GOVERNANÇA CORPORATIVA,
LGPD E COMPLIANCE
AULA 3
Prof.ª Neide Borscheid Mayer
CONVERSA INICIAL
A governança corporativa tem relação com o governo e a gestão da
organização (Borscheid, 2006), correspondendo à estrutura institucional do
processo de tomada de decisão e das operações do negócio em si (Williamson,
1996).
Por isso, cada empresa deve respeitar a sua realidade e nível de
disponibilidade de capital (humano e financeiro) para investimento na
implementação e manutenção do sistema.
A partir de agora entenderemos de maneira mais aprofundada as
instâncias da estrutura de governança corporativa proposta pelo IBGC (2023)
que corresponde à estrutura mais aceita pelo mercado na atualidade.
CONTEXTUALIZANDO
De acordo com o IBGC (2023), a estrutura de governança representa o
conjunto de agentes, órgãos e relações existentes entre eles, compondo o
sistema de governança corporativa. Sua implementação passa por etapas,
construindo uma jornada de evolução contínua, com base em seu estágio de
maturidade, porte, natureza de atuação ou arcabouço regulatório.
Em qualquer etapa ou estágio de implementação em que as empresas se
encontrem, o foco deve estar na incorporação dos princípios de governança
corporativa em sua realidade (IBGC, 2023).
Para as empresas de capital aberto no Brasil, a B3 (Brasil, Bolsa e
Balcão), que é a bolsa de valores responsável pela negociação das ações e dos
títulos, classifica as empresas de acordo com o nível de implementação das
melhores práticas de governança corporativa e podem ser: Bovespa Mais,
Bovespa Mais Nível 2, Novo Mercado, Nível 2 e Nível 1, sendo esse último o
nível composto de empresas com as melhores práticas avaliadas segundo os
parâmetros estabelecidos.
Todos os níveis prezam por regras de governança corporativa
diferenciadas que vão além das obrigações legais a que as companhias estão
expostas e têm como objetivo melhorar a avaliação daquelas que decidem
aderir, voluntariamente, a um desses segmentos de listagem (B3).
Os benefícios que as empresas receberem por aderirem aos segmentos
com melhores classificações estão relacionados, entre outros aspectos, a atrair
2
investidores, assegurar direitos aos acionistas, ter um melhor nível de divulgação
de informações aos stakeholders e buscar a mitigação do risco de assimetria
informacional (B3).
Você sabe o que significa assimetria informacional?
A assimetria informacional é considerada pelo mercado como uma
falha, porque quando ela ocorre significa que alguma das partes possui
informação privilegiada que as demais partes interessadas não possuem. Isso
pode levar uma pessoa a obter um ganho ou vantagem pelo uso inadequado
dessa informação.
Quando uma das partes possui acesso a uma informação privilegiada
de forma exclusiva, pode configurar crime, conhecido pelo mercado como
insider trader.
No Brasil, uma condenação que ganhou repercussão na mídia foi a do
empresário Eike Batista, em 2019, conforme recorte de notícia apresentado a
seguir.
O empresário Eike Batista foi condenado a 8 anos e 7 meses de
prisão pelos crimes de uso de informação privilegiada e manipulação
de mercado. A sentença, assinada na última terça-feira (24), pela
juíza Rosália Monteiro Figueira, e publicada hoje (30) pela 3ª Vara
Federal Criminal, também estabelece multa de R$ 31,5 milhões. O
empresário deverá ainda reparar os prejuízos causados a
investidores, no valor de R$ 82,8 milhões acrescido das devidas
atualizações e correções monetárias.
O processo se desdobrou de uma denúncia em que Ministério
Público Federal (MPF) descreve atividades ilícitas envolvendo a
OSX, empresa criada em 2009 por Eike Batista como braço do grupo
EBX, para atuar na construção naval e em serviços operacionais
offshore, fornecendo, por exemplo, plataformas para a extração de
petróleo. Como se trata de uma decisão de primeira instância, Eike
poderá recorrer em liberdade.
