Gestao do

~
DESEMPENHO
OPERACIONAL 6 ª
Edição

DIRETRIZ Nº 3.02.009/2025 - CG

Belo Horizonte
2025
ADMINISTRAÇÃO
Comando-Geral da Polícia Militar
Quartel do Comando-Geral da PMMG
Cidade Administrativa Tancredo Neves, Edifício Minas,
Rodovia Papa João Paulo II, nº 4143 – 6º Andar,
Bairro Serra Verde - Belo Horizonte – MG – Brasil
CEP 31.630-900

SUPORTE METODOLÓGICO E TÉCNICO

Terceira Seção do Estado-Maior / PM3
Quartel do Comando-Geral da PMMG
Cidade Administrativa Tancredo Neves, Edifício Minas,
Rodovia Papa João Paulo II, nº 4143 – 6º Andar,
Bairro Serra Verde - Belo Horizonte – MG – Brasil
CEP 31.630-900
E-mail: pm3@[Link]

Direitos exclusivos da Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG).

Reprodução condicionada à autorização expressa do Comandante-Geral da PMMG.
Circulação restrita.
6ª Edição.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação – CIP

MINAS GERAIS. Polícia Militar. Comando-Geral.

M663d Diretriz Nº 3.02.009/2025 – CG – 6. ed. -- Belo Horizonte:
Gestão de Desempenho Operacional, 2025.

31 p.: il.
1. Gestão do Desempenho Operacional 2. Plano Estratégico.
3. Polícia Militar de Minas Gerais.

CDD - 353.3
CDU - 351.74

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca da Diretoria de Educação Escolar da Polícia

Militar de Minas Gerais. Bibliotecária Eliane Arantes Mendonça Mello – CRB-6/1988.
 GOVERNADOR DO ESTADO
ROMEU ZEMA NETO

COMANDANTE-GERAL DA PMMG
CEL PM CARLOS FREDERICO OTONI GARCIA

CHEFE DO ESTADO-MAIOR DA PMMG

CEL PM MAURÍCIO JOSÉ DE OLIVEIRA

CHEFE DO GABINETE MILITAR DO GOVERNADOR

CEL PM PAULO ROBERTO BERMUDES REZENDE
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CGA - Centro de Gerenciamento e Análise de Dados

CHEM - Chefe do Estado-Maior
COMPSTAT - Computerized Comparison Crime Statistics
DGEOp - Diretriz Geral para Emprego Operacional
Diagnóstico Orientado para a Gestão e Solução
DOGESP -
de Problemas
DOp - Diretoria de Operações
DTS - Diretoria de Tecnologia e Sistemas
GDO - Gestão do Desempenho Operacional
IGESP - Integração da Gestão em Segurança Pública
PMMG - Polícia Militar de Minas Gerais
REDS - Registro de Eventos de Defesa Social
RPM - Região de Polícia Militar
SIG - Sistemas de Informação Geográfica
SiGOp - Sistema de Gestão Operacional
UDI - Unidade de Direção Intermediária
UEOp - Unidade de Execução Operacional
 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Histórico dos modelos de gestão do policiamento ostensivo e variação da taxa

de crimes violentos em MG - 2000-2024 .........................................................................11

Figura 2 - Desenvolvimento da Estratégia na PMMG .....................................................12

Figura 3 - Ciclo de funcionamento da GDO ................................................................... 14

Figura 4 - Calendário de reuniões da GDO ................................................................... 17

Figura 5 - Critérios de convocação ................................................................................ 18

Figura 6 - Finalidade dos indicadores ............................................................................ 21

Figura 7 - Publicação dos indicadores .......................................................................... 22

Figura 8 - Método Smart ................................................................................................ 25

 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 09

2 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................ 12

3 METODOLOGIA DE GESTÃO DO DESEMPENHO OPERACIONAL ......... 14

4 DIRETIVAS PARA A FORMULAÇÃO DE INDICADORES E DEFINIÇÃO DE

METAS ......................................................................................................... 20
4.1 Formulação de indicadores para a GDO ...................................................... 23
4.2 Atributos dos indicadores ............................................................................. 24
4.3 Orientações para a definição de metas ........................................................ 25
4.4 Consequências não pretendidas ................................................................... 26

5 PRESCRIÇÕES DIVERSAS ........................................................................ 28

REFERÊNCIAS ............................................................................................ 29

APÊNDICE ÚNICO – RELATÓRIO DE INTERVENÇÃO ............................. 30

 DIRETRIZ Nº 3.02.009/2025 - CG

Regula a Gestão do Desempenho Operacional

na Polícia Militar de Minas Gerais.

1 INTRODUÇÃO

Cientes da necessidade contínua de melhorias no desenvolvimento social, na educação

e nas condições de vida da sociedade, as organizações públicas buscam a cada dia
implementar estratégias que possam contribuir efetivamente para o atendimento das
necessidades e expectativas do cidadão.

Alinhada a essa realidade, a Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG) vem desenvolvendo
e aprimorando processos com o objetivo de otimizar o seu desempenho nas
diversas áreas de gestão, como forma de garantir a melhoria constante na prestação
de serviços à sociedade.

