INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA

Área Departamental de Engenharia Química

QUALIDADE 4.0:
Uma Abordagem Sobre o Novo Papel da Qualidade na
Quarta Revolução Industrial

ESDRAS MIRANDA LEMOS

Licenciado em Engenharia e Gestão Industrial

Trabalho Final de Mestrado para obtenção do grau de

Mestre em Engenharia da Qualidade e Ambiente

Orientador

Mestre António Victor Carreira de Oliveira

Júri

Presidente: Dr. João Miguel Alves da Silva, ISEL, IPL

Vogal (arguente): Prof. Dr. João Fernando Pereira Gomes, ISEL, IPL
Vogal (orientador): António Victor Carreira de Oliveira, Especialista, ISEL, IPL

SETEMBRO 2021
 INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA
Área Departamental de Engenharia Química

QUALIDADE 4.0:
Uma Abordagem Sobre o Novo Papel da Qualidade na
Quarta Revolução Industrial

ESDRAS MIRANDA LEMOS

Licenciado em Engenharia e Gestão Industrial

Trabalho Final de Mestrado para obtenção do grau de

Mestre em Engenharia da Qualidade e Ambiente

Orientador

Mestre António Victor Carreira de Oliveira

Júri

Presidente: Dr. João Miguel Alves da Silva, ISEL, IPL

Vogal (arguente): Prof. Dr. João Fernando Pereira Gomes, ISEL, IPL
Vogal (orientador): António Victor Carreira de Oliveira, Especialista, ISEL, IPL

SETEMBRO 2021
A minha família, razão de minha
existência.

A Deus.
ii
Agradeço a meu orientador pela paciência
e grandes ensinamentos.

iii
“Feliz aquele que transfere o que sabe e
aprende o que ensina.”
Cora Coralina

iv
Agradecimentos

Primeiramente agradeço a minha mãe, meus irmãos, e a minha esposa por toda sua
dedicação e incentivo e a todos meus amigos que me incentivaram durante todo o
curso.

Agradeço à empresa Manuel da Conceição e Graça por ter me dado a oportunidade

de trabalhar na área da Engenharia de Processos e Montagens.

Ao Professor António Victor Carreira de Oliveira, por sua dedicação e orientação e por
ter compartilhado um pouco da sua competência.

A todos os professores do curso de MEQA, que puderam contribuir directamente pelo

meu enriquecimento intelectual.

E a todos os funcionários do ISEL, pela imensa disponibilidade e colaboração.

Aos colegas de curso pela agradável convivência.

v
Resumo

A Qualidade 4.0 é um conceito relacionado à Indústria 4.0. Refere-se à

digitalização da qualidade e como as ferramentas digitais podem impactar na
tecnologia, nos processos e nas pessoas. As mudanças que vêm com a digitalização
devem ser consideradas como questões organizacionais em que o trabalho de
qualidade estará relacionado a encontrar novas fontes de dados que possam ser
analisadas para fornecer perceções a pessoas, fornecedores e clientes para fazerem
melhor o seu trabalho. O objectivo deste trabalho é aplicar os modelos THEIA
(Technological and Holistic Engagement for Industry 4.0 Assessment), e THRUST
(Technological and Holistic Readiness on Use of Standards & certifications Tool)
disponibilizados pela COTEC, dentro de uma empresa metalomecânica, de modo a
evidenciar o andamento das suas ações e identificar o seu nível de maturidade após
as iniciativas de implantação da I4.0, além de apoiar o processo de melhoria através
da identificação das áreas críticas para atingir o nível de maturidade pretendido, e
demonstrar como está a evolução e o comportamento entre ambos os conceitos. Para
isto optou-se por uma pesquisa quantitativa e exploratória, fundamentada numa
auditoria, usando as ferramentas THEIA e THRUST complementada com a
elaboração e a aplicação de um inquérito e enviado a entidades qualificadas e estão
ligadas ao sector. Os resultados demonstram como são criadas as relações entre os
conceitos, além de demonstrar como é a evolução e o tratamento num ambiente real.

Palavras-Chaves: Digitalização, Indústria 4.0, Mudanças, Qualidade 4.0, THEIA,

THRUST

vi
Abstract

Quality 4.0 is a concept related to Industry 4.0. It´s refers to the digitization of
quality and how digital tools can impact technology, processes and people. The
changes they provide with digitization should be considered as organizational issues
where quality work is about finding new sources of data that can be analyzed to provide
insights to people, suppliers and customers to do their job better. The objective of this
work is to apply the THEIA model (Technological and Holistic Engagement for Industry
4.0 Assessment), and THRUST (Technological and Holistic Readiness on Use of
Standards & certifications Tool) made available by COTEC within a metalworking
company in order to highlight the progress of its actions and identify its level of maturity
after the I4.0 implementation initiatives, in addition to supporting the improvement
process through the identification of critical areas to reach the desired level of maturity,
and to demonstrate the evolution and behavior between both concepts. For that, we
opted for a quantitative and exploratory research, based on an audit, using the THEIA
and THRUST tool complemented with the elaboration and application of an
investigation and sent to qualified entities that are linked to the sector. The results
demonstrate how the relationships between the concepts are being submitted, in
addition to demonstrating how the evolution and treatment is being carried out in a real
environment.

Keywords: Digitalization, Industry 4.0, Changes, Quality 4.0, THEIA, THRUST

vii
 ÍNDICE GERAL

Agradecimentos .......................................................................................................... v

Resumo ...................................................................................................................... vi

Abstract ..................................................................................................................... vii

ÍNDICE GERAL....................................................................................................... VIII

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. XI

LISTA DE TABELAS ............................................................................................... XIII

LISTA DE SIGLAS ACRÓNIMOS ........................................................................... XIV

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 1

2. PLANO DE TRABALHO E METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO ....................... 6

2.1 Enquadramento ..................................................................................................... 7
2.2 Objetivos gerais..................................................................................................... 8
2.3 Objetivos específicos ............................................................................................ 9
2.4 Estruturas da tese ............................................................................................... 10
2.5 Metodologia ......................................................................................................... 11
2.5.1 THEIA ............................................................................................................... 14
2.5.2 THRUST ........................................................................................................... 18

3. DESENVOLVIMENTO TEÓRICO – ESTADO DA ARTE ...................................... 23

4. INSTRUMENTOS DE POLÍTICA PÚBLICA .......................................................... 27

4.1 Indústrias 4.0 no mundo ...................................................................................... 27
4.2 Indústrias 4.0 na Europa ..................................................................................... 29
4.3 Indústrias 4.0 em Portugal................................................................................... 30

5. ANÁLISE DAS POLÍTICAS DA QUALIDADE NA CADEIA DIGITAL .................. 33

viii
5.1 Qualidade 4.0 ...................................................................................................... 33
5.2 Indústrias 4.0 + Gestão da Qualidade = Qualidade 4.0 ....................................... 35
5.3 Descobertas: o novo papel da Qualidade............................................................ 36
5.4 Ferramentas da Qualidade .................................................................................. 38
5.5 Utilização das ferramentas da I.4.0 na Gestão da Qualidade ............................. 39

6. ESTUDO DE CASO E AUSCULTAÇÃO DE INSTITUIÇÕES PUBLICAS E DA

ENVOLVENTE EMPRESÁRIAL ............................................................................... 42
6.1 Caso de Estudo: Empresa................................................................................... 42
6.2 Auscultação de Instituição Publicas e da Envolvente Empresarial ...................... 44

7. QUALIDADE 4.0 – MODELO DE ABORDAGEM DA QUALIDADE NO 4ª

REVOLUÇÃO INDUSTRIAL ..................................................................................... 45
7.1 Principais desafios .............................................................................................. 45
7.2 Análises dos resultados - THEIA ......................................................................... 46
7.3 Análises dos resultados – THRUST .................................................................... 64
7.4 Análises dos resultados dos guiões .................................................................... 69

8. CONCLUSÃO ....................................................................................................... 70

9. RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ........................................ 75

10. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 77

ANEXO A – INQUÉRITO REALIZADO PELO THEIA ................................................ II

ANEXO B – RESPOSTAS AO INQUÉRITO REALIZADO .................................. XXXII

ANEXO C – INQUÉRITO REALIZADO PELO THRUST ....................................... XLII

ANEXO D – RESPOSTAS AO INQUÉRITO REALIZADO ................................... XLIX

ANEXO E – GUIÃO DE ENTREVISTA ENVIADO A AFIA......................................... LI

ANEXO F – GUIÃO DE ENTREVISTA ENVIADO A CIP .......................................... LII

ix
ANEXO G – GUIÃO DE ENTREVISTA ENVIADO AO IPQ ..................................... LIII

ANEXO H – GUIÃO DE ENTREVISTA ENVIADO AO APQ ................................... LIV

ANEXO I – GUIÃO DE ENTREVISTA ENVIADO AO IAPMEI ..................................LV

ANEXO J – GUIÃO DE ENTREVISTA ENVIADO AO ISQ ......................................LVI

x
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Estrutura da tese. ...................................................................................... 10

Figura 2: Estrutura do THEIA. .................................................................................. 14

Figura 3: Subdivisões do THEIA. ............................................................................. 15

Figura 4: As quatro dimensões do THEIA ................................................................ 16

Figura 5: As escalas do THEIA ................................................................................ 17

Figura 6: As dimensões do THRUST ....................................................................... 19

Figura 7: Resposta única - Concordância ................................................................ 20

Figura 8: Resposta única - Periodicidade ................................................................ 21

Figura 9: Resposta única – Questão polar .............................................................. 21

Figura 10: Resposta múltipla ................................................................................... 22

Figura 11: A evolução das revoluções Industriais .................................................... 24

Figura 12: Índex Scores em 2016 e 2017 ................................................................. 31

Figura 13: Representação I4.0 Índex Score 2018 .................................................... 32

Figura 14: Evolução da qualidade ............................................................................ 33

Figura 15: Tendências na indústria 4.0 .................................................................... 36

Figura 16: Estrutura da Empresa no mundo............................................................. 42

Figura 17: Representação da distribuicão do score em pontos ................................ 47

Figura 18: Representação da distribuição do score em percentagem ...................... 48

Figura 19: Resultado da avaliação: Inovação e Gestão da Mudança ....................... 49

Figura 20: Representação da distribuição em pontos .............................................. 51

Figura 21: Representação da distribuição em percentagem .................................... 51

xi
Figura 22: Resultado da avaliação: Gestão dos Activos Intangiveis ........................ 52

Figura 23: Representação da distribuição em pontos .............................................. 54

Figura 24: Representação da distribuição em percentagem .................................... 54

Figura 25: Resultado da avaliação: Operação e Processo ....................................... 55

Figura 26: Representação da distribuição em pontos .............................................. 57

Figura 27: Representação da distribuição em percentagem .................................... 57

Figura 28: Resultado da avaliação: Orientação para o Cliente................................. 58

Figura 29: Representação da distribuição em pontos .............................................. 59

Figura 30: Representação da distribuição em percentagem .................................... 60

Figura 31: Resultado da avaliação: Geral – Avaliação Global .................................. 61

Figura 32: Representação da distribuição em pontos .............................................. 63

Figura 33: Representação da distribuição em percentagem .................................... 63

Figura 34: Representação da distribuição em pontos .............................................. 65

Figura 35: Representação da distribuição em percentagem .................................... 65

Figura 36: Resultado geral ....................................................................................... 66

Figura 37: Representação da distribuição em percentagem .................................... 66

Figura 38: Representação da distribuição em pontos .............................................. 68

xii
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Relação entre atividades da qualidade e I4.0 ........................................... 40

Tabela 2: Ações da qualidade na Indústria 4.0 ......................................................... 41

Tabela 3: Avaliação da dimensão: Inovação e Gestao da Mudança ....................... 49

Tabela 4: Avaliação da dimensão: Gestão Activos Intangiveis ................................. 52

Tabela 5: Avaliação da dimensão: Operações e Processos ..................................... 54

Tabela 6: Avaliação da dimensão: Orientação para o Cliente .................................. 58

Tabela 7: Avaliação da dimensão: Geral – Avaliação Global ................................... 61

Tabela 8: Avaliação da dimensão: Geral – Avaliação Global THRUST .................... 66

Tabela 9: Abordagem quanto a transformação digital .............................................. 68

xiii
 LISTA DE SIGLAS ACRÓNIMOS

ASQ – American Society of Quality

CEO – Chief of Officer

CPS - Cyber-Physical Systems

CIP – Continuous Improvement Process

IoD - Internet of Data iOS Internet of Services

IoS – Internet of Service

IoT - Internet of Thinks

I4.0 - Indústria 4.0

KPI – Key Performance Indicator

NOVA IMS – Universidade Nova de Lisboa - Information Management School

P&D - Product Development

PIB – Produto Interno Bruto

SGQ - Sistema de Gestão da Qualidade

SI – Smart Industry

THEIA - Engajamento tecnológico e holístico para avaliação da indústria 4.0

TI - Tecnologia da Informação

UE – União Europeia

xiv
1. INTRODUÇÃO

O termo indústria 4.0 surgiu na Alemanha no ano de 2012 como partes da

estratégia industrial alemã. Um projecto estratégico de alta tecnologia de modo a
renovar a indústria do país e tornar o país mais competitivo perante os seus principais
rivais. O termo foi usado pela primeira vez na Hannover Messe, uma das maiores
feiras industrial do mundo, realizada na cidade de Hannover na Alemanha, pelo
responsável do grupo de trabalho da Indústria 4.0, liderado por Siegfried Dais (Robert
Bosch) e Henning Kager, membro da academia alemã de ciência e engenharia. Eles
foram responsáveis em apresentar um conjunto de medidas para implementar, no ano
seguinte foi apresentado um plano completo com as estratégias e os detalhes,
proporcionando uma verdadeira revolução estratégica e tecnológica nos processos
produtivos. Essa nova abordagem traz uma abordagem na cadeia de valor e com foco
na produtividade.

