ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA

➢ Gestão de Riscos

CONCEITO DE RISCO:

De maneira geral, podemos conceituar risco como o efeito da incerteza nos objetivos, que pode ser positivo, negativo
ou ambos e pode abordar, criar ou resultar em oportunidades ou ameaças. Normalmente, é expresso em termos de:

• Fonte de riscos: elemento que, individualmente ou combinado, tem o potencial para dar origem ao risco.
• Eventos potenciais: uma ou mais ocorrências ou mudança em um conjunto específico de circunstâncias, po-
dendo ter várias causas e consequências.
• Consequência: resultado do evento que pode ser certo ou incerto, com efeitos positivos ou negativos, diretos
ou indiretos nos objetivos. Qualquer consequência pode escalar por meio de efeitos cascata e cumulativos.
• Probabilidade: chance de algo acontecer.

Perceba que incertezas e riscos não são sinônimos. Na verdade, o risco advém da incerteza e, diferente do que pres-
supõe o senso comum, não se refere apenas a algo negativo, mas também a possíveis vantagens para as organizações
no alcance de seus objetivos. Além disso, é preciso que você entenda que riscos são hipóteses, possibilidades, fatos
ou eventos que, caso ocorram, impactam os objetivos de alguma forma. Se este possível impacto for positivo, será
definido como oportunidade. Por outro lado, se for negativo, estaremos diante de uma ameaça. É por isso que, diante
de um risco identificado, precisamos mensurar a probabilidade de que ele ocorra e o impacto que ele pode causar em
um objetivo – muitas vezes, o tratamento do risco é dispensado, pois considerado de pouca importância, dada a baixa
probabilidade de ocorrência e seu impacto pouco significativo.

O novo PMBOK 7ª edição não trata mais de áreas de conhecimento, conforme a estrutura da 6ª edição. Por assim dizer,
não possui mais um capítulo referente à gestão de riscos, mas ao domínio de desempenho das incertezas. Trata, por-
tanto, neste domínio, das atividades e funções associadas a riscos e incertezas, em que se espera os seguintes resulta-
dos:

• Uma conscientização do ambiente em que ocorrem os projetos, incluindo, entre outros, os ambientes técnico,
social, político, de mercado e econômico.
• Explorar e responder de forma proativa à incerteza.
• A consideração da interdependência de múltiplas variáveis no projeto.
• A capacidade de antecipar ameaças e oportunidades, e compreender as consequências dos problemas.
• Entrega do projeto com pouco ou nenhum impacto negativo de condições ou eventos inesperados.
• Oportunidades são realizadas para melhorar o desempenho e os resultados do projeto.
• As reservas de custo e cronograma são utilizadas de forma eficaz para manter o alinhamento com os objetivos
do projeto.

Conforme adiantei, riscos e incertezas não são sinônimos, mas são variáveis relacionadas. As incertezas consistem em
falta de compreensão e conscientização de questões, eventos, caminhos a seguir ou soluções a serem buscadas. As
incertezas podem advir da complexidade de programas, projetos e seu ambiente, o que deverá trazer dificuldades ao
gerenciamento relacionadas ao comportamento humano e ao sistema como um todo. Nesse sentido, a ambiguidade
pode ser considerada como uma questão de incertezas em que não se consegue identificar causas de eventos ou
problemas e nem a opção certa entre várias possíveis. Por sua vez, riscos consistem em eventos ou condições que são
incertas, que podem provocar ou um efeito positivo ou um efeito negativo em um ou mais objetivos do projeto, caso
ocorram.

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 Os riscos podem ser analisados em relação a algumas variáveis, eventos ou áreas de um projeto, como cronogramas e
custos, mas também devem ser considerados quanto à totalidade do empreendimento. Assim, o risco geral do projeto
normalmente expresso em função da complexidade, ambiguidade e volatilidade, caracteriza-se pelo efeito da incer-
teza oriunda de todas as fontes, que afeta o projeto como um todo. O risco geral abarca em si riscos individuais e a
exposição às implicações de variação no resultado do projeto, tanto positivas como negativas. Se o risco geral do
projeto for muito alto, a organização pode optar por cancelar o projeto, por exemplo.

Atenção: Quando um risco for analisado, deve ser sempre considerado o risco inerente e não o risco residual. Se
isto não for realizado, a organização não vai saber qual será a sua exposição ao risco se a ação de controle falhar.