No final do século XX, antes mesmo das reformas da administração pública chegarem a
Minas Gerais com o Choque de Gestão, a PMMG já buscava implementar ferramentas
do novo modelo de administração. A Instituição adotou uma nova abordagem para
prestação de serviço público, focada na excelência da segurança pública, normatizada
pelo Programa Polícia para Resultados. Após este Programa, iniciou-se a fase
da Polícia Científica, que, além de incorporar outras inovações, implementou os
indicadores de desempenho. Essa fase ampliou o uso de ferramentas de estatística,
geoprocessamento e pesquisas, fortalecendo o controle científico da atividade policial.

Em 2005, Minas Gerais experimentou um novo modelo de gestão, desta vez envolvendo
os demais órgãos do sistema de segurança pública. Tal modelo se insere na fase
chamada de Polícia Integrada e se concentra, principalmente, na implementação da
Integração da Gestão em Segurança Pública (IGESP).

O modelo adotado em Minas Gerais por meio da IGESP baseava-se em experiências

existentes tanto em âmbito internacional quanto nacional, e tinha como base a realização
de reuniões com os órgãos do Sistema Integrado de Defesa Social e outros entes
públicos e privados convidados que pudessem contribuir direta ou indiretamente para
a resolução de problemas de segurança pública das mais variadas naturezas. Com
o passar dos anos foram implementados alguns documentos, tais como o Manual
IGESP e o Diagnóstico Orientado para a Gestão e Solução de Problemas (DOGESP),
que traziam relatórios voltados para a efetivação de planos de ação, definição 9

GESTÃO DO DESEMPENHO OPERACIONAL - 6ª EDIÇÃO

 de metas e avaliação das atividades desenvolvidas. Assim, era possível adotar
políticas públicas que permitissem um constante acompanhamento dos processos
desenvolvidos em todo o Estado.

O IGESP passou por diversas modificações, que perduram até os dias atuais. Nesse
percurso, no entanto, Minas Gerais vivenciou, na metade da década passada, um
aumento considerável dos índices criminais, que culminou no maior pico de criminalidade
de sua história, exigindo da PMMG o desenvolvimento de uma ferramenta que fizesse
frente àquela realidade.

Com base nas experiências obtidas ao longo desses anos, o Comando da PMMG,
percebendo a necessidade de otimização e padronização da metodologia de
acompanhamento e avaliação de resultados operacionais na Instituição, estabeleceu,
no ano de 2015, a Diretriz de Gestão do Desempenho Operacional (GDO), a qual foi
implementada no ano seguinte. A GDO pode ser interpretada como um sistema de
medição de desempenho apoiado pelas dinâmicas relacionadas à contratualização de
resultados, sob uma perspectiva analítica de solução de problemas.

A construção da GDO foi precedida de estudos de experiências exitosas no campo

da segurança pública, desenvolvidas em outros países e no Brasil. Uma dessas
experiências se deu na cidade de Nova Iorque, quando o Departamento de Polícia
daquela cidade desenvolveu, nos anos 1990, uma estrutura de gerenciamento que
consistia no emprego de Sistemas de Informação Geográfica (SIG) para mapeamento
do crime e identificação dos problemas, valendo-se de uma ferramenta denominada
Computerized Comparison Crime Statistics (COMPSTAT). O modelo previa uma
melhoria sistêmica, uma vez que os chefes de polícia locais passaram a reunir-se,
semanalmente, para analisar e propor soluções para os problemas de criminalidade.

Outra experiência que precedeu a concretização da GDO se deu na Colômbia, em

1995, quando a polícia de Bogotá estabeleceu uma política de controle criminal
denominada “Segurança Cidadã”, que tinha seu foco na prevenção e na gestão
de riscos, buscando conhecer e agir sobre as causas da criminalidade, de forma a
minimizar as oportunidades delitivas.

A variação das metodologias de segurança pública observadas em Minas Gerais

refletiu em oscilações significativas nos indicadores que monitoram a criminalidade. A
Figura 1 retrata, em um lapso temporal, as políticas de segurança pública e a variação
da Taxa de Crimes Violentos entre o ano 2000 e o ano de 2024. Percebe-se que,
a partir de 2016, com a implantação da metodologia da GDO, houve uma redução
no número de crimes violentos no Estado.

10

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

 Figura 1 - Histórico dos modelos de gestão do policiamento ostensivo e variação da
taxa de crimes violentos em MG - 2000-2024

GDO
Controle Choque Choque 3ª Ed
Polícia de Científico de Gestão de Gestão GDO Retorno Retorno do
Resultados da Polícia 2ª Geração 3ª Geração 1ª Ed do IGESP IGESP Focal

Período de
reformas da
administração
pública
2003 2005 2008 2013 2018 2022 2024

2000 2004 2007 2011 2015 2020 2023

Manual de
Trabalho de
Comando e
Diretrizes para
Produção de
Serviços de Choque IGESP Acordo de IGESP GDO GDO GDO
Segurança de Gestão Resultados Focal 2ª Ed
Pública
4ª Ed 5ª Ed
1ª Geração Encerramento
do IGESP
Taxa de crimes violentos

00 03 04 05 07 08 11 13 15 18 20 22 23 24
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

Fonte: elaborado pelos autores (2025).

Buscando a sofisticação do modelo, a 6ª edição da GDO reforça os processos de

acompanhamento contínuo dos resultados organizacionais, assegurando uma
integração harmoniosa entre a metodologia aplicada e o planejamento estratégico da
corporação, de modo a sustentar a coerência e a eficácia das ações institucionais.

