LEAN SIX SIGMA

GREEN BELT
Como uma qualificação
Green Belt deve ser
LEAN MANUFACTURING
Prof. Dr. Helder Diniz
LEAN MANUFACTURING
LEAN MANUFACTURING VS SIX SIGMA

SIX SIGMA LEAN MANUFACTURING

Reduzir variabilidade Eliminar os desperdícios

 7 Ferramentais da Qualidade  MFV (VSM)  TRF

 DMAIC  JIT  5S
 Análise Estatística  JIDOKA  TPM
 Gráfico de Controle (CEP)  KAIZEN  TRABALHO PADRONIZADO
 MINITAB  7 PERDAS  A3
 KANBAN  TQM
 EVOLUÇÃO DOS MODOS DE PRODUÇÃO

Revolução Administração Produção em Sistema Toyota

Industrial Científica escala de Produção
1778 1882 1908 1948

 Inovação na  Frederick  Henry Ford  Taiichi Ohno

organização da Wislow Taylor
produção  Divisão e  Alcançar a
 Método Científico Padronização do América em 3
 Divisão do para Padrões de trabalho anos (Kiichiro
Trabalho Trabalho Toyoda)
 Linha de
 Especialização  Alta montagem.  Perseguição às
das tarefas produtividade, perdas.
(Riqueza das  Integração
altos salários e
Nações. Adam Vertical  Agregar valor
baixos custos
Smith) eliminando
 Push System Desperdícios
 Estudo dos
Movimentos
 Produção Enxuta
(Gilbreth)
 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO LEAN
1892

Primeiro tear automático

do Japão
Sakichi
Toyoda
 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO LEAN
1892 1937

Sakichi
Toyoda
 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO LEAN
1892 1937 1945

 Passivo = 8 x Valor de mercado

 Capital de Giro reduzido
 Cadeia de fornecimento devastada
Sakichi
Toyoda

SISTEMA “40% das atividades

envolvidas na obtenção de
TOYOTA
um produto ou serviço, não
DE agregam Valor na ótica do
PRODUÇÃO cliente!”
 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO LEAN
1892 1937

Pedido Recebimento

Sakichi
Toyoda 1%

SISTEMA
TOYOTA Valor
DE 99% Desperdício
PRODUÇÃO
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO LEAN
1892 1937

Sakichi
Toyoda

1977 – Pela 1ª vez, o Toyota Corolla foi o carro

mais vendido do mundo
SISTEMA
TOYOTA “A única coisa que estamos fazendo é
DE diminuir o Lead Time, eliminando os
PRODUÇÃO desperdícios”
 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO LEAN
1977
1900 1950 1980
1990 2000 Dias de Hoje

1985 – MIT (Masschussets Institute Technology) inicia um

estudo sobre a indústria automobilística, pesquisando 90
Lean Manufacturing plantas montadoras de veículos em 17 países;

1990 – Publicado o livro “ A máquina que mudou o mundo” (Womack, Jones e Roos) com resultados e análise da
pesquisa iniciada em 85;

– Usado terno Lean Manufacturing para caracterizar o TPS, que se apresentou como
novo paradigma, em contra ponto à produção em massa;
– Alta variedade baixos volumes com custos mínimos, investimentos reduzidos e
elevados padrões de qualidade;
– Metade dos operários em fábrica, espaço de fabricação, ativos fixos, tempo para
desenvolver novos produtos, estoques, defeitos, etc.
O QUE É O LEAN?
Metodologia?

Ferramenta?

Sistema de Gestão?
1. Especificar Valor sob a ótica do cliente;
2. Identificar o Fluxo de Valor e alinhar as atividades que criam Valor;
3. Realizar essas atividades em Fluxo Contínuo (sem interrupções);
4. Sempre que alguém as solicita (Puxado);
5. Buscando sua Perfeição (cada vez mais eficaz);
 O Princípio do Não-Custo

A essência do Sistema Toyota de Produção é a perseguição e eliminação de toda e qualquer

perda. É o que Shingo chama de “princípio do não-custo”.

Este princípio baseia-se na crença de que a tradicional equação:

Custo + Lucro = Preço de Venda

Deve ser substituída por:

Preço de Venda - Custo = Lucro

Em um mercado altamente competitivo, uma companhia não pode ter lucro
a menos que as perdas sejam absolutamente eliminadas.
3 MU’s
MURI

MURA

MUDA
3 MU’s

Conceito
Como acontece... Caminhão para 3t
““… A insuficiência de padronização e
racionalização cria desperdício (Muda),
inconsistência (Mura) e irracionalidade
(Muri) em procedimentos de trabalho e
horas de trabalho que, eventualmente,
levam à produção de produtos
defeituosos.” ”

(Sistema Toyota de Produção; Além produção em larga escala por Taichi Ohno)
3 MU’s

• De fato é sistêmica: Produção irregular (Mura) conduz ao stress e sobrecarga (Muri), que geram defeitos e
desperdícios(Muda).
• Variação nas demandas do cliente, nas variações de processo e outras variações (MURA)
• Sobrecarga (MURI) resultante de variação de demanda ou processo (MURA)
• Desperdício na utilização de pessoas ou máquinas nos processos (MUDA)
MUDA Perda = Muda

São atividades completamente desnecessárias que

geram custo, não agregam valor e que, portanto,
devem ser imediatamente eliminadas.
MUDA
Espera Super Produção

Defeito DESPERDÍCIO
Transporte

Estoque
Processamento
Movimentação
SUPERPRODUÇÃO Produzir mais (ou mais rápido)
do que o requerido pelo
processo, negócio ou cliente

A superprodução por QUANTIDADE é a

perda por produzir além do volume
programado ou requerido (sobram
peças/produtos).

Este tipo de perda está fora de questão

quando se aborda a superprodução no
Sistema Toyota de Produção. É um tipo de
perda inadmissível sob qualquer hipótese
e está completamente superada na
Toyota.
SUPERPRODUÇÃO Produzir mais (ou mais rápido)
do que o requerido pelo
processo, negócio ou cliente

A superprodução por ANTECIPAÇÃO é a

perda decorrente de uma produção
realizada antes do momento
necessário, ou seja, as peças/produtos
fabricadas ficarão estocadas aguardando
a ocasião de serem consumidas ou
processadas por etapas posteriores. Esta
é a perda mais perseguida no Sistema
Toyota de Produção.
ESPERA
O desperdício com o tempo de espera
origina-se de um intervalo de tempo
no qual nenhum processamento,
transporte ou inspeção é executado.

O lote fica “estacionado” à espera de

sinal verde para seguir em frente no
fluxo de produção.
ESPERA

Contramedidas:
•Lotes pequenos
•Balanceamento dos processos
de produção.
•Padronização das atividades
•Limpeza e organização da
área
•Utilização de padrões visuais.
PROCESSAMENTO Adição de atividades não
requeridas pelo desenvolvimento
do processamento do produto
Contramedidas:
•Padronização: definição e utilização
de procedimentos
•Padrões de qualidade.
•Revisão de processos
 Excesso de material (Matéria-
prima, material em processo)
que são necessários à produção
ESTOQUE
É a perda sob a forma de estoque de matéria-
prima, material em processamento e produto
acabado.
Uma grande barreira para o ataque às
perdas por estoque é a “vantagem” que os
estoques proporcionam de aliviar os
problemas de sincronia entre os processos.
No ocidente, os estoques são vistos como
um “mal necessário”. O STP utiliza a
estratégia de diminuição gradativa dos
estoques intermediários como uma forma de
identificar outros problemas no sistema,
escondidos por trás dos estoques.
ESTOQUE Excesso de material (Matéria-
prima, material em processo)
que são necessários à produção
Contramedidas:
•Análise e balanceamento de
atividades do processo
•Uso de conexões/kanban
•Otimização de layout
MOVIMENTAÇÃO Ações de pessoas ou
equipamentos que não
adicionam valor ao produto
Contramedidas:
•Análise das atividades dentro das
etapas dos processos/PDT
•Spaghetti Chart
•Mapeamento de fluxo de valor
•Padronização
•Otimização de layout do PDT
TRANSPORTE Toda movimentação, que não
agrega valor, de produtos e/ou
insumos de um local para outro
Contramedidas:
•Otimização de Layout
•Rotas de transporte pré-
determinadas.
•Buscar e entregar ao mesmo tempo
•Áreas designadas para recolhimento
e entregas
•Meios de transporte apropriados
•Spaghetti Chart
Perda Transporte
x
Perda Movimentação

• Perda por TRANSPORTE está

relacionada aos deslocamentos de
MATERIAIS.
• Perda por MOVIMENTAÇÃO está
relacionada aos deslocamentos de
OPERADORES.
 Produção de itens fora das
especificações do cliente
DEFEITO
A perda por fabricação de produtos
defeituosos é o resultado da geração
de produtos que apresentem alguma
de suas características de qualidade
fora de uma especificação ou padrão
estabelecido e que por esta razão não
satisfaçam a requisitos de aplicação
(uso).

Dentre todas as 7 perdas, a perda por

fabricação de produtos defeituosos é a
mais visível. Provavelmente porque os
sinais se evidenciem exatamente no
objeto de produção, trazendo como
conseqüências o retrabalho e o
eventual sucateamento.
DEFEITO Produção de itens fora das
especificações do cliente

Contramedidas:
•Análise das atividades dentro das
etapas dos processos
•Spaghetti Chart
•Mapeamento de fluxo de valor
•Padronização
•Otimização de layout do PDT
MURI
Operações realizadas com dificuldade ou fora de padrão
de trabalho.

Sobrecarga de operadores, exigindo que operem em

ritmo mais intenso ou acelerado, empregando mais força
ou esforço, por um período maior de tempo do que
podem suportar.
MURI Físico

Máquina

Mental
MURI

Físico
MURI

Máquina

• Manutenção deficiente • Sobressolicitação

MURI

Mental

• Número excessivo de decisões • Sequência de trabalho “não intuitiva”

Probabilidade
de erros

Número de
decisões
“A sequência natural
deve também ser a
sequência correta”
MURA Significa inconsistência ou
variaçãode processos ( operação
não natural).

Quando os processos não são

padronizados, os operadores
podem realizar a operação de vários
jeitos diferentes (ou operadores
diferentes fazem a mesma operação
de maneiras diferentes).
MURA Problemas:
•Dificuldade em nivelar os
recursos
•Capacidade Ociosa - Muda
ESTRUTURA
Casa LEAN
5S
Desenvolver a cultura de organização e
limpeza da empresa;

Minimizar os riscos de acidentes;

Reduzir desperdícios de escritório e

de fábrica;
Promover um melhor ambiente de
trabalho;
Liberar áreas e facilitar as atividades e
localização dos recursos;
5S
UTILIZAÇÃO - SEIRI

ORDENAÇÃO - SEITON
LIMPEZA - SEISO

PADRONIZAÇÃO - SEIKETSU

DISCIPLINA - SHITSUKE
5S
Denominação
Conceito Objetivo particular
Português Japonês
Eliminar do espaço de
Utilização 整理, Seiri Separar os desnecessários
trabalho o que seja inútil

Organizar o espaço de
Organização 整頓, Seiton Situar os necessários
trabalho de forma eficaz
Melhorar o nível de
Limpeza 清掃, Seisō Suprimir os supérfluos
limpeza
Garantir um ambiente
Padronização 清潔, Seiketsu Manter o nível atingido
seguro para o trabalho.

Incentivar esforços de
Auto-disciplina 躾, Shitsuke Seguir melhorando
aprimoramento
O que é o 5S?

Metodologia, ferramenta,
Sistema…?

• NÃO é... • Filosofia...

Qual o foco do 5S
ENXERGAR DESPERDÍCIOS

COMO?
Qual o foco do 5S Criando e
mantendo
padrões...
Qual o foco do 5S - Exemplos
 1º SENSO - SEIRI UTILIZAÇÃO

Eliminar do espaço de trabalho o que seja inútil

“Este material /
equipamento “Existe algum
é realmente recurso que
necessário para deveria
a área?” estar
disponível na
área mas não
está?”
 1º SENSO - SEIRI

Senso de Utilização

• Utilização para redução de desperdícios

 Seiri Eliminação de Supérfluo
Seiton Organização

1º S - UTILIZAÇÃO Seisou Limpeza

Padronização
Seiketsu
Shitsuke Disciplina

SEIRI é separar aquilo que é necessário daquilo que não é necessário, (e os

excessos) e eliminar o desnecessário.
Como fazer
• Analisar tudo que está no local de trabalho.
• Separar o necessário do que não é necessário.
• Verificar a utilidade.
• Manter o estritamente necessário.
Benefícios
•Liberação de espaço
•Eliminação de perda de tempo.
•Redução de acidentes.
•Tornar o ambiente mais claro, confortável e fácil de limpar.
•Ampliar espaço.
•Evitar a compra desnecessária de materiais.
1º S - UTILIZAÇÃO Coisas usadas constantemente Colocar o mais próximo possível do local
(toda hora ou todo dia) de trabalho (painéis, coletes, cinturões)

Coisas/Dados Coisas usadas ocasionalmente

Colocar um pouco afastado do local de trabalho
Necessários (toda a semana)

Raramente usadas, mas ainda

Dispor num outro local
necessárias (1 vez por ano)

SEIRI Separar

Contactar/ Dar prazo

Útil para outro setor

Coisas/Dados
Não Potencialmente útil ou valiosa Venda, doação, sorteio
Necessários

Sem uso potencial Venda ou sucata imediata

Dicas importantes
• Sempre bloqueie as causas que levam à desarrumação.
•Tome cuidado para não descartar o que você precisa.
• Meça os resultados decorrentes desta prática.
1º S - UTILIZAÇÃO
Colocar junto a
Colocar no É possível Cada pessoa
almoxarifado que se Hora
use
Várias
Algumas Materiais, vezes ao
vezes por Ferramentas, dia
equipamentos
ano

Algumas Várias
vezes por vezes por
mês semana

Colocar no Colocar no armário perto

armário do local de trabalho
1º S - UTILIZAÇÃO EXEMPLOS

SEM SENSO
DEPOIS DO 1º S...
 2º SENSO - SEITON ORDENAÇÃO

Organizar o espaço de trabalho de forma eficaz

UM LUGAR PARA CADA COISA

CADA COISA EM SEU LUGAR

2º SENSO ORDENAÇÃO

SENSO DE ORDENAÇÃO OU
DE ORGANIZAÇÃO...?

TANTO FAZ...?
2º S - ORGANIZAÇÃO Seiri Eliminação de Supérfluo
Seiton Organização

Seisou Limpeza
Seiketsu Padronização
Shitsuke Disciplina

SEITON é organizar aquilo que é necessário, identificando-o de forma que qualquer

pessoas possa localizá-lo facilmente.

Como fazer
• Definir critérios e locais apropriados.
• Facilitar a procura.
• Criar sistema de identificação visual dos objetos.
• Devolver os objetos aos seus devidos lugares após utilizá-los.
• “Um lugar para cada coisa, Cada coisa no seu lugar”
2º S - ORGANIZAÇÃO
Seiton Organização

Benefícios
• Rapidez e facilidade na busca de documentos e objetos.
• Controle sobre o que cada um usa.
• Redução de acidentes
• Facilidade de comunicação.
• Facilidade de acesso aos materiais e equipamentos, reduzindo tempo de busca
•Evitar estoque em duplicidade

Dicas importantes
• Sempre bloqueie as causas que levam a linha à desarrumação
• Converse com seus parceiros para saber a melhor forma de organizar a área.
2º S - ORGANIZAÇÃO
EXEMPLOS

“Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar”

2º SENSO – 5T
TEI-JI: ROTA PADRONIZADA
TEI-ICHI: LOCAL PADRONIZADO

TEI-HYOUJI: EXIBIÇÃO PADRONIZADA

TEI-RYOU: QTD PADRONIZADA

TEI-SHOKU: CORES PADRONIZADAS
2º S - ORGANIZAÇÃO
EXEMPLOS

DEPOIS DO 2º S...
3º SENSO - SEISO LIMPEZA
Melhorar o nível de limpeza

Melhor do que limpar

é PREVENIR a
sujeira...

Material adequado;

Ambiente Arrumado e
Limpo
3º S - LIMPEZA Seiri Eliminação de Supérfluo
Seiton Organização
Seisou Limpeza
Seiketsu Padronização
Shitsuke Disciplina

SEISO significa limpar sempre e deixar sempre limpo, manter o local de trabalho em
perfeita condição de operação.

Como fazer
• Descobrir e eliminar as fontes de sujeira.
• Manter limpa as superfícies.
• Verificar o estado de uso enquanto se faz a limpeza.
• Comprometimento de todos.
• Limpar os objetos antes de guardar.
• Evitar sujar.
• Desenvolver o hábito de limpeza.
3º S - LIMPEZA
Seisou Limpeza

Benefícios
• Purificação dos postos de trabalho.
• Satisfação dos funcionários.
• Maior controle sobre equipamentos, ferramentas e máquinas.
• Eliminação de desperdícios.
• Redução de ajustes

Dicas importantes
• Mais importante que limpar é não sujar.
• Limpeza deve ser considerada como sinônimo de inspeção.
3º S - LIMPEZA

DECIDIR…

1. O que deve ser limpo?

2. Quem é responsável por
cada tarefa
3. Qual é o método de limpeza
para cada tarefa?
4. Qual é o cronograma de
limpeza?
3º S - LIMPEZA
EXEMPLOS
3º S - LIMPEZA
EXEMPLOS

DEPOIS DO 3º S...
 4º SENSO - SEIKETSU PADRONIZAÇÃO
Garantir um ambiente seguro para o
trabalho

Facilita a visualização
dos itens da área

Facilita a manutenção do
ambiente de trabalho;

Saúde e Higienização
4º S - PADRONIZAÇÃO Seiri Eliminação de Supérfluo
Seiton Organização

Seisou Limpeza
Seiketsu Padronização
Shitsuke Disciplina

SEIKETSU significa manter padronizado as ações tomadas nos três passos

do 5 S

Como fazer
•Preparar padrões e normas de:
•Limpeza
•Inspeção
•Identificação
•Utilização
•Organização
4º S - PADRONIZAÇÃO

Seiketsu Padronização

Benefícios
• Reduz acidentes.
• Melhora a saúde geral dos funcionários.
• Eleva o nível de satisfação dos funcionários.
• Facilita as relações humanas.
• Divulga positivamente a imagem do setor, da Cia e dos funcionários.

Dicas importantes
• Não padronize em excesso!!!
• Converse com as pessoas da sua área para definir a padronização.
• A padronização tem a função de ajudar, não complicar...
4º S - PADRONIZAÇÃO

ANTES DEPOIS
4º S - PADRONIZAÇÃO

Fácil visualização de itens necessários

• Onde? Identificar a posição

• O que? Identificar os itens

• Quantos? Identificar as quantidades

4º S - PADRONIZAÇÃO
EXEMPLOS
4º S - PADRONIZAÇÃO
EXEMPLOS

DEPOIS DO 4º S...
5º SENSO - SHITSUKE DISCIPLINA

Manutenção da
implementação e
padronização.

Trabalhar
comprometimento de
equipe para manutenção e
melhoria autonomamente
5º S - DISCIPLINA Seiri Eliminação de Supérfluo
Seiton Organização

Seisou Limpeza
Seiketsu Padronização
Shitsuke Disciplina

SHITSUKE é a disciplina para manter e praticar corretamente aquilo que

está determinado.

Como fazer
• Tornar a prática dos “S” anteriores uma rotina.
• Compartilhar os objetivos (visão / missão).
• Transformar a disciplina dos “5S” em autodisciplina, incorporando definitivamente os valores
que o programa recomenda.
• Criar mecanismo de avaliação e motivação.
• Participar ativamente dos programas de treinamento.
• Melhorar a comunicação em geral.
5º S - DISCIPLINA Seiri Eliminação de Supérfluo
Seiton Organização

Seisou Limpeza
Seiketsu Padronização
Shitsuke Disciplina

SHITSUKE é a disciplina para manter e praticar corretamente aquilo que

está determinado.

Benefícios
• Cumprimento dos procedimentos operacionais.
• Constante auto-análise e busca de aperfeiçoamento dos funcionários.
• Melhor entrosamento entre todos os níveis da empresa.
• Sentimento de “dono do negócio”- Ownership
• Conscientização da participação de todos na melhoria da qualidade de vida.
5º S - DISCIPLINA
EXEMPLOS
 SHE.
Melhoria Específica.
Manut. Planejada
Integração com outros pilares

[Link]
Office TPM
Treinamento
 REGRAS
DINÂMICA 5S
Encontrar números de 1 a
50
Encontrar os números na
sequência

Em 30s

Quem encontrar todos

primeiro, sinaliza!!
Dinâmica – Sem 5S

27
30
12

62

35
8
23

47 40

10 58
79
DINÂMICA 5S
E aí?
Conseguiram chegar
em que número?

Vamos tentar
novamente?
 MELHORIA REALIZADA
DINÂMICA 5S
APLICAR SENSO DE
UTILIZAÇÃO
Retirar todos os números
que não estão no intervalo
entre 1 e 50

Em 30s

Quem encontrar todos

primeiro, sinaliza!!
Dinâmica – Aplicando o 1º Senso

27
30
12

35
8
23

47 40

10
DINÂMICA 5S
E aí?
Conseguiram chegar
mais longe?

Vamos tentar
mais uma vez?
 MELHORIA REALIZADA
DINÂMICA 5S
APLICAR SENSO DE
ORDENAÇÃO
Revelar como foram
ordenados os números

Em 30s

Quem encontrar todos

primeiro, sinaliza!!
Dinâmica – Aplicando o 2º Senso

3º 6º 9º
2º 5º 8º
1º 4º 7º
Dinâmica – Aplicando o 2º Senso

27
30
12

35
8
23

47 40

10
DINÂMICA 5S
Bem melhor, não?
Conseguiram os 50?

Vamos tentar
chegar agora?
 MELHORIA REALIZADA
DINÂMICA 5S
APLICAR SENSO DE
PADRONIZAÇÃO

Em 30s

Quem encontrar todos

primeiro, sinaliza!!
Dinâmica – Aplicando o 4º Senso
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
TÉCNICAS E AUDITORIAS
FERRAMENTAS – 5S
IMPLEMENTAÇÃO E MONITORAMENTO

1º Passo 3º Passo 4º Passo

2º Passo
Auditoria Implementação Implementação
Treinamento
Inicial (plano) do 1º S do 2º S

Auditorias

5º Passo
Implementação
do 3º S
7º Passo
Implementação
do 5º S

6º Passo
Implementação
do 4º S
IMPLEMENTAÇÃO E MONITORAMENTO
IMPLEMENTAÇÃO E MONITORAMENTO
IMPLEMENTAÇÃO E MONITORAMENTO
PADRINHO DE
ÁREA
Centraliza a
coordenação das
ações

Ao alternar o
padrinho, dissemina-
se a cultura
  Conhecer toda a metodologia de 5S
PADRINHO DE  Ser referência de 5S para a fábrica
ÁREA  Acompanhar as reuniões dos setores
 Ser o responsável por instruir e puxar o 5S em
algum setor
 Acompanhar o plano de ação do setor em que é
padrinho
 Fazer visitas ao setor em que é padrinho (2,5
horas semanais)
 Monitorar datas de mudança de S da linha e
agendar com pilar a auditoria.
 Realizar auditorias informais com a linha
 Acompanhar a auditoria do pilar
 Acompanhar as reuniões dos setores
 Atualizar e acompanhar o plano de
implementação do setor
PADRÃO VISUAL

Define a condição de
base

Referência para
liderança/gestores
impor a disciplina
AUDITORIAS
AUDITORIAS

Formulários
AUDITORIAS
AUDITORIAS – Indicadores de controle
 AUDITORIAS – Indicadores de controle

– Este gráfico representa as pontuações 21, 9, 7, 14

e 8 para cada um dos S;

– Como o 1ºS alcançou a meta, isto indica que a

linha está no 2º S

– -Este gráfico representa as pontuações 25, 20, 23,

14 e 8 para cada um dos S

– -A linha encontra-se no 4ºS

AUDITORIAS – Indicadores de controle

120

117 117
115,7 116,7
110 113,7 113,7 113
111,5 112,5 111,7
109 110
107,7

100 103
101,3

95,3
90

80

70
Pontuação

60

50

40

30

20

10

0
0
AVG AVG 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 BM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 OBJ
2003 2004 2005 2006
AUDITORIAS – Plano de Ação
 DIVULGAÇÃO
AUDITORIAS – Divulgação dos resultados
 DIVULGAÇÃO
AUDITORIAS – Divulgação dos resultados
DIVULGAÇÃO
LEAN SIX SIGMA
GREEN BELT
Como uma qualificação
Green Belt deve ser
LEAN SIX SIGMA
GREEN BELT
LEAN MANUFACTURING
ROTEIRO

• Produção em massa. Matriz Brainstorming – Abordagem inicial

Processo-Produto para solving Problems
• PDCA – Filosofia aplicada como a 5 Por quês – Análise e busca de causa
base de manufatura enxuta raiz
Ishikawa – Digrama de causa e efeito
para identificação de causas raiz de
problemas
Casa LEAN
 Produção em Massa X Produção Artesanal

Revolução Administração Produção em Sistema Toyota

Industrial Científica escala de Produção
1778 1882 1908 1948

▪ Inovação na ▪ Frederick ▪ Henry Ford ▪ Taiichi Ohno

organização da Wislow Taylor
produção ▪ Divisão e ▪ Alcançar a
▪ Método Científico Padronização do América em 3
▪ Divisão do para Padrões de trabalho anos (Kiichiro
Trabalho Trabalho Toyoda)
▪ Linha de
▪ Especialização ▪ Alta montagem. ▪ Perseguição às
das tarefas produtividade, perdas.
(Riqueza das ▪ Ransom Eli Olds.
altos salários e
Nações. Adam 1ª linha de ▪ Agregar valor
baixos custos
Smith) produção – 1901 eliminando
▪ Estudo dos Desperdícios
▪ Integração
Movimentos
Vertical ▪ Produção Enxuta
(Gilbreth)
▪ Push System
 Produção em Massa X Produção Artesanal

Revolução Administração Produção em Sistema Toyota

Industrial Científica escala de Produção
1778 1882 1908 1948

▪ Inovação na ▪ Frederick ▪ Henry Ford ▪ Taiichi Ohno

organização da Wislow Taylor
produção ▪ Divisão e ▪ Alcançar a
▪ Método Científico Padronização do América em 3
▪ Divisão do para Padrões de trabalho anos (Kiichiro
Trabalho Trabalho Toyoda)
▪ Linha de
▪ Especialização ▪ Alta montagem. ▪ Perseguição às
das tarefas produtividade, perdas.
(Riqueza das ▪ Ransom Eli Olds.
altos salários e
Nações. Adam 1ª linha de ▪ Agregar valor
baixos custos
Smith) produção – 1901 eliminando
▪ Estudo dos Desperdícios
▪ Integração
Movimentos
Vertical ▪ Produção Enxuta
(Gilbreth)
▪ Push System
 Craft Production (Produção Artesanal)
2 operadores
2 produtos (cadeiras)
2 etapas de processo

Corte Montagem

Operador A
Cadeira A CORTE MONTAGEM Kit Ferram A Cadeira A
CORTE MONTAGEM
Cadeira B
Operador B
Operador 1 Operador 2
Cadeira B CORTE MONTAGEM Kit Ferram B
Kit Ferram 1 Kit Ferram 2
Benefícios de uma produção em massa

• Cada operador pode ser • Qualidade melhor por conta da

especialista em um certo grupo de produção padronizada e número
operações e executá-las de forma otimizado de operações.
rápida.