Discutir sobre a Indústria 4.0 enquanto essa revolução acontece não é uma
tarefa fácil. O termo nunca esteve em tão alta e não faltam previsões, estudos e
material sobre o tema. Em meio a tanta informação, é necessário entender qual é o
real momento em que vivemos e o que faz sentido para a industrial.

Estamos a viver a melhor fase da transformação na indústria, seja através de

tecnologias avançadas, digitalização e processos automáticos e aumento de valor
agregado na cadeia produtiva, mas antes são necessários os impactos na fábrica,
seja produtivo ou social. As empresas que não se adaptarem a essas novas
mudanças correm riscos de se tornarem obsoletas e perderem competitividade.

Actualmente, com o processo natural de evolução da humanidade, vivemos

uma transformação constante de comportamento, mudanças, exigências e
crescimento da humanidade. Com todas essas novas transformações acontecendo
em simultâneo, ocasiona um aumento significativo na demanda de bens e serviços.
Essas transformações contribuem para o surgimento de novas tecnologias. A indústria
acompanha essas mudanças de modo a atender uma nova categoria de demanda. A
demanda por produtos e serviços de alta tecnologia. Com a chegada dessas
mudanças tecnológicas e sociais também surgiram as novas

1
tecnologias e as novas facilidades que vivemos. Toda essa transformação vem
acompanhada das transformações digitais, as indústrias perceberam essas
mudanças e transformaram-se em pólos de tecnologias e desenvolvimento. Estão se
preparando para atender cada vez mais um público cada vez mais exigente, e com
isso aumentar a sua competitividade em face de um mundo cada vez mais
globalizado. Essas evoluções trouxeram mudanças significativas nas formas como as
indústrias pensavam nos seus processos produtivos. Essas revoluções indústrias
foram iniciadas com a inserção da máquina a vapor para aperfeiçoar o processo
produtivo na indústria, passando depois pela energia eléctrica, depois pelos inputs de
robôs e o uso da internet, tecnologia da informação e inúmeros itens electrónicos que
impulsionaram a automação na indústria. Actualmente a indústria 4.0, conhecida
como a quarta revolução indústria ou transformação digital das indústrias, é a soma
dessas tecnologias com a velocidade, gerando um impacto em toda a cadeia
produtiva. Através desse conceito de revolução da indústria 4.0 é que vamos abordar
o impacto e o comportamento da qualidade dentro desse novo conceito de produção.
Esse novo conceito é caracterizado pela Qualidade 4.0.

A quarta revolução Industrial tem sido descrita, principalmente pela evolução

tecnológica rápida que causa espanto e deslumbramento. Em textos académicos e
em análises jornalísticas, a ênfase recai sobre as tecnologias de informação e
comunicação, acopladas a produtos e equipamentos que capacitam as pessoas para
actividades antes impossíveis, abrindo um mercado novo e possibilitando um nível de
eficiência da produção impensável até pouco tempo atrás. O objectivo desta tese é
abordar poucas as questões de tecnologia, restringir apenas a discussão teórica do
assunto.

Através de pesquisa bibliográfica em obras que abordam a gestão da qualidade

e as suas modificações, a sua evolução que acompanha o processo da Indústria 4.0.
A partir dessa abordagem pretende mostrar como é a abordagem da qualidade no
contexto da indústria 4.0. Como está a sua evolução e como é a integração dentro
dessa nova revolução que chegou para ficar.

O objectivo deste trabalho é fazer uma análise técnica dentro de uma empresa
real. Essa empresa actua no mercado automobilístico e metalomecânico, e
2
apresenta uma abordagem das respectivas evoluções quanto a indústria 4.0 e da
qualidade 4.0. Será abordado o conceito da Qualidade 4.0 dentro da inovação
tecnológica que está acorrendo.

O modelo de inquérito usado foi elaborado pela COTEC e apresenta um modelo

que apresenta quatro dimensões – “Inovação e gestão da mudança”, “Gestão dos
activos intangíveis”, “Operações e processos” e “Orientação para o cliente” – que
integram uma lógica de caminho de transformação digital, suportado por um fluxo de
definição, preparação e execução.

Foi desenvolvido um estudo de caso na empresa MCG, porém foi utilizada uma
avaliação empírica para início de projecto e uma avaliação actual com a utilização do
inquérito disponibilizado. Foram analisados os resultados quantitativamente. Foi
estabelecido um comparativo entre as fases da empresa, como era anteriormente,
como está sendo feito e como irá ficar em um horizonte de três anos.

No âmbito também foi desenvolvido e enviado a associações, entidades e

institutos ligados à área do automóvel e qualidade, a fim de compreender como o
segmento em qual actuam estão se preparando para essa transição digital e estão
contribuindo para o fortalecimento da indústria.

Com a globalização e o desenvolvimento de novos mercados, os clientes

passaram a cada vez mais exigir produtos e serviços inovadores e baratos. Essa
corrida por produtos melhores e com custo reduzidos levou as empresas a começar a
repensar sua cadeia produtiva. Novas máquinas e equipamentos com tecnologias
modernas e sofisticadas, e que desenvolvem velocidades superiores de produção
estão sendo adquiridas e implantadas, tudo para atender as novas exigências do
mercado consumidor. O nível da qualidade nos sectores automotivo, industrial e de
bens de consumo caiu significativamente nos últimos anos, já que as empresas
enfrentam pressões que vão desde o aumento de componentes de software dentro
de produtos até cadeias de valor mais complexas e prazos mais curtos. Esse declínio
colocou a gestão da qualidade de volta à agenda executiva, as práticas padrão de
gestão da qualidade perderam sua eficácia. Para justificar o trabalho, as empresas
não devem apenas ajustar os problemas ocorridos ao lidar com vários desafios, mas

3
 também aplicar abordagens inovadoras de gestão de qualidade. Surge, então,
o conceito de Qualidade 4.0.

Devido à pouca informação disponibilizada sobre o tema, iremos adoptar uma

base exploratória de artigos, livros e sites sobre o tema disponibilizado nos principais
meios de comunicação do mundo, para ampliar o nosso desenvolvimento teórico.

Para o desenvolvimento da metodologia será adoptado a relação entre

Indústria 4.0 e a Qualidade 4.0. Assim, iremos adoptar um cross-checking
disponibilizado pela COTEC (THEIA) é uma das principais ferramentas e técnicas da
Indústria 4.0 com os principais pilares da Qualidade 4.0.

Será disponibilizado no departamento ao responsável por meio online para o

responsável da área. Assim sendo, será possível adquirir uma base sólida de dados
para o desenvolvimento dos indicadores e trazer-nos as informações necessárias para
as devidas conclusões.

A tese se estrutura em dez capítulos, no primeiro capítulo apresenta-se a

Introdução que apresenta a sua apresentação, as características, objectivos,
estruturas do trabalho, desenvolvimento teórico, metodologia.

No segundo capítulo Plano de Trabalho e Metodologia de Investigação,

caracteriza pelo plano de trabalho e a estrutura que será abordada.

Para o terceiro capítulo Desenvolvimento teórico – Estado da Arte, será o

referencial teórico e o estado da arte sobre a Indústria 4.0, os princípios, ferramentas
e técnicas adoptadas em todo o mundo, assim como o desenvolvimento da Qualidade
4.0.

O quarto capítulo Instrumentos de Políticas Públicas, será abordada a visão

do que ocorre no mundo, Europa e Portugal, essa abordagem traz como os países
estão se preparando para essa nova revolução.

O quinto capítulo Análise das Políticas da Qualidade na Cadeia Digital, foi

falada sobre a qualidade, políticas da qualidade ao longo da cadeia de digital e da
cadeia de valor, incluindo as ferramentas da qualidade.

4
 No sexto capítulo Estudo de Caso, iremos apresentar o estudo de caso, como
foi aplicada a metodologia usada da prática, a classificação, aplicação do inquérito,
tanto da aplicação das ferramentas de análise da maturidade como os guiões
enviados as entidades, e como será a análise e interpretação do inquérito.

No sétimo capítulo Qualidade 4.0: modelo de abordagem da qualidade na

4.ª revolução industrial foi apresentado o modelo de abordagem na 4.ª revolução
industrial.

No oitavo capítulo conclusões é apresentado as ilações e inferências sobre o

trabalho.

No nono e último capítulo, recomendações para trabalhos futuros, são

narradas considerações e as perspectivas para o futuro, e propostas para trabalhos
que serão abordadas ou já estão em curso para implantação.

5
2. PLANO DE TRABALHO E METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO

O Plano de Trabalho adoptado tem por base as seguintes etapas, alinhadas

com os objectivos:

• Pesquisa bibliográfica e revisão com actualização do estado da arte em

matéria da evolução da 4.ª Revolução Industrial — vertentes científicas,
tecnológica, técnica e de gestão.

Apresentação dos instrumentos de política pública no contexto da União Europeia e a

nível nacional em matéria de 4.ª Revolução Industrial/Transformação digital.

• Análise das políticas de qualidade ao longo da cadeia digital;

• Auscultação da posição dos atores económicos relevantes no âmbito da

qualidade, em particular a indústria, utilizando inquéritos e entrevistas:

o Inclui a análise de um caso de estudo no âmbito da indústria;

• Análise de resultados e perspectiva de melhoria contínua para o futuro,

incluindo:

o A abordagem dos benefícios e desempenho face aos actuais tempos

de transformação digital irreversível.
o Uma perspectiva do controlo de qualidade e a gestão integrada no
futuro.

• Conclusão

• Recomendações para trabalhos futuros.

6
2.1 Enquadramento

A quarta revolução Industrial tem sido descrita, principalmente pela evolução

tecnológica rápida que causa espanto e deslumbramento. Em textos académicos e
em análises jornalísticas, a ênfase recai sobre as tecnologias de informação e
comunicação, acopladas a produtos e equipamentos que capacitam as pessoas para
actividades antes impossíveis, abrindo um mercado novo e possibilitando um nível de
eficiência da produção impensável até pouco tempo atrás.

O objectivo desta tese é abordar poucas as questões de tecnologia, restringir

apenas a discussão teórica do assunto. Posteriormente será aplicado um estudo de
caso que irá demonstrar melhor.

Através de pesquisa bibliográfica em obras que abordam a gestão da qualidade

e as suas modificações, a sua evolução que acompanha o processo da Indústria 4.0.
A partir dessa abordagem pretende mostrar como é a abordagem da qualidade no
contexto da indústria 4.0. Como está a sua evolução e como é a integração dentro
dessa nova revolução que chegou para ficar.

Podemos conceituar a crescente transformação tecnológica e a mudança de

paradigmas como sendo de extrema importância para o crescimento sustentável e
inovador. Então, é preciso assumir que a quarta revolução industrial veio para ficar e
trará consigo uma série de novas oportunidades. Certamente se trata de uma grande
oportunidade para as empresas se reinventarem e criarem oportunidades de
negócios.

O que motivou a realização desse trabalho foi tentar compreender o que este
novo paradigma exige que se compreenda o que mudou e o que muda a história da
industrialização em todo o planeta. Esse novo processo de transformação digital terá
de fato uma mudança de paradigma no sentido de uma orientação num ambiente
protecção customizada.

Poderemos entender abrangência da indústria 4.0 numa transformação digital

de todo o ecossistema onde as organizações em particular as empresas integram a
uma transformação digital diferirá para cada organização.

7
 Como a qualidade trabalhará dentro desse novo conceito e quais serão as suas
ferramentas e inter-relações entre si.

2.2 Objetivos gerais

O objectivo geral deste trabalho é fazer uma análise quantitativa dentro de um

estudo de caso de uma empresa que já tomou a iniciativa de implantar os novos
conceitos, além de enviar guiões com perguntas para as principais entidades que
actuam no segmento do automóvel e qualidade. Essa empresa actua no mercado da
indústria de componentes de automóvel e metalomecânico, e irá apresentar uma
abordagem das respectivas evoluções quanto a indústria 4.0 e da qualidade 4.0. Será
abordado o conceito da Qualidade 4.0 na inovação tecnológica que acorre. Para isto
ser possível foi utilizada duas ferramentas que se completam, no escopo que
utilizamos neste trabalho. As ferramentas THEIA e o THRUST estão disponibilizadas
online pela COTEC, que em parceria com a consultoria KPMG desenvolveu um estudo
sobre Portugal.

A ferramenta THRUST foi uma forma adequada de medir e avaliar os objectivos

e pensamentos, através de normas e certificações do sistema de gestão,
demonstrando que melhorias devem ser contínua e posicionar a empresa para o
futuro. A ferramenta THEIA apresenta na sua essência uma forma de avaliar e
oferecer um diagnóstico de como a empresa está se preparando para a evolução da
indústria 4.0, assim é possível concentrar esforços no sentido do seu crescimento
digital. Desta forma é fundamental que seja necessário em primeiro momento oferecer
uma vantagem competitiva e melhoria contínua, corrigindo erros, reduzindo custos e
processos ineficientes. Depois se faz necessário a criação da cultura digital, afinal não
se pode automatizar o caos.

As metodologias utilizadas serão explicadas com maiores detalhes nos

próximos capítulos. Assim como o inquérito utilizado a partir dos eixos da Qualidade
4.0, com interfaces junto aos princípios, ferramentas e técnicas da I.4.0.

8
2.3 Objetivos específicos

O objectivo específico deste trabalho é identificar o nível de maturidade de uma

empresa do segmento metalomecânico com as novas directrizes do conceito da
indústria 4.0.