11

GESTÃO DO DESEMPENHO OPERACIONAL - 6ª EDIÇÃO

 2 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

A GDO é parte do sistema de gestão da PMMG e encontra-se inserida no eixo

denominado Gerenciamento pelas Diretrizes, que por sua vez pode ser entendido
como o desdobramento do Plano Estratégico em um plano de metas anuais voltadas
ao alcance dos objetivos, acompanhados por intermédio de indicadores e resultados-
chaves.

O Gerenciamento pelas Diretrizes possui como um de seus objetivos a busca pela

melhoria da organização, rompendo da situação atual para uma melhoria que
proporcione os resultados esperados e necessários.

Assim, sobretudo na implementação das estratégias organizacionais, reside a

importância da GDO, conforme demonstrado na Figura 2.

Figura 2 - Desenvolvimento da Estratégia na PMMG

Fonte: Minas Gerais, 2023b.

12

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

Para o desenvolvimento da GDO, os seguintes conceitos devem ser clarificados:

Objetivo: representa o resultado que a PMMG pretende alcançar, o qual, se

atingido, contribuirá para o alcance da visão estabelecida pela Instituição (Minas
Gerais, 2023b). Ex: Aumentar a sensação de segurança; reduzir o crime violento.

Indicador: é o parâmetro utilizado para avaliar, monitorar e fornecer dados objetivos

relativos ao desempenho operacional. Necessita ser definido de forma clara, o que
permite o cálculo e o acompanhamento por todos os envolvidos no processo.
Utilizado para auxiliar na análise de resultados e na definição de estratégias
institucionais. Ex: metrificar os crimes contra o patrimônio para se alcançar o
objetivo de aumentar a sensação de segurança.

Meta: é o valor a ser atingido ao final de um período. Ex: redução de 2% nas mortes
violentas no ano de 2025.

Desempenho: compreende os esforços empreendidos em direção aos resultados a

serem alcançados (Brasil, 2009). É quantificado pelo valor alcançado sobre a meta
estabelecida.

13

GESTÃO DO DESEMPENHO OPERACIONAL - 6ª EDIÇÃO

 3 METODOLOGIA DE GESTÃO DO DESEMPENHO
OPERACIONAL

O funcionamento do modelo se desenvolve por um ciclo. Antes mesmo do início

da execução, são definidos os indicadores e as metas a serem pactuadas entre os
níveis organizacionais. Após a formalização do que será acompanhado, é realizado o
planejamento da estratégia operacional e, consequentemente, sua execução por parte
das Unidades.

A Figura 3 representa o Ciclo de Funcionamento da GDO na Polícia Militar de Minas

Gerais:

Figura 3 - Ciclo de funcionamento da GDO

Definição de
indicadores Formalização
e metas

Planejamento da
estratégia operacional
pela UEOp

Compartilhamento
de práticas
exitosas de Execução
gestão /
Validação
de pontos
de melhoria

Reuniões
Monitoramento
mensais de
e avaliação
acompanhamento

Fonte: elaborado pelos autores (2025).

14

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

a) Definição de indicadores e metas

O ciclo de funcionamento da GDO, como sistema de medição de desempenho,

inicia-se com a pactuação de indicadores e metas entre o nível estratégico e tático,
com posterior desdobramento para o nível operacional.

O processo de concepção de indicadores e respectivas metas tem passado por

aprimoramento desde a primeira edição da metodologia e, dada a importância da
temática, será tratada em seção apartada logo adiante.

b) Formalização

A formalização diz respeito a como os indicadores, as metas e o desempenho

serão comunicados entre as partes envolvidas no processo da GDO.

No nível estratégico, os indicadores e respectivas metas, após concebidos, são

formalizados por meio de memorando do Chefe do Estado-Maior (CHEM) da PMMG,
anualmente.

Em nível tático e operacional, as metas e indicadores específicos, bem como o

desempenho, devem seguir a mesma perspectiva de formalização, ou seja, documento
interno com ampla divulgação aos envolvidos.

c) Planejamento da estratégia operacional pelas Unidades de Execução Operacional

(UEOp)

A GDO é uma metodologia direcionada para a atividade finalística da PMMG, com

impacto estratégico nos resultados organizacionais. Neste sentido, é essencial que as
Unidades possuam um Plano de Emprego Operacional, atualizado anualmente, tendo
como anexos planos de ação que materializem o planejamento para cumprimento
da estratégia, a partir do qual será avaliado o esforço no emprego dos recursos e a
performance da Unidade.

Os Planos de Emprego Operacional e respectivos planos de ação devem ser remetidos

à Diretoria de Operações (DOp), permitindo que a Diretoria realize a avaliação para
assegurar o alinhamento das estratégias aos objetivos organizacionais.

15

GESTÃO DO DESEMPENHO OPERACIONAL - 6ª EDIÇÃO

 d) Execução

A correta execução do planejamento, alinhada ao emprego eficiente dos recursos

constantes no Portfólio de Serviços Operacionais, é fundamental para o alcance dos
resultados pretendidos. Essas ações, combinadas com as estratégias de policiamento
e capacidade de gestão dos comandantes em todos os níveis operacionais, asseguram
que os esforços das Unidades sejam direcionados de forma coordenada e eficaz.

