PROCESSOS

GERENCIAIS

Rodrigo Guterres Petry

Visão geral de processo
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

„„ Definir o conceito e os tipos de processos.

„„ Reconhecer a notação BPMN e o seu propósito no contexto de
processos.
„„ Descrever a representação gráfica de processos nas suas principais
formas.

Introdução
Você sabia que toda a atividade que possui um início, um meio e um fim
pode ser definida por processo? Também conhecidos por interligar uma
sequência de acontecimentos, os processos estão presentes nas nossas
rotinas diárias muito mais do que possamos imaginar.
Os processos são compostos de atividades humanas, mecânicas, digitais
ou naturais, e todas tem um objetivo predeterminado até o seu desfecho.
Neste capítulo, você vai estudar os conceitos e os tipos de proces-
sos, a notação Business Process Model and Notation (BPMN) e a repre-
sentação gráfica.

Processo

Conceito
A administração de empresas é uma ciência em constante renovação. Desde
as mais remotas teorias acerca da produção e as suas implicações, existe a
preocupação em aprimorar continuamente o conhecimento que abrange cada
área envolvida no complexo processo de administrar. Analisando a adminis-
tração desde os seus primórdios, podemos identificar que, ao longo da história,
temos, basicamente, dois modelos específicos em relação à gestão aplicada
nas empresas, especialmente no Brasil.
8 Visão geral de processo

O primeiro modelo trata da maneira como a empresa era administrada antes

da era digital/global, quando ainda não existiam tantos tipos de tecnologia à
disposição dos gestores. As informações eram restritas — o comando das em-
presas ficava nas mãos de um pequeno grupo, geralmente familiar, que optava
por um padrão autocrático para comandar a organização. O mercado de atuação
era, muitas vezes, regional, e a concorrência se resumia a competidores locais.
Com a chegada da globalização, que, nas palavras de Marques e Oda (2009),
transformou o mundo em uma grande aldeia, podemos observar que esse quadro
mudou radicalmente: o concorrente, antes local, tornou-se mundial. O consumi-
dor passou a ter, à sua disposição, uma ampla variedade de produtos nos mais
variados segmentos, fato que modificou o mercado, que se tornou inteiramente
voltado às necessidades do cliente. Essa mudança foi sentida de imediato dentro
das empresas, que começaram a buscar alternativas diante da nova realidade.
A necessidade de tornar-se competitivo fez com que as organizações apri-
morassem os seus métodos e modernizem os seus processos. A partir de então,
podemos perceber um novo tipo de gestão, decorrente da troca de experiências,
preocupada com a excelência e a melhoria contínua.
Nesse cenário, surgiu o interesse em compreender melhor os processos
executados por cada área, buscando maneiras de medir, parametrizar, unifor-
mizar e interligar as tarefas individuais, para que esse sistema interdependente
funcionasse de maneira positiva e eficaz para toda a organização.
Por processo, podemos classificar toda sequência de atividades que seguem
um cronograma característico, envolvendo recursos humanos e financeiros,
com uma finalidade específica e preestabelecida (OLIVEIRA, 2007). Com-
preende desde as tarefas rotineiras a todo tipo de empresa até as atividades que
envolvem maior complexidade — todas têm em comum um roteiro definido,
prazos e metas a cumprir.

Um processo é uma sequência de atividades que seguem um determinado cronograma,

envolvendo recursos e tendo uma finalidade específica e preestabelecida.
 Visão geral de processo 9

As empresas contemporâneas perceberam que a qualidade do seu produto

ou serviço está diretamente ligada à eficiência dos seus processos e, conse-
quentemente, quanto maior o controle exercido sobre cada tarefa executada,
maior será o impacto sobre o resultado final, melhorando o nível de satisfação
dos seus clientes internos e externos. No mercado atual, em que a concorrência
é acirrada, busca-se o diferencial competitivo por meio do melhoramento
contínuo, e o caminho para chegar a esse objetivo passa pelo conhecimento
profundo dos processos organizacionais.

