INSTITUTO POLITÉCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E ADMINISTRAÇÃO DE COIMBRA

PROJETO

A IMPORTÂNCIA DO CONTROLO INTERNO NO

DEPARTAMENTO FINANCEIRO DE UMA EMPRESA DE
SERVIÇOS DE ÁGUA

ESTUDO DE CASO:
AdRA – ÁGUAS DA REGIÃO DE AVEIRO, SA

Helena Martinho da Costa

Projeto realizado no Mestrado de Gestão Empresarial com a

Orientação de:
Dr.ª Lúcia Maria Rodrigues dos Santos

Supervisão de:
Dr. Luis Miguel Soares da Silva

Coimbra, Novembro de 2015

 PROJETO

A IMPORTÂNCIA DO CONTROLO INTERNO NO

DEPARTAMENTO FINANCEIRO DE UMA EMPRESA DE
SERVIÇOS DE ÁGUA

ESTUDO DE CASO:
AdRA – ÁGUAS DA REGIÃO DE AVEIRO, SA

Helena Martinho da Costa

Projeto realizado no Mestrado de Gestão Empresarial com a

Orientação de:
Dr.ª Lúcia Maria Rodrigues dos Santos

Supervisão de:
Dr. Luis Miguel Soares da Silva

Coimbra, Novembro de 2015

ii
 PROJETO
A importância do Controlo Interno no Departamento Financeiro de
uma empresa de serviços de água

Resumo
O projeto pretende aprofundar na teoria e na prática os conceitos do controlo
interno e gestão do risco através do método de estudo de caso de uma
empresa de serviços de água – AdRA -, método de investigação qualitativa e
pesquisa descritiva, recorrendo a inquéritos e questionários para conhecer e
apreciar os atuais procedimentos. O objetivo geral desta investigação é propor
melhorias ao ambiente de controlo interno e gestão do risco averiguando a
necessidade de recomendar novas atuações, resultando na melhoria das
decisões de gestão, mais eficiência, eficácia, legalidade e regularidade.
Concluindo, constata-se que a empresa já incorpora procedimentos adequados
nestas áreas em estudo.

Palavras-chave: Controlo interno, gestão do risco

Abstract
This project aims to deepen the theory and practice of the concepts of internal
control and risk management through the case study method of a water
services company - AdRA -, qualitative research method and descriptive
research, using surveys and questionnaires to know and assess the current
procedures. The general objective of this research is to propose improvements
to the internal control environment and risk management ascertaining the need
to recommend new performances, resulting in better management decisions,
greater efficiency, effectiveness, legality and regularity. As a conclusion of this
work, it is observed that the company already incorporates appropriate
procedures in these areas of study.

Keywords: internal control, risk management

iii
Agradecimentos

Agradeço aos meus pais, à minha família - incluindo a que se encontra no

estrangeiro - e o novo membro, Maria Leonor, que apesar de recém-nascida,
também ajudou a dar alento e força.

Aos meus amigos – tantos, que nem me atrevo a mencionar nomes por tão
extensa lista - que incansavelmente me ouvem a falar deste projeto há mais de
um ano e meio. Receio que deixaremos de ter assunto para falar, de futuro…

À orientadora, que por momentos quase confundia como amiga, e que apesar
do pouco tempo e disponibilidade, sempre arranjou um jeito de me ajudar a
terminar esta obra que nos propusemos fazer juntas.

Aos meus colegas de trabalho: ao dedicado Miguel, ao incansável Cláudio,

à incentivadora Raquel, e à sempre disponível Susana, à Anabela, Helena,
Gabriel, Paulo e Sérgio por terem colaborado. À Margarida pela constante
força, apoio e revisão final. Ao engenheiro Fernando Vasconcelos por me ter
permitido enveredar por esta aventura na empresa. A todos, uma palavra de
gratidão e reconhecimento. Fui muito positivamente surpreendida pela vossa
prontidão. Estar-vos-ei sempre grata.

A todos os outros que, direta ou indiretamente, me proporcionaram condições

para conseguir concluir este trabalho: o meu muito obrigada.

iv
Índice geral
Introdução…………………………………………………...……………………………………...……..1
1. Enquadramento teórico ................................................................................................... 3
1.1. O Corporate governance ................................................................................................. 3
1.1.1. Teoria contingencial e a Teoria da agência...................................................................... 7
1.1.2. A relação entre as estruturas do governo e a gestão do risco e controlo .......................... 8
1.2. O controlo interno e a gestão .......................................................................................... 9
1.2.1. Definição de controlo interno segundo a estrutura conceptual do COSO ....................... 10
1.2.2. Componentes e objetivos do COSO .............................................................................. 10
1.2.3. Vantagens do uso do sistema de controlo interno .......................................................... 11
1.2.4. Implementação do sistema de controlo interno .............................................................. 12
1.2.5. Limitações do sistema de controlo interno ..................................................................... 13
1.3. A gestão do risco .......................................................................................................... 14
1.3.1. Definição e objetivo geral da gestão do risco ................................................................. 14
1.3.2. Implementação da gestão do risco ................................................................................ 16
1.3.3. Quadro normativo e conceptual da gestão do risco ....................................................... 18
[Link]. O COBIT - Control Objectives for Information and related Technology ................. 18
[Link]. A ISO 31000 - Risk Management - Principles and Guidelines on Implementation . 20
[Link]. A Evolução da estrutura conceptual do COSO I................................................... 21
[Link].1. A estrutura conceptual do COSO – Integrated Framework ................................... 24
[Link]. Comparação entre o Enterprise Risk Management e a ISO 31000....................... 27
[Link]. International Standards on Auditing (ISA) 315...................................................... 30
1.3.4. Principais contributos da gestão do risco ....................................................................... 32
1.3.5. Dificuldades de implementação da gestão do risco........................................................ 34
2. Objetivos e Metodologia ................................................................................................ 36
2.1. Objetivos....................................................................................................................... 36
2.1.1. Objetivo geral ................................................................................................................ 36
2.1.2. Objetivos específicos .................................................................................................... 36
2.2. Metodologia .................................................................................................................. 37
2.2.1. Método de investigação qualitativa ................................................................................ 37
2.2.2. Pesquisa descritiva ....................................................................................................... 39
2.2.3. Método do estudo de caso ............................................................................................ 40
3. O estudo aplicado na AdRA .......................................................................................... 44
3.1. Narrativa da história da empresa ................................................................................... 44
3.2. Realidade organizacional .............................................................................................. 45
3.2.1. Modelo de governo ....................................................................................................... 45
3.2.2. Missão, Visão e Objetivos ............................................................................................. 46
3.2.3. Estrutura funcional ........................................................................................................ 48
3.3. Análise estratégica, funcional e inter-relacional da empresa .......................................... 53

v
3.3.1. Conhecimento do negócio - atividade da empresa......................................................... 53
3.3.2. Mapa da estratégia ....................................................................................................... 55
3.3.3. Enquadramento geral da AdRA ..................................................................................... 56
[Link]. Ambiente Global em 2013 ................................................................................... 56
[Link]. União Europeia em 2013 ..................................................................................... 57
[Link]. Portugal em 2013 ................................................................................................ 57
3.3.4. O setor das águas ......................................................................................................... 58
[Link]. Regulação económica ......................................................................................... 59
[Link]. Regulação da qualidade do serviço ..................................................................... 60
[Link]. Regulação da qualidade da água para consumo humano .................................... 60
[Link]. Regulação ambiental ........................................................................................... 61
3.4. Informação Económica e Financeira da AdRA ............................................................... 61
3.4.1. Análise Económica e Financeira.................................................................................... 61
3.4.2. Financiamentos............................................................................................................. 64
3.4.3. Investimentos ................................................................................................................ 64
3.4.4. Área Comercial ............................................................................................................. 65
3.5. Oportunidade e ameaças .............................................................................................. 66
3.6. Pontos fortes e fracos ................................................................................................... 67
3.7. Análise swot .................................................................................................................. 68
3.8. Cadeia de Valor ............................................................................................................ 70
3.8.1. Água ………………………………………………. ............................................................ 70
3.8.2. Saneamento.................................................................................................................. 71
3.9. Principais acontecimentos recentes............................................................................... 72
4. Discussão do trabalho ................................................................................................... 73
4.1. Resultados .................................................................................................................... 79
4.2. Análise crítica................................................................................................................ 81
4.3. Diagnóstico de eventuais problemas ............................................................................. 85
4.4. Síntese entre as visões da literatura apresentadas no enquadramento teórico em
comparação com a realidade da AdRA................................................................ 86
4.5. Gaps e desvios comportamentais, culturais ou estratégicos .......................................... 87
4.6. Medidas de desenvolvimento futuro .............................................................................. 87
4.7. Recomendações de melhoria ........................................................................................ 88
4.8. Principais contributos .................................................................................................... 89
5. Conclusão ..................................................................................................................... 90
6. Referências bibliográficas ............................................................................................. 91
7. Anexos.......................................................................................................................... 96

vi
Índice de tabelas
Tabela 1.1 - Categorias de objetivos do ERM - COSO II ………………………………..…… 23
Tabela 1.2 - Componentes do ERM - COSO II …………………………………………………23
Tabela 1.3 – Tipos de controlo ………………………………………………………………….. 27
Tabela 3.4 – Objetivos da AdRA ………………………………………………………………… 47
Tabela 3.5 – Princípios de orientação da AdRA ………………………………………………. 48
Tabela 3.6 – Distribuição das pessoas por tipo de contrato e género de 2011 a 2013 …. 48
Tabela 3.7 – Órgãos de staff da AdRA …………………………………………………………. 49
Tabela 3.8 – Dados da atividade da AdRA entre 2011 e 2013 ……………………………… 54
Tabela 3.9 – Elementos económicos e financeiros I da AdRA entre 2011 e 2013 ……….. 61
Tabela 3.10 – Elementos económicos e financeiros II da AdRA entre 2011 e 2013 ……… 62
Tabela 3.11 – Indicadores económicos e financeiros da AdRA entre 2011 e 2013 …….. 63
Tabela 3.12 – Cadeia de valor das operações da água ……………………………………….70
Tabela 3.13 – Cadeia de valor das operações de saneamento ………………………………71
Tabela 3.14 – Análise geral dos questionários ………………………………………………… 80
Tabela 3.15 – Nível de aceitação do risco residual de todas as áreas ……………………... 81

Índice de quadros
Quadro 1.1 – Componentes e Princípios do Integrated Framework de 2013 ………….…….. 25
Quadro 1.2 – Resumo comparativo entre o ERM do COSO II e a ISO 31000 …………………… 29
Quadro 1.3 – Componentes da ISA 315 ……………………………………………………….. 31
Quadro 3.4 – Valores éticos e Princípios de atuação da AdRA ………………………...….... 47
Quadro 3.5 - Ambiente Global em 2013 ………………………………………………………... 56
Quadro 3.6 - União Europeia em 2013 ………………………………………………………. 57
Quadro 3.7 - Portugal em 2013 …………………………………………………………………. 57
Quadro 3.8 - O setor das águas ……………………………………………………………….. 58
Quadro 3.9 - Regulação económica …………………………………………………………….. 59
Quadro 3.10 - Regulação da qualidade do serviço ……………………………………………. 60
Quadro 3.11 - Regulação da qualidade da água para consumo humano ………………….. 60
Quadro 3.12 - Regulação ambiental ……………………………………………………………. 61
Quadro 3.13 – Alterações comerciais de melhoria ……………………………………………. 65
Quadro 3.14 – Oportunidades da AdRA ………………………………………………………... 67
Quadro 3.15 – Ameaças da AdRA ……………………………………………………………….67
Quadro 3.16 – Pontos fortes da AdRA …………………………………………………………..68
Quadro 3.17 – Pontos fracos da AdRA …………………………………………………………. 68
Quadro 3.18 – Acontecimentos recentes na AdRA ………………………………………… ... 72
Quadro 3.19 – Quantidade de “sim” e “não” dos questionários ……………………………… 80
Quadro 3.20 – Número de respostas para o cálculo do nível de aceitação do risco residual….. 80

vii
Índice de figuras
Figura 1.1 – Cubo do COSO de 2013 - Integrated Framework ……………………………… 11
Figura 1.2 – Regras do negócio e controlo interno ………………………………….….….…. 15
Figura 1.3 – Estratégias de combate aos riscos de controlo interno ……………………….. 16
Figura 1.4 – Relação entre o cubo do COSO e a ISO 31000……….………………...……… 28
Figura 2.5 – Estrutura dos questionários na AdRA ……………………………………………. 42
Figura 3.6 – Área geográfica e de atuação dos Municípios constituintes da AdRA ……….. 45
Figura 3.7 - Organigrama da AdRA ………………………………………………………...…… 49
Figura 3.8 - Balanced Scorecard – Mapa da estratégia da AdRA …………………………… 55
Figura 3.9 - Etapas do ciclo Plan, Deploy, Control, Act (PDCA) …………………………..… 56
Figura 3.10 – Análise SWOT da AdRA …………………………………………………………. 69
Figura 4.11 – Nome dos separadores do questionário em Excel ……………………………. 74
Figura 4.12 – Nome das colunas do questionário em Excel ……………………...………….. 76
Figura 4.13 – Nome das colunas do questionário em Excel, parte I ………………………… 77
Figura 4.14 – Nome das colunas do questionário em Excel, parte II ……………………….. 78
Figura 4.15 – Níveis de aceitação do risco …………………………………………………... 83

viii
Lista de siglas
AAA American Accounting Association
ACT Autoridade para as Condições para o Trabalho
AdP AdP – Águas de Portugal, SGPS, S.A.
AdRA Águas da Região de Aveiro, S.A.
AICPA American Institute of Certified Public Accountants
APA Agência Portuguesa do Ambiente
APCER Associação Portuguesa de Certificação
BSC Balanced Scored Card
COBIT Control Objectives for Information and related Technology
COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
CSC Código das Sociedades Comerciais
CT Contabilidade e Tesouraria da AdRA
DAF Direção Administrativa e Financeira da AdRA
DC Direção Comercial da AdRA
DEN Direção de engenharia da AdRA
DOM Direção Operações e Manutenção da AdRA
DRA Directriz de Revisão/Auditoria
EBITDA Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization
ERM Enterprise risk management
ERSAR Entidade Reguladora dos Serviços de Águas e Resíduos
EVEF Estudo de Viabilidade Económico e Financeiro
FEI Financial Executives International
IAASB Auditing And Assurance Standards Board
IFAC International Federation of Accountants
IIA Institute of Internal Auditors
IMA Institute of Management Accountants
ISA International Standards on Auditing
ISACA Information Systems Audit and Control Association
ISSO International Organization for Standardization
LAC Líder no Atendimento ao Cliente
LG Logística da AdRA
p.p. Pontos percentuais
PAEF Programa de Ajustamento Económico e Financeiro
PCG Planeamento e controlo de gestão da AdRA
PCQA Programa de Controlo da Qualidade da Água
PDCA Plan, Deploy, Control, Act
PENSAAR Uma nova Estratégia para o Setor de Abastecimento de Água e
2020 Saneamento de Águas Residuais
PERSU 2020 Plano Estratégico de Resíduos Sólidos Urbanos
PIB Produto Interno Bruto
RASARP Relatório Anual dos Serviços de Águas e Resíduos em Portugal
RH Recursos Humanos da AdRA
SAP Sistema integrado de gestão empresarial
SCI Sistema de controlo interno
SIG Sistema de informação geográfica
SMS Serviço de mensagens escritas
ZMC Zonas de medição e controlo

ix
Introdução

O controlo interno permite garantir o cumprimento de leis e normas

e atribui razoabilidade, exatidão e fiabilidade à informação, resultando assim,
num aumento de regularidade, legalidade, eficácia e eficiência das atividades e
das operações das empresas.

A gestão do risco empresarial permite antecipar situações que podem colocar

em risco o desempenho organizacional.

Estes temas são importantes para que as empresas tenham êxito e se

destaquem no mercado, pelo que tem de se reconhecer a sua relevância e
pertinência quando se pretende o sucesso empresarial.

A intenção principal deste projeto consiste em conhecer e apreciar o ambiente

do controlo interno e da gestão do risco do departamento financeiro de uma
empresa de serviços de água no distrito de Aveiro denominada AdRA – Águas
da Região de Aveiro, SA1, com sede em Cacia. Com base nesse conhecimento
adquirido concluir se os procedimentos estão adequados, ou se há
necessidade de propor novas atuações.

A AdRA é uma empresa nova, constituída em 2009 e os seus sistemas de

controlo interno e de gestão do risco suscitam interesse, quer pela importância
atribuída pela própria gestão, quer pela possibilidade de se poderem
apresentar melhorias aos seus métodos de trabalho. Esta motivação resulta da
experiência profissional da mestranda na empresa e do interesse dos órgãos
de gestão sobre o tema.

O objetivo deste estudo visa o aperfeiçoamento da mestranda na área do

controlo interno e da gestão do risco, numa vertente não só académica, mas
também prática.

1
Doravante a empresa onde será realizado o estudo será designada por AdRA.

1
É de realçar o valioso contributo que representa a possibilidade de conhecer a
realidade empresarial do seu local de trabalho, seja para a mestranda, seja
para os membros da gestão, ou qualquer outro utilizador interessado nesta
informação.

A estrutura deste projeto consistirá, primeiramente, no capítulo do

enquadramento teórico, com a abordagem sobre as formas de organização das
empresas. Estudar-se-á com detalhe o conceito do controlo interno e de que
forma este influência o cotidiano das empresas. Posteriormente define-se a
gestão do risco em todas as suas assunções, envolvendo um extenso quadro
normativo.

Terminado o enquadramento teórico, passar-se-á, no capítulo seguinte, à

explicação detalhada dos objetivos e da metodologia escolhida que consiste no
método de investigação qualitativa, pesquisa descritiva e o método do estudo
de caso no departamento financeiro da AdRA. Prossegue-se para a
apresentação pormenorizada e abrangente da realidade empresarial da AdRA,
no terceiro capítulo deste projeto.

No quarto capítulo, explicar-se-á como a mestranda fez o trabalho de campo,

como envolveu as pessoas chave da empresa e como tenciona apresentar os
resultados deste projeto. Neste capítulo surgirão também medidas de
desenvolvimento futuro e recomendações de melhoria.

Finalmente, termina-se este projeto com a conclusão que se retira depois de se

ter analisado a teoria em volta desta temática e de se ter executado este
trabalho no departamento financeiro da AdRA.

Desta forma, pretende-se efetuar o estudo e a aplicação prática das técnicas e

dos procedimentos de controlo interno e de gestão do risco mais apropriados,
segundo as doutrinas específicas de cada área, com foco especial no
departamento financeiro da AdRA. Ambiciona-se verificar a sua adequação e
apresentar uma proposta de melhoria que contribua para a melhor gestão.

2
1. Enquadramento teórico

Para fundamentar a escolha do tema do controlo interno e da gestão do risco, é

importante fazer uma revisão bibliográfica da literatura suportada em livros ou
artigos técnicos e científicos publicados por autores de referência, que
contribuirão para a compreensão dos problemas encontrados na AdRA. Ao
adquirir consciência desta realidade empresarial, poderão ser apresentadas
propostas de modelos que visem a resolução de problemas e a melhoria da
eficácia na empresa.

Com vista a enquadrar a pertinência do estudo, iniciar-se-á este capítulo com

uma breve alusão ao conceito do corporate governance e às estruturas de
governo. De seguida, será analisada a definição de controlo interno, e
finalmente, os conceitos sobre a gestão do risco encerrarão o estudo deste
enquadramento teórico.