A Qualidade 4.0, apresenta um conceito novo, estruturado recentemente e que

exibe a evolução do Sistema de Gestão da Qualidade num ambiente de produção
customizada em massa.

Entre os objectivos específicos desta pesquisa é possível citar:

1) Utilizar um inquérito disponibilizado que engloba dos eixos da Inovação e gestão

da mudança”. Gestão dos activos intangíveis, operações, processos e orientação para
o cliente com interfaces junto aos princípios, ferramentas e técnicas da I.4.0.

2) Desenvolver um estudo de caso numa empresa do sector metalomecânico e de

componentes de automóveis, utilizando os inquéritos disponibilizados nas
ferramentas THEIA e THRUST.

3) Analisar os resultados quantitativamente.

4) Estabelecer um parâmetro e visualizar uma perspectiva a médio prazo (três anos).

Este trabalho também pretende responder as seguintes questões.

1) Qual o papel das políticas públicas na promoção integrada da Indústria 4.0

e Qualidade 4.0?
2) Qual é o modelo de abordagem da Qualidade 4.0 no contexto da Indústria
4.0?
3) Quais os desafios da indústria 4.0 e o seu reflexo na Qualidade 4.0?

9
2.4 Estruturas da tese

A tese se estrutura em dez capítulos, e estão assim estruturados:

Figura 1: Estrutura da tese (Fonte: Autor)

10
2.5 Metodologia

De acordo com (REIS, 2010) a metodologia de pesquisa é uma sequência de

passos a serem feitas pelo pesquisador no seu processo de obtenção e busca pelo
conhecimento. Pode também se tratar de um planeamento de técnicas e ferramentas
de pesquisa. A evolução durante o processo de pesquisa se dá na mistura dos estudos
teóricos, práticos e a criatividade do pesquisador utilizando as mais variadas técnicas
e recursos disponíveis.

Para (REIS, 2010) pesquisa no meio universitário é uma das áreas mais
importantes e fascinantes. Essa atividade constitui o principal sentido das
universidades. Para essa actividade iremos adoptar um exemplo prático implantado
numa empresa. Dessa forma acreditamos que pudemos entender melhor a evolução
da Qualidade 4.0.

De acordo com (CIRIBELLI, 2003) a pesquisa Descritiva são os dados

analisados, observados sem a acção do pesquisador. São técnicas de obtenção de
dados através de observações, entrevistas e outros levantamentos de uma maneira
mais teórica.

A Pesquisa Explicativa (CIRIBELLI, 2003) define como sendo uma pesquisa de

carácter prática, fim de observar, testar e tirar conclusões a partir do que foi estudado.

A pesquisa utilizada sobre o tema foi a pesquisa explicativa por se tratar de

algo inovador e revolucionário que conecta as novas propostas da nova revolução
industrial. A pesquisa explicativa é uma tentativa de conectar as ideias e factores
identificados para compreender as causas e efeitos de determinado desse fenómeno
e tentar demonstrar o que é feito. De essa maneira planear e estruturar as acções são
fundamentais para aumentar o sucesso das novas tecnologias

Para (CIRIBELLI, 2003) a Pesquisa Quantitativa se define como sendo aquela

onde o mais importante é os dados, para análises, mensurações e interpretação.

Também (CIRIBELLI, 2003) (GIRLENE SANTOS DE SOUZA, 2013) define que

Pesquisa Qualitativa se apresenta quanto os dados obedecem a uma lógica feita pelo
pesquisador que estabelece um parâmetro.

11
 Para este tema iremos adoptar uma base exploratória conforme citado acima,
dessa maneira para ampliar o nosso desenvolvimento foi adoptado a ferramenta
THEIA (Technological and Holistic Engagement for Industry 4.0 Assessment), essa
ferramenta permitiu-nos uma melhor orientação quantitativa e consequentemente
comparar as situações de antes, hoje é uma visão para três anos, e os KPI’s,
necessários.

Para ser possível foram feitas uma intersecção entre Indústria 4.0 e a
Qualidade 4.0, assim, iremos adoptar um cross-checking disponibilizado pelo THEIA
entre as principais ferramentas e técnicas da Indústria 4.0 com os principais pilares
da Qualidade 4.0 que já nos oferece.

Para (GIRLENE SANTOS DE SOUZA, 2013) a pesquisa explicativa ou

experimental se apresenta como a melhor forma de identificar e mostrar os fatos.
Dessa maneira é a categoria de pesquisa que mais apresenta a realidade dos dados.

A COTEC Portugal disponibiliza uma nova abordagem para avaliar as

empresas em inovação digital e Indústria 4.0, essa ferramenta é chamada THEIA
– Technological and Holistic Engagement for Industry 4.0 Assessment, uma
ferramenta de autodiagnóstico de maturidade digital do modelo de negócio.

Esta ferramenta gratuita permite identificar o nível de maturidade digital em que

a empresa se encontra e apoiar o processo de melhoria através da identificação das
áreas críticas para atingir o nível de maturidade pretendido.

Como instrumento para colecta e formatação dos dados o THEIA está

estruturado em 30 questões, que se apresentam sob a forma de afirmações,
distribuídas pelas 4 dimensões principais. Sendo: Inovação e Gestão da Mudança,
Gestão dos Ativos Intangíveis, Operações e Processos, Orientação para o Cliente.

Sendo que em cada questão é utilizada uma escala dupla, para aferir qual a
ambição da organização relativamente a uma determinada temática e confrontá-la
com o nível actual das actividades relacionadas com essa temática.

12
 (SCHWAB, 2016)Conforme a (COTEC PORTUGAL, 2020) assim conceitua:

Ao utilizar o THEIA, as organizações são confrontadas com questões que as

obrigarão a refletir sobre as suas capacidades e sobre a forma como
pretendem se posicionar no futuro e, através da aferição do seu nível de
maturidade poderão estabelecer mais facilmente o caminho para a
transformação digital pretendida.

Para realização desta pesquisa utilizaram-se as fontes primárias, visto que

temos em posse dados ainda não estudados, obtidos através de inquérito aplicado na
empresa em estudo. Para o embasamento teórico foi utilizado fontes secundárias,
devido à pesquisa e colecta de informações bibliográficas pautadas no assunto
objecto de estudo.

De início, percebeu que a empresa já havia iniciado um planeamento para

começar a implantar alguns conceitos da Indústria 4.0. Tendo conhecimentos da
iniciativa, foi tomada uma iniciativa monocrática para realizar um planeamento de
como seria, e qual a utilidade pratica do mapeamento usando a ferramenta. Dessa
maneira se estabeleceu as perspectivas quanto à pesquisa ser feita na empresa,
estabelecendo agora o contacto com o CEO da empresa de modo a apresentar a
proposta. Dado o entusiasmo do responsável pelo departamento foi autorizada a
possibilidade de fazer o preenchimento de um inquérito, ficando definido o que seria
abordado na reunião, e qual seria a ferramenta utilizada. Foi feita uma apresentação
da THEIA (Technological and Holistic Engagement for Industry 4.0 Assessment) e
veio de encontro às expectativas e projetos da empresa, realizado em três etapas:
Antes, hoje é o planeamento para três anos futuros.

Dessa maneira conseguimos demonstrar as evoluções e apresentar um

direccionamento claro até onde à empresa deseja atingir.

13
2.5.1 THEIA

• Estrutura do modelo

O THEIA é um modelo construído a partir da colaboração entre a COTEC

Portugal e a IMS NOVA de Lisboa. Foi pesquisado mais de 11 modelos de maturidade
digital relevante a indústria 4.0. Além de uma pesquisa com mais de 300 empresas de
vários segmentos e actuações em Portugal. Desse trabalho todo foi possível obter um
modelo que pudesse atender as expectativas dos pesquisadores.

O THEIA apresenta 4 dimensões fundamentais na sua estrutura. Assim se

apresenta:

1) Inovação e Gestão da Mudança

2) Gestão dos activos intangíveis
3) Operações e Processos
4) Orientação para o Cliente

Figura 2: Estrutura do THEIA (Fonte: Manual do utilizador)

14
 Assim conforme o manual desenvolvido a estrutura do THEIA é constituído por
4 dimensões principais que se subdividem por outras 16 subdivisões.

Figura 3: Subdivisões do THEIA (Fonte: Manual do utilizador)

15
 O THEIA traduz-se em 30 questões, que se apresentam sob a forma de
afirmações, distribuídas pelas quatro dimensões principais.

Figura 4: As quatro dimensões do THEIA, adaptado de COTEC Portugal | Modelo de avaliação de maturidade i4.0, 2020)

O critério utilizado para a primeira aplicação do questionário do THEIA foi

estabelecer em que seria aplicado. Ficou definido que o CEO da empresa seria o
responsável directo em dar as respostas.

Sendo o responsável directo pelo departamento que implanta o programa de

inovação da empresa. Então foi aplicado o modelo padrão disponibilizado pela
COTEC em seu site.

Em cada questão é utilizada uma escala dupla, para aferir qual a ambição da
organização relativamente a uma determinada temática e confrontá-la com o nível
actual das actividades relacionadas com essa temática, ponderando o estado actual
e a perspectiva para os próximos três anos.
16
 Dessa forma foi estabelecido o que seria avaliado a ser: a situação actual
(hoje), e uma visão para três anos (futuro).

Na forma de situação anterior e hoje foram estabelecidos os mesmos critérios:

• Avalia como a organização actual, de fato, relativamente aos tópicos em causa.

• A realidade da organização deve ser confrontada com a descrição da afirmação,

avaliando a proximidade entre elas.

• Para apoiar o preenchimento, são disponibilizados para cada questão, tópicos que
a organização deve executar para seleccionar a opção máxima.

• Apenas caso a afirmação reflicta totalmente a realidade da empresa, deverá

seleccionar a opção “Concordo totalmente”.

Na forma de situação futura (três anos):

• Avalia o modo como a organização posiciona os temas, na definição da sua

estratégia, considerando um horizonte de três anos.

• Deverá ser considerada a previsão estratégica da empresa, num horizonte

temporal de três anos, relativamente ao tema abordado na afirmação.

• Para apoiar o preenchimento, são disponibilizados para cada questão, tópicos que
a organização deve considerar na sua estratégia a três anos para seleccionar a
opção máxima.

Figura 5: As escalas do THEIA, adaptado de COTEC Portugal | Modelo de avaliação de maturidade i4.0, 2020)

17
 Portanto, foi obedecido no seu rigor o inquérito elaborado pela COTEC de
entrevista que continha no total 30 (trinta) perguntas e essas foram organizadas a
visar alcançar o objectivo da pesquisa, cuidando do foco nas quatro dimensões
principais.

Tendo em vista o entendimento tendo em vista clareza no entendimento das

questões e nas regras. De forma geral, o objectivo das perguntas era observar e
analisar, entre outros aspectos, como o CEO da empresa MCG está se preparando
para a nova revolução industrial.

2.5.2 THRUST

• Estrutura do modelo

Conforme a própria definição da COTEC o modelo THRUST – Technological and

Holistic Readiness on Use of Standards & certifications Tool, foi criado no âmbito do
projecto Plataforma Portugal Indústria 4.0, para sensibilizar, diagnosticar e capacitar
o tecido empresarial português, para a utilização de normas e certificação de sistemas
de gestão de acordo com normas sectoriais e transversais, enquanto condição
necessária para a integração em cadeias de valor globais.

Assim, pode-se compreender os desafios que a indústria 4.0 oferece, adoptando

como objectivo o entendimento comparativo entre os novos conceitos tecnológicos e
as estratégias adoptadas pela empresa em gestão e inovação, assim a respectiva
competitividade das empresas.

Para que isso ocorra a COTEC disponibiliza um modelo de avaliação de

maturidade na adopção de normas e certificação de sistemas de gestão, que o
principal objectivo é servir de referência para as empresas que pensam em adoptar
medidas de inovação e tecnologia. Considerando já as novas métricas de

18
operação do mercado. A adopção de normas e certificação de sistemas de gestão
implica um aumento de eficiência e previsibilidade nos sistemas de produção,
traduzindo-se em aumento da confiança dos consumidores.

O THRUST está organizado em três dimensões:

1) Organização da Gestão de Processos

2) Normas e Certificação de Processos
3) Planeamento da Gestão de Processos

Essas dimensões reflectem os componentes principais para a aferição da

preparação empresarial no que diz respeito à adopção de normas e certificação de
sistemas de gestão.

Figura 6: As dimensões do THRUST (Fonte: COTEC Portugal)

O questionário envolve 30 perguntas e utiliza uma escala dupla, para aferir qual
a ambição da organização relativamente a um determinado tema (escala em 3 anos)
e confrontá-la com o nível actual de actuação sobre esse mesmo tema
(escala actual).

A resposta a cada questão deverá ser feita considerando a totalidade dos

processos existentes nos vários departamentos da sua organização (Produção,
Controlo de qualidade, Recursos Humanos, I&D, Financeiro, etc.) e nos casos em que

19
o inquirido não possua a informação necessária para responder, a apenas uma das
escalas ou em ambas, este deve optar pela opção “Não sei / Não respondo”.

O questionário envolve apenas questões de resposta fechada, seja de resposta

única ou de escolha múltipla.

• Tipologias de respostas

➢ Resposta única - Escala

Figura 7: Resposta única - Concordância (Fonte: COTEC Portugal)

20
Figura 8: Resposta única - Periodicidade (Fonte: COTEC Portugal)

Figura 9: Resposta única – Questão polar (Fonte: COTEC Portugal)

21
➢ Resposta múltipla

Figura 10: Resposta múltipla (Fonte: COTEC Portugal)

22
3. DESENVOLVIMENTO TEÓRICO – ESTADO DA ARTE

A 4.ª Revolução Industrial (I40) muda a forma de como nós desenvolvemos e

nas relações interpessoais com o mundo em que estamos inseridos. Actualmente,
estamos inseridos num momento de digitalização e da conectividade, a qual nos
desafia e capacita, para viver e lidar com desafios novos que nunca vivenciamos.
(SCHWAB, 2016).

