INSTITUT O POLITÉCNIC O DE L ISB OA

INSTITUTO SUPERIOR D E CONTABILIDADE

E A D M IN IS T R A ÇÃ O D E L IS B OA

Influência da liderança na motivação dos

colaboradores: comparação entre pequenas e grandes
empresas

Sofia Soares

Constituição do Júri:

Presidente Doutor José Moleiro Martins

Vogal Especialista Carlos Nunes

Vogal Doutor João Pereira

Lisboa, Março de 2021

 INSTITUTO POLITÉCNICO DE LISB OA
INSTITUTO SUPERIOR D E CONTABILIDADE
E A D M IN IS T R A ÇÃ O D E L IS B OA

Influência da liderança na motivação dos

colaboradores: comparação entre pequenas e grandes
empresas

Sofia Nogueira Soares

Dissertação submetida ao Instituto Superior de Contabilidade e Administração de

Lisboa para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em
Gestão e Empreendedorismo, realizada sob a orientação científica do Professor Doutor
Carlos Nunes.

Constituição do Júri:

Presidente Doutor José Moleiro Martins

Vogal Especialista Carlos Nunes

Vogal Doutor João Pereira

Lisboa, Março de 2021

iii
Dedico este trabalho aos meus pais:

Tenho tanto orgulho em vocês

Que são a minha inspiração

E a minha força de superação

Para os desafios do dia-a-dia

iv
 Agradecimentos

Esta dissertação veio concluir mais uma grande etapa no meu percurso académico e,
sem dúvida, que existiram pessoas às quais eu tenho muito que agradecer porque de
certa forma me ajudaram e contribuíram para que conseguisse acabá-la.

Assim sendo, gostaria de aproveitar para agradecer:

Aos meus pais que sempre foram a minha fonte de inspiração e onde vou buscar toda a
energia para o meu dia-a-dia e por me incentivarem sempre a alcançar os meus
objetivos, mas principalmente à minha mãe porque se não fosse ela, provavelmente
agora não poderia dizer que acabei este grande desafio.

À minha irmã, que para além de ser mais do que uma verdadeira amiga, é uma
companheira de vida. Obrigada é pouco!

Ao meu tio que sempre foi super prestável e impecável comigo e me ajudou imenso em
certas partes da tese.

Às minhas amigas, Natacha e Sara, por me ouvirem e compreenderem sempre e por

toda a força que transmitiram para que eu conseguisse terminar toda esta etapa. Sem
dúvida que foram um elemento fundamental para que a minha energia e motivação não
faltassem.

Ao meu namorado, Manuel, por acreditar em mim, nas minhas capacidades e por me
dar todo apoio inalcançável que sempre me deu. Obrigada por tudo!

Ao Paulo Leal por todas as sugestões e dicas para poder concluir a etapa final de todo
este projeto.

Ao meu orientador, Professor Carlos Nunes, pela ajuda e orientação dada ao longo do
tempo.

Ao Vice-Presidente do ISCAL, D. Pedro Pinheiro, por ter partilhado o questionário com

todos os alunos do ISCAL.

E, para terminar, gostaria de agradecer a todos os aqueles que de certa forma me

ajudaram ao longo de todo este tempo. Obrigada!

v
“Liderança é fazer o que é certo quando ninguém está olhando.”

George Van Valkenburg

vi
 Resumo

O mercado é cada vez mais competitivo, está em constante mudança e é bastante

instável, pelo que é essencial que as empresas saibam e consigam motivar os seus
colaboradores para que estes realizem o seu trabalho da melhor forma porque assim
conseguem apresentar melhores resultados e mais facilmente (e em conjunto) alcançar
os objetivos coletivos da organização.

Por outro lado, as organizações são sistemas muito complexos que carecem de um
estudo detalhado para que se consigam compreender. Assim, através do estudo da
motivação organizacional podemos inferir acerca da influência da liderança na mesma.
A liderança é vista como uma ligação entre líderes e colaboradores que presume o
desenvolvimento dos níveis de motivação organizacional.

As questões em causa são “o que realmente estimula a motivação?” e “qual o esforço

necessário para realizar os objetivos?”. A motivação das pessoas pode estar influenciada
pela transformação do ambiente de trabalho, pelos grupos, estilos de liderança abordado
pelo líder e pelo clima da empresa, nomeadamente, a sua dimensão (Neves, 2002).

Para isto, irá ser realizado um estudo sobre a influência que a liderança tem na
motivação dos colaboradores, com o intuito de perceber de que forma a proximidade
com o líder influência a motivação do colaborador e, ao mesmo tempo, se o tipo de
liderança que este tem afeta o mesmo, visto que este é um processo fundamental no seu
desenvolvimento e crescimento.

Palavras-chaves: liderança, motivação, empresas, colaboradores.

vii
 Abstract

The market is increasingly competitive, is constantly changing and is very unstable, so

it is essential that companies know how to motivate their employees and be able to do
so for them to do their job in the best way possible, doing that will allow them to
present more satisfying results, making it easier to achieve the organization’s collective
goals.

On the other hand, organizations are very complex systems that require a detailed study
so we can be able to understand them. Throughout the study of organizational
motivation, we can infer about the influence that leadership has on it. Leadership is seen
as a link between leaders and employees which presumes the development of
organizational motivation levels.

The questions at issue are "what really stimulates motivation?" and "what level of effort
is needed to achieve the goals?". People's motivation may be influenced by many
factors, including the transformation of the work environment, the groups in which they
work in, the approaches taken by the leader and the company’s climate (Neves, 2002).

With that in mind, a study will be carried out about the influence that leadership has on
the motivation of employees, in order to understand how the proximity to the leader
influences the motivation of the employee and, at the same time, if the type of
leadership that it has affects it, since this is a fundamental process in its development
and growth.

Key-words: leadership, motivation, organization.

viii
Índice

1. Introdução.................................................................................................................. 1

1.1. Enquadramento teórico e motivação do estudo ................................................. 1

1.2. Objetivos de estudo ............................................................................................ 2

1.3. Metodologia de investigação ............................................................................. 2

1.4. Estrutura da investigação ................................................................................... 3

2. Revisão da literatura .................................................................................................. 4

2.1. Liderança ........................................................................................................... 4

2.2. Evolução do conceito de liderança .................................................................... 6

2.3. Abordagens da liderança .................................................................................... 9

2.3.1. Abordagem dos Traços ............................................................................. 10

2.3.2. Abordagem comportamental .................................................................... 12

2.3.3. Abordagem situacional ou contingencial ................................................. 15

2.3.4. Novas abordagens da liderança ................................................................ 19

2.4. Conclusões sobre liderança .............................................................................. 22

2.5. Lider vs gestor ................................................................................................. 23

2.6. Motivação ........................................................................................................ 24

2.7. Teorias da motivação ....................................................................................... 25

2.7.1. Teoria das necessidades de Maslow ......................................................... 26

2.7.2. Teoria dos dois fatores de Herzberg ......................................................... 28

2.7.3. Teoria ERG (Existence, Relatedness e Growth) ...................................... 30

2.7.4. Teoria de McClelland ............................................................................... 31

2.7.5. Teoria de X e Y de McGregor .................................................................. 32

2.7.6. Teoria das expectativas de Vroom ........................................................... 34

2.7.7. Teoria da Equidade ................................................................................... 34

2.7.8. Modelo de Porter e de Lawler .................................................................. 35

2.7.9. Teoria do reforço de Skinner .................................................................... 36

ix
 2.8. Níveis da motivação ......................................................................................... 37

2.8.1. Pessoal ...................................................................................................... 38

2.8.2. Interpessoal ............................................................................................... 40

2.8.3. Grupo ........................................................................................................ 41

2.9. Conclusões intermédias ................................................................................... 43

3. Estudo Empírico ...................................................................................................... 45

3.1. Metodologia ..................................................................................................... 45

3.2. Analise dos resultados ..................................................................................... 51

Referências bibliográficas .............................................................................................. 67

Anexo nº1- Questionário sobre liderança e motivação .................................................. 72

Anexo nº2 - Questionário sobre liderança e motivação ................................................. 77

x
 1. Introdução
1.1. Enquadramento teórico e motivação do estudo

A competitividade das empresas depende, em parte, dos seus recursos humanos, da

cooperação entre os membros da organização, bem como da colaboração interna entre
estes e os seus superiores. Neste sentido, a motivação tem, cada vez mais, um papel
fundamental no estado da forma e na intensidade que uma pessoa, neste caso, um
elemento humano de uma organização aplica na concretização de determinada tarefa.

Sabemos que a liderança está presente nas empresas de forma mais intensa que noutras
realidades humanas e esta envolve um conjunto de influências exercidas por um sistema
de comunicação que tem como finalidade a obtenção de certos objetivos específicos,
como conduzir as ações ou influenciar o comportamento de outras pessoas. Por estes
motivos, algumas empresas tem como estratégia um sistema mais focado no
prosseguimento temporal de cargos. Esta opção tem alguns imprevistos, tais como
demissões, reformas, entre outros. Assim sendo, procuram a formação de novos líderes
no âmbito da empresa (Castilho, 2010).

É importante perceber a forma como interage o chefe com os seus colaboradores e como
estes se relacionam entre si, bem como de que forma este pode influenciar a motivação
dos mesmos. Na maior parte das empresas, o chefe é o líder próximo e este pode
melhorar ou afetar os resultados da organização, no que toca à eficiência, à atitude e ao
desempenho dos diversos colaboradores pois este tem um papel fundamental dentro da
empresa, cabendo-lhe a realização concreta dos objetivos desta.

A forma de agir, o grau e o que leva os colaboradores a estarem motivados, poderá

muito certamente influenciar a vontade e o desempenho dos mesmos. Este é um ponto
de importância para as empresas e é essencial que estas saibam o que motiva os
colaboradores, qual é o verdadeiro papel da liderança para essa motivação, e se o tipo de
liderança tem impacto na concretização do trabalho de cada colaborador.

Existem diversos estudos sobre a liderança e sobre a motivação dos trabalhadores na

execução das suas funções, bem como esta pode ou não influenciar a maneira como os
colaboradores exercem o seu trabalho.

1
Neste sentido, surgiu o interesse em realizar um estudo que permitisse perceber se
efetivamente a dimensão da empresa e o facto de um líder ter mais ou menos
proximidade com o seu subordinado é um fator que possa ser significativo para a
motivação dos colaboradores. Assim, surgiu a necessidade de realizar este estudo.

1.2. Objetivos de estudo

O estudo que irá ser realizado tem como objetivo comparar a motivação dos
colaboradores em pequenas empresas com colaboradores de empresas de maior
dimensão.

Nesse estudo, as questões que irão ser colocadas são:

 O que realmente estimula a motivação?

 Qual o esforço necessário para realizar os objetivos?

Em conformidade com as conclusões anteriores, como é que divergem, se é que

divergem, entre um empresa pequena e uma empresa de grande dimensão.

A motivação das pessoas pode ser influenciada por alguma transformação no ambiente
de trabalho que possa ocorrer, pelos grupos onde estes estejam inseridos, pelo estilo de
liderança abordado pelo líder e pelo clima da empresa (Neves, 2002).

1.3. Metodologia de investigação

Como metodologia de estudo realizou-se uma revisão da literatura para compreensão do

tema proposto através de uma pesquisa bibliográfica. Para a recolha de informação e de
dados de relevância mais concreta, foi realizada uma pesquisa de artigos em revistas,
teses anteriormente elaboradas sobre o tema, livros e outros meios disponíveis.

De seguida, previu-se e veio a realizar-se para a recolha de informação relevante e de

dados essenciais para o estudo em questão, a aplicação de questionários de molde a
conseguir-se uma análise da motivação dos colaboradores, ou pelo menos, da sua
perceção, de empresas de pequena e de grande dimensão com perguntas adequadas de

2
forma a revelar a perspetiva dos colaboradores das empresas relativamente ao tema em
questão.

Assim, para o tratamento dos dados anteriormente recolhidos foram utilizados métodos
estatísticos apropriados, tal como o Software estatístico Statistical Package For Social
Science (SPSS), que tornaram possível uma melhor análise e interpretação desses dados
conforme os objetivos definidos para o estudo.

1.4. Estrutura da investigação

Antes de se realizar qualquer estudo aprofundado sobre o tema, o objetivo será estudar
diversos conceitos, essenciais ao desenvolvimento do estudo, a saber:

 Liderança e os diversos estilos de liderança;

 Motivação e as diferentes teorias da motivação;
 Os três níveis da motivação.

Posteriormente, é apresentado um estudo que tem como principal objetivo abordar a

relação da influência da motivação atrelada à liderança e que visa compreender se o
líder afeta (e de que maneira) a motivação dos colaboradores, tomando em consideração
a dimensão da empresa.

Como forma de contributo do presente estudo, pretende-se permitir ao gestor, ao chefe e

ao líder conseguir perceber quais os processos que permitem concluir periodicamente
qual o grau de satisfação da motivação e assim da respetiva da liderança. Ainda assim,
irão ser apresentadas as limitações do estudo efetuado e sugestões de pesquisa futuras.

3
 2. Revisão da literatura
2.1. Liderança

Todos já ouvimos mencionar imensas vezes a liderança, pois este é um conceito

bastante popular sendo possível encontrar o mesmo em diversas tempos e situações do
nosso dia-a-dia.

A liderança tem sido um tema bastante controverso e, por isso, têm sido realizados
diversos estudos e investigações para se conseguir compreender melhor este conceito.

Em 1987 DePree define a liderança como um processo onde se estabelecem relações

entre as equipas e os líderes onde existem diversos talentos, ideias e capacidades.

Hersey e Blanchar definiram liderança como o «processo de exercer influência sobre

um indivíduo ou um grupo de indivíduos, nos esforços para a realização de objetivos em
determinada situação», tendo em conta que a noção referida de influência está sob o
conceito de liderança, no sentido de que o líder influência, ou seja, age de maneira a que
o comportamento dos outros seja alterado.

A «liderança é a função de líder, direção e comando, e motivação, entre várias

definições, é o ato ou efeito de motivar, interesse espontâneo ou estimulado por
determinado assunto» (Kury, 2002, pp. 468-521). Neste sentido, a liderança e a
motivação alinham-se pois a liderança é o ato ou capacidade de conseguir influenciar,
motivar ou promover um individuo ou grupo para que se consiga alcançar mais
facilmente e o máximo de objetivos não só do próprio individuo como também para o
grupo onde este está inserido.

Também podemos definir liderança como o talento de comandar pessoas, atraindo

seguidores e convencendo de forma positiva mentalidades e comportamentos. Ao
mesmo tempo, a liderança está relacionada com a motivação, porque um bom líder sabe
como motivar as pessoas do seu grupo ou equipa.

Neste sentido, um líder é um indivíduo que comanda um grupo. Este pode alterar o seu
estilo conforme as características do grupo. Assim, um líder tem a principal função de
aproximar os indivíduos de um grupo, para que estes consigam mais facilmente alcançar

4
 os objetivos gerais da empresa, pois este consegue guiar e ajudar os colaboradores a
realizar da melhor maneira as suas tarefas.

Segundo Peter Drucker “o objetivo de um líder é multiplicar recursos das pessoas e

fazer com que os seus pontos fracos se tornem irrelevantes” (citado por Blanchard &
Miller, 2004)1.

Assim, a liderança nas empresas é um aspeto bastante importante e que pode influenciar
a motivação dos colaboradores, pois estes identificam comportamentos no líder que
podem ou não ser influenciadores e motivadores.

Normalmente os líderes, em conjunto com os gestores, são responsáveis pelo sucesso e

pelas falhas que possam ocorrer dentro da empresa.

É de ter sempre em conta que as ações entre o líder e o que os colaboradores exercem,
bem como os resultados da empresa, nem sempre são lineares e de fácil perceção. Mas
conforme o esquema 2.1 que é apresentado podemos observar que o líder tem,
maioritariamente, a função de inspirar os colaboradores para que estes se sintam mais
motivados a realizar o seu trabalho, desenvolverem a qualidade e a produtividade no
trabalho produzido e, consequentemente, aumentarem as vendas e os lucros.

Outros fatores internos e externos à organização

Os Os colaboradores
O líder
colaboradores incrementam o A qualidade,
desenvolve Venda e os
ficam mais seu nível de quantidade e
uma visão lucros
empenhados na esforço e produtividade
apelativa e crescem
organização e no melhoram as suas aumentam
inspiradora
trabalho competências

Figura 2.1 - Cadeia ilustrativa das relações entre a atividade do líder e os resultados
organizacionais

Fonte: de Yulk (1994), adaptado por Caixeiro (2014, p.147)

1
Blanchard, K & Miller, M. (2004). O segredo: aquilo que os grandes líderes sabem e praticam. Cascais:
Pergaminho.

5
A liderança está inserida nas estratégias implementadas numa empresa e esta deve ser
usada para a melhorar as práticas dos colaboradores, influenciando, assim, a sua
motivação.

2.2. Evolução do conceito de liderança

O conceito de liderança tem evoluído bastante ao longo dos anos. Este apareceu no
início da civilização. Governantes egípcios, heróis gregos e patriarcas bíblicos têm
todos algo em comum: a liderança (Stone & Patterson, 2005).

Em 2003 Inyang refere que a liderança é um tema bastante investigado na área da

literatura em gestão e organizações, apesar de não ser possível encontrar uma definição
concreta e universal de liderança, conseguimos verificar que existem um conjunto de
definições criadas com base em diferentes preceptivas individuais de autores que
estudam este tema.