1.1. O Corporate governance

Segundo Frampton (2012) o corporate governance traduz-se na forma de

organizar o processo de decisão das instituições. Tem vindo a ganhar
importância devido aos escândalos financeiros que provocaram grande
preocupação em criar recomendações para um melhor desempenho
organizacional. Em teoria, estabelece normas de boas práticas de liderança,
eficácia, remuneração, prestação de contas e, relações com os acionistas.

A OCDE (1999) refere o corporate governance como sendo o conjunto de

relações entre a gestão da empresa, o seu órgão de administração, os seus
acionistas e outros sujeitos com interesses relevantes, estabelecendo
igualmente a estrutura através da qual são fixados os objetivos da empresa e
são determinados e controlados os meios para os alcançar.

O COSO II (2004) acrescenta que se trata de um processo levado a cabo pelos

diretores de topo das empresas e restantes colaboradores, aplicado de acordo
com uma estratégia estabelecida e que compreende toda a organização. Este

3
processo é desenhado para proporcionar confiança razoável que permita à
empresa atingir os objetivos de acordo com as seguintes categorias:
1) transparência e confiança sobre toda a divulgação pública da informação;
2) conformidade com leis e regulamentos aplicáveis;
3) reconhecimento dos direitos dos acionistas;
4) proteção e aumento do valor dos acionistas;
5) funcionamento adequado da empresa.

O Livro Branco (2006) define o corporate governance como sendo o conjunto

interno e externo de estruturas de autoridade e de fiscalização do exercício
dessa autoridade. Tem por objetivo assegurar que a sociedade estabeleça e
concretize, eficaz e eficientemente atividades e relações contratuais
consentâneas com os fins privados para que foi criada e é mantida, bem como
as responsabilidades sociais que lhe estão subjacentes. A entidade deve
contemplar mecanismos que induzam a uma eficiente afetação de recursos e
que exijam a responsabilização pelo modo como esses recursos são usados.

O The Institute of Internal Auditors (2010) esclarece que as empresas devem

optar por ter bons princípios de corporate governance, que define como sendo
uma combinação de processos e estruturas implementadas pela instituição
com o intuito de informar, dirigir, gerir e monitorizar as atividades da empresa
para realizar os seus objetivos. No entanto, o corporate governance é
ameaçado pela utilização de práticas menos boas que podem colocar em risco
a sobrevivência da empresa. Este mesmo organismo afirma ainda que o
controlo atua como prevenção à possibilidade de existência de situações de
risco, através de medidas e ações tomadas pela empresa por forma a
conseguir antecipar e gerir esse risco. Assim, contribui positivamente para o
aumento da probabilidade de se conseguirem alcançar os objetivos e metas a
que a empresa se propôs.

Frampton (2012) afirma que é preciso que esta filosofia adquira o estatuto de
objetivo organizacional, já que o aumento do volume de informação gera o
aumento da complexidade de conformidade, impulsionando assim a
necessidade de melhoria do corporate governance. As boas práticas revelam

4
maturidade empresarial para quantificar os desafios das empresas e fornecer
as provas necessárias para implementar um programa contínuo e mensurável
que permita reduzir os riscos e melhorar a eficiência da gestão da informação.

A função de auditor está em consonância com a necessidade de adotar boas

práticas e vai de encontro aos objetivos da empresa. Everett e Tremblay (2014)
identificam a coragem, a compaixão e a justiça - almejando integridade - como
virtudes associadas à profissão de auditor interno, mas referem que nesta
profissão tem de haver um profundo empenhamento na criação de ordem moral
do mercado. Os princípios morais moldam o capitalismo e neste campo, o
auditor pode desempenhar um papel mais ativo na formação da sua identidade e
construção da sua autonomia, mantendo um olhar atento sobre a ética.

Frampton (2012) menciona que um bom ambiente de gestão pode ajudar a

minimizar riscos na prossecução dos objetivos do negócio, resultando em
aumentos de eficiência e redução de custos. Já a inexistência de corporate
governance pode significar a assunção de situações alarmantes, tanto para o
gestor de risco, como para o auditor interno.

Atualmente, com o aumento do risco empresarial verificado, constatou-se a

necessidade de reconfigurar as responsabilidades da auditoria interna,
procurando um maior foco na identificação dos principais riscos e objetivos
estratégicos da empresa. Esta reconfiguração assegura um plano de auditoria
cuidadosamente alinhado com os objetivos e riscos em que a empresa incorre,
conforme refere Whitehouse (2012) não deixando, contudo, de atender aos
interesses das partes envolvidas. Este acompanhamento exige que a equipa
de trabalho esteja muito mais dedicada, compreenda e conheça
excelentemente o negócio da empresa, por isso o supra citado autor reconhece
tanta importância em trabalhar diretamente com a administração e conhecer os
eventuais riscos. Atuar deste modo permite antecipar as dificuldades, servindo
como catalisador, para garantir um processo de gestão do risco a favor da
empresa.

5
Antes de enormes fraudes terem sido detetadas em grandes empresas no final
do século vinte e no início do atual, os auditores internos preocupavam-se
maioritariamente em rever e examinar as demonstrações financeiras. Com a
promulgação da Lei Sarbanes-Oxley em 2002 nos Estados Unidos da América,
que foi concebida para aumentar a responsabilização da gestão de topo,
penalizando as transgressões através de grandes multas pessoais e até penas
de prisão, começou a haver um maior esforço de cumprimento.

Perante a desorganização e a falta de rigor empresarial que se vivia então,

constatou-se a necessidade de aumentar a rigidez e mostrar maior severidade
para voltar a ganhar confiança nas estruturas organizacionais.

Para conseguir este objetivo os governos aumentaram o nível de transparência

das políticas, procedimentos financeiros e código de ética. Também foi
reconhecida a importância da auditoria interna no seio da empresa, expressa
e.g. na área da contabilidade através dos princípios, normas, convenções e
regras seguidas na elaboração das demonstrações financeiras. Ainda se
verificou a necessidade de ser criado um sistema de controlo interno eficaz
salvaguardando os investimentos dos acionistas e os ativos da sociedade. O
relatório de Turnbull (1999) passou inclusivamente a obrigar à emissão de
relatórios de gestão de riscos.

Também ao nível das tecnologias de informação se verificou um esforço de

melhoria através da norma internacional ISO 27000 (2014) que aborda a
gestão da segurança da informação, ou ISO 27006 (2011) que define os
requisitos para as empresas que trabalham com auditoria e certificação de
sistemas de gestão de segurança da informação. Assumir a filosofia de
corporate governance de informação possibilita conhecer e relatar uma
determinada área de risco e também facilita a monitorização do tratamento e
melhoria da informação.

6
1.1.1. Teoria contingencial e a Teoria da agência

As decisões administrativas, de investimento, financiamento e dividendos são

comumente atribuídas à administração financeira das empresas, que têm o
objetivo principal de maximizar o seu valor, segundo Kayo (1997). Porém,
dependendo das oportunidades de crescimento, estas decisões que garantem
a sobrevivência da empresa podem ter efeitos positivos ou negativos sobre o
seu valor.

A abordagem apresentada por Chiavenato (1979) relativamente à teoria

contingencial refere que não existe uma melhor forma de governar as
empresas. As principais premissas desta teoria são:
 não existe uma melhor maneira de organizar e administrar as empresas;
 uma maneira de organizar ou administrar não é sempre igualmente eficaz;
 diferentes maneiras de organizar ou administrar geram diferentes resultados.

Assim, a administração será tanto mais eficaz quanto maior a capacidade de

resolver de forma adequada cada situação. Chiavenato (1979) procura focalizar
o comportamento organizacional observável e o ambiente externo, uma vez
que o comportamento organizacional é uma função das consequências
contingentes, ou seja, as características da empresa estão condicionadas ao
ambiente onde esta se insere e onde pretende crescer e sobreviver. Esta teoria
pressupõe modelos organizacionais mais flexíveis, interativos e dependentes
do meio ambiente.

No que concerne à teoria da agência, Jensen e Meckling citados por Kayo

(1997) referem que as decisões são afetadas pela fração de propriedade nas
mãos de insiders e outsiders. Quando os proprietários delegam as funções da
gestão noutra entidade, ou pessoa, criando uma clara separação entre quem a
gere e quem a controla, surgem os custos de agência. Estes autores
acrescentam que um relacionamento de agência é um contrato pelo qual uma
pessoa - o acionista - contrata outra - o agente - para executar um serviço em
seu favor, a troco de uma determinada remuneração.

7
Segatto-Mendes e Rocha (2005) reiteram esta ideia afirmando que ao delegar
no agente, o investidor pode criar uma carteira de investimentos em diferentes
segmentos, diversificando a sua atividade e minimizando os seus riscos. No
entanto, havendo duas figuras distintas na empresa pode haver um conflito de
interesses, por isso, há necessidade de compensar adequadamente o agente,
ao mesmo tempo que se supervisiona o seu trabalho, incentivando-o a
maximizar a riqueza do investidor.

Quando se estabelece uma relação destas teorias com o tecido empresarial

português, constata-se que a teoria da agência está mais relacionada com a
sociedade anónima, regida pelos art.º 271º ao art.º 464º do Código das
Sociedades Comerciais (CSC) onde o capital social é maior, representado e
dividido por ações e cada sócio vê a sua responsabilidade limitada ao valor das
ações que subscreve. A sociedade pode ser administrada por um conselho de
administração e conselho fiscal, ou por um conselho de administração,
juntamente com uma comissão de auditoria, e revisor oficial de contas, ou por
um conselho de administração executivo, conselho geral e de supervisão e
revisor oficial de contas – art.º 278º do CSC.

Também existem as sociedades por quotas reguladas nos art.º 197º ao 270º-F
do CSC em que o capital é menor e está dividido em quotas e os sócios são
solidariamente responsáveis por todas as entradas convencionadas no contrato
social. Aqui, normalmente, a gestão cabe aos sócios, deixando de fazer sentido
recorrer aos custos de agência.

1.1.2. A relação entre as estruturas do governo e a gestão do risco e

controlo

A gestão deve preocupar-se em gerir a empresa da forma mais eficaz e

eficiente tendo em conta a sua estrutura inicial, a quantidade de sócios, a forma
como foi constituída, como se distribui o capital e o montante de capital
envolvido.

8
Existem empresas onde o capital é disperso e detido por investidores, todavia
são geridas por gestores contratados para esse efeito. Noutras empresas, o
capital não está disperso, mas recorre-se aos custos de agência por motivos
diversos. Noutras ainda, são os próprios investidores que se entregam à
gestão. Também existem as empresas que, pela sua dimensão, nem
colaboradores têm, sendo o próprio investidor quem gere e quem trabalha.

Tudo depende da quantia de capital investido e da empresa, no entanto em

todas as estruturas, a forma de organizar o processo de decisão das
instituições é muito valiosa.

Assim, constata-se que o corporate governance assume cada vez maior

importância ao permitir que haja mais rigor ao recorrer ao controlo interno e à
gestão do risco para ajudar à sustentabilidade da empresa.

1.2. O controlo interno e a gestão

À gestão da empresa cumpre garantir que existam regras e que estas sejam
respeitadas, procurando otimizar os recursos disponíveis de forma a conduzir a
um bom resultado no cumprimento dos objetivos inicialmente propostos.
Portanto, a gestão deve:
• definir cuidadosamente as estratégias e estabelecer objetivos;
• obter e combinar os melhores recursos definindo sistemas,
competências, regras e procedimentos;
• liderar com o intuito de formar, motivar, animar as equipas, avaliar o
desempenho, resolver conflitos e impulsionar as pessoas a fazer, e
mais do que isso, a fazer bem;
• controlar monitorizando objetivos, comparando as previsões com o que
se conseguiu executar;
• determinar graus de realização, corrigindo rotas e políticas e ajustando
as metas e procedimentos.

A empresa deve atuar em conformidade com a qualidade, controlo de gestão,

segurança, com as funções do compliance - que consiste no conjunto de

9
disciplinas que ajudam a fazer cumprir as normas legais e evitar
inconformidades ou desvios - e procurar ter sempre o apoio da auditoria
interna. Gonzalez et al (2012) vêm reforçar a ideia de que a auditoria contínua
é um excelente apoio aos órgãos de gestão, oferecendo múltiplos benefícios
importantes para as empresas, pois permite diminuir a quantidade de erros de
contabilidade, oferece uma análise mais oportuna da informação e
comunicação organizacional. Genericamente aumenta de forma permanente a
eficiência e eficácia, e luta contra a incapacidade de detetar a fraude,
conduzindo assim a um sistema de controlo interno aumentado, originando
maior produtividade na empresa.

1.2.1. Definição de controlo interno segundo a estrutura conceptual do

COSO

Em 1992 o Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway

Commission (COSO) refere que o controlo interno consiste nos mecanismos e
procedimentos que garantem a regularidade, legalidade, eficácia e eficiência
das atividades e operações que ocorrem no quotidiano nas empresas, indica o
COSO (2013). Estes procedimentos são pensados e implementados pela
gestão com o objetivo de melhorar as boas práticas na utilização dos seus
recursos e pretendem verificar a fiabilidade, a exatidão da informação e o
cumprimento das leis e das normas aplicáveis. Trata-se ainda de um processo
realizado pelas pessoas da empresa - administração, gestão e restantes
colaboradores - concebido para dar garantia razoável de fiabilidade sobre o
alcance dos objetivos relacionados com as operações, relato de informação e
conformidade.

1.2.2. Componentes e objetivos do COSO

Do COSO de 2013 retira-se a noção de que o controlo interno é um processo

que relaciona os três objetivos mencionados no topo do cubo: operacionais, de
reporte e a conformidade - ou compliance -, com as cinco componentes da
frente do cubo: o ambiente de controlo, a avaliação de risco, as atividades de
controlo, a informação e comunicação, e finalmente, a monitorização dos

10
controlos que atuam em cada uma das unidades da empresa identificadas no
lado direito do cubo. A conjugação de todos estes itens resulta numa melhoria
de procedimentos e consequentemente em maior eficiência e eficácia.

Fonte: Adaptado de Mc Nally (2013)

Figura 1.1 – Cubo do COSO de 2013 - Integrated Framework

A representação gráfica do cubo ajuda a compreender a relação direta entre o

que se pretende alcançar na empresa, com as componentes e objetivos do
COSO ali mencionados.

Os procedimentos que servem de orientação são cinco: segregação de

funções, controlo das operações, definição de autoridade e responsabilidade,
competência do pessoal, e registo dos factos - constituído pela prova.

1.2.3. Vantagens do uso do sistema de controlo interno

O COSO (2013) menciona que um sistema de controlo interno eficaz permite:

• detetar inconformidades, ajudando à tomada de decisões;
• melhorar o desempenho para a obtenção de lucro da empresa;
• prevenir a perda de recursos;
• aumentar as operações eficazes e eficientes;
• assegurar um reporte financeiro fiável;
• promover a conformidade com leis e regulamentos;
• contribuir para o sucesso, auxiliando na concretização dos objetivos;

11
 • fornecer informação à administração sobre a evolução da empresa;
• precaver danos de reputação;
• evitar efeito surpresa de eventos negativos.

Contudo, não é possível ao sistema de controlo interno:

• garantir o sucesso da empresa;
• assegurar que os objetivos sejam atingidos;
• garantir a fiabilidade do reporte financeiro;
• garantir a conformidade com leis e regulamentos.

1.2.4. Implementação do sistema de controlo interno

Em empresas de maior dimensão com estruturas que incluam órgãos de

governo e fiscalização bem definidos, o sistema de controlo interno deve ser
bem percebido através da análise de auditorias anteriores, de documentação
contendo registos de indagações, reuniões, entrevistas com a gestão,
responsáveis pelas unidades e seu pessoal. Convém ainda fazer um
walkthroug, ou seja, seguir as transações passo a passo desde a origem até ao
destino, com narrativas, procedimentos, orientações escritas, organigramas e
fluxogramas. Depois de serem compreendidos e devidamente documentados,
os controlos devem ser avaliados através de testes e questionários com
questões chave que têm a intenção de colocar em causa a fiabilidade do relato
operacional ou financeiro.

Estas questões permitem compreender se:

1) o controlo existe, se foi definido e explicado claramente aos operadores
responsáveis pelas operações;
2) o controlo está - e se tem mantido - a funcionar, indagando o seu grau
de cumprimento;
3) o controlo é adequado aos riscos que visa cobrir.

Afirmar que o sistema de controlo interno funciona e é efetivo, significa que

cada componente está presente e se encontra a funcionar de forma integrada.

12
1.2.5. Limitações do sistema de controlo interno

O COSO (2013) reconhece que o controlo interno proporciona segurança

razoável à realização dos objetivos da empresa, no entanto identifica algumas
limitações, como seja a impossibilidade de evitar julgamentos errados, ou más
decisões, ou a incapacidade de controlar eventos externos à empresa. Estas
limitações podem resultar de julgamento humano tendencioso, inadequação
das medidas de controlo interno, enganos simples, má orientação das equipas
de colaboradores, entre outras tantas razões.

Costa (2014) considera que o tamanho da empresa e o recurso aos sistemas

de informação sem impedimentos, podem representar fragilidades no sistema
de controlo interno, pois permite que a informação esteja acessível a vários
utilizadores.

O §13 da Directriz de Revisão/Auditoria (DRA) 410 emitida pela Ordem dos

Revisores Oficiais de Contas (2000) refere que, embora o controlo interno
esteja bem concebido e a funcionar eficazmente, este apenas pode
proporcionar à gestão uma segurança razoável - mas não absoluta - de que os
objetivos de controlo interno se consigam atingir, uma vez que o processo está
sujeito a algumas limitações:
• os controlos são concebidos e praticados por pessoas sujeitas a
diferentes disposições, problemas, emoções e distrações;
• os controlos podem ser estrategicamente ignorados/contornados,
principalmente pelas pessoas que os criam e conhecem;
• os controlos podem ser derrogados por pessoas que têm autoridade;
• possibilidade de anulação dos controlos por conluio entre colegas;
• relação custo/benefício para decidir sobre a implementação de
qualquer sistema de controlo interno - por exemplo, a segregação de
funções em empresas pequenas é de difícil implementação por
necessitar de muitas pessoas, no entanto, continua a ser possível
existir o controlo;
• seleção, desenvolvimento e realização de atividades de controlo
acarreta um esforço adicional para as manter e atualizar e pode

13
 também significar um aumento exponencial de armazenamento e
processamento de dados;
• falta de interesse por parte da gestão na implementação e manutenção
de um bom sistema de controlo interno;
• maior atenção aos controlos de transações rotineiras, e menor atenção
às transações fora de rotina.

Zhang et al (2007) informam que é útil investigar a relação existente entre a

qualidade do comité de auditoria, a independência do auditor, e as deficiências
de controlo interno depois da promulgação da Lei Sarbanes-Oxley em 2002. As
empresas com deficiências no controlo interno são mais propensas a ter
fraquezas, se os seus comités de auditoria tiverem menos experiência, seja na
forma de conhecimentos de contabilidade financeira, seja na
não-contabilização e perícia financeira, o que conduz a procedimentos e
atuações mais pobres. As fraquezas de controlo interno estão também
associadas a situações de auditores independentes. Empresas onde se
verificam alterações nos auditores também são mais propensas a ter mais
deficiências no controlo.

Portanto, reforça-se a ideia de que as medidas de controlo interno são

essenciais nas empresas, para que se promova maior eficácia e eficiência nos
procedimentos, sendo da responsabilidade da administração selecionar,
desenvolver e aplicar controlos para minimizar, dentro do possível, estas
limitações.