Discutir sobre a Indústria 4.0 como ela acontece não é uma tarefa fácil. Neste
contexto nunca esteve em tão alta e não faltam previsões, estudos e material sobre o
tema. Em meio a tanta informação, é necessário entender qual são o real momento
em que vivemos e o que faz sentido para a indústria. Estamos a viver a melhor fase
da transformação na indústria, seja através de tecnologias avançadas, digitalização,
processos automáticos e aumento de valor agregado na cadeia produtiva, mas antes
é necessário implantar na fábrica, seja produtivo ou social.

O mais importante é constatar que as empresas que não se adaptarem a essas

novas mudanças correm riscos de se tornarem obsoletas e perderem competitividade.
De acordo com (SCHWAB, 2016), em todo esse processo essas novas mudanças
levam-nos para a transformação de sistemas robustos, gestão e planeamento. A
indústria 4.0 promoveu uma inclusão de tecnologias, não deixando claros os limites
entre as lacunas físicas, digitais e biológicas.

A IV Revolução Industrial, conhecida como Revolução 4.0 vem sendo discutida

como a nova onda de desenvolvimento da industrialização.

Alguns dos pontos trazidos por esta nova fase da Revolução Industrial são: a
descentralização da intervenção humana no processo produtivo, a virtualização das
principais áreas da economia na adopção das inovações tecnológicas (agrobusiness,
produtos industriais e o sector de comércio e prestação de serviços).

A flexibilização dos processos também faz parte da IV Revolução Industrial,

que fez com que multinacionais diversificassem ainda mais os seus fornecedores e
linhas de montagem. Actualmente, mais do que qualquer época recente, grandes
marcas e empresas recorrem a uma verdadeira rede global de colaboração para os
seus processos produtivos.
23
 Figura 11: A evolução das revoluções Industriais (Adaptado Internet)

Ao longo da história pudemos constatar essa evolução dos últimos tempos que
tivemos, conforme explicado acima.

A indústria 4.0 é um termo colectivo que engloba muitas tecnologias e conceitos

de cadeia de valor de uma organização (HERMANN, 2015). O autor deixa claro que
na estrutura modular das fábricas inteligentes (smart factories) da Indústria 4.0, existe
uma rede de comunicação entre sistemas ciber-fisicos (cyber-physical systems - CPS)
que monitoram os processos físicos, criando uma cópia virtual do mundo físico,
podendo até ser autónomo.

Pela Internet das coisas (IoT) se comunica com os CPS, criando uma interface
homem-máquina e pela Internet dos Serviços (IOS) os serviços são ofertados.

Como disse John F. Kennedy: “A mudança é a lei da vida. E aqueles que olham
apenas para o passado e para o presente irá certamente perder o futuro.”

Dessa maneira como mencionado pelo autor da frase (John F. Kennedy), pode-
se dizer que a Indústria 4.0 é algo que irá mudar significativamente a maneira como
aplicamos os conceitos e metodologias de trabalho na indústria. Neste contexto, fica
claro que toda essa revolução é mais uns passos da transformação de como as
pessoas mudaram os seus hábitos e estilo de vida ao longo dos anos.
24
 O mais preocupante, contudo, é constatar que pode haver perca de inúmeros
de empregos em toda a cadeia produtiva. Não é exagero afirmar que milhões de
empregos serão substituídos por máquinas autónomas e muito mais produtivas, é
importante que as pessoas saibam lidar e se reinventar com essas significativas
evoluções.

Assim, preocupa o que muitas pessoas não recuperaram os seus respectivos

trabalhos, isso porque muitas profissões serão definitivamente extintas e substituídas
por novas, assim é renovado o mercado de trabalho mundial.

Ora, em tese, conforme explicado acima, num mundo cada vez mais
globalizado e competitivo a busca por inovações e tecnologia não para de crescer,
cada vez as empresas procuram inovar os seus produtos, processos e principalmente
melhorando significativamente a qualidade. Caso contrário, a concorrência irá fazer
com melhor qualidade e oferecer preços competitivos.

É importante considerar ser a única forma das empresas se sustentarem e se

manterem competitivas, é se modernizarem e buscarem reduzir os seus custos, por
exemplo, seja por redução dos custos dos produtos ou por um diferencial competitivo
de equipamentos e máquinas modernas.

De acordo com (SCHWAB, 2016)

Ela teve início na virada do século e baseia-se na revolução digital. E

caracterizada por uma internet mais ubíqua e móvel, por sensores menores
e mais poderosos que se tornaram mais baratos e pela inteligência artificial
(IA) e pela aprendizagem automática (ou aprendizado de máquina).

O autor deixa claro que um dos maiores factores de implantação da Indústria

4.0 serão a popularização da internet e o barateamento dos insumos. Esse é um dos
motivos do progresso e alcance inimaginável para a população de todo o planeta.

Conforme o citado acima com o barateamento dos insumos, teremos que

repensar também os sistemas económicos, sociais e de relações interpessoais, pois

25
as mudanças que nos trará problemas de desigualdades muito severos, difíceis de
quantificar.

Esses fatos revelam-nos muito mais do que será necessário para entender
como é esta mudança significativa e tentar quantificar para tentarmos reduzir a
inúmeros problemas que nos trará, além do aumento da desigualdade e o aumento
do desemprego para pessoas pouco qualificado.

Fica evidente, diante desse quadro que a responsabilidade será de todos e um

problema sistémico que deverá ser resolvido, não apenas o consumidor que irá obter
vantagens, mas também será necessário traduzir isso para optimizar os impactos.

Espera-se, dessa forma, qual a quarta revolução industrial seja mais que uma
inovação ou uma quebra de paradigmas, seja uma ruptura social. Nesse ritmo, é
apenas questão de tempo, de pouco tempo, para que as pessoas já sintam como as
empresas impulsionam as economias e fazendo mudanças significativas antes nunca
visto.

Vê-se, pois, que essa realidade criou impulsionadores tecnológicos que já

buscam a todo o tempo satisfazer os desejos e necessidades dos consumidores. Por
todas essas razões, acredito ser um “caminho sem volta” e cada vez mais a tecnologia
irá avançar e irá surpreender-nos.

É preciso ressaltar que, todo esse processo tem um custo. Esse custo ainda
não é quantificável. A invasão a propriedade privada, surgimento de doenças,
desemprego e uma insegurança com os dados ainda são questões a serem debatidas
e questionadas. Os problemas também devem ser combatidos e resolvidos.

26
4. INSTRUMENTOS DE POLÍTICA PÚBLICA

4.1 Indústrias 4.0 no mundo

A crise económica mundial de 2008 obrigou os países desenvolvidos a

repensarem as suas economias. Constatou-se que países com sólida indústria de
transformação sofreram em menor intensidade os impactos da crise. Isto provocou
um renovado interesse em política industrial nos Estados Unidos, Alemanha, China,
França, Reino Unido, Holanda, Índia, entre outros. Conforme o (SMIT, 2016), com
esses diferentes objectivos convergiram para o mesmo rumo, com a crise a vista
começaram a aumentar a participação da indústria de transformação no PIB (caso
dos Estados Unidos e da União Europeia), ou seja, a participação da indústria de
transformação já é alta (caso da China, Japão e Coreia), foram buscar formas
estratégicas de “subir” na cadeia de valor.

Pode-se dizer que se iniciou uma corrida pelas políticas de revitalização da

indústria. Neste contexto, fica claro que em 2011 os Estados Unidos iniciaram o seu
plano de melhorar a indústria chamada “Ensuring American Leadership in Advanced
Manufacturing“, e assim a cada ano melhora. O mais preocupante, contudo, é
constatar que seguinte a mesma directriz a União Europeia (UE) em 2012 também
veio adotar uma estratégia semelhante com a política de fortalecimento industrial para
se tornar mais competitivo e aumentar a participação da indústria para 20% de todo o
PIB da UE.

Não é exagero afirmar que na tendência natural a Alemanha em 2013 venha

criar sua política industrial chamada inicialmente de “Recommendations for
implementing the strategic initiative Industrie 4.0”, que com a divulgação foi referência
para o restante do mundo, em todo esse processo, ocorreu à primeira vez que o termo
indústria 4.0 foi utilizado. Assim, preocupa que com o passar do tempo tanto os
Estados Unidos como a Alemanha criaram uma corrida tecnológica sendo seguida por
outros países, isso porque a necessidade de se tornar competitivo em nível global se
tornou-se uma questão o de sobrevivência para muitas indústrias.

É interessante, aliás, constatar que conforme explicado acima essa corrida

tecnologia e competitiva vem se tornando cada vez mais intensa, mas há um fato que

27
se sobrepõe a essa nova realidade, e que os asiáticos estão já significativamente na
frente, sendo destaque além do Japão, China e Filipinas, sendo a Ásia já chamada
fábrica do mundo. Mesmo assim, não parece haver razão para que países de
economias fortes e com enormes recursos tecnológicos venham fazer frente à
concorrência. É sinal de que há, enfim, competitividade global.

De acordo com (SCHWAB, 2016):

A realidade da ruptura e da inevitabilidade do impacto que ela terá sobre nós

não significa que somos imponentes perante ela. Faz parte de nossa
responsabilidade garantir que estabelecemos um conjunto de valores
comuns que norteiem escolhas políticas, bem como realizar as alterações
que vão fazer que a quarta revolução industrial seja uma oportunidade para
todos.

Fica evidente, diante desse quadro que o maior desafio será como as pessoas
lidam com esse novo desafio e adaptar a essas novas tendências.

Espera-se, dessa forma, que o equilíbrio e o desenvolvimento proposto sejam

fundamentais para o progresso humano, com inúmeras oportunidades de emprego,
renda e capacitação.

Nesse ritmo, é apenas questão de tempo, de pouco tempo, para existir uma
cooperação global de compartilhamento e solidariedade. Pois, os impactos e sociais
económicos ainda não são possíveis de quantificar precisamente. Vê-se, pois, que
essa realidade pode se tornar uma fonte maior ainda de desequilíbrio social entre as
classes ricas e a população mais pobre.

Por todas essas razões e outras, que a quarta revolução industrial deve ser
encarada como um grande desafio, pois culturas, paradigmas e mudanças radicais
irão ocorrer, o que precisamos saber e como a sociedade vai lidar com tantas
mudanças.

É preciso ressaltar que, o mais importante e garantir ao utilizador a

confiabilidade e que os seus direitos e deveres não serão violados. Há necessidade
de criar regras, leis e regulamentações para se seja possível ter segurança e
confiabilidade.

28
4.2 Indústrias 4.0 na Europa

Os desafios que cada um irá enfrentar são completamente diferentes, e por

consequência os resultados também devem ser desiguais. Cada estado-membro tem
as suas vantagens e desvantagens. Segundo o (LAURENT, 2018) temos;

Na Alemanha seus conceitos foram lançados em 2013 em documento da

Acatech (Academia Nacional de Ciência e Engenharia da Alemanha). Por trás dessa
estratégia, está a preocupação em não perder a liderança industrial: Não são apenas
concorrentes na Ásia que representam uma ameaça para a indústria alemã, os
EUA também tomam medidas para combater a desindustrialização através de
programas para promover a manufatura avançada.

A iniciativa da Holanda foi criar Smart Industry (SI), coloca uma ênfase na
implantação de tecnologia digital, melhoria e condições de TI, aproveitando os pontos
fortes existentes na infra-estrutura de TI holandesas.

O ponto de partida da Suécia Produktion 2030 (P2030) foi baseado em

seis áreas de força nas quais a Suécia é geralmente competitiva, mas nas
quais esforços contínuos são necessários para manter a posição no mercado e
resolver lacunas de habilidades.

A Franca criou a “Aliança Francesa Industrie Du Futur.” (IDF)

depende fortemente no investimento privado, sendo a chave fonte de financiamento
do programa. Todos os IDF’S ferramentas de financiamento público dependem de
financiamento privado e implantados para incentivar o investimento privado em linhas
de produção, P&D etc.

29
4.3 Indústrias 4.0 em Portugal

A Europa tem encarado como um grande desafia a nova revolução industrial –

I4.0 – como uma enorme questão de prioridade para o seu futuro e a continuidade do
seu desenvolvimento, e como tal aproveita a sua enorme potencialidade e
desenvolvidas condições afins de gerar oportunidades tanto para as empresas, como
para as restantes partes interessadas.

De acordo com (HELENA, 2018) em Portugal não difere, a I4.0 constitui uma
iniciativa governamental, o que mostra o reconhecimento pela importância da temática
no desenvolvimento da economia.

Neste contexto, por exemplo, é de primordial importância que as empresas

tenham um conhecimento mais profundo dos novos conceitos inerentes à i4.0 e que
possuam ferramentas que lhes permitam uma reflexão sobre as mudanças a introduzir
e implementar nos seus negócios, para se prepararem para uma nova realidade
empresarial. Para, (HELENA, 2018) a questão fundamental é dar suporte para as
empresas conseguirem entender os conceitos e traduzir em ações de melhorias e
produtividade.

De acordo com (SMIT, 2016):

O desempenho de Portugal na transformação digital melhorou

significativamente desde 2016. A pontuação é excepcionalmente alta em
relação à cultura empreendedora, com bom desempenho em infraestrutura
digital e ambiente de startup. Contudo, os desafios permanecem em
investimentos e acesso a financiamento e liderança. Portugal apresenta
desempenho acima da média da UE em quatro das sete dimensões. Um olhar
sobre as recentes iniciativas de política nacional revela que Portugal continua
a apoiar o desenvolvimento de startups, principalmente por meio de medidas
de apoio financeiro, como vouchers de incubação.