Aristóteles (como citado em Santos, 2007, p. 21) referiu esta temática como «todos os
seres, desde o primeiro instante do nascimento, são, por assim dizer, marcados pela
natureza, uns para mandar outros para obedecer» destacando assim características inatas
dos líderes, fatores genéticos e hereditários que podem persuadir determinadas pessoas a
orientarem outras.

Têm surgido, então, diversas propostas de definições para liderança, sendo que Fred
Fielder, um autor clássico, compreende a liderança como um método de
desenvolvimento de poder por parte do líder com o propósito de alcançar de outras
pessoas aquilo que sozinho não conseguira alcançar e, ao mesmo tempo, ser visto pelos
seus subordinados como um ser prestigioso e uma personalidade com poder (Barracho
et al., 2010).

Segundo Bush & Glover (2003, p. 4) «as definições de liderança são arbitrárias e muito
subjetivas. Algumas definições são mais úteis do que outras, mas não há nenhuma
definição aceite como ‘correta’». Assim, admite-se que as competências da liderança
podem ser aprendidas e esta aprendizagem é um procedimento realizado ao longo da
vida.

6
Para Chiavenato a

liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja nas empresas,

seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em todas as funções da
Administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber
conduzir as pessoas, isto é, liderar (Chiavenato, 2004, p. 122).

Deste modo, a liderança pode ser, igualmente, definida como o método de influenciar e
motivar os comportamentos e atitudes dos colaboradores de uma empresa para que estes
consigam alcançar melhor e mais facilmente os objetivos comuns da empresa (Pinto et
al., 2010).

Weihrich e Koontz explicam (1990, citado por Agostinho, 2014)2 a «liderança como
sendo a influência, isto é, a arte ou processo de influenciar pessoas para que se esforcem
por vontade própria e entusiasmo em direção à obtenção dos objetivos do grupo»

Por outro lado, Robbins relata a liderança como sendo a capacidade que alguém tem
para influenciar um grupo a alcançar certos e determinados objetivos (Robbis, 1996)

Segundo Goleman (2002), os componentes essenciais das diversas maneiras de liderar

que originam a ressonância em grupo são:

 Autoconsciência;
 Autogestão;
 Competência social;
 Administração de relacionamentos.

A administração de relacionamentos está relacionado com o facto de se lidar com as

emoções dos outros. Esta exige que que os líderes tenham consciência de suas próprias
emoções e estejam em sintonia empática com seus liderados.

A liderança tem um papel essencial porque ajuda a organizar informações de maneira a

promover opiniões e raciocínios semelhantes, entre os diferentes membros de uma
equipa (Connaughton; Shuffler; Goodwin, 2011).

2
Weihrich H, Koontz H (1994) Management: A Global Perspective. Singapore, McGraw Hill.

7
Van Langenhove et al. (2016, p. 14) ligam o sentido de liderança à capacidade de
influenciar. Assim, definem liderança como:

tentativas de liderança ou hegemonia envolvem uma articulação de

capacidades intelectuais e materiais em uma competição por dominância
ideacional. A liderança, nesse sentido, envolve a capacidade de influenciar a
visão política dos demais Estados 79 para que eles adotem, em graus
variados, as preferências do líder regional (Van Langenhove, Zwartjes,
Papanagnou, 2016, p. 17).

Tabela 2.1 – Definições de liderança

«Leadership is «the process of influencing the activities of an organized group toward

goal achievement» (Rauch & Behling, 1984, p. 46)
«Leadership is about articulating visions, embodying values, and creating the
environment within which things can be accomplished» (Richards & Engle, 1986, p.
206)
«Leadership is "the ability of an individual to influence, motivate, and enable others to
contribute toward the effectiveness and success of the organization." (House et aI,
1999, p. 184)
«Leadership is the process of making sense of what people are doing together so that
people will understand and be committed.» (Drath & Palus, 1994, p. 4)
«Leadership is a process of giving purpose (meaningful direction) to collective effort,
and causing willing effort to be expended to achieve purpose.» (Jacobs & Jaques, 1990,
p. 281)
«Leadership «is the ability to step outside the culture ... to start evolutionary change
processes that are more adaptive.» (Schein, 1992, p. 2)
«Leadership is realized in the process whereby one or more individuals succeed in
attempting to frame and define the reality of others» (Smircich & Morgan, 1982, p.
258)

«Leadership is exercised when persons, mobilize, institutional, political, psychological,

and other resources 50 as to arouse, engage, and satisfy the motives of followers»
(Burns, 1978, p. 18)

8
Leadership is «the behavior of an individual, directing the activities of a group toward
a shared goal.» (Hemphill & Coons, 1957, p. 7)

Leadership is «the influential increment over and above mechanical compliance with
the routine directives of the organization» (Katz & Kahn, 1978, p. 528)

Fonte: (Yukl, 2002)

2.3. Abordagens da liderança

Até à II Guerra mundial, os estudos efetuados sobre a liderança, tinham como objetivo
distinguir líderes de não-líderes e líderes eficazes de não eficazes, através dos traços
físicos, caraterísticas de personalidade e aptidões.

Assim, as diferentes abordagens da liderança surgem porque nem todos os líderes tem a
mesma maneira de encaminhar e organizar as suas equipas e, por isso, adotam estilos de
liderar distintos. Ainda se pode concluir que as abordagens da liderança são
fundamentais porque permitem compreender o(s) impacto(s) dos líderes nas
organizações (Chiavenato, 2000).

Ao mesmo tempo, as abordagens da liderança apareceram com o intuito de explicar as

diversas condições envolvidas no aparecimento da liderança, bem como na sua natureza
e nos seus resultados (Bass, 1990).

Podemos então dizer que existem três abordagens relativas à liderança que são:
Abordagem ou Teoria dos Traços, Abordagem Comportamental e Abordagem
Contingencial ou Situacional.

Segundo Bryman (1992 adaptado por Caixeiro, 2014, p.149)3 podemos observar que a
tabela 2.2 mostra as diferentes abordagens da liderança conforme o período de tempo
correspondente.

3
Bryman, A. e Cramer, D. (2003). Análise de dados em Ciências Sociais. Introdução às técnicas
utilizando o SPSS para Windows. Oeiras: Celta Editora.

9
 Tabela 2.2 - Tendências no estudo da liderança

Período Perspetiva Caracterização

Até aos finais dos anos 40 Traços de personalidade A liderança é um atributo inato
A eficácia da liderança está
Finais dos anos 40 até aos
Comportamentos do líder relacionada com o tipo de
finais dos anos 60
comportamento do líder.
Finais dos anos 60 e até ao Abordagem A eficácia da liderança é
início dos anos 80 situacional/contingencial influenciada pelo contexto
Novas abordagens da liderança
A liderança está dependente da
Anos 80 (liderança carismática,
visão do líder
transformacional e transacional)

2.3.1. Abordagem dos Traços

A abordagem ou teoria dos traços que também pode ser chamada de abordagem dos
grandes homens é a abordagem mais antiga da história da liderança sendo que observa a
liderança como um resultado de uma combinação de diferentes traços e características
que possibilita distinguir um líder dos outros. Nesta abordagem procura-se retratar as
qualidades de cada pessoa e como é que podem ser distintivas nos líderes.

Nos anos 40, acreditava-se que, devido aos traços de personalidade e características
algumas pessoas nasciam ou tinham mais facilidade em ser líderes. Neste sentido,
defendiam que existia uma lista com diversos traços de personalidade e apenas quem os
detivesse é que poderia vir a desempenhar o papel de líder. Com isto, foram realizados
diversos estudos que tinham como objetivo identificar determinadas características que
fossem vistas como únicas e, ao mesmo tempo, que fossem capacidades expressas em
todas, ou na maioria significativa, as situações da vida do líder.

Assim, a abordagem dos traços vinha suportar a ideia de que um líder melhor sucedido
era aquele que tinha traços de personalidade ou certas características mais definidas e
que, por isso, sobressaia perante outras pessoas sem essas características.

Carlyle (1910) foi a primeira pessoa a defender esta teoria ao mencionar que o líder
nasce líder e não se torna líder, em linha com uma crença generalizada à data, a ideia da

10
existência dos Grandes Homens. É a partir daqui que se afere, se menciona, que as
pessoas que tivessem traços de personalidade mais adequadas conseguiam exercer
eficazmente as diversas posições de liderança. Assim, as pessoas nascem líderes e, por
isso, não são treinadas mas sim selecionadas (Barracho & Martins, 2010, p. 32).

Carlyle acredita que o poder de um líder é um dom pessoal. Neste sentido, este autor
acha que o que destinge um líder são aos seus atributos físicos, assim como as suas
características de personalidade e aptidões.

Como já referido, a abordagem dos traços permite a identificação de alguns grupos de

competências que são fundamentais para que a liderança seja eficaz. Neste sentido, as
competências mais importantes foram:

 Competências técnicas – conhecimentos acerca da maneira de realizar as

diversas tarefas;
 Interpessoais – conhecimentos sobre o comportamento humano e métodos de
grupos, a competência para compreender as atitudes, sentimentos e motivações
dos outros;
 Conceptuais – capacidade analítica, pensamento lógico, capacidade de
conceptualizar relações complexas e ambíguas, pensamento divergente,
raciocínio indutivo e dedutivo.

Mais detalhado e segundo Donnelly et al. (2000), adaptado por Cunha (2014, p.6),
existiam seis traços de personalidade. Esses traços são visíveis na tabela a seguir.

Tabela 2.3 – Liderança: Traços e Características desejáveis

Traços Características
Vontade Tomar iniciativa, muita energia e busca de realização
Motivação Forte desejo de liderar e influenciar os outros
Integridade Decisão, segurança e confiança
Ser decisivo, seguro e confiante
Autoconfiança
Competência verbal e matemática
Inteligência Capacidade de processar e utilizar informação complexa

11
 Sólida compreensão do cargo, da organização e do sector
Conhecimento
de atividades

Apesar de todos os estudos realizados ao longo do tempo, no final dos anos 40, Stodgill
in Rodrigues & Cesário (2014) concluiu, através dos seus estudos, que os traços de
personalidade não chegavam para afirmar com clareza e rigor cientifico a eficácia de
um líder. Segundo este autor, um líder procurava continuamente o sentido de
responsabilidade e execução de tarefas, a concretização dos objetivos, bem como, a
aceitação de certos riscos com o intuito de resolver os problemas que surgiam,
procurando fazê-lo de forma original.

A abordagem dos traços não era difícil de aplicar em todos os líderes pois estes têm um
conjunto de traços indetermináveis e certas características muito bem definidas que,
muitas vezes, não conseguimos encontrar em pessoas que não ocupam a função de
liderança.

Hoje em dia, os traços de personalidade já não são assumidos como características

especiais, únicas e exclusivas o que leva a que a teoria dos traços seja menos utilizada.
Neste sentido, os traços individuais não devem ser tidos em conta por eles só, mas sim,
devem ser englobados determinados traços ou indicadores que orientam e motivam um
individuo de modo a que este consiga, mais facilmente, desempenhar o papel de líder.

Stodgill in Rodrigues & Cesário (2014) afirma que apesar de certos traços nos
indivíduos possibilitarem que estes sejam líderes mais eficazes, isso não lhes garante,
logo, a eficácia.

2.3.2. Abordagem comportamental

Nos finais dos anos 40 e início dos anos 50, começou a ser elaborada uma outra
perspetiva, a ser estudada uma abordagem comportamental e, como o próprio nome
indica, o principal objetivo era entender o que distinguia um líder de um não líder em
termos comportamentais.

12
Muitas outras investigações surgiram ao longo dos anos 50, entre elas as de Lewin
(1939) que concluiu que o comportamento do líder decorre da função da personalidade
do líder e das diversas situações.

Posteriormente, White e Lippit (1952, 1960) realizaram um estudo sobre liderança onde
analisaram três estilos de liderança diferentes bem como o seu resultado nos climas
organizacionais. Os estilos básicos de liderança que estes analisaram foram:

 Autocrático ou autoritário;
 Democrático;
 Liberal ou Laissez-faire.

Normalmente, num estilo autocrático, o líder toma decisões individuais, estipulando

métodos para a execução do trabalho de grupo e para todos os processos a
operacionalizar, bem como qual a tarefa a que cada pessoa fica responsável e, se for o
caso, qual o colega para a execução dessa tarefa, não tendo em conta a opinião do
subordinado. Há que ter em conta que, geralmente, há sempre recompensas ou punições
conforme os resultados obtidos. Ainda se pode dizer que neste tipo de liderança, apesar
de haver bastante tensão, frustração e agressividade, existe um grande volume de
trabalho realizado.

Como já referido e segundo os estudos realizados, as pessoas não realizavam um bom

trabalho quanto à quantidade nem quanto à qualidade, porque apresentavam forte
individualismo, separação do grupo, descontentamento, violência e pouco respeito ao
líder.

No estilo democrático, o líder já tem mais atenção com as pessoas, motivando-as e

encorajando-as na participação dos processos de decisão, sendo por isso, as tarefas
debatidas e deliberadas pelo grupo sempre com a presença do líder de modo a
conseguirem, juntos, atingir os objetivos gerais de todos os procedimentos ou tarefas em
questão. Ainda, neste estilo, o líder dá a liberdade ao próprio grupo de escolher a
divisão das diferentes tarefas e a formação de equipas.

Com a liderança democrática o clima torna-se mais favorável a que as relações entre os
membros do grupo e o ambiente sejam melhores, existindo um maior empenho das
pessoas e, consequentemente, maior produtividade.

13
Por último, na liderança liberal ou laissez-faire não quase não existe controlo nem
envolvimento por parte do líder sendo que a tomada de decisão, a obtenção dos
resultados e o sucesso depende dos subordinados. Os colaboradores têm muita
autonomia, recorrendo apenas ao líder em situações estritamente necessárias. O líder
não avalia nem regula a execução bem como o cumprimento das tarefas e quando lhe
colocam alguma questão este apenas comenta as atividades do grupo. Normalmente,
nestes casos, existe alguma desorganização no trabalho e a produtividade é reduzida.
(Lewin, Lippitt, & White, 1939).

A abordagem comportamental tenta perceber a forma como os líderes eficazes agem

perante o seu grupo e referia que a liderança ocorre do comportamento do líder sendo
que esta podia ser estudada e aprendida ao longo dos anos (Bastos, 2008). Ao mesmo
tempo, a abordagem comportamental destaca a maneira como o líder demonstra o seu
comportamento ao desempenhar as diversas tarefas.

O tipo de comportamento que um líder adota é um fator fundamental e que se deve ter
sempre em consideração quando se estuda liderança. Depois de reconhecidos os
comportamentos dos líderes é possível apostar em projetos de formação que estimulem
a sua eficácia.

Na universidade de Michigan (Kahn & Katz, 1960; Likert, 1967 in Rodrigues &
Cesário, 2014) e na Universidade de Ohio (Stodgill in Rodrigues & Cesário, 2014)
surgiram dois estudos distintos que comprovavam que os líderes utilizavam dois tipos
de comportamento diferentes, conforme a proximidade ou distância com os
subordinados. Um dos comportamentos direcionava-se mais para as atividades
interpessoais existindo um maior relacionamento com os colaboradores, enquanto o
outro era mais preocupado com as questões e tarefas burocráticas da função.

Assim, apareceram duas ideias distintas relacionadas com os dois tipos de

comportamento. A primeira ideia refere a orientação para as funções, ou seja, é o líder
que estrutura o seu próprio trabalho e dos seus colaboradores, tendo em conta a
obtenção dos objetivos gerais da organização, o planeamento, a organização e o
controlo das operações.

14
A outra ideia era mais direcionada para as pessoas no que toca ao relacionamento
existente entre elas e o líder, considerando a maneira como este se preocupava e apoiava
os seus subordinados quer no que toca ao encorajamento na participação das diferentes
tarefas, bem como, ao nível de bem-estar e tranquilidade (Cunha & Rego, 2006).

A teoria comportamental defende que os comportamentos podem ser adquiridos, ou

seja, as pessoas que treinam os comportamentos de liderança apropriados conseguem
liderar mais eficazmente, mesmo que de partida não o fossem.

A abordagem comportamental destaca-se da anteriormente referida, a abordagem dos

traços, por defender que os comportamentos podem ser aprendidos e treinados,
possibilitando criar líderes e, acima de tudo, líderes mais eficazes. A perceção do modo
como os líderes eficazes atuam permite clarificar os detalhes no relacionamento entre o
líder e o grupo, traçando assim a liderança através de comportamento e não de traços, o
que permitirá assim a criação de líderes abandonando aos poucos a ideia de que os
líderes são inatos.

2.3.3. Abordagem situacional ou contingencial

A abordagem situacional ou contingencial, surgiu nos finais dos anos 60, continuando
até ao início dos anos 80 com o objetivo de analisar e compreender a eficácia do líder,
uma vez que as abordagens anteriores (dos traços e comportamental) não conseguiam
explicar na totalidade por que razão é que os líderes optavam estilos diferentes em
situações distintas. Assim, estas teorias têm como propósito explicar a ausência de um
único estilo ou algo singular que caracterize a liderança e que seja válido para qualquer
situação.

Ainda se pode referir que a abordagem situacional ou contingencial menciona que o

comportamento do líder é, na maioria das vezes, influenciado pelo meio e envolvente
onde este está inserido, bem como pelos seus subordinados.

Esta abordagem demonstra que o líder consegue enquadrar-se em determinados grupos

de pessoas com certas características em diferentes situações. Perante isto, existem três
variáveis que são muito importantes nesta teoria: o líder, o grupo, e a situação. Pode

15
assim dizer-se que o líder eficaz é o que tem a capacidade de se adequar a grupos de
pessoas com certas características sob circunstâncias muito diversas.