1.3. A gestão do risco

O mercado está repleto de empresas que existem num ambiente de incerteza

abrangendo os mais diversos riscos e oportunidades. A gestão do risco permite
lidar com estas eventualidades para construir valor.

1.3.1. Definição e objetivo geral da gestão do risco

A função da gestão do risco é criar e manter a funcionar mecanismos que

mitiguem os efeitos que os riscos têm sobre a atividade e reforçar a

14
probabilidade de se conseguir atingir os objetivos, lidando com os riscos,
através do controlo.

Alguns dos mecanismos são os manuais de controlo interno e procedimentos

orientativos:

Fonte: Adaptado de IPAI (2015)

Figura 1.2 – Regras do negócio e controlo interno

Há, porém, circunstâncias que podem interferir com a obtenção dos objetivos
previamente propostos e que se configuram como riscos, ameaças ou
oportunidades. O risco traduz-se na possibilidade de um evento, atividade ou
ação ter um impacto - positivo ou negativo - sobre a capacidade da empresa
executar os seus objetivos estratégicos e táticos.

Devido ao impacto potencial, importa gerir os riscos, o que implica conhecê-los

e identificá-los, de modo a poder avaliá-los, para finalmente decidir sobre a
prioridade de atuação sobre eles, de forma a atuar no que se afigura mais
importante em termos de impacto financeiro, precavendo-se contra os eventos
que possam vir a prejudicar a empresa.

Para isso, é importante a empresa conhecer o seu apetite ao risco, ou seja,

saber até onde está disposta a arriscar para poder atingir os objetivos a que se
propõe, tentando perceber que risco existe e de que forma se podem atenuar
os danos negativos que possam vir a influenciar a empresa.

15
Assim, é pertinente refletir sobre:
• que riscos pretende correr para atingir os objetivos nas atividades atuais?
• que riscos está disposta a declinar? Infrações, perda de qualidade…
• que riscos está disposta a correr com novas atividades, investimentos
ou produtos?

A estratégia para combater os riscos passa por:

Fonte: Adaptado de IPAI (2015)

Figura 1.3 – Estratégias de combate aos riscos de controlo interno

É necessário que as empresas tenham sistemas de gestão do risco e controlo

interno adequados, alinhados entre si e integrados na sua cadeia de valor e
processos de negócio. Um inquérito realizado pelo IFAC, em 2011, concluiu
que a interligação entre o controlo interno e a gestão de risco pode ser
benéfica, embora ambas as filosofias tenham regulamentação separada e
independente.

1.3.2. Implementação da gestão do risco

Quando se planeia a implementação, deseja-se que a gestão do risco seja mais

antecipativa do que reativa, pretendendo evitar-se o efeito surpresa. Por isso, o
gestor deve pensar no que pode correr menos bem e preparar as respostas com
ponderação, o que exige conhecimento, investigação, estudo, reflexão e tempo.
Para que se crie valor, a gestão de topo deve preocupar-se com a conformidade
legal e regulamentar, com a transparência, eficácia nos negócios, eficiência na
utilização de recursos e respeito pelo meio ambiente através da inserção na
comunidade. Quando se trate do setor público a governação deve orientar-se
também pelos princípios de integridade, honestidade e agindo de forma correta e
justa, com transparência e total abertura aos cidadãos.

16
A governação é uma combinação de processos e estruturas pensadas e
implementadas pela gestão com o intuito de informar, dirigir, gerir e monitorizar as
atividades da empresa, de maneira a que seja possível atingir os objetivos a que ela
se propôs, refere o The Institute of Internal Auditors (2010).

Em termos práticos, a auditoria integrada num sistema de gestão de topo permite

agilizar os procedimentos internos da empresa, através de uma sistemática e
disciplinada abordagem recorrendo a mapas onde se conhecem, revelam e
monitorizam de perto os objetivos do negócio. Esta abordagem envolve diversas
áreas - compliance, negócios, áreas funcionais, processos, riscos e controlos - para
ter total conhecimento do risco, resultando numa esquematização organizada das
maiores preocupações da gestão de risco de uma empresa. Os mapas carecem de
acompanhamento constante e de uma procura de soluções para automatizar a
monitorização de riscos e controlos, por forma a fornecer alertas e avisos para as
situações que requerem atenção e acompanhamento corretivo.

Tabuena (2012) refere que existem ferramentas e metodologias para gerir o risco
empresarial que podem alavancar e coordenar o risco com o esforço de
conformidade. As avaliações envolvem muitos recursos humanos, conformidade
legal, ética e financeira, com vários graus de especialização e experiências dentro da
empresa. Passa por questionários, recolha e análise de dados, discernindo o que se
apresenta como um risco, ou é característico do processo. Gerir os riscos significa
agregar valor ao processo. A auditoria deve ter supervisão e monitorização contínua
através de comissões permanentes, com olhar atento para as constantes mudanças.
Não estar continuamente atento, deixa a empresa sujeita a um risco colossal e
impossibilita a antecipação, redundando em perda de tempo e de recursos.

A grande maioria dos riscos pode ser antecipada pela compreensão do ambiente
de negócio e pelo acompanhamento de perto das ações do governo e das
tendências da indústria. É imperioso examinar o impacto potencial dos riscos
emergentes e é muito importante não descurar a sua identificação e avaliação
qualitativa, uma vez que é necessário reconhecer os fatores que se combinam para
criar e desenvolver esses riscos, para que a empresa possa ter a capacidade de
responder rapidamente.

17
1.3.3. Quadro normativo e conceptual da gestão do risco

Para entender a regulação da gestão do risco convém conhecer o conteúdo do

Control Objectives for Information and related Technology (COBIT), por se
tratar de um modelo de referência com controlos internos na área informática;
estudar o que ensina a ISO 31000 - Risk Management - Principles and
Guidelines on Implementation, que tem o intuito de harmonizar conceitos,
regulamentação, terminologias, processos e pressupostos; e finalmente,
analisar o que refere o COSO, que evoluiu nos conceitos criados desde 1992
por se verificar que a abordagem às noções do controlo interno se manifestava
insuficiente perante o desenvolvimento de todos os fatores do mercado global,
desde essa altura. Também se mostra útil aflorar o conteúdo da International
Standards on Auditing (ISA) 315 (IFAC, 2009) - Identificar e Avaliar os Riscos
de Distorção Material Através do Conhecimento da Entidade e do seu
Ambiente por ajudar a identificar e avaliar os riscos de distorção material
através do conhecimento da empresa e do seu ambiente.

[Link]. O COBIT - Control Objectives for Information and related

Technology

No que concerne aos benefícios da gestão do risco Cangemi (2013) constata

que atualmente as empresas mudam a um ritmo frenético e envolvem inúmeros
sistemas de informação, com constantes evoluções estruturais e
organizacionais. Por isso, é comum encontrar executivos, auditores internos,
investigadores de fraude e especialistas focados em compreender como estes
sistemas funcionam, de modo a poder avaliar e procurar a melhoria contínua
da gestão de risco. A monitorização de tecnologias pode ser utilizada como
ferramenta que ajuda a executar as estratégias da gestão de risco existentes e
também capacita as pessoas da linha de frente a fazer cumprir ativamente os
adequados controlos internos.

Whitehouse (2012) refere que monitorizar a tecnologia e questionar as pessoas

chave da empresa permite conhecer bem o negócio e quais os procedimentos
das principais áreas de foco, conduzindo a uma visão completa dos riscos. Isso

18
permite trabalhar a informação de modo a conseguir fazer um planeamento
mais eficiente.

Na busca das melhores práticas, em 2012, o Information Systems Audit and

Control Association (ISACA) apresentou uma nova versão do Control
Objectives for Information and related Technology (COBIT) num modelo de
referência com controlos internos geralmente aceites para a área informática,
onde consta um sumário executivo para gestão e otimização das tecnologias
de informação. À semelhança do que acontece com o COSO, o COBIT é
geralmente aceite como uma metodologia de controlo interno para todas as
empresas. O COBIT contribui para:
• estabelecer ligação com os requisitos de negócios;
• organizar as atividades das tecnologias de informação, criando um
modelo de processos;
• identificar as tecnologias de informação mais importantes para a empresa;
• definir os objetivos de controlo de acesso a serem considerados.

A utilização da tecnologia como ferramenta de auditoria permite maior clareza

nas operações, reduzindo a quantidade de trabalho necessário para a
monitorização eficaz dos controlos. Há, no entanto, necessidade de considerar
o tamanho da empresa e a relação custo/benefício, uma vez que empresas
grandes são mais rigorosas no seguimento de uma auditoria contínua e têm
maior dependência tecnológica, com o adequado apoio da gestão de topo,
referem Gonzalez et al (2012).

Relativamente à informação, Steinbart et al (2012) mencionam que existe por

um lado uma ligação entre o controlo interno e a segurança dos dados
verificada nos diversos procedimentos e tecnologias que protegem a
informação da empresa, e por outro, no controlo interno que fornece feedbacks
sobre a eficácia das atividades com sugestões para melhorias. É importante
que esta ligação seja harmoniosa para que resulte em benefício para a
empresa e para as pessoas que nela colaboram. Mais uma vez se constata
que é vantajoso que existam procedimentos adequados para a prossecução
dos objetivos a que a empresa se propõe.

19
[Link]. A ISO 31000 - Risk Management - Principles and Guidelines on
Implementation

De modo a orientar as empresas nos melhores procedimentos o International

Organization for Standardization emite em 2012, a norma ISO 31000 Risk
Management - Principles and Guidelines on Implementation que pretende
harmonizar conceitos, regulamentação, terminologias, processos e
pressupostos, de modo a evitar inconsistências e ambiguidades entre
diferentes normativos. Neste documento, são estabelecidas orientações e
princípios genéricos sobre a estrutura e a implementação de um sistema de
gestão de risco, de modo a ajudar as empresas a gerir o risco de forma eficaz,
eficiente e coerente, e que permita a análise e gestão integrada dos riscos
conduzindo à otimização de tempo, de recursos e à criação de valor para a
empresa.

Esta norma pode ser adotada em qualquer instituição ou setor da empresa,

independentemente da sua dimensão e atividade. O principal objetivo é ajudar
as pessoas responsáveis pela gestão do risco a assegurar que estes sejam
eficazmente geridos através do desenvolvimento, programação e
melhoramento de uma estrutura que relacione a gestão de riscos com a
estratégia, gestão, processos e cultura de toda a empresa.

Através da aplicação da norma deseja-se que as empresas:

• aumentem a probabilidade de atingir os objetivos a que se propuseram;
• promovam uma gestão pró-ativa;
• reconheçam a necessidade de identificar e tratar o risco na empresa;
• aperfeiçoem a identificação de oportunidades e ameaças;
• cumpram com os requisitos legais, regulamentos e normas;
• melhorem o reporte da informação financeira;
• enriqueçam a governação;
• aumentem a confiança dos stakeholders;
• ajudem a tomada de decisão e planeamento;
• melhorem os controlos;
• incentivem a utilização eficaz dos recursos para tratamento de riscos;

20
 • melhorem a eficácia e a eficiência operacional;
• aumentem a segurança e proteção ambiental;
• ajudem a prevenir perdas e a gerir incidentes;
• minimizem as perdas;
• aperfeiçoem a aprendizagem organizacional; e,
• tenham capacidade para superar adversidades organizacionais.

[Link]. A Evolução da estrutura conceptual do COSO I

Com o passar do tempo e com as novas experiências, verificaram-se

alterações significativas e novas formas de atuar nas empresas. Mc Nally
(2013) revela que o COSO conta já com duas décadas e junta cinco
organizações (AAA, AICPA, FEI, IIA, IMA) numa iniciativa dedicada à melhoria
organizacional do desempenho e governação através de um eficaz controlo
interno, gestão de riscos corporativos e dissuasão da fraude. Os mercados
continuam a globalizar-se desde a década de 90, a tecnologia evoluiu
consideravelmente, a complexidade e os ritmos de mudança nas regras,
regulamentos e normas intensificaram as exigências sobre as empresas e até
os acionistas e outras partes interessadas têm expetativas mais elevadas em
matéria de supervisão de governança, gestão de riscos e deteção e prevenção
de fraudes.

Este quadro geral obriga, atualmente, a que haja maior necessidade de

competência e responsabilidade, obrigando o COSO a atualizar-se codificando
os princípios subjacentes, aumentando o foco sobre as operações, valorizando
mais a informação não-financeira e de conformidade e melhorando a sua
aplicabilidade.

Em 2004, surge uma nova conceptualização do controlo interno através da

publicação do COSO II denominado como o ERM – enterprise risk
management que vem definir a gestão do risco empresarial como sendo um
processo pensado e concretizado pela administração e outras pessoas,
executado por toda a empresa, aplicado no ambiente estratégico, planeado
para identificar acontecimentos que possam afetar a empresa e gerir esses

21
riscos dentro dos limites aceitáveis, de modo a proporcionar segurança
razoável de que os objetivos a que a empresa se propôs sejam alcançados.

Neste sentido, em 2004, o COSO aperfeiçoou normas e regulamentos,

obrigando a uma estrutura conceptual com categorias de objetivos e
componentes mais abrangentes, rigorosos e dedicados ao risco. As categorias
de objetivos começaram a ser quatro, tendo sido acrescentado o objetivo
estratégico. As componentes deixaram de ser cinco, para serem oito, uma vez
que foram adicionadas a fixação de objetivos, a identificação dos eventos e a
resposta ao risco. Passou a haver uma preocupação em conjugar o controlo
interno com a avaliação explícita da gestão do risco, aproximando-se da
administração da empresa. Existe cada vez maior dependência e confiança nos
sistemas de informação. Há uma crescente preocupação com a integridade da
informação e criou-se a possibilidade de recorrer a entidades em regime de
outsourcing.

São aconselhadas apresentações de resultados com informação financeira, ou

não financeira interna - área de negócio, análises de clientes, satisfação de
clientes, saúde, higiene e segurança do trabalho -, ou externa - relatórios e
contas, resultados trimestrais, sustentabilidade, relatórios para entidades
reguladores, ou de tutela -.

Com o COSO II, as categorias de objetivos que se devem adequar às

necessidades individuais de cada empresa, são:

22
 Tabela 1.1 - Categorias de objetivos do ERM - COSO II

Fonte: Adaptado de Enterprise Risk Management – COSO II (2004)

Da estrutura conceptual da gestão do risco conhecem-se as oito componentes
que ajudam a perceber como funciona a gestão do risco numa empresa e que
são muito similares às componentes do COSO I quanto ao controlo interno,
embora mais abrangentes, uma vez que na gestão do risco, se tem:
Tabela 1.2 - Componentes do ERM - COSO II

Fonte: Adaptado de Enterprise Risk Management – COSO II (2004)

23
Importa clarificar que o ERM do COSO 2004 se destina a empresas com
estruturas maiores e que têm a possibilidade de se dedicar com máximo rigor à
gestão do risco, nunca desprezando o controlo interno. Já o COSO de 1992
sugere orientações mais dedicadas ao controlo interno e tem melhor
aplicabilidade e adequação a todo o tipo de empresas, qualquer que seja o seu
tamanho e dimensão.

[Link].1. A estrutura conceptual do COSO – Integrated Framework

Desde 2004 que o COSO não sofria alterações, mas em 2013 surge o Integrated
Framework com a apresentação de propostas de trabalho para as empresas
identificarem e avaliarem os seus riscos.

O COSO de 2013 é constituído por:

• Resumo Quadro Executivo: apresenta uma visão geral de alto nível
destinada à gestão de topo, quadros superiores, conselhos de
administração e reguladores;
• Apêndices: detalhe do quadro em pormenor definindo o controlo
interno, descrevendo as componentes do controlo interno e os
princípios subjacentes, fornecendo orientação para todos os níveis de
gestão na concepção e implementação de controlo interno e a forma de
avaliar a sua eficácia;
• Ferramentas ilustrativas: ajudam a avaliar a eficácia de um sistema de
controlo interno através de modelos e cenários de apoio à gestão na
aplicação do quadro;
• Compêndio de relatórios financeiros de controlo interno: abordagens
práticas e exemplos que ilustram como as componentes e princípios
estabelecidos no quadro podem ser aplicados na elaboração das
demonstrações financeiras externas. Este compêndio destina-se a ser
utilizado como um recurso para perguntas e pesquisas sobre os
princípios e componentes específicos.

A estrutura do COSO é intemporal e proporciona presentemente um

alinhamento com a gestão, ajudando a construir consciência interna. O COSO

24
continua a ser adaptável a todas as estruturas organizacionais e reconhece
agora o importante papel de supervisão da gestão na concepção,
implementação e manutenção do controlo interno, culminando com a avaliação
da sua eficácia.

À sombra das três categorias de objetivos, mantêm-se as cinco componentes

enunciadas em 1992 que abrangem atualmente dezassete princípios
orientadores para a gestão de topo. Anteriormente, os princípios eram implícitos
e agora passam a ser explícitos e tácitos e são complementados com pontos de
focagem que ajudam na concepção, implementação e manutenção de controlo
interno, permitindo ainda centenas de níveis de aplicação que procuram
identificar eventuais deficiências e determinar o seu grau de severidade,
conforme se pode ver no quadro resumo infra:

Quadro 1.1 – Componentes e Princípios do Integrated Framework de 2013

Pontos
Componentes de Princípios
focagem

1. A gestão de topo assume o compromisso com a

integridade e valores éticos, através do bom exemplo
(the tone at the top) e expressando as expetativas no
código de conduta. Cuida dos eventuais desvios com
celeridade

2. A administração supervisiona o desenvolvimento do

Ambiente de controlo controlo interno. Define, mantém e avalia de forma eficaz
as competências e os conhecimentos das pessoas
normas, processos e
estruturas que fornecem as 3. A gestão estabelece a estrutura, linhas de reporte, níveis
bases para a realização do 21 de autoridade e responsabilidade na prossecução dos
controlo interno. É a objetivos, através da delegação de autoridade, definição
Administração que estabelece de responsabilidades com recurso a processos e
o nível de rigor dentro da tecnologias adequadas
empresa
4. Demonstra o compromisso com a competência definindo
as melhores políticas/práticas atraindo, desenvolvendo e
mantendo os indivíduos mais competentes

5. A gestão reforça a accountability, assegurando que as

pessoas prestam contas pelas suas responsabilidades
de controlo interno

6. Especifica com clareza os objetivos adequados que

Avaliação do risco possibilitam a identificação e avaliação dos riscos
relacionados com os objetivos
processo dinâmico e 17
interativo de identificação e
7. A Administração identifica e analisa os riscos de modo a
avaliação de riscos (internos
determinar como estes devem ser geridos
ou externos) definindo a

25
 forma de os gerir 8. Avalia o potencial risco de fraude

9. Identifica e analisa mudanças que possam ter um

impacto significativo sobre o sistema de controlo interno

10. Seleciona e desenvolve atividades de controlo que

contribuam para mitigar os riscos que ameacem alcançar
os objetivos com níveis aceitáveis
Atividades de controlo
11. Seleciona e desenvolve controlos gerais na área da
políticas e procedimentos que
16 tecnologia da informação para suportar a consecução
concretizam as orientações dos objetivos
da gestão sobre a mitigação
dos riscos
12. Implementa atividades de controlo através de políticas e
procedimentos que orientem o que é expectável e que
promovam as políticas corretas

13. Usa informação relevante e de qualidade que suporte o

funcionamento do controlo interno
Informação e comunicação
14. Comunica internamente informações, objetivos e
processo de obter, fornecer e responsabilidades do controlo interno
14
partilhar a informação que
suporta o funcionamento do 15. Comunica externamente no que concerne a assuntos
controlo interno que afetam o funcionamento do controlo interno, com
mensagens claras alertando para o compromisso das
responsabilidades pelo controlo interno

Monitorização dos 16. Seleciona, concebe e realiza avaliações contínuas e/ou

controlos separadas para assegurar que as componentes do
controlo interno estão presentes, e a funcionar
supervisão contínua e
avaliações constantes no 11 17. Avalia e comunica as deficiências aos responsáveis
tempo, permitindo superiores, de modo a agir de forma correta e apropriada
compreender se todas as
componentes estão presentes
e a funcionar

Fonte: Adaptado do Integrated Framework – COSO (2013)

As componentes e princípios implementam-se através de controlos que

abrangem ações manuais ou automatizadas como sejam: aprovações,
autorizações, verificações, reconciliações, circularizações, revisões, salvaguarda
de ativos, controlos físicos, indicadores de desempenho, confirmações,
segregação de funções suportadas em autorizações, registos e custódias.