• Operadores não precisam de um

amplo nível de habilidades.

• PDT’s e ferramentas podem ser

otimizadas para estas tarefas.

• Perdas reduzidas na troca entre

atividades.
Desafios em um sistema de produção em massa

• Desenhar um processo com um • Estoques altos

conjunto de operações focadas e
alocação de MO adequada. • Problemas de qualidade

• Desmotivação dos operadores e,

• Tempo ocioso do operador em alguns casos, falta de
engajamento e/ou
comprometimento.
• Capacidade não-otimizada –
tempos longos de setup.

• Jornadas de produção mais longas.

Matriz de Produto X Processo
Altamente
Altamente

Alto
Variedade de padronizada,
personalizado, Grande variedade

Baixo
Estrutura do Processo grande variedade de produtos
produtos com variedade
moderada de produtos
de produtos
limitada

Fluxo confuso Hospital

Incompatível
Fluxo de linha desconectado Processamento
(produção em batches) de alimentos
Montagem de
Fluxo de linha conectado computadores,
montagem de
(linha de montagem) automóveis Refinaria,
Incompatível Planta
Fluxo contínuo Química

Baixo
Alto
Baixo Alto
R. H. Hayes and S. C. Wheelwright. “Link Manufacturing Process
and Product Life Cycles,” Harvard Business Review(1979,
January–February): 133–140.
PDCA
PDCA - Conceito É um método de gerenciamento de
processos ou de sistemas. É o
caminho para se atingirem as metas
atribuídas aos produtos dos sistemas
empresariais

PDCA vem do inglês e significa:

PLAN, DO, CHECK, ACT
(Planejar, Fazer, Verificar e Agir).
PDCA - Criadores

Walter A. Shewhart Willian Edward Deming

• ...e disseminado na década

• O método PDCA foi criado de 50 pelo também
na década de 30 pelo estatístico Willian Edward
estatístico Walter A. Deming.
Shewhart...
Métodos de Análise e Solução de Problemas

Up Grade
Tecnológico

A P DMAIC
Black Belt

DMAIC
Green Belt

DMAIC
Yellow Belt

PDCA Completo
MASP
C D
PDCA Rápido

Complexidade dos Problemas

PDCA – Etapas
As oito etapas do PDCA
PLANEJAR
1. Identificação do Problema
Deve-se definir claramente o problema para que sua
importância seja reconhecida.
A - Act P - Plan
2. Observação do Problema
Deve-se investigar as características específicas do
problema com uma visão ampla e sob vários pontos
de vista.
3. Análise do Problema
C - Check D - Do
Deve-se investigar e descobrir as causas geradoras
do problema.
4. Plano de Ação
Deve-se estruturar um plano para bloquear as causas
geradoras do problema.
As oito etapas do PDCA
FAZER
5. Execução do Plano de Ação
Deve-se executar o plano de ação estabelecido na
etapa anterior, visando o bloqueio das causas
A - Act P - Plan geradoras do problema.

C - Check D - Do
As oito etapas do PDCA
CHECAR
6. Verificação
Deve-se verificar se o bloqueio das causas geradoras
do problema foi efetivo.
A - Act P - Plan

C - Check D - Do
As oito etapas do PDCA
AGIR
7. Padronização
Deve-se implantar meios de padronização para evitar
o reaparecimento do problema.
A - Act P - Plan
8. Conclusão
Deve-se realizar uma reflexão sobre o processo de
solução do problema e concluir o projeto.

C - Check D - Do
As oito etapas do PDCA
1. Identificação

2. Observação

3. Análise
A - Act P - Plan
4. Plano de Ação

5. Execução

6. Verificação
C - Check D - Do
Não
Meta

Sim

7. Padronização

8. Conclusão
Identificação do Problema
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• Gráfico Sequencial Histórico

• Análise das Informações
Históricas
• Benefícios do Projeto
Gráfico Sequencial Histórico
Inadimplência Geral - %
Quanto
6,00%
menor
MELHOR
5,00%

Média Histórica
4,00%

3,00%

2,00% Valor Ideal (Meta)

1,00%

0,00% Problema
jan/20 fev/20 mar/20 abr/20 mai/20 jun/20 Média
Média Histórica 5,00%
Realizado 4,80% 5,60% 5,20% 4,20% 4,80% 5,40%

Problema: GERAÇÃO DE MATERIAL FORA DE ESPECIFICAÇÃO

Análise das Informações Históricas
Características importantes
✓ Deve-se avaliar o comportamento histórico do indicador em relação
ao valor ideal estabelecido pela empresa.
✓ Deve-se expressar a dimensão física do problema.
✓ Deve-se revelar a dimensão financeira correspondente.
Exemplo
Nos últimos seis meses a geração média de MFE foi 5,0%, entretanto o
valor ideal para esse indicador é 1,5%, que é a meta do projeto.
Tal proporção representa 1.000 toneladas de produto no período,
correspondendo a uma perda potencial estimada em R$ 500 mil.
Benefícios do Projeto
Benefícios Financeiros
• Quais são os benefícios financeiros caso a meta de melhoria seja
atingida?
• Custo evitado (cost avoid) em 12 meses.
• Redução de custos (cost reduction) em 12 meses.
$$$

Cost Avoid
Saving
Custo Padrão
Cost Reduction
Identificação do Problema
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• Lista de Verificação
• Gráfico de Pareto
• Meta de Melhoria
• Benchmark
• Ver e Agir
Lista de Verificação
A lista de verificação (Check List) é uma ferramenta utilizada para coletar
informações detalhadas sobre o problema, visando a realização da Análise de
Pareto.
Deve revelar as informações detalhadas (pistas) sobre o problema (o que, quando,
quem, como, onde, quanto?).
Motivo MFE Quantidade % S/ total % Acumulado
Sujeira 95.000 19% 19%
Contaminação 90.000 18% 37%
Cor 85.000 17% 54%
Dimensional 80.000 16% 70%
Embalagem 75.000 15% 85%
Peso 75.000 15% 10%
Total 500.000
Conclusão: NÃO HÁ DIFERENÇA SIGNIFICATIVA DA QUANTIDADE POR MOTIVO
Lista de Verificação
A lista de verificação (Check List) é uma ferramenta utilizada para coletar
informações detalhadas sobre o problema, visando a realização da Análise de
Pareto.
Deve revelar as informações detalhadas (pistas) sobre o problema (o que, quando,
quem, como, onde, quanto?).
Linha Quantidade % S/ total % Acumulado
Linha 1 300.000 60% 60%
Linha 2 60.000 12% 72%
Linha 3 50.000 10% 82%
Linha 4 40.000 8% 90%
Linha 5 30.000 6% 96%
Linha 6 20.000 4% 100%
Total 500.000
Conclusão: HÁ DIFERENÇA SIGNIFICATIVA DA QUANTIDADE POR LINHA
Gráfico de Pareto
Gráfico de Pareto
O Gráfico de Pareto é uma ferramenta utilizada para qualificar a categoria que revela maior
oportunidade de ganho (problema focado) para o alcance da meta do projeto.
Dicas importantes
✓ A disposição das barras é sempre em ordem decrescente.
✓ Estratifique de 3 até 7 categorias para localizar adequadamente o problema;
✓ Os resultados devem ser expressos em valores absolutos e a escala deve ser ajustada para
o valor total;
✓ Estratifique seu problema de maneira a concentrar 80% dele em 20% das categorias (regra
de Pareto);
✓ Caso não consiga atender o item anterior, certifique-se que a primeira coluna (problema
focado) é suficientemente grande para que a meta do projeto seja atingida;
✓ Pode haver uma categoria “Outros” que consolide diversas categorias de pouca
representatividade, cuja barra deve ser disposta no final do gráfico, não devendo exceder
10% do total.
Meta de Melhoria
Descrição da Meta
Meta
Reduzir o MFE de 5,0% para 3,0% até
Uma meta é composta por um objetivo gerencial,
dezembro.
um valor e um prazo para ser atingida.
Regra prática: suponha que a média histórica seja
5,0% e que o valor ideal seja 1,0% (benchmark¹).
Portanto, a meta para o primeiro giro seria:

Meta = (5,0% + 1,0%) / 2 = 3,0%

Nota 1: O Benchmark pode ser interno, externo ou funcional.

Ver e Agir
O Ver e Agir é uma ferramenta utilizada para planejar ações imediatas e eliminar os erros
fáceis.
• Busca a eliminação de erros fáceis e a correção de pequenas anomalias.
• É utilizado basicamente para a remoção de sintomas, mas não garante o bloqueio das
causas fundamentais.
Efetividade das Ações
ANÁLISE – PROBLEM
SOLVING
Análise
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•Brainstorming
• Análise dos 5 Porquês
•Diagrama de Causa e Efeito -
Ishikawa
Brainstorming
A Tempestade de Ideias (Brainstorming) é uma ferramenta utilizada para gerar ideias sobre as
causas prováveis que geram o problema.
• A elaboração da Tempestade de Ideias deve ser feita no local onde o problema ocorre e, tem
que contar com a participação de profissionais experientes no assunto.
• As ideias devem ser levantadas sem quaisquer tipos de censura.
• O time deve classificar as causas levantadas segundo o critério abaixo:
➢ É causa primária e pode ser tratada.
➢ É causa primária, mas não pode ser tratada.
➢ Não é uma causa primária.
➢ Não é causa.
• Em seguida o time deve priorizar as causas primárias que podem ser tratadas
5 Porquês
O Estudo dos Por Quês é uma ferramenta utilizada para identificar as causas fundamentais
que efetivamente originam o problema (causas raízes). Por esse motivo deve ser elaborado com
a máxima atenção de todos.
• O time deve dedicar tempo suficiente na análise das causas para que o diagnóstico do
problema seja o mais preciso possível.
• As causas são classificadas como primárias, secundárias, terciárias, quaternárias e assim por
diante, de acordo com a proximidade que se encontra do problema focado.
• É importante que o time qualifique adequadamente as causas, para que se tenha clareza do
que efetivamente cada uma representa.
Identificação da causa raiz: 5 porquês?

ANALISE O PROBLEMA
“O painel não está funcionando!”

• Por que o painel não está funcionando?

• Porque não está ligado na tomada
• SOLUÇÃO IMEDIATA = LIGAR NA TOMADA É CLARO.

• SERÁ QUE VOCÊ ENCONTROU REALMENTE A “CAUSA RAIZ ?”

ATENÇÃO: NÃO VÁ NO IMPULSO DE ENCONTRAR

A SOLUÇÃO IMEDIATA MESMO QUE PAREÇA SIMPLES !
Identificação da causa raiz: 5 porquês?

Análise completa

1) POR QUE o painel não está funcionando?

PORTANTO
Res: PORQUE não está ligado na tomada.
2) POR QUE não está ligado na tomada ?
PORTANTO
Res: PORQUE o cabo foi puxado para fora da tomada.
3) POR QUE o cabo foi puxado ? PORTANTO
Res: PORQUE algo prendeu e puxou o cabo.
4) POR QUE as coisas prendem no cabo ?
PORTANTO
Res: PORQUE o cabo está no chão e no caminho.
5) POR QUE o cabo está no chão e no caminho ?
PORTANTO
Res: é muito longo.

POR QUE é muito longo ?

CAUSA RAIZ
Identificação da causa raiz: 5 porquês?

Causa raiz encontrada = CABO LONGO

Solução A Diminua o tamanho do cabo

Solução B Prenda o cabo num eletroduto

Solução C Mude o Layout (mude a posição do computador)

TOME A DECISÃO BASEADO NAQUELA QUE MELHOR

ATENDA
Diagrama de Causa e Efeito - Ishikawa
Criado pelo Engenheiro Químico japonês Kaoru Ishikawa, é uma técnica
de Análise de fenômeno que elenca os possíveis fatores como causa em
seis diferentes tipos:
• Materiais
• Meio Ambiente
• Máquina
• Mão de Obra
• Método
• Medida.
Diagrama de Causa e Efeito - Ishikawa
Materiais
Material utilizado, e processos associados, no processo que está sendo
analisado.
• Matéria-prima
• Ferramentas
• Insumos
• Equipamentos de proteção individual
Diagrama de Causa e Efeito - Ishikawa
Meio Ambiente
Ambiente físico, e fatores ambientais, onde o processo analisado é
performado.
• Layout do PDT
• Temperatura
• Condições de movimentação
• Iluminação
Diagrama de Causa e Efeito - Ishikawa
Máquina
Equipamentos utilizados, e seus fatores, utilizados no processo
analisado:
• Falhas de equipamento
• Rendimento do equipamento
• Capacidade produtiva do equipamento
• Adequação do equipamento para o processo.
Diagrama de Causa e Efeito - Ishikawa
Mão-de-obra
Mão-de-obra envolvida no processo analisado e fatores relacionados:
• Qualificação
• Ergonomia
• Habilidade
• Fatores motivacionais
• Aptidão física
Diagrama de Causa e Efeito - Ishikawa
Método
Método aplicado no processo analisado e fatores relacionados:
• Treinamento
• Capacitação
• Falta de padronização
• Procedimento inadequado
Diagrama de Causa e Efeito - Ishikawa
Medida
Sistemas e informações de medida e controle e seus fatores:
• Controle de medição de produção
• Ausência de equipamento crítico de medição
• Ausência de especificações de processo
• Ausência de especificações de produto
Diagrama de Causa e Efeito - Ishikawa
VAMOS FAZER UM ANÁLISE UTILIZANDO O DIAGRAMA DE
CAUSA E FEITO.
Problema:
• Foi verificado que na última semana um aumento significativo do
índice de geração de MFE por sujeira no processo de moldagem de
polímeros. O processo de injeção é realizado por equipamento
automatizado (robô). O aumento significativo está concentrado no 2º
turno, no qual o operador foi contratado há 2 semanas.
• As sujeiras parecem ter aspecto de material de fora do processo.
• Vamos abrir a planilha para montarmos nossa análise.
Diagrama de Causa e Efeito - Ishikawa
Plano de Ação
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• Plano de Ação – 5W1H

Plano de Ação
O Plano de Ação é uma ferramenta utilizada para estruturar as ações
de bloqueio, visando a eliminação das causas fundamentais.
5W2H
What (O quê)
Who (Quem)
Where (Onde)
When (Quando)
Why (Por que)
How (Como)
How Much (Quanto custa)
Plano de Ação
What (O quê): O que deve ser feito para eliminar a causa.
Who (Quem): Quem é o responsável por implantar a ação.
Where (Onde): Onde deve ser implantada a ação.
When (Quando): Prazo para conclusão da ação.
Why (Por que): Qual o motivo da implementação da ação.
How (Como): Como será realizada a implementação da ação.
How Much (Quanto custa): Qual o valor investido para
implementar a ação
Execução
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• Cronograma do Plano de Ação

Cronograma do Plano de Ação
O Cronograma do Plano de Ação é a ferramenta utilizada para acompanhar a
execução das ações de bloqueio das causas fundamentais.
• O Líder do Grupo deve divulgar o cronograma do plano de ação com os envolvidos,
negociar os prazos com os responsáveis e justificar as medidas propostas para
garantir compreensão e o comprometimento de todos.
Efetividade das Ações
Execução
P 1 2 3 4 D 5 C 6 A 7 8

• Gráfico Sequencial da Meta

Gráfico Sequencial da Meta
Inadimplência Geral - %
Quanto
6,00%
menor
MELHOR
5,00%
Média Histórica

4,00%

Meta do Projeto
3,00%
Valor Atingido
2,00%

1,00%
Valor Ideal

0,00%
Média jul/20 ago/20 set/20 out/20 nov/20 dez/20
Média Histórica 5,00%
Meta do Projeto 5,00% 5,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%
Realizado 4,50% 5,30% 2,75% 2,70% 2,80% 2,60%
Execução
P 1 2 3 4 D 5 C 6 A 7 8

• Padronização
Padronização
TAREFAS RECOMENDAÇÕES
Elaboração ou ▪ Estabeleça as novas ferramentas de padronização.
alteração do padrão ▪ Incorpore, sempre que possível, ferramentas à prova de bobeira
(fool proof = poka yoke).
Comunicação ▪ As ações definidas no plano devem ser amplamente divulgadas
na unidade gerencial (reuniões, comitês, gestão a vista).
Educação e ▪ Os mecanismos de treinamento devem ser aplicados com a
treinamento máxima atenção para garantir a plena compreensão das novas
ferramentas de padronização.
Acompanhamento da ▪ É importante que as novas ferramentas de padronização sejam
utilização do padrão monitoradas inicialmente com uma frequência maior para que
haja garantia que foram efetivamente incorporadas à rotina da
unidade gerencial.
Replicação das Ações ▪ Avalie todas as ações implantadas e verifique quais podem ser
replicadas para outras áreas.
Execução
P 1 2 3 4 D 5 C 6 A 7 8

• Problemas Remanescentes
• Lições Aprendidas
Conclusão

TAREFAS RECOMENDAÇÕES
Relação dos ▪ Analise os resultados.
problemas ▪ Elabore demonstrações gráficas para comprovar que as
remanescentes ferramentas de bloqueio foram efetivas e que os resultados são
sustentáveis.
Planejamento e ▪ Utilize a metodologia para atacar os problemas remanescentes
ataque aos problemas que efetivamente forem prioritários.
remanescentes
Reflexão ▪ Reflita cuidadosamente sobre as próprias atividades da solução
gerada pela equipe ao longo do projeto (cumprimento do
cronograma, profundidade da análise das causas, participação
dos integrantes, produtividade das reuniões, distribuição de
tarefas, aplicação plena da metodologia e das ferramentas).
LEAN SIX SIGMA
GREEN BELT
LEAN MANUFACTURING
ROTEIRO

• Planilha de aplicação PDCA MFV (Mapeamento de Fluxo de

Valor)
Just in Time: Conceito e
Ferramenta A3 desdobramento nas ferramentas
Gestão Visual – Gerenciamento de Kanban – Conexões de processo e
Performance, identificação visual e fluxo. Otimização de WIP e demais
ambiente enxuto estoques

Conceito Kaizen – O que é melhoria

contínua. Pensamento Kaizen e sua
difusão como elemento de mudança de
pessoas e processos
Casa LEAN
PDCA
PDCA – Planilha de
aplicação

APLICAÇÃO DE PLANILHA
PARA GIRO DE PDCA
A3
Relatório A3
Relatório A3 Objetivo: Estado futuro. Qual o target a
ser atingido.
Situação Atual: Informações
necessárias para medir o estado atual
(indicadores, sketchs)

Cronograma de atividades:
Planejamento de atuação de seu projeto.
Plano de ação: Acompanhamento das
ações do que foi planejado no
Cronograma

Resultados esperados: Resultados

encontrados após a conclusão das ações
Conclusão: deve ser preenchido após o
atingimento do objetivo, informando-se os
resultados.
Onde surgiu o A3 Criado pela Toyota foi uma
ferramenta utilizada para criação e
acompanhamento de projetos e,
também para análise e solução de
problemas.

O nome dá-se pelo formato do

papel utilizado. O propósito é que
todas as informações do projeto
fique em apenas uma única página.
 Tema
Estrutura A3 Definição
P Codição Atual
Análise de Causa Raiz
Objetivo

Plano de Ação

D
Monitoramento e
Acompanhamento
C/A
Relatório A3

D
P C A
 Descrever seu problema a partir
Objetivo e situação das seguintes perguntas:
atual no A3 • O que é o problema;
• Onde o problema ocorre;
• Como o problema se manifestou;
• Como o problema foi gerado;
• Como o problema afeta o objetivo do
seu projeto;
• Quem é afetado pelo problema
(clientes, setores, etc.)
• O histórico do problema;
• Quantificar a extensão do problema;
• Mostrar o problema através de
gráficos;
• IMPORTANTE: Definir bem os
indicadores medidos para demonstrar
seu problema
A3 - MODELO

METAS
Análise de causa- O problema está
raiz no A3 relacionado com a causa-
raiz, então:
• Você pode utilizar um conjunto
de ferramentas para investigar
os principais motivos com o
intuito de chegar à causa-raiz.
A3 - MODELO

METAS
 Definir as metas/objetivos
que o projeto pretende
Metas no A3 atingir, seguindo o
conceito SMART:
• Específico (Specific): focado e
direcionado no problema;
• Mensurável (Measurable):capaz
de ser medido e controlado;
• Achievable: meta atingível
• Realista (Realistic): passível de
atingimento.
• Dentro de um prazo (Timed):
planejada para ser atingida
dentro de um tempo.
A3 - MODELO

METAS
Plano de Ação no Definir as ações para
A3 atingir a meta/objetivo. É
importante que se tenha:
• Sequência de atividades;
• Prazo para conclusão das
atividades;
• Responsável único para cada
ação;
• 5W2H.
A3 - MODELO

METAS
 Monitoramento do projeto
Resultados no A3 através dos indicadores de
resultado:
• Followup;
• Gráficos comparativos com os
dados iniciais da situação atual
• Verificação da efetividade das
ações;
• Monitoramento dos savings.
A3 - MODELO

METAS
 Importante fechar os
Conclusão no A3 resultados após o período
de monitoramento,
indicando:
• Savings;
• Ganhos qualitativos do projeto
(se aplicável);
• Indicar ações de padronização.
A3 - MODELO

METAS
Gestão Visual
O que é Gestão Visual

Gerenciamento Visual é um sistema de gestão que

procura melhorar o desempenho organizacional
através da conexão e do alinhamento da visão, dos
valores, dos objetivos e da cultura de uma empresa
por meio de estímulos sensoriais. (LIFF, POSEY, 2004)

Por meio de suas ferramentas, é possível visualizar e

gerenciar seus processos, produtos, espaço e pessoas.
Benefícios da Gestão Visual

Ganho de Menor Diminuição Otimização

produtividade desperdício Lead-time Layout

Funcionários Melhor Produção

mais eficazes gestão dos puxada
líders
Características A gestão visual como
importantes prática eficaz deve:
• Manter uma padrão de cores e
formas para placas e avisos;
• Comunicação e mensagem
objetivas;
• Legíveis a uma distância
adequada a seu processo.
• Cores intuitivas (verde para
seguir, dentro da meta.
Vermelho para crítico, ou abaixo
da meta)
 Há alguns segmentos de
Métricas métricas para a GV:
• Gestão de pessoas:
segurança, absenteísmo,
treinamento on the job;
• Qualidade: retrabalho, MFE;
• Cronograma: plano de ação,
Calendário de manutenção, etc.
• Custo e Eficiência:
produtividade, OEE, custo NQ;
• Processos: 5S, estoques,
fluxos produtivos, KAI’s.
Ferramentas de Gestão Visual

Fluxo
Conexão
Acionamento de suporte
Segurança
Gestão de estoques
Gestão à vista
Layout para PDT’s
Ferramentas de Gestão Visual
Fluxo:
1. Demarcação de piso para definir fluxo
de pessoas e máquinas;

2. Indicação de fluxo produtivo e seus

processos.
Ferramentas de Gestão Visual
Conexão:
1. Kanban;

2. FIFO.
Ferramentas de Gestão Visual
Acionamento de suporte/ajuda:
1. ANDON.
Ferramentas de Gestão Visual
Segurança:
Ferramentas de Gestão Visual
Estoques:
1. Kanban de estoque.