• Risco geral: é o efeito da incerteza no projeto como um todo, decorrente de todas as fontes de incerteza. Isso
inclui riscos individuais e a exposição às implicações da variação no resultado do projeto, tanto positivas como
negativas.
• Apetite de riscos: nível de exposição a perdas que a organização vê como aceitável, dados os objetivos e re-
cursos do negócio.
• Tolerância a riscos: grau de variação do apetite de riscos que a organização está disposta a aceitar.
• Risco inerente: é a exposição proveniente de um risco específico antes de que qualquer ação seja tomada para
gerenciá-lo.
• Risco residual: é a exposição remanescente de um risco específico antes de que qualquer ação seja tomada
para gerenciá-lo.
• Risco secundário: um risco que surge como resultado direto da implementação de uma resposta aos riscos.

Na análise quantitativa de riscos, ocorre o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional por meio da
avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. É normalmente um meio rápido e econômico
para se estabelecer prioridades de planejamento de respostas e dá base para a análise quantitativa. Uma ferramenta
útil e bastante difundida é a matriz de riscos ou de probabilidade e impacto. Nela, os riscos são priorizados de acordo
com suas implicações potenciais de afetar os objetivos de projetos, podendo ser classificados como importância “alta”,
“mediana” ou “baixa”.

Atenção: Segundo a ABNT NBR ISSO 31000, gestão de riscos se refere a atividades coordenadas para dirigir e controlar
uma organização no que se refere a riscos. Seu propósito é a criação e proteção de valor, o que melhora o desempe-
nho, encoraja a inovação e apoia o alcance dos objetivos. Já o controle de riscos é a medida que mantém e/ou modifica
o risco, o que inclui, mas não se limita a processo, política, dispositivo, prática ou outras condições, mas que nem
sempre pode exercer efeito modificador pretendido.

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ABNT NBR ISO 31000

Os princípios fornecem orientações sobre as características de gestão de riscos eficaz e eficiente, comunicando seu
valor e explicando sua intenção e propósito, o que deve ser considerado ao se estabelecer tanto a estrutura quanto os
processos de gestão de riscos, o que possibilita, portanto, gerenciar os efeitos da incerteza nos objetivos.

1. A gestão de riscos deve ser integrada a todas as atividades organizacionais, não deve apenas ser considerada
de forma pontual ou específica.
2. Abordagem estruturada e abrangente que contribui para resultados consistentes e comparáveis.
3. A estrutura e o processo de gestão de riscos devem ser personalizados e proporcionais aos contextos externos
e internos relacionados aos seus objetivos – aquilo que vale para uma organização, não necessariamente valerá
para outra.

3
 4. Pelo caráter inclusivo, compreende-se o envolvimento apropriado e oportuno das partes interessadas, possi-
bilitando em mais conhecimentos, pontos de vista e percepções, o que resulta em melhor conscientização e
gestão de riscos fundamentada.
5. Por seu caráter dinâmico, os riscos podem emergir, mudar ou desaparecer à medida que os contextos externo
e interno de uma organização mudem. Assim, a gestão de riscos antecipa, detecta, reconhece e responde a
estas mudanças e eventos de uma maneira apropriada e oportuna.
6. A gestão de riscos deve se valer da melhor informação possível, com entradas baseadas em séries históricas e
atuais, com como expectativas futuras, levando em consideração explicitamente quaisquer limitações e incer-
tezas associadas a estas informações e expectativas. As informações devem ser oportunas, claras e disponíveis
para as partes interessadas pertinentes.
7. Fatores humanos e comportamentais influenciam significativamente todos os aspectos da gestão de riscos em
cada nível e estágio.
8. A melhoria contínua deve ser uma premissa da gestão de riscos o que se obtém por meio do aprendizado e
das experiências.

Tem como propósito apoiar a organização na integração da gestão de riscos em atividades significativas e funções,
bem como na governança e em todas as atividades da organização, incluindo a tomada de decisão, com apoio das
partes interessadas e da alta direção como condição de eficácia. Convém que os componentes da estrutura (liderança
e comprometimento, integração, concepção, implementação, avaliação e melhoria) e o modo como funcionam em
conjunto sejam personalizados para as necessidades da organização.