Estas teorias podem ser analisadas conforme duas subcategorias (Caixeiro, 2014), o que
significa que para além dos fatores e variáveis que foram anteriormente mencionadas,
existem outros fatores/categorias que podem influenciam o comportamento do líder. A
primeira menciona que o comportamento do líder é considerado separadamente da
envolvente em que este se encontra e é visto como uma variável dependente, pois
existem determinados fatores que influenciam a maneira como o líder atua que, segundo
Caixeiro, são o

nível hierárquico, a dimensão da organização, a dependência de outras

organizações, as situações de crise, o estádio de maturidade da organização,
as expetativas dos superiores, pares e seguidores, os procedimentos
burocráticos, as politicas organizacionais, a (in)existência de recursos
(Caixeiro, 2014, p.158).

Por outro lado, na segunda subcategoria os diferentes padrões de comportamento ou

traços são vistos como indispensáveis à liderança eficaz em situações distintas, ou seja,
os comportamentos do líder não são influenciados pelo meio onde estes se encontram.

Dentro da teoria situacional pode referir-se ainda diversas teorias:

 Teoria Caminho-objetivos;
 Teoria dos substitutos de liderança;
 Teoria situacional de Hersey e Blanchard (1988);
 Teoria da contingência de Fiedler (1970);
 Modelo das ligações múltiplas de Yulk (1971, 1994);
 Modelo normativo de Vroom e Yetton (1973);
 Teoria dos recursos cognitivos (Fiedler, 1986).

Os modelos mais importantes da lista anteriormente mencionada – o modelo de Hersey

e Blanchard, a teoria da contingência de Fiedler e o modelo das ligações múltiplas de
Yulk – serão destacados e aprofundados, porque estes foram os mais significativos
dentro da abordagem situacional e aqueles que permitiram perceber certos pontos
essenciais da liderança.

16
Estudos realizados pela Universidade de Ohio sobre o modelo de Hersey e Blanchard,
também conhecido como teoria dos ciclos de vida, referem que o comportamento do
líder e a forma como este age perante as coisas é influenciado pelo grau de maturidade
das pessoas que o envolvem e pelas características da situação.

Este modelo defende que o comportamento do líder deve sofrer alterações dependendo
da situação em que este se encontra, porque as pessoas vão mudando ao longo do
tempo. Assim, se a equipa estiver desinteressada e se estes se considerarem inaptos para
a realização de determinada função, o líder tem de saber orientá-la e acompanhá-la para
conseguirem atingir os objetivos.

O mesmo acontece caso a equipa seja capaz de realizar o trabalho mas não esteja
motivada pelo que o líder deve apresentar o seu apoio e ser participativo. Já no caso de a
equipa estar motivada e saber realizar bem todas as tarefas que lhes são colocadas, o
líder já não precisa de intervir tanto uma vez que a equipa já consegue ser mais
autónoma (Hersey & Blanchard, 1986). Neste último caso, o líder tem um papel
fundamental de delegar todas as tarefas a cada membro da equipa para que estes estejam
sempre orientados e focados naquilo que precisam de desempenhar.

Conforme os autores existem quatro níveis de maturidade diferenciados sendo que o

líder deve aplicar estes estilos de liderança. No quadro 2.4 podemos perceber melhor
esses quatro estilos de liderança.

Tabela 2.4 – Fases de maturidade baseados no estilo de liderança

Estilo de liderança Fases de maturidade

Comando: Não existe muita orientação
para as pessoas, havendo por isso mais A equipa não está preparada para tomar
decisões.
foco nas tarefas.
A equipa já começa a querer realizar o
Orientação: Existe tanta orientação para trabalho de forma correta mas ainda não é
competente o suficiente. Estão
as pessoas como para as tarefas.
interessados mas não têm as aptidões
essenciais para a realização da tarefa.
Apoio: Apesar de não existir muita Apesar da equipa não estar motivada, esta
orientação para as tarefas a orientação é capaz de realizar o que lhes é pedido.

17
 para as pessoas é grande e a função do
líder é simplificar a comunicação.
Delegação: Não há nem orientação para
as pessoas nem para as tarefas porque não A equipa está motivada e é capaz de fazer
todas as tarefas.
é necessário.

Fonte: Teixeira, 2005

A teoria da contingência de Fiedler refere que não existe nenhum estilo de liderança que
seja o mais eficaz para cada situação, sendo que se deve ter especial atenção durante o
processo de seleção para que se escolha a pessoa certa para determinada situação.

Segundo Teixeira (2011) existem três aspetos que determinam se uma situação é ou não
mais benéfica para o líder, sendo estes:

 Relação entre o líder e o subordinado;

 Estrutura da tarefa;
 Posição de poder do líder.

Neste sentido, o líder deve aprender a identificar-se a si próprio. Para além disto, a
teoria de Fiedler relaciona as características do líder com a eficácia do grupo, sendo que
esta condição é determinada com base em certos critérios (Jesuíno, 2005). Podemos
concluir que esta teoria esclarece a forma como o grupo desenvolve o trabalho em
função do resultado obtido com base em dois fatores, sendo estes: os diferentes estilos
de liderança e as diversas variáveis situacionais.

Yulk realizou uma revisão dos diferentes estudos existentes sobre o comportamento dos
líderes eficazes, acabando por apresentar uma classificação onde tentou inserir os
diversos contributos existentes até aquele momento. Neste sentido, o modelo das
ligações múltiplas de Yulk aborda quatro tipos de variáveis (Caixeiro, 2014, p.162),
sendo estas:

 Comportamentos do gestor;
 Variáveis intermédias;
 Variáveis de eficácia;

18
  Variáveis situacionais.

É essencial a ligação dos diferentes comportamentos que o líder pretende executar e a

eficácia da unidade organizacional que este deseja adquirir pois estes são influenciados
por diferentes fatores. Este modelo explica a relevância da ligação entre estas duas
áreas. Os fatores referidos são as diversas variáveis intermédias, tais como todos os
esforços por parte dos colaboradores e as suas competências para a realização do
trabalho, bem como o apoio de todos os stakeholders, a organização do trabalho na
empresa e toda a colaboração e espirito de equipa, assim como todos os recursos
utilizados.

O modelo das ligações múltiplas de Yulk refere que a eficácia resulta de todas as
variáveis anteriormente mencionadas, onde cada variável depende uma das outras e se
alguma falhar, a eficácia da organização pode ficar condicionada.

2.3.4. Novas abordagens da liderança

No início dos anos 80 surgiram diversos estudos sobre a liderança que defendiam que o
líder não devia associar os seus próprios valores à visão e objetivos da organização.
Segundo Neto (2010, p.39) «a visão significa a capacidade do líder de entende e agir
considerando a síntese dos desejos e crenças compartilhadas pelo grupo.»

Ao mesmo tempo, esta visão baseia-se numa representação ideal para o futuro da
empresa, pensada estrategicamente assim como em todos as fases que devem ser
realizadas até chegar aos objetivos traçados, sendo que para isso é essencial que todos
os pertencentes da organização participem na realização das tarefas, estando em sintonia
com o líder.

Desta maneira, surgiu uma nova perspetiva designada de “nova liderança”, onde se
destacam diversos autores, como House em 1997 com a liderança carismática, Bass
(1985) e Burn (1978) com a liderança transformacional, Conger e Kanungo (1987) com
a teoria atribucuional da liderança carismática e ainda Bennis e Nanus (1985) com a
teoria da liderança visionária.

19
Daqui surgiu o interesse por estudar os líderes históricos e determinados gestores de
certas organizações que obtiveram muito bons resultados mesmo em situações de crise e
com uma concorrência interna e externa bastante forte e acentuada.

 Líder carismático

Como anteriormente referido, Conger e Kanungo (1987) desenvolvem uma teoria que
menciona que o carisma não é algo natural e que nasça no indivíduo, mas que advém de
uma interação com o líder com os seus seguidores, assim como do contexto em que
estes se inserem e que é favorável ao carisma.

Segundo alguns autores, como House, o carisma decorre da idealização, por parte dos
liderados, das diferentes características e comportamentos que o líder manifesta. Estes
são persuadidos pelo contexto da liderança e pelas diversas necessidades coletivas e
individuais dos seus liderados. Os liderados analisam o líder e os seus comportamentos
atribuindo-lhe certas características carismáticas. Desta maneira, pode dizer-se que o
carisma apenas surge de jurisdições realizadas por todos os que se relacionam com o
líder, quer seja direta ou indiretamente. Assim, pode dizer-se que toda a influência a que
o líder é submetido, é fundamental para reconhecer os diferentes indivíduos
carismáticos.

Um líder carismático é aquele que consegue motivar, atrair e satisfazer.

Normalmente, estes adotam quase sempre uma atitude positiva, enfrentando da melhor
maneira as adversidades do ambiente e das limitações da equipa, tentando transmitir
segurança e autoestima. Neste sentido, podemos afirmar que os líderes são aqueles que
desenvolvem um carisma, que são confiantes das coisas e, ao mesmo tempo, são
capazes de influenciar os seus liderados fazendo com que estes conquistem os seus
objetivos. Por outro lado, estes lideres tentam transformar os valores e as prioridades da
sua equipa motivando-os a trabalhar mais, melhor e para além das suas expetativas.

20
  Líder transformacional

A expressão de líder transformacional foi criada por Burns (1978) para identificar
aqueles que estimulam grandes mudanças e que deixam enormes marcas nas
organizações. A liderança transformacional pode tornar-se moral, existindo uma
transformação no líder e no colaborador no sentido em que conduz a uma ascensão do
nível de conduta e da aspiração moral e a uma mudança (no bom sentido), porque existe
uma troca de ideias, recursos e propósitos entre ambos.

Os líderes transformacionais «motivam-nos a fazer mais do que originalmente

esperávamos realizar» (Bass, 1985, p. 28) no sentido em que este nos desperta interesse
e valor das nossas atividades e funções, fazendo com o nível das necessidades chegue
ao mais elevado, tal como a autorrealização.

Um líder transformacional

aumenta a consciência de que é necessário fazer bem e que isso é importante e

eficaz; ajuda a elevar nos colaboradores a necessidade de concretizações práticas e
autoformação; nutre nos participantes uma elevada maturidade e moral; mobiliza
os seguidores a irem além dos seus egoísmos, pelo bem do grupo, organização ou
sociedade (1999 citado por Pereira, 2006, p. 35)4.

Este tipo de líder conhece a cultura da organização, bem como os seus valores e baseia-
se numa relação de confiança com os seus liderados, tornando as metas e objetivos da
organização num propósito coletivo. Este aprecia a criatividade, a mudança e a inovação
na realização das diferentes funções e tarefas. Para além disto, este tipo de líder tenta
desenvolver “a consciência dos seguidores invocando a ideais como a justiça, a
igualdade, o humanitarismo, a liberdade ou a paz e repelindo veementemente
sentimentos básicos como o medo, a ganância, o ódio e a inveja” (Cunha, 2014, p. 171).

4
Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European
Journal of Work and Organizational Psychology, 8, 9- 32.

21
  Líder transacional

A liderança transacional é, normalmente, mais conciliável com certos períodos de

evolução mais lenta e com ambientes igualmente favoráveis. Este tipo de liderança vai
de encontro à relação existente de troca entre o líder e os seus seguidores para tentar
responder aos seus próprios interesses. Por outro lado, este tipo de líder orienta e motiva
os seus liderados para que exista uma relação de troca e de transação no sentido de
recompensa pelo desempenho realizado nas diferentes tarefas, recompensas essas que,
maioritariamente, são mais extrínsecas do que intrínsecas (Bass, 1999). Os líderes
transacionais, ao invés de se focarem na satisfação dos colaboradores, optam mais pela
manutenção ou execução do desempenho eficaz.

Os líderes transacionais reconhecem as necessidades dos seus liderados para depois lhes
poder explicar de que maneira estes podem atingi-las mas, para isso, estes têm de
realizar diversas tarefas. Estes líderes dão, normalmente, mais importância ao trabalho
estandardizado e a funções mais orientadas no qual se focam na finalização das
diferentes tarefas, com um sistema de recompensas e punições para que o desempenho
dos trabalhadores seja mais facilmente influenciado e que estes obedeçam ao que lhes é
solicitado.

2.4. Conclusões sobre liderança

Ao longo de todos os anos, o conceito de liderança e a maneira como as pessoas

olhavam para este tema foi sofrendo diversas alterações.

Inicialmente (meados dos anos 40) surgiu a abordagem dos traços onde se mencionava
que os líderes tinham certos traços de personalidade que permita a distinção entre estes.
Por outro lado, aqueles que eram melhor sucedidos eram aqueles que tinham a sua
personalidade mais definida.

Posteriormente, já no final dos anos 40 e inícios dos anos 50, começou a surgir a
abordagem comportamental que referia que certos comportamentos dos líderes podiam
ser estudados e melhorados com os anos. Nesta abordagem analisaram-se três estilos de
liderança. Um deles, o estilo autocrático refere que o líder tende a tomar decisões

22
individuais, definindo os métodos para a execução do trabalho para cada pessoa da
equipa. No estilo democrático o líder tem mais atenção para as pessoas tentando motiva-
las a fazer um melhor trabalho, sendo que todas as questões são debatidas com a
presença do líder. No estilo laissez-faire o líder não tem tanto controlo na equipa e,
assim, o sucesso depende dos subordinados.

A abordagem situacional ou contingencial apareceu nos anos 60 e foi até aos anos 80
com a finalidade de compreender a eficácia de um líder e que este é muitas vezes
influenciado pelo meio ambiente e situacional onde este se encontra.

Nos anos 80 começaram a surgir as novas abordagens da liderança que defendiam que o
líder não devia associar os seus próprios valores à visão e objetivos da organização.
Deste modo apareceram três tipos de liderança. Na liderança transformacional o líder
conhece bem a organização, bem como os valores, tentando sempre criar uma relação
de confiança com os seus liderados, tornando as metas e objetivos da organização num
propósito coletivo. Já um líder carismático é aquele que consegue motivar, atrair e
satisfazer, criando maneira de ultrapassar as diversas limitações que a equipa poderá ter.
Por último, a Liderança transacional é aquela em que o líder identifica as necessidades
dos seus liderados para os ajudar a atingi-las.

2.5. Lider vs gestor

Hoje em dia existem referências bastantes sobre a necessidade dos líderes nas
organizações e sobre a diferença entre um gestor e um líder. Nem todos os líderes são
gestores, bem como nem todos os gestores são líderes. Neste sentido, há que perceber a
diferença entre os gestores e os líderes.

Continuamos a observar, no mercado de trabalho, grande confusão entre as funções de

Liderança e Gestão, quer ao nível das organizações empresariais, governamentais ou
simplesmente de voluntariado.

É fundamental, para as organizações, identificar a gestão e a liderança como parte de

um mesmo processo de relacionamento ainda que, muitas vezes, operem com focos
diferentes e até em conflito criativo, sendo interdependentes e complementares.

23
A principal diferença entre o líder e o gestor encontra-se na forma como observam a
realidade e o mundo. O foco deparar-se com a lógica e com o controlo nos objetivos,
nos recursos e nas estruturas das organizações.

Normalmente os gestores estão associados a uma posição mais formal de direção, sendo
que maior parte das vezes é por essa razão que conseguem influenciar os outros. Um
gestor é alguém que trabalha com outras pessoas coordenando e integrando as suas
atividades de trabalho, com a finalidade de concretizar os objetivos coletivos da
empresa Donnelly et al (2000).

Segundo Katz (1974) as principais competências dos gestores dividem-se em três

grupos:

 Conceptuais – capacidade para idealizar e conceptualizar sobre situações mais

complexas relativas à organização;
 Humanas – capacidade para trabalhar com outras pessoas;
 Técnicas – conhecimento em determinada área específica.

Outras importantes qualidades de um líder são: iniciativa, flexibilidade,

responsabilidade, determinação, garra, dinamismo e tranquilidade.

2.6. Motivação

Em termos organizacionais, é muito importante ter especial atenção à motivação dos

colaboradores, tanto a nível pessoal como profissional, para que estes consigam realizar
todo o trabalho da maneira mais adequada e, mais facilmente, concretizar os objetivos
da organização.

Só a partir do século XIX, com a Revolução Industrial, é que a motivação começou a

ser alvo de estudo. Isto aconteceu porque apareceram alguns problemas sociais e existiu
um aumento do nível de vida e educacional da população (Bueno, 2002).

A motivação foi, então, definida como uma situação interna que acompanha o
comportamento para determinadas metas e objetivos (Steiner, 1964). Para Koontz e

24
Weihrich (1988) é o líder quem motiva os colaboradores de uma empresa a desenvolver
um melhor trabalho e que satisfaçam as necessidades da empresa.

Taylor cit in Chambel e Curral (2008) sugeriu a abordagem da Organização Cientifica

do Trabalho, onde dizia que se deviam aumentar os salários dos colaboradores para que
a eficiência no trabalho fosse notória.

A motivação pode ser definida como a predisposição para fazer algo relacionado com as
necessidades do indivíduo (Decenzo & Robbins, 2010).

A motivação também pode ser definida como a «… vontade de um individuo exercer

um nível de esforço elevado para alcançar um determinado objetivo (…) constitui um
elemento chave para o compromisso dos funcionários para com a empresa» (Ribeiro,
2008, p. 36). Segundo Bergamini (2006), a motivação pode ser compreendida como o
desempenho e os esforços dos colaboradores para atingir os resultados pretendidos.

A motivação dos colaboradores na realização de tarefas no trabalho é fundamental para

que as organizações consigam ter um bom desempenho e, por isso, é necessário que os
líderes incentivem e estimulem para que estes se sintam mais valorizados e motivados,
ajudando a que exista sucesso organizacional (Verma & Verma, 2012).