26
O COSO dá a conhecer os seguintes tipos de controlos:

Tabela 1.3 – Tipos de controlo

Fonte: Adaptado do Integrated Framework – COSO (2013)

O COSO reconhece a necessidade de diferenciar os tipos de controlo para

perceber a repercussão que estes terão nos eventos e consequentemente, na
empresa. Estes controlos dedicam-se sobretudo a ajudar na distinção da forma
de atuar sobre cada evento. Perante cada situação, há necessidade de se
adequar a medida de intervenção requerida, quer se trate, por exemplo, de
evitar a afetação negativa de um evento – controlo preventivo – quer se trate
de resolver uma situação que já provocou um efeito negativo na empresa –
controlo corretivo -.

[Link]. Comparação entre o Enterprise Risk Management e a ISO 31000

O COSO II e o International Organization for Standardization, com a sua ISO

31000, proporcionam linhas de orientação e princípios para a gestão do risco
das empresas.

Ao estabelecer uma relação entre o ERM do COSO e a ISO 31000 percebe-se

que o principal ponto de discórdia é relativo à avaliação e gestão de risco. A
criação do ERM do COSO esteve a cargo de auditores, contabilistas e
financeiros, já a ISO 31000 é resultado do empenho de profissionais de gestão

27
de risco e peritos em normas internacionais. O ERM do COSO focaliza-se mais
nos antecedentes de um determinado evento, tentando precaver que o
acontecimento ocorra e prejudique a empresa, enquanto a ISO 31000 se
concentra mais nas consequências desse evento, tenha ele caráter positivo ou
negativo.

Uma vez que o ERM do COSO se dedica mais ao controlo e à conformidade,

pode verificar-se maior dificuldade de implementação por membros da gestão com
pensamento maioritariamente tradicional, ao passo que a ISO 31000 se adequa
com mais facilidade aos processos, gestão e estratégia de cada empresa.

Embora dependa da dimensão da empresa, provavelmente é mais fácil e

contempla menores custos implementar o ERM do COSO, do que a
ISO 31000, apesar de aquele ser uma norma restritiva, e eventualmente mais
complexa nalgumas empresas. Note-se que o ERM do COSO se cinge ao
contexto interno, enquanto a ISO 31000 é mais abrangente e abre o leque para
as entidades externas.

O esquema seguinte estabelece uma relação de proximidade entre o cubo do

COSO e a ISO 31000:

Fonte: Adaptado de BDO Consulting (2014)

Figura 1.4 – Relação entre o cubo do COSO e a ISO 31000

28
O ERM do COSO pode ser continuamente trabalhado apenas pelas mesmas
pessoas, mas a ISO 31000 permite que nas fases de monitorização e revisão
haja acompanhamento externo, aumentando a confiança. As empresas com
processos de gestão de risco baseados no ERM do COSO podem compensar
algumas fragilidades, recorrendo à norma ISO 31000, através de uma melhor
integração da gestão de risco, estratégia, controlo e governação procurando
maior crescimento, rentabilidade e melhoria do desempenho da empresa.

Apresenta-se um quadro que estabelece a relação entre o ERM e a ISO 31000:

Quadro 1.2 – Resumo comparativo entre o ERM do COSO II e a ISO 31000

Fonte: Adaptado de Malvina dos Santos (2013)

Ainda que existam algumas diferenças, há consenso ao admitir que existem

muitas semelhanças entre os dois normativos e ambos pretendem atingir os
mesmos resultados: a melhor orientação das empresas nos melhores
procedimentos de gestão do risco.

O ideal será fazer um enquadramento que contemple ambas as filosofias – o

ERM com a visão antecipativa e a norma ISO 31000 preocupada em gerir os
acontecimentos produzidos após o evento -, uma vez que esta abordagem
resulta em mais valias generalizadas para a empresa. Deve existir, no entanto,
a preocupação em permitir a alocação mais eficiente dos recursos, tentando
não os desperdiçar.

29
[Link]. International Standards on Auditing (ISA) 315

Para além do contributo do quadro normativo supra apresentado para a gestão

do risco, a norma International Standards on Auditing (ISA), 315 emitida pelo
International Federation of Accountants (IFAC) (2009) ajuda a identificar e
avaliar os riscos de distorção material através do conhecimento da empresa e
do seu ambiente, por via do negócio e do ambiente de controlo.

A norma ISA 315 (IFAC, 2009) é um documento profissional que apoia a

empresa na deteção de riscos de erros materialmente relevantes de falsos
relatos devido a fraude, ou erros nos relatórios financeiros, sendo importante a
elaboração de um julgamento profissional, delineando os procedimentos mais
adequados para dar resposta aos riscos avaliados.

Da leitura da referida norma [ISA 315], infere-se que o sistema de controlo

interno é definido como um processo, com procedimentos e políticas, pensado
e sustentado pela gestão e todo o pessoal, delineado para fornecer segurança
razoável à empresa de modo a atingir os seus objetivos em três áreas
essenciais, conforme o seu §A44:
 fiabilidade do relato financeiro;
 eficácia e eficiência das operações;
 conformidade com as leis e os regulamentos.

Através das suas componentes, a norma ajuda a estabelecer os

procedimentos de avaliação do risco e atividades relacionadas. Portanto, é
necessário identificar e avaliar os riscos de falsos relatos materialmente
relevantes, para conseguir:
1) determinar os objetivos de relato financeiro;
2) estimar a significância dos riscos;
3) avaliar a probabilidade da sua ocorrência; e,
4) decidir sobre as ações para expressar esse risco.

O entendimento global da empresa é conseguido através da análise e

avaliação do controlo interno, o que obriga a perceber a estrutura do sistema,

30
os fatores de risco e as suas limitações. Para orientar no conhecimento da
empresa, a ISA 315 refere 5 componentes:

Quadro 1.3 – Componentes da ISA 315

Componente Funções
Comunicação, integridade e valores éticos nos controlos

Compromisso com a competência

Ambiente de controlo
Envolvimento de quem governa
Base das outras
componentes. Exprime a Filosofia de atuação da gestão
consciência e ações dos
responsáveis pela governação Estrutura organizacional, relato e responsabilidade
do controlo interno
Atribuição de autoridade e responsabilidade

Orientação dos recursos humanos

Alterações no ambiente operacional ou regulador

Mudanças no pessoal, com novos entendimentos sobre o controlo
interno
Avaliação do risco
Processo de identificação e Alterações e inovações nos sistemas de informação e tecnologia
resposta aos riscos
Crescimento rápido elevando o risco de falhas nos controlos

Reestruturações empresariais

Identificação e registo das transações válidas

Informação e comunicação
Apoia a compreensão e Descrição detalhada com classificação fiável para o relato financeiro
implementação efetiva dos
controlos. Envolve pessoas, Correta mensuração das transações
procedimentos, dados, infra-
estruturas e software através Registo da transação no período correto
dos seguintes métodos e
registos Divulgação apropriada nas demonstrações financeiras

Revisões de desempenho de informação variada

Atividades de controlo
Políticas e procedimentos que Processamento da informação dos controlos aplicacionais
asseguram o cumprimento
das orientações da gestão Controlos físicos diversos

Monitorização de controlos Reconciliações bancárias em tempo oportuno

Definição e manutenção do
controlo interno numa base Verificação do cumprimento das regras pelo pessoal e das políticas
permanente, adequada e da empresa em termos de ética e de práticas de negócio.
eficaz ao longo do tempo
Fonte: Adaptado da ISA 315 (IFAC, 2009)

31
Obedecer ao estipulado da ISA 315 significa conhecer os sistemas de
informação relacionados com os processos do negócio, ou seja, as classes de
transações com relevância na informação financeira, procedimentos manuais
ou informáticos onde as operações são iniciadas, registadas, processadas,
corrigidas e relatadas nos relatórios financeiros. Significa também saber como
os sistemas de informação capturam eventos e, por fim, entender como se
preparam os relatórios da empresa.

A norma divide os riscos em três categorias:

1) os que requerem considerações especiais;
2) os que não fornecem prova apropriada e suficiente apenas com os
procedimentos substantivos; e
3) os que necessitam de revisão de avaliação do risco.

A norma ISA 315 deve ser conjugada com a International Standards on

Auditing (ISA) 200, IFAC (2009) - Objetivos Gerais do Auditor Independente e
Condução de uma Auditoria de Acordo com as Normas Internacionais de
Auditoria, uma vez que esta se dedica aos requisitos éticos, à abordagem ao
cepticismo, julgamento profissional e à evidência de provas, o que poderá
proporcionar um caráter mais cuidado ao trabalho.

1.3.4. Principais contributos da gestão do risco

A gestão do risco empresarial proporciona às empresas oportunidades para

melhorar as decisões de resposta aos riscos, minimizar surpresas
operacionais, aumentar a capacidade para gerir o risco e otimizar o retorno.
Faculta ainda respostas para múltiplos riscos, racionaliza o capital e oferece
outros benefícios que conduzem a um melhor desempenho empresarial.

As empresas que desejem melhorar a sua gestão sendo bem-sucedidas,

encontram na auditora interna uma excelente ferramenta, pois esta contribui a
longo prazo para a fiabilidade, garantindo que os processos são credíveis e
promovendo o aconselhamento sobre os riscos e controlos.

32
Kapoor e Brozzetti (2012) referem a crescente importância da necessidade de
existência de pareceres de auditoria interna sobre a gestão de risco. Os planos
de auditoria interna devem estar alinhados com as áreas de risco empresarial
de modo a obter garantia de que esses riscos estejam a ser geridos de forma
eficaz. Os auditores devem assumir a responsabilidade adicional de auxiliar a
empresa na gestão do risco.

Kapoor e Brozzetti (2012) informam que o The Institute of Internal Auditors

criou orientações quanto à emissão de planos da auditoria interna por os
considerar uma prioridade organizacional superior, uma vez que estes planos
devem ser alinhados com as áreas chave do risco identificando e fornecendo
segurança de que existe um controlo eficaz para gerir a incerteza. Os planos
ajudam a manter um alto padrão de comportamento ético, com integridade,
competência, objetividade, confidencialidade, ao menor custo possível,
apresentando informações cruciais que fundamentam a melhor escolha. A
gestão de topo espera que o apoio da auditoria contribua para a gestão da
empresa de uma forma diligente, inteligente e persuasiva, desempenhando um
papel multifacetado aos mais altos níveis de profissionalismo, a fim de ajudar a
empresa a evitar riscos nocivos e a aproveitar o benefício das oportunidades.

Cangemi (2013) refere que é possível fazer uma correta gestão do risco com
recurso à tecnologia, à monitorização contínua e também através das três
linhas de defesa sugeridas pelo The Institute of Internal Auditors:
1. gestão dos riscos operacionais, responsável pela manutenção de
controlos internos eficazes e pela execução do controlo contínuo de
riscos de processos → ineficiências neste ponto podem significar
perdas de receitas;
2. diversas funções de supervisão e de controlo de risco estabelecidas
pela empresa, fortalecendo a conformidade com a implementação
eficaz da gestão de risco → ineficiências nesta área podem resultar em
penalidades regulatórias, ou reputação da empresa abalada;
3. garantia de independência fornecida pela auditoria interna em estreito
contacto com a gestão de topo, fornecendo avaliações independentes

33
 sobre a natureza dos riscos e controlos, recomendando as melhores
práticas para os melhores resultados → falhas nesta linha de
orientação pode acarretar obsolescência nos controlos e deficiências
nas estratégias de mitigação de risco. A propósito deste tema,
Cangemi (2013) menciona o ex-general Dwight Eisenhower na sua
célebre frase: ''[…] O que não é inspecionado acaba inevitavelmente
deteriorado! […]''.

Estas linhas de orientação oferecem diversas oportunidades de melhoria de

processos e práticas da gestão do risco, evitando que a empresa entre em
colapso. Podem ser usadas para ajudar a executar as estratégias e possibilita
à equipa da gestão do risco o rigoroso cumprimento dos controlos, alertando
para as falhas e procurando a aplicação das melhores recomendações para
esta área.

1.3.5. Dificuldades de implementação da gestão do risco

Ter consciência dos riscos é a maior preocupação que o investidor deve ter, de
forma a geri-los, antecipá-los e evitá-los. Atualmente, os executivos não se
sentem confiantes com a forma como os riscos são geridos, por isso é tão
importante que os responsáveis pela auditoria interna apoiem a gestão de topo
dando a conhecer os principais riscos em tempo útil e promovam através da
avaliação do risco operacional e financeiro, uma visão sobre o impacto que o
risco tem sobre as ações da empresa. Assim, é possível antecipar
recomendações que se foquem na melhoria da performance dos negócios.
Tabuena (2012) ainda acrescenta que permanecer na zona de conforto e nas
áreas seguras da auditoria às demonstrações financeiras, já não é aceitável.

Cangemi (2013) adverte que a nova era da gestão de riscos exige uma
abordagem colaborativa e coordenada entre todas as partes interessadas,
trabalhando em direção a um objetivo comum.

A avaliação do risco deve desenvolver-se com dados recolhidos a partir de

várias fontes, de dentro e de fora da empresa. É necessário priorizar os riscos

34
identificados, a fim de avaliar os controlos e recomendar como mitigar esses
riscos, ensina Tabuena (2012). Depois de identificar e priorizar os riscos, resta
identificar medidas que permitam enfrentá-los. A criação de cenários e o
planeamento são formas de avaliar, de alto impacto e com baixa probabilidade
de eventos. Permite à equipa de auditoria identificar as situações que podem
prejudicar os planos da empresa e averiguar a vulnerabilidade a que esta
está sujeita.

Wang et al (2011) alertam para o facto de ser benéfico minimizar os prejuízos

causados pelo risco empresarial interno e externo, de forma a maximizar o
valor da empresa. A combinação de várias medidas práticas com vista ao
aperfeiçoamento do controlo interno é útil na tomada de decisões de gestão de
riscos e pode melhorar a competitividade, promovendo o desenvolvimento da
empresa.

35
2. Objetivos e Metodologia

2.1. Objetivos

O estudo deste tema suscitou duas questões de investigação:

1. se o atual ambiente de controlo interno e de gestão do risco é
adequado ao departamento financeiro da AdRA?
2. se é possível contribuir com melhorias ao sistema de controlo interno e
de gestão do risco neste departamento?

De forma a obter resposta a estas duas questões de investigação foi definido um

objetivo geral e cinco objetivos específicos, que se subordinam ao objetivo geral.

2.1.1. Objetivo geral

O objetivo geral deste projeto consiste em:

• apreciar e propor melhorias ao ambiente de controlo interno e de
gestão do risco, particularmente nos procedimentos da área financeira
da AdRA atendendo à sua complexidade, às suas características e à
sua dimensão.

2.1.2. Objetivos específicos

Para a concretização do objetivo geral foram definidos os seguintes objetivos

específicos:
• conhecer os procedimentos de controlo interno mais adequados para
empresas de serviços de águas;
• compreender as vantagens e as limitações dos sistemas de controlo
interno e de gestão do risco;
• analisar a adequação dos procedimentos de controlo interno e da
gestão do risco atuais da empresa;
• conhecer a sensibilidade e aderência dos colaboradores inquiridos,
sobre as vantagens das boas práticas de controlo interno e gestão de
risco;
• identificar situações de melhoria para operações e atividades da AdRA.

36
2.2. Metodologia

Neste capítulo pretende-se explicar qual a metodologia a utilizar no

desenvolvimento deste trabalho, consubstanciada nas técnicas científicas mais
adequadas para a recolha, caracterização e tratamento da informação no caso
específico do estudo de caso na AdRA.

A metodologia aplicada no projeto foi o método de investigação qualitativa,

pesquisa descritiva e o método do estudo de caso no departamento financeiro
da AdRA.

2.2.1. Método de investigação qualitativa

A opção pela metodologia qualitativa está relacionada com a técnica definida

como o procedimento operatório que se aplica a este determinado tipo de
fenómeno, ou problema. Segundo Sousa e Baptista (2011) o método de
investigação qualitativa centra-se na compreensão dos problemas existentes,
procurando analisar os comportamentos, atitudes, ou valores. Neste método
não existe a preocupação com a dimensão da amostra, nem com a
generalização dos resultados, pois o investigador foca-se sobretudo na forma
como se obtêm os dados, observações, tarefas e procedimentos.

Stake, citado por Freitas (2013) acrescenta que este método serve os objetivos
da empresa, procurando o controlo do volume de dados obtidos, de modo a
facilitar o seu manuseamento. Os estudos qualitativos produzem descrições
abertas, com inferências e explicações que se cingem ao contexto. Assim, o
investigador que recorre a este método pode atingir a compreensão do
fenómeno por meio da experiência e apreender as múltiplas formas da
realidade.

A solidez do estudo depende da capacidade de resistência do investigador ao

impacto dos fatores que ameaçam a sua credibilidade, que é posta em causa
quando existe o manuseamento de um grande volume de dados, conforme
referem Taylor e Bogdan, citados por Freitas (2013).

37
Segundo Strauss e Corbin citados por Freitas (2013), do ponto de vista dos
procedimentos, existem três componentes que caracterizam uma investigação
qualitativa:
 o modo peculiar de recolha de dados, recorrendo a fontes distintas;
 a forma de reduzir e interpretar os dados recolhidos;
 a maneira como são comunicados os resultados, incidindo em aspetos
descritivos e interpretativos da realidade.

Creswell citado por Freitas (2013) refere que os estudos qualitativos combinam
fases sucessivas de recolha e análise de dados, que influem sobre si mesmas
e das quais emergem os resultados que conduzem às explicações e
conclusões. Por isso, importa considerar:
 a relevância do contexto;
 o modelo de desenho circular, aberto, progressivo e flexível, elaborado
sem pré-conceções e que se deve ir construindo à medida que o
estudo avança;
 a procura de explicações teóricas;
 o esforço pela compreensão dos fenómenos;
 a preocupação com as formas internas de validação de resultados.

Com o estudo desta temática na AdRA, a recolha de dados foi feita usando
informações estritamente necessárias, evitando assim, eventuais desvios e
conseguindo-se que a credibilidade tenha sido avaliada pela qualidade do
relato, em detrimento da quantidade de dados recolhidos.

Mais concretamente e, de forma a analisar os comportamentos, atitudes, ou

valores e compreender os problemas existentes recorreu-se à recolha de
dados e informações através da reunião com a Coordenadora do departamento
dos Recursos Humanos da AdRA, tendo-lhe sido colocadas 69 questões para
serem debatidas e analisadas do ponto de vista das medidas já existentes de
controlo interno e da gestão do risco, que permitiram o preenchimento de
questionários reunindo todas as informações conseguidas. Para a área da
Contabilidade e Tesouraria – com as suas sub-áreas -, o questionário incidiu

38
numa abordagem analítica a 202 eventos em reuniões com o responsável da
DAF CT e com a Técnica da Logística. Estas reuniões proporcionaram
explicações para a compreensão do contexto no departamento administrativo e
financeiro da AdRA e permitiram a recolha de folhas de trabalho pertinentes
para esta temática, como sejam: Mapas de processos, Instruções de Trabalho,
Fluxogramas e Informações Internas que foram devidamente guardadas como
provas.