1. Liderança e comprometimento: A alta direção e os órgãos de supervisão devem assegurar a integração da

gestão de riscos, demonstrando liderança e comprometimento em personalizar e implementar os componen-
tes da estrutura acima, com declaração ou política que estabeleça abordagem, plano ou curso de ação, asse-
gurando os recursos necessários e atribuindo autoridade, responsabilidade e responsabilização nos níveis
apropriados dentro da organização. Assim, alinham-se os objetivos, a estratégia e a cultura à gestão de riscos,
estabelecendo a quantidade e o tipo de risco que pode ou não ser assumido, promovendo ainda o monitora-
mento sistemático de riscos, cuja gestão permaneça apropriada ao contexto organizacional.
• A alta direção gerencia responsabilizada por gerenciar os riscos.
• Os órgãos de supervisão são responsabilizados por supervisionar a gestão de riscos.

Dos órgãos de supervisão é requerido ou esperado que:

• Assegurem que os riscos sejam adequadamente considerados no estabelecimento dos objetivos da orga-
nização;
• Compreendam os riscos aos quais a organização está exposta na busca de seus objetivos;
• Assegurem que sistemas para gerenciar estes riscos estejam implementados e operem eficazmente;
• Assegurem que estes riscos sejam apropriados no contexto dos objetivos da organização;
• Assegurem que a informação sobre estes riscos e sua gestão seja apropriadamente comunicada.

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2. Integração: Depende da compreensão das estruturas e do contexto organizacional, com riscos gerenciados em
todas as partes da estrutura que pode diferir em razão do propósito, das metas e da complexidade da organi-
zação.
• A governança orienta o rumo da organização, suas relações internas e externas, bem como as regras, pro-
cessos e práticas necessárias ao alcance de seu propósito.
• É um processo dinâmico e iterativo, personalizado às necessidades e à cultura da organização – a gestão
de riscos é uma parte não separada do propósito organizacional, da governança, da liderança, do compro-
metimento, da estratégia, dos objetivos e das operações.

3. Concepção: Pressupõe o exame do contexto externo e interno da organização, compreendendo direcionado-

res-chave e tendências que afetem os objetivos organizacionais. Para a compreensão do contexto externo e
interno, devem ser considerados:

Contexto externo:

• Fatores sociais, culturais, políticos, jurídicos, regulatórios, financeiros, tecnológicos, econômicos e ambien-
tais, em âmbito internacional, nacional, regional ou local;
• Direcionadores-chave e tendências que afetem os objetivos da organização;
• Relacionamentos, percepções, valores, necessidades e expectativas das partes interessadas externas;
• Relações e compromissos contratuais;
• Complexidade das redes de relacionamento e dependências.

Contexto interno:

• Normas, diretrizes e modelos adotados pela organização;

• Capacidades entendidas em termos de recursos e conhecimento (por exemplo, capital, tempo, pessoas,
propriedade intelectual, processos, sistemas e tecnologias);
• Dados, sistemas de informação e fluxos de informação;
• Relacionamentos com partes interessadas internas, levando em consideração suas percepções e valores;
• Relações contratuais e compromissos;
• Interdependências e interconexões.

Além da análise do contexto (interno e externo), é preciso que se articule o comprometimento com a gestão
de riscos, o que requer o papel central da alta direção e dos órgãos de supervisão. Assim, a norma aponta que:

• Alta direção e os órgãos de supervisão devem demonstrar e articular comprometimento contínuo com a
gestão de riscos por meio de políticas, declarações ou outros meios, com integração com a cultura organi-
zacional e com a tomada de decisão;
• O comprometimento deve ser comunicado na organização e às partes interessadas;
• Devem ser definidos os proprietários dos riscos, aqueles que possuem responsabilidade e autoridade para
seu gerenciamento (sistema de papéis, autoridade, responsabilidade e responsabilização);
• Recursos devem ser alocados, considerando-se a provisão de pessoas, habilidades, experiência e compe-
tências, bem como os processos, métodos e ferramentas a serem utilizados, procedimentos documenta-
dos, sistemas de informação, necessidades de treinamento e desenvolvimento – convém considerar as
capacidades e restrições de todos os recursos existentes.
• Deve haver comunicação, com compartilhamento de informação com públicos-alvo, bem como o forne-
cimento de retorno a consultas, o que contribui para a tomada de decisão e formulação de outras ativida-
des;
• Os métodos de comunicação e consulta devem atender às expectativas das partes interessadas de forma
oportuna, assegurando que a informação pertinente seja coletada, consolidada, sintetizada e comparti-
lhada.