Para se entender a motivação é necessário que se enquadre este conceito através do ciclo
de comportamento motivado, este mostra todo o processo ligado às necessidades e
tarefas que satisfeitas fazem com que o individuo se sinta mais motivado.

2.7. Teorias da motivação

As teorias da motivação surgiram com o propósito de identificar quais as fontes que

geram prazer aos colaboradores e que os entusiasmam para a realização do trabalho.
Estas fontes podem ser encontradas em diversas situações, desde o ambiente de
trabalho, do próprio colaborador e até mesmo na interação entre os dois.

25
 Tabela 2.5 – Síntese das teorias da motivação

Maslow Teoria das Necessidades: o indivíduo é motivado através de

(1954) cinco tipo de necessidades organizadas numa hierarquia.
Herzberg Teoria dos Dois Fatores: há dois fatores ligados à motivação
Teorias
(1966) – fatores higiénicos e os fatores motivacionais.
do
Alderfer Teoria ERG: há três categorias de necessidades que geram
Conteúdo
(1972) motivação – existência, relacionamento e crescimento.
McClelland A motivação ocorre através da satisfação de três
(1961) necessidades: realização, afiliação e poder.
Vroom Teoria das Expectativas: a motivação depende das
(1964) expectativas do individuo de ser recompensado pelo trabalho
Teoria X, Teoria X: estilo autocrático, mecanicista, pessimista e
Y de pragmático.
Teorias McGregor Teoria Y: o homem é ambicioso, responsável e usa o seu
do (1960) potencial para se desenvolver.
Processo Porter e
Tem em conta quatro variáveis que influenciam a motivação:
Lawler
esforço, desempenho, recompensas e satisfação.
(1968)
Adams Dá importância à perceção pessoal da justiça/injustiça nas
(1963) organizações.
Teorias
Skinner Baseia-se na ideia de que o comportamento é entendido pela
do
(1968) sua previsão.
Reforço

Fonte: Teixeira, 2015

2.7.1. Teoria das necessidades de Maslow

Em 1954 surge a teoria das necessidades, por Maslow. Este autor defende que a
motivação está relacionada com a satisfação de necessidades, sendo que as necessidades
satisfeitas deixam de motivar. Esta teoria menciona que as necessidades são combinadas
com fatores biológicos, culturais e situacionais que poderão influenciar o

26
comportamento humano e que são fundamentais para a saúde física e mental do ser
humano.

Esta teoria refere que para conseguirmos satisfazer determinadas necessidades temos de
satisfazer outras primeiro. Neste sentido, Maslow separou as necessidades conforme
uma escala de níveis hierárquicos, ou seja, ele identificou as principais necessidades do
ser humano e classificou-as. Inicialmente o autor dividiu as necessidades segundo sete
níveis, mas posteriormente e com bastantes revisões o mesmo acabou por apenas referir
cinco níveis.

Como já referido, o autor refere as cinco necessidades sendo que para satisfazer os
níveis superiores, tem de se satisfazer primeiro as mais essenciais. Por exemplo, “não
faz sentido propor a um indivíduo a satisfação da necessidade de autoestima quando ele
tem fome, primeiro há que satisfazer a necessidade fisiológica: fome” (Mineiro, 2013, p.
8).

Ao mesmo tempo, há que ter atenção que as necessidades dos níveis superiores só
aparecem quando as anteriores são satisfeitas e que nem todas as pessoas chegam ao
topo da pirâmide porque ficam mais preocupadas em satisfazer as necessidades
fisiológicas e de segurança.

Auto
Realização

Estima

Sociais

Seguranças

Fisiológicas

Figura 2.6 – Pirâmide das necessidades de Maslow

27
Conforme a figura 2.6 podemos, então, observar a escala dos diferentes níveis de
necessidades. O primeiro nível corresponde às necessidades fisiológicas, ou seja,
àquelas básicas de ordem física, tais como sede, fome, vestuário e sexo. De seguida vêm
as necessidades de segurança que se referem a tudo o que é relacionado com as
necessidades físicas e psicológicas, bem como de proteção contra o perigo, doença,
incerteza, segurança no trabalho, roubo, entre outras. Depois, as necessidades sociais,
que têm a ver com o relacionamento com outras pessoas, amizades, aceitação,
compreensão, afeto, pertença a um grupo e consideração. As necessidades de estima
que, como o próprio nome indica, se reportam à autoestima e admiração pelos outros,
assim como, orgulho, amor-próprio, progresso, confiança, reconhecimento e apreciação.
No topo da pirâmide temos as necessidades de autorrealização, que dizem respeito à
realização pessoal e ao desejo de superar e explorar as nossas capacidades. É de referir
que as necessidades do último nível nunca são totalmente saciadas, ou seja, quanto mais
se sacia, mais a necessidade aumenta.

2.7.2. Teoria dos dois fatores de Herzberg

A teoria de dois fatores de Herzberg, como o próprio nome indica, tem por base dois
fatores que influenciam a motivação e que levam a que as pessoas, mais facilmente,
atinjam os seus objetivos e/ou os da organização. Esses dois fatores – de higiene e
motivacionais – criam satisfação e insatisfação no ambiente de trabalho.

É de referir que, segundo Herzberg (1966) os fatores de higiene não proporcionam

motivação, simplesmente impedem a insatisfação no trabalho. Por outro lado, os fatores
motivacionais levam à satisfação. Isto significa que em ambiente de trabalho o contrário
de satisfação não é a insatisfação mas sim a não satisfação.

Assim, segundo o quadro 2.7 podemos observar a relação entre cada acontecimento com
as necessidades que estes alcançam. Desta maneira, torna-se mais simples entender
quais aqueles que efetivamente geram motivação, isto é, que geram a satisfação das
necessidades de estima e/ou autorrealização e aqueles que simplesmente previnem a
insatisfação.

28
 Tabela 2.7 – Fatores higiénicos e de motivação, segundo Herzberg

Fatores que geram

Fatores que previnem a insatisfação (Higiénicos)
satisfação (Motivadores)
Salário Realização
Condições de Trabalho Reconhecimento
Relação com Pares, com Supervisor e com Subordinados Responsabilidade
Segurança Progresso
Política e Administração da Companhia Desenvolvimento

Fonte: HERING,1996

Para que se pudesse aumentar a motivação no trabalho Herzberg sugeriu que existisse
um enriquecimento nos diversos cargos para que assim e mais facilmente se
conseguisse satisfazer as necessidades complexas (estima e autorrealização).

Os fatores de higiene estão relacionados com o ambiente em que a pessoa está

envolvida e que não são do seu controlo, por isso, são extrínsecos sendo que não geram
motivação mas evitam a insatisfação no trabalho. Assim, quando se atua sobre estes
fatores é possível eliminar a insatisfação. Esses fatores são, por exemplo, o salário, a
segurança, as relações interpessoais, o comportamento dos indivíduos no trabalho, as
condições de trabalho, as relações com o supervisor e as suas competências, as práticas
e políticas de gestão e administração na empresa, entre muitos outros.

Por outro lado, os fatores motivacionais são todos aqueles intrínsecos (psicológicos) que
criam satisfação na função. São aqueles relacionados com a função e com todas as suas
características sendo, assim, controláveis pelo próprio indivíduo. Estas geram um maior
reconhecimento, valorização profissional e sentido de responsabilidade, levando a um
aumento na autorrealização. Para além disto, os fatores motivacionais envolvem todos
os desafios que o individuo tem de encarar, o esforço e a aplicação das suas habilidades
para a realização das diferentes tarefas e as oportunidades de promoção ou ascensão
dentro da empresa.

29
2.7.3. Teoria ERG (Existence, Relatedness e Growth)

Em 1969, Clayton Alderfer desenvolveu a teoria ERG que deriva e tem determinados
princípios relacionados com a anterior teoria de Maslow e da sua pirâmide de
necessidades. A principal diferença desta teoria é que as pessoas são motivadas não por
cinco mas por apenas três categorias de necessidades, sendo estas: a existência, o
relacionamento e o crescimento.

Por outro lado, na teoria de Maslow o processo ou a satisfação das necessidades

acontece de forma progressiva, ou seja, primeiro tem de se satisfazer um nível mais
baixo da pirâmide para posteriormente se conseguir satisfazer um nível superior. Já a
teoria ERG menciona que a satisfação das necessidades pode acontecer também no
sentido regressivo o que quer dizer que pode existir uma frustração-regressão e não
somente a direção de satisfação-progressão. Isto significa que o resultado pode ter
origem em determinadas barreiras e/ou bloqueios na satisfação de certas necessidades
de um nível superior o que pode levar a uma regressão ou retorno para um nível mais
baixo ou inferior ao que o indivíduo se situa, sendo que para isso este deve ter
experimentado a satisfação.

Para além disso, este modelo revela possuir uma maior flexibilidade porque estipula que
podem ser utilizados dois ou mais níveis de categorias de necessidades.

Neste sentido, as necessidades de existência são todas aquelas básicas para a existência
do indivíduo, ou seja, são todas as necessidades psicológicas e materiais, como por
exemplo, a fome e a sede, o pagamento do salário de trabalho e a segurança física.
Normalmente estas são aquelas que têm o objetivo da obtenção de certos bens materiais
que ajudam na sobrevivência e, posteriormente, na satisfação pessoal.

As necessidades de relacionamento referem-se à relevância das relações com os outros,

bem como ao modo de como estas são efetuadas, sendo preferencialmente através de
uma partilha mútua de ideias, experiências e sentimentos.

Por último, as necessidades de crescimento estão ligadas com o desejo de

desenvolvimento pessoal e autorrealização, ou seja, do indivíduo ser reconhecido e
exercer influencia sobre si mesmo e sobre o ambiente que o rodeia. Esta necessidade

30
surge perante uma situação ou problema na qual o indivíduo sente necessidade de criar e
desenvolver as suas e novas capacidades.

2.7.4. Teoria de McClelland

McClelland abordou uma teoria chamada teoria das necessidades socialmente

adquiridas que mencionava que as pessoas são motivadas pela satisfação de três
necessidades básicas: realização, poder e afiliação.

Nesta teoria, o autor vê o indivíduo como um agente independente que é responsável

por si próprio, ou seja, pelo seu fracasso ou sucesso pessoal e profissional. Assim, a
motivação está relacionada com diversos fatores e também pelo impulso que este
consegue para obter sucesso nas diversas atividades que este desenvolve, seja este
intrínseco, como a realização pessoal, ou extrínseco (fatores externos) como
determinadas recompensas. Desta maneira, o individuo controla as metas de
desempenho que deseja atingir.

Em muitas empresas existe o grande problema de se não se conseguir aproveitar da

melhor maneira o talento dos trabalhadores e dos profissionais competentes, porque
muitas vezes colocam estes trabalhadores a realizar determinadas tarefas onde estes não
são completamente fortes e, por isso, não se aproveita a 100% o talento dessa pessoa.
Isto pode causar consequências negativas, assim como baixo desempenho e stress por
parte dos colaboradores. Neste sentido, o principal objetivo desta teoria é tentar ao
máximo ajustar a pessoa ao trabalho, realizando uma análise mais detalhada do perfil de
necessidades do profissional para determinado cargo ou tarefa.

Por outro lado, este contraria a ideia de alguns autores que dizem todas as coisas que
aumentam a tendência para agir podem ser vistas como motivadoras, McClelland
distingue a motivação do impulso de agir. Nesse sentido, este refere que existem
diversos fatores que determinam a motivação, tais como, os hábitos, as oportunidades,
os valores, entre muitos outros.

Para que esta teoria fosse válida, McClelland mediu a intensidade da preocupação que
uma pessoa tinha ao realizar determinada tarefa, através de um procedimento que

31
designou de necessidade de realização. Mais tarde, este método foi utilizado também
para concretização de alguma coisa, a necessidade de poder e a necessidade de afiliação.

A necessidade de realização diz respeito ao interesse que o individuo em geral tem para
querer realizar sempre as coisas da melhor maneira, tentando exceder os padrões de
excelência. Estes gostam de assumir mais responsabilidades pessoais e tentar, ao
máximo, arranjar soluções para os problemas que vão surgindo, assim como, obter
feedback sobre o seu desempenho porque este gosta de ser bem-sucedido, de fazer as
coisas da forma mais correta, eficaz e eficiente possível. O autor considera que os
indivíduos focam-se no seu crescimento pessoal, preferindo realizar as coisas sozinhos.
Como já referido, estes gostam de obter feedback imediato quanto ao seu trabalho para
poderem saber como se este está a ser desempenhado e, caso necessário, corrigir ou
melhorar o que estiver mal. Estes gostam de tarefas desafiadoras, aquelas que não sejam
muito difíceis, nem muito fáceis pois gostam de superar desafios.

Na necessidade de poder o indivíduo procura controlar e influenciar outras pessoas e

dominar os meios que lhe permitem exercer essa influência. Estes gostam de incentivar
os outros a realizar as tarefas de maneira que naturalmente os outros não o fariam e,
normalmente, estes indivíduos tem preferência por riscos elevados sendo que gostam de
comandar, sendo que a sua preocupação não está focada na eficácia das tarefas mas sim
na notoriedade que estes têm e a influência que exercem nos outros.

Por último, a necessidade de afiliação está relacionada com a vontade e desejo que as
pessoas têm em se relacionar com os outros e de estar bem com elas. Geralmente, estas
pessoas procuram amizade e cooperação.

2.7.5. Teoria de X e Y de McGregor

McGregor compara dois estilos opostos e diferentes de administrar. Por um lado, temos
a teoria de X, que é um estilo baseado na teoria tradicional, autocrático, mecanicista,
muito pessimista e pragmática. Por outro lado, existe a teoria de Y que se refere a um
estilo sustentado em conceções modernas, onde o homem é um ser ambicioso,
responsável e que usa o seu potencial para se poder desenvolver e, ao mesmo tempo,
crescer.

32
McGregor refere que o homem é motivado para que alcance, sozinho, diversos
sentimentos como o de autorrespeito e o de autorrealização, assim como a obtenção de
recompensas externas.

A teoria de X, que é mais virada para uma visão negativa, faz com que o ser humano
passe a ter uma repugnância natural ao trabalho. A maior parte das pessoas necessita de
ser vigiada, orientada e ameaçada com castigos para que realizem todo o trabalho que
lhes é proposto. Normalmente, as pessoas são pouco ambiciosas e evitam tudo o que
acarta responsabilidades, pelo que preferem ser dirigidas pelo seu superior.

Para além disto, a teoria de X é conhecida pelos trabalhadores efetuarem tudo

exatamente como a empresa deseja que estes o façam. Como já referido, o trabalhador é
preguiçoso por natureza, não querendo assumir quaisquer responsabilidades, preferindo
ser orientado para saber que tarefas executar. Por normal, as pessoas tendem a ser
bastante egocêntricos e os objetivos pessoais, contrapõem-se aos objetivos gerais da
organização. As pessoas são muito dependentes o que faz com que estas não tenham
capacidade de autocontrolo. Para isto, é importante que exista um método para orientar
os esforços das pessoas, sendo que é bastante utilizado a renumeração como forma de
recompensa.

Ao contrário da teoria de X, a teoria de Y é uma conceção moderna da administração

que se baseia numa visão muito mais positiva, onde as pessoas estão não só
comprometidas com os seus objetivos, mas também com todos os objetivos gerais da
organização. Estes estão, normalmente, em condições mais propensas à aprendizagem e
à procura de determinadas responsabilidades. A organização dá a possibilidade de
inovar, criar novas ideias e o trabalho é tao natural como o descanso ou a distração.

Ao mesmo tempo, a teoria de Y, baseia-se na eliminação de determinados preconceitos

sobre a natureza humana. Normalmente, as pessoas já trazem motivação e padrões de
comportamento adequados para a realização do seu trabalho pelo que conseguem
facilmente assumir responsabilidades.

Na teoria de Y, administrar é um processo onde se deve criar diversas oportunidades e

proporcionar orientações para se poder criar objetivos e também determinadas
características e competências como motivação, responsabilidade e certo potencial de

33
desenvolvimento. Nesse sentido, administrar passa por desenvolver as condições para
que possam existir os métodos certos para a realização das diferentes tarefas.

2.7.6. Teoria das expectativas de Vroom

Victor Vroom aprofundou uma teoria chamada teoria da expectativa que refere que a
motivação não vem apenas dos objetivos individuais de cada pessoa mas também do
contexto de trabalho em que este se insere. Para o autor, a motivação é um processo que
analisa e avalia as consequências das diferentes ações e a satisfação das pessoas, bem
como, os seus comportamentos. Estes devem ser observados como o resultado de
relações entre as expetativas que os indivíduos desenvolvem e os resultados que são
esperados.

Esta teoria apoia-se em três conceitos para analisar a motivação e, consequentemente, a

aumentar a produtividade, sendo estes: a expectativa, a valência e a instrumentalidade.
A expectativa refere-se àquilo que a pessoa é capaz ou não de fazer, quando aplicado
determinado esforço para a execução da tarefa. A valência representa a ligação entre o
objetivo que se quer atingir e a importância que esta representa para o individuo. Por
último, a instrumentalidade refere se a tarefa que foi efetuada ajuda na concretização de
determinado objetivo.

Por outro lado, a teoria da expetativa diz-nos que, normalmente, um colaborador sente-
se mais motivado para a realização de terminada tarefa quando esta é recompensada,
seja numa boa avaliação de desempenho, como no aumento do salario ou promoção
pois estas ajudam a que uma pessoa se sinta realizada e alcance as suas metas mais
facilmente (Robbins, 2002).