Conforme citado acima, pode-se dizer que Portugal evolui nas suas iniciativas,
adoptando alguns programas já reconhecidos como o Vale Incubação e o programa
Qualificam. Neste contexto, fica claro que existem esforços de modo a se atingir um
nível satisfatório. Conforme mencionado pelo (SMIT, 2016), é interessante, aliás,
destacar essa evolução, mas há um fato que se sobrepõe a essa evolução é o
crescimento de um ano para o outro com as iniciativas adoptadas.
30
 Conforme explicado acima, trata-se inegavelmente de um crescimento
significante, oferta e demanda de habilidades digitais e as culturas empresariais
experimentaram um impulso significativo, seria um erro, porém, atribuir apenas a UE
o mérito de impor as políticas necessárias abandonando os esforços adoptados por
todos.

A uma necessidade clara de que as medidas ainda precisam ser melhoradas e

aplicadas, mas, é preciso, porém, ir mais além do seu clima favorável ao
empreendedorismo, as áreas de investimentos e acesso a financiamento e
transformações digitais continuem a ser um desafio para Portugal.

Figura 12: - i4.0 (Portugal) - Índex Scores em 2016 e 2017

Esses dados revelam muito mais do que uma melhoria, revela que Portugal tem
feito algumas iniciativas que tem algum efeito, ocupando um nível satisfatório dentro
da UE. Fica evidente, diante desse quadro fica evidente uma melhora de um ano para
outro.

Espera-se, dessa forma, o país continue a evoluir cada vez mais dos seus
concorrentes europeus. Vê-se, pois, que essa realidade ainda precisa ser melhorada,
há ainda factores como liderança e investimentos e na oferta e demanda de
habilidades digitais. Por todas essas razões, o planeamento deve ser implantado
como uma visão de futuro e a longo prazo.

É preciso ressaltar que, é um caminho sem volta. A revolução digital chegou, é

necessário tomar atitudes e avançar. As incubadoras os Centros Tecnológicos e

31
Parques Tecnológicos, assim como as universidades e politécnicos serão
fundamentais nessa nova jornada.

Figura 13: - i4.0 (Portugal) - Índex Scores em 2018 - KPMG

No scoreboard i4.0 foi demonstrado a sua posição real e o quanto se pode

evoluir como a aplicação do que é planeado. Com a evolução económica e o
progresso desejável é possível em 2030 atingir o grupo dos líderes.

32
5. ANÁLISE DAS POLÍTICAS DA QUALIDADE NA CADEIA DIGITAL

5.1 Qualidade 4.0

É uma nova perspectiva. De acordo com (KAGERMANN, 2013),

a Qualidade 4.0 é o nome dado à busca da excelência no desempenho durante
esses tempos de transformação digital potencialmente disruptiva.

Ele vem da Indústria 4.0. De forma que fica evidente o que reconhecemos
como a profissão de qualidade de hoje começou durante a segunda revolução
industrial, com os métodos de gestão científica introduzida por Henri Fayol na França
e Frederick Winslow Taylor nos Estados Unidos.

Figura 14: Evolução da Qualidade (Fonte: Qualität 4.0 am Beispiel Katapult – Quality Science Lab | K. Seiffert, P. Drange)

As muitas maneiras pela qual a quarta revolução industrial está a reformular a

maneira como se pensa sobre a qualidade. A abordagem baseada em valor irá
acentuar a importância da confiança, transparência e segurança. As novas
tecnologias, como, por exemplo, o blockchain, que nos ajudarão a programar e a
implantar sistemas para suportar essas mudanças.

Embora o termo Qualidade 4.0 ainda não tenha sido usado, as implicações de
qualidade da quarta revolução industrial foram descritas pela primeira vez em 2015
no Relatório de Qualidade do Futuro da ASQ em 2015.

33
 Como resultado, a maneira como nos aproximamos e lidamos com problemas
irá evoluir. Por exemplo, precisamos aprender como gerir dados durante a sua vida
útil, em vez de gerir a organização que a colecta. Para (GOASDUFF, 2017) o nosso
conceito de voz do cliente se expandirá e encontraremos maneiras de ouvir a voz das
coisas também, pois poderemos aprender sobre os nossos clientes a partir dos
objectos conectados ao redor deles.

De acordo com (CAMARGO, 2011):

“Em qualquer função devemos sempre saber ou pelo menos conhecer os

passos, o caminho que iremos necessitar vencer, para que os objetivos sejam
cumpridos de forma correta, nos prazos certos e, sobretudo com qualidade
para atender nosso público. Mas o cumprimento dos objetivos exige muita
disciplina, busca de conhecimento, condições adequadas ao que você se
propôs fazer. Por isto, você deve sempre dominar bem sua área de atuação,
para ser competitivo, leal, atual e qualificado. A Estratégia aplicada da
Qualidade é mais uma ferramenta, que irá
orientá-lo, em busca da excelência, seja ela em qual for seu foco de atuação”.

Hoje, por mais enxutos e organizados que os sistemas de garantia da qualidade

sejam, levam um tempo para identificar os erros na produção. Portanto, há uma falha
entre o momento exacto em que o erro acontece e o momento em que ele é
identificado. Entretanto, com o surgimento de diversas categorias de sensores,
scanners e até mesmo câmaras, será possível realizar uma inspecção muito mais
activa. Dessa forma, a correcção de problemas poderá acontecer de forma muito mais
ágil. No momento exacto em que os erros acontecem. Evitando, então, muito
retrabalho e desperdício, além de assegurar 100% da qualidade em cada produto
produzido.

Conforme mencionado por (CAMARGO, 2011), conforme citado acima, diz que
precisamos conhecer bem os processos e os problemas para pudermos utilizar as
ferramentas adequadas.

A introdução das ferramentas adequadas essas novas opções significam mais

do que a tomada de decisão baseada em dados pode se tornar mais autoconsciente.
Fica evidente, diante desse quadro que atender as necessidades dos clientes ou das
partes interessadas, será de enorme valia para a competitividade global.

34
 Profissionais de qualidade estarão perfeitamente posicionados para liderar os
esforços de transformação digital porque terão habilidades para lidar com os
problemas.

Espera-se que os profissionais de qualidade serão distintamente bons em

resolver problemas estruturados, tomar as decisões baseadas em dados e alavancar
mudanças culturais para facilitar a melhoria. E preciso ressaltar que mesmo na
Qualidade 4.0 esses fundamentos não serão alterados, mesmo que a quantidade e a
variedade de dados aumentem. Como comunidade, estamos posicionados de forma
única para ajudar as nossas organizações a prosperar nesta nova era digital. Como
melhores informações, poderemos nos adaptar-nos melhor a ambientes em constante
mudanças.

5.2 Indústrias 4.0 + Gestão da Qualidade = Qualidade 4.0

Seja em agro-indústria, indústria automotiva ou serviços, os objectivos de

uma qualidade profissional gestão não diferem. É obrigatório, mas não limitado ao
seguinte:

• Alta segurança operacional

• Redução de falhas e avarias
• Tempos de inatividade curtos e coordenação ideal com produção
• Alta satisfação do cliente
• Alta fidelidade do cliente
• Melhoria da qualidade do produto

35
Figura 15: Tendências na Indústria 4.0 e as oportunidades na Garantia da qualidade (Fonte: Qualität 4.0 am Beispiel Katapult
– Quality Science Lab | K. Seiffert, P. Drange)

A qualidade muda devido à digitalização e é aí que Qualidade 4.0 fornece um

potencial criação de valor. A Qualidade 4.0, em resumo, pode ser entendida como a
qualidade sem interrupções em linha, valendo-se da ajuda sistemas, estabelecimento
e conformidade de padrões, avaliação de máquinas e dados de medição, bem como
integração de tecnologias de identificação. Cada um desses recursos deve ser
abordado na Qualidade 4.0. Como resultado, a maneira como nos aproximamos e
lidamos com problemas irá evoluir.

5.3 Descobertas: o novo papel da Qualidade

De acordo com o dicionário, a “Qualidade” pode ser definida como: 1. Aquilo

que caracteriza uma pessoa ou coisa e que a distingue das outras; 2. Modo de ser; 3.
Atributo, predicado, aptidão; 3. Melhoria contínua, conformidade com os requisitos e
adequação ao uso, observados critérios como custos, controles internos e prazos,
dentre outros. Esta última, bem mais recente.

Pudemos dizer que a história da qualidade começou com a Revolução

Industrial e a disseminação da produção em série. De qualquer forma, um ponto é
unanimidade: a qualidade como conhecemos hoje só surgiu devido á segunda guerra
36
mundial. Naquela época já existia certa preocupação com a qualidade dos produtos,
o que significava garantir que todos os produtos fabricados teriam as mesmas
características e não apresentariam defeitos, na medida do possível. Para isso, foram
criados os inspectores de qualidade, responsáveis por inspeccionar produto por
produto.

Por ocasião da II Guerra, os EUA incentivaram a utilização dos métodos

estatísticos de Shewhart pelos seus fornecedores ajudando a disseminar os novos
métodos de controlo de qualidade no mundo. Após a segunda guerra e os avanços
japoneses com a qualidade fez quem que eles se preocupassem em evitar que os
defeitos ocorressem ao invés de inspeccionar, surgiu então nomes como W. E.
Deming, Shewhart, Kaoru Ishikawa e Joseph M. Juran.

Com a chegada da informática, e a adopção da computação pelas empresas,

acabou a alterar de maneira como actuavam nas empresas. Com início da
globalização e os métodos desenvolvidos no Japão as organizações reagruparam os
seus esforços de qualidade em torno do valor da cultura e engajamento ativo na
qualidade e gestão da qualidade total (Total Quality Management – TQM), lean e seis
sigma ganhou popularidade.

De acordo com (RADZIWILL, 2018) os sistemas conectados, inteligentes e

automatizados são mais amplamente adoptados, pudemos mais uma vez esperar um
renascimento das ferramentas e dos métodos de qualidade. A progressão pode ser
resumida através de quatro temas:

• Qualidade como inspecção: nos primeiros dias, a garantia de qualidade

dependia da má qualidade do total de itens produzidos. Os métodos de
Walter A. Shewhart para controlo estatístico de processos ajudaram os
operadores a determinar se a variação era devida a causas aleatórias ou
especiais.
• Qualidade como projecto: inspirado pela recomendação de W. Edwards
Deming de cessar a dependência da inspecção surgiu método mais holístico
para projectar a qualidade nos processos, assim para se evitar problemas
de qualidade antes que eles ocorressem.

37
 • Qualidade como empoderamento: o TQM e o seis sigma defendem uma
abordagem holística da qualidade, tornando-a responsabilidade de todos e
capacitando os indivíduos a contribuir para a melhoria contínua.
• Qualidade como descoberta: num ambiente adaptável e inteligente, a
qualidade depende da rapidez com que podemos descobrir e agregar novas
fontes de dados, com que eficácia pode descobrir as causas e como
podemos descobrir novos conhecimentos sobre nós mesmos, nossos
produtos e nossas organizações.

5.4 Ferramentas da Qualidade

Para (RADZIWILL, 2018) (FEIGENBAUN, 1991), a quarta revolução industrial

trouxe novas ferramentas e tecnologias para melhorar a qualidade.

• Inteligência artificial: visão computacional, processamento de linguagem,

chatbots, assistentes pessoais, navegação, robótica, tomada de decisões
complexa.
• Big data: infra-estrutura para acesso mais fácil a fontes de dados,
ferramentas para gerir e analisar grandes conjuntos de dados sem ter que
usar supercomputadores.
• Blockchain: aumenta a transparência e a adaptabilidade das trancsações
(para activos e informações), monitorando as condições para que as
transacções não ocorram a menos que os objectivos de qualidade sejam
atingidos.
• Aprendizagem profunda: classificação de imagens, reconhecimento de
padrões complexos, previsão de séries temporais, geração de texto, criação
de som e arte, criação de vídeo fictício a partir de vídeo real, ajuste de
imagens com base em heurísticas.
• Tecnologias facilitadoras: sensores e actuadores acessíveis, computação
em nuvem, software de código aberto.

38
 • Aprendizado de máquina: análise de texto, sistemas de recomendação,
filtros de spam de correio electrónico, detecção de fraude, classificação de
objectos em grupos, previsão.

5.5 Utilização das ferramentas da I.4.0 na Gestão da Qualidade

Para realizar uma melhor demonstração da tabela foi usado o conceito de

Gestão da Qualidade e as ferramentas da I.4.0, para este caso será adoptado o
modelo de TQC – Total Quality Control detalhado por Feingenbaun (1991).

Conforme (FEIGENBAUN, 1991) define o TQC é um sistema eficaz para

integrar os esforços de desenvolvimento, manutenção e de melhoria da qualidade dos
vários grupos ou áreas de uma organização, permitindo que produtos e serviços com
níveis mais económicos satisfaçam plenamente os clientes.

Para compreender melhor a análise, a Tabela 1 exibe nas colunas as

Actividades da Qualidade conforme o TQC e nas linhas citam-se as principais
ferramentas da I.4.0, conforme (AICHHOLZER, 2015), (ANDERL, 2014), (BLOEM,
VAN DOORN, et al., 2014) (DELLOITE, 2014), (GEISSBAUER, VEDSO e SCHRAUF,
2016), (HERMANN, 2015).