Disponível em: <[Link]
09/eike-batista-e-condenado-por-uso-de-informacao-privilegiada>.
Acesso em: 8 abr. 2024.
Obs.: para saber “quem” é esse mercado de que tanto se fala, você pode
assistir ao episódio PodMoney que trouxe exatamente essa pauta:
3
• Disponível em:
<[Link]
Acesso em: 13 maio 2024.
TEMA 1 – SISTEMA DE GOVERNANÇA CORPORATIVA E ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL – RELAÇÃO (SEGREGAÇÃO DE FUNÇÕES) ENTRE
GOVERNANÇA CORPORATIVA E GESTÃO
O sistema de governança corporativa é estabelecido por meio da
interação entre propriedade (sócios ou acionistas também conhecidos como
shareholders), conselho de administração e direção executiva às quais se
somam as outras partes interessadas (Rossetti; Andrade, 2014).
O equilíbrio de poder entre esse triângulo básico (propriedade, conselho
de administração e direção executiva) é que definirá a eficácia do processo de
governança (Rossetti; Andrade, 2014).
Cada parte desse triângulo básico possui responsabilidades na atuação
da governança, além dos próprios interesses. A entrega e a efetivação dessas
responsabilidades ocorrem por meio de relacionamentos entre os diferentes
órgãos e nas relações internas que são praticadas dentro de cada um deles
(Rossetti; Andrade, 2014).
Isso significa que o sistema como um todo se “mobiliza por intra e inter-
relações, orientado e controlado por órgãos de auditoria e de fiscalização,
internos e externos, estabelecidos pela assembleia geral, pelo conselho de
administração e pela própria diretoria executiva” (Rossetti; Andrade, 2014, p.
261).
Com base nessa premissa, o IBGC apresentou, em 2023, uma estrutura
atualizada da governança e do relacionamento entre os agentes, como
apresentamos a seguir.
4
Figura 1 – Agentes e estrutura de governança de acordo com o Código de
Melhores Práticas de Governança Corporativa
Fonte: IBGC, 2023, p. 20.
Nesse caso, por exemplo, o nível que representa a propriedade (sócios)
se relaciona com o conselho de administração, conselho fiscal e diretoria
executiva (inter-relações), da mesma forma como os sócios e acionistas se
relacionam entre si (intrarrelações).
Na estrutura apresentada pelo IBGC, cada nível ou órgão pertencente ao
sistema de governança possui as responsabilidades e alçadas bem definidas, de
forma que não haja concentração de poder e prejuízo ao dever de fiscalização e
supervisão dos demais órgãos (IBGC, 2015).
As boas práticas de governança, por exemplo, sugerem que deve haver
uma segregação das funções de presidente do conselho de administração e do
diretor executivo, ou seja, que não haja o acúmulo dessas funções em uma
mesma. Além disso, não se recomenda que o diretor executivo seja membro do
conselho de administração, embora deva participar das reuniões como
convidado (IBGC, 2015).
A atuação, responsabilidades e interesses dos principais órgãos
apresentados por essa estrutura serão detalhados nos tópicos a seguir.
5
TEMA 2 – ASSEMBLEIA GERAL
O primeiro nível da estrutura de governança corporativa do IBGC é o que
corresponde aos sócios ou acionistas, ou seja, representam a propriedade da
organização (capital investido).
O interesse principal desse grupo é o de obter o melhor retorno possível
para os investidores (sócios ou acionistas), seja em forma de dividendos ou no
crescimento da empresa (Rossetti; Andrade, 2014).
Por outro lado, possuem o “compromisso de zelar pelo interesse da
organização e deliberar acerca de pautas essenciais para o bom funcionamento
e desempenho organizacional” (IBGC, 2023, p. 23).
