da produção, questões externas ou fornecedores. Isso melhorou a comunicação interna e reduziu falhas de
qualidade e problemas no serviço.
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Cuidado !! Nem sempre as equipes
são a solução
Embora o trabalho em equipe traga benefícios, ele também consome mais tempo e recursos do que o trabalho
individual, exigindo maior comunicação, mais reuniões e gestão de conflitos. Por isso, o uso de equipes só se
justifica quando os ganhos superam os [Link] de implementar uma equipe, é essencial avaliar se o esforço
coletivo é realmente necessário. Três testes ajudam a decidir:

1. O trabalho exige mais de uma pessoa?

Se a tarefa é complexa e requer diferentes perspectivas, pode ser adequada para uma equipe. Tarefas
simples geralmente são melhores realizadas individualmente.

2. Há um propósito comum maior que os objetivos individuais?

Quando os membros compartilham metas coletivas — como no atendimento ao cliente em
concessionárias, o trabalho em equipe é mais eficaz.

3. Existe interdependência entre os membros?

Equipes são mais apropriadas quando o sucesso de um depende do desempenho dos outros, como no
futebol. Já em atividades como natação individual, o trabalho em equipe pode não fazer sentido.

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05 Resumo e
implicações para os
executivos

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Resumo e implicações para os
executivos
A transição do trabalho individual para o trabalho em equipe exige que os funcionários desenvolvam colaboração,
troca de informações e foco no bem coletivo. Equipes eficazes compartilham certas características fundamentais:

● Estrutura e apoio organizacional: contam com liderança eficaz, recursos adecuados, clima de confiança e
sistemas de avaliação e recompensa que reconhecem o desempenho coletivo.

● Composição da equipe: são formadas por pessoas com competências técnicas, habilidades interpessoais,
capacidade de tomar decisões e resolver problemas. Traços como extroversão, amabilidade e estabilidade
emocional favorecem o desempenho.

● Tamanho e diversidade: funcionam melhor quando são pequenas (menos de 10 membros) e compostas
por indivíduos com experiências e formações diversas.

Em ambientes culturalmente individualistas, a formação de equipes eficazes demanda atenção especial: é

necessário selecionar pessoas com boa capacidade de cooperação, oferecer treinamentos e recompensar o
esforço coletivo.

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Fim

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 Referência
● ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005, Cap 9.

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