39
 Tabela 1: - Relação entre Atividades da Qualidade e Ferramentas e Técnicas da I.4.0 (Modelo adaptado)

Nos sistemas inteligentes a autonomia é delegada para os sistemas, ao invés

das pessoas tomarem decisões e monitor os processos, são os sistemas que
informam, automaticamente, se algo saiu fora dos padrões, possibilitando assim que
as pessoas sejam alertadas em tempo real. Isto optimiza o tempo de produção,
minimiza as rejeições e os tempos inactivos.

Conforme ilustrado acima na Tabela 1, pode transformar de uma forma mais

prática da seguinte forma:

40
Tabela 2: - Ações da qualidade na Indústria.4.0 (Fonte: Autor)

41
6. ESTUDO DE CASO E AUSCULTAÇÃO DE INSTITUIÇÕES PUBLICAS E DA
ENVOLVENTE EMPRESÁRIAL

6.1 Caso de Estudo: Empresa

O local escolhido para o desenvolvimento da pesquisa foi a Empresa MCG é

uma empresa do ramo metalomecânico situada a norte de Lisboa, no Carregado.

Desde 1950 que se dedica à transformação do metal em produtos

para variadas áreas de negócio. Esse ano a empresa assinala 70 anos de existência.

Destaca-se por ser uma indústria automóvel com iniciativas inovadoras e

apresenta uma proposta de constantemente estar a desenvolver e buscando de novos
métodos de trabalho e estar sempre melhorando e actualizando os seus processos.

Figura 16: Estrutura da empresa no mundo (Fonte: Internet, site da empresa).

42
 Os seus principais produtos são: conjuntos e subsistemas metálicos para as
principais empresas (automotivas) presentes no mercado europeu.

As suas principais áreas de negócios são:

• Transporte – estruturas metálicas e em materiais compósitos para sistemas

interiores de comboios e autocarros

• Ferramentaria – ferramentas de estampagem progressivas e híbridas

• Solar – I&D em soluções solares térmicas para aplicações industriais

Este foi apenas o começo de uma longa e bem-sucedida vida de uma das mais
prestigiadas indústrias portuguesas de componentes para automóveis, que mais
recentemente alargou a sua actividade a outras áreas de produção.

Assim, a realização deste estudo teve como principal foco da pesquisa o CEO
da empresa, que representa a empresa nos projectos de implantação de actividades
e desenvolvimento inovador. Desta maneira veio de encontro a iniciativa da pesquisa
e os objectivos da empresa em médio prazo. A empresa tem como uma das suas
premissas principais construir uma indústria mundialmente reconhecida, que reinveste
os seus lucros no progresso contínuo, apoiada pela inovação e pelo crescimento das
competências. Apresentando uma visão inovadora na conceção de produtos, na
produção e na integração da cadeia de abastecimento.

Da mesma forma da iniciativa do trabalho, a iniciativa foi buscar numa empresa

conhecida e com iniciativas já iniciadas o contacto para desenvolver e aplicar o
inquérito. Foram buscadas pessoas que eram líderes ou responsáveis em coordenar
as atividades de implantação da transformação digital e de ideias inovadoras. Dessa
maneira o responsável de voluntariou para responder ao inquérito e transmitir as
principais ideias e planos para a conceção na nova revolução digital.

43
6.2 Auscultação de Instituição Públicas e da Envolvente Empresarial

Os desafios globais e a sua complexidade exigem acções consistentes por

parte das instituições privadas, dos governos e da sociedade, traduzidas em medidas
inovadoras, e deve ser encarado como um desafio estratégico. As novas tecnologias,
a digitalização, o aumento significativo da competitividade mundial, o reforço da
consciência ambiental, uma nova cultura de mobilidade e de comunicação são
tendências que exigem novas respostas. Ao mesmo tempo, fazem emergir novas
oportunidades para desenvolver soluções e formas de actuação mais eficazes, com
um impacto positivo na vida das pessoas, no meio ambiente e na confiança dos
cidadãos nas instituições. Para isso acontecer, é necessário reforçar a capacidade de
criação de valor por parte da Administração Pública, empresas, instituições,
universidades e sociedade. Através dessa relação permanente é necessário criar um
espaço de diálogo e resposta as pessoas envolvidas sobre a transição digital que
todos estamos a atravessar. Assim, com esse objectivo de entender melhor como as
empresas e entidades do sector de automóvel está se preparando, foi criado um guião
com perguntas específicas para cada entidade do sector, sobre o tema, respeitando
o campo de actuação.

Esses guiões estão disponíveis em anexo para consulta.

44
7. QUALIDADE 4.0 – MODELO DE ABORDAGEM DA QUALIDADE NO 4ª
REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

7.1 Principais desafios

Um dos principais desafios da qualidade é a falta de estrutura que a indústria

possui, sem dúvidas a resistência em investimento na indústria, na tecnologia, onde
possuí um valor agregado baixo, altamente sujeitos à volatilidade do mercado
internacional e com margens de lucro pequenas. A formação de profissionais
qualificados para planejar, executar e gerir as inovações tecnológicas é necessária
estimular também a criatividade, proactividade, um desenvolvimento exponencial para
estimular inúmeros gatilhos que precisam ser trabalhadas com uma visão em
inovação. Os operadores de chão de fábrica tratam os processos com receio de não
conseguir dominar tais ferramentas, e se acomodam com os processos repetitivos que
possuem. Deste modo, a importância de uma equipa de Qualidade 4.0 para adicionar
ao ambiente mais inovação com os colaboradores que estimularia aos demais
funcionários. Em termos práticos, podemos direccionar a tecnologia para auxiliar na
gestão da qualidade e mostrar que traz resultados excepcionais para os stakeholders.
Para aplicar-se a qualidade 4.0 é preciso primeiramente que a empresa já esteja com
a funcionalidade do sistema de indústria 4.0, então começam a surgir os benefícios
da Qualidade 4.0, tais como: feedback em tempo real do produto ou serviço: os
consumidores começam a participar do processo do produto, onde a inteligência
artificial permite isso; diagnóstico e Gestão Remotos: Através de sensores de Internet
of Things (IoT), onde é identificável, problemas de máquinas ou produtos, por meio da
inteligência sobre o processo e a sua qualidade. Resoluções de problemas antes de
sair do processo produtivo, no entanto, reduzem custos e evitam as devoluções;
Gestão Avançada da qualidade do Supply Chain: conforme os dados colectados
previamente os registos conseguem armazenar histórico de desempenho dos
fornecedores, atribuindo uma “pontuação” para evitar possíveis futuros incidentes, em
caso de uma baixa pontuação o sistema emite um alerta sendo identificado na hora a
causa raiz do problema.

45
7.2 Análises dos resultados - THEIA

A pesquisa foi realizada através de um inquérito virtual, disponibilizado na

plataforma da COTEC Portugal1 (por meio das ferramentas COTEC THEIA elaborado
a partir da Plataforma Portugal i4.0 uma metodologia que permite um autodiagnóstico
das empresas, compartilhando e oferecendo um diagnóstico de como estão se
preparando, sobretudo mapeando as áreas e oferecendo informações significativas
do estado actual. O universo de pesquisa compreendeu uma pesquisa individual e
obteve respostas satisfatórias sobre o posicionamento da empresa. Este inquérito que
o THEIA disponibiliza foi a ferramenta metodológica que norteou a pesquisa, sendo
que a sua aplicação visou discutir questões relativas à percepção da empresa
oferecendo principalmente um mapeamento mais preciso das necessidades da
empresa.

A entrevista com o responsável da empresa foi realizada em três fases:

1) Planeamento, em que as directrizes da aplicação do inquérito foram

apresentadas
2) Condução, que consistiu em executar o inquérito de interesse conforme
a inclusão e exclusão dos critérios definidos na plataforma do THEIA; e
finalmente
3) A etapa de extracção de dados, que nos permitiu examinar os resultados
do inquérito aplicado para entender quais serão as directrizes a serem
tomadas

A ferramenta THEIA oferece como sendo a sua forma de abordagem a análise

quantitativa, devido a leitura e interpretação das questões pelo responsável.

O modo de análise é directa devido á busca por mensurar a questão. A sua

classificação sendo concreta, e devida a sua busca ser menos passiveis de erros de
interpretação. Permitindo assim, traçar um histórico de informação para os próximos
três anos de acompanhamento.

1 [Link]
46
 Para efeito de representatividade foi considerado e aplicado somente no
responsável directo da área estudada. Dessa maneira ressaltamos a garantia de que
a pontuação aplicada e a leitura e interpretação das questões aplicadas no inquérito
venha concordar com o planejamento estratégico da empresa e uma melhor
veracidade dos dados.

Desta forma iremos analisar o estudo de caso envolvendo a empresa

analisada, e as questões apresentadas existentes no inquérito e serão citadas no texto
como questões 1 a 30, conforme o THEIA. A ferramenta THEIA apresenta um
objectivo de cada tópico ter em particular, as avaliações em relação a cada um dos 4
pilares que constituem a base do inquérito (Inovação e Gestão da Mudança, Gestão
dos Activos Intangíveis, Operações e Processos, Orientação para o Cliente) são
descritos de maneira individual e ao final é realizado uma conclusão. O sistema de
avaliação é apresentado pelo THEIA como sendo composto de uma pontuação
máxima total de 1000 pontos e divido de acordo com pesos diferentes com cada
tópico. A avaliação é representada pela máxima pontuação por cada tópico atingido
pela empresa, obedecendo ao limite máximo.

Distribuição em Pontos - Total Máx 1000

INOV. GESTAO
ORIENTAÇÃO P/ MUDANÇA; 236
O CLIENTE; 329

GEST. ACTIVOS
INTANGIVEIS; 219

OPERAÇÕES E
PROCESSOS; 215

Figura 17: Representação da distribuição do score em pontos (Fonte: Autor)

47
 Podemos apresentar a distribuição de acordo com a representatividade em
percentagem.

Distribuição em % - Máx 100%

INOV. GESTAO
MUDANÇA; 24%
ORIENTAÇÃO P/
O CLIENTE; 33%

GEST. ACTIVOS
INTANGIVEIS;
22%
OPERAÇÕES E
PROCESSOS;
22%

Figura 18: Representação da distribuição do score em percentagem (Fonte: Autor)

48
• Definição: Inovação e Gestão da Mudança

Nesse quesito importa que a organização determine as directrizes que pautam

a sua evolução e sustentabilidade no mercado, definindo para isso os objectivos a
atingir bem como a forma e os meios com que os pretende alcançar. Este exercício
compreende a avaliação de um conjunto de elementos cruciais, para melhor gerir a
mudança imposta pelas tendências de mercado, tais como o talento, a cultura
organizacional e a estratégia de inovação aberta - o ecossistema – da organização.

De acordo com a ferramenta THEIA os resultados obtidos foram:

Figura 19: Resultado obtida pela dimensão (Fonte: THEIA)

49
➢ Análise detalhada do tópico

Ao analisar o tópico da Dimensão Inovação e Gestão da Mudança é possível

observar o quesito visão e objectivos com 29 pontos, o que representa 40% do
máximo de 72 pontos possíveis (100%), assim espera-se que a evolução em 3 anos
vá para 58 pontos. No tópico talento a pontuação medida foi de 16 pontos, com a
expectativa de se atingir 46 pontos no plano de 3 anos. Para o tópico cultura e
liderança foi medido 43 pontos (69%) de um máximo possível de 62 pontos. Para o
horizonte de 3 anos, espera-se chegar a 62 pontos. No último tópico ecossistema de
inovação foi medido um total de 41 pontos (80%) num limite máximo de 51 pontos.
Para o horizonte de 3 anos, espera-se atingir o limite máximo de 51 pontos possíveis.

Nota-se que a empresa já apresenta iniciativas de criar ecossistemas de

inovação e não medindo esforços para implantar uma mudança de cultura e quebra
de paradigmas ainda existentes. Isso demonstra que a empresa já tem um ambiente
inovador e toma iniciativas para que a gestão aprenda a lidar com as mudanças
tecnológicas, porém ainda encontra dificuldade em encontrar recursos humanos que
compartilham dos mesmos objectivos. Conforme a empresa algumas pessoas ainda
precisam ser treinadas e ampliarem sua capacidade de lidar com as novas tecnologias
e recursos.

Tabela 3: Avaliação detalhada da dimensão (Fonte: Autor)

50
 Nível de Evolução em Pontos
80
70 72 62
60
51 62
50 51
58
40 46 43
30 29
20 51
10 16 41
0
Visão e objectivos Talento Cultura e liderança Ecossistema de inovação

Atual Em 3 anos Máx.

Figura 20: Representação da distribuição em pontuação (Fonte: Autor)

Nível de Evolução em %
120%

100%

80%
100% 100%
60% 90% 80%
69%
81%
40%
40%
20% 31%
0%
Visão e objectivos Talento Cultura e liderança Ecossistema de inovação

% Atual % em 3 anos % Máx

Figura 21: Representação da distribuição em percentagem (Fonte: Autor)

Podemos concluir que a empresa pretende sair da maturidade de 129 pontos e

planeia chegar aos 217 pontos em 3 anos. Com possibilidade ainda de chegar aos
236 pontos que o máximo para o tópico, o que dá um potencial de desenvolvimento
de 82,3%.

51
• Preparação - Gestão dos Activos Intangíveis

Conforme a COTEC nesse tópico de Gestão dos Activos Intangíveis é crítica

para conduzir as empresas à excelência na obtenção de resultados, englobando
diferentes vertentes, desde como a organização gere o conhecimento, passando pela
maturidade das políticas de gestão de risco e de segurança da informação, até à forma
como integra as tecnologias utilizadas nas suas operações. Apesar de intangíveis,
estes elementos representam características fundamentais da organização que
possibilitam a concretização da sua visão de inovação, assim como a obtenção de
melhor resultados das operações no contexto da indústria 4.0.