Assim, a aderência ao planejamento não apenas otimiza a gestão operacional, mas

também fortalece os resultados, contribuindo para a efetividade das ações institucionais.

e) Monitoramento e avaliação

Considerando as estratégias definidas e utilizando as ferramentas que reportam o

desempenho operacional, os gestores das Unidades devem realizar o monitoramento
contínuo e a avaliação sistemática dos esforços desenvolvidos e dos resultados
alcançados, promovendo ajustes e mudanças, sempre que necessário.

O acompanhamento dos resultados deve ser realizado pelos sistemas existentes,

como por exemplo, o Sistema de Gestão Operacional (SiGOp).

O Relatório de Monitoramento da GDO, a ser publicado mensalmente pela DOp, conterá

o desempenho consolidado das Unidades, de acordo com os indicadores pactuados.
Este documento deve ser acessível e reportar os dados mensais e acumulados,
estratificados por Unidades, permitindo a avaliação dos resultados obtidos a partir da
execução da estratégia operacional. O relatório pode trazer ainda outras informações
criminais ou esclarecimentos sobre métricas, fonte de dados, etc.

f) Reuniões mensais de acompanhamento

Este é o momento em que os Comandantes, nos três níveis organizacionais, têm

a possibilidade de alinhar estratégias e dar feedbacks relativos, em especial, à
estratégia operacional adotada. O feedback, neste contexto, deve ser entendido
como ferramenta de engajamento, um meio pelo qual os comandos podem auxiliar na
solução de dificuldades verificadas em determinada Unidade. Ele permite a
construção de relacionamentos confiáveis que favorecem a cultura e a gestão de
resultados.

16

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

As reuniões possuem periodicidade mensal em todos os níveis, conforme calendário
previsto na Figura 4.

Figura 4 - Calendário de reuniões da GDO

Até o dia 30
de cada mês
NÍVEL
Reuniões mensais presididas pelo
ESTRATÉGICO Até o dia 12
Chefe do Estado-Maior
de cada mês

Até o dia 20
de cada mês

Reuniões mensais presididas

Até o dia 10
pelo Cmt de UDI NÍVEL TÁTICO de cada mês

Até o dia 15
de cada mês

Reuniões mensais presididas Até o dia 10

pelo Cmt de UEOp NÍVEL OPERACIONAL de cada mês

Produção e publicação de relatório de monitoramento e avaliação Preparação e realização da reunião mensal

dos indicadores para subsidiar a preparação para a reunião mensal de avaliação

Fonte: elaborado pelos autores (2025).

Os critérios de convocação para participação nas reuniões se basearão em práticas

exitosas de gestão operacional, apresentação do plano de emprego e estratégias de
prevenção e repressão à criminalidade. Também constitui critério de convocação, após
análise dos indicadores, a sinalização da necessidade de adequação da estratégia
operacional. Para este critério, a Unidade ou Subunidade comparecerá na reunião
para supervisão do seu plano de emprego e das estratégias de prevenção e repressão
à criminalidade.

Conforme representado na Figura 5, no nível estratégico, será convocado o

Comandante de UEOp ou Subunidade, acompanhado do respectivo Comandante
de Unidade de Direção Intermediária (UDI). Na reunião de nível tático, será
convocado o Comandante de UEOp ou Subunidade. Por fim, na reunião realizada
no nível operacional, será convocado o Comandante de Subunidade.

17

GESTÃO DO DESEMPENHO OPERACIONAL - 6ª EDIÇÃO

 Figura 5 - Critérios de convocação

Convocação: Cmt UEOp ou Subunidade, acompanhado do Cmt UDI

Critérios
a) UEOp’s ou Subunidades com prática exitosa de gestão;
b) UEOp’s ou Subunidades que sinalizem necessidade de adequação
da estratégia operacional.

Convocação: Cmt UEOp ou Subunidade

Critérios
a) UEOp’s ou Subunidades com prática exitosa de gestão;
b) UEOp’s ou Subunidades que sinalizem necessidade de
adequação da estratégia operacional.

Convocação: Cmt Subunidade

Critérios
a) Subunidades com prática exitosa de gestão;
b) Subunidades que sinalizem necessidade de
adequação da estratégia operacional.

Fonte: elaborado pelos autores (2025).

Devem estar presentes nas reuniões os comandantes de Unidades e Frações (a

depender do nível organizacional), o Estado-Maior da Unidade, além daqueles que o
comandante entender necessários no contexto da reunião.

A critério dos respectivos comandantes, após procedida análise preliminar da estratégia

operacional apresentada, dos resultados dos indicadores e da pauta da reunião, não
há impedimento para a participação de outros atores do sistema de segurança pública.

Quando a estratégia operacional não se mostrar condizente com as metas pactuadas,

a reunião da GDO deve ser acompanhada do Relatório de Intervenção devidamente
preenchido e em condições de ajustes/validação1.

1 Nas reuniões seguintes, quando se tratar do nível tático ou operacional,

o Comandante de Unidade/fração responsável pelas ações contidas no Relatório
de Intervenção e estabelecidas em reunião anterior, deverá apresentar os resultados parciais
ou finais das ações estabelecidas, propondo ajustes, sempre que necessário. Tal
18 procedimento deverá ser executado até que todas as ações sejam concluídas ou o
resultado do indicador alcance o desempenho “satisfatório” (farol verde) ou “requer
atenção” (farol amarelo).