2. Gestão visual de estoque

3. WIP
Ferramentas de Gestão Visual
Gestão à vista:
1. Indicadores de Performance.

2. Indicadores de atividades

3. Qualidade
Ferramentas de Gestão Visual
Layout PDT’s:
1. Shadow Board.

2. 5T
KPI
O que é KPI

Key Performance Indicator (Indicador Chave de Performance) é uma

ferramenta de medição e avaliação de performance: seja de um plano de ação,
ou performance a ser medida oriunda de metas e objetivos estratificados do
planejamento estratégico.

MÉTRICA NÃO É KPI! Todo KPI é uma métrica. Mas, nem toda métrica é um
KPI.
O que é KPI

Qual a diferença entre KPI e métrica, afinal?

Ex.: número de horas paradas de um equipamento, é uma métrica ou um KPI?

Por si, é uma métrica. Para ser um KPI deve estar alinhado com os objetivos e
fatores relevantes.
O que é KPI

Porém, a disponibilidade de equipamento é um indicador importante para

medir a produtividade e está ALINHADO com os objetivos estratégicos.

Então,

(Nº de horas disponíveis – Nº de horas programadas)/ Nº de horas programadas = X%

Esse seria um KPI.

Como construir um KPI

1. Definir o objetivo a ser alcançado, utilizando o conceito SMART.

2. Retomar os objetivos e metas para entender a relevância das
variáveis para o atingimento e cumprimento dos objetivos
3. Mensure os dados que para construir um histórico do seu KPI.
4. Analise as informações. A partir dessa análise que você avalia a
tendência do cumprimento dos objetivos, redirecionamento
estratégico ou tático.
Dicas importantes

1. Tenha o número adequando de KPI’s.

2. Alinhe o seu KPI ao objetivo do projeto, ou ao planejamento
estratégico da empresa.
3. Tenha a certeza que você dispõe de dados históricos das
variáveis de seu KPI.
Exemplos de KPI

1. OEE
2. Disponibilidade de equipamento.
3. % MFE (Quantidade de MFE/Quantidade total produzido*100)
4. OTIF (On Time In Full)
5. Absenteísmo
6. Produtividade
7. Taxa de ocupação de armazém.
KAIZEN
O que é KAIZEN?
KAIZEN

Just in Time Jidoka

Kaizen

Pessoas
Melhorando
Continuamente

Capacidades Operacionais
Pessoas bem treinadas e equipamentos de trabalho bem
conservados, confiáveis para atingirmos o padrão de estabilidade
operacional.
 KAIZEN

Toda melhoria que faço é KAIZEN?

Ex.: 1 - A serrilha (Lâmina) do suporte de fita durex não corta mais a fita. Vou fazer
um Kaizen para trocar por uma nova serrilha (Lâmina).

Ex.: 2 – A lâmpada do PDT 5 queimou. Vou fazer um Kaizen para trocá-la.

 KAIZEN

Quando uma melhoria que faço é KAIZEN?

Ex.: 1 - A serrilha (Lâmina) do suporte de fita durex não corta mais a fita.
Vou fazer um Kaizen para eliminar o uso de fita durex na área.

Ex.: 2 – A lâmpada do PDT 5 queimou. Vou fazer um Kaizen para trocá-la

por LED alimentada por placas solar.
A essência do Kaizen

Onde a cultura Kaizen é presente…

• Problemas são reconhecidos como

Oportunidades

• Os problemas são expostos para Aumentar a

confiança

• A ênfase está em encontrar Solução e não

encontrar o culpado
A essência do Kaizen
Condição Ideal

Kaizen é a busca Padronização

contínua para fechar a
brecha entre o atual e
o ideal
Padronização
Condição Atual
Melhoria

Padronização

Tempo
O Espírito do
Kaizen

Idéia
Genial!
Nem todo KAIZEN tem
que ser disruptivo

Idéia!

Tempo
Ferramentas
Kaizen
Ferramentas Kaizen

ADVANCED
Complexidade do

KAIZEN
STANDARD KAIZEN
problema

QUICK KAIZEN MAJOR KAIZEN 6 Meses

5G | 5W + 1H | 5 WHY + 7 WCM
TOOLS 3 Meses

1 Semana
Tempo de resolução
 MFV
Mapeamento de fluxo de Valor
Conceito

• É uma ferramenta para mapeamento das etapas e identificação

de desperdícios nos processos

Mapear a
Situação
Atual

Identificar
Necessidades
de Melhoria
Principais benefícios

o Entender a cadeia de valor

o Aumentar operações de valor agregado
o Eliminar passos desnecessários
o Reduzir desperdícios
o Definir padrões
o Evitar acidentes
o Diminuir as quebras e as paradas
o Melhorar a qualidade do produto
o Redução de custos com retrabalho
o Otimização de processos.
Propósitos de aplicação
Fluxo de material e de informação

Informação
FLUXO DA PRODUÇÃO

Material
O que mapear?
Tipos de Kaizen

• Kaizen de Fluxo
o Melhorar Fluxo de material e de informação
• Kaizen de Processo
o Melhorar Fluxo das pessoas e dos processos
Desenho do estado atual

o Selecionar uma família de produtos

o Começar pelas necessidade do Cliente
o Desenhar as etapas do processo
o Preencher os dados dos processos
o Desenhar os estoques entre os processos
o Preencher os dados dos estoques
o Desenhar o tipo de movimento de material
o Desenhar o fluxo de informação
o Desenhar a linha do tempo e preencher dados
o Calcular LT e TAV
Dados de processo
Ícones do Fluxo de Material
Ícones Gerais
Ícones do Fluxo de Informações
MFV – Propósito do Estado Futuro

o Produzir apenas o que o Cliente precisa

o Ligar todos os processo em um fluxo
regular
o Montar um fluxo que gere
o Menor Lead Time
o Mais alta Qualidade
o Mais baixo Custo
MFV – Desenhando Estado Futuro
o Produzir de acordo com seu Takt Time
o Desenvolver o máximo de Fluxo Contínuo
o Usar supermercados onde não for possível o
Fluxo Contínuo
o Tentar programar o processo em um único
ponto
o Tentar nivelar o mix de produção
o Utilizar lotes de trabalho pequenos
o Tentar reduzir ao máximo os lotes de
produção
o Listar as melhorias necessárias
Mapeamento
 JIT
Just In Time
Just In Time

MOMENTO QUANTIDADE

ITEM
JIT LOCAL
Just In Sequence

SEQUÊNCIA
MOMENTO QUANTIDADE

ITEM
JIT LOCAL
Objetivo do JIT
o Garantir um FLUXO CONTÍNUO na
operação;
o Identificar, localizar e eliminar perdas;
o NÃO é um programa de controle e redução de
ESTOQUES.
Por que ELIMINAR ESTOQUES?
o Porque são PERDAS
o Escondem outras PERDAS
o Impedem que perdas sejam ELIMINADAS.
 PRODUÇÃO PUXADA
Conexões: fluxo contínuo, FIFO, KANBAN
Produção puxada
o Processo CLIENTE vai até o processo FORNECEDOR e
retira somente a quantidade de material necessário para
realizar a produção solicitada

PROCESSO PROCESSO
FORNECEDOR CLIENTE
CONEXÕES

FLUXO CONTÍNUO ETAPA X ETAPA Y

FIFO ETAPA X FIFO ETAPA Y

(First In First Out)

KANBAN ETAPA X ETAPA Y

KANBAN – Tipo A

PCP

ETAPA 1 ETAPA 2 EXPEDIÇÃO

KANBAN – Tipo B

PCP

Máx. 3 un Máx. 3 un

ETAPA 1 FIFO ETAPA 2 FIFO EXPEDIÇÃO

KANBAN – Tipo C

PCP

Máx. 3 un

ETAPA 1 FIFO ETAPA 2 EXPEDIÇÃO

LEAN MANUFACTURING
ROTEIRO

Heijunka – Nivelamento de produção, GBO (Gráfico de Balanceamento de

ritmo e Takt Time Operações) – Balanceameno de
Yamazumi – Gerenciamento visual de Operações alinhado com Heijunka
processo e seus tempos de ciclo

Mizusumashi: operação dos fluxos

entre estoques e pontos de consumo
Casa LEAN
HEIJUNKA
CONCEITOS

Takt-time
Tempo de Ciclo

6
TAKT-TIME

É o tempo necessário para produzir um componente ou um produto

completo, baseado na demanda do cliente
Recomendações
sobre o Takt-time A meta é produzir para demanda

Só pode ser mudado se o tempo

disponível ou demanda do(s) cliente(s)
mudar(em).

Deve ser recalculado regularmente.

Recomendações
sobre o Takt-time Deve direcionar as decisões relacionadas
ao sistema e layout das células de
operação.

Não deve ser calculado considerando

ineficiências crônicas e problemas
sistêmicos do seu processo.

Dimensione o processo em um tempo de

ciclo planejado de forma a considerar tais
problemas sistêmicos.
TEMPO DE CICLO

OPERADOR MÁQUINA

• É o tempo total necessário • É o tempo total que uma

para que um trabalhador máquina leva para completar
execute todas as operações um ciclo de uma tarefa
alocadas a ele
 Recomendações para
calcular o Tempo de
Ciclo Atentar para os desperdícios da tarefa
analisada, pois elas serão consideradas
no tempo de ciclo.

Cronometrar 5 vezes o processos mais

longos e 10 vezes os processos mais
curtos.

Caso haja uma variação grande entras as

medições, considerar a de maior tempo
repetibilidade (moda).

Esta Foto de Autor Desconhecido está licenciado em CC BY

 Recomendações para
calcular o Tempo de
Ciclo Caso haja algum fator externo/estranho ao
processo que altere significativamente o
tempo medido, desconsiderar da
amostragem.

Adicionar 10% ao tempo como fator de

fadiga.

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DEMONSTRAÇÃO GRÁFICA
HEIJUNKA

14
SIGNIFICADO E OBJETIVO

Significado Objetivo

• Suavização, nivelamento da • Produzir o mix e o volume certos

produção. Um sistema de conforme a demanda do(s)
produção com o princípio de cliente(s), otimizando a utilização
distribuição do volume e mix da da capacidade disponível.
produção igualmente ao longo do
tempo.
Produção Tradicional VS. Produção Nivelada

Produção Tradicional Produção nivelada

• Processo foca na produção de • Lotes menores, com tendência a

lotes grandes. A ideia é produzir o troca de ferramentas constantes.
máximo de produtos em um lote. Foco da produção conforme
demanda de mercado/cliente.
 Produção Tradicional

A B C

Produzir B o Produzir A o Produzir C o

máximo possível máximo possível máximo possível
Produção Tradicional

As broncas

• Risco de ter produtos em estoque • Clientes não compram de forma

por falta de venda. previsível.
• Uso de recursos de forma
desbalanceada.
 Para fazer lotes menores, aumento o
Você deve estar número de Setup’s. Logo, a meta é
pensando... reduzir o SETUP!

Mas, falaremos disso

depois.

A meta é atender a 100%

dos pedidos dos clientes
dentro do tempo.
O que o Heijunka
faz Estabiliza o volume e a variação de
produção consolidando o número total de
ordens de clientes.

Distribui a produção de uma maneira

nivelada ao longo do período de produção.

Garante uma alta taxa de atendimento dos

pedidos
O que o Heijunka
faz Garante que a produção interna esteja
balanceada.

Tende a garantir que a capacidade não

esteja sobre ou sub-utilizada
 Produção NIVELADA

A B C

B C A C B A B C

Produzir A, B e C na quantidade de
acordo com a demanda
Eu sei o que você
está pensando...

Mas, falaremos disso

depois.
Produção Nivelada

Os benefícios

• Flexibilidade para fazer o que o • Uso balanceado de mão-de-obra e

cliente quer quando ele quiser. equipamentos.
• Risco reduzido de termos estoque
alto de produto acabado.
Mas, o cliente nem
sempre tem
demanda nivelada
Implementando o Heijunka

Previsibilidade

HEIJUNKA

Flexibilidade Estabilidade
O que é preciso
para implementar Requer uma ferramenta mais avançada de
redesenho para ganhar flexibilidade

Maior estoque de produtos acabados

Um ambiente com um grau de

previsibilidade maior e dados precisos em
tempo hábil

Coordenação com o os clientes para

projetar uma melhor demanda futura
O que o Heijunka
faz Alto grau de disciplina das pessoas
envolvidas na operação dos processos

Garantir que os padrões de operação

sejam seguidos o tempo inteiro.

Devido a pouca margem de flexibilidade

para os padrões de operação, isso pode
causar uma certa resistência por parte da
operação.
Heijunka Box

Cada linha corresponde a um tipo de

produto do sistema produtivo

Cada coluna corresponde a um

intervalo de tempo a ser produzido os
lotes alocados nas caixas
Para implementar o Heijunka, é preciso

Nivelamento Nivelamento
Takt-Time de volume de tipo

Padronização Constante & Tempo de

de tipo consistente Changeover

Estoque
Poka Yoke Heijunka Box
pulmão
 GBO
Gráfico de Balanceamento de Operações
CONCEITOS

Balanceando as operações na linha.

32
Conceito GBO O GBO indica os tempos de ciclo de cada
estação, posto de trabalho ou etapas de
processo.

Como vimos no Yamazumi, é possível

estratificar as atividades a partir do tempo
de ciclo de cada operação.

O objetivo é identificar quais são as

atividades, dentro de cada ciclo, e
eliminar, ou distribuir as atividades ao
longo da cadeia. Ou seja, BALANCEAR.
GBO – Tipos de disposição na linha e balanceamentos

Natural Tradicional

Trabalho total = 225s TT = 50 TC=45

50
48 45 45 45 45 45
45
42
40

A B C D E A B C D E
GBO – Tipos de disposição na linha e balanceamentos

LEAN TT = 50

25

A B C D E
COMO CRIAR UM
GBO
4 PASSOS

36
 1º Passo – Listar as
atividades Definir as operações em fluxo sequencial

Listar todas as atividades de cada

operação para determinar os respectivos
tempos de ciclo

É possível utilizar o seu fluxograma de

processo.

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 1º Passo – Listar as
atividades

Esta Foto de Autor Desconhecido está licenciado em CC BY-SA

Fonte:
[Link]
65132005000200008
 2º Passo – Definir
Takt-time Definir o ritmo de produção baseado na
demanda do(s) cliente(s)

Recaptular na seção sobre Takt-time no

módulo Heijunka

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 3º Passo – Atribuir
atividades Definir o tempo total das atividades (1º
passo) de todas as operações

Definir o número de operações (etapas

necessárias) a partir do tempo total das
atividades e takt-time

Atribuir as atividades para cada operação.

Esta Foto de Autor Desconhecido está licenciado em CC BY-NC-ND

Definir o número de operadores

Trabalho total = 225s

TT = 50

Operadores necessários = 225

50

1 2 3 4 5
4º Passo – Montar o
Gráfico Estratificar as atividades.

Desenhar o estado inicial, objetivando o

enquadramento o takt-time. Não deixe de
considerar as NVAA’s e desperdícios.

De início, pontuar as melhorias a serem

feitas posteriormente.
GBO - Rebalanceamento

Excesso de 95% a
carga de
Sobrecargatrabalho
97%
0.3
NVA

Tempo de Ciclo Padrão(min)

Takt time
NVA Desbalanceamento
0.2 Subcarga
NVA Nível ideal de
saturação
0.1
VA VA
VA Baixa carga de
trabalho
0
A B C
Estação de Trabalho
 Redução de desperdícios
Resultados da Redução de despesas operacionais
utilização do GBO
Evitar acúmulo de estoque

Evitar dessaturação nos postos de trabalho

Eliminação de gargalos no processo

Atender a demanda

Eliminação ou redução de hora-extra

Fluxo contínuo
YAMAZUMI
Conceito Yamazumi significa EMPILHAR

Como ferramenta, é um gráfico que

mostra o tempo de ciclo de cada tarefa em
uma etapa do processo como um gráfico
de barras empilhado

É um bom indicador para demonstrar as

variações entre as etapas de um
processo.
Os gráficos Yamazumi – Tempos de ciclo por etapa de processo

No eixo Y, o tempo de ciclo por cada

operação, estratificado para os
tempos de ciclo de cada tarefa/passo.

No eixo X, devem constar as

operações.
Os gráficos Yamazumi – Qualificação das tarefas por etapa de processo

No eixo Y, o tempo de ciclo por cada

operação, estratificado para os
tempos por atividades que agregam
valor e as que não agregam valor.

No eixo X, devem constar as

operações.
Benefícios dos
gráficos Yamazumi Ter uma ferramenta visual que indique
quanto tempo está sendo gasto Redução
de custo por desperdícios de tempo é uma
das principais vantagens.

Auxilia nas ações e direcionamentos para

balanceamento de linha e operações

Ferramentas visuais que indicam

oportunidades de melhoria e problemas a
serem atacados contribuem efetivamente
para consolidação de uma mentalidade
Kaizen
MIZUSUMASHI
 Conceito Mizusumashi significa ARANHA
D’ÁGUA

Dentro do Sistemas Lean de produção,

são os operadores que abastecem os
pontos de uso com os materiais e insumos
internamente.

O fluxo otimizado é requisito fundamental

para a sistemática de abastecimento
interno funcione. Assim, como o conceito
JIT associado à mesma.
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 10 Princípios Separar a operação do processo produtivo
da operação de abastecimento

Garantir que toda e qualquer operação

que não seja do processo não seja
executada pelo operador do processo

Elevar a produtividade do operador do

processo, eliminando as NVAA’s

Distribuição de materiais e insumos nós

PDT’s, obedecendo o 5T
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 10 Princípios Definir o fluxo de abastecimento.

Estabelecer lotes de movimentação para

abastecimento, assim como o ciclo de
tempo de abastecimento

Definir ponto de coleta de materiais

Definir fluxo de entrada e saída nas lojas

de peças, materiais e insumo.
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 10 Princípios Sempre dispor dois lotes, ao mínimo, no
ponto de uso.

Estabelecer o fluxo contínuo

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Mizusumashi
Mizusumashi
Mizusumashi

Benefícios

• Aumento da produtividade do processo • Redução de materiais WIP

• Ritmo contínuo do fluxo; • Melhoria do processo de inventário
• Redução dos defeitos; • Workplace Organization
• Gestão visual das necessidades de material
 Curso LEAN SIX SIGMA
LEAN SYSTEM
AULA de 05JUN21 – Tema 01
Pilar JIDŌKA (AutoNOmação)
& o Controle da Qualidade Zero Defeitos (CQZD)

Paulo GHINATO, Ph.D.

CEO/Senior Consultant
Lean Way Consulting
Ghinato - Lean Way Consulting / Hirayama Consulting
• Paulo Ghinato é o Fundador e CEO da Lean Way Consulting e Senior Consultant da
Hirayama Consulting – Japão.
• Ghinato é Ph.D. em Engenharia de Sistemas de Manufatura pela Kobe University, Japão.
• Mestre em Engenharia de Produção e Engenheiro Metalúrgico pela UFRGS.
• Mais de 35 anos de experiência profissional como engenheiro, especialista, professor
universitário, palestrante, executivo, mentor e consultor.

• Publicou livro e dezenas de artigos sobre Gestão de Operações e Lean.

• Atuação na Academia, em Programas de Especialização, Mestrado e Doutorado, tendo pesquisado, lecionado e
orientado Mestrandos nas Universidades Federais do Rio Grande do Sul e de Pernambuco.
• Atualmente é Professor Convidado dos Programas de Pós-Graduação em Engenharia de Produção & Industrial em
Universidades em SP, MG, ES, RS, SC, PE, MA e Uruguai.
• Ghinato iniciou sua Jornada Lean há 28 anos, quatro dos quais passados no Japão, para onde retorna anualmente,
conduzindo as Missões Técnicas ao Japão. Sua experiência com Lean System inclui mais de 15.000 horas de
atividades de kaizen em diversas plantas industriais e operações de serviços no Brasil e Exterior.
Quem conhece, CONFIA
Em Quase 20 Anos: > 300 Projetos; 100 Clientes; 14 Países

LEAN WAY Consulting 3

Uma Representação do Sistema LEAN
Custo
Mais Baixo

Menor CLIENTE Mais Alta

Lead Time Qualidade
Just-In-Time Jidōka
Fluxo Separação
Contínuo Segurança Homem /
Moral Máquina
Takt Time Poka-Yoke
Inspeção na Fonte
Produção Andon
Puxada Ação Imediata
Kaizen
Heijunka TRF Gestão à Vista
E STABILIDADE
Manutenção Produtiva Total / 5S / Agente de Fluxo / Trabalho Padronizado
Ghinato, 2000
LEAN WAY Consulting 4
Uma Representação do Sistema LEAN

JUST-IN-TIME

JIDŌKA

CQZD

Company
Company Wide
Wide Quality
WAYControl
Quality
LEAN Consulting(CWQC)
Control (CWQC) Ghinato, 1994 5
JIDŌKA - AutoNOmação

JIDŌKA consiste em conceder (transferir) AUTONOMIA à máquina ou ao

operador para identificar a ocorrência da “anormalidade” e ATUAR
(sinalizando e/ou paralisando) sobre o processo.

O conceito de autonomação tem muito mais identidade com a idéia de

autonomia do que com automação.