Tipos de processo
Você aprendeu que processos são conjuntos de atividades que ocorrem de
forma ordenada, cumprindo objetivos previamente estabelecidos. Os processos
obedecem a algumas classificações em relação à área em que são executados
e à importância dentro da hierarquia de atividades da empresa. Veja a classi-
ficação apresentada por Marques e Oda (2009):

Processos fundamentais, primários ou do negócio. São todos os processos

ligados à atividade-fim da empresa, que envolvem diretamente o produto ou
serviço oferecido ao cliente final, entregando valor.

Processos de apoio administrativo ou suporte. Esses processos estão ligados

às atividades operacionais da organização, que sustentam e fornecem os recur-
sos necessários a execução das atividades essenciais da empresa, garantindo
a perfeita execução dos processos fundamentais ou primários. Estes, porém,
não entregam valor diretamente ao cliente.

Processos de gerenciamento ou gerenciais. Estão ligados diretamente à

tomada de decisões, focalizados nos gestores. Por meio dos processos geren-
ciais, é possível planejar, direcionar e acompanhar a execução dos processos
fundamentais ou primários, e dos processos de apoio administrativo ou suporte,
assegurando o desenvolvimento geral da empresa.
10 Visão geral de processo

Vejamos alguns exemplos que ilustram os diferentes tipos de processos:

„„ primários — atividades realizadas no chão de fábrica, por meio das quais os produtos
que a empresa oferece aos seus clientes são fabricados;
„„ de apoio — atividades realizadas por setores como recursos humanos e tecnologia
da informação;
„„ gerenciais — atividades relacionadas a gestão e coordenação geral do negócio.

Os processos gerenciais ainda têm uma segunda classificação, que varia

de acordo com os níveis hierárquicos dos gestores envolvidos:

Estratégicos. Tratam dos objetivos gerais da empresa.

Táticos. Referem-se ao estabelecimento de metas e formas de desempenhá-las.

Operacionais. Tratam propriamente da execução das atividades.

Alguns processos estão interligados a diversas áreas, movimentando
vários setores por meio de uma cadeia de atividades correlacionadas, que
dividem a responsabilidade na execução e supervisão dos processos. Outros
estão restritos somente a um cargo ou setor específico, sem o envolvimento
de outras áreas. Ainda podem ser dispostos em grupos físicos (materiais) e
lógicos (informações), e a sua distribuição dentro das linhas hierárquicas
pode acontecer de forma vertical, quando a sequência de atividades ocorre
dentro do mesmo nível de autoridade, ou horizontal, quando envolvem
diversos níveis de autoridade.
No Quadro 1, você pode observar em detalhes como acontece a interação
entre os principais grupos de processos que ocorrem dentro das organizações.
 Visão geral de processo 11

Quadro 1. Tipos de processos empresariais.

Conteúdo
do fluxo e
Características e orientação
Tipo Natureza finalidades estrutural

Processos Manufaturas Transformação de matéria- Fluxo físico

do negócio industriais prima em produtos sentido
horizontal
Fluxos lineares e sequenciais
de atividades discretas

Métodos e técnicas
padronizadas

Início e fim claro das atividades

Mensuração de
desempenho simples

Serviços e Prestação de serviços Fluxo lógico

informações diretos ao consumidor sentido
horizontal
Fluxos lógicos múltiplos
de atividades e de
informações concorrentes

Normas e regras de
procedimento

Início e fim parametrizáveis

e flexíveis

Mensuração de
desempenho complexa

Comerciais ou Marketing institucional Fluxo lógico

de negociação sentido
Divulgação de produtos
vertical e
Formação de preços horizontal

Parcerias estratégicas

(Continua)
12 Visão geral de processo

(Continuação)

Quadro 1. Tipos de processos empresariais.