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

g) Compartilhamento de práticas exitosas de gestão / Validação de pontos de
melhoria

O compartilhamento de práticas exitosas de gestão é fundamental para o aprimoramento

das estratégias operacionais, a otimização no emprego dos recursos e o alcance
dos objetivos propostos. A socialização de experiências bem-sucedidas e a troca de
conhecimento promove a melhoria contínua dos processos, bem como fortalece a
cultura organizacional, estimula a inovação e fomenta o desenvolvimento de boas
práticas.

Por sua vez, a validação de pontos de melhoria na estratégia operacional perpassa

pelo processo de especificação de desvios e concepção de alternativas, devendo
ser formalizada por meio de um plano de intervenção, com utilização do Relatório
de Intervenção, conforme modelo contido no Apêndice Único. O relatório deve conter
propostas que traduzam o esforço da Unidade para a neutralização ou minimização
das causas diagnosticadas, definindo-se metas, ações, responsabilidades e prazos
para a solução dos problemas identificados.

Conforme o método de resolução de problemas previsto na Diretriz Geral para Emprego

Operacional (DGEOp) da PMMG, antes de propor uma resposta (plano de ação) ao
problema, a UEOp deve antes identificá-lo e analisá-lo pormenorizadamente, para que
as respostas sejam adequadas e efetivas.

Neste sentido, o Relatório de Intervenção da GDO deve ser produzido em consonância

com o Método IARA2. Ou seja, parte-se do pressuposto que, para a confecção deste
relatório, a Unidade apresenta um problema de segurança pública a ser resolvido.
Sugere-se que a construção do Relatório de Intervenção seja realizada com a
participação do Estado-Maior da Unidade, Comandantes de Companhia, Pelotão e
Setores, além de militares que possam contribuir de forma colaborativa para a solução
do problema. Ainda, é recomendado que a estratégia delineada abarque o período de
até 90 dias.

Quando se tratar de Relatório de Intervenção estabelecido e aprovado em

reunião do nível estratégico, o Comandante de UEOp deve remeter,
mensalmente, à DOp, informações atualizadas sobre o desenvolvimento das
ações, para fins de acompanhamento dos resultados. Caso a Unidade
permaneça com desempenho insatisfatório ao final da vigência do Relatório de
Intervenção, deverá remeter novo relatório para a DOp, até que a UEOp alcance,
pelo menos, o farol amarelo (requer atenção).

2 O método IARA é um modelo de resolução de problemas que consiste em Identificar, 19

Analisar, Responder e Avaliar.

GESTÃO DO DESEMPENHO OPERACIONAL - 6ª EDIÇÃO

 4 DIRETIVAS PARA A FORMULAÇÃO DE INDICADORES E
DEFINIÇÃO DE METAS

Os indicadores podem ter vários conceitos, mas todos eles guardam similaridade entre
si. Segundo Ferreira, Cassiolato e Gonzales (2009), indicador é:

Uma medida, de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de

significado particular e utilizada para organizar e captar as
informações relevantes dos elementos que compõem o objeto da
observação. É um recurso metodológico que informa empiricamente
sobre a evolução do aspecto observado.

Na gestão pública, os indicadores não servem apenas para mostrar se as metas

estão sendo atingidas, mas para definir prioridades, gerar alinhamento, indicar se são
necessários ajustes, apoiar a tomada de decisão, motivar e reconhecer o desempenho.
Servem, sobretudo, para identificar e medir aspectos relacionados a um determinado
fenômeno decorrente da ação ou da omissão do Estado. Sua principal finalidade
é traduzir, de forma mensurável, um aspecto da realidade dada ou construída, de
maneira a tornar operacional a sua observação e avaliação.

Dessa forma, os indicadores servem para:

▪ mensurar os resultados e gerir o desempenho;

▪ embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada de

decisão;

▪ contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;

▪ facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e

▪ viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do desempenho

de diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes.

20

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

 Figura 6 - Finalidade dos indicadores

Fonte: elaborado pelos autores (2025).

21

GESTÃO DO DESEMPENHO OPERACIONAL - 6ª EDIÇÃO

 Em geral, os indicadores apontam os problemas, mas não os resolvem, uma vez que
a resolução depende da atuação dos gestores.

Os indicadores de desempenho devem manter uma relação válida de causa e efeito

entre si. Essa relação é guiada por necessidades específicas dos comandantes que,
necessariamente, devem estar alinhadas aos objetivos a serem atingidos, bem como
ao amoldamento das estratégias.

Indicadores adequados, confiáveis e disponíveis tempestivamente são excelentes

ferramentas de suporte à decisão, contudo, não são um fim em si mesmo. Para a
GDO, o foco da atividade operacional deve permanecer em aumentar a segurança e
a sensação de segurança da população mineira, bem como na implementação dos
demais objetivos da PMMG, sendo os indicadores auxiliares neste processo.

O conjunto de indicadores a serem monitorados será publicado por meio de memorando

assinado pelo Chefe do Estado-Maior. Nele também constarão as metas pactuadas
para todas as UEOp da PMMG, até o nível de Companhia Independente.