2.7.7. Teoria da Equidade

A teoria da equidade, abordada por Stancy Adams, vem demonstrar que os

trabalhadores têm tendência a sentir justiça ou injustiça quando comparados com os
seus colegas de trabalho em diversos níveis, como por exemplo em certas competências,

34
no desempenho e nos resultados obtidos. Por outro lado, esta teoria também compara o
esforço realizado pelos indivíduos que exercem a mesma função.

Inicialmente, esta teoria apenas se aplicava em termos salariais mas, posteriormente,

foi-se alargando e começou a comparar outros tipos de compensações no local de
trabalho. Para que exista motivação, os trabalhadores devem esforçar-se para trabalhar
de maneira a que não existam desigualdades com os seus colegas. Isto significa que se
os trabalhadores sentirem desigualdades, muito dificilmente ficam motivados para
realizar um melhor trabalho (Adams & Freedman, 1976).

Neste sentido, esta teoria aborda quatro elementos fundamentais:

 O outro indivíduo que é comparado;

 A pessoa que se compara;
 Tudo o que está relacionado com a pessoa e o que esta realiza (inputs), como a
escolaridade, esforço, dedicação, inteligência, entre outros;
 Todos os fatores externos à pessoa (outputs), como por exemplo, pagamentos,
privilégios, benefícios, condições de trabalho, etc.

Quando um indivíduo, por alguma razão, se sentir injustiçado com alguma coisa, deve
optar-se por alterar os inputs ou os outputs, alterar as perceções que o indivíduo tem
sobre si próprio ou ainda, selecionar outro meio ou termo de comparação.

2.7.8. Modelo de Porter e de Lawler

Em 1968, Porter e Lawler desenvolveram um novo modelo sobre a motivação, mas

desta vez, um pouco mais completo que as anteriores, designado de Teoria de
desempenho-satisfação. Esta teoria menciona que determinadas características que um
indivíduo possui permitem que este preveja ou antecipe certas circunstâncias e ainda
satisfaça algumas necessidades.

Esta teoria também refere que a motivação dos trabalhadores e aquilo que eles estão
dispostos a fazer pode variar conforme a recompensa que lhes é atribuída, sendo que
esta pode ser extrínseca ou intrínseca. Por outro lado, o desempenho e motivação dos
trabalhadores depende de algumas variáveis, tais como, aquilo que é fundamental para

35
se conseguir realizar determinada tarefa e toda a capacidade que é necessária para a
executar, como a inteligência, esforço na concretização dos objetivos, habilidades,
traços de personalidade e o desempenho aplicado na tarefa. Neste sentido, podemos
referir que a perceção de realizar a tarefa pode melhorar consoante o aumento da
capacidade do trabalhador.

Devido à quantidade de variáveis existentes e à sua difícil interação, esta teoria torna-se
um pouco complexa, mas devido ao grande destaque dado às componentes cognitivas
consegue-se uma maior compreensão do que proporciona motivação e o seu
desenvolvimento no ambiente organizacional.

2.7.9. Teoria do reforço de Skinner

A teoria do reforço, desenvolvida por Skinner em 1976, baseia-se no comportamento

dos indivíduos tendo em atenção que as recompensas realizadas têm bastante impacto
sobre o mesmo, ou seja, quando este é recompensado por algo positivo ou bem
executado, este tente a repetir isso. Ao mesmo tempo, se este realizar alguma coisa que
não seja bem ou que não se encontre dentro dos padrões corretos, este será punido ou
condenado, o que leva a que não volte a executar o mesmo erro.

Para que melhor se consiga entender e controlar os comportamentos deve alterar-se a

conduta organizacional aplicando a teoria do reforço e das recompensas. Para que se
consiga isso mais facilmente, os líderes devem, segundo Skinner (1976), implementar
quatro medidas:

1. Identificar o desempenho que desejam;

2. Reconhecer quais as melhores recompensas para que obtenham o
comportamento desejado;
3. Escolher um programa de reforço;
4. Fazer com que a recompensa esteja diretamente relacionada com o
comportamento.

Os trabalhadores são manipulados pelas recompensas que poderão vir a receber pelo seu
trabalho e o nível de motivação pode ser influenciado por causa disso, por isso, o
apareceram as quatro medidas anteriormente mencionadas.

36
2.8. Níveis da motivação

Com o aumento crescimento do mundo do trabalho e com a constante evolução de todo

esse meio, a responsabilidade dos trabalhadores tem vindo a crescer continuamente,
pelo que as competências dos gestores e/ou líderes começam a tornar-se também
responsabilidade de todos os intervenientes das tarefas ou de toda a empresa. Ao mesmo
tempo, a envolvente do trabalho depende de todo o ambiente de criatividade e inovação
que deve existir nas empresas.

Num mundo bastante competitivo, onde muitas empresas lutam por objetivos e
procuram por resultados muito parecidos, é deveras importante que exista uma maior
capacidade de inovação, de transferência de conhecimentos e de resolução dos
problemas de forma inovadora e criativa. Para isto, há que melhorar continuamente todo
o processo de motivação através do envolvimento e compromisso de todos os
colaboradores no processo de mudança.

Alguns estudos tentam explicar quais são os motivos e as consequências da motivação e

desmotivação no trabalho tanto para a administração como para os colaboradores. Estes
estudos tentam esclarecer como é que ocorrem determinados problemas e como estes
podem ser resolvidos de forma eficiente e eficaz.

No desenvolvimento organizacional há que ter em conta, primeiro as pessoas, depois as

equipas e finalmente a organização, partindo da unidade para um todo.

No final os resultados do trabalho, sustentados na motivação, empenho e no

reconhecimento da importância do trabalho de cada um, contribuirão não só para o êxito
da empresa, mas sobretudo para reforçar a autoestima dos seus trabalhadores.

Segundo Ken Blanchard e Sheldon Bowles, o conceito de Gung Ho - trabalhar todos

juntos - diz muito sobre as empresas, porque tenta levar a equipa a atingir resultados de
alto desempenho, baseando-se em diversas estratégias que têm como objetivo fortalecer
e executar um novo comportamento dentro das empresas. Esta é uma cultura em que o
elemento motivação emerge naturalmente, partindo do interior de cada individuo e é
demonstrado nas práticas de liderança em cooperação com as equipas, estendendo-se de
uma forma gradual e sustentada a todos os colaboradores da organização. É um
processo auto organizativo e lento porque implica uma mudança de caracter emergente,

37
aquela que é levada a cabo pelas pessoas e que elas sentem conscientemente como uma
forma intrínseca de desenvolvimento pessoal.

Em 2001, Erez, Kleinbeck e Thierry demostraram que a motivação deve ser investigada
segundo três níveis: pessoal, de grupo e interpessoal. É importante perceber que a
motivação de um colaborador pode ser esclarecida conforme o indivíduo, as equipas e
toda a organização como um todo. É cada vez mais comum as empresas optarem pelo
trabalho e a realização das tarefas em grupo. Por outro lado, a execução das diferentes
atividades em equipa muda conforme a unidade em que esta atua, aparecendo alguns
processos que antes não existiam, tais como: cooperação, coordenação e conflito.

2.8.1. Pessoal

A motivação está relacionada com diversos fatores intrínsecos, o que significa que o
próprio ser humano tem dentro de si determinado potencial que influência os seus
comportamentos.

Todo o processo de motivação presente nos indivíduos é realizado conforme a essência

de cada um, pelo que isto fortalece determinados estímulos motivacionais em diversas
circunstâncias. Essas forças influenciam positiva ou negativamente a forma como cada
um encara o trabalho e as suas próprias vidas.

Muitos líderes acreditam que a motivação pode ser alcançada mais facilmente se
existirem recompensas pelos comportamentos e pelas tarefas realizadas.

Na verdade, a motivação não nasce disso, nem existe uma maneira concreta de um líder
motivar os seus seguidores, porque a eficácia depende da competência em saber
desenvolver a motivação que os liderados já trazem consigo.

Após diversos estudos e pesquisas realizadas sobre o comportamento humano, conclui-

se que não se consegue mudar radicalmente uma pessoa.

Neste sentido, deve apenas tentar-se mudar superficialmente alguns comportamentos

que culminam com a própria vontade e com os benefícios que cada indivíduo encontra
para a mudança, para o seu trabalho e para melhorar o seu relacionamento interpessoal.

38
Por isso, não deve exigir uma mudança radical nas pessoas nem forçar-se a que estas se
encaixem num determinado padrão dentro da empresa, porque isso afeta a identidade
pessoal do mesmo e que este mantem ao longo de toda a sua vida.

Como já mencionado anteriormente, pode dizer-se que o principal potencial

motivacional já existe dentro de cada pessoa e é bastante importante agarrá-lo para não
o desperdiçar ou deixar que este desapareça. Deve ter-se também atenção de que as
ações dos indivíduos não são todas efetuadas pelos mesmos motivos, pelo que se deve
saber encaminhar-se as pessoas para que estas realizarem as tarefas da forma mais
eficaz e eficiente possível.

A motivação de um indivíduo abrange num conjunto de diversas motivações ou certas

metas que influenciam o comportamento e as relações existentes entre essas motivações.
Desta maneira, a estrutura motivacional compõe a base que traça o perfil motivacional.
Ao mesmo tempo, é importante perceber que o perfil motivacional refere-se à
relevância que as diferentes motivações, que orientam a vida, têm para os indivíduos.

A base da motivação deve ter em conta o perfil motivacional que consiste na

importância das motivações que cada pessoa possui e, para isso, deve existir uma
hierarquia para a importância das diferentes motivações dos colaboradores. Assim,
consegue ter-se mais fácil perceção das motivações que são mais importantes para o
indivíduo, bem como todas as que estão em outros planos.

Todos os projetos e objetivos motivacionais que são efetuados e executados nas

empresas devem encaixam-se nos parâmetros de todos os membros, sem que exista
especificidade para os grupos ou setores. O ideal seria realizar uma proposta de um
projeto de motivação que fosse de encontro com os ideais e motivações de cada membro
do grupo e não que não fosse constituído apenas para aspetos gerais da organização.
Deste modo, seria mais entender melhor o que influência a motivação de cada individuo
que constitui o grupo.

É importante perceber a maneira como os indivíduos são motivados, o quão complexo é

e que em determinadas situações pode influenciar o líder. Não existe apenas uma
motivação que determina os trabalhadores e a forma como estes encaram e superam
todo o trabalho, quer na execução e desenvolvimento das diferentes tarefas que lhe são
propostas, quer na forma como se relacionam com os outros. Por outro lado, deve ter-se

39
sempre em conta as diferenças humanas, ou seja, as particularidades que cada pessoa
possui, que são bastante importantes para o ambiente organizacional. A cultura de uma
organização está relacionada com o conjunto de valores pessoais e da maneira como
estes influenciam todo o sistema empresarial.

Os valores são interpretações cognitivas de determinadas necessidades e motivos

(Locke, 1991). Por outro lado, os valores não são apenas necessidades individuais mas
são também exigências e raízes culturais. A função dos vários valores é essencial para
todo o processo motivacional porque estes proporcionam sentido cognitivo e cultural às
diversas necessidades, transformando-as em metas e propósitos.

Erez (1997, p. 205) confirma que «as necessidades não podem ser transformadas em
metas, a menos que elas tenham uma representação cognitiva por meio dos valores». Os
três elementos básicos da motivação são controlados pelas metas e pelas intenções,
sendo estas: intensidade, direção e persistência do esforço.

2.8.2. Interpessoal

Chiavenatto (1994) defende que a motivação vem das próprias pessoas e é,

normalmente, influenciada por fatores externos ao individuo ou por aquilo que realiza
na organização. Por isso, o líder deve saber recolher do ambiente de trabalho todas as
condições externas que sejam favoráveis a um aumento da satisfação pessoal bem como
de toda a motivação.

Neste sentido, a motivação dentro das empresas envolve todo o relacionamento

existente entre o líder e os trabalhadores onde o líder só tem autorização para exercer o
seu poder e a sua influência à medida que o seguidor for reconhecendo nele grande
sensibilidade interpessoal. Assim, o seguidor só conseguirá ter uma ideia positiva acerca
do líder se este reconhecer as suas expetativas e ajudar a atingir todos os objetivos.

O relacionamento interpessoal «é o relacionamento entre os indivíduos de um grupo

social, familiar ou profissional, cujos membros estejam integrados em torno de um
objetivo comum» (Germano & Gimenes, 2010, p. 3).

40
As relações interpessoais têm origem em diversos sentimentos presentes em todos os
aspetos dentro de uma organização, sejam estes bons ou maus. Há que ter especial
atenção de que existem vários fatores que influenciam as relações existentes entre os
diversos membros da empresa, como por exemplo, a competitividade entre os colegas, o
abuso de poder de alguns líderes, a falta de sinceridade nas relações, entre outros.

As relações entre as pessoas numa organização tornam-se bastante complexas, acabando

por fazer com que se desenvolvam normas que restringem a tomada de decisão. Assim,
os líderes devem desenvolver e manter um ambiente de trabalho que permitam aos
colaboradores desenvolver as suas capacidades em determinados grupos de trabalho.
Para isso, é importante que os fatores motivacionais sejam incluídos nos papéis da
organização, possibilitando aos colaboradores estar envolvidos nesses papéis e que todo
o processo de liderança e direção se auxilie na compreensão da motivação. Isto irá
contribuir para uma vida social e interpessoal muito melhor e mais satisfatória, porque
permite ao indivíduo ajustar-se ao seu meio, assumindo responsabilidades a nível social
e familiar.

Há que ter atenção de que no ambiente de trabalho de uma organização também podem
aparecer certos conflitos interpessoais onde o líder tem um papel fundamental porque
deve saber agir e gerir toda essa situação para que não se agravem. Esses conflitos
podem ser bastante prejudiciais para a organização, porque podem levar a um
descontentamento das diferentes pessoas, a uma baixa da produtividade ou alcance dos
objetivos gerais e a uma desconfiança dos colaboradores. Para isso, existe uma análise
dos diversos processos que abrangem esses conflitos.

2.8.3. Grupo

A liderança e a motivação são essenciais porque ajudam as pessoas a alcançar os seus

objetivos, assim como, benefícios fundamentais para o próprio individuo e para o grupo
na qual este está inserido.

A motivação é considerada bastante importante na medida em que o sucesso

empresarial é visto como uma maneira de realizar determinado projeto e de alcançar
objetivos. O sucesso de qualquer empresa não cresce sozinho e, por isso, é preciso o

41
contributo de todos os pertencentes da mesma (desde a administração aos restantes
trabalhadores), sendo necessário o uso do conhecimento, do desempenho e da qualidade
de cada um, assim como a da tecnologia aplicada pela empresa.

Quando se fala em administração estratégica, deve ter-se sempre em atenção de que o

trabalho e a motivação devem estar em sintonia com os valores e com as crenças que a
empresa adotou e pretende continuar a levar avante.

Como referiu Schein, a

cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou

à medida que resolveu os seus problemas de adaptação externa e interna e que, por
ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado (ensinado) aos
demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em
relação àqueles problemas” (Schein 1997, citado em Marras, 2000).

Há também que ter especial atenção de que, cada vez mais, as empresas optam por
distribuir as tarefas de maneira a que estas sejam realizadas em equipa. Normalmente,
isto leva a uma mudança na unidade de responsabilidade levando a que sejam
introduzidos processos que anteriormente não existiam em diversos níveis, entre eles a
nível individual, como a cooperação, o conflito e a coordenação. Estes novos processos
são muito importantes para o bom funcionamento e desempenho da equipa, bem como
para se conseguir alcançar todos os objetivos gerais.

As empresas são, normalmente, compostas por determinados setores de atividade ou

grupos de trabalho com características bastante específicas e estas não advêm apenas da
causa dos problemas que são tratados por eles, mas também de interesses, valores,
crenças e motivações que são partilhados por todos os intervenientes do grupo ou do
setor em que estes se inserem.

42
2.9. Conclusões intermédias

Como já foi mencionado anteriormente estudou-se a liderança, os diversos estilos e

teorias e, por isso, no ponto 2.4 foi realizada uma síntese das diferentes teorias da
liderança que surgiram ao longo dos anos e que foram estudadas e abordadas ao longo
deste trabalho.

Para além disso, também foi estudada a motivação e algumas das teorias que surgiram
com o passar dos anos.

Assim, podemos concluir que surgiram as teorias do conteúdo que se baseavam no facto
dos indivíduos se motivarem conforme determinados fatores. Assim, a teoria das
necessidades por Marslow que mencionava que as pessoas eram motivadas conforme
cinco tipos de necessidade composta por uma hierarquia: fisiológicas, segurança,
sociais, estima e autorrealização. A teoria dos dois fatores de Herzberg refere que
existem dois fatores que estão ligados à motivação: fatores higiénicos (relacionados
com o ambiente em que a pessoa se encontra) e fatores motivacionais (todos aqueles
que são intrínsecos que criam satisfação a função). A teoria de McClelland referia que
as pessoas são motivadas pela satisfação de três necessidades básicas: realização, poder
e afiliação. Mais tarde, surgiu Alderfer com a teoria ERG que considerava haver três
categorias de necessidades que geravam motivação nas pessoas (existência,
relacionamento e crescimento).