Nesse sentido, seguindo o Código de Melhores Práticas de Governança
Corporativa (IBGC, 2023, p.23), os sócios têm como atribuições principais:
• indicar, eleger e destituir conselheiros de administração (e, dependendo
do tipo de organização, diretores);
• aprovar a remuneração dos administradores (conselheiros e diretores);
• deliberar sobre as contas dos administradores, o relatório da
administração, as demonstrações financeiras e as alterações no estatuto
ou contrato social;
• alterar a própria estrutura acionária ou societária.
Em que momento os sócios e acionistas tomam essas decisões?
O principal momento em que isso ocorre é no que se chama de
assembleia geral, que se trata de uma reunião de sócios e que na estrutura de
governança é considerado como um órgão.
A assembleia geral é o órgão soberano da sociedade, cuja atuação é
limitada somente pelas normas da lei e por condições estabelecidas no estatuto
(ou contrato social) da sociedade (Rossetti; Andrade, 2014).
Nessa assembleia geral é que os sócios discutem e decidem sobre as
questões estratégicas de sua responsabilidade, além de ser o momento em que
o conselho de administração e a diretoria executiva prestam contas sobre o
desempenho da organização como um todo. Isso significa que os sócios
exercem a prerrogativa de fiscalização sobre a atuação do conselho de
administração (IBGC, 2023).
Em empresas com quadros societários menores essa reunião também é
chamada de reunião dos sócios (IBGC, 2023).
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A assembleia geral é convocada, pelo menos, anualmente e ocorre
geralmente nos quatro primeiros meses do ano-calendário, para receberem a
prestação de contas do exercício social anterior (Rossetti; Andrade, 2014).
As decisões tomadas nesse nível ocorrem por meio de votação. Os sócios
têm o poder de voto (e de decisão) na proporção das ações (ou quotas) do capital
votante que adquiriram.
O Código de Melhores Práticas do IBGC estabelece que,
independentemente da pauta, a convocação ocorra preferencialmente com 30
dias de antecedência para favorecer a participação e permitir a adequada
preparação para isso, sendo que, quanto mais complexa e relevante a pauta,
maior deve ser a antecedência da convocação dos sócios ou acionistas. “A pauta
e a documentação pertinentes devem ser fornecidas aos sócios na mesma data
da convocação, inclusive por via eletrônica, sem a inclusão de qualquer item
genérico (“outros assuntos”), para evitar que temas importantes não sejam
divulgados com a necessária antecedência” (IBCG, 2023, p. 27).
Considerando que possa haver conflitos de interesse dos sócios com os
da empresa, “o estatuto ou contrato social, o acordo entre os sócios, as políticas
corporativas e o manual da administração para a assembleia devem conter
mecanismos para identificação e tratamento de casos de conflitos de interesses
na assembleia” (IBGC, 2023, p.27).
Caso algum sócio tenha interesse conflitante com o da empresa, deve
comunicar esse fato de forma imediata e não participar da discussão e votação
da pauta em conflito (IBGC, 2023).
A assembleia geral pode ser ordinária ou extraordinária.
Na assembleia geral ordinária (AGO) são eleitos os membros do conselho
de administração e do conselho fiscal, além de ser a reunião na qual se analisa
a prestação de contas realizada pela administração da empresa e demais pautas
intrínsecas de sua alçada (Rossetti; Andrade, 2014).
Já a assembleia geral extraordinária é convocada para assuntos urgentes
e graves ou em caso de atraso na realização da AGO (Rossetti; Andrade, 2014).
TEMA 3 – CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
O conselho de administração é considerado um “órgão colegiado
encarregado da definição da estratégia corporativa, do acompanhamento de seu
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cumprimento pela diretoria e da conexão entre a gestão executiva e os sócios
em defesa dos interesses da organização” (IBGC, 2023, p.31).
Esse órgão atua como ligação fiduciária entre a propriedade e a diretoria
executiva, ou seja, atua em nome dos sócios ou acionistas (propriedade) dando
o tom do que se espera da gestão (diretoria executiva), definindo em regimento
a sua missão e os seus papéis e estabelecendo regras para suas formas de
atuação (Rossetti; Andrade, 2014).
