Índi ce

1. Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1. 1. Justificati va. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1. 2. Obj eti vos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1. 2. 1. Ger al . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1. 2. 2. Es pecífi cos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2. CONTEXTUALI ZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2. 1. Pr obl e mas éti cos que enfrent a m os pr ofissi onai s dos recursos hu manos . . . . . 7

2. 1. 1. Conceit uação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2. 1. 2. Pr obl e mas Éti cos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2. 1. 3. Gest ão dos pr obl e mas éticos e os val ores pr ofissi onai s . . . . . . . . . . . . . 12

3. METODOLOGI A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3. 1. Ti pos de Pesqui sa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3. 1. 1. Pesqui sa Bi bli ográfica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3. 1. 2. Pesqui sa Expl orat óri a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

4. Concl usão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Bi bli ografia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

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 1. Introdução

A transf or mação da soci edade t e m acont eci do de for ma pr ogressi va, desde a pré- hist óri a at é
a Era do Conheci ment o, onde no pri meiro perí odo, a rel ação soci al era quase i nexi st ent e,
passando para o at ual mo ment o, onde as pessoas se or gani za m e dependem da soci edade
para sobrevi vere m e vi vere m e m associ ações.

Essa evol ução ve m acont ecendo de for ma mai s e mai s vel oz, onde a i novação é consequênci a
do di nâ mi co mundo do conheci ment o, e onde as for mas de trans mi ssão deste conheci ment o
ve m exi gi ndo das pessoas mai or i nt egração e adaptação.

A éti ca é um co mponent e essenci al no a mbi ent e cor porati vo, especi al ment e para os
pr ofissi onai s de Recursos Hu manos ( RH), que lida m diret a ment e co m quest ões deli cadas
rel aci onadas a pessoas, cult ura or gani zaci onal e políticas i nt ernas. Esses pr ofissi onai s
dese mpenha m u m papel funda ment al na pr omoção de práti cas j ust as, na pr ot eção dos
direit os dos col aboradores e no ali nha ment o das decisões co m os val ores e obj eti vos
or gani zaci onai s. No ent ant o, enfrent a m desafi os éticos di ári os, como a confi denci ali dade, o
favoritis mo, discri mi nação e i gual dade de oport uni dades, a falt a de dedi cação e
co mpr o mi sso, conflit os de i nt eresses, a equi dade nas contrat ações e demi ssões, al é m do
cu mpri ment o das nor mas legais e mor ais. A co mpl exi dade do a mbi ent e de trabal ho
cont e mpor âneo, marcado por di versi dades culturais, mudanças rápi das nas estrut uras
or gani zaci onai s e umf oco crescent e e mresult ados, t orna a ética uma questão central para a
at uação desses pr ofissi onai s.

Segundo Chi avenat o (2014), a éti ca no RH é um pil ar para o desenvol vi ment o sust ent ável
das or gani zações, poi s per mit e a cri ação de um a mbi ent e de trabal ho baseado e m confi ança
e respeit o mút uo.

Sendo assi m, nest e trabal ho debr uçar-se-á sobre pr obl e mas éticos enfrent ados pel os
pr ofissi onai s de Recursos Hu manos, evol vendo a gest ão dos pr obl e mas éti cos e val ores
pr ofissi onai s.

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 1. 1. Justificati va

Mui t os assunt os abor dados e m sal a de aul a pel os pr ofessores pode m ser repassados aos
al unos de for ma mai s direct a e il ustrati va, necessitando recursos que at é algu m t e mpo atrás
não era m di sponí vei s. As i nfor mações são buscadas e m vári as font es, tais como, pr ofessores,
li vros, revi st as, i nt ernet, entre outros. É funda ment al que cont eúdos fracci onados possa m ser
engl obados e m u ma fonte, t ornando mai s fácil seu acesso e mai s di nâ mi co seu aprendi zado.

Co mo t e m-se percebi do ist o const ant e ment e, sent e-se a necessi dade de cri ar uma ferra ment a
(o trabal ho e m quest ão) que auxilie tant o est udant es co mo gest ores, em u m cont eúdo
específi co. A partir dest e est udo, percebe-se a relevânci a do t e ma, poi s, Ética é o conj unt o
de pri ncí pi os mor ais ou val ores das pessoas/soci edade, que i ndi ca o que é cert o ou errado,
bo m ou mau, i nfl uenci ando a for ma de agir dos i ndi ví duos.