5
 4. Implementação: A estrutura da gestão de riscos deve se dar a partir de um plano apropriado, incluindo prazos
e recursos, com devida identificação de onde, quando, como e por quem são tomadas pela organização os mais
diferentes tipos de decisão.
• Deve haver uma gestão de riscos adequadamente concebida e implementada, com engajamento e consci-
entização das partes interessadas, o que permite abordar explicitamente a incerteza na tomada de decisão,
considerando incertezas posteriores à medida que surjam.
• Deve haver a modificação de processos de tomada de decisão, onde necessário, prestando-se garantia de
que a estrutura da gestão de riscos seja claramente compreendida e praticada.

5. Avaliação: verifica a eficácia da estrutura da gestão de riscos, mensurando seu desempenho em relação ao
propósito, panos de implementação, indicadores e comportamento esperado. Há o exame constante em rela-
ção à estrutura da gestão de riscos, se ela permanece adequada para apoiar o alcance dos objetivos da orga-
nização.

6. Melhoria contínua: A organização deve melhorar continuamente a adequação, suficiência e eficácia da estru-
tura da gestão de riscos e a forma como seu processo é integrado. Por assim dizer, a estrutura da gestão de
riscos deve ser monitorada e adaptada, abordando mudanças internas e externas que permitam à organização
melhorar seu valor.

Processos de gerenciamento de riscos

O processo de gestão de riscos envolve a aplicação sistemática de políticas, procedimentos e práticas para as atividades
de comunicação e consulta, estabelecimento do contexto e avaliação, tratamento, monitoramento, análise crítica,
registro e relato de riscos.

• Este processo deve ser parte integrante da gestão e da tomada de decisão, bem como da estrutura, operações
e processos da organização, nos níveis estratégico, tático e operacional de programas ou de projetos.
• A coordenação entre a comunicação e a consulta facilita a troca de informações factuais, oportunas, pertinen-
tes, precisas e compreensíveis, levando em conta a confidencialidade e integridade da informação, bem como
os direitos de privacidade dos indivíduos.

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 • A natureza dinâmica e variável do comportamento humano e cultura deve ser considerada ao longo do pro-
cesso de gestão de riscos.

Atenção: Embora o processo de gestão de riscos seja frequentemente apresentado como sequencial, na prática ele é
iterativo.

1. Comunicação e consulta:

Auxilia as partes interessadas na compreensão de risco e da base sobre a qual decisões são tomadas e nas razões pelas
quais ações específicas são requeridas.

• A comunicação promove a conscientização e o entendimento do risco.

• A consulta envolve o retorno e informação para auxiliar na tomada de decisão.
• Visa à reunião de diferentes áreas de especialização para cada etapa do processo de gestão de riscos, bem
como ao fornecimento de informações suficientes para a supervisão dos riscos e a tomada de decisão, cons-
truindo um senso de inclusão e propriedade entre os afetados pelo risco.

2. Escopo, contexto e critérios:

Personaliza o processo de gestão de riscos, permitindo um processo de avaliação de riscos eficaz e um tratamento de
riscos apropriado. Escopo, contexto e critérios envolvem a definição do escopo do processo, bem como a compreensão
dos contextos externo e interno.

O escopo define as atividades a serem desenvolvidas na gestão de riscos, o que deve considerar seu nível de aplicação
(estratégico, operacional, programa, projeto ou outras atividades). Devem ainda ser considerados:

• Objetivos e decisões que precisam ser tomadas;

• Resultados esperados das etapas a serem realizadas no processo;
• Tempo, localização, inclusões e exclusões específicas;
• Ferramentas e técnicas apropriadas para o processo de avaliação de riscos;
• Relacionamentos com outros projetos, processos e atividades.

Conforme vimos, é preciso que se avalie o contexto externo e interno para a devida personalização e gerenciamento
dos riscos, colhendo informações que subsidiem a tomada de decisão. Isso é importante, pois:

• A gestão de riscos ocorre no contexto dos objetivos e atividades da organização;

• Fatores organizacionais podem ser uma fonte de risco;
• Propósito e escopo do processo de gestão de riscos podem estar interrelacionados com os objetivos da orga-
nização como um todo.