Assim “o conselho de administração exerce o papel de guardião do
propósito, dos valores, do objeto social da organização e de seu sistema de
governança” (IBGC, 2023, p.31), atuando no monitoramento de todo um conjunto
de riscos de gestão e de conflitos e custos de agência (Rossetti; Andrade, 2014).
Embora o papel e atribuição principal do conselho de administração seja
o mesmo em qualquer tipo de empresa, a forma como esse órgão atua pode
variar. Segundo Bornholdt (2000), a atuação do conselho de administração pode
ser classificada em quatro tipos: passiva, controladora, estratégica e passiva.
Figura 2 – Tipos de atuação do conselho de administração (CA)
• CA com pouca influência que atende à
Papel passivo legislação
Papel • Protege os interesses da família (em caso
controlador de empresa familiar) e dos acionistas
Papel • Monitora a gestão e interage com a
família (em caso de empresa familiar) e
estratégico acionistas
Papel • Controla e codirige a empresa a distância
executivo
Fonte: Bornholdt, 2000.
A efetividade da atuação do conselho de administração pode funcionar
para qualquer um dos tipos de atuação apresentados, uma vez que dependerá
do interesse da empresa e do seu grau de profissionalização (Bornholdt, 2000).
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Em função disso, o Código de Melhores Práticas de Governança
Corporativa recomenda que toda organização deve considerar a implementação
de um conselho de administração (IBGC, 2023).
Levando em conta os deveres fiduciários, os conselheiros devem sempre
atuar em prol do interesse da organização, independentemente das partes que
o indicaram ou elegeram, com vistas à geração de valor sustentável no curto,
médio e longo prazos para a organização, seus sócios e demais partes
interessadas (IBGC, 2023).
Dentre as principais atribuições estabelecidas pelo Código de Melhores
Práticas de Governança Corporativa (IBGC, 2023, p. 33) estão:
• criar canais de relacionamento e de engajamento com os sócios e demais
partes interessadas;
• identificar, discutir e garantir a disseminação e promoção de uma cultura
ética e centrada em propósito, princípios e valores organizacionais;
• estabelecer formas de monitorar, permanentemente, se as decisões e
ações da organização, bem como seus resultados e impactos diretos e
indiretos, estão alinhadas ao seu propósito;
• zelar para que cada parte interessada receba o benefício apropriado e
proporcional ao vínculo que possui com a organização e ao risco a que
está exposta;
• buscar prevenir, identificar e tratar situações de conflitos de interesses,
administrar divergências de opiniões e prestar contas aos sócios.
3.1 Composição do conselho de administração
Por se tratar de um órgão colegiado, no qual as decisões são tomadas em
conjunto pelos membros (conselheiros) que possuem poderes iguais, o conselho
de administração terá um desempenho que dependerá das competências, do
respeito e da compreensão das características de cada membro, além de um
ambiente adequado que possibilite o debate de ideias (IBGC, 2023).
Nesse sentido, a composição e o dimensionamento do quadro de
conselheiros devem considerar a complementaridade das competências, além
dos atributos, condutas e posturas que se esperam dos membros do conselho
(Rossetti; Andrade, 2014).
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A diversidade dessa composição é tratada como fundamental pelo Código
de Melhores Práticas de Governança Corporativa, porque, segundo esse
documento, ela permitirá o aprimoramento do processo decisório por meio da
pluralidade de perspectivas dos conselheiros (IBGC, 2023).
Entendendo a importância da diversidade na alta gestão das empresas, a
CVM (Comissão de Valores Mobiliários) emitiu, em 2023, medidas para
aumentar a diversidade em diretoria e conselhos de administração das empresas
de capital aberto listadas na B3 com vigência a partir de 2026.
Essa resolução prevê a eleição de pelo menos uma mulher e um
integrante de comunidade sub-representada (pessoas pretas, pardas ou
indígenas, integrantes da comunidade LGBTQIA+ ou pessoas com deficiência)
para seu conselho de administração (CA) ou diretoria.