Conteúdo
do fluxo e
Características e orientação
Tipo Natureza finalidades estrutural

Processos Logístico Transportes multimodais Fluxo físico

de apoio sentido
Armazenamento
administrativo horizontal
Comunicação

Financeiros Faturamento e recebíveis Fluxo

lógico
Compras e exigíveis
sentido
Disponibilidade – horizontal
origem e destino
Registros e controles

Recursos Recrutamento e seleção Fluxo

humanos lógico
Treinamento e desenvolvimento
sentido
Controles e avaliações vertical e
horizontal
Retenção e manutenção

Processos Planejamento Formulação dos objetivos Fluxo

gerenciais: e controle estratégicos lógico
estratégicos, sentido
Estabelecimento de
táticos e vertical e
metas setoriais
operacionais horizontal
Orçamento empresarial

Direcionamento Comando de processos Fluxo

produtivos lógico
sentido
Comando de processos
vertical
administrativos
Coordenação de
projetos específicos

Monitoramento Controles de objetivos e metas Fluxo

lógico
Controles orçamentários
sentido
Redirecionamentos estratégicos vertical e
horizontal
Mensuração de desempenho
Fonte: Marques e Oda (2009).
 Visão geral de processo 13

A partir da síntese apresentada no Quadro 1, é possível perceber o

nível de envolvimento e interação que ocorrem entre os setores quando um
fluxo de processo percorre os níveis verticais e horizontais de autoridade,
em que a confiabilidade desse intercâmbio de dados e informações é de
extrema importância. Já alguns fluxos são totalmente independentes dessa
interação, com início e fim predefinidos explicitamente, em um ciclo
contínuo e categórico.
Na busca pela padronização e qualidade, todo processo deve obedecer
a quatro critérios principais, conforme segue:

Eficiência. Deve garantir o aproveitamento máximo dos recursos (tempo,

conhecimento ou outros) empregados para a sua execução.

Eficácia. Deve viabilizar o cumprimento dos objetivos planejados em relação

a metas, prazos e custos.

Efetividade. Deve priorizar a excelência tanto na execução quanto no resultado

a ser alcançado.

Flexibilidade. Deve ser maleável frente às diferentes situações que podem

ocorrer durante a sua execução, como modificações internas ou necessidades
dos clientes finais.

Notação BPMN
Dentro da área de processos gerenciais, existem diversas ferramentas capazes
de auxiliar os gestores no levantamento e na avaliação de desempenho de
determinadas tarefas, cujos resultados impactam diretamente na tomada de
decisões. Entre essas ferramentas, está a BPMN, ou notação de modelagem de
processos de negócio, que corresponde a uma representação gráfica desempe-
nhada por meio de símbolos específicos que permitem mapear detalhadamente
todos os processos de uma organização.
14 Visão geral de processo

A notação BPMN foi desenvolvida em 2004 pela associação de empresas conhecida

como Business Process Management Initiative com o objetivo de facilitar a comunicação
entre pessoas e áreas, visto que o seu objetivo principal é facilitar o entendimento
do processo por meio da representação gráfica detalhada das suas diversas fases.

Para a aplicação da modelagem BPMN, primeiramente é necessário o

levantamento de todo o processo que se deseja mapear, transformando cada
passo em um símbolo. Também são atribuídos símbolos para as ações que
relacionam esses processos, e por fim todos os símbolos são interligados em
um diagrama, mostrando de maneira clara as etapas envolvidas no fluxo
(RODRIGUES, 2015).
O diagrama criado por meio do modelo BPMN é de fácil entendimento
— embora a aplicação dos passos na criação deste pareça complicada, todos
os envolvidos no processo (técnicos, gestores, analistas, assistentes) terão
capacidade de compreender satisfatoriamente o fluxo pelo qual as tarefas
são executadas.
A notação BPMN é geralmente desempenhada por meio de softwares
específicos, indicados para proporcionar a criação de processos novos ou
o melhoramento dos que já existem. Os símbolos utilizados na modelagem
obedecem a um padrão, possuindo um significado característico e conceito
apropriado a cada etapa. Na Figura 1, você pode verificar alguns dos símbolos
utilizados na notação BPM.

Figura 1. Alguns símbolos utilizados na notação BPMN.