Por outro lado, também apareceram as teorias do processo que referiam que a motivação
era baseada nas expectativas que os indivíduos tinham sobre algo. Neste sentido, Vroom
defendeu a teoria das expectativas na qual a motivação dependia das expectativas que o
individuo tinha em ser recompensado pelo trabalho. As teorias de X e Y de Mcgregor
diziam que, primeiramente, a teoria de X era baseada num estilo autocrático,
mecanicista, pessimista e pragmático e depois, a teoria Y onde o homem já tinha um
caracter mais ambicioso, responsável e usava o seu potencial para se desenvolver. Porter
e Lawer desenvolveram um modelo sobre a motivação na qual referiam que a
motivação era influenciada tendo em conta quatro variáveis: esforço, desempenho,
satisfação e recompensas. Adams apareceu com a teoria da equidade na qual dá
importância à perceção pessoal da justiça/injustiça nas organizações.

43
Por último, a teoria do reforço de Skinner baseia-se na ideia de que o comportamento é
entendido pela sua previsão.

Após todo este estudo e para se conseguir analisar o tema principal da influência da
liderança na motivação dos colaboradores elaborou-se um conjunto de questões que
tiveram como objetivo conseguir analisar e aprofundar a questão inicial colocada.

Estas questões foram colocadas com base em aspetos que, depois da revisão da
literatura, se perceberam ser importantes de analisar. Sentiu-se a necessidade de
perceber se existia proximidade entre os colaboradores e o líder, se os colaboradores
obtinham feedback do trabalho realizado (este ponto permite perceber se o líder tem
uma liderança mais focada para as pessoas ou não – liderança com estilo democrático),
se existia a relação entre o líder e o colaborador e um conjunto de outras questões que
permitem relacionar a motivação com a liderança.

Com o intuito de facilitar toda a análise dos resultados obtidos, focou-se em três estilos
de liderança: autocrática onde o líder vê as tarefas como o ponto a que deve prestar mais
atenção, sendo que estipula todos os métodos para a execução do trabalho; democrática
que é aquela em que o líder é mais focado nas pessoas tentando sempre motivá-las a
realizar mais e melhor; por último, o estilo laissez-faire na qual o líder se preocupa mais
com os resultados obtidos. Foram escolhidos estes estilos para justificar os resultados
que se obtiveram porque estes eram aqueles que mais se enquadravam conforme as
respostas obtidas.

44
 3. Estudo Empírico
3.1. Metodologia

Quando se concebe uma investigação científica, uma das questões que inicialmente se
coloca é a escolha da metodologia que se irá aplicar, neste capítulo apresenta-se a
justificação da escolha e a descrição da mesma.

O estudo partiu de uma lógica dedutiva e, consequentemente, foi utilizada uma

metodologia quantitativa que implica a utilização de questionários estandardizados para
uma amostra de conveniência do público-alvo, de forma a conhecer e a analisar as suas
opiniões, atitudes e comportamentos relativamente ao tema em estudo.

Depois de identificada a população do estudo, foi necessário definir como iriam ser
selecionados os sujeitos que constituem a amostra. Para isso e tendo presente que as
amostras têm de ser representativas do estudo, optou-se por uma amostra de
conveniência para mais fácil obtenção dos dados pretendidos. Na amostra de
conveniência todos os elementos são selecionados pela sua conviência, ou seja, todos os
trabalhadores podiam responder ao questionário, sem qualquer restrição de idade, sexo,
cargo, empresa, ramo de atividade, entre outros.

A pesquisa quantitativa procura quantificar os dados, aplicando uma determinada forma

de análise estatística (Malhotra, 2006). Desta forma, as variáveis quantitativas são mais
facilmente mensuráveis e podem exprimir-se em valores numéricos numa determinada
medida.

Na revisão da literatura reuniu-se informação importante sobre os diferentes estilos e

modelos de liderança existentes. Estudou o que é a motivação e qual a sua importância,
assim como, quais as teorias associadas e os diversos níveis de motivação.

Dessa revisão resultou a necessidade de perceber e identificar quais os traços de

personalidade dos líderes, como estes se comportam perante a sua equipa, quais os
conhecimentos que estes têm, quais as suas aptidões e atitudes, entre outras. É ainda
essencial compreender qual a perceção das pessoas sobre o conceito de liderança e
como o utilizam (caso se aplique) num ambiente empresarial. Assim, no estudo
empírico procurar-se-á recolher informação que permita obter resultados que
contribuam para perceber estas questões.

45
Questionário

Para a recolha de dados foi aplicado um questionário (anexo nº1). Um questionário é

um instrumento ou programa utilizado para se conseguir recolher certos dados sobre
determinado assunto.

Segundo Ghiglione e Matalon (1993) as questões colocadas no início do questionário

são essenciais, porque “são elas que indicam às pessoas inquiridas o estilo geral do
questionário, o género de resposta que delas se espera e o tema que vai ser abordado.”

No que respeita ao estilo geral do questionário, este é apresentado de maneira a que os

inquiridos percebam que o principal objetivo é apenas recolher a sua opinião, através de
certas respostas já apresentadas, estando sempre dentro do tema base que é o estudo em
causa.

Este questionário permitiu recolher algumas informações sócio demográficas que

ajudaram na compreensão de qual a amostra do questionário, tais como, o género,
antiguidade na empresa e posição na mesma, entre outros. Posteriormente, foram
efetuadas diversas questões sobre liderança para se entender qual o estatuto do
inquirido, ou seja, se este exerce cargos de liderança, qual o estilo de liderança que
exerce, se existe uma boa relação entre o líder e os colaboradores, entre outros. Estas
perguntas variavam conforme a resposta à pergunta número 12 – “ocupa cargos de
chefia?” – em a pessoa apenas tinha de responder se sim ou se não.

Para finalizar o questionário, foi ainda realizada uma pequena tabela com algumas
questões sobre o líder ou sobre os colaboradores (alternado conforme a pessoa
inquirida) para se compreender a relação entre estes. Esta tabela possibilitou o
conhecimento sobre a opinião dos diferentes colaboradores e líderes da empresa e que
estes identificassem e avaliassem o comportamento dos seus líderes (no caso daqueles
que não exerciam cargos de liderança), bem como, a satisfação ou insatisfação perante
algumas ações dos mesmos.

Para mais fácil análise, as questões colocadas foram, na maioria das vezes, perguntas de
resposta fechada, com exceção da pergunta número 3 que era uma pergunta com
resposta aberta e as perguntas número 8 e 13 que continham uma alínea de resposta
aberta designada por “Outro. Explique”.

46
Recolha e tratamento das respostas

O questionário foi realizado através da plataforma de questionários da Google. Optou-se

por esta plataforma porque permite uma mais fácil execução, recolha e extração das
respostas e dos dados obtidos. Para além disso, a realização do questionário nesta
plataforma permitiu o envio e partilha do mesmo de forma mais acessível.

De maneira a se conseguir obter uma maior amostra, o questionário foi aplicado via
online através do link:

[Link]
5qQoBRMlLks_5kKzA/viewform.

Para isso, este foi partilhado em diferentes redes sociais, tais como Facebook e LinkedIn
e também enviado por correio eletrónico. Ao mesmo tempo, foi possível contar com a
excelente ajuda do Vice-Presidente do ISCAL, Dr. Pedro Pinheiro, que partilhou o
questionário com todos os alunos do Instituto Superior de Contabilidade e
Administração de Lisboa através do email institucional para que estes pudessem
responder ao mesmo. Também foi pedido a todas as pessoas que partilhassem, sempre
que possível, o questionário com todos os seus amigos e/ou conhecidos que
trabalhassem e/ou com os seus colegas de trabalho.

Uma vez que não existiu contacto pessoal com os inquiridos, houve o cuidado para que
a linguagem utilizada ao longo do questionário fosse percetível e de fácil entendimento.
Por outro lado, o questionário continha as instruções para se poder responder
corretamente a cada uma das diferentes questões colocadas.

Na plataforma do Google (que, como mencionada anteriormente, foi a escolhida para a

realização e aplicação do questionário) existe uma opção de obrigatoriedade na resposta
às diversas questões. Essa opção foi utilizada para que não fosse possível avançar sem
se responder a todas as questões colocadas. Isto permitiu que o não escapasse nenhuma
pergunta ao inquirido e garantiu que todas as questões fossem respondidas.

Pela forma como o questionário estava realizado, ao lê-lo, quem não exercesse cargos
profissionais, percebia facilmente que não era pretendido que o mesmo respondesse às
questões apresentadas.

47
Ao mesmo tempo, o questionário foi desenvolvido de maneira a que a partir da pergunta
número 12 o inquirido era encaminhado automaticamente para as perguntas referentes
ao facto de exercer cargos de chefia ou não (porque as mesmas variavam conforme os
casos). Isto evitava que os líderes lessem as perguntas daqueles que não exercem cargos
de chefia e vice-versa.

Assim, com este método de aplicação do questionário foi possível angariar amostra de
271 indivíduos.

Para se conseguir uma melhor e mais fácil análise das respostas, estas foram inseridos
no Software estatístico Statistical Package For Social Science (SPSS). Este é um
“software de manipulação, análise e apresentação de resultados de análise de dados de
utilização predominante nas Ciências Sociais e Humanas” (Maroco, 2010, p. 21). Este
software permitiu cruzar determinados dados de forma a se conseguir obter certas
informações importantes.

Amostra

O universo de estudo foi a população ativa, porque o principal objetivo do estudo em

questão é compreender de que maneira é que o tipo de liderança do superior hierárquico
influência a motivação dos colaboradores e, para isso, apenas as pessoas que trabalham
conseguem responder a perguntas relacionadas com esse tema.

Para a constituição da amostra não se efetuou qualquer restrição relativamente ao ramo

ou atividade que os respondentes exercem, ao género, idade ou habilitações literárias.
Esta opção prende-se com o objetivo de se obter uma amostra mais diversificada e com
a maior dimensão possível (de acordo com o que já foi referido relativamente ao método
de recolha).

Deste modo obteve-se uma amostra de conveniência, ou seja, não existiu nenhum
critério na seleção da amostra, simplesmente aceitaram-se todos os inquéritos
respondidos por inteiro. Esta técnica é muito comum e consiste na seleção de uma
amostra populacional que seja bastante acessível. Uma das principais vantagens foi a
facilidade e rapidez com que, com baixo custo de amostragem, se conseguiu angariar
um número significativo de respostas ao questionário aplicado.

48
 Relativamente às características sociodemográficas e profissionais dos participantes
obteve-se uma amostra de um modo geral equilibrada, embora para algumas variáveis
apresente uma maior predominância de um dado grupo. Por exemplo, a amostra é
diversificada no que diz respeito à idade, embora haja uma percentagem maior de
inquiridos entre os 21 e os 30 anos de idade (quadro 3.1.1). Já no que diz respeito ao
género é maioritariamente feminina, cerca de dois terços são mulheres (quadro 3.1.2).

Tabela 3.1.1 - Género Tabela 3.1.2 - Idade

Género Frequência % Idade Frequência %
Feminino 182 67% Até 20 13 5%
Masculino 89 33% 21-30 95 35%
Total 271 31-40 55 20%
41-50 65 24%
51 ou mais 43 16%
Total 271

A quase totalidade dos inquiridos (97%) trabalha em Portugal, sendo que apenas 9
responderam trabalhar fora do país. Dos que que responderam trabalhar no nosso país, a
maioria trabalha em Lisboa (75%). De referir, no entanto, que apesar de trabalharem em
Portugal, algumas das empresas são estrangeiras (19%).

Tabela 3.1.3 – Sector de Atividade

Sector Frequência %
Administrativo e financeiro 64 24%
Serviços 125 46%
Ensino 30 11%
Outro 50 19%
Total 269

Tabela 3.1.4 – Tipo de Entidade Tabela 3.1.5 – Dimensão da Empresa

Entidade Frequência % Dimensão Frequência %

Entidade Economia Social 9 3% Microempresa 56 21%
Entidade Privada 200 74% Pequena empresa 47 18%
Entidade Pública 60 22% Média empresa 19 7%
Total 269 Grande empresa 148 55%
Total 270

49
Como podemos observar ma tabela 3.1.4, a maioria dos inquiridos trabalha no sector de
serviços (46%) e em empresas do sector privado (74%). É ainda de referir que, segundo
a tabela 3.1.3, quase metade dos inquiridos que exercem funções em entidades públicas
está ligada ao ramo do ensino. Neste último sector apenas duas pessoas responderam
que trabalham em entidades privadas.

Já no que diz respeito à dimensão das empresas, tabela 3.1.5, a amostra encontra-se
quase igualmente dividida entre grandes empresas (55%) e pequenas e médias empresas
(45%).

Tabela 3.1.6 – Anos na empresa

Anos na empresa Frequência %

Menos de 1 ano 64 23%
1-5 anos 90 33%
6-10 anos 16 6%
11-15 anos 31 12%
16-20 anos 18 7%
Mais de 20 anos 52 19%
Total 271

Apesar de a amostra ser bastante diversificada em termos de antiguidade na empresa,

pode ver-se através do quadro 3.1.6, que esta caracteriza-se por ser maioritariamente
constituída por trabalhadores com menos tempo de empresa, ou seja, mais de metade
(56%) tem menos de cinco anos de trabalho na mesma.

Tabela 3.1.7 – Cargo de chefia

Cargo Chefia Frequência %

Não 190 70%
Sim 81 30%
Total 271

Tabela 3.1.8 – Comparação do cargo de chefia conforme a dimensão da empresa –

Comparação entre pequenas e grandes empresas

Micro ou pequena empresa Médias e grandes empresas

Cargo de chefia Frequência % Frequência %
Sim 36 35,29% 45 26,63%
Não 66 64,71% 124 73,37%
Total 102 169

50
 Conforme podemos verificar na tabela 3.1.7, a maioria dos inquiridos não exerce
qualquer cargo de chefia, ainda assim, obteve-se um número significativo de inquiridos
dirigentes (30%), o que permite validar alguns dos testes estatísticos realizados na
análise dos resultados. Já de um ponto de vista comparativo entre micro ou pequenas
empresas e médias ou grandes empresas (tabela 3.1.8) também podemos concluir que
independentemente da dimensão da empresa, existiram mais inquiridos que não
exercem cargos de chefia.

Assim, é possível, estabelecer posteriormente algumas comparações de resultados entre

dirigentes e os restantes colaboradores. De referir que apenas onze dos inquiridos que
não são dirigentes referem não ter um contacto direto com o chefe.

3.2. Análise dos resultados

Neste ponto apresentam-se os resultados relativos às questões sobre liderança. Para

além dos resultados globais, procura-se sempre comparar os resultados das respostas
dadas por aqueles que exercem cargos de chefia com as dos restantes trabalhadores. No
entanto, para este último caso, e com exceção da primeira pergunta, consideraram-se,
não todos os 190 inquiridos que não são dirigentes, mas apenas os 123 que responderam
que consideravam o seu chefe um líder.

Quase a totalidade dos inquiridos (94%) responderam que têm contacto direto com o
seu superior hierárquico. Este é um aspeto bastante importante porque leva a que o líder
conheça melhor os seus colaboradores e, por isso, saiba melhor como trabalhar com eles
e como os motivar.

Tabela 3.2.1 – Noção de liderança vs cargo que exerce

Ocupa cargos de chefia/liderança?

O que entende por liderança? Não Sim Total
A capacidade que alguém tem para
influenciar um grupo a alcançar certos e 174 92% 73 90% 245 91%
determinados objetivos
O processo de mudar o comportamento de
6 3% 4 5% 10 4%
um indivíduo ou de uma organização
Exercer poder dentro da organização com o
objetivo de obter a obediência dos 3 2% 0 0% 3 1%
trabalhadores

51
 Outra 7 4% 4 5% 11 4%
Total 188 81 269

Conforme a tabela 3.2.1, mais de 90% dos inquiridos, tanto daqueles que ocupam
cargos de chefia e daqueles que não ocupam, deram a mesma resposta. Assim, apesar de
existirem diversos conceitos de liderança e de uns serem mais úteis que outros
(conforme capítulo 2), parece haver uma clara unanimidade, independentemente de se
ter ou não um cargo de chefia, que a liderança é entendida como a capacidade que
alguém tem para influenciar um grupo a alcançar certos e determinados objetivos, isto
independentemente de exercerem ou não cargos de chefia.

Tabela 3.2.2 – Estilo de liderança que exerce vs cargo que exerce

Ocupa cargos de chefia/liderança?

Qual o estilo de liderança que exerce? Não Sim
Alterna os estilos, dependendo da situação 56 46% 52 64%
Liderança orientada para as pessoas 17 14% 16 20%
Liderança orientada para tarefas 21 17% 5 6%
Liderança para os resultados 29 24% 8 10%
Total 123 81

No que toca ao estilo de liderança praticado, apesar de a resposta mais dada, “alterna os
estilos, dependendo da situação”, ser a mesma entre quem ocupa cargos de chefia e
quem é dirigido, verificam-se diferenças significativas entre estes dois grupos (χ2 =
13,9, p < 0,05). Deste modo, esta liderança situacional, em que, na maioria dos casos, é
influenciada pelo meio envolvente em que está abrangido, é mais assumida por quem
exerce a liderança (64%) do que é percecionada por quem é liderado (46%). Verifica-se
ainda que que o segundo estilo mais referido pelos líderes (20%) - liderança orientada
para as pessoas - é o menos percecionado (14%) por quem é liderado.

O líder perceciona-se como adaptando-se facilmente a determinados grupos de pessoas,

que possuem certas características, variando conforme a situação em que estas se
encontram, no entanto este estilo não é percecionado de forma tão clara por quem é
liderado.

52
 Tabela 3.2.3 – Estilo de liderança que exerce vs cargo que exerce – Comparação entre
pequenas e grandes empresas

Exerce cargos de chefia?