2.2.2. Pesquisa descritiva

Este projeto assenta na pesquisa descritiva competindo apenas ao investigador

registar e descrever os factos observados, sem interferir neles, limitando-se à
descrição das características do fenómeno, ou estabelecimento de relações
entre as diversas variáveis, segundo Prodanov e Freitas (2013).

A pesquisa descritiva pode assumir-se como teórica, metodológica, empírica ou

prática e pode basear-se em observações e descrição de fenómenos, trabalhos
teóricos ou experimentais. Prodanov e Freitas (2013) ensinam ainda que esta
pesquisa envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados como
seja o questionário e observação sistemática. Estes autores também
acrescentam que não existe uma pesquisa isolada, na prática, todos estes
métodos são combinados. Demo, citado por Prodanov e Freitas (2013) afirma
que as pesquisas carecem de fundamento teórico e metodológico.

Na AdRA, a pesquisa descritiva evidencia-se através do registo e descrição

dos eventos analisados com base nas observações e descrições do ambiente
de controlo interno e gestão de risco, efetuados através dos supra
mencionados questionários. Nestes mapas, foram descritos para cada
acontecimento o que poderia acontecer se não existisse qualquer medida de
mitigação do risco – risco inerente – e, posteriormente, quais as medidas que já
estão a ser tomadas com a intenção de evitar que o risco possa implicar
repercussões negativas na atividade da empresa – risco residual -.

39
2.2.3. Método do estudo de caso

Relativamente ao método do estudo de caso, Sousa e Baptista (2011) referem

que se trata da exploração de um único fenómeno, limitado no tempo e na
ação, estando a cargo do investigador recolher informação minuciosa e
pormenorizada. É um método de estudo intensivo e detalhado de uma empresa
bem definida, um caso que é único, específico, diferente e complexo. É um
método de pesquisa de campo, sem que haja interferência significativa do
investigador.

Segundo Yin (2015) o estudo de caso é uma investigação científica que

examina profundamente um fenómeno real, quando não há possibilidade de
definir claramente a fronteira entre o próprio fenómeno e o contexto onde este
acontece. É uma abordagem metodológica de investigação concebida para
compreender, explorar ou descrever acontecimentos e contextos complexos,
que envolvem diversos fatores. Tem em conta as particularidades do fenómeno
em estudo e toma em consideração as características associadas ao processo
de recolha de dados.

O objetivo deste método é o de relatar os factos conforme acontecem,

descrevendo as situações, proporcionando conhecimento acerca do fenómeno
em estudo, comprovando ou contrastando efeitos e relações, conforme referem
Guba & Lincoln citados por Freitas (2013). Para além disso, o estudo deve ter
significado, ser completo, considerar outras perspetivas alternativas, carecer de
evidências suficientes, e deve ser elaborado de maneira envolvente, conforme
refere Yin (2015).

No estudo de caso, Yin (2015) sugere os seguintes elementos a serem

analisados: as questões e as proposições de estudo, a análise propriamente
dita, a vinculação dos dados recolhidos às proposições e os critérios para a
interpretação das conclusões a que se chegam.

40
O investigador que utilize o método de estudo de caso deve recorrer às cinco
técnicas analíticas de informação propostas por Yin (2015):
1) a combinação de padrão de dados;
2) a explicação que contempla a antevisão de problemas que possam surgir;
3) a análise de séries temporais de dados;
4) os modelos lógicos para interpretação da informação; e por último,
5) a síntese cruzada dos casos.

Yin (2015) sugere quatro princípios para a recolha dos dados:

1. recorrer a múltiplas fontes de evidências que possibilitem o
desenvolvimento da investigação em várias frentes, permitindo
conclusões validadas pelas fontes de evidência e descobertas mais
convincentes e apuradas. Neste ponto, surge o conceito da
triangulação que consiste em encontrar convergência em diversas
fontes de informação, com diferentes investigadores, segundo Sousa e
Batista (2011);

2. elaborar no decorrer do estudo uma base de dados que se distinga do

relato, por forma a garantir a legitimidade do estudo. A base de dados
deve permitir o acesso de outros investigadores e pode ser feita com
documentos, notas, narrativas com interpretações e descrições dos
eventos observados;
3. criar uma cadeia de evidências que permita a qualquer utilizador da
informação perceber a apresentação de todas as provas que legitimam
o estudo;
4. ser cuidadoso quando se utilizam dados de fontes eletrónicas, de forma
a evitar falsas informações.

É desejável que o investigador tenha algumas características inatas que ajudem ao

bom desempenho num estudo de caso. Segundo Yin (2015) é importante que
sejam formuladas boas questões, de modo a que a interpretação das respostas
ajude na descrição do fenómeno estudado. Para este ponto, é conveniente que o
investigador seja também um bom ouvinte, mantenha a adaptabilidade e tenha a
noção clara do objeto em estudo. É igualmente essencial manter a imparcialidade e

41
a clareza na interpretação da informação, por forma a evitar desvios, garantindo que
a pesquisa seja conduzida de forma ética.

A recolha dos dados utilizados neste estudo exclusivo no departamento

administrativo e financeiro da AdRA consistiu na análise de documentos e
relatórios da empresa, na observação das tarefas, funções e procedimentos
realizados pelos colaboradores e seus responsáveis.

Foram elaborados numa folha de Excel questionários dirigidos aos

responsáveis das áreas DAF RH, DAF CT e LG - considerados os elementos
mais relevantes - de modo a compreender como se executam atualmente os
procedimentos. Uma vez que se trata de um projeto académico, cada
acontecimento em análise foi classificado quanto à natureza do objetivo
estabelecido pela AdRA – unidades do lado direito do cubo do COSO II -, qual
o tipo de objetivo do COSO II – topo do cubo do COSO II - e a componente –
frente do cubo do COSO II - segundo a classificação do ERM do COSO II de
2004. Terminado enquadramento académico, introduzem-se os comentários
dos inquiridos com a descrição das ações de mitigação do risco para cada
acontecimento, quem as efetua, quem as supervisiona e a classificação do tipo
de medidas quanto ao risco de controlo e ainda se esclarece se se trata de um
controlo manual, ou automático. Nesta estrutura, e para cada evento,
determina-se o risco inerente e o residual e, em casos que seja necessário,
surgem oportunidades de melhoria. Os questionários são alvo de relatórios de
interpretação, com a recomendação de novas propostas de ação, com vista à
sua melhoria e adequação na AdRA.

A estrutura dos questionários é a seguinte:

Figura 2.5 – Estrutura dos questionários na AdRA

Fonte: Elaboração própria

42
O estudo de caso da AdRA é um caso único, específico e foi desenvolvido de
forma a compreender, explorar e descrever o contexto complexo em estudo,
uma vez que se pretende que tenha significado, seja completo, considere
outras perspetivas alternativas e careça de evidências suficientes.

Na prática – e conforme Yin (2015) sugere - recorreu-se a múltiplas provas que

permitem chegar a conclusões validadas pelas fontes de evidência e
descobertas mais convincentes e apuradas. Elaborou-se uma base de dados
com recurso a mapas em Excel, que se distinguem do relato, garantindo a
legitimidade do estudo e criou-se uma cadeia de evidências que permite que
qualquer utilizador da informação compreenda a apresentação de todas as
provas que legitimam o estudo.

43
3. O estudo aplicado na AdRA

3.1. Narrativa da história da empresa

A AdRA é uma sociedade anónima de capitais públicos constituída em

setembro de 2009 no âmbito do Decreto-Lei nº 90/2009 de 9 de abril, tendo
iniciado a sua atividade a 1 de maio de 2010.

Tem um inovador modelo de gestão de serviços públicos de abastecimento de

água e de saneamento de águas residuais urbanas e baseia-se numa parceria
entre o Estado e as Autarquias locais, proporcionando uma integração territorial
de dez sistemas municipais, de forma a maximizar as economias de escala.

Antes da criação da AdRA o abastecimento de água e o saneamento das

águas residuais era efetuado por cada Município, com as suas características
individuais, com a gestão pública própria de cada local e com os seus recursos
humanos, sistemas informáticos e singularidades de cada um Município.

Quando a AdRA surgiu em 2010 e sob a orientação da AdP – Águas de Portugal,

SGPS, SA., começou a haver a intenção de harmonizar procedimentos, a gestão
estratégica, os recursos humanos, os equipamentos, manifestando-se um esforço
para que tudo funcionasse de forma integrada nos dez Municípios. Foi feita a
migração das bases de dados de clientes de cada um dos antigos dez locais para
um só sistema, de forma a existir apenas um programa informático que permitisse
emitir as faturas e restantes documentos, e fazer a gestão das contas correntes de
forma eficiente. Para além destas novas formas de atuar, procurou-se sobretudo,
que houvesse uma convergência tarifária de modo a diminuir as disparidades nos
preços verificadas nos Municípios constituintes da AdRA.

44
A AdRA cobre uma área geográfica de cerca de 1.500 km2, onde reside uma
população de aproximadamente 335.000 habitantes que se distribui pelos
seguintes Municípios:

Fonte: Adaptado de R&C AdRA (2013)

Figura 3.6 – Área geográfica e de atuação dos Municípios constituintes da AdRA

O capital social é de 15.000.000 euros já integralmente realizado, detido em

51% pela sociedade AdP - Águas de Portugal, SGPS, S.A. e em 49% pelos
Municípios aderentes.

A AdRA pretende seguir as melhores práticas de governação do setor

desejando ser uma empresa sustentável e eficaz, enquanto prestadora de um
serviço público de interesse económico geral.

3.2. Realidade organizacional

3.2.1. Modelo de governo

O modelo de governo da AdRA baseia-se nos estatutos da sociedade e segue

os princípios de bom governo das empresas do setor empresarial do Estado.
A Mesa da Assembleia é constituída por um Presidente, um Vice-Presidente e
um Secretário. O Conselho de Administração forma-se com um Presidente não

45
executivo, um Vogal executivo e três Vogais não executivos. O Conselho Fiscal
é constituído por um Presidente, dois Vogais e um Vogal suplente, um Revisor
Oficial de Contas e respectivo suplente. A Comissão de Vencimentos é
composta por um Presidente e dois Vogais. Por fim, existe o Secretário da
sociedade e o respetivo suplente.

No que concerne a Teoria contingencial e a Teoria da agência abordadas no

Capítulo 1.1.1 deste projeto e no caso específico da AdRA, a forma de
organizar a empresa obedece a um modelo organizacional flexível, que foi
sendo adaptado ao seu meio ambiente, à comunidade onde está inserida e,
simultaneamente, às pessoas que com a AdRA colaboram.

A AdRA é uma Sociedade Anónima que delega as funções da gestão no

Conselho de Administração, não havendo comunhão entre quem gere e quem
controla a empresa, tratando-se assim, da teoria da agência.

Na plataforma electrónica Intranet da AdRA estão disponíveis todos os mapas

de processo, instruções de trabalho, formulários, fichas da empresa, entre
outras informações relevantes, acessíveis a qualquer momento para todos os
colaboradores que necessitem de eventuais esclarecimentos. Note-se que o
Sistema de Responsabilidade Empresarial, com a ajuda dos Sistemas de
Tecnologia e Informação estão permanentemente a proceder a atualizações da
plataforma e estão constantemente disponíveis para ajudar quem necessite.

3.2.2. Missão, Visão e Objetivos

A Missão assenta no propósito de abastecer água para o consumo humano e

fazer o saneamento de águas residuais com qualidade, continuidade e
segurança, procurando a satisfação dos clientes e contribuindo para a
requalificação ambiental da região.

A Visão pretende a consolidação da empresa como referência do setor, com

reconhecida eficiência e garantida fiabilidade do serviço prestado, a preços
socialmente aceites.

46
Com vista à prossecução da Missão e da Visão estratégica foram
estabelecidos os seguintes objetivos:

Tabela 3.4 – Objetivos da AdRA

Fonte: Adaptado de R&C AdRA (2013)

A AdRA rege-se pelos seguintes valores éticos e princípios gerais de atuação:

Quadro 3.4 – Valores éticos e Princípios de atuação da AdRA

Valores éticos Princípios gerais de atuação

Espírito de serviço Respeito e proteção dos Respeito pelos direitos dos

direitos humanos trabalhadores
Integridade Luta contra a corrupção Erradicação de todas as
formas de exploração
Responsabilidade Erradicação de todas as Contribuição para o
práticas discriminatórias desenvolvimento sustentável
Excelência
Rigor Responsabilidade na defesa e proteção do meio
ambiente

Fonte: Adaptado de R&C AdRA (2013)

Por se tratar de uma empresa consciente das suas responsabilidades sociais e

ambientais, a AdRA empenha-se em contribuir para o desenvolvimento
sustentável, tentando satisfazer todas as partes interessadas.

47
Este compromisso assenta nos princípios de orientação estratégica infra:

Tabela 3.5 – Princípios de orientação da AdRA

Fonte: Adaptado de R&C AdRA (2013)

3.2.3. Estrutura funcional

As empresas só conseguem sobreviver se existirem pessoas competentes e

eficazes que lutem pela sua sustentabilidade e sucesso, assumindo o quadro
humano extrema importância. No final de 2013 colaboravam com a AdRA
274 pessoas, com maior predominância do género masculino. A distribuição
das pessoas por tipo de contrato e género, era a seguinte:

Tabela 3.6 – Distribuição das pessoas por tipo de contrato e género de 2011 a 2013

Fonte: Adaptado de R&C AdRA (2013)

48
A estrutura funcional da AdRA obedece seguinte ao organigrama:

Fonte: R&C AdRA (2013)

Figura 3.7 - Organigrama da AdRA

Sob a alçada do Conselho de Administração existem os seis órgãos de staff

que auxiliam os trabalhos da administração:
Tabela 3.7 – Órgãos de staff da AdRA
Órgãos de staff Funções
• Secretariado da • Assegura os procedimentos administrativos de apoio à administração
administração
• Apoio jurídico • Assegura a consulta e assessoria jurídica ao conselho de
administração e às várias áreas da empresa
• Comunicação e • Gere a imagem da AdRA através de uma comunicação eficiente,
educação harmonizando os formatos da comunicação com os stakeholders
ambiental internos e externos
• Sistema e • Assegura a gestão centralizada das plataformas tecnológicas da
tecnologias de empresa
informação
• Planeamento e • Planeia, controla, faz o reporte interno e externo, estuda e apoia as
controlo de decisões estratégicas, em articulação com as demais áreas da
gestão empresa
• Sistema de • Promove a melhoria da eficiência através da sistematização de
responsabili- atividades. Concebe, implementa e melhora o sistema de gestão
dade integrada da qualidade, ambiente, segurança alimentar, segurança e
empresarial higiene no trabalho e responsabilidade social. Gere o projeto de
centralização de funções. Garante a eficácia do PCQA e o
cumprimento legal de controlo de qualidade das águas residuais.
Garante o cumprimento dos requisitos legais e reporta informação da
qualidade da água de abastecimento e residuais à ERSAR
Fonte: Adaptado de R&C AdRA (2013)

49
Para além dos órgãos de staff referidos existem ainda quatro direções que
abrangem toda a atividade da empresa e ajudam a AdRA na prossecução dos
objetivos a que se propõe.

A Direção de clientes – DC - é responsável por resolver as solicitações e

reclamações dos clientes e por assegurar a gestão da faturação e cobrança de
clientes. Esta direção tem sob a sua alçada dois setores:
1. atendimento e assistência a clientes;
2. faturação e cobranças.

A Direção de engenharia – DEN - preocupa-se em concretizar o plano de

investimentos de expansão e de renovação previstos no contrato de gestão.
Nesta direção colaboram três setores:
1. estudos e planeamento;
2. obras; e
3. controlo de investimentos.

A Direção de operações e manutenção – DOM - é responsável pela captação,

tratamento, transporte, distribuição e qualidade da água para consumo, mas
também se encarrega pela recolha, transporte e tratamento das águas
residuais. Ainda lhe cabe fazer a manutenção eficaz dos ativos operacionais.
Esta direção está dividida em três setores:
1. laboratório de processo, que garante o controlo da qualidade da
água fornecida e da água rejeitada e assegura também o
cumprimento dos requisitos do sistema de qualidade;
2. a manutenção, que aplica as políticas de gestão de ativos, tanto de
forma preventiva, como corretiva;
3. os centros operacionais - norte, centro e sul -, que fazem a
monitorização e controlo dos sistemas de abastecimento de água e
de drenagem de águas residuais.

Por último, e não menos importante no âmbito deste projeto, a Direção

administrativa e financeira – DAF - que é alvo do estudo pormenorizado. A DAF
responsabiliza-se pela organização administrativa, estabelecendo processos e

50
garantindo o cumprimento de procedimentos. Para apoiar esta direção existem
três setores:
1. DAF CT – a contabilidade e tesouraria que planeia e assegura a
gestão financeira da AdRA, garante a fiabilidade da informação
contabilística e o cumprimento das obrigações legais, fiscais e
estatutárias. A equipa tem a seu encargo as seguintes tarefas:
 preparação, conferência, registo no sistema integrado de gestão
empresarial – SAP - e arquivo de todas as faturas de compras de
materiais ou serviços. Compensação de contas do razão;
 preparação, conferência, registo em SAP e arquivo de todas as
faturas de compras de imobilizado e de todas as empreitadas
realizadas ao abrigo de apoios comunitários - maioritariamente da
rede de águas residuais -;
 acompanhamento administrativo dos processos relativos às
empreitadas, estabelecendo a interligação com as entidades
legais;
 planeamento de todos as responsabilidades e pagamentos a
colaboradores, fornecedores e outras entidades externas,
incluindo o Estado, com o consequente registo em SAP e arquivo
de toda a documentação;
 controlo dos recebimentos através da análise, integração e
compensação dos movimentos de clientes;
 preparação e entrega de todas as declarações e relatórios às
entidades legais, dentro dos prazos estabelecidos;

2. DAF RH – os recursos humanos têm como objetivo estabelecer uma

cultura de envolvimento e desenvolvimento dos colaboradores,
alinhada com os objetivos estratégicos da AdRA. Pretende ainda
definir as metodologias adequadas para garantir a disponibilidade,
qualificação e motivação dos recursos humanos necessários ao bom
funcionamento da empresa.

51
 Compete a este setor preparar a estrutura organizacional, cumprir
com os requisitos legais e regulamentares, preparar o controlo de
riscos, políticas de saúde, higiene e medicina no trabalho, prevenção
e segurança no trabalho e atividades sociais. Estudar as
necessidades de contratação, formação, atualização de
competências, avaliação do desempenho, processos
administrativos, comunicação interna e clima organizacional e
satisfazer as expetativas e necessidades dos colaboradores;

3. DAF LG – à logística compete definir o processo de aprovisionamento

desde a identificação da necessidade, aquisição e receção dos
produtos, ou serviços adquiridos. Este setor deve também definir os
critérios que se estabelecem no crédito a fornecedores e preservar os
edifícios e demais património não afeto à exploração.