Co m a crescent e i mport ânci a da ética nas or gani zações, é cruci al que os pr ofissi onai s de RH
reflita m sobre sua at uação e sobre os dil e mas éti cos que enfrent a m. Dado que as deci sões
t omadas nas áreas de recrut a ment o, sel eção, promoção e de mi ssão t ê m u m i mpact o diret o
na vi da de mil hares de col aboradores e, port ant o, na cult ura organi zaci onal, o
reconheci ment o e a gestão dos pr obl e mas éticos são essenci ais. A pro moção de u m
co mport a ment o ético no a mbi ent e de trabal ho não só mel hora as rel ações i nterpessoai s, mas
ta mbé m el eva a reput ação da or gani zação e sua sust ent abili dade a l ongo prazo, razão pel a
qual, val e apr of undar sobre est e te ma na act uali dade.

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1. 2. Obj eti vos

1. 2. 1. Geral
Analisar os pri nci pais probl e mas éticos enfrent ados pel os pr ofissi onais de Recursos
Hu manos, i dentificando suas causas, i mpli cações e estrat égi as para pr o mover
práti cas éticas e responsávei s no a mbi ent e or gani zaci onal.

1. 2. 2. Es pecífi cos
 Identifi car os pr obl e mas éticos mai s recorrent es enfrent ados por pr ofissionai s de
Recursos Hu manos.
 Exa mi nar as i mpli cações das decisões éti cas e não éti cas no a mbi ent e or ganizaci onal.
 Pr opor práti cas de gest ão que aj ude m os pr ofissionai s de RH a li dar co m dil e mas
éti cos.
 Pr o mover a i mport ânci a dos val ores éticos na formação e no desenvol vi ment o dos
pr ofissi onai s de Recursos Hu manos.

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 2. CONTEXTUALI ZAÇÃO
2. 1. Probl e mas Éti cos Que Enf rent a m Os Profissi onai s Dos Recursos Hu manos

O ca mpo de Recursos Hu manos ( RH) dese mpenha um papel funda ment al na gest ão das
pessoas dentro das or gani zações, sendo responsável por funções que vão desde o
recr ut a ment o at é a gest ão do dese mpenho, e a pro moção do desenvol vi ment o pr ofissi onal.
Cont udo, os pr ofissi onais da área enfrent a m uma ga ma de desafi os éticos que pode m
i mpact ar diret a ment e a eficáci a das práti cas de gestão de pessoas e a cult ura organi zaci onal.
A co mpl exi dade do ambi ent e de trabal ho cont e mpor âneo, marcado por di versi dades
cult urais, mudanças rápi das nas estrut uras or gani zaci onai s e um f oco crescent e e m
result ados, t orna a éti ca uma quest ão central para a at uação desses pr ofissi onai s.

2. 1. 1. Conceit uação

Um pr obl e ma éti co pode ser defi ni do co mo u ma escol ha i ndesej ávei s ou desagradável

rel aci onada co m u m pri ncí pi o ou uma práti ca moral.

Um pr obl e ma éti co é uma sit uação e m que os preceit os mor ais ou éticos, conflit os obri gações
de modo que qual quer possí vel sol ução para o dile ma é mor al ment e i nt ol erável. Em outras
pal avras, um dil e ma éti co é qual quer sit uação onde os pri ncí pi os mor ais que gui a m você não
pode det er mi nar qual curso de ação é cert o ou errado.

Para Gl ock (2003), os probl e mas são vi vênci as subj eti vas, conflit os i nt eri ores e práti cos
ocorri dos e m cont ext os pr ofissi onai s. Ou sej a, um pr obl e ma éti co pode ser defi ni do co mo
u ma escol ha i ndesej ável ou desagradável rel aci onada co m u m pri ncí pi o ou u ma práti ca
mor al. A at uação dos profissi onai s constit ui um ca mpo de conflit o, onde cada pr ofissi onal
se confront a di ari a ment e com di versas sit uações pr obl e máti cas. Pode-se dest acar ai nda, a
exi st ênci a de diferent es fat ores que pode m contri buir com o “choque de reali dade” que
ocorre pri nci pal ment e co m os pr ofissi onai s i nici ant es. O pri meiro deles é a for mação
pr ofissi onal i nadequada, que gera poucas habili dades para aprender.

