NEGOCIAÇÃO

Processo pelo qual duas ou mais partes trocam valores entre si e tentam concordar sobre
a taxa de troca entres elas (acordo ou barganha);
• Uma parte dá uma coisa em troca de outras.
• Estamos a todo tempo em algum tipo de negociação (compra e venda, gerente
subordinado, marido e mulher, namorados, pais e filhos)
• Há a negociação distribuidora: Qualquer ganho de uma parte se faz à custa da outra
parte (soma-zero ou ganha/perde).
• Há também a negociação integradora: Várias opções de acordo que podem gerar
solução do tipo ganha/ganha.
 Características da Negociação Negociação Distribuidora Negociação Integradora
Recursos disponíveis Quantidade fixa de recursos para Quantidade variável de recursos
dividir entre as partes (soma para dividir entre as partes
zero)

Motivações básicas Eu ganho, você perde Eu ganho, você ganha

Interesses básico Antagonismo Convergência

Foco dos relacionamentos Curto prazo Longo prazo

 NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA
As partes A e B representam dois negociadores. Cada um possui um ponto-alvo que
define o que ele quer conseguir. Cada um tem também um ponto de resistência, que
marca o pior resultado aceitável — o ponto abaixo do qual é melhor abandonar a
negociação do que aceitar um acordo menos favorável. A área entre esses dois pontos
define a margem negocial de cada um. Como existe uma intersecção entre essas áreas,
há um espaço de manobra no qual as aspirações de cada um podem ser atendidas.

• 1ª oferta agressiva, assertividade e ancoragem.

• Estabelecimento de prazo limite: apressam as concessões de suas contrapartes na
negociação, fazendo que elas reconsiderem suas posições.
 NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA
Ao contrário da negociação distributiva, a resolução de problemas de maneira integrativa
opera sob a premissa de que há um ou mais acordos que podem gerar uma solução
ganha-ganha.
• Em termos de comportamento intraorganizacional, se tudo se mantiver estável, a
negociação integrativa é preferível à distributiva, porque constrói relacionamentos de
longo prazo.
• As partes envolvidas precisam ser francas em suas informações e preocupações, ter
sensibilidade com relação às necessidades mútuas, ter a capacidade de confiar umas
nas outras e mostrar disposição para manter certa flexibilidade.
• Estabelecimento de acordo de metas/resultados e negociação por equipe.
• Quanto mais assuntos negociáveis forem colocados na pauta da negociação, mais
oportunidade haverá para trocas em que tais assuntos são negociados, porque as
pessoas têm diferentes preferências.
• Por último, você deve perceber que o meio-termo talvez seja seu pior inimigo na
negociação ganha-ganha, já que um compromisso reduz a pressão para negociar de
forma integrativa.
Os cinco passos da Negociação

1) Preparação e planejamento: Etapa preliminar à negociação e

funciona como uma espécie de diagnóstico;
2) Definição das regras básicas: Etapa em que as partes trocam
propostas ou fazem as exigências iniciais, dando um traçado
prévio da ação;
3) Esclarecimento e justificação: Cada parte deve ampliar,
esclarecer, reforçar, e justificar suas exigências originais;
4) Barganha e solução de problemas: Concessões terão de ser feitas
por ambas as partes até se chegar a um consenso ou a uma
aceitação recíproca;
5) Fechamento e implementação: Formalização do acordo
negociado. Pode ser um simples aperto de mão.
 PRINCÍPIOS DA NEGOCIAÇÃO

NEGOCIAÇÃO é um conjunto de discussões entre as partes em conflitos que se unem voluntária e

temporariamente com a intenção de resolver os pontos em litígio

• Separação das pessoas do problema;

• Foco nos interesses e não em posições;
• Geração de opções de ganhos mútuos; e
• Utilização de critérios objetivos.
 NEGOCIAÇÕES COM 3ª PARTE – MEDIADOR