Resta apenas dar algum realce ao setor do planeamento e controlo de gestão -

PCG - que, apesar de não ser analisado no âmbito deste projeto, importa
mencionar, uma vez que estabelece as fases e os pressupostos para o
planeamento empresarial da empresa, por forma a implementar a estratégia. A
sua função é preparar os relatórios com informação interna e externa que venha a
suportar decisões estratégicas da empresa. Este setor prepara mapas mensais e
gráficos com análises de consumos, custos, vendas, prestações de serviços,
dados relativos a acidentes de trabalhos, seguros, calcula percentagens das
pessoas que estudam, que se encontram ausentes por motivos diversos, entre
outros dados variados. Preocupa-se com:
 directrizes estratégicas da AdP;
 políticas de gestão;
 controlo de gestão;
 relatório e gestão de contas;
 Missão, Visão, valores;
 linhas de orientação estratégica;
 preparação e monitorização do orçamento;
 plano de atividades.

52
Com a criação da AdRA foram elaborados Mapas de Processos e Instruções
de Trabalho que orientam e regulam internamente cada área. Numa fase
posterior, estes documentos de trabalho foram complementados com a
Descrição de Funções de cada colaborador, com o intuito de conceder maior
precisão às tarefas que necessitam ser executadas em cada posto de trabalho.
A Avaliação do Desempenho é efetuada anualmente pela hierarquia superior –
com a ajuda dos Recursos Humanos - e nela são revistas e analisadas
detalhadamente as tarefas esperadas e as efetivamente executadas por cada
colaborador, merecendo uma medida de intervenção pela chefia, no caso de
estarem a ser derrogados os princípios orientadores estratégicos da AdRA.

Adicionalmente, importa referir que o setor da Auditoria Interna da AdP - SGPS,

SA. acompanha e monitoriza os trabalhos da AdRA, com diversos contactos
com a Direção Financeira. Também são programadas estadias semanais em
Aveiro para acompanhamento do encerramento de contas semestral, ou
sempre que assim se mostre necessário.

3.3. Análise estratégica, funcional e inter-relacional da empresa

Para conhecer toda a envolvente da AdRA convém perceber o ambiente geral

onde a empresa está inserida, a sua forma de trabalhar e obter conhecimento
do negócio.

3.3.1. Conhecimento do negócio - atividade da empresa

Até 2009, antes da AdRA existir, o abastecimento de águas para consumo

humano e a recolha de águas residuais estava a cargo de cada Município com
as suas singularidades e a gestão pública que era possível a cada uma das
empresas. Com o nascimento da AdRA houve um esforço da AdP e dos
Municípios constituintes em harmonizar a gestão estratégica, os
procedimentos, os equipamentos, os sistemas informáticos, e sobretudo os
preços, de forma a que se atingissem as mesmas tarifas para os
serviços à disposição de todos os clientes, em toda a área geográfica.

53
 Tabela 3.8 – Dados da atividade da AdRA entre 2011 e 2013

Fonte: Adaptado de R&C AdRA (2013)

Ao longo dos primeiros anos de atividade, e no início do período de crise,

constata-se uma diminuição, embora pouco pronunciada da quantidade de
água fornecida aos clientes e do número de clientes de abastecimento de
água. Também se verificou uma pequena redução na produção de água nas
captações próprias. Os investimentos efetuados permitiram um aumento do
número de clientes na rede de saneamento. A água para consumo fornecida na
rede em 2013, ascendeu aos 22.371 m3 , no entanto foram facturados
13.602 m3, permanecendo 8.769 m3 de água não faturada. O volume de
efluentes tratados/rejeitados foi de 21.801 m3, contudo foram faturados apenas
11.064 m3, ficando por faturar 10.736 m3. Assim, permanece a preocupação
constante da empresa em diminuir o volume da água não faturada e as perdas,
representando custos elevados desnecessários na estrutura da empresa.

54
3.3.2. Mapa da estratégia

Sendo uma ferramenta visual que serve para definir, planear e comunicar a
estratégia geral da empresa, o mapa da estratégia é útil pois exibe os objetivos
e metas a que a empresa se propõe, quais as ações e por que iniciativas
estratégicas se pretendem atingir objetivos. Na AdRA, com base na
metodologia Balanced Scorecard (BSC) preparou-se o mapa da estratégia
seguinte, que se desenvolve em torno destes quatro grandes pilares:

Fonte: Adaptado de R&C AdRA (2013)

Figura 3.8 - Balanced Scorecard – Mapa da estratégia da AdRA

A estratégia passa por alcançar proximidade com o cliente, de modo a que este
se sinta satisfeito com os serviços prestados e a qualidade da água fornecida,
sendo necessário que a AdRA atue com eficiência e eficácia a todos os níveis,
o que, por sua vez, vai permitir assegurar a sustentabilidade económico-
financeira da empresa, no mercado onde se insere e onde deve atuar com
comportamentos de responsabilidade social para garantir a proximidade com a
população.

A ferramenta Lean: Hoshin Kanri permitiu a extensão da estratégia a toda a

empresa, conseguindo-se atingir os seguintes objetivos:
 aumento do número de clientes de água e saneamento;
 aumento dos volumes faturados;
 melhoria da qualidade da água fornecida;

55
  diminuição do número de reclamações e do seu tempo de resposta;
 execução dos investimentos nos prazos e orçamentos previstos.

O cumprimento das atividades procuram respeitar as etapas do ciclo Plan,

Deploy, Control, Act (PDCA), conforme a seguinte figura:

Fonte: Adaptado de R&C AdRA (2013)

Figura 3.9 - Etapas do ciclo Plan, Deploy, Control, Act (PDCA)

Algumas das iniciativas estratégicas que procuram a melhoria da eficiência e o

aumento do número de clientes, são ações de combate às perdas e manutenção
dos volumes de água e saneamento. Os desvios detetados são corrigidos de forma
a permitir o desenvolvimento de melhorias que visem a sua prevenção em
situações futuras.

3.3.3. Enquadramento geral da AdRA

[Link]. Ambiente Global em 2013

Quadro 3.5 - Ambiente Global em 2013

A economia mundial apresenta níveis de crescimento moderados (3,0% em 2013 e 3,1% em 2012)
Os Estados Unidos da América apresentam um crescimento abaixo ao do ano anterior (1,9%
em 2013 e 2,8% em 2012), com procura privada sustentada, em oposição à procura pública
em contração em 2013
O crescimento das economias emergentes (China, Índia, Brasil, Rússia, México, Indonésia,
Malásia, Filipinas, Países Africanos, entre outros) é superior ao dos Países Desenvolvidos,
mas inferior aos elevados níveis dos últimos anos
A procura externa de bens produzidos pelas economias emergentes é relevante, sendo preocupante

56
a fragilidade e pouca sustentabilidade da procura doméstica
É expetável que se verifique recuperação económica em 2014 e 2015 sustentada pelas
economias dos Países Desenvolvidos, mantendo-se as políticas monetárias conservadoras
face aos riscos e fragilidades em vigor.
Fonte: Adaptado de R&C AdRA (2013)

[Link]. União Europeia em 2013

Quadro 3.6 - União Europeia em 2013

Recessão relevante com contração do Produto Interno Bruto (PIB) na ordem dos 0,4% (menos
0,7% em 2012)
A taxa de desemprego mantém níveis elevados (12,0% em 2013 e 11,9% em 2012). As taxas
de desemprego mais altas verificam-se na Grécia (27,8%) e Espanha (25,8%), e as mais
baixas na Áustria (4,9%), Alemanha (5,1%) e Luxemburgo (6,2%)
Em Novembro de 2013 o Banco Central Europeu baixa a taxa de referência de intervenção
para 0,25% (a mais baixa desde a criação do Euro) por forma a tentar travar a queda de
inflação e impulsionar a recuperação económica
É expetável que em 2014 se verifique um ponto de inflexão na recuperação económica
atenuada nas economias mais vulneráveis e sob stress severo derivado de dívidas elevadas
(pública e privada) e políticas fiscais recessivas que mantêm os níveis de procura doméstica
baixos. Vislumbram-se, contudo, crescimentos nas exportações, melhorando a economia
A inflação esperada para a zona euro em 2013 deverá ficar abaixo do 1%. Embora dentro das
expetativas, os níveis da inflação refletem níveis de preços em baixa, mesmo que
pressionados pela evolução positiva dos preços dos produtos energéticos
Fonte: Adaptado de R&C AdRA (2013)
[Link]. Portugal em 2013

Quadro 3.7 - Portugal em 2013

Economia portuguesa condicionada pelo processo de correção dos desequilíbrios
macroeconómicos, levando a decisões com impacto recessivo e consequências negativas no
mercado de trabalho
No setor público, a correção dos desequilíbrios envolve a necessidade de manutenção do
processo de consolidação orçamental e no setor privado há redução do grau de
endividamento com a continuação do processo de desalavancagem gradual e ordenado do
setor bancário
Cumprimento do programa de ajustamento decorrente do pedido de Assistência Económica e
Financeira à Comissão Europeia, Banco Central Europeu e ao Fundo Monetário Internacional
A queda do PIB ronda 1,5%, o que traduz uma melhoria face à queda de 3% de 2012. A dívida

57
pública portuguesa corresponde a aproximadamente 128,7% do PIB. O défice orçamental de
2013 fica abaixo dos 5,5% do PIB acordados com a Troika
A economia portuguesa cresce 1,3% durante o último trimestre de 2013, em comparação com
o mesmo período do ano anterior, o que interrompe 11 trimestres de crescimentos homólogos
negativos. Este crescimento foi suportado pela recuperação da procura interna (com
investimento)
Em termos médios, a taxa de desemprego fica em 16,4%, com um valor de 15,3% para o
último trimestre do ano
A económica portuguesa continua a estar dependente das restrições orçamentais e de
financiamento. Em 2014, Portugal depara-se com a incerteza associada à conclusão dos
primeiros 3 anos do programa de ajustamento
Persiste a incerteza sobre a dimensão efetiva do ajustamento orçamental em 2014 e a do seu
impacto no crescimento de curto prazo
Fonte: Adaptado de R&C AdRA (2013)

3.3.4. O setor das águas

Quadro 3.8 - O setor das águas

O setor Empresarial do Estado desenvolveu-se no âmbito do Programa de Ajustamento
Económico e Financeiro (PAEF) quanto à evolução dos gastos e ao crescimento do nível de
endividamento
O Grupo AdP tem expandido a sua atividade através do incremento de novas infraestruturas,
no entanto, de forma menos pronunciada para todos os sistemas, obedecendo a exigências
ambientais e procurando manter o bem-estar das populações, saúde pública, desenvolvimento
das atividades económicas e sustentabilidade ambiental.
A implementação das medidas traçadas pelo Governo para o setor das águas e resíduos
condicionam o Grupo AdP, no entanto, continuam a ser aplicadas, por um lado, através da
identificação e resolução do défice tarifário, da revisão do sistema de tarifas, de maior abertura
à participação de empresas privadas na exploração e gestão dos sistemas, da cultura da
eficiência, da integração vertical e da agregação de sistemas exigentes, da adequada
manutenção de redes e equipamentos antigos e a prevenção da construção de capacidade
desnecessária; e por outro, da autonomização do subsetor dos resíduos no seio do Grupo
AdP, implementando as medidas necessárias à abertura ao setor privado, promovendo a
agregação territorial para o setor das águas ao nível dos sistemas multimunicipais, e das
parcerias públicas para os sistemas municipais
As iniciativas legislativas que suportam a reestruturação do setor são: a) viabilização da
alienação de participações sociais a privados no setor da gestão dos resíduos urbanos,

58
desaparecendo a regra da maioria pública nas entidades gestoras concessionárias no
subsetor dos resíduos; b) revisão do regime jurídico da concessão da exploração e gestão na
vertente de serviço público dos sistemas multimunicipais de tratamento e de recolha seletiva
de resíduos urbanos, atribuída a entidades de capitais exclusiva, ou maioritariamente,
privados; c) projeto para a agregação de vários sistemas multimunicipais e respetivas
entidades gestoras, com a criação de três novos sistemas multimunicipais por agregação de
sistemas existentes; d) criação de nova parceria pública com Municípios integrados no âmbito
de sistemas multimunicipais, mediante a delegação da exploração e gestão dos sistemas
municipais proporcionando uma integração do serviço numa única entidade gestora; e) adoção
de medidas para redução do impacto dos incumprimentos por parte dos utilizadores
municipais, garantindo a continuidade da prestação do serviço, e f) reforço dos poderes e
independência do regulador setorial
Os trabalhos no âmbito dos programas PENSAAR 2020 - Uma nova Estratégia para o Setor
de Abastecimento de Água e Saneamento de Águas Residuais e PERSU 2020 - Plano
Estratégico de Resíduos Sólidos Urbanos prosseguiram com intuito de definir as metas e
objetivos do Estado para estes setores
Às intervenções de cariz infraestrutural sucede uma tipologia de investimento de melhoria, de
consolidação e de reforço dos ativos existentes, devendo-se criar condições para que as
entidades gestoras possam ser mais eficientes e capacitadas
Fonte: Adaptado de R&C AdRA (2013)

[Link]. Regulação económica

Quadro 3.9 - Regulação económica

O Decreto-Lei n.º 277/2009 de 2 de outubro reforça os poderes e o âmbito de atuação da entidade
reguladora no domínio dos serviços prestados aos utilizadores finais e também fortalece a missão de
regulação geral do setor e os seus poderes de autoridade através da regulamentação e
sancionamento, como seja a Recomendação Tarifária
O regime das parcerias e sua regulação entre o Estado e as Autarquias para a exploração e
gestão de sistemas municipais de abastecimento público de água e saneamento de águas
residuais urbanas é efetuado nos termos da legislação aplicável, da qual se destacam os
Decretos-Leis n.º 90/2009 de 9 de abril, e n.º 194/2009 de 20 de agosto, do disposto nos
contratos de parceria e de gestão outorgados, e as disposições e recomendações aplicáveis
aos sistemas de titularidade municipal emitidas pela ERSAR
A proposta tarifária para a parceria Estado-Autarquias é válida para um período quinquenal
após aprovação da Comissão de Parceria, sendo anualmente atualizada
De acordo com o modelo regulatório vigente, o desvio tarifário é definido como a diferença
entre o volume de proveitos necessários à cobertura da totalidade dos gastos, incluindo

59
impostos sobre os resultados e a remuneração dos capitais próprios, e o volume de proveitos
efetivamente gerado em cada um dos exercícios económicos. Estes desvios podem assumir
uma natureza deficitária, quando os rendimentos gerados são inferiores aos necessários, ou
excedentária (superavit), quando os rendimentos são superiores aos necessários,
salvaguardados os montantes relativos a ganhos de produtividade e eficiência nos termos dos
contratos de concessão
Existe a necessidade de clarificar o modelo regulatório de recuperação de gastos preconizado
nos contratos, designadamente da definição do montante dos desvios tarifários ou desvios de
recuperação de gastos das entidades gestoras, assegurando a recuperação dos desvios de
recuperação de gastos gerados no âmbito da concessão
Fonte: Adaptado de R&C AdRA (2013)

[Link]. Regulação da qualidade do serviço

Quadro 3.10 - Regulação da qualidade do serviço

A qualidade do serviço de abastecimento público de água, saneamento de águas residuais
urbanas e gestão de resíduos urbanos prestados pelas entidades gestoras é avaliada
anualmente, sendo os resultados parte integrante do Relatório Anual dos Serviços de Águas e
Resíduos em Portugal (RASARP)
Fonte: Adaptado de R&C AdRA (2013)

[Link]. Regulação da qualidade da água para consumo humano

Quadro 3.11 - Regulação da qualidade da água para consumo humano

O Programa de Controlo da Qualidade da Água (PCQA) deve ser submetido anualmente para
aprovação pela Entidade Reguladora
A Entidade Reguladora exerce funções de autoridade para a qualidade da água para consumo
humano através de ações de fiscalização à implementação do PCQA
Em 2013 a Entidade Reguladora atribuiu à AdRA o “Selo de Qualidade Exemplar da Água
para Consumo Humano”
Fonte: Adaptado de R&C AdRA (2013)

60
[Link]. Regulação ambiental

Quadro 3.12 - Regulação ambiental

A Agência Portuguesa do Ambiente (APA) regula a AdRA em matéria ambiental
Enquanto Autoridade Nacional da Água, a APA emite títulos de utilização dos recursos
hídricos e fiscaliza o cumprimento da sua aplicação, aplica o regime económico e financeiro
dos recursos hídricos e gere situações de seca ou de cheia. Resolve diferendos entre
utilizadores relacionados com as obrigações e prioridades decorrentes da Lei da Água e
diplomas complementares
Fonte: Adaptado de R&C AdRA (2013)

3.4. Informação Económica e Financeira da AdRA

3.4.1. Análise Económica e Financeira

Dos dados obtidos no Relatório & Contas de 2013 da AdRA retiram-se

informações que conduzem a uma interpretação do desempenho geral da
atuação da empresa no mercado.

Tabela 3.9 – Elementos económicos e financeiros I da AdRA entre 2011 e 2013

Fonte: Adaptado de R&C AdRA (2013)

Fruto dos esforços envidados para evitar fugas e infiltrações, para melhorar as
redes de abastecimento e saneamento conduzindo assim ao aumento do
número de clientes, da contenção de custos e do aumento das tarifas, o
volume de negócios registou um aumento significativo desde o início da

61
atuação da empresa cifrando-se, no ano de 2013, em 42.170 milhares de
euros, dos quais 57% dizem respeito ao abastecimento de água. O desvio
tarifário deficitário de 2010 no montante de 3.075 evoluiu para um desvio
superavit de 10 em 2013, o que significa que os rendimentos gerados foram
superiores aos necessários demonstrando uma melhoria considerável do seu
desempenho ao longo dos quatro anos de existência. Os desvios tarifários
registados nas demonstrações financeiras da AdRA ascendem ao total de 6,4
milhões de euros, valor acumulado e ilíquido de impostos. O EBITDA - earnings
before interest, taxes, depreciation and amortization -, que analisa o
desempenho da empresa medindo a sua produtividade e eficiência, em 2012
atingiu o montante de 9.020 milhares de euros, demonstrando uma variação
muito positiva face a 2011.

Tabela 3.10 – Elementos económicos e financeiros II da AdRA entre 2011 e 2013

Fonte: Adaptado de R&C AdRA (2013)

O processo de recuperação de dívidas iniciado em 2011 conduziu à diminuição

do valor da dívida de clientes e continua a mostrar-se útil em 2013. O total do
valor do ativo em 2013 é de 231.221 milhares de euros. Com vista à
adequação dos prazos de financiamento, às necessidades de investimento de
médio e longo prazo, houve uma reestruturação do financiamento em 2013 que
provocou um aumento de 18.359 milhares de euros de dívida de médio e longo
prazo, passando de 100% do financiamento de curto prazo em 2012, para 36%
do financiamento em empréstimos de médio e longo prazo no final de 2013,

62
resultando numa melhoria do perfil de financiamento da AdRA. O capital
próprio conta, em 2013, com 16.773 milhares de euros e inclui 15 milhões de
euros de capital social, reservas legais e resultado líquido.

Tabela 3.11 – Indicadores económicos e financeiros da AdRA entre 2011 e 2013

Fonte: Adaptado de R&C AdRA (2013)

A autonomia financeira mostra o grau de independência da empresa face a

terceiros e, em teoria, valores baixos indicam uma grande dependência da
empresa em relação a terceiros. Em 2013, derivado da reestruturação
financeira, verificou-se uma diminuição deste indicador. Ter solvabilidade
significa que a empresa tem meios à sua disposição para satisfazer todos os
seus compromissos de dívida e, em teoria, é aconselhável que as empresas
mantenham rácios de solvabilidade superior, ou igual à unidade. Na AdRA este
indicador não tem sido constante cifrando-se, em 2013, nos 0,63 p.p. O prazo
médio de recebimentos tem vindo a melhorar, resultado do esforço empregue
na cobrança, sendo que, em 2013, o referido prazo é de 34 dias. O prazo
médio de pagamentos é constante ao longo dos três anos analisados e
permanece em 59 dias.