Fonte: Kolb (2014).
 Visão geral de processo 15

A Figura 2 apresenta a representação de uma notação BPMN simples,

por meio da qual você visualizar o resultado da aplicação do método BPMN.

Figura 2. Demonstração de uma modelagem BPMN.

Fonte: Sganderla (2012).

O diagrama apresentado na Figura 2 demonstra o processo de compra

de um refrigerante. O cliente dá início ao processo, solicitando o produto a
balconista, que, em seguida, verifica a disponibilidade (estoque, marca, sabor
o outro aspecto solicitado). Pela confirmação ou não dessa disponibilidade,
o fluxo pode seguir por dois caminhos distintos. Caso o produto não esteja
disponível, encerra-se o processo imediatamente; caso a resposta seja posi-
tiva, somos levados à outra etapa, em que temos uma nova verificação, com
passos semelhantes aos anteriores (verificação, negação ou afirmação), até o
encerramento do fluxo do processo.

O software Bizagi (2017) é muito utilizado para a aplicação

da notação BPMN. Possui uma versão gratuita de demons-
tração e apresenta uma interface de fácil compreensão.
Você pode conhecer mais sobre essa ferramenta e até
mesmo fazer o download da versão de demonstração em:
[Link]
16 Visão geral de processo

Representação gráfica de processos

Sempre que falarmos em processo dentro de um ambiente organizacional,
na área administrativa ou operacional, existirá um fluxo de entrada (input),
processamento (transformação) e saída (output) responsável pelo fluxo da ati-
vidade. Para Slack, Chambers e Johnston (2009), um processo corresponde as
operações que produzem produtos ou serviços pela transformação de entradas
em saídas, sendo chamado de processo de transformação.

Figura 3. Estrutura de processamento.

Fonte: Adaptada de D’Alcante [2017].

Antes de ingressar no estudo detalhado dos fluxogramas, cabe abordar,

ainda que resumidamente, o contexto geral do estudo dos processos, formado
por diversos elementos que, hierarquicamente organizados, permitem o ma-
peamento e a modelagem de processos:

Diagrama de processos. É a representação mais inicial e simplificada do

processo a ser modelado, apenas com as atividades colocadas em ordem.
Um dos diagramas mais conhecidos no contexto de processos corresponde
ao fluxograma.

Mapa de processos. É o segundo passo rumo ao modelo de processos, onde

se incluem também os atores, os resultados, os eventos e até mesmo regras
de negócio e outros elementos.

Modelo de processos. Resultado final desta sequência em que além dos

elementos citados acima e do fluxo das informações, podem se incluir mais
detalhes que contribuirão para a modelagem, como fórmulas, descrições,
sistemas, serviços e muito mais.
 Visão geral de processo 17

O estudo de processos é composto por diferentes fases

ou elementos, que permitem seu mapeamento e mode-
lagem. Para mais detalhes, acesse:

[Link]

Fluxograma
O estudo da representação gráfica de processos corresponde a uma atividade de
suma importância, que conta com o suporte de elementos como o fluxograma,
com a sua simbologia própria e aplicabilidade universal.
Para Oliveira (2007, p. 260) “fluxograma é a representação gráfica que
apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as
operações, os responsáveis e/ou unidades envolvidas no processo”. O autor
ainda destaca que o fluxograma, além de permitir uma visualização clara e
precisa da rotina, possui outros importantes objetivos que visam:

„„ padronizar a representação dos métodos e procedimentos administrativos;

„„ maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;
„„ facilitar a leitura e o entendimento;
„„ facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;
„„ maior flexibilidade;
„„ melhor grau de análise.

Entre os principais tipos de fluxogramas que o gestor de processos pode

utilizar estão:

„„ fluxograma vertical;
„„ fluxograma descritivo;
„„ fluxograma de colunas.