Para Morris (1989, cit i n Rego et al, 2006), os executi vos, onde se i nsere m os pr ofissi onai s
de RH, enfrent a m vári os riscos e probl e mas no decorrer das suas 19 ati vidades. Um dos
riscos é que muit as vezes as decisões são t omadas tendo por base o co mpromi sso ent re os
seus val ores pessoai s e os requi sit os econó mi cos do negóci o. Por outro lado, o pr ofissi onal
precisa de ser ent endedor de t oda a “ver dade” e mpresarial, do que acont ece de i mport ant e
na or gani zação, para conseguir di vul gar apenas partes da ver dade que j ul gue contri buir para

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o sucesso e mpr esari al, por exe mpl o não di zer ao trabal hador que entende ser menos
co mpet ent e de modo a não abal ar a sua motivação e conseguir um au ment o do seu
dese mpenho.

Si nt eti zando os pr obl e mas apresent ados por Gr a mber g e Menzi es (2006) pode mos assi nal ar
que os pr ofissi onai s de RH enfrent a m pr obl e mas éticos quando trat a m de sit uações t ais
co mo: o recr ut a ment o, a contrat ação, a for mação, a re muneração, a pr omoção, a distri bui ção
de t arefas, a cl assificação de trabal ho, o aconsel ha ment o, a reabilitação, o abuso de
monot ori zação, a disci pli na, os benefí ci os/regali as, sit uação de despedi ment os, refor mas,
saúde e segurança, assédi o e discri mi nação mor al e sexual, favoritis mo, i nconsist ênci a dos
paga ment os e brechas de confi denci ali dade.

Car ey (1999) apresent a no seu est udo os papéi s que poderão ser adot ados por aquel es
pr ofissi onai s na resol ução de pr obl e mas éti cos, dest acando-se: monit ori zação (super vi si ona
o cu mpri ment o das regras e dos co mport a ment os eti ca ment e aceit es), organi zação (defende
a or gani zação perant e agent es ext ernos), i nt errogação (questi onada as di mensões éticas das
deci sões t omadas pel os di versos gest ores), aconsel ha ment os (aconsel ha os seus pares e
rest ant e me mbr os da or gani zação sobre os st andar ds éti cos a adot ar), i nvestigação (i nvesti ga
sit uação não éti cas e denúnci as). O gest or pode ser ai nda advogado dos trabal hadores
(pr ot egendo os trabal hadores de possí veis represálias por part e dos gest ores), poderá ser um
model o daquil o que são os comport a ment os considerados éti cos pr ocurando au ment ar a sua
difusão (distri bui ndo a i nfor mação necessária sobre políticas éti cas).

São vári os os pr obl e mas i nerent es à função do gest or de RH e as suas práti cas,
co mpr eendendo-se que a perspeti va de cada i ndi ví duo t enha uma grande infl uênci a sobre a
for ma de ent ender esses dil e mas (ent ende-se por qual quer pr obl e ma que se possa resol ver
através de duas sol uções, mas e m que nenhu ma das duas sej a m i gualme nt e aceit ávei s.
Noutr os ter mos, ao escolher uma das opções, a pessoa não fi ca t ot al ment e satisfeita). Para
os resol ver os pr ofissi onai s de RH utiliza m muit as vezes val ores morais co mo j ustifi cação
de det er mi nadas decisões, quer perant e a or gani zação, quer perant e a sua consci ênci a.

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 2. 1. 2. Probl e mas Éti cos

Exi st e m di versos pr obl emas éti cos que os pr ofissi onai s de RH enfrent a m, entre os quai s se
dest aca m:

 Abus o de poder – Usar o car go para “atropel ar” ou al gu m outro favor;

 Gest ão de De mi ssões e Reestrut urações - As deci sões rel aci onadas a cort es de
pessoal ou reestrut urações t a mbé m traze m dile mas éti cos si gnifi cati vos. O
pr ofissi onal de RH deve equili brar as necessi dades fi nanceiras da or gani zação co m
o i mpact o hu mano dessas ações.

Segundo Ulrich (1998), "u ma abor dage m éti ca durant e o pr ocesso de demi ssão é essenci al
para mant er a di gni dade do col aborador e prot eger a i mage m da e mpr esa".