Interessa mencionar que, no que concerne a norma ISA 315 e no grupo AdP,
são seguidas as orientações mencionadas no Capítulo [Link] no que respeita

63
aos riscos de distorção material através do conhecimento da empresa e do seu
ambiente.

De futuro, a intenção da AdRA é que se verifique um controlo rigoroso de

custos, ao mesmo tempo que se pretende aumentar o número de clientes e os
volumes faturados, resultando no crescimento do volume de negócios, o que
poderá vir a permitir uma maior independência financeira.

3.4.2. Financiamentos

A empresa-mãe AdP - SGPS, S.A. beneficia de linhas negociadas com a

Banca que visam a otimização da estrutura de capital permitindo maior
eficiência fiscal e redução do custo médio de capital. A política da AdRA é
contratar empréstimos com entidades financeiras através da empresa-mãe.

O aumento de juros suportados é provocado pelo aumento do endividamento,

resultado das necessidades de financiamento para o plano de investimentos.

Foram recuperados desvios tarifários - diminuição do défice acumulado - pelo

segundo ano consecutivo.

Foi iniciada a análise e definição da segunda fase dos investimentos no âmbito

da revisão do Estudo de Viabilidade Económico e Financeiro – EVEF- , em
estreita articulação com os Municípios e com base no quadro comunitário de
financiamento.

3.4.3. Investimentos

Em 2013 verificou-se um esforço de implementação de projetos específicos de

reabilitação e renovação de redes, sistemas de reserva, estações elevatórias,
tratamento de ferramentas de monitorização e construção de vinte novas zonas
de medição e controlo.

De 2011 para 2012 o investimento teve uma evolução negativa devido aos
limites ao envidamento impostos pelo Ministro de Estado e das Finanças,
através do despacho n.º 155/2011, de 28 de abril. A autorização para a retoma

64
e consequente execução dos investimentos surgiu no segundo semestre de
2012 e permitiu que, em 2013, se verificasse um aumento de 16 milhões de
euros, principalmente na rede de águas residuais, por ser a área com menor
cobertura geográfica.

3.4.4. Área Comercial

A nível comercial, verificaram-se algumas alterações no sentido de melhorar a

relação de proximidade com o cliente e atingir a maior eficácia e eficiência no
desempenho, conforme se pode ver pelos exemplos a seguir enunciados:

Quadro 3.13 – Alterações comerciais de melhoria

LAC (Líder no Iniciou-se o processo de certificação dos locais de atendimento que
Atendimento ao Cliente) permitiu a atribuição do título LAC
Houve diminuição do número de reclamações escritas em 23%, face
a 2012. A análise às fontes de informação sobre o grau de
Reclamações
insatisfação dos clientes permitiram identificar as áreas que careciam
de intervenção, de modo a aplicar medidas corretivas e preventivas
Recuperação de Recuperou-se dívida de anos anteriores, conseguindo-se uma taxa de
dívida cobrança de 100,6%.
Consolidação dos processos de faturação, continuação da
Maior eficiência na recuperação de dívida, levantamento de cadastro de locais de
área comercial consumo, melhoria no atendimento, inovação tecnológica com vista à
aproximação e aumento da satisfação dos clientes
Leitura de contadores Zonas de leitura de contadores otimizadas de forma a diminuir os
quilómetros percorridos pelas equipas de leituras resultando em maior
eficiência do processo
Melhorias nas cobranças através de 1) envio atempado de cartas de
aviso de corte aos clientes com duas faturas em atraso; 2) execução
de cortes de água de modo mais célere; 3) análise e resolução de
situações pendentes relacionadas com grandes dívidas; 4) maior
Melhorias nas
eficiência na gestão da dívida antiga através da execução de
cobranças
processos de injunção, privilegiando o contacto e proximidade com os
clientes, de forma a oferecer um melhor serviço com mais qualidade e
menos situações de incumprimento; e 5) criação de um processo de
pré- injunção, com vista a reduzir o número de processos em injunção
Atendimento Aposta na formação dos colaboradores do atendimento presencial e
de callcenter

65
Simplificação e Levando a maior eficácia, rapidez na padronização de procedimentos,
desburocratização do elaboração de instruções de trabalho, conclusão e divulgação do
serviço “Manual do atendimento”
Qualidade do Monitorização através de visitas de clientes mistério e ações de
atendimento formação, por forma a garantir a satisfação do cliente
Devolução da chamada telefónica não atendida no mesmo dia,
Call me back
havendo a possibilidade de quantificar o número de chamadas
Campanha com o objetivo de melhorar os dados de clientes no
sistema de gestão comercial, aumentar o número de clientes
Outbound telefónico aderentes ao serviço de débito direto, e ainda alterar o sistema de
envio de fatura de papel para e-mail ou fatura bimestral, com vista à
redução de custos
Envio automático de mensagens escritas aos clientes para
atualização de dados do sistema de gestão comercial, alertar datas de
Envio de SMS’s pagamento, enviar referências multibanco, avisar interrupções de
abastecimento programadas e não programadas e enviar alertas de
possíveis roturas, ou anomalias
Ambos com periodicidade bienal, mas em anos intercalares, é
Índice de satisfação
efetuado um inquérito à satisfação dos clientes e avaliação aos
dos clientes
serviços através de campanhas de cliente mistério
Sevem para 1) identificar as necessidades da população de modo a
Levantamento de aumentar o número de clientes; 2) atualizar o cadastro no sistema de
cadastro gestão comercial e no sistema de informação geográfica (SIG) com a
respetiva georreferenciação

Fonte: Adaptado de R&C AdRA (2013)

3.5. Oportunidade e ameaças

Para desenvolver qualquer atividade, o ambiente onde a empresa se insere

é importante e pode condicionar a sustentabilidade e evolução da empresa.
De forma a melhor compreender a atuação da AdRA no mercado, dão-se a
conhecer aqui as oportunidades:

66
 Quadro 3.14 – Oportunidades da AdRA
Oportunidades
Monopólio natural, não havendo Acionistas com muita capacidade de gestão
concorrência e conhecimento da atividade - know-how -
Parceria com os Municípios constituintes Acesso a grandes fundos comunitários para
e a AdP, que por sua vez, pertence ao renovação de redes de abastecimento e
setor empresarial do Estado saneamento

Fonte: Elaboração própria

As ameaças são:

Quadro 3.15 – Ameaças da AdRA

Ameaças
Insegurança quanto à necessidade de O monopólio implica que a atividade seja
tornar a AdRA em empresa de “alta”, o muito regulada pela ERSAR, para evitar
que pode condicionar decisões de distorções de mercado e promover tarifas
gestão na área dos recursos humanos, justas a todos os utentes
ou investimentos
Possibilidade da existência de poços e A regulação pode implicar a diminuição de
furos, diminuindo as quantidades autonomia na gestão
vendidas
Possibilidade de existência de clientes Condicionamentos principalmente na área
ilegais que usufruem da rede, sem dos investimentos impostos pelo Programa
contrato formalizado de Ajustamento Económico e Financeiro –
PAEF -
Fonte: Elaboração própria

3.6. Pontos fortes e fracos

Identificar os pontos fortes e fracos da empresa, ajuda a perceber o ambiente

onde ela se insere. Um ponto fraco pode vir a transformar-se numa ameaça,
sendo assim, é conveniente fazer esta análise para poder antecipar problemas
por um lado, e enriquecer e aproveitar os pontos fortes, por outro:

67
 Quadro 3.16 – Pontos fortes da AdRA
Pontos fortes
Empresa integrada no reconhecimento Empresa detentora de uma imagem forte,
do Grupo AdP com uma estrutura como empresa de referência do setor
financeira e capacidade técnica Envolvimento com a comunidade local
especializada que permitem realizar através de campanhas diversas
grandes investimentos públicos

Fonte: Elaboração própria

Os pontos fracos são:

Quadro 3.17 – Pontos fracos da AdRA
Pontos fracos
Limitações governamentais impostas Limitações nos valores das tarifas
pelo PAEF para contratação de pessoal e praticadas, por depender da ERSAR e dos
redução de custos preços praticados pelos fornecedores
Dependência no abastecimento de água Extensa área geográfica de atuação,
dos fornecedores em “alta” dificultando deslocações

Fonte: Elaboração própria

3.7. Análise swot

A análise SWOT implica o profundo conhecimento dos pontos fortes –

strenghts - e fracos - weaknesses- da empresa e estabelece a sua relação com
as oportunidades – opportunities - e com as ameaças – threats - do meio
envolvente.

Esta análise é frequentemente usada como ferramenta de suporte para a

tomada de decisões e permite a análise sistemática do ambiente interno e
externo da empresa.

68
Beneficiando dos pontos fortes e fracos, oportunidade e a meaças,
apresenta-se a análise SWOT, promovendo o ponto geral da situação:

Fonte: Elaboração própria

Figura 3.10 – Análise SWOT da AdRA

Com a análise SWOT percebe-se que é uma vantagem imperial a empresa

possuir o monopólio deste negócio, ser capaz de realizar os investimentos de
valores avultados nas redes de saneamento através de apoios governamentais
e também poder usufruir do benefício de pertencer ao setor empresarial do
Estado.

Por outro lado, a dependência obrigatória de fornecedores desta área de

negócio impedem a AdRA de conseguir maiores vantagens, que seriam
possíveis se houvesse possibilidade de concorrência. Outro grande
impedimento é o facto de se tratar de uma empresa pública fornecendo um
serviço essencial, sendo assim, alvo de grandes limitações e controlos das
entidades reguladoras.

69
3.8. Cadeia de Valor

A Cadeia de Valor é um modelo que permite analisar as atividades específicas

através das quais a empresa consegue criar valor e vantagem competitiva.
Esta análise é feita através da observação das atividades realizadas que
possibilitam criar valor para os clientes. A cadeia de valor é uma ferramenta
muito útil para a gestão estratégica, pois foca-se nos sistemas e na forma como
os inputs são transformados para os outputs comprados pelos consumidores.

Sendo assim, na AdRA define-se uma cadeia de valor das atividades comuns a
todos os negócios, e dividem-se em atividades primárias e de apoio, conforme se
mostra no esquema seguinte. As atividades desempenhadas pela AdRA, desde
as relações com os fornecedores, passando pelos ciclos de produção e de venda
até atingir a distribuição final, estão refletidas nas cadeias de valor infra:

3.8.1. Água

Fonte: Adaptado de R&C AdRA (2013)

Tabela 3.12 – Cadeia de valor da água

70
3.8.2. Saneamento

Fonte: Adaptado de R&C AdRA (2013)

Tabela 3.13 – Cadeia de valor das operações de saneamento

As cadeias de valor apresentadas sintetizam e dão a conhecer as atividades

principais da AdRA quanto ao abastecimento de água para consumo, e
também quanto ao tratamento das águas residuais.

71
3.9. Principais acontecimentos recentes

A vontade de concretização dos objetivos a que a empresa se propôs,

provocou crescimento e um melhor desempenho por parte da AdRA, através
dos seguintes acontecimentos:

Quadro 3.18 – Acontecimentos recentes na AdRA

Obteve-se certificação do Sistema de Gestão da Qualidade junto da
Responsabilidade
APCER - Associação Portuguesa de Certificação, segundo a norma
empresarial
NP EN ISO 9001:2008
Selo de qualidade Foi atribuído pela ERSAR o selo de qualidade da água
Qualidade da água Por se preocupar com a elevada qualidade e segurança da água que
para consumo fornece, a AdRA foi distinguida com o Selo de Qualidade Exemplar da
humano Água para Consumo Humano 2013 pela ERSAR
Prémio revista Permanência da empresa pelo terceiro ano consecutivo nas 100
“Exame” melhores empresas para trabalhar, segundo a revista “Exame”

Fonte: Adaptado de R&C AdRA (2013)

72
4. Discussão do trabalho

Quanto às definições mencionadas no Capítulo 1.1 dedicadas ao Corporate

governance, importa referir que estes conceitos fazem parte integrante da
filosofia organizacional da AdRA, uma vez que existe um esforço por parte da
gestão de topo em criar e manter normas de boas práticas de liderança,
eficácia, de forma eficiente, em todas as áreas da empresa, nomeadamente no
que respeita à prestação de contas, às remunerações e às relações com todos
os acionistas, nunca perdendo de vista os objetivos da empresa, nem os meios
para os alcançar.

Relativamente aos contributos que a gestão do risco concede e que foi

abordada em teoria no Capítulo 1.3.4, na AdRA reconhece-se a constante
preocupação em assegurar que estes sejam eficazmente geridos. Neste
sentido, importa conhecer e identificar os riscos, para depois, os poder avaliar,
conduzindo à melhor atuação sobre cada evento. Esta gestão é efetuada
anualmente a partir da AdP – SGPS, SA com o preenchimento de mapas na
AdRA, por área, identificando os eventos que possam vir a interceder na
atuação da empresa, levando à adoção de medidas de mitigação do risco no
que se afigura mais arriscado na prossecução dos objetivos estratégicos da
empresa.

Quanto ao Capítulo [Link]., importa referir que no Grupo AdP se segue com
maior afinidade o preceituado do ERM do COSO 2004 por se tratar de uma
norma antecipativa e se destinar a empresas com estruturas maiores, existindo
a possibilidade de se dedicar com máximo rigor à gestão do risco. No entanto,
sempre que se mostre necessário, recorre-se também à ISO 31000.

Para ter conhecimento dos atuais procedimentos da AdRA, foram elaborados

mapas recorrendo ao Excel que combinaram aspetos académicos e múltiplos
acontecimentos nas áreas em análise da empresa. A abordagem foi inspirada
no ERM do COSO II de 2004, e obedeceu a questionários que averiguaram
como a empresa procede para cada situação, de modo a extrair em cada área
o risco residual do processo.

73
Existem dois ficheiros Excel que correspondem a duas áreas sob a alçada da
Direção Administrativa e Financeira: a DAF RH e a DAF CT. Uma vez que a
DAF RH é um departamento isolado, este questionário apenas aborda esta
área. No que concerne a DAF CT, e porque se trata de um departamento
abrangente, a grelha de informação foi planeada tendo em conta a divisão por:
1) contabilidade e reporte;
2) tesouraria;
3) clientes e contas a receber;
4) compras (logística) e contas a pagar;
5) investimento; e
6) imobilizado.

Resta esclarecer que, embora a Logística seja hierarquicamente dependente

da Direção Administrativa e Financeira, esta área foi englobada na DAF CT
uma vez que existe uma estreita ligação entre a contabilidade, através da
emissão dos pedidos de compra, lançamento de faturas e das relações
existentes com os fornecedores, aquando do estabelecimento das regras de
compra e dos acordos de pagamento.

Em cada um dos ficheiros podem encontrar-se os seguintes separadores:

Fonte: Elaboração própria

Figura 4.11 – Nome dos separadores do questionário em Excel

 funções – com a qualificação do órgão, a missão e as suas principais

atribuições e responsabilidades. Esta informação foi fornecida pela
AdRA através dos Mapas de Processo para cada área;

 objetivos do controlo – identifica quatro objetivos gerais de controlo

interno – que são comuns a todos as áreas e sub-áreas – e que
abrangem a generalidade das situações da empresa. Com base na
informação constante dos Mapas de Processos, foi feita uma
distribuição de todas as tarefas e responsabilidades ali enunciadas,

74
 pelos quatro objetivos gerais agora criados para a AdRA e que
originam a discriminação de todas estas tarefas e responsabilidades
em diversos objetivos específicos. Cada evento é numerado conforme
o tipo de objetivo geral e é identificado na coluna 3 do questionário.

 instruções de preenchimento – apresenta tabelas, um gráfico e um

fluxograma com a interpretação dos raciocínios a seguir para atingir a
quantificação do nível de aceitação do risco residual de cada processo:
 para apoio ao preenchimento da coluna 4 do questionário, existe
uma tabela que enuncia os quatro objetivos do COSO II de 2004
– e o que cada um significa –, para ajudar a enquadrar cada
evento no objetivo correspondente;
 para auxílio ao preenchimento da coluna 5 do questionário, existe
uma tabela que enuncia as oito componentes de COSO II de
2004 – e o que cada uma significa –, para ajudar a enquadrar
cada evento na componente correspondente;
 para todas as colunas respeitantes a probabilidades, impacto e
riscos – seis colunas: 7, 8, 9, 14, 15 e 16 – existe um gráfico que
representa o nível de aceitação do risco perante cada evento.
Neste gráfico relaciona-se a Probabilidade Inerente com o
Impacto, gerando o Risco Inerente, por um lado, e relaciona-se
também o Risco de Controlo com a Probabilidade Residual,
originando o Risco Residual. Em cada acontecimento, e
considerando cada um destes riscos, o evento acaba situado
numa das zonas coloridas do gráfico:
 na zona verde, o nível de aceitação do risco é adequado e
não há necessidade de criar ações de mitigação do risco;
 na zona amarela, o nível de aceitação do risco está acima
do adequado, embora ainda não seja preocupante. Esta
situação precisa ser monitorizada e têm de ser criadas
medidas de mitigação do risco a curto prazo;

75
  na zona vermelha, o evento está classificado com um nível
de aceitação do risco acima do desejado e carece de
medidas de mitigação do risco imediatas.

 por último, neste separador existe um fluxograma com o apoio

geral ao preenchimento do questionário. Para cada evento,
inicia-se a análise com o entendimento do processo, quantifica-se
o risco inerente – com a probabilidade inerente e o impacto - e
identificam-se os erros que podem ocorrer no processo.
Descrevem-se os controlos e a supervisão a atuar em cada
situação, seguido da quantificação do risco residual – com o risco
de controlo e a probabilidade residual -.

 questionário – é o estudo do caso propriamente dito e tem as

seguintes colunas:

Fonte: Elaboração própria

Figura 4.12 – Nome das colunas do questionário em Excel

Na coluna 1 surge o número da questão para fácil identificação.

Na coluna 2 coloca-se o evento que se pretende conhecer, analisar e

avaliar do ponto de vista do controlo interno e gestão do risco.

Nas colunas 3, 4 e 5 enquadra-se o evento do ponto de vista

académico, ou seja, à luz da interpretação do cubo do ERM do COSO
II de 2014. Assim, identifica-se na coluna 3 o que diz respeito às
unidades da empresa - lado direito do cubo COSO II -, com os
objetivos que a AdRA estabeleceu para si mesma. Na coluna 4 vem o
objetivo do COSO II – topo do cubo – e, finalmente, a componente do
COSO II – frente do cubo -.

76
 Fonte: Elaboração própria
Figura 4.13 – Nome das colunas do questionário em Excel, parte I

Na coluna 6 são enunciados os potenciais riscos a que a empresa

está sujeita se essa situação não for acautelada com qualquer
intervenção por parte da AdRA.

Nas colunas 7 e 8 quantifica-se a probabilidade inerente e o impacto

desse evento, sem que exista qualquer medida de mitigação de risco a
atuar na situação.

Em 9 conhece-se o risco inerente através de uma fórmula de média

ponderada que relaciona esta probabilidade inerente com o impacto.
Este risco pressupõe que a empresa nada faça perante o evento,
ou seja, representa o risco sem intervenção da AdRA.

O preenchimento até aqui esteve a cargo da mestranda e da sua

interpretação perante cada acontecimento.