LEAN WAY Consulting 6

JIDŌKA - AutoNOmação

自 働 化
JI DŌ KA
AUTO NOMA ÇÃO

自律 自動化
JIRITSU JIDŌKA
Autonomia Automação

ESSENCIAL AUXILIAR
(sempre) (frequentemente)

LEAN WAY Consulting 7

Foco do JIDŌKA

Foco: na ATUAÇÃO dos AGENTES de produção sobre o ENTE que flui

Objetivo: Neutralizar DANO (potencial) sobre o ENTE que flui (Material,

Informação, Cliente) e/ou AGENTES de produção (Operador, Máquina)

Como: Inserção da FUNÇÃO “CONTROLE” na execução (execução controlada)

A ideia central é neutralizar DANO (potencial) sobre o ENTE que flui (Material,
Informação, Cliente) e/ou AGENTES de produção (Operador, Máquina), impedindo
a geração e propagação de defeitos no processamento no fluxo

LEAN WAY Consulting 8

 “Mais Alta Qualidade” do TPS:
Resultado da “Qualidade no Processo”

1. Inspeção na Fonte: controle aplicada na origem (Erro) da anormalidade e não sobre o

resultado

2. Dispositivos Poka-Yoke em regime de inspeção 100% acoplados à execução. Os

trabalhadores não são infalíveis

3. Controle Visual (Andon) do Sistema

4. Feedback e Ação Imediatos

LEAN WAY Consulting 9

A Relação Homem-Máquina
Trabalho Manual Trabalho Intelectual
Tipo de Atividade
Operações Essenciais Operações Auxiliares Outros Sistemas

Detecção de
Fixação Acionamento
Processamento Alimentação Anorma- Solução
Estágio /remoção da máquina
lidades

1 Operação manual Homem Homem Homem Homem Homem Homem

Alimentação manual e
2 Máquina Homem Homem Homem Homem Homem
processamento automático

Alimentação e processamento
3 Máquina Máquina Homem Homem Homem Homem
automático

4 Semi-automação Máquina Máquina Máquina Máquina Homem Homem

Jidōka
5 Automação com toque Máquina Máquina Máquina Máquina Máquina Homem
humano

6 Plena automação Máquina Máquina Máquina Máquina Máquina Máquina

LEAN WAY Consulting 10

A Relação Homem-Máquina
Trabalho Manual Trabalho Intelectual
Tipo de Atividade
Operações Essenciais Operações Auxiliares Sistema TOYOTA

Detecção de
Fixação Acionamento
Processamento Alimentação Anorma- Solução
Estágio /remoção da máquina
lidades

1 Operação manual Homem Homem Homem Homem Homem Homem

Alimentação manual e
2 Máquina Homem Homem Homem Homem Homem
processamento automático

Alimentação e processamento
3 Máquina Máquina Homem Homem Máquina Homem
automático

4 Semi-automação Máquina Máquina Máquina Máquina Máquina Homem

Jidōka
5 Automação com toque Máquina Máquina Máquina Máquina Máquina Homem
humano

6 Plena automação Máquina Máquina Máquina Máquina Máquina Máquina

LEAN WAY Consulting 11

 O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL
Total Quality Control (TQC) X Company Wide Quality Control (CWQC)

• Origem TQC: Feigenbaum - artigo “Total Quality Control”, 1956 – Inspiração para os
Japoneses

• Um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento de qualidade, da

manutenção de qualidade e dos esforços de melhoria de qualidade dos diversos
grupos em uma organização, para permitir produção e serviços aos níveis mais
econômicos, que levem em conta a satisfação total do consumidor

• No Japão: Ishikawa & JUSE – Company Wide Quality Control, 1968

• Na “versão japonesa”, a ideia central era que o CQ deveria ser exercido por todos os
funcionários em todas as áreas

LEAN WAY Consulting 12

 O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL
Total Quality Control (TQC) X Company Wide Quality Control (CWQC)

As Diferenças:

• TQC: Sistema para a integração das tecnologias da qualidade dentro dos diversos
departamentos funcionais a fim de proporcionar satisfação ao cliente

• CWQC: Sistema focado em proporcionar produtos bons e de baixo custo, dividindo

os benefícios entre clientes, empregadores e acionistas, ao mesmo tempo em que
melhora a qualidade de vida das pessoas

全社的な品質管理
zensha-tekina hinshitsu kanri
LEAN WAY Consulting 13
 O CWQC Japonês
• Shingo defendia que as atividades dos CCQ’s poderiam ser aprimoradas com o
treinamento e a aplicação de técnicas de engenharia industrial (EI), pois são muito
mais efetivas do que as técnicas de controle da qualidade comumente aplicadas pelos
CCQ’s

• Shingo considerava equivocada a ideia de que o Controle

Estatístico da Qualidade (CEQ) é o elemento central do CWQC

• Para ele, 80% do sucesso obtido pelo CWQC deve-se aos

CCQ's e apenas 20% cabe ao CEQ

• Shingo defendia o CQZD como elemento central do CWQC,

de forma que os CCQ's comecem a pensar em soluções do
tipo Inspeção na Fonte e Poka-Yoke para resolver
problemas e eliminar os defeitos
LEAN WAY Consulting 14
ANORMALIDADE: DEFEITO ou ERRO
Defeito: Distanciamento de uma característica de qualidade de seu nível ou estado
desejado que ocorre com uma severidade suficiente para levar um produto ou serviço a
não satisfazer requisitos de uso normalmente desejados ou razoavelmente
previsíveis.

Erro: Execução imperfeita de alguma atividade, capaz de gerar dano ao objeto, aos
fatores de produção ou ao planejamento do fluxo de atividades.

Tipos de erros humanos

1. Esquecimento 6. Distração Erro é um
2. Falta Entendimento 7. Lentidão
3. Má Interpretação (Identificação) 8. Falta de Padrão
Defeito em
4. Inexperiência 9. Inesperado Potencial!!!
5. Desobediência 10. Intencional

LEAN WAY Consulting 15

Inspeção - Métodos

✓ Inspeção por Julgamento: Classifica os produtos como não-defeituosos ou

defeituosos;

✓ Inspeção Informativa: Transmite informações relativas ao defeito detectado ao

responsável pelo processo;
1. Controle Estatístico da Qualidade (CEQ)
2. Sistema de Inspeção Sucessiva (SIS)
3. Sistema de Autoinspeção (SAI)

✓ Inspeção na Fonte: Foco na origem do defeito.

LEAN WAY Consulting 16

Em Direção ao ZERO DEFEITOS: Poka Yoke + Método de Inspeção

POKA-YOKE é um mecanismo de detecção de “anormalidade” (à prova

de falhas) aplicado de maneira a impedir a propagação da “falha”

Detecção Zero
Poka-Yoke + Inspeção na Fonte
de Erros Defeitos

Poka-Yoke + Auto-inspeção Detecção

de Defeitos

Poka-Yoke + Inspeção Sucessiva Detecção

de Defeitos
LEAN WAY Consulting 17
Em Direção ao ZERO DEFEITOS: Poka Yoke + Método de Inspeção

Função “Controle” Inspeção na Fonte

(Detecção do Erro)
Auto Inspeção Poka-Yoke
(Poka-Yoke)

Inspeção
Sucessiva
(Poka-Yoke) Erro

Controle Estatístico
(Amostral)
Inspeção Defeito
Final 100%

Defeito

Defeito

Defeito

IMPORTANTE: DAR AUTONOMIA PARALEAN

ATUAR, SINALIZANDO E INTERROMPENDO
WAY Consulting 18
Em Direção ao ZERO DEFEITOS: Poka Yoke + Método de Inspeção

Classificação dos Sistemas à Prova de Falhas

Método de controle
Função de regulagem
(Propósito)
Método de advertência

Classificação dos
Método de contato
Sistemas Poka-Yoke
Função de detecção
Método do conjunto
(Técnicas utilizadas)

Método de etapas

LEAN WAY Consulting 19

Função de Regulagem

A) Método de Controle: O sistema para a linha ou a máquina de forma que a ação

corretiva seja imediatamente implementada, evitando-se a geração de defeitos em série

B) Método de Advertência: O sistema apenas sinaliza a ocorrência do desvio através

de sinais sonoros e/ou luminosos de forma que a atenção dos responsáveis seja atraída
e as ações corretivas possam ser implementadas em tempo
Função de Detecção

A) Método de Contato: Detecta a anormalidade na forma ou dimensão e presença de

tipos específicos de defeitos. O dispositivo se mantêm em contato com o produto na
ocasião da inspeção
B) Método de Conjunto: Utilizado em operações executadas numa sequência de
movimentos ou passos, garantindo que nenhum destes passos seja negligenciado
(tipicamente, contando o número de passos)

C) Método das Etapas: Operação executada através de movimentos padronizados,

este método evita que o operador realize por engano uma etapa que não faz parte da
operação (tipicamente, garantindo a execução na sequência pré-determinada)

LEAN WAY Consulting 21

Em Direção ao ZERO DEFEITOS: Poka Yoke + Método de Inspeção

Exemplo: Controle + Contato

Função de Regulagem

Controle X

Advertência

Função de Detecção

Contato X

Conjunto

Etapas

Só podem ser inseridos na posição correta

LEAN WAY Consulting 22
Em Direção ao ZERO DEFEITOS: Poka Yoke + Método de Inspeção

Exemplo: Controle + Conjunto

Função de Regulagem

Controle X

Advertência

Função de Detecção

Contato

Conjunto X

Etapas

A máquina de solda para se o contador detectar número de porcas menor

LEAN WAY Consulting 23

Em Direção ao ZERO DEFEITOS: Poka Yoke + Método de Inspeção

Exemplo: Advertência + Contato

Função de Regulagem

Controle

Advertência X

Função de Detecção

Contato X

Conjunto

Etapas

Sensor aciona alarme quando há falhas no corte

LEAN WAY Consulting 24

Em Direção ao ZERO DEFEITOS: Poka Yoke + Método de Inspeção

Exemplo: Advertência + Contato

Função de Regulagem

Controle

Advertência X

Função de Detecção

Contato X

Conjunto
Medidor de altura
mínima para as
Etapas atrações em parques
de diversão / espaço
kids

LEAN WAY Consulting 25

Em Direção ao ZERO DEFEITOS: Poka Yoke + Método de Inspeção

Exemplo: Advertência + Etapas

Função de Regulagem

Controle

Advertência X

Função de Detecção

Contato

Conjunto

Etapas X
Contador e uma sirene alertam o operário se os componentes
certos não forem apanhados para montagem

LEAN WAY Consulting 26

Andon (行灯)

Jidōka
Separação
Mecanismo de “Gestão à Vista” (MIERUKA) capaz de indicar Homem/
o status de um processo ou a ocorrência de uma Máquina
anormalidade, acionando a Cadeia de Ajuda caso Poka-Yoke
Inspeção na Fonte
necessário Andon

LEAN WAY Consulting 27

Andon (行灯)

Pode indicar o status da produção, uma anormalidade

e as ações necessárias

Pode ser um mecanismo de sinalização visual (painel, lâmpada)

e/ou sonoro (sirene)

LEAN WAY Consulting 28

Andon - Exemplos

Ao puxar a corda a linha para

acionando o painel luminoso

LEAN WAY Consulting 29

Ação Imediata

Jidōka
Separação
Atuação imediata e autônoma na identificação de Homem/
anomalias do processo, impedindo a ocorrência Máquina
de defeitos Poka-Yoke
Inspeção na Fonte
Andon

LEAN WAY Consulting 30

Ação Imediata

inspeção e
feedback

ação
Ciclo Longo

defeito
Efeito

erro
Causa

LEAN WAY Consulting 31

Ação Imediata

inspeção e
feedback Inspeção por
Julgamento

ação
Ciclo Longo
Inspeção
Informativa
defeito
Efeito
ação

erro Inspeção na
Fonte
Causa inspeção e
feedback

Ciclo Curto
LEAN WAY Consulting 32
Para Concluir
O Conceito do Jidōka (AutoNOmação) tem posição estrutural que, juntamente com o
Pilar JIT, proporciona equilíbrio ao Sistema LEAN (Sistema Toyota de Produção – TPS).

A capacidade competitiva dos sistemas produtivos depende da rigorosa

implementação do Pilar Jidōka, de forma a atender o cliente com produtos/serviços
da mais alta qualidade (Zero Defeitos!), a partir da combinação de:
o Autonomia das pessoas & máquinas
o Detecção de anormalidades no fluxo
o Intervenção coordenada no fluxo
o Feedback & Ação Imediata
 Curso LEAN SIX SIGMA

LEAN SYSTEM

AULA de 05JUN21 – Tema 02

KARAKURI
A Solução de Automação de Baixo Custo Vinda do Japão

Paulo GHINATO, Ph.D.

CEO/Senior Consultant
Lean Way Consulting
Sumário

• Origens e história
• Os Grupos de Karakuri
• O Legado do Karakuri: A Robótica
• Os Mecanismos Karakuri na Indústria
• A Abordagem e Requisitos para Aplicação dos Karakuri
• Karakuri é SMART
• Aplicações Combinadas dos Karakuri
• Tipos de Karakuri na Indústria
• Aplicações
• Kit Karakuri
LEAN WAY Consulting 35
Karakuri: Automação de Baixo Custo
• A palavra “karakuri” (絡繰) significa “truque” ou “mecanismo”, mas aplica-se aos
tradicionais bonecos mecanizados (autômatos) (絡繰人形) japoneses, populares
entre os séculos XVII e XIX.
• Os bonecos de madeira, “karakuri ningyou”, embora não sejam marionetes,
apresentam características similares, pois são movidos por dispositivos
mecânicos como: molas, polias, contrapesos, rodas dentadas, cordas, água, ar...
• No contexto da “Engenharia Industrial”, Karakuri designa os mecanismos de
acionamento que valem-se das leis básicas da física (gravidade; ação-reação; etc.)
para automação do trabalho humano a baixo custo – Low Cost Automation.
Aplicações Combinadas com: Poka-Yoke,
Sistemas de Testes, Sistemas de Transporte, AGV

LEAN WAY Consulting 36

O Encantamento Japonês com os Autômatos
• Para os japoneses, os robôs não são só ferramentas industriais, acessórios
domésticos ou brinquedos, mas também uma parte da cultura,
entretenimento, arte e... muito mais...

Sony Aibo Robot Dog

1999~2006(2014): +150.000 un.
O Legado do Karakuri: Florescimento da Robótica no Japão

• O Japão é um dos países líderes em produção e aplicação de robôs

• Robótica: Uma forma especial de interação homem-

computador – uma interação que envolve não só o
computador mas também atuadores mecânicos e
sensores.

• Aplicações mais Recentes:

Tarefas Domésticas; Cuidados Pessoais;
Saúde/Medicina; Trânsito; Recepção; Companhia; Diversão; etc.
Robôs em Operação no Mundo: Japão é “Top Player”

27% Total: ~1.720.000 unidades

87% em 5 nações

18%
16%
15%
11%

Estimativas (2017) da IFR - International Federation of Robotics

[Link]
Karakuri Fair - JIPM

• Feira Anual de Exposição e Troca de Experiências sobre “Karakuri”

• Desde 1993

• 80 Empresas Expositoras

• 300 Estandes (1/3 dos estandes é das diversas fábricas da Toyota no mundo)

• 10.000 metros quadrados de exposição

• Dezenas de milhares de participantes durante 02 dias

• Em 2021: Nagoya – Outubro

LEAN WAY Consulting 40

Karakuri - Exemplos
Bancadas de Altura Regulável Bancadas de Trabalho

Armazenagem & Flowracks

LEAN WAY Consulting 41

Karakuri - Exemplos
Prateleiras & Painéis

Bancadas de Serviço Pesado

LEAN WAY Consulting 42

Karakuri - Exemplos
Carrinhos Dobráveis

Transporte Peças

VÍDEO 02

VÍDEO 03

LEAN WAY Consulting 43

Karakuri - Exemplos

LEAN WAY Consulting 44

Melhorias Típicas com a Aplicação do Karakuri
ANTES DEPOIS

• Mais de 30% de Redução de Área

• Layout Flexível
• Operação ergonômica (altura do monitor, posição do teclado)
LEAN WAY Consulting 45
Karakuri Kaizen: Impactos

Grandes Melhorias como

Mecanismos Simples Elimina Sobrecarga,
É a Essência do KAIZEN de Resultado
Permitem lidar facilmente Desbalanceamento, Melhorias na Qualidade, Produtividade,
com problemas e quebras Baixo Custo
Perdas, Irregularidades Manutenção, Segurança, Redução de
No Local de Trabalho Defeitos, Facilidade de Inspeção,
Movimentação de Materiais

Aplicação intensiva das leis

básicas da física (ação-e- Resultados &
reação, gravidade, massa) e Construídos com material A Funcionalidade pode
ser melhorada
Impactos
mecanismos simples (eixos, de baixo custo
virabrequins, cordas,
Extraordinários!!!
engrenagens)

Produtividade Promovendo MELHORIAS de Impacto Segurança

Redução de Facilitação da Facilitação da

Qualidade Manutenção Inspeção
Logística
Defeitos

Copyright (C) 2018 HIRAYAMA Co.,Ltd. All Rights Reserved.

LEAN WAY URL [Link]
Consulting 46
A Abordagem para Aplicação do Karakuri

• Os 3 GEN
• Custo (GENKA)
• Local de Trabalho (GENBA)
• Operador (NINGEN)

• Ir ao GENBA

Construir o KARAKURI
• Ver o GENBUTSU
(Produto e o Processo)
VÍDEO 04

VÍDEO 05
LEAN WAY Consulting 47
Requisitos para Aplicação dos Karakuri

• Domínio dos Princípios de Funcionamento dos Karakuri: noções básicas de física e

mecânica

• Recursos Internos (ou Externos!) para prototipagem e construção

• Mindset do “Kaizen”: Foco no “Trabalho Manual”

• Atenção para MURI (sobrecarga de peso e repetição > probl. ergonômicos) e
MUDA (movimentação e espera)
• Interessa tornar o trabalho o “mais fácil possível”
• Interessa ganhar “Fração de Segundo”!

• Mindset da “Solução de Problemas” “ampliado” (como é possível executar esta

atividade de forma “diferente”?)
LEAN WAY Consulting 48
Os Sete Passos para Aplicação do Karakuri

1. Entender as condições de trabalho (sob o ponto de vista da ergonomia e segurança)

e o funcionamento (movimento) dos equipamentos
2. Observar a execução do trabalho (Genchi Genbutsu!)
3. Reconhecer o problema
4. Construir o protótipo e testar o karakuri no dojo
5. Testar o karakuri no genba
6. Melhorar o karakuri
7. Implementar a versão melhorada do karakuri

LEAN WAY Consulting 49

Karakuri é SMART

• Simples: no projeto, nas ferramentas necessárias e na montagem

• Móvel: por conta de sua portabilidade e baixo peso

• Ajustável: facilmente adaptável às mudanças no produto, no processo ou no volume

• Reutilizável: após mudanças no produto, processo ou volume

• Temporário: quando o ciclo do produto ou o processo encerra-se, pode ser modificado

e reutilizado

LEAN WAY Consulting 50

A Simplicidade do Karakuri

• Fácil de ser projetado e

contruído pelo próprio operador

• Não requer mais do que fita métrica/trena, serra p/tubos,

alicate, chaves de boca, fenda, allen

• Curva de Aprendizado é rápida:

O 1o carrinho ~ 2h; os próximos
em menos de ½ hora

• Baixo Custo: US$ 100 ~ 200 LEAN WAY Consulting 51

Aplicações Combinadas dos Karakuri

• Sistemas de Transporte
Flow Racks; Roletes; Cama de Esferas; Bancadas Móveis; Rodízios

• Automação de Rotas de Materiais (AGV’s) VÍDEO 06

• Poka-Yoke

• Sistemas de Testes/Inspeção Automática

LEAN WAY Consulting 52

Para Começar: Kit Karakuri

• roletes • tubos • conexões • batentes

• rodízios • perfis • articulações • contra-pesos
• roldanas • fixações • travas • eixos excêntricos
• alavancas …

Aidia Paatsu / Sumooru Paatsu (components that “do the trick”!)

LEAN WAY Consulting 53
Para Começar: Kit Karakuri

LEAN WAY Consulting 54

Para Concluir

• Podemos (e devemos!) aprender com as experiências de outros, não só empresas

japonesas

• Luta pela Redução de Custos estará SEMPRE Presente – Karakuri Kaizen é uma
via ainda de muito potencial, sobretudo nas empresas instaladas no Brasil

• Flexibilidade da LOW TECH KARAKURI + Inteligência da HIGH TECH IND4.0

• Quem sabe uma BRAZIL KARAKURI FAIR em Futuro Próximo???

LEAN WAY Consulting 55

 Curso de LEAN SIX SIGMA

LEAN SYSTEM
AULA de 05JUN21 – Tema 03
Elementos da Gestão da ROTINA no GENBA
Mieruka, Cadeia de Ajuda, Genba Walk, Kamishibai

Paulo GHINATO, Ph.D.

CEO/Senior Consultant
Lean Way Consulting
A Essência da Gestão de Operações
Gestão de Processo (Estabilidade Básica)
• 5S
• Gestão à Vista
• Trabalho Padronizado
• Solução de Problemas (MIASP)
• Genba Walk
• Auditoria Escalonada (kamishibai)
• Cadeia de Ajuda
• Multifuncionalidade e Rendição
• Troca Rápida de Ferramentas (TRF)
• Manutenção (TPM; Autônoma, em especial)
• Abastecimento e Saída (supermercados, buffers, filas)
Gestão dos Fluxos (os 3 R’s)
• Rotas Inequívocas
• Ritmo
• Rotinas de Movimentação (mizusumashi)
LEAN WAY ACADEMY 57
Elementos Chave na Gestão da Rotina no GENBA

Mecanismos de Gestão “Orientados para o Genba”

• Mieruka (Gestão à Vista)
• Genba Walk
• Kamishibai
• Cadeia de Ajuda
• Solução de Problemas (MIASP)
• Trabalho Padronizado

Vá Ver (Genchi Genbutsu)

“As lideranças devem investir mais tempo no genba.”

LEAN WAY ACADEMY 58

Gestão para o Genba

Mieruka
(Gestão à
Vista)
Trabalho Genba
Padronizado Walk

Solução Kamishibai
Problemas (Auditoria
MIASP Escalonada)
Cadeia
de Ajuda

LEAN WAY ACADEMY 59

MIERUKA (見える化) – Gestão à Vista
Método aplicado para apoiar a gestão:
Trazer à vista aspectos relevantes e essenciais para rápido
entendimento da situação, interpretação inequívoca e pronta
tomada de decisão e ação.

LEAN WAY ACADEMY 60

MIERUKA (見える化) - Aplicações

• Monitoramento do Desempenho (planejado x realizado)

• Gestão de Ritmo & Interferências
• Programação de Atividades/Processos
• Status do Processo ou Máquina (rodando, parada,...)
• Demarcação da Posição & Quantidade de Material
• Demarcação do Fluxo (ROTA) do “Ente que Flui”: Material, Informação, Pessoas
• Indicação da Posição ou Presença do Operador
• Demarcação da Posição de Ferramentas & Recursos
• Identificação de Locais/Posições Físicas

LEAN WAY ACADEMY 61

MIERUKA (見える化) - Aplicações
Monitoramento de Desempenho
São informações para análise de desempenho e direcionamento das
ações:
• Desempenho planejado x Desempenho real (volume, produtividade,
custos, qualidade, segurança, etc.).
• Causas dos problemas que prejudicam o desempenho.

LEAN WAY ACADEMY 62

MIERUKA (見える化) - Aplicações
Gestão de Ritmo & Interferências

LEAN WAY ACADEMY 63

MIERUKA (見える化) - Aplicações
Gestão de Ritmo & Interferências

Aderência ao Takt Time como Medida de Estabilidade - Exemplo: Meta de 85%~110%

Hora Meta Real Motivo % ATT
06:00~07:00 100 98 98
07:00~08:00 100 105 105
Dispositivo posicionamento automático
08:00~09:00 100 83
quebrou às 8:35; ajuste manual
83 1
Reprogramação devido à queda de Aderência ao
09:00~10:00 100 82
energia
82 2 Takt Time:
4/8 = 50%
10:00~11:00 100 120 2 operadores alocados 120 3 Processo Muito
11:00~12:00 100 100 100 Instável!!!
12:00~13:00 100 82 Atraso abastecimento da flange 82 4
13:00~14:00 100 110 110
Total 800 780 “apenas” 2,5% de desvio! 8
Muito bom, não é?!?!
LEAN WAY ACADEMY 64
MIERUKA (見える化) - Aplicações
Programação de Atividades/Processos

LEAN WAY ACADEMY 65

MIERUKA (見える化) - Aplicações
Identificação de Locais/Posições Físicas
Relacionadas à identificação de locais/posições físicas:
• Postos de trabalho, equipamentos, ferramentas, etc.
• Áreas em geral, locais de risco, etc.

•YŌHOJU = NECESSÁRIO
REABASTECER!!!
LEAN WAY ACADEMY 66
MIERUKA (見える化) - Aplicações

Visualização do Fluxo

LEAN WAY ACADEMY 67

MIERUKA (見える化) – Regras de Ouro
1. Me De Miru (目で見る) (“bateu o olho, enxergou/entendeu!”): mensagem “clara,
direta e inequívoca” a respeito do status do controle e interpretação “única” por parte
do interlocutor/leitor.
2. Meta x Real: tornar fácil e amplamente acessível a comparação meta x real para
monitorar o desempenho.
3. Ação & Solução: interpretação clara e rápida que permita “saber o quê fazer” a
respeito de eventual desvio ou a quem deve recorrer por ajuda.
4. Essencialidade: Apenas o essencial para o entendimento da situação e tomada de
decisão. No nível da “gestão da rotina”, exposição de informações de desempenho
no curto prazo.
5. Isenção de Poluição: Mecanismo de “Gestão à Vista” não é quadro de informação.