A resolução tem caráter informacional, do tipo “pratique ou explique”, que
significa que as empresas precisam dar transparência ao mercado a respeito da
adoção (ou não adoção) dessas medidas [Anexo ASG (ambiental, social e
governança)].
A divulgação dessas informações deve ser realizada por meio de
formulário de referência e, caso a empresa decida pela não adoção, deverá
explicar o motivo para o não cumprimento.
Além das características dos conselheiros, o tamanho do conselho de
administração é outro aspecto que deve ser considerado para a efetividade da
atuação desse órgão. Segundo o Código de Melhores Práticas de Governança
Corporativa, o tamanho do conselho deve refletir a realidade e as demandas de
cada empresa (IBGC, 2023).
Nesse sentido, o tamanho do conselho de administração (número de
membros) pode variar de acordo com o setor de atuação, porte, complexidade
das atividades, estágio do ciclo de vida da organização, entretanto as boas
práticas recomendam que o número deve ser suficiente para garantir a
diversidade de perspectivas na tomada de decisão e não inviabilizar a efetividade
dinâmica desse processo (IBGC, 2023).
Outro aspecto relacionado ao tamanho é o de que se recomenda um
número ímpar de conselheiros (entre cinco e nove membros), porque, como a
decisão é colegiada e os membros possuem o mesmo nível de poder de decisão,
esta segue o posicionamento da maioria dos conselheiros. Com o número ímpar
se garante o voto de minerva em caso de empate (IBGC, 2023).
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3.2 Classes e independência dos conselheiros
O Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa apresenta
uma classificação dos conselheiros de acordo com o nível de relacionamento de
cada um com a organização ou com as partes interessadas, sendo: internos,
externos ou independentes (IBGC, 2023).
Os conselheiros internos são os que possuem vínculo empregatício com
a empresa (diretores ou empregados) (IBGC, 2023).
Os conselheiros externos não possuem vínculo empregatício, mas
também não são considerados independentes, porque apresentam algum
vínculo prévio com a empresa ou com os controladores ou sócios, como: familiar,
ex-colaborador, consultor, funcionário de empresa pertencente ao grupo etc.
(IBGC, 2023).
Já os conselheiros independentes não possuem nenhum tipo de vínculo
com qualquer parte que possa vir a “influenciar, de maneira significativa, seus
julgamentos, opiniões, decisões, ou comprometer suas ações no melhor
interesse da organização” (IBGC, 2023, p. 37).
Independentemente dessa classificação, todos os conselheiros têm como
pressuposto a atuação independente como membro do conselho atuando
sempre com vistas ao melhor interesse da empresa (IBGC, 2023).
A independência que se requer da atuação dos conselheiros tem relação
com a responsabilidade assumida ao serem nomeados para a função, de quem
se espera um posicionamento técnico, íntegro e autônomo, garantindo a
integridade do sistema de governança e da geração e proteção do valor da
empresa (IBGC, 2023).
TEMA 4 – COMITÊ DE AUDITORIA
No sistema de governança corporativa proposto pelo Código de Melhores
Práticas de Governança Corporativa são apresentados comitês de
assessoramento ao conselho de administração.
Esses comitês não têm poder de deliberação, eles apenas auxiliam o
conselho no exercício de suas atribuições, sem que corresponda a uma
delegação de autoridade ou que suas recomendações estejam vinculadas às
decisões tomadas em conselho (IBGC, 2023).
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Um desses comitês de assessoramento é o de auditoria, que tem como
propósito auxiliar o conselho no controle da qualidade das demonstrações
financeiras (confiabilidade e integridade), nos controles internos, na gestão de
riscos, compliance, auditoria interna e auditoria independente, resguardando e
aprimorando a governança (IBGC, 2023).