No resto da grelha, começa a haver a intervenção dos inquiridos da

AdRA através das questões colocadas à Coordenadora da DAF RH, ao
Responsável da DAF CT e à Técnica da Logística.

Na coluna 10 pergunta-se se a entidade já percebeu o risco que a

situação representa para si e se já existe alguma atividade para mitigar
o mesmo. Todas as situações que falhem na atividade de mitigação,
são alvo obrigatório de uma oportunidade de melhoria.

77
Em caso afirmativo, na coluna 11 é descrito sucintamente o que se faz
para reduzir esse risco. Aqui a mestranda também categoriza esta
atividade quanto ao tipo de controlo exercido pela AdRA e se este
é manual e/ou automático.

Fonte: Elaboração própria

Figura 4.14 – Nome das colunas do questionário em Excel, parte II

Na coluna 12 relata-se como e quem supervisiona a atividade de

controlo atrás referida, classificando esta supervisão quanto ao tipo de
controlo e se é exercido só pelas pessoas, ou se depende também das
máquinas.

No que concerne ao comentário da coluna 12 que refere […] “Auditores

verificam” […] convém esclarecer que este texto significa que a
atividade de supervisão realizada pelos auditores se relaciona
com o exame à existência, à atualização, à concordância e correção
da informação dos mapas, dos regulamentos, instruções e outros
documentos. Este exame visa ainda verificar se as informações são
úteis para todos os seus utilizadores, e se são verdadeiras. Contudo,
havendo necessidade de o mapa ser muito sucinto, verificou-se ser
esta a melhor solução para a abrangência das tarefas do auditor.

Na coluna 13, 14 e 15 e face a toda a informação que consta da tabela

até aqui construída e, desta feita, tendo em conta as medidas de
mitigação do risco a atuar no acontecimento e a atividade de
supervisão, é calculada de novo uma média ponderada, desta vez,
para determinar o risco residual - coluna 15 - da situação em análise,

78
 considerando o valor do risco de controlo - coluna 13 -, a probabilidade
residual - coluna 14 -, não deixando contudo, de ter em atenção
também o nível do risco inerente da coluna 9.

Finalmente, na coluna 16 aparecem as sugestões que podem resultar

em oportunidades de melhoria para a empresa, se optarem por
melhores procedimentos de controlo interno e de gestão do risco.

A escolha das perguntas incidiu sobre o que se considerou mais

pertinente, tendo em vista a assunção do entendimento do ambiente de
controlo interno e da gestão do risco que se vive na empresa.

Cada área - incluindo as sub-áreas - apresenta o nível de aceitação do

risco residual, considerando o universo das perguntas colocadas.

 riscos, erros, omissões – contém os erros e omissões mais frequentes

e/ou de maior impacto para as áreas analisadas. Concluídos estes
mapas, a mestranda sugere aqui novos procedimentos para
acontecimentos que tenham sido omissos quanto a medidas de
mitigação do risco, ou necessitem de melhorias de atuação. Desta
forma, espera-se que a AdRA consiga atuar com maior eficácia e
eficiência na obtenção dos objetivos que almeja.

4.1. Resultados

Do estudo deste caso, e como resumo dos questionários de Excel preparados,

apresentam-se os seguintes resultados:

79
A tabela seguinte evidencia a análise geral da informação constante dos
questionários:

Tabela 3.14 – Análise geral dos questionários

Atribuições Objetivos de Eventos Riscos, erros Propostas de
Missão
responsab. controlo analisados e omissões melhoria

Contabilidade e Reporte 13 14 12 9
Tesouraria 21 73 15 18
Clientes e contas a receber 16 14 15 5
Compras (logística) e contas a pagar 26 72 9 7
Investimentos 23 17 6 2
Imobilizado 29 12 12 7
Totais da DAF CT 5 43 128 202 69 48
Totais da DAF RH 3 16 14 69 8 15
Totais da Direção Administrativa e Financeira 8 59 142 271 77 63

Fonte: Elaboração própria

No global das respostas, obteve-se a seguinte quantidade de “sim” e de “não”:

Quadro 3.19 – Quantidade de “sim” e “não” dos questionários

Quantidades Percentagem
Sim 250 92,25%
Não 10 3,69%
N/A 11 4,06%
Totais 271 100,00%

Fonte: Elaboração própria

O número de respostas conseguidas para o cálculo do nível de aceitação do risco

residual, resulta no seguinte quadro:

Quadro 3.20 – Número de respostas para o cálculo do nível de aceitação do risco residual
Número de respostas para o cálculo do nível de aceitação do risco residual
1 1,5 2 2,5 3 N/A total
Probabil. Inerente 179 66,05% 0 0,00% 80 29,52% 0 0,00% 1 0,37% 11 4,06% 271
Impacto 144 53,14% 0 0,00% 108 39,85% 0 0,00% 8 2,95% 11 4,06% 271
Risco inerente 122 45,02% 73 26,94% 58 21,40% 7 2,58% 0 0,00% 11 4,06% 271
Risco de controlo 252 92,99% 0 0,00% 8 2,95% 0 0,00% 0 0,00% 11 4,06% 271
Probabil. residual 260 95,94% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 11 4,06% 271
Risco residual 143 52,77% 101 37,27% 16 5,90% 0 0,00% 0 0,00% 11 4,06% 271
Totais 1100 174 270 16,61% 7 0,43% 9 0,55% 66 4,06% 1626
Fonte: Elaboração própria

80
O nível de aceitação do risco residual de todas as áreas, apresenta-se na
tabela infra:

Tabela 3.15 – Nível de aceitação do risco residual de todas as áreas

Recursos Humanos → 1,17424

Contabilidade e Reporte → 1,32143

Tesouraria → 1,33333
Clientes e contas a receber → 1,28571
Compras (logística) e contas a pagar → 1,16176
Investimentos → 1,44118
Imobilizado → 1,33333

Média da DAF RH 1,17424

Média da DAF CT 1,31279

Média da Direção Administrativa e Financeira 1,24352

Fonte: Elaboração própria

4.2. Análise crítica

Tentou-se que as questões colocadas fossem abrangentes em todas as áreas

e que abordassem todos os assuntos relevantes, de modo a conseguir chegar
à determinação do correto nível de aceitação do risco residual do processo de
cada área e sub-área. Ressalve-se que as questões indicadas como […] “N/A”
[…] se referem a perguntas que tinham várias alíneas de resposta, como se de
uma questão-mãe se tratasse.

Relativamente à Tabela 3.14 que concerne aos dados constantes dos

questionários, convém referir que dos Mapas de Processos da AdRA foram
identificados para a Missão 5 itens para a DAF CT e apenas 3 para a DAF RH.

81
Foram descritas 43 atribuições e responsabilidades para a DAF CT e 16 para a
DAF RH. Os objetivos de controlo criados pela mestranda foram distribuídos por
sub-áreas e totalizaram 128 itens para a DAF CT e apenas 14 para a DAF RH.

Nos questionários foram analisados 202 eventos na DAF CT e 69 na DAF RH,

resultando em 271 eventos para a DAF. Conseguiram identificar-se 69
situações que podem representar situações de risco e que devem ser
acauteladas para a DAF CT. Para a DAF RH, 8 eventos.

Por último, conseguiram-se fazer 48 propostas de melhoria para a DAF CT e 15

propostas de melhoria para a DAF RH, o que é enriquecedor para a AdRA,
garantindo uma melhoria generalizada dos procedimentos no âmbito do controlo
interno e da gestão de risco.

No que concerne o quadro 3.19 que evidencia a quantidade de respostas do

inquirido informando se já existe controlo para o acontecimento, convém referir
que:
• o “sim” tem 92,25%, o que significa que a AdRA já tomou medidas
quanto à maior parte dos acontecimentos, tendo salvaguardo os
interesses gerais da empresa;
• o “não” representado por 3,69%, antevê a análise da situação, de modo
a determinar se é possível mitigar esse risco identificado no
questionário com alguma ação. Ressalve-se que todas as situações
identificadas com o “não” tiveram associada uma proposta de melhoria,
com carácter obrigatório;
• o “N/A” significa que não tem uma questão associada.

Ao analisar o quadro 3.20 que se dedica à análise dos níveis de aceitação do

risco, importa referir que para o preenchimento dos questionários foi necessário
conhecer o risco inerente - média ponderada entre a probabilidade inerente e
impacto – e o risco residual - média ponderada do risco inerente, risco de
controlo e probabilidade residual -.

82
Pela figura infra constata-se que níveis mais baixos representam um risco mais
aceitável para a empresa e níveis mais altos de risco, implicam medidas de
mitigação imediatas.

Fonte: AdP
Figura 4.15 – Níveis de aceitação do risco

Foram analisados 271 eventos distribuídos por 6 colunas dos mapas Excel
relacionadas com probabilidades, impacto e riscos. Ao detalhar com pormenor
todos os dados das 6 colunas, por 271 situações, atinge-se um total de 1.626
possibilidades de probabilidades, impacto e riscos que foram distribuídos por:
 1.100 itens identificados na zona verde, ou seja, onde o nível de
aceitação do risco é adequado e não há necessidade de prever
medidas de mitigação de risco;
 270 itens situados na zona amarela, o que implica que haja
monitorização e que sejam pensadas medidas de mitigação do risco a
curto prazo; e
 9 itens na zona vermelha que têm uma classificação do risco acima do
nível de aceitação desejável, pelo que carecem de medidas de
mitigação do risco imediatas.

Num universo de 271 eventos, é bastante satisfatório concluir que 1.100 itens
estão na zona aceitável de risco, ao mesmo tempo que, apenas 9 situações
careçam de melhorias.

83
Outras análises podem ser feitas:

 No que concerne o impacto, existem 144 respostas com nível aceitável de

risco, 108 com nível tolerável e 8 que não são aceitáveis. No entanto,
continua a haver uma maior percentagem de respostas aceitáveis: 53,14 %.

 O nível de aceitação do risco inerente é maioritariamente aceitável,

situando-se nos 45,02%. Todos estes valores refletem o
acontecimento, sem qualquer intervenção da AdRA.

 O risco de controlo, depois de a AdRA já ter atuado na mitigação do

risco, é manifestamente positivo, representado pela percentagem de
92,99%, o que significa que as medidas de atuação da AdRA são
satisfatórias. O mesmo cenário se aplica para os valores da
probabilidade residual.

Finalmente, com a apresentação da tabela 3.15 respeitante à determinação do

nível de aceitação do risco residual dos processos, conclui-se que apesar de
haver necessidade de atuações nalguns procedimentos da AdRA, a maioria
das ocorrências já se encontra salvaguardada com medidas de mitigação do
risco de controlo interno e precavendo situações de gestão do risco.

De referir o valioso contributo das atividades de supervisão realizadas pelas

auditorias, pela administração, diretores e outros elementos, que permitem
reduzir o risco de controlo das atividades, processos, transações e do sistema
de informação, conduzindo a uma apreciação do risco global do processo
médio, ou tendencialmente baixo.

A análise à tabela permite constatar que:

 RH e LG são as que apresentam um nível de aceitação do risco residual

do processo mais baixo. Significa que há muitos controlos, manuais e
procedimentos que ajudam a determinar a melhor orientação dos
colaboradores no sentido de impulsionar a eficiência e eficácia de todas
as atuações. Note-se, no entanto, que estas áreas não têm associadas

84
 operações que envolvam disponibilidades, o que também ajuda a que o
risco residual dos processos seja mais baixo. Também é importante referir
que a LG já recebeu uma auditoria interna, permitindo melhorar os seus
procedimentos e atuações a um nível geral;
 Quando se analisa a área da Contabilidade e Reporte, dos Clientes, da
Tesouraria e do Imobilizado, constata-se que o nível de aceitação do
risco residual dos processos é um pouco mais alto, fruto do maior
envolvimento com disponibilidades, ou ativos. Contudo, o valor ainda é
satisfatório, demonstrando a obediência a procedimentos de controlo
interno e de gestão do risco;
 Por fim, a área dos investimentos com a apresentação do nível de
aceitação do risco residual do processo mais elevado, relacionado com
o avultado valor dos empreendimentos que a AdRA tem a seu encargo
e com a dimensão e complexidade dos recursos envolvidos. Refira-se
porém, que existem muitos procedimentos, como se constata através
dos questionários realizados. Este risco está associado ao valor do
investimento que a AdRA tem vindo a executar e continuará a planear.

De uma forma geral, e na sequência do atrás exposto, pode dizer-se que o

nível de aceitação de risco da AdRA é aceitável e não é preocupante, sendo,
no entanto, necessária a intervenção em nove situações identificadas nos
questionários efetuados.

4.3. Diagnóstico de eventuais problemas

Os maiores problemas detetados para cada área e sub-área estão identificados

nos mapas de trabalho, junto aos questionários, no ficheiro Excel em anexo,
mas enunciam-se aqui alguns exemplos:

• ativos omissos;
• proveitos omissos;
• especialização inadequada nos períodos/exercícios;
• desvio de fundos;
• cobranças não depositadas integralmente;

85
 • registo de saída de fundos de cheques que se mantêm em carteira;
• falhas de caixa, ou perda de cheques;
• existência de valores não realizáveis em caixa;
• alterações nas reconciliações bancárias para ocultação de apropriação
indevida de fundos ;
• ajustamentos à faturação não aprovados;
• faturas não registadas nas contas de clientes;
• cobranças não registadas nas contas de clientes;
• gestão inadequada de saldos de clientes;
• custos não registados na sua totalidade;
• registo de faturação sem a execução do respetivo serviço, ou a
aquisição do respetivo bem;
• compras de bens e contratação de serviços não autorizados, ou não
orçamentados;
• desvios orçamentais com projetos;
• falta de cumprimento com a fiscalização;
• falta de aprovações para os projetos;
• aquisições e alienações de imobilizado não registadas, ou registadas
por valores errados;
• ativo fixo tangível adquirido a um custo demasiado elevado, originando
perdas de valor permanente - imparidade -;
• alterações na atividade que provoquem desvalorização dos ativos ;
• entre outras tantas medidas identificadas nos mapas.

Estes são alguns dos exemplos que merecem a atenção dos colaboradores da
AdRA no sentido de evitar danos negativos, atuando atempadamente com
medidas de mitigação do risco.

4.4. Síntese entre as visões da literatura apresentadas no enquadramento

teórico em comparação com a realidade da AdRA

Na sequência do que foi observado no enquadramento teórico deste trabalho e

depois de conhecida a realidade empresarial da AdRA, há a necessidade de
reconhecer a forte adesão aos ideais académicos e a franca assunção pela

86
entidade dos seus princípios orientadores, estando já a ser aplicados muitos
dos princípios enunciados na teoria, no que concerne o controlo interno e a
gestão do risco. Estas práticas resultam em melhorias substanciais da eficácia
e eficiência, regularidade e legalidade da atividade e operações da empresa,
satisfazendo a todos os utilizadores e entidades envolvidas.

4.5. Gaps e desvios comportamentais, culturais ou estratégicos

Na sua maioria A AdRA já adota boas práticas no seu sistema de controlo

interno e de gestão do risco, tendo sido identificadas apenas nove situações
que merecem intervenção imediata da empresa, com medidas de mitigação do
risco que incidem maioritariamente na área do imobilizado e elaboração de
manuais.

Outras situações que mereçam a atenção das equipas de trabalho, no sentido

de melhorar comportamentos estão identificadas nos mapas de trabalho, junto
aos questionários, no ficheiro Excel em anexo.

4.6. Medidas de desenvolvimento futuro

Das áreas analisadas, já está identificada a necessidade de proceder à

inventariação do imobilizado, para efeitos de confirmação de registo e
etiquetagem dos bens.

Também a criação dos manuais de procedimento para as sub-áreas merece

ser analisada.

A proposta para desenvolvimentos futuros surge como resultado deste projeto

na forma de recomendações de melhoria e sugestões a apresentar à
administração da AdRA com o sentido de rentabilizar ainda mais os recursos
da empresa, procurando maior regularidade, legalidade, eficácia e eficiência
das atividades e operações, tentando aproximar cada vez mais a empresa de
obter a realização dos objetivos a que se propôs desde a criação da empresa.

87
4.7. Recomendações de melhoria

As recomendações de melhoria estão identificadas em cada área e sub-área

através das propostas de melhoria dos questionários, no ficheiro Excel em
anexo, mas enunciam-se aqui alguns exemplos:
• garantir a atualização permanente da descrição das funções e do
organigrama de acordo com a diretrizes da Administração e AdP;
• garantir a atualização periódica dos manuais dos procedimentos,
normas regulamentares, ou políticas;
• identificar contas com maior relevância e garantir conferências
periódicas;
• modificar alguns relatórios - por exemplo: gastos de electricidade,
combustíveis e comunicações - tendo em vista o registo de
determinadas informações com ficheiros automáticos XML;
• reduzir ao máximo a emissão de cheques;
• privilegiar os pagamentos automáticos por transferências bancárias;
• manter e garantir a existência de segregação de funções;
• manter contagens de surpresa com alguma periodicidade;
• garantir um controlo mais eficaz através do levantamento físico do
imobilizado;
• garantir que o levantamento físico a todo o imobilizado da AdRA seja
executado em 2016;
• garantir que os bens ficam devidamente etiquetados após o
levantamento previsto para 2016;
• garantir que as listas de preços sejam uniformizadas de acordo com
normas de criação de imobilizados;
• entre outras tantas medidas identificadas nos mapas.

88
4.8. Principais contributos

Os principais contributos deste trabalho estão maioritariamente ligados à

verdadeira perceção e conhecimento do ambiente de controlo interno e da
gestão do risco da realidade empresarial da AdRA e do Grupo AdP.

O presente trabalho também contribuiu para o enriquecimento pessoal da

mestranda, pela compreensão da entidade que lhe serve de local de trabalho e
a acolhe carinhosamente, e a percepção que esta leitura pode proporcionar a
outros utilizadores, que porventura venham a ter curiosidade de conhecer e
entender esta realidade. Ambos são de valor incalculável.

89
5. Conclusão

Com a realização deste projeto tencionava-se obter resposta às seguintes

questões de investigação:
1. Se o atual ambiente de controlo interno e de gestão do risco era
adequado ao departamento administrativo e financeiro da AdRA?
2. Se era possível contribuir com melhorias ao sistema de controlo interno
e de gestão do risco neste departamento e suas sub-áreas?

Com os ensinamentos expostos no enquadramento teórico, na metodologia e

através dos mapas de trabalho em que foi analisado o controlo interno e a
gestão do risco no departamento financeiro da AdRA, foi possível concluir que,
na sua maioria, o atual ambiente era adequado e os procedimentos eram
eficiente e eficazmente executados. No entanto, nos casos em que foram
detetadas distorções, falhas ou fragilidades, foi preparada uma lista com
propostas de novos procedimentos subordinados aos regulamentos específicos
para as áreas em questão.

O contributo para o conhecimento em gestão expressa-se através da sugestão

de melhorias ao ambiente de controlo interno e de gestão do risco, em
particular para a área financeira, atendendo à sua complexidade, às suas
características e dimensão, tendo em conta:
 os procedimentos de controlo interno mais adequados para empresas
de serviços de águas;
 as vantagens e as limitações dos sistemas de gestão do risco e de
controlo interno;
 a adequação dos procedimentos de controlo interno atuais da empresa;
 a recetividade dos recursos humanos em colaborar, compreender e
aceitar as vantagens das boas práticas de controlo interno;
 a identificação de situações de melhoria para operações e atividades
da AdRA.

90
6. Referências bibliográficas

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7. Anexos

Anexo 1 – Questionário da DAF RH

Anexo 2 – Questionário da DAF CT

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