Fluxograma vertical
Todo o fluxograma vertical ou diagrama de processo pode ser compreendido
como aquele que representa de forma clara e objetiva uma sequência lógica de
18 Visão geral de processo

etapas a serem desenvolvidas em uma organização por meio de simbologias

que indicam quem será o seu executor e quando.
Para Rocha (1995, p. 98), esse processo visa evidenciar a sequência lógica
de trabalho, de modo que haja uma visão clara das fases a serem executadas,
dando condições para que uma análise sobre elas seja efetuada, com o intuito
de melhorar o método utilizado, racionalizando, com tal procedimento, recursos
humanos e materiais.
Dessa forma, o método pode ser aplicado para a verificação da condição
atual de um processo e, posteriormente, aplicado para o desenho de uma nova
condição proposta para o mesmo processo. Na segunda versão do fluxo, as
melhorias são consideradas, e o fluxo resultante representa o que seria a versão
desejável para o processo.
Como o próprio nome indica, o fluxograma vertical é formado por colunas
verticais onde são colocados os seus símbolos convencionais de representação
das operações. Ao lado dos símbolos, é colocada uma coluna com a indicação
do profissional ou da área que executará a operação e, por fim, é colocada a
descrição da operação (OLIVEIRA, 2007). Alguns dos símbolos mais utili-
zados são demonstrados na Figura 4.

Figura 4. Simbologia do fluxograma vertical ou diagrama de processo.

Fonte: Adaptada de Oliveira (2007).

Com base nessa simbologia, é apresentado, na Figura 5, um exemplo de

fluxograma vertical que representa a versão atual de um processo. A sua
operacionalização consiste no preenchimento de dados em uma espécie de
 Visão geral de processo 19

formulário com campos predeterminados, em que os símbolos correspondentes

a cada atividade são grifados, sinalizando a sequência em que são realizadas,
sendo indicado, ainda, se a rotina corresponde a versão atual ou proposta,
seguida da descrição de cada um dos passos.

Figura 5. Exemplo de fluxograma vertical (processo de determinação de manutenção).

Fonte: Araújo (2011).
20 Visão geral de processo

Fluxograma descritivo
O fluxograma descritivo ou parcial, como também é chamado, descreve de ma-
neira simplificada um curso de ações e rotinas que envolvem poucas unidades
organizacionais. Utiliza uma simbologia semelhante ao fluxograma vertical e
a sua elaboração é um pouco mais complicada (Oliveira, 2007).

Figura 6. Simbologia do fluxograma descritivo.

Fonte: Adaptada de Oliveira (2007).

Com base na simbologia do fluxograma descritivo, é apresentado, na Figura

7, um exemplo de mapeamento de um processo. A sua operacionalização é feita
pela interligação dos símbolos, gerando um processo de tomada de decisão
entre as diversas fases.
 Visão geral de processo 21

Figura 7. Fluxograma de descritivo (pedido em uma pizzaria).

Fonte: Adaptada de Marques e Oda (2009).
22 Visão geral de processo

Fluxograma de colunas
O fluxograma de colunas ou global, como também é chamado, é um dos
tipos de fluxogramas mais utilizados pelas empresas por ser aplicável tanto
no levantamento de novas rotinas e procedimentos quanto na descrição de
processos já existentes. Permite demonstrar, com maior clareza, o fluxo de
informações e de documentos, dentro e fora de um setor da organização. A
sua simbologia não muda quando comparado aos fluxogramas verticais e
descritivos, mas possui símbolos adicionais para registrar processos mais
detalhados (OLIVEIRA, 2007).

Figura 8. Simbologia do fluxograma de colunas.

Fonte: Adaptada de Oliveira (2007).
 Visão geral de processo 23

Com a estrutura de fluxograma de colunas, é possível interligar diversas

rotinas, realizadas entre os diferentes setores ou departamentos, oferecendo
maior nível de precisão e clareza. Tal representação permite visualizar o
processo como um todo, fluindo ao longo das diferentes áreas, demons-
trando a participação e contribuição de cada uma delas na realização do
referido processo.

Figura 9. Exemplo de fluxograma de colunas (processo de adiantamento salarial).

Fonte: Carneiro (2017).
24 Visão geral de processo

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