Utilizada em situação de impasse, em que não se atinge solução por meio de negociação
direta.
• Um mediador é uma terceira parte neutra, que facilita uma solução negociada
utilizando a razão e a persuasão, sugerindo alternativas, e assim por diante. Os
mediadores são muito utilizados em negociações trabalhistas e em disputas jurídicas
cíveis.
• As partes precisam estar motivadas para a barganha e para a busca de uma solução
para o conflito, mas a intensidade do conflito não pode ser alta, mas em níveis
moderados.
• Mediador precisa ser visto como realmente neutro e não coercitivo, valendo-se da
razão, da persuasão e da sugestão de alternativas para facilitar a negociação.
 NEGOCIAÇÕES COM 3ª PARTE – ÁRBITRO

Um árbitro é uma terceira parte com autoridade para ditar os termos de um acordo.
• A arbitragem pode ser voluntária (requerida pelas partes) ou compulsória (imposta
por lei ou contrato).
• O principal benefício da arbitragem com relação à mediação é que ela sempre resulta
em uma solução.
• Se há ou não um lado negativo, depende do ‘peso da mão’ do árbitro.
• Se uma das partes se sentir completamente derrotada, é claro que, insatisfeita,
provavelmente não aceitará de bom grado a decisão do árbitro.
• Dessa forma, o conflito poderá ressurgir mais adiante.
 NEGOCIAÇÕES COM 3ª PARTE – CONCILIADOR

Um conciliador é uma terceira parte confiável que estabelece uma comunicação informal
entre os oponentes (negociador e a outra parte).
• A comparação entre conciliação e mediação é difícil, pois ambas se sobrepõem em
muitos aspectos.
• Na prática, os conciliadores têm um papel que vai além do simples elemento de
ligação da comunicação.
• Eles também se dedicam a levantar os fatos, interpretar as mensagens e persuadir os
oponentes a chegar a um acordo.
 NEGOCIAÇÕES COM 3ª PARTE - CONSULTOR

Um consultor é uma terceira parte habilitada e imparcial que busca facilitar a resolução
de um problema por meio da comunicação e da análise, apoiado por seu conhecimento
sobre administração de conflitos.
• Diferentemente dos papéis anteriores, o papel do consultor não é o de chegar ao
acordo em si, mas o de melhorar as relações entre as partes conflitantes para que elas
mesmas cheguem ao acordo.
• Em vez de apresentar soluções específicas, o consultor tenta ajudar as partes a se
compreender e trabalhar uma com a outra.
• Essa abordagem tem um enfoque de longo prazo: construir percepções e atitudes
novas e positivas entre as partes conflitantes.
DIRETO DO CONCURSO

(2018 / COMPESA - Assistente de Saneamento - Área Assistente de Gestão) No processo de negociação,

existindo um conflito, a figura de um terceiro, imparcial em relação à questão, pode facilitar o acordo entre
as partes pela proposição de acordos benéficos para ambos: Assinale a opção que indica a denominação
dada à figura que promove esse acordo.
a. Árbitro.
b. Regulador.
c. Conciliador.
d. Juiz.
e. Avaliador.
DIRETO DO CONCURSO

(2018 / COMPESA - Assistente de Saneamento - Área Assistente de Gestão) No processo de negociação, existindo um
conflito, a figura de um terceiro, imparcial em relação à questão, pode facilitar o acordo entre as partes pela
proposição de acordos benéficos para ambos: Assinale a opção que indica a denominação dada à figura que promove
esse acordo.
a. Árbitro.
b. Regulador.
c. Conciliador.
d. Juiz.
e. Avaliador.
DIRETO DO CONCURSO