Figura 7 - Publicação dos indicadores

Memorando do
Diretriz de GDO Nível Estratégico

Pactuação dos Publicação

Indicadores

Fonte: elaborado pelos autores (2025).

As Unidades do nível tático e operacional deverão, de igual forma, pactuar com suas
Subunidades indicadores específicos e suas respectivas metas, alinhados à
realidade operacional das respectivas áreas.

22

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

4.1 Formulação de indicadores para a GDO

Indicadores funcionam como ferramentas que conduzem a um comportamento

desejado. Eles precisam dar a cada policial militar o direcionamento necessário para
atingir os objetivos de sua Unidade e da PMMG.

O estabelecimento de determinado indicador deve ser precedido das seguintes

etapas:

a) Diagnóstico e identificação do objetivo da mensuração

É realizado um diagnóstico da situação atual para identificar as necessidades e os

objetivos do indicador. Isso requer uma compreensão clara dos resultados desejados
pela PMMG por meio da medição e identificação das áreas críticas que requerem
monitoramento.

b) Estabelecimento da proposta do indicador

Com base no diagnóstico, uma proposta de indicador é elaborada observando os

atributos necessários. Além disso, a proposta deve especificar a unidade de medida e
a fórmula para calcular o indicador.

c) Apresentação às partes envolvidas

A proposta de indicador é apresentada às partes interessadas. Isso permite que todos

os envolvidos compreendam e discutam a proposta e suas implicações, desenvolvendo
o processo de responsabilização.

d) Validação

A validação envolve revisar a proposta do indicador em busca de feedback e

aprimoramento. As partes interessadas podem oferecer sugestões, fazer perguntas
e identificar possíveis problemas ou limitações. O objetivo é garantir que o indicador
seja testado e validado.

e) Definição de meta

Com a proposta do indicador validada, a próxima etapa é estabelecer metas de

referência para o desempenho. Essas metas definem o nível de desempenho esperado
e necessitam ser propostas levando em conta séries históricas e a capacidade
das partes interessadas de as alcançarem. Devem ser, portanto, alcançáveis,
mas desafiadoras. 23

GESTÃO DO DESEMPENHO OPERACIONAL - 6ª EDIÇÃO

 f) Pactuação de metas com as partes envolvidas

Uma vez definidas as metas, é importante garantir o compromisso de todas as partes

envolvidas. Isso envolve alinhar as expectativas e obter o acordo de que as metas são
razoáveis e alcançáveis. Esse passo é fundamental para garantir o comprometimento
com o monitoramento e a melhoria do desempenho.

g) Mensuração de desempenho

Com a metodologia estabelecida e a proposta de metas definidas, passa-se à fase de

gestão do desempenho com acompanhamento periódico e reuniões de monitoramento.
Essa medição contínua permite a avaliação do progresso e o ajuste das estratégias,
se necessário, para atingir os objetivos.

4.2 Atributos dos indicadores

Indicadores bem elaborados e confiáveis fortalecerão a articulação e a mobilização

das partes envolvidas em torno dos objetivos que se pretende alcançar. Para tanto, o
processo de elaboração de indicadores deve buscar o maior grau possível de aderência
a algumas propriedades que caracterizam uma boa medida de desempenho.

Quadro 1 - Atributos dos indicadores

ATRIBUTOS ESPECIFICAÇÃO

Comunicar com clareza a intenção do objetivo, sendo

Utilidade
útil para a tomada de decisão dos gestores
Representar com fidelidade e destaque o que se
Representatividade
deseja medir
Ter métodos confiáveis de coleta e processamento do
Tecnicidade metodológica
indicador
Fonte de dados confiável Ter fonte de dados com precisão e exatidão
Ser possível a coleta dos dados para o cálculo com
Disponibilidade
facilidade e rapidez
Favorecer o fácil entendimento por todo o público
Comunicabilidade
interessado
Ter mínima interferência de variáveis externas ou
Estabilidade
possíveis adversidades
Fonte: elaborado pelos autores (2025).

A metodologia para a aferição dos indicadores será divulgada através do

24 caderno metodológico, sob coordenação da DOp.

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

4.3 Orientações para a definição de metas

No contexto da GDO, a meta pode ser entendida como um valor mensurável que,
vinculada a um indicador, reporta o percurso desenvolvido para o alcance dos
objetivos da PMMG em determinado período.

Assim como a pactuação de indicadores, a definição de metas influencia o comporta-

mento. As metas devem ser desafiadoras, mas alcançáveis. Metas arrojadas tendem
a impulsionar um desempenho superior, entretanto, metas irreais, com baixa
probabilidade de serem atingidas, podem gerar desmotivação.

As metas, para serem eficazes, devem ser específicas, aceitas e atingíveis. Não
obstante, para a definição de metas da GDO, recomenda-se utilizar o método
SMART (Drucker, 1981), conforme figura abaixo:

Figura 8 - Método Smart

Specific (Específicas)
As metas devem ser simples, claras e objetivas;

Measurable (Mensuráveis)
As metas precisam ser mensuráveis,
utilizando-se de um banco de dados confiável;

Attainable/achievable (Alcançável)
As metas devem ser atingíveis, para
evitar frustação e desmotivação;

Realistic (Realistas)
As metas necessitam ser realistas, com
possibilidades reais de alcance;

Time-based (Temporal)
Deve-se definir um prazo para o alcance das metas, evitando-
se uma “busca eterna”.

