Capítulo 3

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Tendências em
gestão de pessoas

Neste capítulo, vamos apresentar tendências atuais da área de ges-

tão de pessoas, com enfoque na maneira como ela se organiza, espe-
cialmente no que se refere às características profissionais mais valo-
rizadas do mercado de trabalho e aos relacionamentos humanos nos
ambientes administrativos e educacionais.

Serão apresentadas algumas das características profissionais em

destaque nos ambientes organizacionais da atualidade, como tendência
inovadora para a área de gestão de pessoas. Em seguida, abordaremos
outras especificidades dessa tendência de gestão: a humanização no tra-
balho com as pessoas, o trabalho colaborativo e a aprendizagem contínua.

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 Também vamos conferir uma breve introdução à questão da gestão

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do conhecimento, um dos mais fortes movimentos em gestão de pes-
soas hoje em dia, que valoriza e favorece a participação das pessoas no
desenvolvimento das organizações. Vamos lá?

1 Características profissionais mais

valorizadas
A área de gestão de pessoas é estratégica dentro das instituições, na
medida em que coloca a atuação dos colaboradores como centro das
atenções na busca pelos objetivos e melhores resultados organizacio-
nais. Na atualidade, como todas as áreas da administração, a gestão de
pessoas vem sendo influenciada por transformações sociais, por con-
cepções advindas do mundo globalizado e pelo avanço das tecnologias,
tal como destacam Kops, Silva e Romero (2013):

Nas organizações, a globalização, o desenvolvimento tecnológi-

co, a necessidade de reduzir gastos, a ênfase no cliente e a qua-
lidade geram impactos que afetam diretamente a área de gestão
de pessoas (GP). A busca constante por qualidade e competitivi-
dade exige muito mais das organizações para se manterem pro-
dutivas. (KOPS; SILVA; ROMERO, 2013, p. 96).

Nesse cenário exigente e competitivo, voltar o nosso olhar para os

indivíduos e valorizá-los – tal como preconiza a área de gestão de pes-
soas – é fundamental, pois, por meio deles, o ambiente de trabalho tor-
na-se mais humanizado e cheio de vida, apesar da mecanização dos
processos e do avanço eminente da tecnologia.

Assim sendo, o reconhecimento e a valorização das competências

humanas (de ordem comportamental, de relacionamento, de comunica-
ção, no tocante às habilidades técnicas, entre outras capacidades) vêm
ganhando destaque nos ambientes de trabalho.

40 Gestão de pessoas, liderança e cultura organizacional

 Por outro lado, as organizações – atentando-se para os benefícios
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que o capital humano traz aos negócios e à gestão organizacional

como um todo – passam a ser mais seletivas com relação aos seus
profissionais, buscando os mais preparados e os que possuem atribu-
tos e características diferenciadas para agregar valores à organização.

IMPORTANTE

Sob esse ponto de vista, o mercado de trabalho está sobremaneira exi-

gente, e a qualificação profissional torna-se uma necessidade funda-
mental para se adentrar no mundo trabalhista. Para quem já se encontra
nele, o desafio é a atualização e a aprendizagem, que devem ser contí-
nuas para atender à dinâmica do mercado.

Nos espaços escolares, encontramos o mesmo desafio: a formação

continuada dos docentes e a necessidade de aprendizagem dos alunos.
Nessa questão, o professor encontra-se no cerne, dado que muitas ve-
zes a sua formação inicial da licenciatura não atende completamente às
demandas educacionais da atualidade. Portanto, há a necessidade de
capacitação constante com vistas, principalmente, ao aprimoramento
da tematização da prática, para uma melhor transposição dos conteú-
dos, e às metodologias ativas, em busca de novas e mais efetivas prá-
ticas didáticas. Investir na formação do professor resulta na melhoria
dos processos de ensino e aprendizagem dos alunos e, consequente-
mente, na qualidade da educação.