 Conflitos de i nteresses – expedir regul a ment os no seu â mbit o de trabal ho que

result ará e m benefí ci o própri o, como é a parti ci pação no pr ocesso de recr uta ment o
de um candi dat o quando um me mbr o de sua própri a fa míli a. Muit as vezes, os
pr ofissi onai s de RH são pressi onados a t omar decisões que favorece m os int eresses
i medi at os da alt a gest ão, mes mo que contrari em os val ores éticos. Conflit os de
i nt eresse pode m sur gir quando o RH deve agir co mo medi ador entre as de mandas
or gani zaci onai s e os direit os dos col aboradores.
 Favoritis mo e Nepotismo – Recr ut ar muit os me mbr os de uma fa mília e m u ma
restit ui ção.

A i mparci ali dade é outro aspect o crítico no exercíci o das funções do RH. Sit uações e m que
há favoritis mo ou nepotis mo pode m mi nar a credi bili dade do sect or e criar um a mbi ent e
t óxi co. O desafi o ético est á e m garantir que as decisões, como pr o moções e contrat ações,
sej a m baseadas e m mérito e critéri os obj eti vos, pro movendo um a mbi ent e de trabal ho j ust o.

 Suborno – Aceit ar subor nos, present es ou royalties e m troca de dar trat a ment o
especi al ou favor para algué m e mtroca de at os i nerent es às suas funções.
 Di scri mi nação e Igual dade de Oport uni dades - Outr o dil e ma éti co co mu m
envol ve a garanti a de um a mbi ent e de trabal ho j ust o e i gualitári o. Di scri mi nação
baseada e m gêner o, raça, i dade, reli gi ão ou qualquer outro critéri o é não apenas
anti ético, mas t a mbé mil egal. Ai nda assi m, muit as or gani zações enfrent a macusações
de práti cas discri mi nat órias, muit as vezes enrai zadas e m vi eses i nconsci entes.

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De acor do co m Fl eur y (2000), "a di versi dade e a i ncl usão são estrat égi as or gani zaci onai s
que, quando apli cadas com éti ca, gera mi novação e mel hor dese mpenho".

 Leal dade excessi va – mentir para encobrir a condut a super vi sor i mpr ópria ou fazer
o que el e vos disser, mesmo contra seus pri ncí pi os morais;
 A f alta de dedi cação e co mpro mi sso – O desperdí ci o de te mpo, t orna-se “u m ol ho
cego” e não dar o máxi mo de esforço no trabal ho;
 Confi denci ali dade e Privaci dade – l evando mat éri as da i nstit ui ção para o seu uso
pessoal ou uso i ndevi do dos recursos que dispõe.

Os pr ofissi onai s de RH frequent e ment e li da m co m i nf or mações sensí vei s, co mo dados

pessoai s, avali ações de dese mpenho e quest ões disci pli nares. Mant er a confi denci ali dade é
u m dos mai ores desafi os éticos, especi al ment e em u ma era marcada pel o uso massi vo de
tecnol ogi a e dados digit ais. Quando i nf or mações confi denci ais são compartil hadas
i ndevi da ment e, sej a por descui do ou má i nt enção, isso pode co mpr o met er a confi ança dos
col aboradores e gerar consequênci as legais e reputaci onais para a organi zação.

Segundo Bohl ander e Snell (2016), "a pr ot eção de i nfor mações sensí veis é u m dos aspect os
mai s cruci ais para garantir a ética no RH".

 Cl oaki ng – Em sil ênci o para não rel at ar um traidor, movi do por sua a mizade ou
me do;
 Egoí s mo – Encontrar o seu pr ópri o be m- est ar, e m detri ment o do be m- est ar dos
outros.
 Inco mpet ênci a – O famos o pri ncí pi o de Pet er (1977) afir ma que: “Qual quer
hi erar qui a, cada funci onári o tende a subir para ati ngir o seu ní vel de i nco mpet ênci a”
co mpl e ment a para qual quer trabal ho no mundo exi st e al gué m, e m al gu m l ugar que
não pode fazer. Pel a pr omoção est á pessoa conseguirá esse post o. Todo trabal ho será
feit o por aquel e que ai nda não al cançara m seu ní vel de i nco mpet ênci a. A pro moção
pode i nci dir na i nco mpetênci a, e os trabal hadores pr omovi dos não de monstra m a
mes ma capaci dade de ant es da pr omoção, result ando nu ma médi a em que a
me di ocri dade ocorre.

Pr obl e mas dessa magnit ude exi ge ação enér gi ca e pr ofissi onal concentrada para desenvol ver
u ma nova éti ca. “E at é o present e mo ment o co mpensar o poder do pr ofissi onal moder no, e m
ter mos t écni cos, com a mai s fi na perceção dos regul a ment os mor ais” Badillo, (1990).

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Co mo é sabi do, e m t odas as pr ofissões sur ge m est es ti pos de pr obl e mas. É por mei o de
cursos que visa m a formação éti ca pr ofissi onal, que é capaz de desenvol ver “no fut ur o
pr ofissi onal conheci ment os, habili dades, sensi bilidade e vont ade de fazer quando at ua a
fazê-l o e m no me dos i nteresses da co muni dade profissi onal que faz part e da co muni dade
que nos une as pessoas ou hu mani dade da qual el e é um me mbr o” Vill ari ni (1994).

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 2. 1. 3. Gest ão Dos Probl e mas Éti cos E Os Val ores Profissi onai s

Segundo Mor eira (1999) gerir probl e mas e conflit os éticos pode ser uma tarefa bast ant e
co mpl exa. As quest ões éti cas sur ge m nos mai s vari ados pr ocessos e práticas i nerent es à
função RH e os pr ofissi onai s de RH quando são confr ont ados co m essas sit uações t ê m de
agir sobre el as. Noutros casos opt a m pel o silenci ame nt o e mrel ação a i nf ormações que det ê m
e as quai s tê m de gerir solitari a ment e de modo a que não i nfl uenci e m as suas decisões di ári as
e, desse modo, consi gam fazer passar a mensage m de qual a for ma de at uar mai s corret a
dentro da or gani zação. A pr opri edade dada aos mecani s mos i nt ernos de gestão dos conflit os
parece est ar present e nas pal avras de al guns dos entrevi st ados, e m que o recurso ao códi go
de éti ca é a persuasão são el e ment os centrais. Const at a mos que o que a organi zação aceit a
co mo corret o ou i ncorreto é de fácil perceção pel os pr ofissi onai s, os códi gos de éti ca sur ge m
co mo u mi nstrument o de suport e à ação dest es pr ofissi onai s, mas apenas em sit uações mai s
co mpl exas.

Para Andrade et al (2006) “val ores são pri ncí pi os de condut a co mo pr ot eção, honesti dade,
responsabili dade, manut enção de pr omessas, busca de excel ênci a, leal dade, j ustiça,
i nt egri dade, respeit o pelos outros e ci dadani a responsável ”. A est es val ores pode mos
acrescent ar a transparênci a, a li ber dade de expressão, a defesa da honra, a ver dade e a
i gual dade. Tendo presente est es val ores i mport a analisar de que for ma são vist os pel as
or gani zações e pel os pr ofissi onai s.

Para evit ar probl e mas éticos e m grande part e, tal mor al decorrent e do exercí ci o de u ma
pr ofissão ou um ofí ci o, deve i mpl e ment ar pri ncí pios éticos e nor mas a definir os parâ metr os
que descreve m o co mporta ment o que uma pessoa pode ou não pode expor no det er mi nado
mo ment o. É difí cil col ocar esses pri ncí pi os e m práti ca, mas o result ado de omitir tais
pri ncí pi os pr ovoca prej uízos nas pessoas co m que m nós quere mos i nt ervir ou i nt eragir.
Pode mos cit ar al guns princí pi os:

 Faz o be m e evit a o mal;

 Não quei ras para o out ro o que não queres para ti;
 Não haj as cont rari ament e a nat ureza humana;
 Deve-se f avorecer a di gni dade humana;
 Ne m t udo val e;
 O mal não deve f azer-se ne m para consegui r o bem.

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A éti ca deve ser um pr ocesso pl aneado, com pl ena consci ênci a de que est á para ser al cançada
na transf or mação das nossas vi das. Te mos que desenvol ver o j ul ga ment o mai s práti co e
pr ofissi onal para per mitir os pensa ment os éticos, reconhecer o que é certo ou errado e t er
co mpr o mi sso pessoal de defender a honra e o dever.

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METODOLOGI A
3. 1. Ti pos de Pesqui sa
Nest e caso especifi co, o aut or procura ent ender ou buscar i nfor mações sobre pr obl e mas
éti cos que enfrent a m os profissi onai s dos recursos hu manos.
De acor do co m Mi nayo (2010), “a pesqui sa busca quest ões específi cas e por menori zadas,
preocupando-se com u m ní vel da reali dade que não pode ser mensurado e quantificado”.