Fonte: elaborado pelos autores (adaptado de Drucker, 1981).

As metas não devem ser estabelecidas apenas levando-se em conta a meta ou o

desempenho do período anterior. Assim, deve-se utilizar séries históricas,
ferramentas de previsão ou de tendência, além de outras variáveis que impactam no
comportamento dos militares ou das Unidades.

As metas definidas para os indicadores devem ser pactuadas com as Unidades e

instrumentalizadas por meio de memorando, e seu monitoramento deve ocorrer por
ferramentas institucionais, de maneira a proporcionar acompanhamento sistemático e
25
aprendizagem contínua.

GESTÃO DO DESEMPENHO OPERACIONAL - 6ª EDIÇÃO

 4.4 Consequências não pretendidas

Os sistemas de gestão de desempenho, em regra, possuem alguns pontos de atenção,

sendo um deles a coleta de dados. Se os dados apresentarem inconsistência e vieses,
qualquer análise baseada neles será equivocada e poderá levar os comandantes a
tomarem decisões erradas.

O sistema de informações, aí incluída a coleta de dados, é geralmente a parte mais

sensível de um sistema de gestão, pois é necessário cuidado na obtenção correta
dos dados, bem como uma infraestrutura tecnológica que garanta o tratamento e o
armazenamento das informações, além de pessoal qualificado para atuar em todo o
processo.

A coleta das informações que irão compor o monitoramento por meio de indicadores e
que subsidiarão a tomada de decisões pode alterar o contexto no qual essas informações
são coletadas, interferindo diretamente nos resultados obtidos. É necessário que os
dados inseridos nos registros policiais sejam condizentes e registrados de acordo com
a correta natureza do evento.

O uso de indicadores pode gerar consequências não intencionais. A seguir, são

apresentadas algumas tipologias que demandam atenção e fiscalização por parte dos
diversos comandos:

a) Visão afunilada (túnel)

Ocorre quando os comandantes, confrontados com metas diferentes, escolhem aquelas

mais fáceis de alcançar. Ex.: priorização de determinado indicador especificamente.

b) Comportamento subótimo

Ocorre quando os comandantes escolhem para ser atingidos resultados de sua própria
operação, prejudicando o desempenho do sistema como um todo. Ex.:
Unidade que insere determinado dado no sistema de Registro de Eventos de
Defesa Social (REDS) apenas para atingir determinada meta; determinada
Unidade de uma Região da Polícia Militar (RPM) atinge a meta em um indicador e
acomoda, deixando de pensar no resultado global da RPM ou da PMMG.

c) Miopia

Quando os comandantes optam por buscar resultados de curto prazo, em prejuízo da

sustentabilidade de longo prazo. Ex.: Companhia que faz todas as operações
26 previstas para o mês em um período de poucos dias.

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

d) Fixação por metas / resultado

O foco é o atingimento da meta, e não a execução correta/melhoria contínua do

processo. Ex.: Unidade realiza determinada atividade apenas para computar o
registro, sem considerar a efetividade do que está sendo desenvolvido; fração que já
perdeu a meta do ano “abandona o indicador” e deixa de acompanhá-lo, pensando
que no ano seguinte será mais fácil alcançar o cumprimento.

e) Deturpação de dados

Quando os dados de desempenho são reportados incorretamente ou distorcidos para

criar uma melhoria de performance. Esse comportamento requer extrema atenção,
uma vez que pode configurar ilícito penal. Ex.: Quando se registra homicídio
como lesão corporal ou quando se registra eventos distintos em uma única
ocorrência (várias naturezas em um único formulário do sistema REDS).

f) Fossilização

Quando o indicador perde a relevância, mas não é revisto.

g) Gaming

De forma geral, esse termo representa todos os comportamentos inadequados citados

anteriormente. Em uma análise estrita, ocorre quando o gestor admite um desempenho
pior do que o realmente alcançado, com o objetivo de garantir uma meta mais folgada
na avaliação seguinte.

Outras consequências não pretendidas do uso de indicadores podem surgir durante o

processo da GDO. É dever de todo policial militar estar atento aos desvios e contribuir
para a melhoria do sistema.

O que o policial militar deve ter sempre em mente é que existe uma grande diferença
entre a cultura da medição e a cultura do desempenho. O primeiro é visto pela literatura
como a busca pela meta a qualquer custo. O segundo advém da preocupação com a
construção da capacidade organizacional.

27

GESTÃO DO DESEMPENHO OPERACIONAL - 6ª EDIÇÃO

 5 PRESCRIÇÕES DIVERSAS

5.1 A DOp, por intermédio da Adjuntoria de Gestão de Desempenho Operacional,

deverá monitorar e avaliar o desenvolvimento da metodologia da GDO nos níveis
tático e operacional, expedindo orientações para o desenvolvimento adequado do
processo;

5.2 A DOp, por intermédio do Centro de Gerenciamento e Análise de Dados (CGA),

deverá publicar relatório trimestral com análise da execução dos processos da GDO,
buscando identificar desvios e consequências não pretendidas;

5.3 Em todos os níveis, os processos da GDO deverão ser objeto de supervisão,

conforme diretriz específica;

5.4 O CGA e a Diretoria de Tecnologia e Sistemas (DTS), deverão, em conjunto com

as partes interessadas, fomentar a aquisição e incorporação de ferramentas
informatizadas que aprimorem o monitoramento dos resultados, colaborando para o
fortalecimento da gestão do conhecimento.