LEAN WAY ACADEMY 68

Genba Walk
Genba Walk: Dinâmica de gestão da rotina que combina
observação em deslocamento por uma rota previamente
estabelecida e breves reuniões realizadas na própria área,
envolvendo todos os elos da cadeia de ajuda, para
resolver/evitar rapidamente os problemas que geram
instabilidade no processo.

Genba (現場) = Local onde as coisas acontecem

Walk = Caminhada

“caminhar (“ir ver”) onde as coisas realmente estão

acontecendo” – Prática Sistemática do Genchi Genbutsu

LEAN WAY ACADEMY 69

Genba Walk – Objetivos
• Auxiliar os líderes de produção a identificar e resolver
os problemas que prejudicam o desempenho da área

• Incentivar a resolução de problemas no Genba (Genchi

Genbutsu)

• Aproximar as Lideranças e Cadeia de

Ajuda do Genba

• A ideia do Genba Walk: vá ao local,

observe o processo, escute e fale
com as pessoas
LEAN WAY ACADEMY 70
Genba Walk – Envolvimento dos Elos da Cadeia de Ajuda

Os principais elos da cadeia de ajuda, ou seja, as áreas

responsáveis pela “estabilidade” dos 4 M’s na área
produtiva.
Mão de Obra Material Máquina Método
Produção PCP Manutenção Eng. Industrial
RH Suprimentos Eng. Processo Eng. Manufatura
Logística
Qualidade

• Integrar à Rotina, com datas e horários fixos.

• Escala de suplentes previamente estabelecida.
• Curta duração: 30’~40’.
LEAN WAY ACADEMY 71
Genba Walk – Dinâmica
• O Líder do Genba Walk analisa o quadro de pendências.
• O responsável pela pendência informa status da solução.

• O Líder do Genba Walk analisa os indicadores de desempenho

e decide quais linhas serão “Pontos de Parada” na rota do
Genba Walk.
• Exemplos de Indicadores que determinam os “Pontos de
Parada” no Genba Walk:
• Segurança
• Eficiência (OEE)
• Produtividade
• Qualidade
• Atendimento ao Programado
• Aderência ao Takt Time

LEAN WAY ACADEMY 72

Genba Walk – Dinâmica

Os pontos de parada devem estar

Linha 3 P3
preparados para receber a equipe do Genba
Walk.
• Líderes “a postos”
• Mecanismos de Gestão à Vista “atualizados”
Em cada “Ponto de Parada”, o
Líder apresenta aos
participantes (Cadeia de Ajuda)
do Genba Walk, os resultados
do período imediatamente
anterior (turno, dia), os
problemas enfrentados, as
contramedidas adotadas e as
“questões ainda não resolvidas”.
LEAN WAY ACADEMY 73
Genba Walk – Dinâmica
Os envolvidos (Cadeia de Ajuda) no Genba
P
Walk, anotam as solicitações do Líder da
operação.

Concluída a rota do Genba Walk, a equipe realiza o

fechamento no ponto de encontro.

LEAN WAY ACADEMY 74

Genba Walk – Dinâmica

Heijunka de Pendências: o campo “abertas” indica ações

que não foram concluídas e/ou ainda aguardam definição
de data de conclusão.

LEAN WAY ACADEMY 75

Genba Walk – Papéis & Responsabilidades

Envolvidos Frequência Foco Atuação

Supervisor de produção,
Líder da operação, Ajudar a área produtiva
Líderes das áreas de 1x/turno na resolução dos
apoio, problemas
Chefe de Produção
Disponibilizar recursos
Gerentes 1x/semana para resolução de
problemas
Disponibilizar recursos
Gerente da Planta 2x/mês para resolução de
problemas
Disponibilizar recursos
Diretores/Presidente 1x/mês para resolução de
problemas

LEAN WAY ACADEMY 76

Regras & Dicas – Garantindo a Eficácia do Genba Walk

• Defina claramente o papel e responsabilidade de cada integrante.

• Defina o indicador chave, que o “operador” consiga monitorar
• As áreas mais requisitadas devem estar presentes todos os dias. Caso não possam
comparecer, devem enviar representantes.
• Não se atrase. Não há tolerância de horário para início.
• Leve bloco e lápis para anotar suas pendências.
• Não inicie conversas paralelas. Deve haver apenas uma reunião.
• Não se disperse no caminho. O grupo deve manter-se coeso.
• Mantenha sua atenção no assunto em pauta, mesmo que não lhe diga respeito
diretamente.
• Não tente entender ou resolver os problemas durante a caminhada. Identifique e
anote. Discuta como o problema será tratado no final da caminhada com o grupo.
LEAN WAY ACADEMY 77
Genba Walk - Padronização

LEAN WAY ACADEMY 78

Genba Walk – Dinâmica

Inclua pontos de parada e gestão a vista ao longo da

rota do genba walk que permitam verificar:

• Ocupação de filas para os processos

• Ocupação e eficiência de processos e recursos de
movimentação
• Disponibilidade de materiais essenciais
• Disponibilidade de informações (o que, quanto,
como fazer)
• Acúmulo de defeitos
• Incidência de retrabalhos
• Cumprimento de padrões (kamishibai)

LEAN WAY ACADEMY 79

Kamishibai (紙芝居) – Auditoria Escalonada

É uma sistemática de auditoria das rotinas de trabalho de

uma determinada área, realizada de forma escalonada
pelos níveis de liderança da manufatura (líder operacional,
supervisão, gerência...).

Um sistema visual para auditoria do trabalho padronizado,

utilizando a abordagem “Genchi Genbutsu”.

LEAN WAY ACADEMY 80

Kamishibai – Auditoria Escalonada

• Significa, literalmente, “drama/história de papel”.

• É uma maneira de contar histórias que se originou nos

templos budistas do Japão.

LEAN WAY ACADEMY 81

Kamishibai – Objetivos

• Medir a aderência da implementação das práticas de Gestão da Rotina no

Genba

• Manter as implementações e melhorias realizadas

• Propiciar a manutenção do conhecimento da equipe

• Garantir estrutura para a ida da alta administração ao Genba

LEAN WAY ACADEMY 82

Kamishibai – Auditoria Escalonada

• Check-list deve ser “compacto” para levar até o ponto de verificação; ex.: cartão
• Execução rápida; máximo de 10’ por cartão
• Não fazer pergunta da rotina
• Não incluir perguntas de itens rapidamente observáveis durante a rota do genba walk
• Deve ser escalonada (o que é importante para o processo é importante para todos)
• Abrir “Tratamento de Falha” para não conformidade
• Garantir escalonamento primeiro, para depois pensar em perguntas exclusivas por
nível hierárquico

LEAN WAY ACADEMY 83

Kamishibai – Check List

LEAN WAY ACADEMY 84

Kamishibai – Dinâmica

O Quadro Kamishibai é um dos pontos de parada do Genba Walk.

Os resultados são apresentados à cadeia de ajuda e, caso necessário, contramedidas
serão definidas.

LEAN WAY ACADEMY 85

Kamishibai – Dinâmica
Caso uma das respostas for “negativa”, ou seja, NOK, o cartão é posicionado com o
“verso” (lado vermelho) para fora.

Problema

O cartão tem a cor “vermelha” no verso. Posicionar o “vermelho” para fora é um aviso
claro à equipe que está realizando o Genba Walk que a linha/célula está com problema.
LEAN WAY ACADEMY 86
Kamishibai – Quadro

LEAN WAY ACADEMY 87

Kamishibai – Papéis & Responsabilidades

Líder Operacional

A auditoria é realizada
sistematicamente, com frequência
definida e padronizada para cada nível
da Cadeia de Ajuda.
+ Supervisor
Chefe/Gerente
Diretor/Presidente

LEAN WAY ACADEMY 88

Cadeia de Ajuda (Help Chain)

Interação rotineira de apoio ao processo produtivo e/ou

administrativo na resolução e prevenção de problemas,
eliminando as fontes de instabilidade do processo e
suportando as melhorias implementadas.

LEAN WAY ACADEMY 89

Cadeia de Ajuda (Help Chain) – Níveis de Alcance (A “Mandala”)
Qualidade
Engenharia Diretor

Gerente
Diretor

Logística
Gerente Analista

Analista Diretor
Técnico
Gerente
Técnico
Supervisor

Analista
Abastecedor
120 min 90 min 60 min 10 min
OP
10 min 60 min 90 min 120 min

Técnico
Supervisor
Supervisor
Coord.
Técnico Gerente
Gerente
Diretor
Diretor
Produção Analista

Manutenção
Gerente

Genba Walk Diretor

Ferramentaria
LEAN WAY Consulting 90
Cadeia de Ajuda (Help Chain) – Dinâmica

Detecção de
anormalidade

Andon é
Análise
acionado
científica

Registro do Problema Apoio da Cadeia de Ajuda

LEAN WAY ACADEMY 91

Cadeia de Ajuda (Help Chain) – Características

✓Padroniza os meios e responsáveis pela solicitação de ajuda e atendimento destes

pedidos
✓Torna os pequenos problemas visíveis e permite que sejam solucionados em seu
início, minimizando seus impactos e recursos necessários para solução
✓Viabiliza respostas imediatas aos problemas
✓Viabiliza a análise dos problemas no momento em que ocorrem, facilitando a
identificação da causa-raiz;
✓Auxilia na manutenção do trabalho padronizado;
✓Evita a aplicação de soluções pessoais para os problemas, as quais podem causar
variações no produto ou processo, impactando negativamente no resultado da
área/empresa.

LEAN WAY CONSULTING 92

Rotina da Liderança
Educação para supervisors/líderes Atividade Padrão

Auditoria e gestão à vista Reuniões diárias no Genba

LEAN WAY ACADEMY 93

Rotina da Liderança

Hora Team Member Team Leader Group Leader

◼ Realizar atividades normais do ◼ Responder aos chamados dos TMs ◼ Responder aos chamados dos TMs
trabalho nos Andons nos Andons
◼ Trabalhar cfe operação padrão ◼ Responder a qualquer parada de ◼ Responder a qualquer parada de
◼ Coletar dados sobre a produção cfe máquina máquina
requerido ◼Comunicar problemas ao GL ◼ Comunicar os problemas relevantes ao
◼ Realizar setups cfe definido ◼ Analisar resultados da produção a gerente
◼ Ativar andons quando ocorrerem cada hora ◼ Analisar resultados da produção a
problemas ◼ Registrar resultados no painel de cada hora
acompanhamento ◼ Analisar área destinada à sucata e
◼ Realizar auditorias de qualidade a retrabalho
cada hora ◼ Responder aos problemas que
◼ Analisar área destinada à sucata e ocorrerem no processo cliente
Início do turno retrabalho ◼ Caminhar na área para analisar
até o intervalo ◼ Analisar status dos Kanbans situação:
(produção e matéria-prima) ◼ Conformidade dos TMs em relação aos
requisitos de segurança e qualquer
◼ Programar os setups
condição insegura;
◼ Responder aos problemas que ◼ Qualidade do produto;
ocorrerem no processo cliente ◼ Fluxo do material/processo: garantir que
◼ Registrar questões relevantes no a operação padrão é observada e
caderno de passagem de serviço dos seguida. Prestar atenção especial à falta
TLs ou excesso de material na produção
(estes são sinais de problemas)
◼ Níveis de estoque de matéria-prima

◼ Situação dos 5S’s

◼ Armazenamento e disposição de
resíduos

LEAN WAY ACADEMY 94

Para Concluir
• A Gestão da Rotina é o alicerce (básico!) para a Gestão dos Processos
(Estabilidade) & Gestão dos Fluxos (3 R’s).

• Aprender e praticar a “mentalidade lean” fazendo de forma diferente (Gestão da

Rotina).
• Líder como principal agente de mudança.
LEAN WAY Consulting 95
Onde Saber Mais a Respeito
GHINATO, Paulo. Elementos Fundamentais do Sistema Toyota de Produção, In: Produção & Competitividade: Aplicações e Inovações, Ed.: Adiel T. de
Almeida & Fernando M. C. Souza, Editora Universitária da UFPE, Recife, 2000.

GHINATO, Paulo. Sistema Toyota de Produção - Mais do que Simplesmente Just-In-Time. Editora da Universidade de Caxias do Sul, Caxias do Sul,
1996.

HINO, Satoshi. Inside de Mind of Toyota: Management Principles for Enduring Growth. Productivity Press, New York, 2006.

HIRANO, Hiroyuki. JIT Implementation Manual: A Complete Guide do Just-In-Time Manufacturing, Productivity Press, Portland, 1990.

LIKER, Jeffrey K. & FRANZ, James K. O Modelo Toyota de Melhoria Contínua. Bookman, Porto Alegre, 2013.

MONDEN, Y. Sistema Toyota de Produção. IMAM. São Paulo, 1984.

MONDEN, Y. Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-In-Time. Third Edition, Engineering & Management Press, Norcross, 1998.

OHNO, Taiichi. Sistema Toyota de Produção – Além da Produção em Larga Escala. Bookman. Porto Alegre, 1997.

PRODUCTIVITY PRESS. Poka-yoke: Improving Product Quality by Preventing Defects. Cambridge, 1988.

SHIMOKAWA, Koichi & FUJIMOTO, Takahiro. O Nascimento do Lean: Conversas com Taiichi Ohno, Eiji Toyoda e Outras Pessoas que deram forma ao
Modelo Toyota de Gestão. Bookman, Porto Alegre, 2011.

SHINGO, Shigeo. Sistema de Produção com Estoque-Zero: O Sistema Shingo para Melhorias Contínuas. Bookman. Porto Alegre, 1996.

SHINGO, Shigeo. The sayings of Shigeo Shingo: key strategies for plant improvement. Productivity Press, Cambridge, 1987.

SHINGO, Shigeo. Zero quality control: source inspection and the poka-yoke system. Productivity Press. Cambridge, 1986.

SHINOHARA, Isao. NPS – New Production System: JIT Crossing Industry Boundaries. Productivity Press. Cambridge, 1988.

SUZAKI, Kiyoshi. The New Shop Floor Management: Empowering People for
LEANContinuous Improvement, The Free Press, New York, 1993.
WAY Consulting 96
CONTATO

Paulo GHINATO

ghinato@[Link]

+55 11 96455 0773

@ghinatopaulo

[Link]/in/ghinato

[Link]

[Link]

+55 11 96455 0773

LEAN WAY Consulting 97

LEAN MANUFACTURING
ROTEIRO

Milk Run – Conceitos de entrega 5S

fracionada e pulverizada
Padronização – Sustentabilidade do
sistema e a interação PDCA x SDCA

Trabalho Padronizado

SMED
5S
5S
Desenvolver a cultura de organização e
limpeza da empresa;

Minimizar os riscos de acidentes;

Reduzir desperdícios de escritório e

de fábrica;
Promover um melhor ambiente de
trabalho;
Liberar áreas e facilitar as atividades e
localização dos recursos;
5S
UTILIZAÇÃO - SEIRI

ORDENAÇÃO - SEITON
LIMPEZA - SEISO

PADRONIZAÇÃO - SEIKETSU

DISCIPLINA - SHITSUKE
5S
Denominação
Conceito Objetivo particular
Português Japonês
Eliminar do espaço de
Utilização 整理, Seiri Separar os desnecessários
trabalho o que seja inútil

Organizar o espaço de
Organização 整頓, Seiton Situar os necessários
trabalho de forma eficaz
Melhorar o nível de
Limpeza 清掃, Seisō Suprimir os supérfluos
limpeza
Garantir um ambiente
Padronização 清潔, Seiketsu Manter o nível atingido
seguro para o trabalho.

Incentivar esforços de
Auto-disciplina 躾, Shitsuke Seguir melhorando
aprimoramento
O que é o 5S?

Metodologia, ferramenta,
Sistema…?

• NÃO é... • Filosofia...

Qual o foco do 5S
ENXERGAR DESPERDÍCIOS

COMO?
Qual o foco do 5S Criando e
mantendo
padrões...
Qual o foco do 5S - Exemplos
 1º SENSO - SEIRI UTILIZAÇÃO

Eliminar do espaço de trabalho o que seja inútil

“Este material /
equipamento “Existe algum
é realmente recurso que
necessário para deveria
a área?” estar
disponível na
área mas não
está?”
 1º SENSO - SEIRI

Senso de Utilização

• Utilização para redução de desperdícios

 Seiri Utilização
Seiton Ordenação

1º S - UTILIZAÇÃO Seisou Limpeza

Padronização
Seiketsu
Shitsuke Disciplina

SEIRI é separar aquilo que é necessário daquilo que não é necessário, (e os excessos) e
eliminar o desnecessário.
Como fazer
• Analisar tudo que está no local de trabalho.
• Separar o necessário do que não é necessário.
• Verificar a utilidade.
• Manter o estritamente necessário.
Benefícios
•Liberação de espaço
•Eliminação de perda de tempo.
•Redução de acidentes.
•Tornar o ambiente mais claro, confortável e fácil de limpar.
•Ampliar espaço.
•Evitar a compra desnecessária de materiais.
1º S - UTILIZAÇÃO Coisas usadas constantemente Colocar o mais próximo possível do local
(toda hora ou todo dia) de trabalho (painéis, coletes, cinturões)

Coisas/Dados Coisas usadas ocasionalmente

Colocar um pouco afastado do local de trabalho
Necessários (toda a semana)

Raramente usadas, mas ainda

Dispor num outro local
necessárias (1 vez por ano)

SEIRI Separar

Contactar/ Dar prazo

Útil para outro setor

Coisas/Dados
Não Potencialmente útil ou valiosa Venda, doação, sorteio
Necessários

Sem uso potencial Venda ou sucata imediata

Dicas importantes
• Sempre bloqueie as causas que levam à desarrumação.
•Tome cuidado para não descartar o que você precisa.
• Meça os resultados decorrentes desta prática.
1º S - UTILIZAÇÃO
Colocar junto a
Colocar no É possível Cada pessoa
almoxarifado que se Hora
use
Várias
Algumas Materiais, vezes ao
vezes por Ferramentas, dia
equipamentos
ano

Algumas Várias
vezes por vezes por
mês semana

Colocar no Colocar no armário perto

armário do local de trabalho
 2º SENSO - SEITON ORDENAÇÃO

Organizar o espaço de trabalho de forma eficaz

UM LUGAR PARA CADA COISA

CADA COISA EM SEU LUGAR

2º SENSO ORDENAÇÃO

SENSO DE ORDENAÇÃO OU
DE ORGANIZAÇÃO...?

TANTO FAZ...?
2º S - ORGANIZAÇÃO Seiri Utilização
Seiton Ordenação

Seisou Limpeza
Seiketsu Padronização
Shitsuke Disciplina

SEITON é organizar aquilo que é necessário, identificando-o de forma que qualquer

pessoas possa localizá-lo facilmente.

Como fazer
• Definir critérios e locais apropriados.
• Facilitar a procura.
• Criar sistema de identificação visual dos objetos.
• Devolver os objetos aos seus devidos lugares após utilizá-los.
• “Um lugar para cada coisa, Cada coisa no seu lugar”
2º S - ORGANIZAÇÃO
Seiton Ordenação

Benefícios
• Rapidez e facilidade na busca de documentos e objetos.
• Controle sobre o que cada um usa.
• Redução de acidentes
• Facilidade de comunicação.
• Facilidade de acesso aos materiais e equipamentos, reduzindo tempo de busca
•Evitar estoque em duplicidade

Dicas importantes
• Sempre bloqueie as causas que levam a linha à desarrumação
• Converse com seus parceiros para saber a melhor forma de organizar a área.
2º S - ORGANIZAÇÃO
EXEMPLOS

“Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar”

2º SENSO – 5T
TEI-JI: ROTA PADRONIZADA
TEI-ICHI: LOCAL PADRONIZADO

TEI-HYOUJI: EXIBIÇÃO PADRONIZADA

TEI-RYOU: QTD PADRONIZADA

TEI-SHOKU: CORES PADRONIZADAS
2º S - ORGANIZAÇÃO
EXEMPLOS

DEPOIS DO 2º S...
3º SENSO - SEISO LIMPEZA
Melhorar o nível de limpeza

Melhor do que limpar

é PREVENIR a
sujeira...

Material adequado;

Ambiente Arrumado e
Limpo
3º S - LIMPEZA Seiri Eliminação de Supérfluo
Seiton Organização
Seisou Limpeza
Seiketsu Padronização
Shitsuke Disciplina

SEISO significa limpar sempre e deixar sempre limpo, manter o local de trabalho em perfeita
condição de operação.

Como fazer
• Descobrir e eliminar as fontes de sujeira.
• Manter limpa as superfícies.
• Verificar o estado de uso enquanto se faz a limpeza.
• Comprometimento de todos.
• Limpar os objetos antes de guardar.
• Evitar sujar.
• Desenvolver o hábito de limpeza.
3º S - LIMPEZA
Seisou Limpeza

Benefícios
• Purificação dos postos de trabalho.
• Satisfação dos funcionários.
• Maior controle sobre equipamentos, ferramentas e máquinas.
• Eliminação de desperdícios.
• Redução de ajustes

Dicas importantes
• Mais importante que limpar é não sujar.
• Limpeza deve ser considerada como sinônimo de inspeção.
3º S - LIMPEZA

DECIDIR…

1. O que deve ser limpo?

2. Quem é responsável por
cada tarefa
3. Qual é o método de limpeza
para cada tarefa?
4. Qual é o cronograma de
limpeza?
3º S - LIMPEZA
EXEMPLOS
3º S - LIMPEZA
EXEMPLOS

DEPOIS DO 3º S...
 4º SENSO - SEIKETSU PADRONIZAÇÃO
Garantir um ambiente seguro para o
trabalho

Facilita a visualização
dos itens da área

Facilita a manutenção do
ambiente de trabalho;

Saúde e Higienização
4º S - PADRONIZAÇÃO Seiri Eliminação de Supérfluo
Seiton Organização

Seisou Limpeza
Seiketsu Padronização
Shitsuke Disciplina

SEIKETSU significa manter padronizado as ações tomadas nos três passos

do 5 S

Como fazer
•Preparar padrões e normas de:
•Limpeza
•Inspeção
•Identificação
•Utilização
•Organização
4º S - PADRONIZAÇÃO

Seiketsu Padronização

Benefícios
• Reduz acidentes.
• Melhora a saúde geral dos funcionários.
• Eleva o nível de satisfação dos funcionários.
• Facilita as relações humanas.
• Divulga positivamente a imagem do setor, da Cia e dos funcionários.

Dicas importantes
• Não padronize em excesso!!!
• Converse com as pessoas da sua área para definir a padronização.
• A padronização tem a função de ajudar, não complicar...
4º S - PADRONIZAÇÃO

ANTES DEPOIS
4º S - PADRONIZAÇÃO

Fácil visualização de itens necessários

• Onde? Identificar a posição

• O que? Identificar os itens

• Quantos? Identificar as quantidades

4º S - PADRONIZAÇÃO
EXEMPLOS
4º S - PADRONIZAÇÃO
EXEMPLOS

DEPOIS DO 4º S...
5º SENSO - SHITSUKE DISCIPLINA

Manutenção da
implementação e
padronização.

Trabalhar
comprometimento de
equipe para manutenção e
melhoria autonomamente
5º S - DISCIPLINA Seiri Eliminação de Supérfluo
Seiton Organização

Seisou Limpeza
Seiketsu Padronização
Shitsuke Disciplina

SHITSUKE é a disciplina para manter e praticar corretamente aquilo que

está determinado.

Como fazer
• Tornar a prática dos “S” anteriores uma rotina.
• Compartilhar os objetivos (visão / missão).
• Transformar a disciplina dos “5S” em autodisciplina, incorporando definitivamente os valores
que o programa recomenda.
• Criar mecanismo de avaliação e motivação.
• Participar ativamente dos programas de treinamento.
• Melhorar a comunicação em geral.
5º S - DISCIPLINA Seiri Eliminação de Supérfluo
Seiton Organização

Seisou Limpeza
Seiketsu Padronização
Shitsuke Disciplina

SHITSUKE é a disciplina para manter e praticar corretamente aquilo que

está determinado.

Benefícios
• Cumprimento dos procedimentos operacionais.
• Constante auto-análise e busca de aperfeiçoamento dos funcionários.
• Melhor entrosamento entre todos os níveis da empresa.
• Sentimento de “dono do negócio”- Ownership
• Conscientização da participação de todos na melhoria da qualidade de vida.
5º S - DISCIPLINA
EXEMPLOS
 SHE.
Melhoria Específica.
Manut. Planejada
Integração com outros pilares

[Link]
Office TPM
Treinamento
 REGRAS
DINÂMICA 5S
Encontrar números de 1 a
50
Encontrar os números na
sequência

Em 30s

Quem encontrar todos

primeiro, sinaliza!!
Dinâmica – Sem 5S

27
30
12

62

35
8
23

47 40

10 58
79
DINÂMICA 5S
E aí?
Conseguiram chegar
em que número?