(2018 / COMPESA - Assistente de Saneamento - Área Assistente de Gestão) No processo de negociação, existindo um
conflito, a figura de um terceiro, imparcial em relação à questão, pode facilitar o acordo entre as partes pela
proposição de acordos benéficos para ambos: Assinale a opção que indica a denominação dada à figura que promove
esse acordo.
a. Árbitro.
b. Regulador.
c. Conciliador.
d. Juiz.
e. Avaliador.
DIRETO DO CONCURSO
A resolução alternativa de conflitos no trabalho, seja por meio de soluções informais, seja por mediação ou
arbitragem, evita processos onerosos.
Suponha que Gabriel entenda que o conflito organizacional é disfunção resultante de falhas de
comunicação e falta de confiança entre as pessoas, o que, na sua visão, significa fracasso dos líderes em
atender às necessidades e às aspirações das respectivas equipes. Nessa situação hipotética, a visão de
Gabriel sobre conflito organizacional é interacionista.
O negociador do tipo controlador toma decisões rápidas, aborda diretamente o assunto e seu objetivo
primordial é conseguir resultados, embora possa ser visto como insensível às pessoas.
Quando o negociador, para conquistar sua solução preferida, impõe-se sobre a outra parte, gerando
resultados ganha/perde, e não há espaço para soluções inovadoras, essa negociação é baseada em
barganha.
É necessário que o gestor passe ao menos por três etapas para adquirir habilidades de negociação:
consciência da necessidade de transformação, mudança de comportamento e sedimentação de atitudes.
O estilo de gestão de conflito caracterizado por não assertividade e não cooperação é denominado
acomodação.
O conflito prejudica o desempenho das tarefas, mas não afeta o bem-estar das pessoas.
DIRETO DO CONCURSO
A resolução alternativa de conflitos no trabalho, seja por meio de soluções informais, seja por mediação ou
arbitragem, evita processos onerosos. (CERTO)
Suponha que Gabriel entenda que o conflito organizacional é disfunção resultante de falhas de
comunicação e falta de confiança entre as pessoas, o que, na sua visão, significa fracasso dos líderes em
atender às necessidades e às aspirações das respectivas equipes. Nessa situação hipotética, a visão de
Gabriel sobre conflito organizacional é interacionista. (ERRADO)
O negociador do tipo controlador toma decisões rápidas, aborda diretamente o assunto e seu objetivo
primordial é conseguir resultados, embora possa ser visto como insensível às pessoas. (CERTO)
Quando o negociador, para conquistar sua solução preferida, impõe-se sobre a outra parte, gerando
resultados ganha/perde, e não há espaço para soluções inovadoras, essa negociação é baseada em
barganha. (ERRADO)
É necessário que o gestor passe ao menos por três etapas para adquirir habilidades de negociação:
consciência da necessidade de transformação, mudança de comportamento e sedimentação de atitudes.
(CERTO)
O estilo de gestão de conflito caracterizado por não assertividade e não cooperação é denominado
acomodação. (ERRADO)
O conflito prejudica o desempenho das tarefas, mas não afeta o bem-estar das pessoas. (ERRADO)
DIRETO DO CONCURSO

Conflitos são inevitáveis, porém são gerenciáveis.

Em uma equipe, o conflito pode estimular sentimentos de identidade.
Por serem sempre disfuncionais, os conflitos devem ser evitados ou combatidos, pois eles prejudicam o
desempenho de grupos e equipes.
A negociação em que as partes se tratam como oponentes, sendo esperado que haja um ganhador e um
perdedor, denomina-se negociação posicional
A abordagem de processo é uma forma de gestão de conflitos que pode envolver as partes envolvidas no
conflito e uma terceira parte, com objetivo de amenizar o conflito por meio de sua desativação — uma das
partes opta pela cooperação —, de reunião de confrontação entre as partes, ou de colaboração, que
ocorre após passadas as etapas anteriores, com as partes buscando uma resolução vantajosa para todos.
O estilo de gestão de conflito em que predominam a não assertividade e a cooperação é denominado
acomodação.
DIRETO DO CONCURSO

Conflitos são inevitáveis, porém são gerenciáveis. (CERTO)

Em uma equipe, o conflito pode estimular sentimentos de identidade. (CERTO)
Por serem sempre disfuncionais, os conflitos devem ser evitados ou combatidos, pois eles prejudicam o
desempenho de grupos e equipes. (ERRADO)
A negociação em que as partes se tratam como oponentes, sendo esperado que haja um ganhador e um
perdedor, denomina-se negociação posicional (CERTO)
A abordagem de processo é uma forma de gestão de conflitos que pode envolver as partes envolvidas no
conflito e uma terceira parte, com objetivo de amenizar o conflito por meio de sua desativação — uma das
partes opta pela cooperação —, de reunião de confrontação entre as partes, ou de colaboração, que
ocorre após passadas as etapas anteriores, com as partes buscando uma resolução vantajosa para todos.
(CERTO)
O estilo de gestão de conflito em que predominam a não assertividade e a cooperação é denominado
acomodação (CERTO)