As boas práticas recomendam que esse comitê seja coordenado e
composto em sua maioria de conselheiros independentes e que ao menos um
dos membros tenha experiência comprovada na área contábil, financeira ou de
auditoria (IBGC, 2023).
As equipes de auditoria independente, auditoria interna e área de
governança não se subordinam a esse comitê, pelo contrário, o comitê tem a
prerrogativa de fiscalizar e avaliar a atuação dessas áreas para prover ao
conselho de administração o respaldo necessário para garantir a integridade e
confiabilidade desse processo.
TEMA 5 – CONSELHO FISCAL
Assim como o sistema de governança prevê a existência de órgãos de
assessoramento, há, também, a previsão de órgãos de fiscalização e controle.
O conselho fiscal é um desses órgãos, sendo considerado o revisor oficial
das contas, com capacidade técnica e partidária para avaliar as políticas fiscais,
os planos e desempenhos (Filho, 2022).
Ele corresponde a um mecanismo de fiscalização independente do
conselho de administração e da diretoria para reporte aos sócios e acionistas
(IBGC, 2023).
Assim como o comitê de auditoria é responsável pelo monitoramento e
controle das auditorias e área de governança para reporte ao conselho de
administração, o conselho fiscal monitora e controla a atuação do conselho de
administração e da diretoria com reporte para os sócios ou acionistas.
Possui “prerrogativa de fiscalizar os atos e as propostas dos conselheiros
de administração e diretores executivos bem como verificar o cumprimento dos
seus deveres legais e estatutários” (IBGC, 2023, p.59)).
O objetivo principal desse conselho é o de garantir a preservação do valor
e dos interesses da empresa, levando em consideração as expectativas dos
sócios. Por isso, além de fiscalizar o conselho de administração e a diretoria,
esse órgão também tem a atribuição de analisar e emitir opinião sobre as
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questões estratégicas principais e sobre os relatórios e as demonstrações
financeiras da empresa (IBGC, 2023).
TROCANDO IDEIAS
Agora que entendemos de forma um pouco mais aprofundada sobre a
estrutura de governança, vamos ver como as empresas estruturam esse sistema
na prática?
Acesse a página de relacionamento com investidores (RI) de duas
empresas de sua escolha e, nesta página, analise as informações de ESG
(environmental, social and governance) disponibilizadas.
No menu ESG, analise especificamente as informações do G
(governança). Nelas você encontrará a estrutura do sistema de governança
utilizada por essa empresa consultada.
Compare as estruturas de governança das empresas escolhidas e informe
aos seus colegas, no fórum de discussão, sobre os aspectos que diferenciavam
uma da outra e se algum deles chamou sua atenção e o motivo que o levou a
destacar esse aspecto.
Algumas sugestões de análise são:
• Órgãos que compõem o sistema de governança
• Quantidade de conselheiros no conselho de administração
• Características dos membros do conselho de administração, CEO e
diretorias
• Que tipo de informações são disponibilizadas
Observação
Caso você não saiba quais empresas consultar, pode colocar a
informação empresas listadas na B3 no buscador de pesquisa da sua escolha
(Google, por exemplo). Assim você conseguirá visualizar as empresas de
capital aberto no Brasil. Caso queira, uma dica de empresa seria a Natura&Co
(Disponível em: <[Link]
corporativa/>) e a Petrobras (Disponível em:
<[Link]
governanca/governanca/>).
13
NA PRÁTICA
De acordo com o Código de Melhores Práticas de Governança
Corporativa do IBGC (2023), tanto os princípios quanto as boas práticas de
governança em si se plicam a qualquer tipo de organização, independentemente
de porte, natureza jurídica ou estrutura de capital.
Sabe-se que no Brasil apenas as sociedades anônimas de capital aberto
são obrigadas a seguir as boas práticas de governança e as demais podem optar
por não as seguir.
Segundo dados divulgados pelo Governo Federal no boletim do último
quadrimestre de 2023 do mapa de empresas, as sociedades anônimas
correspondiam apenas a 1% das empresas ativas nesse período, de acordo com
a tabela de distribuição de empresas por tipo apresentada a seguir.