1.1 Competências para a quarta revolução industrial

Segundo o Fórum Econômico Mundial, existem dez características

profissionais que se destacam como as mais importantes para o ce-
nário da quarta revolução industrial, que se constitui a partir dos avan-
ços tecnológicos. As competências são consideradas principalmente

Tendências em gestão de pessoas 41

em vista das estratégias requeridas pelas empresas que incorporam os

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chamados “empregos do futuro”:

1. Resolução de problemas complexos.

2. Pensamento crítico.

3. Criatividade.

4. Gestão de pessoas.

5. Coordenação.

6. Inteligência emocional.

7. Capacidade de julgamento e de tomada de decisões.

8. Orientação para servir.

9. Negociação.

[Link] cognitiva.

Assim como as exigências se modificam com a transformação do

mercado de trabalho, também a área de gestão de pessoas passa por
atualizações, no sentido de atender as demandas de mercado e contri-
buir para o desenvolvimento pessoal nesse novo contexto.

NA PRÁTICA

As características e as competências mais valorizadas em gestão de

pessoas também podem ser compreendidas no contexto educacional.
Para exemplificar, observe o paralelo de duas abordagens de ensino:
Imagine que o Professor 1 utiliza como método didático principal a aula
expositiva. Ele trabalha, na lousa, exercícios de fixação do conteúdo,
apresentados para os alunos copiarem e responderem individualmente;
também realiza interrogatórios orais para identificar os alunos que de-
coraram a matéria. A avaliação, segundo sua concepção, tem o intuito
de classificar os discentes a partir de seus acertos e erros.

42 Gestão de pessoas, liderança e cultura organizacional

 Já para o Professor 2, a aula é centrada nos alunos. Os conteúdos são
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desenvolvidos a partir dos conhecimentos e das habilidades dos dis-

centes, com uma abordagem interdisciplinar, procurando as relações
dos conteúdos com outras áreas do conhecimento e com sua utilidade
prática, do mundo cotidiano. Esse docente promove diálogos e debates
e utiliza metodologias ativas para a construção conjunta do conheci-
mento; também propõe atividades que desenvolvam as capacidades
de raciocínio e de relacionamento em grupo. Na avaliação, preocupa-se
com as especificidades individuais dos alunos.
Como pode ser observado, o Professor 1 utiliza métodos do ensino tra-
dicional, enquanto o Professor 2 possui características profissionais
diferenciadas, e suas práticas estão mais voltadas ao contexto educa-
cional da atualidade. Os dois podem coexistir na mesma escola, mas os
diferenciais do Professor 2 permitem que ele esteja muito mais prepa-
rado para os desafios educacionais correntes, pois as transformações
de ordem global também impactam o comportamento dos alunos e a
sala de aula. Um docente que se mostra receptivo, preocupado com a
aprendizagem de cada aluno, dinâmico e criativo em suas abordagens
metodológicas, tal como preconiza a área de gestão de pessoas, é um
profissional preocupado com o ser humano, ou seja, com a formação
efetiva e integral do aluno, em suas mais diversas habilidades.

1.2 Tendências em gestão de pessoas

As tendências em gestão de pessoas da atualidade colocam o ser hu-

mano como um pilar estruturante das organizações e buscam valorizar o
capital humano em toda a engrenagem organizacional. Algumas dessas
tendências em gestão de pessoas podem ser conferidas no quadro 1.

Tendências em gestão de pessoas 43

 Quadro 1 – Tendências em gestão de pessoas

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Nova filosofia de ação com foco em administrar as pessoas.

Redução e flexibilização da área de gestão de pessoas com vistas a reduzir custos e desburocratizar
procedimentos, além de enfoque na participação e no comprometimento de todos.

Tratamento da gestão de pessoas como área estratégica e de consultoria aos negócios organizacionais.

Descentralização: os líderes de cada área organizacional tornam-se os gestores de pessoas.

Direcionar a área de gestão de pessoas para o atendimento dos objetivos da organização: lucro,
crescimento, qualidade, competitividade e mudança.

Investimento em programas de qualidade de vida no trabalho.

Valorização e motivação profissional.

Favorecimento das necessidades individuais das pessoas.

Busca por qualidade e satisfação do cliente atendido.

Preocupação em agregar valor à instituição.

Políticas de desenvolvimento da carreira.

Utilização de estratégias de benchmarking para a busca de melhores práticas de aprimoramento

competitivo da organização no mercado.