A definição de critérios de risco especifica a quantidade e o tipo de risco que se pode ou não assumir em relação aos
objetivos, além da significância do risco, o que deve se alinhar para o propósito específico e o escopo da atividade em
consideração. Convém que os critérios de risco reflitam os valores, objetivos e recursos da organização e sejam consis-
tentes com as políticas e declarações sobre gestão de risco. Para estabelecer os critérios de risco, convém ainda consi-
derar:

• A natureza e o tipo de incertezas que podem afetar resultados e objetivos (tanto tangíveis quanto intangíveis);
• Como as consequências (tanto positivas quanto negativas) e as probabilidades serão definidas e medidas;
• Fatores relacionados ao tempo;
• Consistência no uso de medidas;
• Como o nível de risco será determinado;
• Como as combinações e sequências de múltiplos riscos serão levadas em consideração;
• A capacidade da organização.
7
 3. Processo de avaliação de riscos (identificação, análise e avaliação de riscos):

Conforme evidencia a figura proposta pela norma, há um processo global, que abarca o subprocesso de identificação,
análise e avaliação. Convém que o processo de avaliação de riscos seja conduzido de forma sistemática, iterativa e
colaborativa, com base no conhecimento e nos pontos de vista das partes interessadas, com a utilização da melhor
informação disponível, complementada por investigação adicional, como necessário.

3.1. Identificação de riscos: busca encontrar, reconhecer e descrever riscos que possam ajudar ou impedir que uma
organização alcance seus objetivos. Devem ser considerados, em especial, estando essas fontes sob controle
ou não:
• Fontes tangíveis e intangíveis de risco;
• Causas e eventos;
• Ameaças e oportunidades;
• Vulnerabilidades e capacidades;
• Mudanças nos contextos externo e interno;
• Indicadores de riscos emergentes;
• Consequências e seus impactos dos objetivos;
• Limitações de conhecimento e de contabilidade da informação;
• Fatores temporais;
• Vieses, hipóteses e crenças dos envolvidos.

3.2. Análise de riscos: busca compreender a natureza do risco e suas características, incluindo nível de risco, onde
apropriado, considerando ainda o detalhamento das incertezas, fontes de risco, consequências, probabilida-
des, eventos, cenários, controles e sua eficácia. Ela pode ser realizada com vários graus de detalhamento e
complexidade, dependendo do propósito da análise, da disponibilidade e contabilidade da informação, e dos
recursos disponíveis

As técnicas de análise podem ser qualitativas, quantitativas ou uma combinação destas, dependendo das cir-
cunstâncias e do uso pretendido. Convém que a análise de riscos considere fatores como:

• A probabilidade de eventos e consequências;

• A natureza e magnitude das consequências;
• Complexidade e conectividade;
• Fatores temporais e volatilidade;
• A eficácia dos controles existentes;
• Sensibilidade e níveis de confiança.

3.3. Avaliação de riscos: busca apoiar as decisões, envolvendo a comparação dos resultados da análise com os
critérios de risco estabelecidos para determinar onde há necessidade de ação adicional. Da avaliação pode se
concluir por não fazer mais nada, por definir mais opções para o tratamento do risco, por realizar análises
adicionais, por manter os controles existentes, por reconsiderar objetivos... ou seja, há uma série de orienta-
ções a serem implementadas a partir do feedback gerado. Por isso, convém que o resultado da avaliação de
riscos seja registrado, comunicado e então validado nos níveis apropriados da organização.

4. Tratamento de Riscos

Depois de todo o processo de avaliação de riscos (identificação, análise e avaliação), é preciso tratar os riscos, com a
seleção e implementação de opções viáveis, o que é um processo iterativo de:

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 • Formular e selecionar opções para tratamento de risco;
• Planejar e implementar o tratamento do risco;
• Avaliar a eficácia deste tratamento;
• Decidir se o risco remanescente é aceitável;
• Se não for aceitável, realizar tratamento adicional.

4.1. Seleção de opções de tratamento: envolve balancear os benefícios potenciais derivados em relação ao alcance
dos objetivos, face aos cursos, esforço ou desvantagens da implementação.

Atenção: As opções de tratamento de risco não são necessariamente mutuamente exclusivas ou apropriadas em todas
as circunstâncias. Estudaremos todas e compararemos com as opções trazidas pelo PMBOK, mas é importante que
você entenda que nem sempre vai ser possível ou viável que determinada solução seja adotada para o tratamento do
risco. Além disso é preciso estar ciente de que se não houver opções de tratamento disponíveis ou se as ações de
tratamento não modificarem suficientemente o risco, convém que este seja registrado e mantido sob análise crítica
contínua.

De acordo com a norma, as opções para tratar o risco podem envolver uma ou mais das seguintes opções:

• Evitar o risco ao decidir não iniciar ou continuar com a atividade que dá origem ao risco;
• Assumir ou aumentar o risco de maneira a perseguir uma oportunidade;
• Remover a fonte de risco;
• Mudar a probabilidade;
• Mudar as consequências;
• Compartilhar o risco (por exemplo, por meio de contratos, compra de seguros);
• Reter o risco por decisão fundamentada.