Tabela 1 – Distribuição por tipo de empresas ativas no Brasil com posição de
31/12/2023
Percentual de
Empresas Ativas
Tipos de Empresas Participação do
Quantidade
Total %
Empresário Individual (incluindo
13.933.431 67%
MEI - microempresário individual)
Sociedade Empresária Limitada –
6.558.126 32%
Ltda.
Sociedade Anônima - S.A. 190.483 1%
Cooperativa 37.465 0%
Demais tipos de empresas 78.786 0%
Total 20.798.291 100%
Fonte: Brasil, 2023.
Considerando a relevância econômica e social das empresas que
atualmente não são obrigadas a seguir as boas práticas de governança, vamos
fazer uma pesquisa para entender se é ou não recomendável a adoção dessas
práticas pelas demais empresas não obrigadas atualmente.
Para isso, realize as seguintes pesquisas e apresente de forma
sintetizada sua análise e conclusão em relação a cada uma das questões:
14
1. Considerando o objetivo central das boas práticas de governança
corporativa nas empresas, quais os benefícios que as empresas não
obrigadas poderiam obter ao aderir a elas?
2. Os benefícios identificados estão relacionados a quais partes
interessadas dessas empresas?
3. Pesquise sobre o que são os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável
(ODS), Agenda 2030, e entenda se a governança corporativa se enquadra
em algum desses objetivos.
4. Em termos de sociedade, quais as contribuições que a adoção, por
qualquer tipo de empresa, das boas práticas de governança poderia
proporcionar?
Gabarito: disponível na videoaula.
FINALIZANDO
Considerando o propósito central da governança corporativa de gerar
valor sustentável para as empresas e para a sociedade de forma geral, esse
sistema baliza a atuação de todas as pessoas que atuam nessas organizações
(IBGC, 2023).
Para isso, esse sistema é construído com base em princípios, regras,
estruturas e processos que norteiam a gestão e a operação das organizações
bem como o monitoramento da atuação desses indivíduos, o que resultará em
uma contribuição positiva para todas as partes interessadas, para a sociedade e
para o meio ambiente em que estão inseridas (IBGC, 2023).
15
REFERÊNCIAS
B3. Segmentos de listagem. Disponível em:
<[Link]
emissores/segmentos-de-listagem/sobre-segmentos-de-listagem/>. Acesso em: 8
abr. 2024.
BORNHOLDT, W. Governança na empresa familiar: implementação e prática.
Porto Alegre: Bookman, 2000.
BORSCHEID, N. Conselho consultivo para pequenas e médias empresas.
78 fls. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Universidade
Federal de Santa Maria, Santa Maria, 2006. Disponível em:
<[Link]
wed=y>. Acesso em: 5 abr. 2024.
BRASIL. Mapa de Empresas. Boletim do 3º quadrimestre de 2023. Disponível
em: <[Link]
empresas/boletins/[Link]>. Acesso
em: 13 maio 2024.
IFRAIM FILHO, R.; CIERCO, A. A. Governança, ESG e estrutura
organizacional. São Paulo: Almedina, 2022. Disponível em:
<[Link] Acesso em:
11 abr. 2024.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA (IBGC). Código
das melhores práticas de governança corporativa. 5. ed. São Paulo: IBGC,
2015.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA (IBGC). Código
das melhores práticas de governança corporativa. [Link]. São Paulo: IBGC,
2023.
ROSSETTI, J. P.; ANDRADE, A. Governança corporativa: fundamentos,
desenvolvimento e tendências. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2014. Disponível em:
<[Link] Acesso em:
8 abr. 2024.
SILVA, E. C. Governança corporativa nas empresas. 4. ed. Barueri: GEN,
2016. Disponível em:
16
<[Link] Acesso em:
15 mar. 2024.
WILLIAMSON, O. The mechanisms of governance. New York: Oxford
University Press, 1996.
17