Fonte: adaptado de Kops, Silva e Romero (2013).

Passaremos, agora, a refletir sobre como se constitui a humanização

do trabalho com as pessoas no contexto organizacional.

2 A humanização do trabalho com as

pessoas
Quando falamos em humanização do trabalho, vem-nos à mente
algo subjetivo. Afinal, o que é humanizar?

Em gestão de pessoas, humanizar o trabalho está relacionado à im-

portância das pessoas no contexto das organizações. Nesse sentido,

44 Gestão de pessoas, liderança e cultura organizacional

 o gestor de pessoas é aquele que tem sensibilidade e percepção para
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ajustar as demandas do negócio à competência e ao comprometimen-

to das pessoas na realização de suas funções, oferecendo de maneira
contínua a formação e a capacitação profissional, com vistas ao desen-
volvimento do capital intelectual das organizações.

Para atender a essa demanda, a gestão por competências acaba

sendo um dos movimentos mais fortes no âmbito da gestão de pes-
soas atualmente, tendo sua origem, no Brasil, a partir dos anos 1980. O
substantivo competência, de origem latina – competentia –, possui vá-
rios significados. Entre eles, os que mais se aproximam de nosso objeto
de estudo são (DICIO, 2019):

•• capacidade decorrente de profundo conhecimento que alguém

tem sobre um assunto;

•• capacidade de fazer alguma coisa; aptidão;

•• dever ligado a um ofício, cargo, trabalho; atribuição, alçada;

•• conjunto de habilidades, saberes, conhecimentos.

Assim, a gestão por competências envolve, além das capacidades e

habilidades inerentes ao conhecimento pessoal, a maneira com a qual
a pessoa mobiliza e utiliza seus saberes em favor da realização de um
trabalho, agregando valores à organização em que está inserida.

NA PRÁTICA

Transpondo o conceito de gestão por competências da área de gestão

de pessoas para o contexto escolar, podemos pensar em um perfil do-
cente baseado em competências. Sob esse ponto de vista, Melo (2012)
apresenta-nos algumas competências profissionais do professor:

• competência cognitiva: competência técnica, de conhecimento

formal, prático e de aplicação do conhecimento;

• competência funcional: é específica da ocupação e envolve ativida-

des de organização e competências processuais;

Tendências em gestão de pessoas 45

 • competência comportamental: autoconfiança, persistência, con-

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trole emocional, habilidades de escuta e interpessoais, empatia,
coletividade;

• competência ética: adoção de atitudes apropriadas ao exercício

docente, reconhecimento dos limites da própria competência,
atualização constante;

• competência política: adoção de comportamentos apropriados à

manutenção do profissionalismo;

• a mobilização de todas essas competências no exercício docente

corrobora o desenvolvimento dos valores pessoais e profissionais
do professor.

2.1 As diferentes formas de saber

Refletindo sobre a gestão de competências, Bittencourt (2004, p.

250-251) apresenta três esferas da dimensão pessoal:

•• o saber, que se refere ao conhecimento (técnico/teórico);

•• o saber-fazer, que trata das habilidades (são as práticas, as

experiências);

•• o saber-agir, associado às atitudes, às iniciativas.

Essas três esferas da dimensão pessoal se inter-relacionam e po-

dem ser compreendidas em múltiplas dimensões, referindo-se ao indi-
víduo, à organização ou, especificamente, à prática docente. Para exem-
plificar, vamos ao contexto educacional: para que os conhecimentos
sejam apropriados (saber) e resultem em ações positivas, as atitudes
pessoais e as habilidades dos alunos (cognitivas ou socioemocionais)
precisam ser consideradas no processo de ensino e incorporadas a ele,
de modo que a aprendizagem seja significativa e contribua para o de-
senvolvimento dos estudantes.