De acordo com a análise do THEIA obtivemos:

Figura 22: Resultado total obtida pela dimensão (Fonte: THEIA)

52
➢ Análise detalhada do tópico

O tópico da Gestão dos Activos Intangíveis apresenta no seu primeiro tópico

a Gestão do conhecimento que apresenta uma pontuação de 57 pontos (70%) do valor
máximo de 81 pontos. Para o horizonte de 3 anos, espera-se chegar ao valor máximo
de 81 pontos. No tópico Gestão de risco e cibersegurança foi dada a pontuação de 39
(80%) do valor máximo de 49 é possível, é a mesma pontuação planeada para o
horizonte de 3 anos planeado. Para o tópico Integração tecnológica foi dada 44 pontos
num total de 89 pontos possíveis. O que representa o maior potencial de
desenvolvimento para essa dimensão. Isso garante um potencial de crescimento de
102,3% para o tópico.

Destacamos o know-how adquirido pela empresa, por ser uma empresa do

segmento automobilístico. Isso garante ao cumprimento e a geração de
conhecimento. Dessa forma a quantidade de dados e informações oriundas das
grandes montadoras, obriga que os principais fornecedores garantam a segurança
dessas informações. Destacam-se os recursos que a empresa possui na sua estrutura
precisa ser integrado com as novas tecnologias actuais e esse tópico coloca a
empresa com um potencial de crescimento destacado com 102,3%.

Tabela 4: Avaliação detalhada da dimensão (Fonte: Autor)

53
 Nível de Evolução em Pontos
100 89

80 81
81
60 71
57 49
40 49 44
39
20

0
Gestao do conhecimento Gestao de risco e cibersegurança Integração tecnologica

Atual Em 3 anos Máx.

Figura 23: Representação da distribuição em pontuação (Fonte: Autor)

Nível de Evolução em %
120%

100%

80%
70% 100% 80% 100%
60%

40% 80%
49%
20%

0%
Gestao do conhecimento Gestao de risco e cibersegurança Integração tecnologica

% Atual % em 3 anos % Máx

Figura 24: Representação da distribuição em percentagem (Fonte: Autor)

Podemos concluir que a empresa pretende sair da maturidade de 140 pontos e

planeia chegar aos 201 pontos em 3 anos. Com possibilidade ainda de chegar aos
219 pontos que o máximo para o tópico, o que dá um potencial de desenvolvimento
de 56,4%.

54
• Execução – Operação e Processo

Nessa dimensão refere-se ao desempenho das operações da organização e à

forma como elas podem ser mais eficientes e inteligentes.

De acordo com a análise do THEIA obtivemos:

Figura 25: Resultado total obtida pela dimensão (Fonte: THEIA)

➢ Análise detalhada do tópico

Tabela 5: Avaliação detalhada da dimensão (Fonte: Autor)

55
 O tópico da Operação e Processos apresenta em seu primeiro tópico a
Integração horizontal e vertical na cadeia de valor que apresenta uma pontuação de
29 pontos (50%) do valor máximo de 58 pontos. Para o horizonte de 3 anos, espera-
se chegar ao valor máximo de 52 pontos. No tópico Flexibilidade das operações foi
dada a pontuação de 62 (81%) do valor máximo de 77 é possível, é a mesma
pontuação planeada para o horizonte de 3 anos planeado. Para o tópico Tomada de
decisão proactiva foi dada 42 pontos num total de 70 pontos possíveis. Para o tópico
Financiamento foi atribuído a pontuação de 8 pontos numa máxima de 10 pontos. O
que representa a mês a pontuação atribuída para o planeamento no horizonte de 3
anos.

A empresa se destaca por processos robustos e operações complexas e que

exige um bom nível de tecnologia e inovação. Muitos são os projectos e investimentos
que temporalmente são feitos em toda a empresa, destacam-se os projectos
automobilísticos e nas iniciativas de treinamento e qualificação das pessoas. Ter
pessoas qualificadas é fundamental para uma melhor gestão dos processos e
consequentemente um produto de qualidade. A gestão do processo passou a ser
associado à produção de qualidade do produto, o que implica considerar o processo
produtivo como parte fundamental. Porém, alguns processos ainda são muito
dedicados e isso apresenta problemas de flexibilização, o que pode se tornar um
problema de qualidade. A qualidade dos produtos e serviços da empresa pode ser
vista como o resultado das actividades desenvolvidas pela estrutura que a suporta. As
iniciativas de mudança cultural com projectos direccionados ao Lean são ideais que
podem tornar a manufactura mais produtiva.

56
 Nível de Evolução em Pontos
90
80 77 70
70 77
60 58
62
50 70
40 52 42
30 29
20
10
8 10
0
Integração horizontal e Flexibilidade das operações Tomada de decisao Financiamento
vertical na cadeia de valor proactiva

Atual Em 3 anos Máx.

Figura 26: Representação da Distribuição em pontuação (Fonte: Autor)

Nível de Evolução em %
120%
100%
80%
60% 81% 100% 100% 100%
90% 80%
40% 50% 60%

20%
0%
Integração horizontal e Flexibilidade das operações Tomada de decisao Financiamento
vertical na cadeia de valor proactiva

% Atual % em 3 anos % Máx

Figura 27: Representação da Distribuição em percentagem (Fonte: Autor)

Podemos concluir que a empresa pretende sair da maturidade de 141 pontos e

planeia chegar aos 209 pontos em 3 anos. Com possibilidade ainda de chegar aos
215 pontos que o máximo para o tópico, o que dá um potencial de desenvolvimento
de 52,5%.

57
• Execução – Orientação para o Cliente

Na segunda, são considerados os temas relacionados com a oferta da

organização (processos para melhorar/expandir a oferta e obtenção de novas fontes
de receita) e com a interacção com o cliente (desenvolvimento de produtos/ serviços
ajustados às necessidades dos clientes, plano de comunicação, proximidade com o
cliente, entre outros). Assim dirige-se para a aplicação efectiva dos planos traçados
para o processo de inovação digital.

Com a análise do THEIA obtivemos:

Figura 28: Resultado total obtida pela dimensão (Fonte: THEIA)

58
➢ Análise detalhada do tópico

Tabela 6: Avaliação detalhada da dimensão (Fonte: Autor)

O tópico da Orientação para o cliente apresenta no seu primeiro tópico os

Novos produtos e serviços que conforme a avaliação foi atribuída uma pontuação de
87 pontos (81%) do valor máximo de 107 pontos. Para o horizonte de 3 anos, espera-
se chegar ao valor máximo de 101 pontos. No tópico Novas fontes de receita foi
atribuída a pontuação de 28 (80%) do valor máximo de 35 possíveis, é a mesma
pontuação planeada para o horizonte de 3 anos. Para o tópico, conhecimentos do
cliente foi atribuído 50 pontos num total de 70 pontos possíveis. Para o tópico, canais
e conectividade foi atribuído a pontuação de 75 pontos numa máxima de 107 pontos
possíveis. Para o planeado em 3 anos é esperado 96 pontos. Para o tópico
Experiência do cliente, foi atribuído uma pontuação de 10 valores, o que se repete
para o planeado em 3 anos e a máxima atribuída.

Nível de Evolução em Pontos

120
107 107
100

80 87 101 70

60
64 96
40 35 50
75
20 28 35

0
Novos produtos e serviços Novas fontes de receita Conhecimento do cliente Canais e conectividade

Atual Em 3 anos Máx.

Figura 29: Representação da distribuição em pontos (Fonte: Autor)

59
 Nível de Evolução em %
120%
100%
100%
80% 81% 94% 100%
80% 91% 100%
60%
71% 90%
40% 70%

20%
0%
Novos produtos e Novas fontes de Conhecimento do Canais e Experiência do cliente
serviços receita cliente conectividade

% Atual % em 3 anos % Máx

Figura 30: Representação da distribuição em percentagem (Fonte: Autor)

Podemos concluir que a empresa pretende sair da maturidade de 250 pontos e

planeia chegar aos 306 pontos em 3 anos. Com possibilidade ainda de chegar aos
329 pontos que o máximo para o tópico, o que dá um potencial de desenvolvimento
de 31,6%.

A empresa tem um modelo de negócio que estabelece que sua a produção é

totalmente direccionada para a encomenda. Assim a empresa adopta nas suas
políticas de qualidade sejam direccionadas para o foco no cliente. Os seus principais
clientes são empresas do segmento de mobilidade, assim cada vez mais os novos
projectos são customizados de uma maneira diferente, trazendo uma exigência rígida
quanto ao controlo de qualidade e o atendimento, as normas e especificações do
cliente.

A inovação e a adopção de novas tecnologias inseridas na qualidade é uma

grande aliada, neste modelo de negócio, e que necessita de uma gestão da qualidade
muito bem fundamentada e preparada tecnologicamente para atender essas novas
exigências dos clientes.

60
• Geral – Avaliação Global

Conforme a aplicação do inquérito na empresa obtemos os resultados abaixo

apresentados. Esses resultados demonstram a visão geral da empresa perante o nível
de maturidade obtido. São apresentados a junção dos 4 tópicos anteriores
demonstrados.

Figura 31: Resultado total obtida pela visão geral (Fonte: THEIA)

61
➢ Análise detalhada da visão geral

Tabela 7: Avaliação detalhada da visão geral (Fonte: Autor)

A apresentação dos resultados gerais traz a avaliação geral dos tópicos

consolidados. A empresa obteve um resultado geral de 659 pontos num máximo total
de 1000 pontos. O que representa 51,7% de potencial de crescimento. A perspectiva
do planeado é atingir os 933 pontos em 3 anos.

Dentro do seu modelo de negócio e com foco direccionado aos seus clientes,
a empresa atende os requisitos de qualidade. Demonstra pelos dados avaliados que
possui uma estrutura consolidada e pretende atingir para os próximos três anos uma
nova fase de madura. Mas para atingir esses objectivos ainda há uma necessidade
de mudança significativa.

Por ser uma empresa familiar e com uma cultura conservadora ainda é
necessário desenvolver mudanças e implantá-las na sua cultura organizacional.
Adoptar políticas de mudança e inovar é fundamental para continuar a ser competitiva
e atender os seus principais clientes que se tornam cada dia mais rigorosos e flexíveis.
A empresa dispõe de uma rede de dados bastante modernos e seguros, porém é
preciso integrar aos seus sistemas produtivos com toda a estrutura fabril. Analisar os
dados e saber obter o máximo de informação, é fundamental para o sucesso da
empresa.

62
 Nível de Evolução em %
120%
100%
80%
60%
92% 92% 97% 93%
55% 64% 65% 76%
40%
20%
0%
Inovação e gestão da Gestão dos activos Operações e processos Orientação para o
mudança intangíveis cliente

% Atual % em 3 anos % Máx

Figura 32: Representação da distribuição em percentagem (Fonte: Autor)

Nível de Evolução em Pontos

350 329
300
250 219 215
236
200
217 201 209
150 306
129 140 140
100 249
50
0
Inovação e gestão da Gestão dos activos Operações e processos Orientação para o cliente
mudança intangíveis

Atual Em 3 anos Máx.

Figura 33: Representação da distribuição em pontos (Fonte: Autor)

63
7.3 Análises dos resultados – THRUST

Para a aplicação da ferramenta THRUST2, foi adoptado os mesmos

procedimentos e metodologias utilizados na aplicação da ferramenta THEIA. Sendo a
pesquisa também realizada através de um inquérito virtual, disponibilizado na
plataforma da COTEC Portugal (por meio das ferramentas COTEC THRUST).
Também permite aferir o nível de maturidade em como a adopção de normas e
certificação de sistemas de gestão, e a respectiva pontuação numa escala de 1 a
1000.

O utilizador poderá visualizar graficamente o posicionamento da sua

organização (considerando 3 dimensões) em comparação com o posicionamento
pretendido de atingir num horizonte temporal de 3 anos, assim como com a média
nacional., compartilhando e oferecendo um diagnóstico de como estão se preparando,
sobretudo mapeando as áreas e oferecendo informações significativas do estado
actual.

A avaliação é representada pela máxima pontuação por cada tópico atingido

pela empresa, obedecendo ao limite máximo.

2 [Link]
64
 Distribuição em Pontos - Total Máx 1000
Planeamento da
Gestao de
Processos; 254

Organização da
Gestao de
Processos; 421

Normas e
Certificações de
Processos; 325

Figura 34: Representação da distribuição do score em pontos (Fonte: Autor)

Podemos apresentar a distribuição conforme a representatividade em

percentagem.

Distribuição em % - Máx 100%

Planeamento da
Gestao de
Processos; 25%

Organização da
Gestao de
Processos; 42%

Normas e
Certificações de
Processos; 33%

Figura 35: Representação da distribuição do score em percentagem (Fonte: Autor)

65
• Geral – Avaliação Global

Utilizando a ferramenta THRUST os resultados gerais foram:

Figura 36: Resultado total obtida pela visão geral (Fonte: THRUST)

66
➢ Análise detalhada da visão geral

Tabela 8: Avaliação detalhada da visão geral (Fonte: Autor)

Nesta demonstração de resultados traz a avaliação geral dos três tópicos

consolidados, no que diz respeito a adopção de normas e certificação de sistema de
gestão. A empresa obteve um resultado geral de 655 pontos num máximo total de
1000 pontos. O que representa 65,5% de potencial de crescimento. A perspectiva do
planeado é atingir os 927 pontos em 3 anos.

Para alcançar o objectivo a empresa adopta os mesmos sistemas de gestão do

seu principal negócio, que é o segmento de metalomecânica. Por ter como os seus
principais clientes a indústria de automóveis as certificações e a obrigatoriedade de
cumprimentos de normas específicas são mais rígidas e padronizadas, exigindo que
a empresa adopte um nível elevado de qualidade e atendimento aos requisitos. As
67
demais áreas apresentam ainda um enorme potencial de melhoria e evolução quanto
a certificação e normas.