Micro e Pequenas Médias e Grandes
Empresas empresas
Qual o estilo de liderança que exerce? Não Sim Não Sim
Alterna os estilos, dependendo da situação 44,68% 55,56% 44,87% 70,45%
Liderança orientada para as pessoas 17,02% 19,44% 14,10% 20,45%
Liderança orientada para os resultados 10,64% 13,89% 30,77% 6,82%
Liderança orientada para tarefas 27,66% 11,11% 10,26% 2,27%

Para além disto, convém perceber este fator comparando micro e pequenas com médias
e grandes empresas, conforme se pode verificar na tabela 3.2.3. Assim, podemos referir
que independentemente da dimensão da empresa a resposta mais dada foi “alterna os
estilos, dependendo da situação”. Por outro lado, podemos verificar que existe uma
percentagem significativa daqueles que não exercem cargos de chefia, que responderam
que o estilo de liderança que o seu superior hierárquico exerce é orientado para os
resultados.

Uma outra questão importante é a relação que os liderados têm com o seu superior
hierárquico. Este aspeto pode estar relacionado com o nível de motivação que estes têm.
Maior parte das vezes, quanto melhor for a relação mais elevado é o nível de motivação.

Tabela 3.2.4 – Relação dos liderados e superior hierárquico vs cargo que exerce

Ocupa cargos de chefia/liderança?

Relação dos liderados e superior hierárquico Não Sim
Muito boa 55 44,7% 33 40,7%
Boa 55 44,7% 43 53,1%
Razoável 13 10,6% 5 6,2%
Total 123 81

Neste caso, não se verificaram diferenças significativas entre os grupos.

Independentemente de exercer ou não cargos de chefia, a perceção foi boa ou muito boa
relativamente à relação superior hierárquico/subordinado. Assim, podemos observar
que, segundo a tabela 3.2.1, dos que não exercem cargos de chefia houve uma
percentagem de 89% que respondeu que a relação era boa ou muito boa e 94% entre os
que exercem cargos de chefia. Em nenhum dos grupos houve uma perceção negativa
sobre esta relação.

53
 Tabela 3.2.5 – Relação dos liderados e superior hierárquico vs cargo que exerce –
Comparação entre pequenas e grandes empresas

Exerce cargo de chefia?

Micro e Pequenas Médias e Grandes
Empresas empresas
Relação dos liderados e Superior
Não Sim Não Sim
hierárquico
Muito boa 46,81% 52,78% 44,87% 31,82%
Boa 44,68% 41,67% 43,59% 63,64%
Razoável 8,51% 5,56% 11,54% 4,55%

Ainda assim, é de referir que independentemente da dimensão da empresa (tabela 3.2.5)

a relação segundo aqueles que não exercem cargos de chefia tende a ser boa ou muito
boa. Já por parte daqueles que exercem cargos de chefia podemos referir que em
pequenas empresas há uma melhor relação que nas grandes empresas.

Este resultado aponta para uma maior abertura entre os colaboradores e os

chefes/líderes, sentindo-se estes mais à vontade para falar sobre o trabalho, potenciais
problemas, o que melhorar e outras questões importantes que devem ser faladas. Esta
abertura é positiva no sentido em que leva a que o trabalho seja executado da melhor
maneira e em sintonia entre ambas as partes. Quando o ambiente e a relação entre o
chefe/líder e o colaborador são bons, a motivação tende a ser mais elevada, levando a
uma melhor execução do trabalho e apresentação de resultados mais positivos.

Outro fator importante na relação chefe/líder/colaborador é o feedback sobre o trabalho

que está a ser realizado, o que permite perceber e ter consciência se o trabalho está a ser
executado corretamente ou se são necessárias alterações para uma melhoria, tal como se
pode verificar na tabela 3.2.6.

Tabela 3.2.6 – Frequência do freedback sobre o trabalho vs cargo que exerce

Ocupa cargos de chefia/liderança?

Frequência do feedback sobre o trabalho Não Sim
Semanal 65 34,4% 52 64,2%
Quinzenal/mensal 41 21,7% 22 27,2%
Anual 34 18,0% 7 8,6%
Sem feedback 49 25,9% 0 0,0%
Total 189 81

54
 Tabela 3.2.7 – Frequência do freedback sobre o trabalho vs cargo que exerce –
Comparação entre pequenas e grandes empresas

Exerce cargo de chefia?

Micro e Pequenas Médias e Grandes
Empresas empresas
Frequência do Feedback sobre o
Não Sim Não Sim
trabalho
Semanal 40,58% 69,44% 30,08% 59,09%
Quinzenal / mensal 23,19% 22,22% 20,33% 31,82%
Anual 10,14% 8,33% 22,76% 9,09%
Sem feedback 26,09% 0,00% 26,83% 0,00%

Por outro lado, independentemente da dimensão da empresa (tabela 3.2.7), podemos

referir que por norma existe feedback semanal. Ainda assim, existiu uma percentagem
significativa por parte daqueles que não exercem cargos de chefia, cerca de 26%, que
responderam que não obtinham qualquer feedback sobre o seu trabalho.

Este resultado aponta para uma maior abertura entre os colaboradores e os

chefes/líderes, sentindo-se estes mais à vontade para falar sobre o trabalho, potenciais
problemas, o que melhorar e outras questões importantes que devem ser faladas. Esta
abertura é positiva no sentido em que leva a que o trabalho seja executado da melhor
maneira e em sintonia entre ambas as partes. Quando o ambiente e a relação entre o
chefe/líder e o colaborador são bons, a motivação tende a ser mais elevada, levando a
uma melhor execução do trabalho e apresentação de resultados mais positivos.

Como referido anteriormente, no capítulo 2.3.2, após a realização de um estudo, White e

Lippit (1952, 1960) consideram que as chefias que têm uma liderança orientada para as
pessoas têm, normalmente, uma liderança democrática, ou seja, uma maior preocupação
e, consequentemente, mais contato com os seus liderados. Deste maior contacto poderá
resultar uma maior frequência na transmissão aos seus trabalhadores de feedback sobre
o seu trabalho.

55
 Tabela 3.2.8 – Estilo de liderança que exerce vs frequência do feedback sobre o
trabalho

Frequência do feedback sobre o

trabalho
Sem feedback ou
Qual o estilo de liderança que exerce? Semanal
pouco frequente
Alterna os estilos, dependendo da situação 50,9% 49,1%
Liderança orientada para as pessoas 66,7% 33,3%
Liderança orientada para os resultados/tarefas 41,3% 58,7%

Os resultados obtidos, conforme tabela 3.2.8, parecem confirmar esta ideia, verificando-
se uma relação significativa entre estas duas variáveis (χ2 = 5,59; p < 0,05). Entre os
trabalhadores e chefias que percecionam uma liderança orientada para as pessoas
verifica-se uma maior percentagem de uma regularidade semanal na transmissão de
feedback. Pelo contrário, em lideranças orientadas para os resultados ou tarefas é maior
a perceção de um feedback pouco frequente ou inexistente.

Do mesmo modo a qualidade da relação chefia/subordinada pode estar relacionada com

a perceção sobre a frequência com que há uma comunicação aos trabalhadores sobre o
seu desempenho.

Tabela 3.2.9 – Estilo de liderança que exerce vs frequência do feedback sobre o

trabalho – Comparação entre pequenas e grandes empresas

Frequência do feedback sobre o trabalho

Micro e pequenas Médias ou grandes
empresas empresas
Qual o Estilo de Liderança Sem feedback ou Sem feedback ou
Semanal Semanal
que exerce? pouco frequente pouco frequente
Alterna os estilos,
44,44% 41,67% 50% 57,58%
dependendo da situação
Liderança orientada para as
22,22% 16,67% 25% 9,09%
pessoas
Liderança orientada para os
33,33% 41,67% 25% 33,33%
resultados / tarefas

Como se pode reparar na tabela 3.2.9, independentemente da dimensão da empresa,

podemos referir que por norma na liderança orientada para as pessoas há mais feedback
quanto ao trabalho realizado. Na liderança orientada para os resultados/tarefas, há
menos feedback ou não há nenhum feedback do trabalho.

56
 Tabela 3.2.10 – Estilo de liderança vs relação com superior hierárquico

Relação com superior hierárquico

Qual o estilo de liderança que exerce? Razoável ou boa Muito Boa
Alterna os estilos, dependendo da situação 56,5% 43,5%
Liderança orientada para as pessoas 48,5% 51,5%
Liderança orientada para os resultados/tarefas 61,9% 38,1%

Os resultados mostram também uma relação significativa entre estas duas variáveis (χ 2
= 8,93; p < 0,05). Como se pode observar no quadro é entre os que percecionam uma
liderança orientada para as pessoas que é maioritária a avaliação da relação como muito
boa. Já entre os que percecionam a uma liderança orientada para as tarefas ou
resultados, verifica-se o contrário, apenas cerca de 38% consideram a relação muito
boa.

Tabela 3.2.11 – Estilo de liderança vs relação com superior hierárquico – Comparação

entre pequenas e grandes empresas

Relação com o superior hierárquico

Micro e pequenas Médias ou grandes
empresas empresas
Qual o Estilo de Liderança que Razoável ou Muito Razoável ou Muito
exerce? boa boa boa boa
Alterna os estilos, dependendo da
47,62% 51,22% 54,79% 52,00%
situação
Liderança orientada para as
9,52% 26,83% 16,44% 16,00%
pessoas
Liderança orientada para os
42,86% 21,95% 28,77% 32,00%
resultados / tarefas

A partir da tabela 3.2.11, podemos concluir que por norma nas micro e pequenas
empresas há uma melhor relação com os colaboradores quando é exercida uma
liderança orientada para as pessoas. Já nas médias ou grandes empresas, a relação tende
a ser melhor quando a liderança é orientada para os resultados ou para as tarefas.

Tabela 3.2.12 – Relação com superior hierárquico vs frequência do feedback sobre o

trabalho

Frequência do feedback sobre o trabalho

Sem feedback ou
Relação com superior hierárquico Semanal
pouco frequente
Razoável ou boa 41,4% 58,6%
Muito boa 62,5% 37,5%
57
 Também neste caso os resultados obtidos mostram uma relação significativa entre estas
duas variáveis (χ2 = 8,93; p < 0,05). Entre os trabalhadores e chefias que percecionam
uma relação muito boa há uma maior percentagem de regularidade semanal na
transmissão de feedback. Pelo contrário, em relações razoáveis ou boas é maior a
perceção de um feedback pouco frequente ou inexistente.

Das análises anteriores conclui-se que as perceções do estilo de liderança e da qualidade

da relação chefia/subordinado estão relacionadas com a frequência com que é dado
feedback aos trabalhadores. No entanto, falta verificar se estas perceções estão
relacionadas entre si.

Na segunda metade do questionário foi apresentada uma escala constituída por uma
tabela com diversas afirmações e o objetivo era que os inquiridos classificassem de
acordo com a escala:

1 - Discordo Totalmente; 2 - Discordo; 3 - Não concordo nem discordo; 4 - Concordo e

5 - Concordo Totalmente

De modo a evitar uma resposta automática de respostas num sentido ou noutro algumas
afirmações foram formuladas de forma positiva (por exemplo, “Ele aceita as minhas
ideias”) e outras de forma negativa (por exemplo, “Ele preocupa-se pouco comigo”).
Posteriormente, para uma melhor compreensão na análise dos resultados, as afirmações
negativas foram convertidas pela positiva e a escala invertida, ou seja, “Ele preocupa-se
pouco comigo” passou a “Ele preocupa-se comigo”, e, por exemplo, a resposta “1
Discordo Totalmente” passou a “5 Concordo Totalmente”. Deste modo, a leitura dos
resultados é mais simples, uma resposta média acima de 3 é sempre positiva e abaixo de
três é sempre negativa.

Tabela 3.2.13 – Resposta dos subordinados

Desvio Coeficiente
Média Moda
Padrão variação
Concordo
Posso falar abertamente com ele 3,7 1,2 0,3
Totalmente
Ele responde atenciosamente às minhas questões e
3,6 1,2 0,3 Concordo
dúvidas
Concordo
Ele proporciona-me um bom ambiente de trabalho 3,6 1,2 0,3
Totalmente
Ele transmite-me confiança para conseguir realizar 3,6 1,2 0,3 Concordo

58
bem as minhas tarefas Totalmente
Ele certifica-se que eu entendo os objetivos das
3,6 1,2 0,3 Concordo
tarefas que me propõe
Ele ouve a minha opinião sobre o trabalho em
3,6 1,2 0,3 Concordo
concreto
Tenho uma boa relação com ele 3,6 1,2 0,3 Concordo
Ele ajuda-me quando tenho alguma dificuldade
3,6 1,2 0,4 Concordo
profissional
Sou ouvido por ele 3,6 1,2 0,3 Concordo
Concordo
Tenho confiança nele 3,5 1,3 0,4
Totalmente
Ele aceita as minhas ideias 3,4 1,2 0,3 Concordo
Concordo
Ele preocupa-se comigo 3,4 1,3 0,4
Totalmente
Sou influenciado por ele no sentido de obter
3,3 1,3 0,4 Concordo
melhores resultados
Não concordo
Sinto orgulho por trabalhar com ele 3,3 1,3 0,4
nem discordo
Recebo feedback sobre o meu trabalho 3,2 1,4 0,4 Concordo
Sou acompanhado, periodicamente, no meu
3,2 1,3 0,4 Concordo
trabalho
Ele recompensa-me quando alcanço os objetivos Discordo
2,7 1,4 0,5
de trabalho Totalmente

Os aspetos mais valorizados pelos trabalhadores parecem ser de natureza relacional,

“falar abertamente”; “responde atenciosamente”; “bom ambiente de trabalho”; “uma
boa relação”, ou de ajuda no trabalho, “transmite-me confiança”; “certifica-se que eu
entendo os objetivos”; “ouve a minha opinião”; “ajuda-me”. Todas estas afirmações têm
uma resposta média acima de 3,5 e a resposta mais frequente é “concordo totalmente”
ou “concordo”.

Em sentido contrário, os aspetos menos valorizados são os relacionados com o

acompanhamento e recompensa do trabalho realizado, “feedback sobre o meu trabalho”;
“acompanhado, periodicamente” e “recompensa-me” têm respostas médias mais baixas.
Neste último caso, é mesmo o único item com uma avaliação inferior a três e a resposta
mais frequente foi “Discordo Totalmente”.

Outro aspeto relevante é a reduzida variabilidade das respostas, os coeficientes de

variação são todos reduzidos, variando, com uma única exceção entre 0,3 e 0,4. Isto
quer dizer que a maioria dos respondentes não se afasta da resposta média em quase
todos os itens.

59
 Tabela 3.2.14 – Respostas das chefias

Desvio Coeficiente
Média Moda
Padrão variação
Considero que instigo confiança aos
4,2 0,8 0,2 Concordo
colaboradores
Sente que os seus colaboradores podem contar Concordo
4,2 0,9 0,2
com ajuda Totalmente
Sinto que colaboradores falam abertamente
4,2 0,9 0,2 Concordo
comigo
Considero que os colaboradores têm um
4,0 0,9 0,2 Concordo
ambiente de trabalho adequado
É-me fácil perder tempo para ouvir a opinião Concordo
4,0 1,1 0,3
deles Totalmente
Os colaboradores sentem-se confortáveis no seu Concordo
4,0 1,2 0,3
ambiente de trabalho Totalmente
Os colaboradores entendem facilmente as
3,5 1,0 0,3 Concordo
respostas dadas às suas questões
Concordo
É difícil trabalhar sozinho 3,5 1,4 0,4
Totalmente
Sou sempre compreendido pelos meus parceiros Não concordo
3,4 1,0 0,3
de trabalho nem discordo
Os colaboradores não sentem que deveriam
3,4 1,2 0,4 Concordo
receber mais feedback sobre o seu trabalho
Os colaboradores sentem-se recompensados
3,3 1,3 0,4 Concordo
quando alcançam os objetivos de trabalho
Os colaboradores normalmente não têm
dificuldade em entender todos os objetivos 3,3 1,1 0,3 Concordo
propostos
Os colaboradores não costumam pedir ajuda pois Não concordo
3,1 1,1 0,3
conseguem ser autónomos nas suas tarefas nem discordo
Não é necessário mais acompanhamento ao Não concordo
3,0 1,2 0,4
trabalho dos colaboradores nem discordo
Normalmente não é stressante trabalhar com os Não concordo
2,9 1,2 0,4
outros nem discordo

Os aspetos mais valorizados pelas chefias parecem ser relativos às suas características
de liderança e disponibilidade, “instigo confiança”; “podem contar com ajuda”; “falam
abertamente comigo”; “ambiente de trabalho adequado”; “ouvir a opinião deles”. Todas
estas afirmações têm uma resposta média acima de 4 e a resposta mais frequente é
“concordo totalmente” ou “concordo”.

Em sentido contrário, os aspetos menos valorizados são os relacionados com o

acompanhamento e recompensa do trabalho realizado, “feedback sobre o meu trabalho”;
“acompanhado, periodicamente” e “não é stressante trabalhar com os outros” têm

60
 respostas médias mais baixas. Neste último caso, é mesmo o único item com uma
avaliação inferior a três.

Também nas respostas das chefias se verifica uma reduzida variabilidade das respostas,
os coeficientes de variação são até um pouco inferiores, variando entre 0,2 e 0,4.

Um aspeto importante a analisar é comparação entre as respostas dadas pelos

trabalhadores e chefias nas dimensões que são semelhantes em ambas as escalas.