46 Gestão de pessoas, liderança e cultura organizacional

 2.2 Competências interpessoais
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Na mesma linha de pensamento e ainda sobre a gestão por compe-

tências, Kops, Silva e Romero (2013) lembram que:

O modelo de gestão por competência é um instrumento poderoso

de gestão por permitir o alinhamento estratégico da gestão de
pessoas com a estratégia da organização. O valor central desse
modelo consiste, prioritariamente, na possibilidade de articular as
competências organizacionais, grupais, individuais e gerenciais,
agregando valor ao patrimônio da organização para manter sua
vantagem competitiva, por meio da troca de competências entre
os diferentes atores: organização e pessoas. (KOPS; SILVA; RO-
MERO, 2013, p. 110).

Além da utilização eficiente das habilidades e dos conhecimentos

das pessoas para trazer valores econômicos às organizações, a gestão
por competências preocupa-se, ainda, com a forma com que as pesso-
as se inter-relacionam para a obtenção dos resultados organizacionais.
No contexto educacional, a gestão por competências favorece a quali-
dade da educação, tendo em vista que está associada à formação de
conhecimentos e ao desenvolvimento de habilidades pessoais.

Assim, para além do conhecimento, a dimensão pessoal de compe-

tência também deve ser fortemente trabalhada nos ambientes organi-
zacionais, de modo a potencializar o desempenho dos sujeitos na reali-
zação de suas tarefas, tendo em vista a

[...] competência técnica e competência interpessoal, sendo am-

bas essenciais para o desenvolvimento e gerenciamento do capi-
tal humano. Para trabalhar em equipe e construir um bom relacio-
namento no ambiente de trabalho, é preciso muito mais do que
competência técnica, é preciso ter uma nova percepção sobre as
pessoas, essa é a competência interpessoal. Com relação à pri-
meira, são os conhecimentos e as técnicas que asseguram um
desempenho adequado e de qualidade. Quanto à segunda, o que
garante um bom desempenho é a habilidade de lidar, eficazmente,

Tendências em gestão de pessoas 47

 com as relações interpessoais, de acordo com a necessidade e a

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situação. (KOPS; SILVA; ROMERO, 2013, p. 114-115).

Considerando, portanto, a competência interpessoal como um dos pila-

res do desenvolvimento humano e, também, fundamental ao benefício das
organizações, trataremos mais a frente, ainda neste capítulo, de um dos
aspectos basilares da competência interpessoal: o trabalho colaborativo.

2.3 Humanização do trabalho na escola

Assim como nos demais ambientes organizacionais, a escola vem

passando por transformações ao longo dos anos. Nesse contexto, vêm
sendo questionados os pressupostos da escola tradicional, padroniza-
da e com enfoque no sucesso e no fracasso dos estudantes (é consi-
derado bem-sucedido aquele estudante aprovado, e fracassado o repe-
tente), sendo o professor o detentor do conhecimento e responsável por
classificar os alunos. A instituição escolar tem alterado sua estrutura e
filosofia, haja vista as correntes educacionais atuais que concebem a
educação como um movimento de dupla parceria, segundo a qual estu-
dantes e docentes, juntos, constroem o conhecimento.

Como vimos, as especificidades do sujeito estão cada vez mais va-

lorizadas, as diferenças e originalidades de cada criança, jovem, enfim,
de cada aluno são tomadas como foco de atenção, sendo o estudante
o protagonista do processo de aprendizagem.

Desse modo, o currículo rígido está sendo substituído (ainda que len-
tamente) por propostas curriculares que melhor atendam às necessida-
des das crianças, dos adolescentes e dos jovens, com a valorização do
Protagonismo Juvenil e das Competências Socioemocionais, promovendo
a humanização da escola e dos processos de ensino e de aprendizagem.

O conceito de Protagonismo Juvenil envolve uma nova visão sobre o

jovem: um sujeito que atua positivamente na comunidade em que vive
e na sociedade de maneira geral; autônomo, dono de suas vontades e

48 Gestão de pessoas, liderança e cultura organizacional

 preparado para tomar decisões e desenvolver o seu próprio projeto de
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vida; responsável pelas suas ações e solidário frente aos problemas que
encontra. Esse indivíduo é o protagonista de sua formação intelectual e,
também, de seu crescimento enquanto pessoa e cidadão.

Na construção desse sujeito ativo, compete à escola articular o co-

nhecimento acadêmico às competências socioemocionais, tais como a
colaboração, o autoconhecimento, a comunicação, a responsabilidade
e a empatia, tendo em vista que a formação para o desenvolvimento
pleno envolve a preparação do aluno para conhecer-se, saber o seu lu-
gar no mundo e realizar as suas escolhas de vida.

Cada aprendiz necessita ser respeitado na sua alteridade e es-

tilo próprio de aprender a aprender. Em uma escola saudável, o
educador centra-se no aprendiz – e não em um programa rígido,
massificador e castrador do brilho e da originalidade que emana
de cada pessoa. Utopia!, esbravejarão alguns. Permito-me lem-
brar-lhes, então, que utopia não é o irrealizável; é tão somente o
ainda não realizado, aquilo para o qual ainda não existe espaço.

É tempo de educar educadores. É tempo de ousar resgatar o es-

paço sagrado onde o aprendiz possa orientar o seu coração para
aprender, sobretudo, a ser plenamente o que ele é. É tempo de
conspirar por uma educação não normótica, centrada na totalida-
de. É tempo de reconstruir o templo da inteireza. (BITTENCOURT,
2004, p. 383-384).

O ser humano constrói-se e define-se em sua relação com os outros

e com o mundo que o circunda; portanto, na escola e nos demais am-
bientes sociais e organizacionais, a aprendizagem e o trabalho colabo-
rativo precisam ser a todo instante resgatados e praticados. Esse é o
assunto que trabalharemos a seguir.

Tendências em gestão de pessoas 49

3 Trabalho colaborativo; aprendizagem

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contínua
O trabalho colaborativo é uma das vertentes mais desafiadoras da
área de gestão de pessoas. Hoje em dia, com a horizontalidade das re-
lações e a ênfase que se dá ao potencial das pessoas no contexto das
organizações, o trabalho em equipe é o modelo que vem sendo cada
vez mais disseminado e praticado em instituições públicas e privadas.

Muitas empresas têm se preocupado, inclusive, em romper as barrei-

ras físicas que podem, de alguma forma, comprometer o trabalho cola-
borativo. Assim, os ambientes de trabalho estão cada vez mais amplos,
sem divisórias, com vistas a favorecer a comunicação entre os integran-
tes, a decisão conjunta e o espírito de coletividade.

Contudo, o trabalho colaborativo não acontece apenas pelo fato de

pessoas ocuparem o mesmo espaço físico. O trabalho colaborativo exi-
ge muito mais: exige interesses comuns entre as pessoas, um norte de
trabalho, uma direção e um referencial de metas a serem almejadas por
todos, a par dos interesses individuais.

Sob esse aspecto, o espírito de coletividade deve perpassar por to-

das as esferas das atividades profissionais, seja de forma espontânea,
baseada nas afinidades pessoais ou profissionais, seja de modo inte-
grado pela atividade a ser desenvolvida. O desafio de se estabelecer
o trabalho colaborativo como o cerne de todas as ações profissionais
está em se conseguir ativar os relacionamentos interpessoais em atitu-
des cooperativas e proativas.

Nesse contexto, o gestor de pessoas possui um papel fundamental,

que é agregar pessoas, independentemente de seus interesses particu-
lares, e fazer com que elas alcancem, juntas, um objetivo mais amplo: o
sucesso da organização.

50 Gestão de pessoas, liderança e cultura organizacional

 Para essa tarefa, o gestor precisa atuar como mediador dos conflitos
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inerentes às relações humanas, tendo em vista que a convivência em um

ambiente grupal nem sempre é pacífica. Pessoas possuem sentimentos
e opiniões diversas, e, na realização de tarefas, tais divergências podem
acarretar prejuízos ou dificuldades ao desenvolvimento das ações.

Na administração de conflitos, cabe ao gestor de pessoas transfor-

mar esses desafios em oportunidades de aprendizagem. Para tanto,
uma das estratégias mais eficazes a serem utilizadas pelo gestor é a
motivação da equipe. É necessário criar um clima de trabalho agradável,
favorável à comunicação, ao diálogo, à troca de saberes e ao envolvi-
mento de todos.

Além de promover o entusiasmo e o espírito de parceria, em termos

gerenciais, cabe ao gestor de pessoas organizar as tarefas da equipe de
modo que a distribuição das atividades seja adequada aos talentos, às
competências e às habilidades de cada integrante. A condução das ati-
vidades também precisa ser acompanhada pela liderança como forma
de corrigir rumos e aprimorar processos.

Isso posto,

[...] Pessoas são reunidas sem afinidades desenvolvidas, sendo

que os comportamentos cooperativos são, na maioria das vezes,
oriundos e regulados ao acaso. Para a empresa avançar do está-
gio das pessoas, ultrapassar o estágio de grupos e atingir o está-
gio de equipes, precisa investir inicialmente no desenvolvimento
do indivíduo, e depois aprimorar as relações interpessoais, apro-
fundando-as no sentido de integração. Os membros precisam
aprender a dialogar a respeito de como estão trabalhando, visua-
lizar seus comportamentos e processar suas ações e desempe-
nhos no grupo. Somente assim desenvolverão o senso-percep-
ção e criarão, por fim, um modo de aperfeiçoamento constante.
(BITTENCOURT, 2004, p. 139, grifo nosso).

A respeito do aperfeiçoamento constante, necessário à articulação

dos saberes e ao relacionamento interpessoal da equipe de trabalho,

Tendências em gestão de pessoas 51

vale considerar que toda aprendizagem deve ser contínua, na medida

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em que, assim como as demandas e atividades se aperfeiçoam em seu
desenvolvimento, os relacionamentos humanos também se modificam.

Essa mudança comportamental, se acompanhada pelos gestores de

pessoas, pode servir de fonte de aperfeiçoamento para toda a equipe de
trabalho. Nesse aspecto, a avaliação e, especialmente, a autoavaliação
do grupo podem trazer subsídios importantes para ações de capacita-
ção, desenvolvimento profissional, plano de carreira e qualidade de vida
no trabalho, tendências atuais da área de gestão de pessoas.

O trabalho colaborativo e a aprendizagem contínua são premissas

do exercício profissional docente. Como já discutimos, o professor deve
investir constantemente em sua própria atualização com vistas ao seu
aprimoramento teórico e prático. Tal formação continuada pode ser
exercitada em seu próprio ambiente de trabalho, com os colegas de pro-
fissão, na medida em que a formação entre pares e em serviço tem sido
uma tendência, principalmente por favorecer a disseminação e a troca
de saberes, de práticas exitosas e do trabalho coletivo.

Por fim, podemos sintetizar algumas ideias, apresentadas como ten-

dências em gestão de pessoas, que podem ser associadas à profissão
docente: espírito crítico, abertura ao diálogo, criatividade, liderança, media-
ção de conflitos, capacidade de trabalhar em equipe, compromisso com
a formação discente e com a própria formação e atualização contínua.

Considerações finais
Neste capítulo, trabalhamos uma reflexão sobre as principais tendên-
cias em gestão de pessoas, em especial aquelas que trazem como caráter
inovador uma visão sobre a humanização das organizações (sejam em-
presas, sejam escolas) a partir da contribuição ativa dos sujeitos, especial-
mente no tocante às suas competências e características profissionais.

52 Gestão de pessoas, liderança e cultura organizacional

 Os relacionamentos humanos merecem atenção, também para favo-
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recer um ambiente de trabalho produtivo, colaborativo, saudável, aberto

ao diálogo e que respeite as especificidades e habilidades de cada pes-
soa, em favor do aprendizado contínuo de todos os agentes.

Além do relacionamento interpessoal, os conhecimentos e as com-

petências dos integrantes também impulsionam o desenvolvimento
das organizações. Cada nova aprendizagem, na construção contínua
dos saberes, reflete-se em resultados positivos para as instituições e
para as pessoas que nela atuam.

Referências
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cas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004.

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KOPS, Lúcia Maria; SILVA, Selma França da Costa; ROMERO, Sonia Mara Thater.
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MELO, Rita Cássia Braga de. Competências profissionais do professor do

ensino superior para lecionar administração, pós-graduação lato-sen-
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2012. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal de
Pernambuco, Recife, 2012.

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