Figura 37: Representação da distribuição em percentagem (Fonte: Autor)

Figura 38: Representação da distribuição em pontos (Fonte: Autor)

68
7.4 Análises dos resultados dos guiões

• A análise da abordagem quanto a transformação digital conforme as entidades

que se manifestaram.

Tabela 9 - Abordagem quanto a transformação digital. (Fonte: Autor)

69
8. CONCLUSÃO

Nos últimos anos, o termo Qualidade 4.0 nunca foi tão falado nas indústrias,
acompanhando a nova onda da revolução digital entrou de vez nos assuntos das
empresas, universidade e consultorias especializadas em todo o mundo. Tem a
principal característica de posicionar a qualidade numa era de crescente digitalização
e automação do trabalho.

Os conceitos que compõem o termo Qualidade 4.0 foram previstos por Gregory
H. Watson em 1998, o arquivo se chamava Digital Hammers and Electronic Nails—
Tools of the Next Generation, há mais de 32 anos, naquela época já havia iniciado
uma crescente disponibilidade de tecnologia de telecomunicações, Internet,
computação pessoal, redes e máquinas de pensamento que tornariam a qualidade
funções e análises de alguma forma automatizadas.

A Qualidade 4.0 é parte integrante da Indústria I4.0 e pode ser definido como a
digitalização do TQM integrando tecnologia, processos e pessoas da área da
qualidade. Alguns investigadores definem como sendo uma parte da Industria 4.0
integrada com digitalização e inteligência artificial, no âmbito da qualidade.

Algumas etapas dessa nova revolução nos conduzem ao caminho da

digitalização, as fábricas inteligentes, ou como alguns chamam de smart factory. A
aplicação dessas novas tecnologias só é possível devido ao rápido crescimento e
utilização de smartphones, tablets, portáteis, computadores, e de ferramentas como
IoT, IoD e IoS, que permitiu maior integração entre os processos e os sistemas de
gestão da empresa, o permite a completa visualização e possibilita a rápida tomada
de decisão, evitando desperdícios e otimizando tempo, de forma que pode tudo ser
monitorizado.

Este trabalho foi feito conforme a selecção de uma organização industrial de

bandeira portuguesa, reconhecida pelo desempenho empresarial no sector de
actividade em que actua e que já apresenta na sua estrutura de produção os conceitos
de Qualidade 4.0. Só foi possível com a colaboração e gentileza da empresa em
compartilhar seus os planos.

70
 A opção em adoptar essa empresa foi por ser com muito orgulho um antigo
funcionário e conhecer a preocupação e a responsabilidade da empresa em ser a
melhor em Portugal no segmento que ocupa.

A empresa divide-se em três áreas de negócios: Automotive (Conjuntos e

subsistemas metálicos para a industrial automóvel), Transport (Sistema de interiores
para a indústria ferroviária e de autocarros), e Industry (Serviços sob contrato para
montagem de produtos e conjuntos). Sendo que a área de produtos automotivo
representa quase 80% de toda a área de negócio. Actuando sob encomenda e
adoptando práticas de qualidade com foco no cliente. O Foco no Cliente é um dos
princípios da gestão da qualidade citados pela norma ISO 9001. O foco principal da
gestão da qualidade é atender às necessidades dos clientes e empenhar-se em
exceder as expectativas dos clientes.

Os projectos de investimentos e transferência de tecnologias são essenciais

para o crescimento da empresa. Além dos programas e parcerias com universidades
e entidades de consultoria especializada de modo a propagar os conceitos de Lean
Manufacturing, o qual migrou para a Indústria 4.0, mantendo, no entanto, sempre o
foco na qualidade, considerada importante e fundamental pela direcção da empresa,
e a partir daí a Qualidade 4.0 constituiu-se um processo natural de evolução.

Dentro dos quatros tópicos possíveis de avaliação na ferramenta THEIA

(Inovação e gestão da mudança, Gestão dos activos intangíveis, Operações e
processos e Orientação para o cliente), foi detectado a prioridade para o foco no
cliente, como se destacou no resultado da avaliação, com a maior pontuação na sua
totalidade com 76% de cumprimentos dos requisitos avaliados.

Dentro dos tópicos, Gestão dos activos intangíveis, Operações e processos,

destaco a evolução em equipamentos modernos e que apresentam uma boa
capacidade de integração o com as ferramentas da tecnologia digital. Também
ressaltamos a importância em sistemas em segurança e sistemas bastante modernos
e com capacidade de se integrar facilmente.

No tópico Inovação e gestão da mudança, salienta-se a preocupação da

empresa com a inovação em máquinas e equipamentos modernos e sofisticados,
porém encontramos algumas oportunidades de melhorias. Como já referido
71
anteriormente por ser uma empresa com um ambiente familiar e ainda conservar
tradições pouco profissionais, o ponto a ser melhorado é lidar com a forte resistência.
por profissionais pouco qualificados e com muita dificuldade em lidar com mudanças.

Nas três dimensões da ferramenta THRUST (Organização da Gestão de

Processos, Normas e Certificação de Processos e Planeamento da Gestão de
Processos), foi evidenciado a preocupação da empresa em cumprir todas as normas
e sistematização de processos, implementando rotinas claras e bem definidas,
sempre priorizando a melhoria contínua com total foco no cliente. A empresa investe
e mantém um complexo sistema de gestão da qualidade, de modo a atender todas as
exigências rígidas das indústrias de automóveis, isso garanta-lhe total credibilidade
com os mais renomados fabricantes internacionais. Pode se observar com a nota de
obtida no quesito “Normas e Certificação de Processos”, atingindo quase 80% de
atendimento ao quesito.

Nos demais tópicos (Organização da Gestão de Processo e Planeamento da

Gestão de Processos) ainda há inúmeras oportunidades de melhoria para que a
empresa possa melhorar cada vez mais.

Para garantir que a empresa esteja se direccionando para uma nova cultura
dentro da organização, utilizar as duas ferramentas (THEIA, THRUST), foi
fundamental para quantificarmos e atestarmos que os esforços estão a ser de facto
praticados. Assim, com esse trabalho conseguimos evidenciar as ambições e como a
empresa se prepara para o modelo digital.

Com os guiões aplicados e as respostas analisadas, pode-se perceber que é

quase que consenso que a Indústria 4.0 é a mais recente etapa do processo de
industrialização do planeta e abrange a automação e digitalização de actividades das
empresas, como o uso de robótica inteligência artificial e Big Data na produção.

Mesmo com as diferenças das entidades analisadas parece ser consenso,

todas convergem para o mesmo rumo. Aumentar a participação da indústria de
transformação digital é fundamental para o êxito do país. Reforçar a sua
competitividade a médio prazo, tendo influenciado a alteração dos modelos de
negócio das empresas, desde a concepção de produtos e processos de produção.

72
Além de criação de políticas públicas para desenvolver estratégicas para melhorar a
competitividade.

Para assegurar que a empresa esteja a oferecer sempre aos seus clientes o
melhor produto para que a organização possa gerir melhor o seu processo de
inovação e amadurecer as teorias, desenvolvendo modelos práticos, funcionais e
aplicáveis na prática e avalia os seus resultados.

O processo de implementação da Gestão da Inovação numa organização não

é simples, exige dedicação, disponibilidade e uma forte motivação. Toda a
organização e todos os sectores devem estar envolvidos e compreender a importância
de um sistema de gestão da inovação para a empresa e para os funcionários, que
estão intimamente conectados ao sucesso da empresa. Conforme já mencionado
anteriormente não é possível se automatizar o caos, é preciso ter uma empresa
estruturada com processos bem definidos e robustos.

A participação de todos os colaboradores é fundamental para o sucesso, apoio

para mudanças tão significativas é a base para uma mudança cultural e a quebra de
paradigma. Mudar não é fácil, porém com apoio mútuo e tornando as pessoas parte
da mudança, e fazendo com que entendam que será benéfica para todos, caso
contrário as hipóteses de fracasso aumentam consideravelmente.

O mundo actual está nos trazendo inúmeras mudanças e mostrando que o

cenário actual não é mais quando a empresa foi fundada a 70 anos atrás. Actualmente
o mercado se encontra cada vez mais globalizado e competitivo exige transparência
e que as empresas adoptem políticas voltadas para a responsabilidade social e
sustentabilidade.

Com o maior oferta e conectividade das redes sociais e a crescente mudança

das exigências dos clientes, quem souber captar essas informações podem oferecer
inúmeras oportunidades de negócios e fazer com que as empresas se reinventem e
traga produtos ou serviços para atender essa nova procura.

Sendo assim ter produtos e serviços competitivos pode ser um argumento

diferenciador permitindo sair na frente da concorrência. Sendo a rede de
relacionamento com o cliente um factor distintivo. Dessa forma os relacionamentos

73
nunca estiveram tão estreitos e a Qualidade 4.0 pode trazer respostas a essa nova
necessidade.

74
9. RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

O que a inovação da qualidade 4.0 pode trazer hoje ao mercado de trabalho é

sem dúvidas o diferencial que buscamos diariamente, a obtenção de ferramentas de
gestão da qualidade dentro da indústria tornou-se indispensável. Mas devemos
continuar a evoluir o pensando em novos processos e maneiras de melhorar a cada
dia. Pensando nisso, enquanto o mundo ainda se adaptava aos novos conceitos da
Indústria 4.0 no Japão há o crescimento substancial de uma nova forma de pensar na
frente, surge o que pode ser uma nova revolução industrial.

Actualmente a revolução já realiza uma enorme descentralização total do

controlo de processos das empresas, para que eles sejam mais flexíveis, ágeis e
rentáveis. Ela conta com a introdução de tecnologias disruptivas, como a Internet das
Coisas, Inteligência Artificial, Big Data, entre outras. Utilizando essas ferramentas para
conectar e integrar todos os dispositivos e máquinas corporativas e torná-las
inteligentes e autónomas.

A indústria 4.0 se aplica a todos os segmentos de mercado e se adapta às

necessidades de cada empresa. Para que as empresas estejam preparadas para
adoptá-la, é necessário implementar tecnologias avançadas de TI e adoptar
metodologias de planeamento estratégico, integrando pessoas, operação e
estratégia. Assim, intensificar e utilizar recursos tecnológicos para criar máquinas
inteligentes. Por isso é fundamental que se comuniquem entre si e aprendam sozinhas
à medida que são utilizadas. Assim é fundamental para a criar um ambiente de
produção com intensa digitalização de informações, alta flexibilidade e comunicação
directa entre sistemas e pessoas. Mas para isso é recomendado aprofundar os
estudos e se obter melhores respostas e exemplos práticos de aplicação na indústria
4.0.

Portanto, para trabalhos futuros, além do estudo mais aprofundado das

Ferramentas da Indústria 4.0 e sua utilização na prática, também sugiro que seja já
dado uma atenção a uma nova e importante revolução a Sociedade 5.0.
Dessa forma, enquanto a indústria se concentra nas fábricas e não
produtividade, a Sociedade 5.0 se concentra nas pessoas como centro de
modernização, geração de inovação e transformação tecnológica. Assim a ideia da
75
sociedade 5.0 é passar que as pessoas são adaptáveis a qualquer ambiente e estarão
conectadas a tudo.
Assim, as pessoas passam a ser o principal protagonista da evolução digital,
traz uma convergência entra o sistema virtual e físico. Adotando um modo de vida
mais inteligente, eficiente e sustentável.

Outro factor a ser recomendado e explorado é a aplicação da norma NP ISO

56002: 2019 – Gestão da inovação – Sistemas de estão da inovação – Linhas de
orientação, que trata exclusivamente dos sistemas de gestão da inovação. Esta norma
propõe uma abordagem completa a todas as questões relacionadas com a inovação,
abordando temas como a visão, estratégia, cultura, colaboração, gestão da incerteza,
liderança, adaptabilidade, propriedade intelectual, inteligência estratégica, processo
de inovação. Portanto para as empresas que querem inovar é fundamental o avanço
nos estudos e pesquisas. Ela defende a importância da capacidade de inovar de uma
empresa, um factor-chave para crescimento sustentado, viabilidade económica,
aumento do bem-estar e desenvolvimento da sociedade.

76
10. BIBLIOGRAFIA

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81
ANEXO A – INQUÉRITO REALIZADO PELO THEIA

II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
XI
XII
XIII
XIV
XV
XVI
XVII
XVIII
XIX
XX
XXI
XXII
XXIII
XXIV
XXV
XXVI
XXVII
XXVIII
XXIX
XXX
XXXI
ANEXO B – RESPOSTAS AO INQUÉRITO REALIZADO

XXXII
XXXIII
XXXIV
XXXV
XXXVI
XXXVII
XXXVIII
XXXIX
XL
XLI
ANEXO C – INQUÉRITO REALIZADO PELO THRUST

XLII
XLIII
XLIV
XLV
XLVI
XLVII
XLVIII
ANEXO D – RESPOSTAS AO INQUÉRITO REALIZADO

XLIX
L
ANEXO E – GUIÃO DE ENTREVISTA ENVIADO A AFIA

LI
ANEXO F – GUIÃO DE ENTREVISTA ENVIADO A CIP

LII
ANEXO G – GUIÃO DE ENTREVISTA ENVIADO AO IPQ

LIII
ANEXO H – GUIÃO DE ENTREVISTA ENVIADO AO APQ

LIV
ANEXO I – GUIÃO DE ENTREVISTA ENVIADO AO IAPMEI

LV
ANEXO J – GUIÃO DE ENTREVISTA ENVIADO AO ISQ

LVI