Tabela 3.2.15 – Média das respostas das chefias e das resposta dos trabalhadores

Média
Chefia Trabalhador
Sinto que colaboradores falam abertamente
comigo Falar abertamente 4,16 3,73
Posso falar abertamente com ele
Considero que os colaboradores têm um
ambiente de trabalho adequado Ambiente de
4,04 3,63
Ele proporciona-me um bom ambiente de trabalho adequado
trabalho
Considero que instigo confiança aos
colaboradores Confiança 4,21 3,53
Tenho confiança nele
É-me fácil perder tempo para ouvir a opinião
deles
Ouvir opinião 4,02 3,58
Ele ouve a minha opinião sobre o trabalho em
concreto
Os colaboradores não sentem que deveriam
Feedback sobre
receber mais feedback sobre o seu trabalho 3,40 3,25
trabalho
Recebo feedback sobre o meu trabalho
Não é necessário mais acompanhamento ao
trabalho dos colaboradores
Acompanhamento 2,96 3,25
Sou acompanhado, periodicamente, no meu
trabalho
Os colaboradores sentem-se recompensados
quando alcançam os objetivos de trabalho
Recompensa 3,30 2,70
Ele recompensa-me quando alcanço os
objetivos de trabalho
Sente que os seus colaboradores podem contar
com ajuda
Apoio 4,21 3,56
Ele ajuda-me quando tenho alguma dificuldade
profissional

61
As respostas dadas por quem ocupa cargos de chefia são mais elevadas que as dadas
pelos restantes respondentes, a única exceção foi relativamente ao acompanhamento no
trabalho que é mais valorizado por quem não ocupa cargos de chefia.

Estas diferenças são mais evidentes relativamente à confiança, recompensa e ao apoio

em que as chefias apresentam respostas mais altas, considerando que é algo que fazem,
e os trabalhadores apresentam uma média mais de meio ponto abaixo, parecendo, deste
modo, considerar que as chefias poderiam fazer mais.

62
 4. Conclusões

A liderança e a motivação são dois conceitos fundamentais dentro do mundo

empresarial porque que fazem parte das diferentes relações humanas e das teorias
existentes sobre o comportamento e administração. Assim, podemos confirmar que
estas ajudam bastante a compreender os diversos comportamentos dentro das
organizações e de que forma é que é possível agir para se conseguir alcançar mais e
melhores resultados.

É também essencial compreender que quando um colaborador está desmotivado é mais

propício que este foque a sua atenção e pensamentos em assuntos que não são tão
relevantes ou até que possam ser mesmo alheios ao seu trabalho, sendo por isso
fundamental saber como motivar os colaboradores.

Como já referido, é bastante importante que uma empresa tenha bons líderes e que,
através de um conjunto de atitudes, consigam motivar os seus colaboradores para estes
conseguirem realizar o trabalho da melhor maneira, serem mais rentáveis nas suas
tarefas, contribuírem para um clima organizacional positivo e, em conjunto com os
líderes, alcançarem os objetivos gerais da empresa.

Na maior parte das vezes, os líderes surgem de grupos de trabalho e, devido às suas
capacidades, conseguem facilmente influenciar os outros. O líder é aquele que tem uma
visão abrangente a longo prazo e que é capaz de retirar o melhor de cada pessoa, é uma
pessoa íntegra, entusiasmada e que sabe mostrar firmeza, persistência e motivar os
colegas.

Deste modo, surgiu este estudo que teve como principal objetivo compreender e
conhecer a ligação e relação de alguns colaboradores com o seu superior hierárquico e
perceber de que forma é que os colaboradores veem os seus líderes e como este os
motiva e ajuda na concretização do seu trabalho. Ao mesmo tempo, tentou-se perceber a
perspetiva dos líderes em relação ao estilo de liderança que este exerce e de que maneira
é que estes motivam os seus colaboradores.

Com Pinto et al. (2010), a liderança e a maneira como se influencia e motiva o

comportamento e as atitudes dos colaboradores e que estes consigam alcançar os
objetivos conjuntos da organização.

63
No caso do estudo realizado, a maioria dos inquiridos tem uma perceção bastante
semelhante sobre o conceito de liderança pelo que maior parte deu a resposta assente
naquela que era mais parecida com a do autor anteriormente mencionado, ou seja, “a
capacidade que alguém tem para influenciar um grupo a alcançar certos e determinados
objetivos, isto independentemente de exercerem ou não cargos de chefia”.

Como estudado anteriormente, a liderança situacional surgiu para explicar a ausência de

um único estilo que se caracteriza a liderança. Este diz-nos que os líderes conseguem
adaptar-se facilmente aos diferentes grupos ou situações. Assim, como foi possível
verificar no estudo realizado maior parte dos inquiridos respondeu que o líder tem uma
liderança situacional.

Segundo o estudo realizado um líder democrático tem uma maior atenção com as
pessoas tentando motiva-las a realizar um melhor trabalho. Por norma, a relação entre o
líder e os liderados é mais forte e melhor pelo que estes têm, normalmente, um melhor
ambiente e uma melhor relação. Por outro lado, na liderança democrática existe um
empenho maior das pessoas e, por isso, a relação entre elas tende a ser maior e melhor.
Nestes casos, as tarefas são, na maioria das vezes, debatidas com o líder de modo a
trabalharem melhor todas as questões.

Apesar disto, o estudo indicou-nos o contrário porque existiu apenas uma percentagem
mais pequena de inquiridos a responder que, nestes casos, têm uma relação muito boa
com o seu superior hierárquico.

No caso da liderança autocrática, ou seja, aquela que é orientada para as tarefas, não
existe uma preocupação tão grande com a opinião dos liderados, o que leva a que a
relação não seja tão boa, como se pôde verificar no estudo realizado

Também podemos concluir que não existe uma diferença significativa entre pequenas e
grandes empresas, ou seja, a dimensão da empresa não é um fator determinativo na
influência da motivação dos colaboradores. O que realmente pode influenciar a
motivação é estilo de liderança que é exercido pelo líder.

Por outro lado, os aspetos mais valorizados tanto por aqueles que exercem cargos de
chefia como por aqueles que não exercem são os fatores humanos e relacionais, tais
como, falar abertamente com o superior hierárquico/colaborador, que este responda

64
atenciosamente às questões que se colocam, que exista uma boa relação, que seja
transmitida confiança, entre outros. Todos estes aspetos influenciam a motivação dos
colaboradores a que estes realizem um melhor trabalho.

Um líder necessita, igualmente, de ter aptidão para saber qual o momento certo para
seguir a razão ou emoção, ser capaz de se adaptar às mudanças constantes e disposição
para defender as suas crenças, tudo isso sem desrespeitar o ponto de vista das outras
pessoas. Para além do referido, o líder não pode ter receio de se mostrar, pelo que deve
ter iniciativa e deve ser um bom comunicador, possuir um forte senso de justiça, estar
sempre pronto para ajudar e à disposição para escutar o que os outros têm a dizer.

Limitações de estudo

O presente trabalho, contribuiu para o estudo do tema apresentado. No entanto, ao

realizar este estudo foi-se deparando com limitações que poderão, de certa forma, ter
limitado o estudo em questão. Essas limitações irão ser apresentadas posteriormente.

A primeira esteve relacionada com a dimensão da amostra recolhida comparado à

quantidade de trabalhadores e líderes existentes nas diferentes empresas do país. Outra
questão foi que a amostra recolhida se centrou maioritariamente num único local, na
zona de Lisboa, sendo que isto poderá a tornar menos eficiente a obtenção dos
resultados e as conclusões foram baseadas maioritariamente numa realidade económica
e social.

Por outro lado, o método quantitativo pode não ser suficiente porque todos os dados
recolhidos forem de um momento temporal e foram analisados através de
correspondências e comparações.

Sugestões futuras

Este trabalho não termina por aqui, porque pode ser expandido, ou seja, este pode
prosseguir e ser associado a outros projetos, trabalhos ou pesquisas realizadas. Por outro
lado, o tema que foi abordado nesta tese é vasto e não se esgota porque irão existir
sempre lideres que tentam influenciar os seus seguidores dentro das empresas e a

65
maneira como estes lideram pode afetar positivamente ou negativamente a motivação
dos colaboradores na realização do seu trabalho. Neste sentido, este trabalho também
pode ajudar a comunidade científica que pretende analisar mais aprofundadamente o
tema da liderança e motivação nas empresas.

Desafio a que exista um reforço no estudo através da aplicação de mais questionários e

que estes deviam ser aplicados igualmente em colaboradores e a órgãos de chefia.
Também sugiro que se possam comprar a maneira como a liderança influência a
motivação dos colaboradores em empresas portuguesa e estrangeiras de maneira a
estudar a comparação entre estas.

Para além disso, proponho que se possa estudar outros métodos que possam influenciar
a motivação que não seja a motivação, pois a liderança poderá ter outras variáveis
explicativas que também mereçam atenção.

Assim, espera-se que a leitura deste trabalho traga mais-valias a todas as pessoas que se
interessarem por este tema e que queiram aprofunda-lo mais.

66
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71
 Anexo nº1- Questionário sobre liderança e motivação

Bom dia/ boa tarde

Chamo-me Sofia Soares e estou a realizar o mestrado em Gestão e Empreendedorismo

no Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Lisboa.

Este questionário está a ser realizado no âmbito do mestrado anteriormente referido e

tem como principal objetivo compreender de que forma a liderança influência a
motivação dos colaboradores.

A sua colaboração, no preenchimento deste questionário, é indispensável para a

realização deste estudo. Aproveito ainda para relembrar que as informações contidas
serão utilizadas apenas para este estudo e são sigilosas e anónimas, pelo que não deve
ser assinado.

Responda a todas as questões apresentadas. Uma vez que não existem respostas certas
ou erradas, escolha a primeira ideia que tiver, relativamente a cada afirmação.

Caso surja alguma questão, não hesite em contactar: sofia5a27@[Link]

Muito obrigada pela sua colaboração.

1. Género:
Masculino Feminino

2. Idade:
Até 20 21-30 31-40 41-50 51 ou mais

3. Em que empresa trabalha atualmente? ____________________________________

4. Há quanto tempo trabalha nessa empresa?

Menos de 1 ano 1-5 anos 6-10 anos 11-15 anos

16-20 anos Mais de 20

72
5. Qual a natureza da sua empresa?

Entidade Privada

Entidade Pública

Entidade Economia Social (ex: Fundações, Associações, Misericórdias)

6. Quantos colaboradores tem a empresa onde trabalha?

Menos de 9 colaboradores

10-49 colaboradores

50-99 colaboradores

Mais de 99 colaboradores

7. Onde trabalha?

Portugal

Estrangeiro

8. Em que país trabalha? __________________________________________

9. Em que distrito trabalha?

Aveiro Beja Braga Bragança Castelo Branco

Coimbra Évora Faro Guarda Leiria Lisboa

Portalegre Porto Santarém Setúbal Viana do Castelo

Vila Real Viseu Ilha da Madeira Ilha de Porto Santo

Ilha de Santa Maria < Ilha de São Miguel v Ilha Terceira Ilha da Graciosa

Ilha de São Jorge Ilha do Pico Ilha do Faial Ilha das Flores

Ilha do Corvo

73
10. A empresa onde trabalha é:

Portuguesa

Estrangeira

11. Onde prefere trabalhar?

Portugal

Estrangeiro

12. Ocupa cargos de esfia/liderança?

Sim Não

13. O que entende por liderança?

A capacidade que alguém tem para influenciar um grupo a alcançar certos e

determinados objetivos.
O processo de mudar o comportamento de um indivíduo ou de uma organização.
Exercer poder dentro da organização com o objetivo de obter a obediência dos
trabalhadores.
Outro. Explique:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

14. Tem contacto direto com o seu chefe?

Sim Não

15. Considera a pessoa a quem reporta o seu trabalho um líder? (Se Respondeu não,
passa para a pergunta 16)
Sim Não

74
15.1. Qual o estilo de liderança que este parece exercer?

Liderança orientada para tarefas.

Liderança orientada para as pessoas.
Liderança orientada para os resultados.
Alterna os estilos, dependendo da situação.

16. Com que frequência recebe feedback sobre o seu trabalho?

Todas as semanas De 2 em 2 semanas Todos os meses

Todos os anos

17. De que forma avalia a relação que tem com o seu superior hierárquico?

Muito boa Boa Razoável Má Muito má

18. Classifique a relação que tem com o seu superior hierárquico, sendo que:

1 – Discordo Totalmente
2 – Discordo Ligeiramente
3 – Não Concordo nem Discordo
4 – Concordo Ligeiramente
5 – Concordo Totalmente

1 2 3 4 5
Posso falar abertamente com ele.
Ele proporciona-me um bom ambiente de trabalho.
Ele transmite-me confiança para conseguir realizar bem as
minhas tarefas.
Tenho confiança ele.
Ele ouve a minha opinião sobre o trabalho em concreto.
Ele aceita as minhas ideias.
Ele preocupa-se pouco comigo.
Ele certifica-se que eu entendo os objetivos das tarefas que este
me propõe.
Ele responde atenciosamente às minhas questões e dúvidas.
Sou ouvido por ele.
Recebo feedback sobre o meu trabalho.
Sou influenciado por ele no sentido de obter melhores
resultados.
Sou acompanhado, periodicamente, no meu trabalho.
Sou acompanhado periodicamente no meu desempenho.

75
Ele ajuda-me quando tenho alguma dificuldade profissional.
Sinto orgulho por trabalhar com ele.
Ele recompensa-me quando os alcanço os objetivos de trabalho.

76
 Anexo nº2 - Questionário sobre liderança e motivação

Bom dia/ boa tarde

Chamo-me Sofia Soares e estou a realizar o mestrado em Gestão e Empreendedorismo

no Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Lisboa.

Este questionário está a ser realizado no âmbito do mestrado anteriormente referido e

tem como principal objetivo compreender de que forma a liderança influência a
motivação dos colaboradores.

A sua colaboração, no preenchimento deste questionário, é indispensável para a

realização deste estudo. Aproveito ainda para relembrar que as informações contidas
serão utilizadas apenas para este estudo e são sigilosas e anónimas, pelo que não deve
ser assinado.

Responda a todas as questões apresentadas. Uma vez que não existem respostas certas
ou erradas, escolha a primeira ideia que tiver, relativamente a cada afirmação.

Caso surja alguma questão, não hesite em contactar: sofia5a27@[Link]

Muito obrigada pela sua colaboração.

1. Género:
Masculino Feminino

2. Idade:
Até 20 21-30 31-40 41-50 51 ou mais

3. Em que empresa trabalha atualmente? ____________________________________

4. Há quanto tempo trabalha nessa empresa?

Menos de 1 ano 1-5 anos 6-10 anos 11-15 anos

16-20 anos Mais de 20

77
5. Qual a natureza da sua empresa?

Entidade Privada

Entidade Pública

Entidade Economia Social (ex: Fundações, Associações, Misericórdias)

6. Quantos colaboradores tem a empresa onde trabalha?

Menos de 9 colaboradores

10-49 colaboradores

50-99 colaboradores

Mais de 99 colaboradores

7. Onde trabalha?

Portugal

Estrangeiro

8. Em que país trabalha? __________________________________________

9. Em que distrito trabalha?

Aveiro Beja Braga Bragança Castelo Branco

Coimbra Évora Faro Guarda Leiria Lisboa

Portalegre Porto Santarém Setúbal Viana do Castelo

Vila Real Viseu Ilha da Madeira Ilha de Porto Santo

Ilha de Santa Maria < Ilha de São Miguel v Ilha Terceira Ilha da Graciosa

Ilha de São Jorge Ilha do Pico Ilha do Faial Ilha das Flores

Ilha do Corvo

78
10. A empresa onde trabalha é:

Portuguesa

Estrangeira

11. Onde prefere trabalhar?

Portugal

Estrangeiro

12. Ocupa cargos de esfia/liderança?

Sim Não

13. O que entende por liderança?

A capacidade que alguém tem para influenciar um grupo a alcançar certos e

determinados objetivos.
O processo de mudar o comportamento de um indivíduo ou de uma organização.
Exercer poder dentro da organização com o objetivo de obter a obediência dos
trabalhadores.
Outro. Explique:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

14. Qual o estilo de liderança que exerce?

Liderança orientada para tarefas.

Liderança orientada para as pessoas.
Liderança orientada para os resultados.
Alterna os estilos, dependendo da situação.

79
15. Com que frequência dá aos colaboradores feedback sobre o trabalho?

Todas as semanas De 2 em 2 semanas Todos os meses

Todos os anos

16. Classifique a relação que tem com os colaboradores, sendo que:

1 – Discordo Totalmente
2 – Discordo Ligeiramente
3 – Não Concordo nem Discordo
4 – Concordo Ligeiramente
5 – Concordo Totalmente

1 2 3 4 5
Sinto que meus colaboradores falam abertamente comigo.
Considero que os seus colaboradores têm um ambiente de
trabalho adequado.
É difícil trabalhar sozinho.
Considero que instigo confiança aos colaboradores.
É-me fácil perder tempo para ouvir a opinião deles.
Concordo que por vezes/muitas vezes é stressante trabalhar com
os outros.
Os colaboradores entendem todos os objetivos propostos.
Os colaboradores não entendem facilmente as respostas dadas às
suas questões.
Sou compreendido pelos meus parceiros de trabalho.
Os colaboradores sentem que deviam receber mais feedback
sobre o seu trabalho.
Sente que os colaboradores podem contar com ajuda
Os colaboradores não se sentem confortáveis no seu ambiente de
trabalho.
Os colaboradores não se sentem recompensados quando
alcançam os objetivos de trabalho.
Poderia existir mais acompanhamento ao trabalho dos
colaboradores.
Os colaboradores não costumam pedir ajuda pois conseguem ser
autónomos nas suas tarefas.

80