Vamos tentar
novamente?
 MELHORIA REALIZADA
DINÂMICA 5S
APLICAR SENSO DE
UTILIZAÇÃO
Retirar todos os números
que não estão no intervalo
entre 1 e 50

Em 30s

Quem encontrar todos

primeiro, sinaliza!!
Dinâmica – Aplicando o 1º Senso

27
30
12

35
8
23

47 40

10
DINÂMICA 5S
E aí?
Conseguiram chegar
mais longe?

Vamos tentar
mais uma vez?
 MELHORIA REALIZADA
DINÂMICA 5S
APLICAR SENSO DE
ORDENAÇÃO
Revelar como foram
ordenados os números

Em 30s

Quem encontrar todos

primeiro, sinaliza!!
Dinâmica – Aplicando o 2º Senso

3º 6º 9º
2º 5º 8º
1º 4º 7º
Dinâmica – Aplicando o 2º Senso

27
30
12

35
8
23

47 40

10
DINÂMICA 5S
Bem melhor, não?
Conseguiram os 50?

Vamos tentar
chegar agora?
 MELHORIA REALIZADA
DINÂMICA 5S
APLICAR SENSO DE
PADRONIZAÇÃO

Em 30s

Quem encontrar todos

primeiro, sinaliza!!
Dinâmica – Aplicando o 4º Senso
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
TÉCNICAS E AUDITORIAS
FERRAMENTAS – 5S
IMPLEMENTAÇÃO E MONITORAMENTO

1º Passo 3º Passo 4º Passo

2º Passo
Auditoria Implementação Implementação
Treinamento
Inicial (plano) do 1º S do 2º S

Auditorias

5º Passo
Implementação
do 3º S
7º Passo
Implementação
do 5º S

6º Passo
Implementação
do 4º S
IMPLEMENTAÇÃO E MONITORAMENTO
IMPLEMENTAÇÃO E MONITORAMENTO
IMPLEMENTAÇÃO E MONITORAMENTO
PADRINHO DE
ÁREA
Centraliza a
coordenação das
ações

Ao alternar o
padrinho, dissemina-
se a cultura
 ✓ Conhecer toda a metodologia de 5S
PADRINHO DE ✓ Ser referência de 5S para a fábrica
ÁREA ✓ Acompanhar as reuniões dos setores
✓ Ser o responsável por instruir e puxar o 5S em
algum setor
✓ Acompanhar o plano de ação do setor em que é
padrinho
✓ Fazer visitas ao setor em que é padrinho (2,5
horas semanais)
✓ Monitorar datas de mudança de S da linha e
agendar com pilar a auditoria.
✓ Realizar auditorias informais com a linha
✓ Acompanhar a auditoria do pilar
✓ Acompanhar as reuniões dos setores
✓ Atualizar e acompanhar o plano de
implementação do setor
PADRÃO VISUAL

Define a condição de
base

Referência para
liderança/gestores
impor a disciplina
AUDITORIAS
AUDITORIAS

Formulários
AUDITORIAS
AUDITORIAS – Indicadores de controle
 AUDITORIAS – Indicadores de controle

– Este gráfico representa as pontuações 21, 9, 7, 14

e 8 para cada um dos S;

– Como o 1ºS alcançou a meta, isto indica que a

linha está no 2º S

– -Este gráfico representa as pontuações 25, 20, 23,

14 e 8 para cada um dos S

– -A linha encontra-se no 4ºS

AUDITORIAS – Indicadores de controle

120

117 117
115,7 116,7
110 113,7 113,7 113
111,5 112,5 111,7
109 110
107,7

100 103
101,3

95,3
90

80

70
Pontuação

60

50

40

30

20

10

0
0
AVG AVG 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 BM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 OBJ
2003 2004 2005 2006
AUDITORIAS – Plano de Ação
 DIVULGAÇÃO
AUDITORIAS – Divulgação dos resultados
MILK RUN
 Conceito O termo se baseia na cultura
americana de distribuir o leite porta
à porta

O trabalho do leiteiro estava em deixar as

garrafas de leite na porta dos clientes e
recolher as garrafas vazias

Além das garrafas vazias, os leiteiros

transportavam outras coisas de um cliente
para outro

Esta Foto de Autor Desconhecido está licenciado em CC BY-SA

O que é a distribuição Milk Run

É a combinação de carregamentos de
vários fornecedores dentro de um
perímetro geográfico próximo e
estratégico.

Definir, a partir desse perímetro, uma rota

de abastecimento e logística externa
recorrente.
O que é a distribuição Milk Run
PADRONIZAÇÃO
Trabalho Padronizado
O que é um
padrão? É a melhor

Mais segura...

E mais fácil maneira de atingir e

manter um determinado nível
de QUALIDADE
Quando há um
padrão? Existe um padrão?

Está atualizado e disponível?

Todos que precisam, conhecem

(Foram treinados)?

Todos que precisam, seguem?

Há melhoria sem
padrão?
“Onde não há padrão, não
há como ter melhoria.”

Taiichi Ohno
SDCA
Standardise - padronizar
Do - fazer
Check - checar
Act – agir
Relação PDCA e SDCA

Act
Relação PDCA e SDCA

Act
Após a verificação na fase C, há dois
desdobramentos possíveis:

Os resultados não foram os esperados.

Retornar a etapa 2 da fase P.

Os resultados atenderam o planejado.

Quais são os próximos passos?

 Relação PDCA e SDCA

A S
A S
C D
melhoria

A S C D

C D

tempo
Etapas do SDCA

Standardise
• Nesta fase, os padrões são criados;
A S • Os procedimentos para os novos padrões
estabelecidos devem ser escritos pelos
envolvidos no processo;
• IMPORTANTE: envolver os executantes
das atividades do processo na criação dos
procedimentos

C D • EX de padrão: SOP/POP, Instrução de

Trabalho, SMP, GAV.
Etapas do SDCA

Do
• Nesta fase, os padrões são
A S implementados;
• Experenciar o padrão;
• Treinar os envolvidos;
• Desenvolver a prática do padrão.

C D
Etapas do SDCA

Check
• Nesta fase, serão comparados os padrões
A S com a prática;
• Experenciar o padrão;
• Para garantir que haja um padrão, é
preciso responder a 4 perguntas básicas:
• Existe um padrão?
• Está atualizado e disponível?
C D • Todos que precisam, conhecem?
• Todos que precisam, seguem?
Etapas do SDCA

Act
• Nesta fase, caso necessário, modificar o
A S padrão;
• A modificação deve ser baseada nos
resultados da checagem da fase anterior;
• Caso a aderência do padrão seja
verificada e confirmada, o ciclo foi
finalizado.

C D
Trabalho
Padronizado
Conceito Trabalho
Padronizado Garantir que a tarefa
seja realizada:

Sempre da mesma forma

Com o mínimo de
desperdício possível
Trabalho Padronizado

É a combinação ótima nos

processos entre:

Materiais Máquinas Pessoas

NVAA e VAA

Pressi Cortar
onar Dobra
Por Furar
Puxar r
sobre

Empu Abaix Monta Paraf

rrar ar r usar

NVAA VAA
Arrum Levan Encai
Inserir
ar tar xar

Envia Reem Colar Juntar

r pilhar
Apoia Soldar
r
Trabalho Padronizado

Para procedimentos, 3 elementos importantes.

• Takt time: já conceituamos e mostramos os cálculos.

• Sequência exata de trabalho: a sequência das atividades dentro do
tempo de ciclo de uma operação
• Estoque padrão: materiais, máquinas e insumos

• ...há alguns documentos básicos para criação do trabalho

padronizado.
Quadro de capacidade de processo

• Listar a capacidade de cada máquina e

cada processo manual.
• Lista também os desperdícios e atividades
que não agregam valor.
• Serve para calcular a capacidade real dos
processos.
• Pode ser utilizado associado com o
Yamazumi e GBO.
Tabela de combinação do Trabalho Padronizado

• Mostra a combinação dos trabalhos

manuais, NVAA’s e possíveis desperdícios
e processamento de máquina.
• Mostra a interação e os pontos de
interseção das operações
• Permite recalcular o conteúdo e carga de
trabalho das operações.
Diagrama de Trabalho Padronizado

• Mostra a movimentação dos operadores

nos ou entre os postos de trabalho.
• No diagrama os 3 fatores devem ser
mostrados: takt-time, sequência de
trabalho e quantidade de estoque
• Servem de base para POP’s e devem
estar visível na operação em questão.
SMED
 SMED e TRF TRF
Troca Rápida de Ferramentas

SMED
Single Minute Exchange of Die

Fazer a troca rapidamente em minutos de

1 dígito
Medida de tempo entre e última peça boa
e a primeira boa após a intervenção
Esta Foto de Autor Desconhecido está licenciado em CC BY-SA
 Tornar processos mais flexíveis

Objetivos SMED
Diminuir os tempos de troca

Atender mais clientes

Esta Foto de Autor Desconhecido está licenciado em CC BY-NC-ND ELIMINAR erros frequentes nos
momentos das trocas
 Reduzir perdas de produção

Objetivos SMED
Reduzir tarefas improdutivas

Esta Foto de Autor Desconhecido está licenciado em CC BY-NC-ND

O que é o SETUP?
O que é o SETUP?

• É o tempo total utilizado para mudar o produto em fabricação

• Contado do último produto fabricado até a saída do primeiro produto da próxima
produção
• Considerando os padrões de velocidade de fabricação e qualidade do produto
• Inclui o tempo necessário para ajustes
 Diferentes visões

PRODUÇÃO EM LOTE ECONÔMICO

PRODUÇÃO EM PEQUENOS LOTES

Baixa Produtividade ( Setup) Alta Produtividade ( Setup)

Custos de Produção  Custos de Produção 

Possibilidades de Falha de
Qualidade 

 Estoques de Material em
Processo
X Possibilidades de Falha de
Qualidade 

Estoques de Material em
Processo 

 Estoques Produtos  Estoques Produtos

Acabados Acabados

Flexibilidade de portfólio PA Flexibilidade de portfólio PA 

 Diferentes visões

PRODUÇÃO EM LOTE ECONÔMICO

PRODUÇÃO EM PEQUENOS LOTES

Alta Produtividade ( Setup)

Enxuto & Custos de Produção 

Flexível
 Estoques de Material em
Processo
X Possibilidades de Falha de
Qualidade 

Eficiente &
 Estoques Produtos
Acabados Previsível
Flexibilidade de portfólio PA
A VISÃO DE SHIGEO Antes Classificação
Internas: Não se diferenciavam Separação das tarefas
as atividades de de preparação interna
executadas com a preparação interna e da preparação externa.
máquina parada externa

Interna
Externa
Atividades de Externas
Interna
SETUP Externa
Interna
Externa
Externas: Interna Internas
executadas com a Externa
máquina operando
104
AS ATIVIDADES DE SETUP DENTRO DO SMED
ANTES CLASSIFICAÇÃO TRANSFERÊNCIA MELHORIA
Não se diferencia a • Separação das tarefas • Conversão de tarefas • Otimizar todos os aspectos
preparação interna da internas e externas internas em externas. das operações de
externa • Padronização das tarefas • Padronização das tarefas preparação
Externas Internas

Interna
Externa Externas
Interna Externas Externas

Externa
Interna
Externas
Externa
Interna Internas
Internas
Externa Internas
105
Os passos de
Definir equipe e mapear
implementação do atividades
SMED
Separar atividades internas das
externas

Padronizar as atividades externas

Converter atividades internas em

externas

Padronizar e otimizar atividades

internas

Otimizar atividades externas

Os passos de implementação do SMED

Definir equipe e mapear atividades

• Definir equipe • Mapear todas as

multidisciplinar para atuar atividades realizadas
no projeto durante o SETUP e
respectivos tempos de
execução
Os passos de implementação do SMED

Separar as atividades internas das externas

• Classificar toda atividade • Calcular a duração de cada

executada no processo de atividade. É recomendável
setup como externa ou utilizar princípios e
interna. cronoanálise e Yamazumi.
• Máquina parada: interna
• Máquina rodando: externa
Os passos de implementação do SMED

Padronizar as atividades externas

• Realizar levantamento de • Elaborar Checklist para as

todos os recursos operações das atividades
necessários. externas.
• Modelar o fluxo para garantir • Associar o checklist a um
recursos para as atividades cronograma de atividades
internas externas.
Os passos de implementação do SMED

Converter atividades internas para externas

• Analisar as atividades para • Avaliar a viabilidade de

garantir: conversão das atividades
• Se a classificação das internas para externa.
atividades foram realizadas
de forma correta. • Se necessário, realizar um
• Identificar as atividades projeto kaizen para
internas potenciais para conversão.
conversão.
Os passos de implementação do SMED

Padronizar e otimizar atividades internas

• Analisar em quais etapas o • Fazer uso de execução

tempo de execução das paralela de atividades
atividades pode ser reduzido.
• Reduzir o tempo de ajustes e
regulagens através de
gabaritos, dispositivos, etc.
Os passos de implementação do SMED

Otimizar atividades externas

• Analisar os fluxos de • Definir rotas de transporte e

movimentação e transporte.
Podem ser utilizados movimentação
ferramentas como: spaghetti • Padronizar as melhorias de
chart, MFV e outras.
• Melhorar os fluxos de transporte fluxo realizadas
e armazenamento de
ferramentas, recursos e
utensílios.
DIMINUIÇÃO DO TEMPO DE SETUP

Todas as ações e melhorias

nos levam um novo
checklist de execução de
setup

113
VERIFICANDO OS GANHOS

Qual o novo tempo

padrão do SETUP?

114
SETUP PADRÃO
O Setup proposto deve ser validado realizando a
cronoanálise.

Deve ser medido para verificar se os tempo das

atividades estão enquadrados dentro do novo
tempo proposto

115
Verificar os ganhos de redução de Setup
VAMOS DE VÍDEO?

117
Planejamento de Demanda e
Hoshin Kanri
Planejamento de Demanda e
Hoshin Kanri
Objetivos esperados...

▪ Compreender o conceito e os objetivos do processo de montagem do

planejamento de demanda para o Lean Manufacturing.
▪ Entender os 5 passos do Planejamento de Demanda.
Conceito e Objetivos

Conceito
• O Planejamento de Demanda (Demand Planning) é um processo de
gestão da cadeia de suprimentos e valor para previsão de demanda de
produtos ou serviços, garantindo:
• Atendimento desta demanda no prazo, quantidade e requisitos dos clientes.
• O objetivo é atingir um equilíbrio dos níveis de inventário para atendimento dos
clientes sem estoques excedentes.
Conceito e Objetivos

Fatores de influência e aspectos

• Uma série de fatores pode influenciar no planejamento de demanda, tais como:
• Mudanças na estrutura de pessoas (MOD, MOI, gestão).
• Mudanças econômicas
• Eventos de crise global, entre outros.
• Há 3 áreas macro que devem ser abrangidas no processo:
• Gestão do Portfolio de Produtos
• Previsão estatística
• Gestão do Trading
Aspectos do Planejamento de Demanda

Gestão do Portfolio de Produtos

• Monitora o tempo de ciclo de vida do produto com a introdução de um novo
produto através de planejamento específico.
• Necessário para entender como novos produtos/serviços podem influenciar na
demanda por outros produtos/serviços.
• O objetivo é definir de forma constante e contínua o mix de produto ótimo
para:
• Garantir atendimento de demandas específicas de produtos.
• Maximizar o Market Share.
Aspectos do Planejamento de Demanda

Previsão Estatística
• Formação de modelos estatístico a partir de dados históricos para criar os
forecasts da Supply Chain.
• Importante determinar a acuracidade dos modelos, identificar os outliers e
entender as pressuposições.
• Sazonalidades também podem ser analisadas com as ferramentas de previsão
estatística.
Aspectos do Planejamento de Demanda

Gestão do Trading
• O objetivo geral é conectar a marca com o cliente.
• Eventos decorrentes da ação dessa área podem impactar na demanda do
produto/serviço.
• Importante prever estatisticamente os impactos sobre a demanda que estes
eventos podem causar.
Práticas para o Planejamento de Demanda

Informação, Processos e Ferramentas

• Implementar um sistema de gerenciamento: obter ou desenvolver um sistema
de gerenciamento de informação capaz de lidar com as nuances de demanda e
seus forecasts.
• Coleta e preparação de dados: dados são os principais direcionadores do
Planejamento de Demanda. A visualização em tempo real das movimentações
de inventário associadas com as métricas exatas pode identificar áreas e
cenários de melhoria, propondo um modelo mais ágil de melhoria e tempo de
resposta.
• Definir modelos de processo: Importante prever estatisticamente os impactos
sobre a demanda que estes eventos podem causar.
Lean Thinking

Princípios
• Há 5 princípios que definem o Pensamento Lean:
Lean Thinking

Valor
• É a percepção que o consumidor tem
de um bem que atenda seu conjunto
de necessidades.
• Tudo o que incrementa a experiência
do cliente com o produto ou serviço.
• Qualidade.
• Durabilidade.
• Nível de serviço de atendimento.
• Exclusividade
• Funcionalidade
• Baixo preço.
Lean Thinking

Cadeia de Valor
• Refere-se ao caminho pelo qual o
valor flui para transformação do
produto ou serviço.
• Alguns conceitos e ferramentas são
importantes:
• Takt-time.
• Lead-time.
• Combate a desperdícios como
movimentação e transporte.
• Layout de processo
• Mapeamento de processo, entre
outros.
Lean Thinking

Fluxo
• Refere-se à maneira pela qual o
produto ou serviço e seus respectivos
fatores de agregação de valor fluem
na cadeia de valor.
• Alguns conceitos e ferramentas são
importantes:
• Fluxo contínuo.
• Nivelamento (Heijunka).
• GBO.
• MFV (Mapeamento do Fluxo de
Valor).
Lean Thinking

Pull (Pull System - Produção

Puxada)
• Focar em implementar uma produção
puxada. Produzir somente o
necessário e quando o cliente
solicitar.
• Alguns conceitos e ferramentas são
importantes:
• One-piece Flow.
• Conexões Kanban.
• Heijunka Box.
• Mizusumashi.
Lean Thinking

Perfeição
• Busca da perfeição, filosofia
conhecida pela cultura Kaizen.
• Alguns conceitos e ferramentas são
importantes:
• Melhoria Contínua.
• PDCA.
• SDCA.
 ▪ Identificar Valor
▪ Mapear o Fluxo de Valor
Lean Demand Planning ▪ Criar um Fluxo
5 PASSOS ▪ Criar um Processo Puxado
▪ Melhoria Contínua
Conceito e Objetivos

Abordagem Lean no Planejamento de Demanda

• A filosofia Lean consiste em avaliar as operações para:
• Reduzir os desperdícios na cadeia de suprimentos.
• Aplicar medidas e recursos para reduzir NVAA’s e aumentar as VAA’s para
torna-la mais eficiente.
• A abordagem Lean para Planejamento de Demanda é:
• Propor as melhorias e
• Aumentar a disponibilidade de tempo para: incrementar com VAA’s e/ou
reduzir custos, seguindo os 5 passos.
• FOCO: Atendimento de demanda com alto grau de eficiência.
Lean Demand Planning

Identificar Valor
• Entender claramente quais os valores
dos clientes, o que eles estão
dispostos a pagar e o que eles não
estão dispostos a pagar.
• Ainda que para o Lean Demand
Planning o foco seja no cliente final, o
desdobramento é no cliente interno.
É necessário obter-se um plano
preciso para que os desdobramentos
sejam igualmente precisos.
Lean Demand Planning

Identificar Valor
• Há diferentes usos de previsão de
demanda, com diferentes
necessidades e utilizadas por pessoas
diferentes.
• Exemplo: ter acuracidade de
demanda dos SKU’s para reposição
para 2 meses é importante. Mas, para
planejamento de capacidade, é
necessário um nível mais robusto de
informação.
• Além da acuracidade de previsão de
demanda, a informação gerada pelo
processo de planejamento de
demanda deveria ser utilizada dentro
de uma organização de uma forma
estruturada.
Lean Demand Planning

Identificar Valor
• A informação de variações entre
previsto e realizado e respectivos
motivos são importantes para tomada
de decisão.
• Exemplo: análise destas variações
de demanda e consumo para
análise de desenvolvimento para
lançamento de novos produtos,
ou ajustes de produtos existentes.
Lean Demand Planning

Mapear o Fluxo de Valor

• É necessário entender o processo
utilizado para transformar e entregar
o produto ao cliente para que:
• Tenha-se um desenho dos
processos e seus respectivos
recursos, ciclos e suas conexões;
• A cadeia de valor e seus
requisitos atendem a proposta de
valor identificada; Propor um
estado futuro focado na
agregação de valor.
• Ou seja, avaliar oportunidades de
melhoria na minha cadeia.
Lean Demand Planning

Mapear o Fluxo de Valor

• IMPORTANTE: o processo de
mapeamento e suas propostas de
mudança efetivamente agregarão
valor se:
• Os clientes estão dispostos a
pagar por estas mudanças.
• A atividade transforma o produto
ou serviço de alguma maneira.
• A atividade for transformada para
“Do It Right At First Time”.
Lean Demand Planning

Criar um Fluxo
• Criar ou modificar o fluxo que atenda
os requisitos e demandas do negócio
e clientes. Efetivamente consiste em:
• Dimensionar/revisar o fluxo a
partir da identificação de valores e
ineficiências.
• Identificar os recursos necessários
e o uso eficiente dos mesmos.
• Definir e implementar VAAs e
devidos fluxos.
• Remover ou mitigar as NVAAs,
adequando o fluxo.
Lean Demand Planning

Pull (Pull System - Produção

Puxada)
• Estabelecer o modelo do sistema de
produção/processo conectado ao
planejamento de demanda.
• O conceito de fazer para demanda
deve ser desdobrada para três
aspectos:
• Análise de capacidade produtiva.
• Gestão de estoques.
• Conexões.
Lean Demand Planning

Perfeição
• O desdobramento em ações/projetos
de melhoria para atender ao
Planejamento de Demanda.
• O Mapeamento de Fluxo de Valor
indicará os principais gargalos que
estejam impactando no processo.
Lean Demand Planning

Perfeição
• O conceito Kaizen e seus projetos se
interrelacionam e melhoram o PD
em:
• Previsão estatística.
• Inteligência de mercado.
• Desenvolvimento de novos
produtos.
• Gerenciamento de consenso,
entre outros.
Planejamento de Demanda e
Hoshin Kanri
Objetivos esperados...

▪ Compreender o conceito, importância e os objetivos da ferramenta

Hoshin Kanri
▪ Compreender a aplicação do Hoshin Kanri em cenários de
desdobramento de metas a partir do planejamento estratégico.
Conceito, Histórico e Objetivos

Conceito
• Hoshin Kanri é uma expressão do japonês que tem o seguinte significado:
• Ho – Direção e Shin – Agulha
• Kan – Controle e Ri - Razão
• Hoshin Kanri é uma abordagem sistemática que integra as atividades diárias
de toda organização com os seus objetivos estratégicos. (Akao, 1991.)
• O princípio primordial é cada colaborador deve incorporar no seu cotidiano uma
contribuição para as prioridades da organização no nível estratégico. (Winter e
Chau, 2007).
Conceito, Histórico e Objetivos

Histórico
• Hoshin Kanri surge no Japão nos anos 60, como uma maneira de as empresas
japonesas melhorarem o desempenho no cenário de reconstrução pós-guerra.
• Surge a partir de uma combinação de conceitos de Deming (PDCA) e Juran
(ênfase em gestão – Managerial Breakthrough e Gestão da Qualidade). Ou seja,
nasce no berço do TQM (Total Quality Management).
• No início dos anos 80, chega aos EUA, sendo adotado em empresas como HP,
IBM, P&G, entre outras.
Conceito, Histórico e Objetivos

Objetivos
• Realizar um planejamento estratégico para gestão de projetos, como um
sistema de qualidade, voltado para o cliente, ou como um sistema de negócios.
• A sistemática tem como objetivo obtenção de lucro de forma sustentável.
(Pinto, 2014)
 Estrutura (Framework) do HK

Fonte: Lean Enterprise Institute

O Planejamento Hoshin

Processo de 7 passos

1. Estabelecer um Visão Organizacional

2. Desenvolver Objetivos de Ruptura

Catchball
3. Desenvolver Objetivos Anuais

4. Desdobrar Objetivos Anuais Autodiagnóstico

5. Implementar Objetivos Anuais

6. Revisão Mensal PDCA

7. Revisão Anual
O Planejamento Hoshin

1. Estabelecer um Visão Organizacional

1. Estabelecer um Visão Organizacional

2. Desenvolver Objetivos de Ruptura

Catchball
3. Desenvolver Objetivos Anuais

4. Desdobrar Objetivos Anuais Autodiagnóstico

5. Implementar Objetivos Anuais

6. Revisão Mensal PDCA

7. Revisão Anual
O Planejamento Hoshin

1. Estabelecer um Visão Organizacional

• Alta gestão define a Visão (Situação que a empresa ou projeto deseja atingir
em um período de tempo definido).
• Definição deve ser clara e objetiva.
O Planejamento Hoshin

2. Desenvolver Objetivos de Ruptura

1. Estabelecer um Visão Organizacional

2. Desenvolver Objetivos de Ruptura

Catchball
3. Desenvolver Objetivos Anuais

4. Desdobrar Objetivos Anuais Autodiagnóstico

5. Implementar Objetivos Anuais

6. Revisão Mensal PDCA

7. Revisão Anual
O Planejamento Hoshin

2. Desenvolver Objetivos de Ruptura

• Alta gestão define os objetivos chave desdobrados a partir da visão.
• Os objetivos visam a ruptura da situação atual para a situação futura definida
na etapa anterior.
O Planejamento Hoshin

3. Desenvolver Objetivos Anuais

1. Estabelecer um Visão Organizacional

2. Desenvolver Objetivos de Ruptura

Catchball
3. Desenvolver Objetivos Anuais

4. Desdobrar Objetivos Anuais Autodiagnóstico

5. Implementar Objetivos Anuais

6. Revisão Mensal PDCA

7. Revisão Anual
O Planejamento Hoshin

3. Desenvolver Objetivos Anuais

• Alta gestão detalha, desdobra e define as metas anuais junto com a Gestão
Senior dentro do período de 1 ano.
• Nessa etapa, os objetivos começam a se traduzir em metas objetivas.
O Planejamento Hoshin

4. Desdobrar Objetivos Anuais

1. Estabelecer um Visão Organizacional

2. Desenvolver Objetivos de Ruptura

Catchball
3. Desenvolver Objetivos Anuais

4. Desdobrar Objetivos Anuais Autodiagnóstico

5. Implementar Objetivos Anuais

6. Revisão Mensal PDCA

7. Revisão Anual
O Planejamento Hoshin

4. Desdobrar Objetivos Anuais

• Nesta etapa, as metas anuais são desdobradas para todos os níveis.
• É o processo de “cascateamento” do topo da organização para os demais níveis.
O Planejamento Hoshin

CATCHBALL

1. Estabelecer um Visão Organizacional

2. Desenvolver Objetivos de Ruptura

Catchball
3. Desenvolver Objetivos Anuais

4. Desdobrar Objetivos Anuais Autodiagnóstico

5. Implementar Objetivos Anuais

6. Revisão Mensal PDCA

7. Revisão Anual
O Planejamento Hoshin

CATCHBALL
• Um sistema de negociação para alinhamento de objetivos e metas.
• Caracteriza-se pela discussão nas duas direções e sentidos dentro da estrutura
orgânica da organização (vertical e horizontal).
• Os planos e meios para atingimento de metas são discutidas com foco no
consenso entre os agentes dos níveis organizacionais.
O Planejamento Hoshin

5. Implementar Objetivos Anuais

1. Estabelecer um Visão Organizacional

2. Desenvolver Objetivos de Ruptura

Catchball
3. Desenvolver Objetivos Anuais

4. Desdobrar Objetivos Anuais Autodiagnóstico

5. Implementar Objetivos Anuais

6. Revisão Mensal PDCA

7. Revisão Anual
O Planejamento Hoshin

5. Implementar Objetivos Anuais

• Nesta etapa, às metas são atribuídos planos de ação.
• São desdobrados para os níveis tático e operacional.
• Esta etapa é conduzida concomitantemente às duas posteriores.
O Planejamento Hoshin

6. Revisão Mensal

1. Estabelecer um Visão Organizacional

2. Desenvolver Objetivos de Ruptura

Catchball
3. Desenvolver Objetivos Anuais

4. Desdobrar Objetivos Anuais Autodiagnóstico

5. Implementar Objetivos Anuais

6. Revisão Mensal PDCA

7. Revisão Anual
O Planejamento Hoshin

6. Revisão Mensal
• As revisões mensais servem para garantir o cumprimento das ações.
• As etapas 5 e 6 rodam em ciclos PDCA.
O Planejamento Hoshin

7. Revisão Anual

1. Estabelecer um Visão Organizacional

2. Desenvolver Objetivos de Ruptura

Catchball
3. Desenvolver Objetivos Anuais

4. Desdobrar Objetivos Anuais Autodiagnóstico

5. Implementar Objetivos Anuais

6. Revisão Mensal PDCA

7. Revisão Anual
O Planejamento Hoshin

7. Revisão Anual
• A revisão anual ocorre para validação da efetividade das ações.
• A efetividade deve ser orientada aos objetivos que foram definidos pela Alta
Administração.
Implementação do Hoshin Kanri
Modelo Brilman
Conceito e Objetivos

Conceito
• Neste modelo, os colaboradores planejam e assumem compromissos e
responsabilidades que definem:
• O objetivo, que é desdobrado do nível estratégico.
• Os meios para atingimento de metas e objetivos.
• A direção do progresso (redução, eliminação dos fatores de perdas).
• Indicadores numéricos para medição de progresso.
Estrutura de implementação

As fases de implementação
• A estrutura de implementação ocorre em 5 fases:
1. Planejamento estratégico.
2. Obtenção de consenso para desenvolvimento de política.
3. Monitoramento do HK.
4. Monitoramento e avaliação dos processos.
5. Avaliação do processo pela Alta Administração.
Estrutura de implementação

1. Planejamento estratégico
• Define-se o Hoshin, que é o direcionamento a ser seguido, definindo os
objetivos e metas e realizando a análise SWOT.
• Os objetivos devem ser objetivos-chave, que devem atingir as rupturas,
resumindo-se a 3.
• O foco de tempo é anual.
Estrutura de implementação

2. Obtenção de consenso para desenvolvimento de política.

• Os objetivos e metas definidos pela Alta Administração são avaliados pela
gestão intermediária, seguindo o princípio Catchball.
• O desdobramento deve ser repetido para os demais níveis consensualmente –
Catchball: vertical e horizontal.
Estrutura de implementação

3. Monitoramento do HK
• Monitorar o desdobramento e
• Realizar ajustes de direcionamento se necessários.
Estrutura de implementação

4. Monitoramento e avaliação dos processos

• Avaliar os processos e ações desdobradas.
• Realizar melhorias no processo.
Estrutura de implementação

5. Avaliação do processo pela Alta Administração

• Reuniões da Alta Administração com as unidades de gestão intermediária para
avaliação do processo e ajustá-lo se necessário.
Estrutura de implementação

Fatores decisivos de implementação

• Para a implementação no modelo Brilman, são considerados 3 fatores:
1. Comunicação vertical e horizontal eficiente, assegurando o desdobramento
da informação dos objetivos anuais.
2. Os colaboradores em todos os níveis devem criar e desenvolver as
estratégias, ações e indicadores com pares e gestores.
3. Os gestores em todos os níveis avaliam todos os planos para verificação de
eficácia em relação aos desdobramentos das metas da Alta Administração.
Matriz X Hoshin Kanri
Estrutura da Matriz X

1º
PASSO
Estrutura da Matriz X

1º PASSO
• Definir os objetivos focados da ruptura da situação atual para a situação futura
(3-5 anos).
Estrutura da Matriz X

2º
PASSO

1º
PASSO
Estrutura da Matriz X

2º PASSO
• Alta gestão detalha, desdobra e define as metas anuais junto com a Gestão
Senior dentro do período de 1 ano.
Estrutura da Matriz X

3º
PASSO
2º
PASSO

1º
PASSO
Estrutura da Matriz X

3º PASSO
• Nesta etapa, às metas são atribuídos planos de ação.
• São desdobradas para os níveis tático e operacional.
Raízes fortes garantem
melhores frutos.
 Curso LEAN SIX SIGMA
LEAN SYSTEM
AULA de 14AGO21
Cultura, Liderança & Desenvolvimento de Pessoas
Elementos Chave da Transformação LEAN

Paulo GHINATO, Ph.D.

CEO/Senior Consultant
Lean Way Consulting
Ghinato - Lean Way Consulting / Hirayama Consulting
• Paulo Ghinato é o Fundador e CEO da Lean Way Consulting e Senior Consultant da
Hirayama Consulting – Japão.
• Ghinato é Ph.D. em Engenharia de Sistemas de Manufatura pela Kobe University, Japão.
• Mestre em Engenharia de Produção e Engenheiro Metalúrgico pela UFRGS.
• Mais de 35 anos de experiência profissional como engenheiro, especialista, professor
universitário, palestrante, executivo, mentor e consultor.

• Publicou livro e dezenas de artigos sobre Gestão de Operações e Lean.

• Atuação na Academia, em Programas de Especialização, Mestrado e Doutorado, tendo pesquisado, lecionado e
orientado Mestrandos nas Universidades Federais do Rio Grande do Sul e de Pernambuco.
• Atualmente é Professor Convidado dos Programas de Pós-Graduação em Engenharia de Produção & Industrial em
Universidades em SP, MG, ES, RS, SC, PE, PB, MA e Uruguai.
• Ghinato iniciou sua Jornada Lean há 28 anos, quatro dos quais passados no Japão, para onde retorna anualmente,
conduzindo as Missões Técnicas ao Japão. Sua experiência com Lean System inclui mais de 15.000 horas de
atividades de kaizen em diversas plantas industriais e operações de serviços no Brasil e Exterior.
Quem conhece, CONFIA
Em Quase 20 Anos: > 300 Projetos; 100 Clientes; 14 Países
Apresentação dos Participantes

• Nome

• Empresa

• Tempo de Empresa & Área de Atuação

• Expectativas
Conteúdo

• Genchi Genbutsu (Go & See – “Vá Ver por Você Mesmo”)
Os “3 GEN”: Genba (Lugar Real), Genbutsu (Coisa Real), Genjitsu (Fato Real)

• Cultura & Liderança Lean

• Hitozukuri – Um Método para o Desenvolvimento de Pessoas

• Lean Leadership (Liderança Lean) – Papéis & Responsabilidades do Líder Lean

• O Trabalho Padronizado do Líder Lean

LEAN WAY Consulting 5

O Que é LEAN?
Filosofia de negócio que visa otimizar a organização para atender da melhor maneira as
necessidades do cliente

Resultados EXTRAORDINÁRIOS com PESSOAS NORMAIS!!!

Sistema Toyota de Produção

O MOTO da TOYOTA

物づくりは人づくりです
MONOZUKURI WA HITOZUKURI DESU

Desenvolver Pessoas que Produzam (com Maestria) Coisas

Os Grandes Diferenciais do Sistema LEAN

• Foco no CLIENTE e na definição de “VALOR”

• Subordinação da Gestão dos Processos (estabilidade & eficiência) à Gestão dos
Fluxos (3 R’s) – O “arranjo” para geração de máximo VALOR
• Desdobramento das estratégias até o genba (Hoshin Kanri) + gestão da rotina
(Gestão para o Genba) para “dar suporte às estratégias”
• PDCA + KAIZEN + PDCA + KAIZEN + PDCA...!!!
• Simplicidade
• HITOZUKURI: Desenvolvimento das Pessoas (um “Exército de Resolvedores de
Problemas”)
A Essência da Gestão de Operações LEAN
Gestão de Processo (Estabilidade Básica)
o 5S
o Mieruka (Gestão à Vista)
o Trabalho Padronizado
o Solução de Problemas (MIASP Lean)
o Genba Walk
o Kamishibai (Auditoria Escalonada)
o Cadeia de Ajuda (Help Chain) Vá Ver (Sentir!!!)
o Multifuncionalidade e Rendição (Genchi Genbutsu)
o Troca Rápida de Ferramentas (TRF) Genba / Genbutsu / Genjitsu
o Manutenção (TPM; Autônoma, em especial)
o Abastecimento e Saída (supermercados, buffers, filas)
Gestão dos Fluxos (os 3 R’s)
o Rotas Inequívocas
o Rotinas de Movimentação (mizusumashi)
o Ritmo
A Chave para o Sucesso nas Transformações

Êxito C
P
o
r
Cumprimento do “Padrão” (Disciplina?) n
o
s
p
t d
Confiança no Método (Padrão) ó
â e
s
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Domínio do Método i
c
t
i
o
Entendimento a

LÍDER-INSTRUTOR APRENDIZ
Palavras de Quem Sabe...

“Não existe método mágico.

Ao contrário, é necessário um sistema de
gestão total que desenvolva a habilidade
humana ao máximo, de forma a aumentar a
criatividade, utilizar bem máquinas e
instalações e eliminar todo o tipo de perda”

Taiichi Ohno
Pai do TPS
Aprender a APRENDER para Aprender a ENSINAR
SHUHARI... um modelo de aprendizagem originado nas artes marciais que busca
guiar aprendizes até o momento do domínio do conhecimento

SHU (cumprir) (守): Momento da humildade p/obedecer os principais pontos a serem

seguidos. Executar e repetir de acordo com as orientações do mestre. É o foco em
seguir técnicas validadas

HA (romper) (破): O aprendiz passa a quebrar pouco a pouco as regras anteriores. A

teoria e o conhecimento passam a desafiar as técnicas

RI (superar) (離) : As atividades são executadas de forma natural, a evolução dos

processos e do conhecimento surge do indivíduo e temos inovação e quebra de
paradigmas
Os Três Elementos Chave para a Liderança LEAN

Vá Ver (SENTIR!!!) (Genchi Genbutsu)

•Vá ao “local”, “observe” o processo e “escute” as pessoas (vá lá, sentir
por você mesmo!!!).
•“A gerência deve investir mais tempo no genba.”
Pergunte Por quê (Por quê 5 X)
•“Use a técnica do “Por quê?” diariamente.”
Demonstre Respeito (Hitozukuri) Fujio Cho
•“Respeite o seu pessoal.” Ex-Presidente Conselho
Toyota

Praticados rotineiramente...

Como estas atividades são realizadas em sua

rotina diária?
A Difícil Arte de Perguntar

Pergunte “Por Quê?” (“Por Quê 5 X”) (contramedida na causa raíz!)

•Por quê o torno parou? Porque o fusível queimou
•Por quê o fusível queimou? Porque houve uma sobrecarga de corrente
•Por quê houve uma sobrecarga? Porque o eixo estava travando no mancal
•Por quê o conjunto estava travando? Porque não estava bem lubrificado
•Por quê não estava lubrificado? Por que o óleo de circulação retornava contaminado com
cavaco de aço
•Por quê o óleo retornava contaminado? Porque não havia um filtro para retenção do cavaco
•Por quê não havia um filtro????
Instalar um filtro de óleo
CONTRAMEDIDA: Trocar o fusível X Prever no Plano de Manutenção do torno
Revisar projeto da máquina (c/filtro)
A Difícil Arte de Perguntar

Faça as Perguntas Certas (ex.: sobre a minuciosa especificação do trabalho em termos de

conteúdo, sequência, tempo e resultado)
• Como você faz esse trabalho?
• Como você sabe que está fazendo corretamente?
• Como você sabe que o resultado estará livre de defeitos?
• O que você faz quando tem um problema?
• Pare: não deixe a anormalidade (defeito) propagar-se
• Chame: peça ajuda imediatamente via Andon
• Espere: pela chegada da Cadeia de Ajuda (Team Leader > Supervisor...)
Desenvolver Pessoas: Elementos Básicos

• LÍDER: papel como treinador

• TWI (Training Within Industry): método de ensino (Instrução do Trabalho)

• DOJO: domínio do método de execução do trabalho

• OJT (On the Job Training): desenvolvimento do nível de habilidade & esforço “ideal”
(eficiência!!!)
Liderança: Tradicional x Lean

Líder Tradicional Líder Lean

Resultados imediatos Paciente
Orgulhoso Humilde
Aprendizagem profunda e horizontal e
Ambição profissional exacerbada
ascensão profissional gradual
O processo certo gerará os resultados
Resultado a qualquer custo
esperados
Conquistar objetivos através das pessoas Desenvolver pessoas
Compreender profundamente o problema e sua
Superar barreiras
causa fundamental antes de agir
Gestão a partir dos “números” Entender o processo profundamente

Liderança LEAN
Liderança LEAN é um padrão de atuação adotado por líderes que tem assumido cada
vez mais a função de educadores, desafiando e apoiando as pessoas na busca de
melhorias e resolução de problemas, no GENBA.
Líder como Treinador

Sempre “dando o exemplo”

Ensinando
• detalhada e cuidadosamente

• fazendo e explicando

• observando e atuando

• monitorando e estando ao alcance

Líder como Treinador

• Ensinar “fazendo”

• As perguntas certas impulsionam o treinando a

“pensar simples” (para nós, um “grande
esforço)

• Para ensinar a “execução” e a “melhoria do

método” é preciso “sentir” o problema
• Simulação de situações reais
• Lugar seguro para cometer erros
Como o Líder LEAN Desenvolve sua Equipe

• Estando no GENBA, sempre ao alcance, praticando o “Genchi Genbutsu”

• Dando o EXEMPLO a partir de sua postura e atitudes
• Foco nas perdas (MUDA)
• Ver & Agir (Imediatamente: Analisar; Orientar; Endereçar; Resolver)
• Melhoria Sempre! HOJE Melhor do Que Ontem e Pior do que Amanhã
• Demonstrando insatisfação quanto ao Status Quo (“estado das coisas”)
• Explicação ≠ Justificativa ≠ Desculpa > Focar na CAUSA do Desvio/Problema
• Ensinando interessada e pacientemente
• A resolver problemas e implementar melhorias
• A formar novos líderes
• Demonstrando domínio dos processos e métodos e compartilhando este
conhecimento

O LÍDER LEAN Deve Assumir PROTAGONISMO no Processo de MUDANÇA

HITOZUKURI – DESENVOLVER PESSOAS...

... Não resume-se a “ensinar o trabalho operacional”...

Envolve Ensinar...

• o trabalho operacional
• a seguir e melhorar os padrões
• a resolver problemas
• a trabalhar em equipe

Isso tudo somado dá forma à CULTURA da EMPRESA

A Necessária Mudança de MINDSET...

Para atuar como Líder LEAN é preciso esforço e constância de

propósito para mudar a mentalidade...
O Círculo Vicioso O Ciclo Virtuoso
Módulos/Programas TWI (Training Within Industry)

✓ Instrução do Trabalho: como o líder treina o colaborador para a correta execução da

atividade/trabalho
✓ Métodos de Execução do Trabalho: como o líder analisa, detalha e simplifica as atividades
de sua equipe
✓ Relações Interpessoais de Trabalho: como facilitar e promover a melhor relação do líder
com o treinando
✓ Desenvolvimento de Programas: como tratar problemas e como estruturar
programas/núcleos específicos de treinamento

Fonte: TWI Service, Bureau of Training

Ensinando o Trabalho

1. Preparar os envolvidos

2. Apresentar a operação

3. Experimentar fazendo

4. Acompanhar

Lema: se o aprendiz não aprendeu, então o instrutor não ensinou!

1. Preparação

LOCAL:
• Reserve o tempo necessário
• Organize a área de trabalho
• Informe os envolvidos para que não haja interferências

APRENDIZ:
• Deixe o aprendiz à vontade
• Descubra o que ele conhece sobre a atividade
• Desperte o interesse do aprendiz pela atividade
1. Preparação do Aprendiz

1 - Deixe o aprendiz à vontade: ansiedade e incerteza criam “ruído” na mente do

aprendiz. Amenidades ou coisas do interesse
2 - Defina o trabalho: Aprendiz entenda o trabalho p/não deixar escapar pontos
importantes. Informar nome do trabalho e uma amostra do trabalho completo, reduz
ansiedade c/o que ainda não sabe e não viu
3 - Descubra o que ele já sabe: algo similar ou um hobby... mesmas habilidades.
Construir confiança e reduzir ansiedade... permite ao instrutor “dosar o ritmo e o
tempo”
4 - Desperte o interesse do aprendiz pelo trabalho: interesse e atenção aos
detalhes. Importante entender a importância de executar o trabalho corretamente
5 - Coloque o aprendiz na posição adequada: Onde ele possa ver e ouvir com
clareza. Demonstrando: atrás do instrutor, olhando por sobre seu ombro esquerdo
2. Apresentação do Trabalho

O instrutor faz uma cuidadosa e detalhada demonstração (53”~2’) do trabalho. Dizer o que
está sendo demonstrado
1- Diga, mostre e ilustre um passo importante de cada vez: começar dizendo
quantos passos há no trabalho como um todo
2 - Repita a execução, enfatizando os Pontos Chave: Execute e diga os pontos
chave em cada passo importante. Pontos chave > “macetes”. Recorrer à “folha de
detalhamento do trabalho”
3 - Repita, dizendo as “razões” p/os pontos chave: ajuda a lembrar e executar

Repetir o ciclo acima no mínimo 3 vezes, até que o treinando tenha entendido a atividade
Passo Importante

Passo importante é um segmento lógico de uma operação quando algo acontece

permitindo o avanço do trabalho

4 Passos para Identificar os Passos Importantes:

1. Execute o trabalho vagarosa e meticulosamente
2. Pergunte-se a cada estágio, “o trabalho avançou?”
3. Caso positivo, pergunte-se o que você acabou de fazer
4. Se você considerar um passo importante, registre na coluna “passos importantes” da folha
de detalhamento do trabalho como uma frase sucinta
Os Pontos Chave

• Os pontos chave descrevem “como” executar as atividades. É fácil “ver” o que está
sendo feito, é muito mais difícil entender como está sendo feito

• Como identificar os pontos chave:

• Existe algo importante para conseguir realizar a atividade de forma mais produtiva?
• Existe algo importante que precisa ser feito para garantir a qualidade do trabalho?
• Existe algo importante para garantir a segurança na execução desta atividade?

Os aprendizes precisam compreender as justificativas dos pontos chave

Folha de Detalhamento do Trabalho – Injeção de Contraste
Passos Importantes Pontos Chave Razões
Um segmento lógico da operação, Qualquer coisa em um passo que possa: Razões para os Pontos Chave
quando algo acontece permitindo o 1. promover ou comprometer a qualidade do
avanço do trabalho trabalho
2. segurança do executor
3. tornar o trabalho + fácil/produtivo

1. Aplicar torniquete Pressionar p/aumentar tamanho da veia Para destacar a melhor veia
2. Selecionar a veia Grande o suficiente p/acomodar um De forma que o contraste entre na
cateter tamanho padrão razão desejada
3. Limpar a área c/gaze em álcool Deixar o álcool secar ao ar Causa dor quando ainda úmido de
álcool
4. Inserir a agulha na veia No mesmo sentido da corrente na veia Evitar perfurar a veia

5. Conectar a seringa ao cateter Puxando a seringa até ver o sangue fluir Agulha não esta na veia se o sangue
não flui
6. Injetar 2 ml de cloreto de sódio Usar todo o volume de cloreto Limpar sangue do cateter

7. Segurar o cateter junto ao braço Aplicando esparadrapo na entrada do Evitar que o cateter fique frouxo
cateter
8. Injetar contraste
9. Remover o cateter e aplicar gaze e
esparadrapo
3. Experimentar Fazendo
Não avançar para o Passo 3 até que o instrutor tenha certeza de que o aprendiz
entendeu todos os passos importantes, pontos chave e suas razões
1 - Faça o aprendiz executar – corrija os erros: Deixe o aprendiz executar em
silêncio, sem preocupar-se em explicar. Observar e intervir em caso de erro
2 - Faça-o explicar cada passo importante enquanto executa: Assegura que o
aprendiz entende o trabalho “mentalmente”. 1~2 palavras-chave... dica. Revise o
resultado
3 - Faça-o explicar pontos chave enquanto executa: Qual foi o 1º passo importante?
Quantos pontos chave? Qual o 1º ponto chave neste passo?
4 - Faça o aprendiz explicar as “razões” para cada ponto chave: Demonstrando
entender porque o trabalho deve ser executado seguindo cada ponto chave

Não há “número mágico”... TWI recomende repetir o Passo 3 p/menos 4X

4. Acompanhamento
O aprendiz precisa de acompanhamento até que atinja 100% de eficiência (habilidade
& esforço) na execução

O treinando deve perceber que o instrutor está

lá para ajudá-lo na execução correta do trabalho
e para esclarecer qualquer dúvida a respeito

“Se o aprendiz não aprendeu, o instrutor não ensinou.”

4. Acompanhamento
1 - Deixe o aprendiz por sua própria conta: Deixe claro o momento em que o
aprendiz assume a responsabilidade pela correta execução do trabalho. O instrutor
diz “quanto de trabalho deve ser executado em determinado tempo”, dando noção de
“ritmo”
2 - Designe a “Cadeia de Ajuda”: Dúvidas ou pedidos de ajuda devem ser dirigidos ao
instrutor (você!) ou outro líder/instrutor experiente
3 - Faça verificações frequentes: Período crítico (erros!) - logo após iniciar o trabalho.
A frequência dos “checks” depende da natureza do trabalho.
4 - Encoraje Perguntas: Ponto Chave: criar um ambiente de trabalho estável,
seguro e aberto
5 - Reduza o Coaching e Encerre o Acompanhamento: Reduzir a atenção ao
aprendiz, na medida em que torna-se mais experiente...horas, dias ou semanas
O DOJO - Origens
DOJO (道場) é uma expressão japonesa cuja origem é o zen-budismo,
significando “lugar de iluminação”, onde os monges praticavam a
meditação, a concentração, os exercícios físicos entre outros

DOJO é também um termo utilizado para definir o “local

onde se treina uma arte marcial”
O DOJO – No Contexto Empresarial

Modernamente, nas empresas japonesas, a palavra DOJO tem sido aplicada para
designar o “local de treinamento” no qual são reproduzidas as condições de trabalho na
fábrica (no genba), de forma que o instrutor (sensei) possa treinar e orientar o aprendiz
na correta execução das atividades

No modelo de treinamento de grande parte das empresas japonesas, o DOJO é

utilizado para a porção “OFF LINE” do treinamento, preparando o funcionário para o
treinamento “ON LINE” (OJT) a cargo de sua liderança imediata
O DOJO - CD’s da Toyota Oguchi & Kamigo
• No DOJO, situações típicas na operação do CD são
simuladas pelo treinando, envolvendo aspectos de:
• Segurança (ergonomia)
• Qualidade
• Produtividade

• Simulações “Sensoriais” > maior “fixação do aprendizado”:

• Esmagamento “castanha japonesa” na quina das prateleiras > esmagamento
“dedos das mãos”
• Queda peso sobre “lata de café” > queda peso sobre o “pé”
• Postura correta (alinhando olhos com “desenho de olhos na parede”) p/levantar
volume pesado com as mãos
O DOJO - CD’s da Toyota Oguchi & Kamigo
• Treinamento dos Novatos:
• 1h~3h no DOJO
• 20 dias no GENBA (OJT); instrutor faz checks (5, 10, 15, 20 dias) no cumprimento de
um “ciclo de atividades padrão de picking”: 40’, 28’, 23’, e por fim, em 20’
• 03 dias no GENBA: instrutor acompanha/valida capacitação
On the Job Training (OJT)
• Aprendizagem obtida a partir da experimentação no “próprio local (GENBA) de
trabalho”, sob estreita “supervisão e orientação” do LÍDER.
• Antes, no DOJO, o treinando adquire conhecimento e aprende o ofício, sendo, então,
considerado “habilitado”, ou seja, é capaz de executar o trabalho de acordo com os
padrões aplicáveis.
• Após ser “habilitado” no DOJO, o aprendiz terá a oportunidade de adquirir “plena
eficiência”, no GENBA, através da repetição da rotina de trabalho. Plena Eficiência que
resulta de plena “habilidade” e “esforço”.
• Exemplo da TOYOTA ŌGUCHI, próximo de Nagoya: Após o DOJO, 20 dias no GENBA
(OJT); instrutor faz checks (5, 10, 15, 20 dias) no cumprimento de um “ciclo de
atividades padrão de picking”: 40’, 28’, 23’, e por fim, em 20’ (curva de
aprendizado”!!!). O instrutor acompanha durante 03 dias o treinando, validando a
capacitação.
Trabalho Padronizado do Líder

• Qual a diferença em relação ao trabalho padronizado do nível operacional?

• Dimensão “Tempo”:
• Operador: ~100%
• Líder de Time: > 80%
• Supervisor: ~ 50%
• Gerente: ~ 25%

• Quanto mais próximo do GENBA (da “linha de frente”, onde quer que ela
esteja!!!), mais estruturado é o trabalho padronizado
Trabalho Padronizado – Líder de Time

Atividade Frequência

Verificar chamadas; Ajustar alocação de pessoal

Conduzir reunião (5’) de início de turno
Verificar no genba o início da produção
Participar das reuniões (15’) dos Líderes de Time com o Supervisor
Fazer o genba walk com o Supervisor
1x/dia
Participar da reunião (15’) de acompanhamento, resultados e melhorias dos
Líderes de Time com o Supervisor
Participar da reunião diária (semanal) (30’) de melhoria contínua com o
Time
Realizar o planejamento do dia seguinte: alocação de pessoal e preparação
para a reunião de início de turno
Trabalho Padronizado – Líder de Time

Atividade Frequência

Monitorar o trabalho na linha/célula Muitas

vezes ao
Verificar desempenho da produção; registrar causas de variação; registrar e dia
agir nas causas de interrupção do fluxo
Monitorar cumprimento do trabalho padronizado em cada posto de trabalho; em horário
específico
reforçar e corrigir desempenho sempre que necessário
ou definido
Revisar a Folha de Trabalho Padronizado sempre que necessário pelo
número de
Treinar operadores vezes
CULTURA & Seus Três Níveis

Cultura é a união de regras, hábitos, crenças e valores que são compartilhados,

moldando uma instituição e definindo a maneira como as pessoas interagem e
realizam o seu trabalho.

MECANISMOS: O que vemos e fazemos

O que “alguém externo” notaria, por exemplo, organização do
trabalho e ambiente, roupas, organograma, disposição física.

NORMAS: O que dizem

O que nos diriam que é a razão por que as coisas são como
são e como deveriam ser. Normas, regras, atitudes.

CRENÇAS: O que eles acreditam no fundo e o que motiva suas ações

Paradigmas, Modelos Mentais, Crenças subconscientes e consideradas normais sobre
a organização e seu propósito, sobre pessoas, recompensas e penalidades.
Mecanismos, Normas & Crenças – Um Exemplo Geral

Mecanismos

5S / Gestão à Vista /
Kamishibai / Genba Walk
/ Cadeia Ajuda / Trabalho
Padronizado/ TRF /
Poka-Yoke / Kanban /
VSM / Relatórios A3
Normas / Regras / Atitudes
Genchi Genbutsu / Por Quê 5X / Mentalidade PDCA /
Mentalidade A3 / Ensinar FAZENDO / Melhoria CONTÍNUA
via Método Científico / Processo GARGALO sempre
“protegido” / Gestão de Fluxo a partir dos 3R’s (Ritmo,
Rotas, Rotinas)
Crenças / Paradigmas / Modelos Mentais
O processo “certo” e estável produz e sustenta o resultado / problemas são imediatamente
evidenciados / Todos são capazes de aprender / Eu sou o maior responsável pelo meu
autodesenvolvimento / Ninguém cresce sozinho / Trabalho em equipe é chave / A principal
responsabilidade do líder é desenvolver o seu time / Todos devem estar engajados na solução dos
problemas e da melhoria contínua / O conhecimento adquirido na solução de problemas e melhoria
contínua deve ser compartilhado
Crenças & a Mudança...
Minam... Sustentam...
• Nosso negócio/empresa é diferente... é muito mais • Minha principal responsabilidade, como líder, é
complexo. desenvolver o meu time.
• Isso aqui não é para principiantes. • O processo “certo” e estável produz e sustenta o
• Bom... eu estou fazendo a minha parte... resultado.
• Não vai funcionar... já se tentou isso no passado. • Não escondemos os problemas; Resolvemos ou
pedimos ajuda para resolver!
• Eu sabia que não ia dar certo... eu avisei (Síndrome
de Hardy). • Todos são capazes de aprender.
• O que importa é o resultado. Resultado a qualquer • Ninguém cresce sozinho; juntos somos mais fortes;
custo. trabalho em equipe é chave para o nosso
crescimento.
• Esconda o erro ou jogue na quadra alheia!
• Eu sou o maior responsável pelo meu
• Cada um no seu quadrado.
autodesenvolvimento.
• Cada um por si e Deus por todos.
• Todos devem estar engajados na solução rápida dos
• Manda quem pode, obedece quem tem juízo. problemas e promoção da melhoria contínua.
• Aqui tem que ter “Q.I.” (quem indica). • O conhecimento adquirido na solução de problemas
e melhoria contínua deve ser compartilhado.
Mecanismos, Normas & Crenças
Exemplo Geral

Mecanismos

Relatórios / PO / 5S / VSM /
DSQ / Gestão à Vista / PDCA /
Auditoria de Segurança / Genba Walk /
BPMN / FIFO / LIFO / Indicadores de
Desempenho / Kanban / Projeção de
Produção / Multidisciplinariedade

Normas / Regras / Atitudes

Normas de Segurança / Melhoria Contínua / Código de
Conduta / Inspeção do Setor / QT / Cumprimento ao Horário /
PDCA / Feedback / Rotinas Padronizadas / Ensinar Fazendo /
Integração de 3os / Vá Ver / R.I. / Política Fiscal / LGPD /
Política Disciplinar / Controle de Estoques
Crenças / Paradigmas / Modelos Mentais
Ensinar pelo Exemplo / Senso de Dono / Todos são Capazes de Aprender / Fazer Acontecer / Vai Dar Certo /
Trabalho em Equipe / “Tamo Junto!” / Diversidade / Sustentabilidade / Paixão pela Causa / Empoderamento /
Foco no Esforço / Empresa de Oportunidades / Escola Hering / “Mãe Hering” / Comunicação
Medo de Perder Espaço / Protecionismo / Paternalismo / “Salinha” / Sempre Foi Assim / Rotulagem / Cultura da Hierarquia /
Vai Dar Ruim / As Pessoas daqui não Querem Trabalhar / Manda Quem Pode, Obedece Quem tem Conta / Essa Atividade
não é Minha / Faça Sua Parte que eu Faço a Minha / Centralização de Demandas / Rádio Peão / Lei de São Tomé
Cultura LEAN

Cultura LEAN é um conjunto de hábitos, valores e modelos mentais originados no

Japão e disseminados pela Toyota globalmente, que facilitam a introdução e formam a
base para a sustentação das práticas LEAN no trabalho.

Liderança LEAN

Liderança LEAN é um padrão de atuação adotado por líderes que tem assumido cada
vez mais a função de educadores, desafiando e apoiando as pessoas na busca de
melhorias e resolução de problemas, no GENBA.
Criando um Ambiente Propício para o HITOZUKURI
1. Crie uma cultura LEAN e alcance o alinhamento dos trabalhadores com o NORTE Verdadeiro
2. Mantenha viva a sensação de pertencimento à organização
3. Certifique-se de que as pessoas certas sejam contratadas
4. Aplique processos para o desenvolvimento de habilidades de liderança que garantam a criação de um
ecossistema no qual todos se desenvolvam, por meio de experimentação e aprendizagem.
5. Gere campanhas de informação com o objetivo de reforçar certos comportamentos na organização
6. Estabeleça uma política transparente de recompensas e reconhecimentos
7. Garanta que todos tenham um ambiente de trabalho profissional que enfatize o trabalho em equipe
8. Ajude a alta gestão a desenvolver suas habilidades gerenciais e compreensão do Lean Thinking
9. Tente reter talentos através de planos de desenvolvimento personalizados
10. Recrute funcionários que possam se adaptar às necessidades operacionais do negócio
11. Agilize o sistema de sugestões e outros canais de ideias
[Link] da tradução de objetivos estratégicos em metas operacionais para cada trabalhador
[Link] mecanismos para facilitar a adaptação das pessoas às novas mudanças, a partir do
aprendizado contínuo e comunicação transparente
Para Concluir & Refletir
Para atuar como Líder LEAN é preciso esforço e constância de
propósito para mudar a mentalidade...

• Fazer as coisas da “maneira certa” é mais importante e mais valorizado do que “fazer
as coisas certas” (o Processo CERTO é o que garante o Resultado). O KATA pode
ajudar muito!!!
Para Concluir & Refletir

• Entendendo o “processo” de transformação e desenvolvimento: entendimento >

domínio > confiança > cumprimento do padrão
• O papel central e determinante do LÍDER como “agente de mudança” e no
“desenvolvimento das pessoas”
• Devemos fazer um esforço especial para criar e manter um ambiente de trabalho onde
as pessoas estejam motivadas o tempo todo - HITOZUKURI
• Elementos Chave deste “Ambiente de Trabalho”:
• Líder como Treinador
• Método de Treinamento na Instrução do Trabalho (TWI)
• DOJO
• OJT
A Transformação LEAN

•O Quê Falta para MIM?

• Para Entender & Dominar?

• Para Acreditar?

• Para Fazer Diferente?

CONTATO
Paulo GHINATO

ghinato@[Link]

+55 11 96455 0773

@ghinatopaulo

[Link]/in/ghinato

[Link]

[Link]

+55 11 96455 0773

OEE e FTA (Fault Tree Analysis)
OEE e FTA (Fault Tree Analysis)
Objetivos esperados...

▪ Compreender os conceitos para cálculo da performance de manufatura.

▪ Descrever os principais direcionadores de um processo de melhoria de
performance de manufatura.
▪ Os pontos acima são importante por que:
▪ Máquinas, equipamentos e processos são parte significativa em
custos, operações e de investimentos.
▪ Definição de capacidade produtiva é crucial para cobertura de
demanda dos clientes, assim como seus requisitos.
Conceito, Histórico e Objetivos

Conceito
• O OEE (Overall Equipment Effectiveness) é um indicador de performance
geral do equipamento ou sistema.
• Consiste no cálculo da utilização de um equipamento ou sistema que mede sua
performance pela relação: número de unidades produzidas vs. Capacidade
nominal.
• É um indicador concebido para evidenciar a eficiência do trabalho, sua
performance e recursos aplicados em relação à produtividade.
Conceito, Histórico e Objetivos

Histórico
• O OEE foi descrito, enquanto componente do TPM (Total Productive
Maintenance) pela primeira vez, por Seiichi Nakajima, no livro TPM Tenkai
(1982).
• Nos anos 80, após o TPM ficar mais conhecido no ocidente, o conceito OEE
também tornou-se igualmente difundido.
• No final dos anos 90, Arno Koch publicou OEE Toolkit e OEE para Operadores.
• Em 2006, foi criado o CETPM (Centre of Excellence for TPM) na Universidade de
Tecnologia Aplicada de Ansbach, na Alemanha. Os cursos de OEE são requisitos
nos seus cursos.
Conceito, Histórico e Objetivos

Objetivos
• O OEE tem como um dos objetivos principais ser o direcionador de
performance de manufatura.
• Este indicador é definido com base em conceitos e princípios básicos para
efeitos de cálculo e análise:
• Capacidade Nominal e Utilização;
• OPE (Overall Production Effectiveness);
• As 6 maiores perdas (não são os 7 desperdícios do Lean);
• TEEP (Total Effective Equipment Performance) e
• OEE.
 ▪ Definição dos Termos de Tempo
▪ 6 Maiores Perdas
OEE ▪ Capacidade de Produção e Utilização
Overview ▪ OPE
▪ TEEP
▪ Estrutura OEE
OEE - Overview

Definição dos Termos de Tempo

• Para efeitos de cálculo de Utilização, OEE e seus termos, TEEP e outros
indicadores de performance de produtividade, os termos, em unidade de
tempo, são definidos em:
• Tempo Não-Programado para Produção;
• Tempo de Produção;
• Tempo de Paradas Não-Programadas e
• Paradas Programadas.
OEE - Overview

Definição dos Termos de Tempo

• Considerando um regime de 24/7 (24h por dia e 7 dias por semana de
produção), eis um exemplo gráfico:
Paradas Não-
programadas

Paradas Programadas

Tempo de Produção

Tempo Não-
Programado
OEE - Overview

Tempo Não-Programado
• É o tempo disponível do equipamento
para produzir além do que está sendo
produzido, que, entre alguns
exemplos podem estar:
• Feriados;
• Final de semana;
• Férias coletivas;
• Falta de demanda por período
longo de tempo;
Tempo Não-Programado
• Sazonalidades.
OEE - Overview

Paradas Programadas
• É o tempo designado para atividades Paradas Programadas
relacionadas ao equipamento,
sistema ou linha que são previamente
programadas e necessárias ao
processo, tais como:
• Parada para limpeza;
• Manutenção preventiva;
• Refeição;
• Trials;
• Treinamentos;
• Falta de demanda pontual;
• Outros.
OEE - Overview

Tempo de Produção Tempo de Produção

• É o tempo que o equipamento está
produzindo, dentro da capacidade
nominal do equipamento, sistema ou
linha de produção.
OEE - Overview

Paradas Não-Programadas
Paradas Não-programadas
• É o tempo total de paradas
inesperadas, que são caracterizadas
pelo grupo dos 6 maiores tipos de
perda.
• São as paradas que causam perda de
produtividade por interrupção ou
ruptura de produção e/ou perda de
velocidade/ritmo de produção.
OEE - Overview

6 Maiores Perdas Qualidade Startup e Shutdown

Troca de ferramentas Perda de velocidade
• As paradas não-programadas são
estratificadas em 6 grupos de perdas Macro paradas

mais significativas. São elas:

Micro paradas
• Micro Paradas;
• Macro Paradas;
• Troca de Ferramentas;
• Qualidade;
• Startups & Shutdowns;
• Perda de Velocidade.
OEE - Overview

Micro Paradas
Micro paradas
• São as paradas caracterizadas
geralmente pela curta duração
(menos de 10 minutos), mas, ao
serem somadas ao longo de um
período, apresentam-se uma perda
significativa.
• São classificadas, quando apresentam
a característica acima, como perdas
crônicas.
• Podem indicar uma deterioração do
equipamento.
• Ex.: obstrução frequente, travamento
de equipamento constante, etc.
OEE - Overview

Macro Paradas
Macro paradas
• São paradas com um tempo mais
longo (maiores que 10 minutos), mas
que não têm característica de
recorrência com alta frequência.
• São classificadas, quando apresentam
a característica acima, como perdas
esporádicas.
• O cômputo deve ser calculado entre o
tempo que ocorre a parada até o
momento em que o equipamento é
restabelecido à condição base,
considerando velocidade, requisitos
de processo, entre outros.
OEE - Overview

Macro Paradas
Macro paradas
• Podem ser ocasionadas por falha do
equipamento:
• Falha elétrica
• Falha mecânica
• Falha de automação
• Podem ser geradas por outros
eventos de processo.
• Ruptura de fornecimento de
material.
• Nível de estoque alto.
• Mão-de-obra.
OEE - Overview

Troca de Ferramentas
Troca de ferramentas
• São as paradas caracterizadas pelas
trocas de ferramentas necessárias
para produzir outros tipos de produto
no equipamento ou linha.
• Acontecem quando ocorre a mudança
de produto em linha, podendo ser
características de tipo: cor, tamanho,
número de conexões, embalagem,
entre outros.
• Podem acontecer por SETUP: troca de
modelo, sabor, entre outros.
OEE - Overview

Qualidade
Qualidade
• As perdas de qualidade são geradas
quando são produzidas unidades fora
das especificações. Ou seja, quando
ocorre uma não-conformidade do
produto.
• Podendo ser caracterizada como
refugo: descarte do produto.
• Podendo ser caracterizada como
retrabalho ou reprocesso: quando a
unidade de produção será
reprocessada em alguma etapa do
processo (ou etapas), ou em uma
etapa de retrabalho específica.
OEE - Overview

Startup e Shutdown
Startup e Shutdown
• Estas paradas ocorrem quando o
equipamento, sistema ou linha de
produção tem de ser desligadas e
religadas em períodos específicos.
• Startup após parada anual de
manutenção preventiva;
• Startup após fim de semana
• Startup após refeições.
• Estas perdas devem ser consideradas
no processo de ramp-up pós-parada,
desaceleração da velocidade de
produção, entre outros eventos
similares.
OEE - Overview

Perda de Velocidade
Perda de velocidade
• Geralmente, esta perda não é
caracterizada como uma parada, mas
como uma redução da velocidade ou
ritmo, o que impacta na
produtividade.
• A referência para efeitos de cálculo e
caracterização da perda por
velocidade será a capacidade de
produção estabelecida de produção
da linha, sistema ou equipamento.
OEE - Overview

Capacidade de Produção e Utilização

• Capacidade de produção é a capacidade do equipamento, sistema ou
linha de produção baseada na capacidade nominal ou em premissas de
modelagem de processo. Descrita pela quantidade máxima de unidades em
um período de tempo, em regime normal de produção.
• A utilização é o percentual do tempo calendário que é usado para produção, é
considerado neste tempo todas as perdas de produção programadas. Ou seja, o
percentual do tempo disponível para produção pelo tempo total disponível (24h
diárias). Utilização = Tempo Disponível Para Produção / Tempo Total

ITEM VALOR CÁLCULO

Tempo Disponível Para Produção (semanal) 40 8h X 1 turno X 5 dias
Tempo Total 168 24h X 7 dias
UTILIZAÇÃO 23,81% 40h / 168h
Capacidade 40.000 1000 un/h
OEE - Overview

OPE – Overall Production Effectiveness

• É um indicador que mede o quanto eficiente é a cadeia de valor, em uma visão
mais macro, ao utilizar os recursos e ativos de manufatura.
• Considera além das paradas não-programadas, as paradas programadas e o
tempo não-programada. Estas últimas assumidas como perdas da cadeia de
valor.
• O cálculo é: OPE = Tempo de Produção / (Paradas Programadas +
Paradas Não-Programdas + Tempo Não-Programado)
OEE - Overview

OPE – Overall Production Effectiveness

OPE=
OEE - Overview

TEEP – Total Effective Equipment Performance

• É um indicador de performance que fornece uma medição da performance da
operação de manufatura.
• Mede o percentual de produtividade em relação ao tempo integral disponível.
• Quão maior é o TEEP, maior será o número de unidades produzidas
especificadas, no ritmo mais próximo da capacidade produtiva padrão, com o
mínimo de paradas por breakdown possíveis. A base de tempo é 24/7.
• O cálculo é: TEEP = OEE X Utilização
ITEM VALOR CÁLCULO
OEE 72,0% P*Q*D
Tempo Disponível Para Produção (semanal) 40 8h X 1 turno X 5 dias
Tempo Total 168 24h X 7 dias
UTILIZAÇÃO 23,81% 40h / 168h
Capacidade 40.000 1000 un/h
TEEP 17,1% 0,072 * 0,2381
OEE - Overview

OEE (Overall Equipment Effectiveness) - Estrutura

• É o indicador que mede a capacidade de um equipamento, sistema ou linha de
produção de produzir na capacidade máxima de produção com zero eventos de
qualidade.
• A relação entre OEE e a quantidade de perdas (considerando as 6 perdas) é
inversa. Ou seja, quanto menor o número de perdas, maior será o OEE.
• O OEE é calculado a partir do produto de 3 fatores: DISPONIBILIDADE,
PERFORMANCE e QUALIDADE: OEE = D * P * Q
OEE - Overview

OEE (Overall Equipment Effectiveness) - Estrutura

Tempo total anual: 365 x 24h
Feriados, FDS e
Capacidade instalada: disponibilidade máxima adequada à demanda similares
Sem
A Tempo disponível para produção demanda,
trials, etc.
Tempo de parada por
B Tempo líquido para produção indisponibilidade do
equipamento

C Produção possível na capacidade máxima possível

Perdas de
Disponibilidade: B/A
performance: perda
D Produção realizada de velocidade, MO, Performance: D/C
etc.

Qualidade: F/E
E Produção realizada
Perdas de
Qualidade:
OEE= B/A x D/C x F/E
F Produção aprovada reprocessso
e refugo
OEE - Overview

OEE - Disponibilidade
• A Disponibilidade é o percentual do: Tempo disponível para produção – Tempo
de parada por indisponibilidade do equipamento / Tempo disponível para
produção.
• Tempo de parada por indisponibilidade do equipamento:
• Macro paradas do equipamento;
• Micro paradas do equipamento;
• