Capítulo 2

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Processos e
sistemas em gestão
de pessoas

Neste capítulo, vamos discutir sobre processos em gestão de pes-

soas, que são mecanismos e ações planejadas para se obter melhores
desempenhos pelas organizações.

O foco é o planejamento e a execução de estratégias que promovam

a eficiência e a eficácia de todo o conjunto da organização, agregando
pessoas, valores e processos, sem deixar de lado a estruturação dos
cargos e de carreiras que sustentam a área de gestão de pessoas.

Iniciaremos detalhando cada processo de gestão de pessoas. Em

seguida, trataremos do recrutamento, da seleção, da ambientação de
pessoal e das especificações do cargo, tendo em vista os procedimen-
tos técnicos que envolvem os momentos anteriores e posteriores à
contratação. Por fim, será objeto deste capítulo a discussão sobre os
incentivos e benefícios salariais.

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 Ao fim da leitura, esperamos que você possa reconhecer os diferen-

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tes processos e sistemas que envolvem a gestão de pessoas nas orga-
nizações e, em especial, nas instituições educacionais, além de debru-
çar-se sobre as políticas de estruturação de cargos e remuneração dos
funcionários – temas específicos da área de gestão de pessoas.

1 Processos de agregar, aplicar,

recompensar, desenvolver, manter e
monitorar pessoas
Os processos de gestão de pessoas são compostos por ações in-
tegradas que, por meio do planejamento estratégico, buscam colabo-
radores em potencial para contribuir com as organizações/instituições
(KOPS; SILVA; ROMERO, 2013). É possível monitorar todo o sistema
organizacional, num movimento que se renova a cada contratação e
a cada novo desafio profissional, estabelecendo, de forma mais siste-
mática, as políticas e práticas em gestão de pessoas e conciliando os
interesses dos indivíduos e os das instituições.

Os principais processos de gestão de pessoas consistem em:

•• agregar;

•• aplicar;

•• recompensar;

•• desenvolver;

•• manter;

•• monitorar.

A seguir, vamos detalhar algumas especificidades de cada um dos

processos.

20 Gestão de pessoas, liderança e cultura organizacional

 1.1 O processo de agregar
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Como a própria palavra indica, o verbo agregar vem do latim agrega,

que está associado ao significado de reunir, juntar, casar, anexar, asso-
ciar. Portanto, no sentido etimológico, agregar pessoas pode indicar tan-
to uma reunião de sujeitos em determinado local como o agrupamento
para algum fim ou mesmo associar pessoas a certa tarefa ou função.

Em gestão de pessoas, o processo de agregar envolve a captação de

pessoas com perfil, competências/habilidades específicas para ocupar
um cargo ou desenvolver certa função.

1.2 O processo de aplicar pessoas

O processo de aplicar organiza as tarefas, os cargos e as funções

em cada posto de trabalho (setor/departamento) dentro de uma orga-
nização. Por meio desse processo, é possível acompanhar as entregas/
atividades realizadas para verificar se estão em congruência com o pla-
no de ação estratégica da instituição, além do desempenho profissional
das pessoas que as executam.

O processo de aplicar também se preocupa em entender como o tra-

balho vem sendo realizado e o retorno que os colaboradores oferecem
à organização. Assim sendo, nesse processo também está inserida a
avaliação de pessoal.

A avaliação de desempenho dos colaboradores é uma prática já bas-

tante consolidada nas organizações privadas e, atualmente, também
vem sendo utilizada cada vez mais nas instituições públicas, rompen-
do-se com o senso comum de que pessoas concursadas não são sub-
metidas às avaliações.

A avaliação de desempenho é importante para traçar um diagnóstico

preciso da performance dos colaboradores no exercício de seus cargos

Processos e sistemas em gestão de pessoas 21

e funções, oferecendo subsídios para correções de rumo e orientando

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planos de capacitação profissional.

Hoje em dia, tem-se falado muito em avaliação 360º. Trata-se de uma

forma sistêmica de avaliação em que o sujeito é avaliado não somente
pelos seus superiores hierárquicos, mas também pelos seus pares de
trabalho, seus subordinados, seus clientes e por si próprio (autoavalia-
ção), oferecendo um feedback mais preciso de seu desempenho.

NA PRÁTICA

No Estado de São Paulo, existe um modelo de escola que é abrangi-

do pelo Programa de Ensino Integral – PEI. Todos os docentes dessas
escolas da rede estadual atuam sob o regime de dedicação plena e in-
tegral e, entre algumas características do PEI, está a realização da ava-
liação 360º.
Nas escolas do PEI, são aplicados questionários específicos para ava-
liar o desempenho dos integrantes, sendo respondidos por todos os
professores, alunos, diretores, coordenadores pedagógicos e superviso-
res de ensino, gerando devolutivas mais globais capazes de subsidiar o
plano formativo de cada profissional, para o aprimoramento das compe-
tências e dos resultados educacionais.

Com a devida avaliação, portanto, é possível saber onde a pessoa

pode se aplicar, isto é, como ela pode integrar a equipe, sendo posicio-
nada na organização de uma maneira estratégica.

1.3 O processo de recompensar pessoas

Bastante associado ao processo de aplicar, especialmente no tocan-

te aos resultados obtidos na avaliação de desempenho, está o proces-
so de recompensar, que, em termos gerais, preocupa-se com a adequa-
ção salarial.

22 Gestão de pessoas, liderança e cultura organizacional

 Empresas modernas utilizam a avaliação 360º para recompensar e va-
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lorizar seus funcionários, em termos financeiros, aplicando a eles bônus

e participação nos lucros mediante seus resultados de desempenho.

Nos últimos anos, as organizações estão implantando novos mo-

delos de remuneração, mais flexíveis, tentando ser mais compa-
tíveis com os modelos de qualidade e buscando melhores resul-
tados organizacionais. Esses novos modelos são: remuneração
por competências, o que consiste basicamente no alcance das
competências organizacionais e pessoais determinadas, e remu-
neração por desempenho, que faz com que o colaborador rece-
ba sua remuneração atrelada aos indicadores de desempenho.
Nesse sentido, na remuneração por conhecimentos e habilidades
conforme o desempenho, os colaboradores desenvolvem uma
visão sistêmica da organização e se tornam mais flexíveis e com-
prometidos, bem como aptos a desempenhar outros papéis no
seu trabalho. (KOPS; SILVA; ROMERO, 2013, p. 71-72).

NA PRÁTICA

Para exemplificar, pensemos no contexto educacional do estado de São

Paulo:
As escolas da rede estadual de São Paulo são submetidas à política de
bonificação por resultados do governo. Assim, os profissionais que nelas
atuam recebem um bônus em dinheiro de acordo com as metas atingidas.
De forma prática, os alunos realizam provas cognitivas, de língua portu-
guesa e matemática, e os resultados obtidos, juntamente com os dados
de fluxo escolar, compõem o indicador educacional do governo paulista.
Caso a unidade escolar atinja a meta estabelecida, os profissionais da
educação recebem a bonificação.

Processos e sistemas em gestão de pessoas 23

1.4 O processo de desenvolver pessoas

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Bastante associado ao processo de recompensar e, também, à ava-
liação por desempenho, o processo de desenvolver pessoas tem como
foco a valorização dos integrantes da organização.

A valorização de que trata o sistema de desenvolver não está asso-

ciada a investimentos financeiros (tal como o sistema de recompensar),
mas a investimentos no capital intelectual das organizações, com foco
em dois objetivos específicos: o treinamento e o desenvolvimento de
pessoas (KOPS; SILVA; ROMERO, 2013). Podemos afirmar, portanto, que:

•• Treinamento: está associado à capacitação profissional para o

desenvolvimento de funções técnicas e operacionais.

•• Desenvolvimento: tem foco em atividades de cunho comporta-

mental e no desenvolvimento de competências, com vistas a pre-
parar pessoas para assumirem novos cargos e funções.

O treinamento pode ser oferecido internamente na organização, en-

tretanto, hoje em dia, tem-se investido também em cursos de especia-
lização e de línguas para os funcionários, em parceria com empresas e
instituições externas.

O desenvolvimento, por sua vez, carrega a cultura da instituição e ge-

ralmente é oferecido em programas internos preparados pelos próprios
líderes das organizações, com a finalidade de encontrar e desenvolver
talentos e novas lideranças.

O processo de desenvolver exige dos gestores de pessoas um exer-

cício constante, pois

As organizações e as pessoas estão em constante mudança; por

isso, a capacitação e o desenvolvimento dos colaboradores de
forma contínua e sistemática são, talvez, as mais importantes
funções da área de gestão de pessoas, uma vez que bem pre-
paradas representam um diferencial competitivo das modernas
organizações. (KOPS; SILVA; ROMERO, 2013, p. 81).

24 Gestão de pessoas, liderança e cultura organizacional

 Nas instituições escolares, o desenvolvimento profissional pode ser
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entendido como uma premissa à qualidade da educação. Professores

bem-formados e em constante atualização desenvolvem suas ações
docentes de maneira mais competente e dinâmica, procurando aten-
der as diversas necessidades de aprendizagem de seus alunos. Para o
gestor escolar não é diferente. A equipe gestora que se preocupa com o
aprimoramento de seus conhecimentos em gestão é capaz de realizar
um trabalho educacional mais efetivo e uma gestão mais competente
de todos os recursos da escola.

Hoje em dia, a expressão “formação em serviço” é bastante usada.

Nos ambientes educacionais, podemos entendê-la como os espaços
de formação oferecidos dentro da escola, ou seja, as reuniões pedagó-
gicas, de colegiado ou entre pares, que são momentos frutíferos para a
troca de ideias, de materiais pedagógicos e de experiências que contri-
buem para o desenvolvimento da formação dos profissionais, sem que
haja, necessariamente, a realização de atividades fora da escola.

No livro Escolas que aprendem: um guia da quinta disciplina para edu-

cadores, pais e todos que se interessam por educação (2005), os autores
mostram-nos que, no interior das escolas, a troca de aprendizagens for-
talece a formação não só dos estudantes:

Os campos do conhecimento não existem separadamente um do

outro e não existem separadamente das pessoas que os estu-
dam. Conhecimento e aprendizagem – os processos por meio
dos quais as pessoas criam o conhecimento – são sistemas
vivos formados por redes e inter-relações frequentemente invi-
síveis. Podem estar entre os sistemas vivos mais complexos. A
ideologia da natureza do conhecimento e do saber, as crenças e
os valores subjacentes dos professores e aprendizes sobre a na-
tureza da escola e as interações sociais que ocorrem em ambien-
tes aprendentes são todos partes desse sistema vivo – e todos
afetam a capacidade de aprender dos indivíduos e dos grupos.
(SENGE et al., 2005, p. 25).

Processos e sistemas em gestão de pessoas 25

1.5 O processo de manter pessoas

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Assim como os processos de recompensar e desenvolver, o proces-
so de manter preocupa-se com a permanência das pessoas na organi-
zação e, para tanto, deve conservar os ambientes de trabalho (oferecen-
do higiene e segurança), para garantir melhor qualidade de vida (física,
psicológica e social) aos trabalhadores.

Assim, o processo de manter está associado também ao clima posi-

tivo, de respeito e colaboração entre os colaboradores, o que potenciali-
za o envolvimento e a motivação, como nos lembra Chiavenato:

Os processos de manutenção das pessoas existem para manter

os participantes satisfeitos e motivados e para assegurar condi-
ções físicas, psicológicas e sociais de permanecer na organiza-
ção, obter seu compromisso e de vestir a sua camisa. (CHIAVE-
NATO, 2004, p. 326).

1.6 O processo de monitorar pessoas

O processo de monitorar pessoas permite que o gestor volte o seu

olhar para todos os processos que envolvem a gestão de pessoas. Pelo
monitoramento e acompanhamento sistemático, é possível planejar
ações específicas para que os objetivos organizacionais sejam atingidos.

Muitas organizações utilizam-se de sistemas informatizados para

obter relatórios gerenciais sobre os processos de gestão de pessoas,
integrando informações e consolidando dados que podem subsidiar to-
madas de decisão.

Assim sendo, o processo de monitoramento possui status estratégi-

co e de inteligência no âmbito das organizações.

26 Gestão de pessoas, liderança e cultura organizacional

 1.7 Quadro de processos
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Como conferimos, os processos de gestão de pessoas são interliga-

dos. Entretanto, cada um deles possui especificidades. Para melhor com-
preensão, o quadro 1 sistematiza alguns dos pressupostos abordados.

Quadro 1 – Quadro-síntese de processos

SISTEMAS
CONCEITO CARACTERÍSTICAS DESAFIOS
DE PESSOAS

Refere-se aos processos

Envolve as atividades
de entrada (contratação)
de recrutamento,
de pessoas que possuem
seleção, integração de
Agregar aptidões ou requisitos
novos colaboradores,
específicos para ocupar
rotatividade, absenteísmo
certa função/cargo na
e deslizamentos.
organização.

Estruturação e descrição
Abrange a definição
objetiva de cargos e
e o acompanhamento
funções, bem como
Aplicar das tarefas a serem
seu acompanhamento
desenvolvidas por cada
sistemático por meio de
cargo e função.
avaliações de desempenho.

Adequação salarial,
Conciliar os interesses
Trata da política de oferecimento de benefícios
da organização com
Recompensar remuneração das e incentivos conforme
o projeto de vida das
organizações. o desempenho dos
pessoas.
colaboradores.

Oferecimento de
Valorização do
cursos de capacitação
Desenvolver capital intelectual dos
e desenvolvimento
colaboradores.
profissional.

Voltado ao cuidado com as

Garantia de higiene,
pessoas nas organizações,
segurança, qualidade de
Manter oferecendo condições
vida e bom relacionamento
físicas, psicológicas e
entre os colaboradores.
sociais.

Acompanhamento de todos Por meio de relatórios

Monitorar os sistemas de gestão de gerenciais, subsidia
pessoas. tomadas de decisão.

Processos e sistemas em gestão de pessoas 27

2 Recrutamento, seleção e ambientação de

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pessoal; análise e descrição de cargos
No subcapítulo anterior, conhecemos os processos de gestão de
pessoas e verificamos a interdependência de muitos deles no desenvol-
vimento das ações nos contextos organizacionais e, em especial, nas
instituições educacionais.

Em continuidade aos nossos estudos, vamos detalhar alguns prin-

cípios bastante específicos da área. Iniciamos com o recrutamento, a
seleção e a ambientação de pessoal, que dialogam com os processos
já estudados. Em seguida, vamos tratar da análise e da descrição de
cargos como elementos inerentes ao funcionamento operacional e es-
tratégico em gestão de pessoas.

2.1 Recrutamento, seleção e ambientação de pessoal

O recrutamento de pessoal consiste na ampla divulgação no merca-
do de oportunidades (cargos/funções) para a atração de profissionais.
As vagas podem ser disponibilizadas tanto interna como externamente
à organização, com vistas à promoção/transferência de profissionais
(processo interno) ou com a finalidade de buscar candidatos (externos)
com o perfil desejado.

Atualmente, com o advento das tecnologias de informação, o pro-

cesso de recrutamento dá-se de forma bastante efetiva pela internet,
com a publicação de vagas/oportunidades em sites, redes sociais, por-
tais e agências de emprego.

Temos, ainda, agências de emprego que reúnem vagas de diversas

áreas e as direcionam para potenciais candidatos. Hoje em dia, muitas
dessas agências, que atuam inclusive em ambiente virtual, desenvolvem
parceria com empresas para a divulgação de oportunidades de trabalho.

28 Gestão de pessoas, liderança e cultura organizacional

 Nesse cenário, surge também o coach de carreira: um especialista
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em orientar profissionais que buscam novos posicionamentos no mer-

cado de trabalho. O coach desenvolve um plano estratégico personali-
zado para seus clientes que estão à procura de um redirecionamento de
suas carreiras.

Vamos tratar agora da seleção de pessoal:

Seleção é o processo de escolha do candidato que apresenta

maior adequação ao cargo, conforme as exigências e os requisi-
tos. Incorpora também o projeto de vida do candidato, principal-
mente em cargos mais elevados. As técnicas diversificadas, apli-
cadas no processo seletivo, buscam diminuir a imprevisibilidade e
minimizar as incertezas inerentes ao preenchimento dos cargos.
A seleção tem por objetivo eleger apenas algumas pessoas, entre
aquelas recrutadas, que apresentam o maior número de compe-
tências (conhecimentos, habilidades e atitudes) adequadas às
exigências do cargo. (KOPS; SILVA; ROMERO, 2013, p. 54-55).

Assim, a seleção é a etapa que ocorre posteriormente ao recruta-

mento. Após a divulgação das vagas, alguns candidatos são selecio-
nados e podem passar por outros processos, tais como: entrevistas,
provas cognitivas, testes psicológicos, dinâmicas em grupo.

Entre esses processos seletivos, a entrevista é a mais aplicada, na

medida em que dificilmente um candidato é contratado sem ser sub-
metido a uma ou mais delas. Além de seu formato mais tradicional, o
presencial, hoje em dia as entrevistas são favorecidas pela tecnologia,
com a utilização de canais de comunicação remota, como o telefone ou
as chamadas de vídeo por intermédio de aplicativos (Skype, WhatsApp,
FaceTime, etc.).

Processos e sistemas em gestão de pessoas 29

 NA PRÁTICA

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Consoante ao funcionamento operacional da área de gestão de pesso-
as, o recrutamento e a seleção de pessoas são práticas que envolvem
todas as organizações, e com a instituição escolar isso não pode ser
diferente.
Contudo, os processos de recrutamento e a seleção para compor as
equipes de profissionais das escolas não podem ser considerados
como meros protocolos administrativos. A escola é um ambiente orga-
nizacional que lida com o ser humano – especialmente crianças, ado-
lescentes e jovens –, e seu papel social consiste na formação desse
cidadão.
Assim sendo, para que o projeto pedagógico da escola se desenvolva
com sucesso, com vistas à qualidade educacional, a equipe escolar
deve convergir para as concepções de ensino e de educação norteado-
ras dos princípios pedagógicos da unidade escolar. Para tanto, durante
as etapas de recrutamento e seleção é muito importante compreender,
de modo mais preciso possível, as concepções ideológicas de ensino
e de aprendizagem dos candidatos à contratação, com vistas a buscar
aquelas que mais se aproximam da ideologia da escola.

Passados os processos de recrutamento e seleção e efetivada a con-

tratação, o novo colaborador passa a executar suas tarefas. Entretanto,
para que o sujeito possa obter sucesso nesse novo desafio profissional
e trazer melhores resultados, ele precisa estar integrado ao ambiente de
trabalho e conhecer a filosofia/cultura/estrutura da instituição. Nesse
contexto, surge o conceito de integração, que nada mais é do que a
ambientação de pessoal: ambientar o sujeito em seu novo contexto
profissional.

A ambientação de pessoal compreende uma série de conhecimen-

tos, que envolvem:

•• integração geral: informações sobre a organização;

•• integração no setor: contato com novos colegas e chefias;

30 Gestão de pessoas, liderança e cultura organizacional

 •• integração no cargo: capacitação sobre as atividades que são
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desempenhadas.

Também podemos mencionar o programa chamado de acompanha-

mento pessoal, que é um processo que ocorre durante os primeiros me-
ses de trabalho de novos funcionários:

Pode ser realizado ao final de 30, 60 ou 90 dias, de modo sistemá-

tico, incluindo o instrumento de avaliação de acompanhamento
funcional, vinculado ou não à avaliação de desempenho. Pode ser
realizado por visitas e entrevistas com gestores e colegas do novo
colaborador. Nas empresas públicas, esse processo é conhecido
como avaliação de período probatório. É importante porque atua
de modo profilático, evitando problemas de produtividade, rela-
cionamento e motivação e aumentando o comprometimento dos
colaboradores para com a organização. (KOPS; SILVA; ROMERO,
2013, p. 57-58).

Integrar, mais do que estar junto e obter conhecimentos, está relacio-

nado ao sentido de pertencimento. Quando o sujeito sente que faz parte
integrante da organização, ele passa também a se responsabilizar não
apenas pelas ações que executa, mas sobre o impacto de suas ações/de-
cisões no todo da instituição, daí a importância da integração efetiva dos
colaboradores. No jargão coloquial, diz-se “vestir a camisa”, ou seja, bus-
car o envolvimento de todos os profissionais com vistas a um objetivo.

Nas instituições escolares, por exemplo, essa integração entre os pro-

fissionais é muito importante, principalmente entre os professores, que,
alinhados, parceiros e com os mesmos objetivos educacionais, podem
trabalhar de forma colaborativa com vistas ao sucesso da aprendizagem.

2.2 Análise e descrição de cargos

Todas as organizações possuem, de forma estruturada, a configura-

ção de seus cargos. A publicidade dessa estrutura é, via de regra, ofere-
cida por meio de organogramas organizacionais.

Processos e sistemas em gestão de pessoas 31

 Nas instituições públicas, geralmente, essa estruturação é regida por

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legislação interna e, portanto, acaba se tornando mais rígida do que nas
organizações privadas.

Para apresentarmos essa temática, o quadro 2 sintetiza conceitos

importantes que devemos levar em consideração:

Quadro 2 – Sintetizando conceitos

FUNÇÃO Tarefa que cada pessoa individualmente executa na organização.

É o conjunto de atividades desenvolvidas por uma ou várias pessoas que ocupam

CARGO
uma posição estratégica dentro da organização.

DESCRIÇÃO DO É o detalhamento de todas as atividades e responsabilidades de cada função e cargo.

CARGO

Exigências e competências técnicas necessárias ao desenvolvimento das funções

REQUISITOS
e dos cargos.

VALOR RELATIVO Posição que um cargo assume em relação aos demais na estruturação dos cargos.

VALOR Valor do salário nominal pago.

ABSOLUTO

ESTRUTURA DE Disposição hierárquica dos cargos, conforme organograma da instituição.

CARGOS

Fonte: adaptado de Kops, Silva e Romero (2013).

Tendo em vista essa breve contextualização, como podemos definir

a análise de cargo?

Quem nos ajuda a responder é Dessler (2014):

As organizações são constituídas por cargos que precisam ser

preenchidos. A análise de cargo é o procedimento pelo qual se
determinam as obrigações desses cargos e as características das
pessoas que devem ser contratadas para eles. A análise gera in-
formações sobre os requisitos do cargo; essas informações são
então utilizadas para desenvolver a descrição do cargo (em que
constitui o trabalho) e as especificações do cargo (que tipo de pes-
soa deve ser contratada para preenchê-lo). (DESSLER, 2014, p. 64).

32 Gestão de pessoas, liderança e cultura organizacional

 Um dos métodos mais utilizados para a coleta de informações para a
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análise é a aplicação de questionários que reúnem questões que envol-

vem as obrigações, responsabilidades e atividades dos cargos.

Além dos questionários, outros registros favoráveis ao levantamento

de informações e à análise de cargo são: entrevista, diário de atividades
(diário de bordo profissional) e observação.

Importante ressaltar que a análise de cargo fornece subsídios para

se realizar a descrição da função, um registro palpável e detalhado das
atividades desenvolvidas:

A descrição de cargo é o estabelecimento escrito sobre o que o

funcionário faz, como faz e em que condições o trabalho é de-
sempenhado. Essa informação é, por sua vez, usada para escre-
ver as especificações do cargo que apresenta o conhecimento, a
habilidade e a capacidade necessários para desempenhar o tra-
balho satisfatoriamente. (DESSLER, 2014, p. 68).

Temos uma reflexão crítica bastante pertinente à análise e às des-

crições de funções na atualidade. O conceito de cargo vem sendo res-
significado nas organizações – com algumas exceções nas instituições
públicas – tendo em vista as alterações do conceito no contexto tecno-
lógico e globalizado de hoje:

O fim dos cargos é um produto das mudanças que vêm ocorrendo

nos negócios. As organizações precisam enfrentar diversas for-
ças: mudanças tecnológicas e de produto cada vez mais rápidas,
competição globalizada, desregulamentação, instabilidade políti-
ca, mudanças demográficas e a tendência de uma sociedade de
serviços e da era da informação. Essas forças alteraram a arena
em que competem as empresas. Especificamente, a rapidez das
mudanças aumentou drasticamente a necessidade de agilidade,
flexibilidade e capacidade de competição das empresas em um
mercado global. (DESSLER, 2014, p. 73-74).

Como vimos neste tópico, as etapas de recrutamento, seleção e am-

bientação de pessoal são estratégicas para o encontro e o alinhamento

Processos e sistemas em gestão de pessoas 33

dos profissionais à ideologia e aos objetivos da organização. Importante,

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também, esclarecer ao candidato como são organizados os cargos e o
plano de carreira da instituição, de modo que seus interesses pessoais
convirjam para os interesses organizacionais.

NA PRÁTICA

Como exemplo, trazemos novamente o contexto educacional de São

Paulo. O ingresso dos docentes e gestores (diretores de escola e su-
pervisores de ensino) é realizado via concurso público. Para tanto, o
governo estadual traça os perfis e as competências necessárias para
o ingresso no cargo e propõe uma avaliação elaborada com base nas
competências requeridas.

Outra questão que deve ser apresentada e estruturada de maneira

bem clara e objetiva são os benefícios e incentivos salariais, que discu-
tiremos a seguir.

3 Benefícios, incentivos, etc.

Considerando os objetivos organizacionais, cada instituição possui
sua própria política de remuneração dos colaboradores, que é comumen-
te composta pelo salário e por outros benefícios e incentivos salariais.

No âmbito da gestão de pessoas, os benefícios e incentivos são me-

canismos que tocam à complementação salarial dos trabalhadores e,
portanto, merecem atenção da área.

Vamos compreender melhor:

•• Benefícios: são aqueles legalmente instituídos, como: férias,

13o salário, seguro acidente de trabalho, salário-maternidade,
transporte, entre outros.

34 Gestão de pessoas, liderança e cultura organizacional

 •• Incentivos: são benefícios não exigidos por lei que as instituições
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oferecem aos seus colaboradores, como: plano de saúde, auxílio

alimentação, etc.

Quando tratamos de benefícios e incentivos, é comum que surjam

algumas questões, como:

•• Os benefícios e incentivos impactam a produtividade dos

profissionais?

•• Os incentivos salariais oferecidos garantem que o desempenho

profissional seja superior?

•• As metas e os objetivos organizacionais serão mais facilmen-

te atingidos quando a instituição oferece incentivos aos seus
colaboradores?

A resposta a essas perguntas é: nem sempre.

O efeito motivador dos incentivos e benefícios pode trazer algum im-

pacto à produtividade e ao desempenho do profissional a curto prazo.
Principalmente no que toca aos incentivos salariais, o efeito é mais psi-
cológico, pois estão relacionados ao bem-estar, à qualidade de vida dos
profissionais, à recompensa, ao reconhecimento, ou seja, como uma
valorização momentânea geralmente associada a algo positivo desen-
volvido pelo profissional. Dessa forma, o assunto deve ser tratado com
cautela pela área de gestão de pessoas.

Outro ponto de atenção com relação aos benefícios e incentivos está

na forma como os integrantes da equipe encaram tal concessão, a qual,
se não for bem compreendida no grupo, pode ocasionar problemas de
relacionamento interpessoal.

Dessler (2014) afirma que, das tendências atuais em remuneração, a

mais em voga atualmente é a “remuneração baseada em competências
e habilidades”.

Processos e sistemas em gestão de pessoas 35

 Os programas individuais de incentivo, por exemplo, dão rendi-

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mentos adicionais além do salário básico dos funcionários que
atingem metas individuais específicas de desempenho. Remune-
ração variável é um conjunto de planos coletivos de remuneração
que vinculam o pagamento à produtividade ou outro indicador de
lucratividade da empresa; o pagamento, nesse caso, não se tor-
na parte integrante do salário básico do funcionário. (DESSLER,
2014, p. 203).

De qualquer forma, os benefícios e incentivos são de extrema im-

portância para a gestão de pessoas e devem ser vistos como uma po-
tencial ferramenta de melhoria na qualidade do trabalho, em virtude do
possível impacto na satisfação e na motivação dos funcionários.

Considerações finais
Conforme conferimos neste capítulo, os processos de gestão de pes-
soas são importantes para regular alguns procedimentos operacionais
à seleção e contratação de profissionais, definindo aspectos referentes
ao cargo e à carreira, de modo a deixar mais transparentes os mecanis-
mos de contratação de pessoas e com vistas a encontrar profissionais
que melhor atendam aos objetivos da organização.

Nesse contexto, o papel do gestor de pessoas é o de acompanhar

tais processos a fim de conciliar as necessidades pessoais e das orga-
nizações, sendo esse um grande desafio. Nesse sentido, a compreen-
são de todos os processos de gestão de pessoas é fundamental para o
direcionamento de suas ações e decisões, de maneira estratégica.

Ao tratar de colocação profissional, não podemos deixar de citar as

questões trabalhistas, especialmente aquelas relacionadas à remunera-
ção. Para tanto, a estrutura de cargos bem definida e o pacote de bene-
fícios e incentivos aos funcionários devem ser assuntos presentes na
pauta da área de gestão de pessoas.

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 Referências
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos huma-

nos nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pearson,

2014.

KOPS, Lúcia Maria; SILVA, Selma França da Costa; ROMERO, Sonia Mara Thater.
Gestão de pessoas: conceitos e estratégias. Curitiba: InterSaberes, 2013.

SENGE, Peter et al. Escolas que aprendem: um guia da quinta disciplina para
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Artmed, 2005.

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Gestão de pessoas, liderança e cultura organizacional
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.