Ameaças Oportunidades
Prevenir: ocorre quando a equipe do projeto atua para Explorar: A equipe do projeto age para garantir a ocor-
eliminar a ameaça ou proteger o projeto de seu impacto. rência de uma oportunidade.
Escalar: É apropriada quando a equipe do projeto ou o Escalar: É usado quando a equipe do projeto ou o seu
seu patrocinados concorda que uma ameaça está fora do patrocinador concorda que a oportunidade está fora do
escopo do projeto ou que a resposta proposta excede a escopo do projeto ou que a resposta proposta excede a
autoridade do gerente do projeto. autoridade de gerente do projeto.
Transferir: Trata-se de passar a responsabilidade a tercei- Compartilhar: Envolve a alocação da propriedade de
ros para gerenciar o risco e suportar o impacto. uma oportunidade a um terceiro que é mais capaz de
aproveitar o benefício dela.
Mitigar: Realizada para reduzir a probabilidade de ocor- Melhorar: A equipe do projeto atua para aumentar a
rência e/ou o impacto de uma ameaça. A opção de miti- probabilidade da ocorrência ou impacto de uma oportu-
gação antecipada é quase sempre mais efetiva do que nidade. A ação de melhoria antecipada é quase sempre
tentar reparar o dano depois que a ameaça ocorreu. mais efetiva do que tentar melhorar a oportunidade de-
pois que ocorreu.
Aceitar: Reconhece a existência de uma ameaça, mas ne- Aceitar: A aceitação de uma oportunidade reconhece a
nhuma ação proativa é tomada. Aceitar ativamente um sua existência, mas nenhuma ação proativa é tomada.
risco pode incluir o desenvolvimento de um plano de
contingência que seria acionado se o evento ocorresse:
ou pode incluir aceitação passiva que significa não fazer
nada.

4.2. Preparando e implementando o plano de tratamento: devem ser integrados nos planos de processos de ges-
tão da organização, em consulta com as partes interessadas apropriadas, com informações que incluam:
• A justificativa para a seleção das opções de tratamento, incluindo os benefícios esperados a serem obtidos;
• Aqueles que são responsabilizáveis e responsáveis por aprovar e implementar o plano;

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 • As ações propostas;
• Os recursos requeridos, incluindo contingências;
• As medidas de desempenho;
• As restrições;
• Os relatos e monitoramento requeridos;
• Quando se espera que ações sejam tomadas e concluídas

4.3. Monitoramento e análise crítica: visa assegurar e melhorar a qualidade e eficácia da concepção, implemen-
tação e resultados do processo de gerenciamento de riscos, o monitoramento contínuo e a análise crítica pe-
riódica deve ser parte planejada do processo de gestão de riscos com responsabilidades claramente estabele-
cidas, o que deve ocorrer em todos os estágios do processo.
• Incluir planejamento, coleta e análise de informações, registro de resultados e fornecimento de retorno.
• Devem ser incorporados em todas as atividades de gestão de desempenho, medição e relatos da organiza-
ção.

5. Registro e relato:

Convém que o processo de gestão de riscos e seus resultados sejam documentados e relatados por meio de mecanis-
mos apropriados. O registro e o relato visão:

• Comunicar atividades e resultados de gestão de riscos em toda a organização;

• Fornecer informações para a tomada de decisão;
• Melhorar as atividades de gestão de riscos;
• Auxiliar a interação com as partes interessadas, incluindo aquelas com responsabilidade e com responsabiliza-
ção por atividades de gestão de riscos.

As decisões relativas à criação, retenção e manuseio de informação documentada devem levar em consideração, mas
não se limitar a, o seu uso, a sensibilidade da informação e os contextos externo e interno. Por assim dizer, o relato é
parte integrante da governança da organização e convém que melhore a qualidade do diálogo com as partes interes-
sadas e apoie a Alta Direção e os órgãos de supervisão a cumprirem suas responsabilidades.

Os fatores a considerar para o relato incluem, mas não estão limitados a:

• Diferentes partes interessadas e suas necessidades específicas de informação e requisitos;

• Custo, frequência e pontualidade do relato;
• Método de relato;
• Pertinência da informação para os objetivos organizacionais e para a tomada de decisão.

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