Quartel em Belo Horizonte, 13 de maio de 2025.

CARLOS FREDERICO OTONI GARCIA, CEL PM

COMANDANTE-GERAL

28

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

REFERÊNCIAS

BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão.

Guia referencial para medição de desempenho e manual para construção de
indicadores. Brasília: MPOG, 2009.

DRUCKER, Peter. Fator humano e desempenho. São Paulo: Pioneira, 1981.

FERREIRA, H.; CASSIOLATO, M.; GONZALEZ, R. Uma experiência

de desenvolvimento metodológico para avaliação de programas: o modelo
lógico do programa segundo tempo. Texto para discussão 1369. Brasília: IPEA,
2009.

MINAS GERAIS. Lei nº 23.577, de 15 de janeiro de 2020. Atualiza o Plano Mineiro

de Desenvolvimento Integrado – PMDI. Belo Horizonte: Assembleia Legislativa de
Minas Gerais, 2020.

MINAS GERAIS. Polícia Militar. Comando-Geral. Caderno Metodológico –

2024 (Indicadores GDO). 6ª edição revisada. CGA. Belo Horizonte, 2024.

MINAS GERAIS. Polícia Militar. Comando-Geral. Diretriz nº 3.01.07/2017-CG

– Estabelece parâmetros, organiza e disciplina a Gestão do Desempenho
Operacional. 2. ed. rev. Belo Horizonte. 2017.

MINAS GERAIS. Polícia Militar. Comando-Geral. Diretriz nº 8002.2/2020-CG

– Estabelece parâmetros, organiza e disciplina a Gestão do Desempenho
Operacional na Polícia Militar de Minas Gerais. Belo Horizonte. 2020.

MINAS GERAIS. Polícia Militar. Comando-Geral. Diretriz nº 8007.2/2023-CG

- Estabelece diretrizes para a Gestão do Desempenho Operacional na Polícia Militar
de Minas Gerais. 5ª edição revisada. Comando-Geral: Belo Horizonte, 2023a.

MINAS GERAIS. Polícia Militar. Comando-Geral. Plano Estratégico 2024-2027.

Belo Horizonte: Assessoria de Desenvolvimento Organizacional, 2023b.

MINAS GERAIS. Polícia Militar. Comando-Geral. Resolução nº 4.827/2019-

CG. Portifólio de Serviços da Polícia Militar de Minas Gerais. Belo Horizonte, 2019.

PROENÇA JÚNIOR, Domício et al. Da governança de polícia à governança

policial: controlar para saber; saber para governar. Revista Brasileira de
Segurança Pública, v.3, p. 14-37, 2009.

ROSA, Gilmar et al. Histórico Documental da Gestão por Indicadores da

Segurança Pública pela Polícia Militar de Minas Gerais. Revista Brasileira de
Estudos em Segurança Pública. v.15, n.1, Goiânia, 2022.

SAPORI, Luis Flávio; ANDRADE, Scheilla C. Desafios da governança do sistema

policial no Brasil: o caso da política de integração das polícias em Minas Gerais.
Revista Brasileira de Segurança Pública, v. 7, n. 1, 2013.

SAPORI, Luis Flávio. Violência descendo a ladeira. Fórum Brasileiro de

Segurança Pública, ed. Anuário Brasileiro de Segurança Pública - Especial
Eleições 2022. São Paulo: FBS, São Paulo, p. 127-131, 2022. 29

GESTÃO DO DESEMPENHO OPERACIONAL - 6ª EDIÇÃO

 APÊNDICE ÚNICO – RELATÓRIO DE INTERVENÇÃO

XX RPM / XX BPM
RELATÓRIO DE INTERVENÇÃO DA GDO

1 SITUAÇÃO
Unidade:
Período de intervenção:
Motivo da elaboração do Plano:
Objetivo:

2 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

3 ANÁLISE DO PROBLEMA
3.1 Contextualização
3.2 Identificação das causas raízes

4 RESPOSTA AO PROBLEMA
4.1 Contramedidas

Causas Raízes Contramedidas

4.2 Plano de ação

Unidade/Fração: Período de Execução:

Indicador: Resultado esperado:

O QUÊ PARA QUÊ QUEM QUANDO ONDE COMO QUANTO

Necessidade Atividades Quantidade de

Justificativa/ Qual
de atuação Responsável Período necessárias p/ ações previstas
benefícios área implementar
(Ação) (meta)

30

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

5 AVALIAÇÃO DO PROBLEMA

Unidade/Fração: Período de Execução: Data de atualização:

Indicador: Resultado esperado: Resultado obtido:

O QUÊ QUANTO SITUAÇÃO

Quantidade de
Necessidade de atuação % de execução da
ações previstas Análise qualitativa
(Ação) meta
(Meta)

Município, data.

ASSINATURA DO COMANDANTE, POSTO

FUNÇÃO

Quartel em Belo Horizonte, 13 de maio de 2025.

CARLOS FREDERICO OTONI GARCIA, CEL PM

COMANDANTE-GERAL

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GESTÃO DO DESEMPENHO OPERACIONAL - 6ª EDIÇÃO