3. 1. 1. Pes qui sa Bi bli ográfi ca

Para Manzo (1971), a bi bli ografi a perti nent e t em por obj ecti vo per mitir ao ci entist a “o
reforço paral el o na análise de suas pesqui sas ou mani pul ação das suas i nf ormações”. (p. 32)
Dessa for ma, a pesqui sa bi bli ográfi ca não é mera repeti ção do que j á foi dit o ou escrit o sobre
cert o assunt o, mas pr opici a ao exa me de um te ma sob novo enf oque ou abor dage m,
chegando a concl usões i novadoras.
Segundo Lakat os e Marconi (2003), “a pesqui sa bi bli ográfica, ou de fontes secundári os,
abrange t oda bi bli ografia já t ornada publi ca e m relação ao t e ma de est udo”. ( P. 182)

3. 1. 2. Pesqui sa Expl orat óri a

Co m base nos obj ecti vos el encados no i ni ci o dest e trabal ho, foi adot ado o mét odo de
pesqui sa expl orat ória-descriti va, poi s é feita uma descri ção e analise sobre probl e mas éti cos
que enfrent a m os pr ofissionai s dos recursos hu manos.
Os est udos expl orat óri os busca m descobrir i dei as e i nt ui ções na t ent ati va de obt er mai or
conheci ment o co m o fenó meno pesqui sado.
Segundo Gill (1999), a pesqui sa expl orat óri a te m co mo obj ecti vo pri nci pal
desenvol ver, escl arecer e modifi car conceit os e i dei as, tendo e m vi st a a formul ação
de pr obl e mas mai s precisos ou hi pót eses pesquisávei s para est udos post eri ores.
Segundo o aut or, est es tipos de pesqui sas são os que apresent a m menor rigi dez no
pl anea ment o, poi s são pl aneadas co m o obj ecti vo de pr oporci onar visão geral, de ti po
apr oxi mati vo, acerca de det er mi nação fact o.
No est udo pr opost o, a pesqui sa expl orat ória se faz present e por haver uma necessi dade de
a mpli ar a fa mili ari zação do t e ma abor dado co m o pesqui sador, já que i mpresci ndí vel se faz
o apri mor a ment o de i deias e m busca de novas respost as, visando i dentificar ta mbé m as
causas dos pr obl e mas pesqui sados.
4. Concl usão

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Co m esse trabal ho foi possí vel const at ar os dil emas éti cos enfrent ados pel os pr ofissi onai s
de RH, que revel a m a compl exi dade de seu papel nas or gani zações. Esses desafi os, se não
fore m be m ad mi ni strados, pode m co mpr o met er a confi ança, a int egri dade e a
sust ent abili dade das e mpresas.

Um dil e ma éti co é qual quer sit uação onde os princí pi os morais que gui am você não pode
det er mi nar qual curso de ação é cert o ou errado. A ética no RH não é apenas umi deal, mas
u ma necessi dade para o equilí bri o das rel ações humanas no a mbi ent e de trabal ho". É
responsabili dade desses pr ofissi onai s não apenas cumprir as nor mas l egais, mas t a mbé m
foment ar uma cult ura de ética e respeit o que contri bua para o sucesso organi zaci onal e o
be m- est ar de t odos os envol vi dos.

Assi m, gerir probl e mas e conflit os éti cos pode ser uma t arefa bast ante co mpl exa. As
quest ões éti cas sur ge m nos mai s vari ados pr ocessos e práti cas i nerent es à função RH e os
pr ofissi onai s de RH quando são confront ados com essas sit uações tê m de agir sobre el as.
Val ores são pri ncí pi os de condut a co mo prot eção, honesti dade, responsabili dade,
ma nut enção de pr omessas, busca de excel ênci a, leal dade, j ustiça, i nt egri dade, respeit o pel os
outros e ci dadani a responsável ”. Te mos que desenvol ver o j ul ga ment o mai s práti co e
pr ofissi onal para per mitir os pensa ment os éticos, reconhecer o que é certo ou errado e t er
co mpr o mi sso pessoal de defender a honra e o dever.

Dessa for ma, enfrent ar os dil e mas éti cos com corage m, i nt egri dade e co mpet ênci a é
essenci al para transf or mar os Recursos Hu manos e m u m ver dadeiro mot or de confi ança e
sust ent abili dade nas or gani zações moder nas.

Esses obj eti vos per mit e m umest udo abrangent e sobre o te ma, oferecendo cami nhos práti cos
e t eóri cos para a construção de um set or de RH mais ético e efi ci ent e.

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Bi bli ografi a

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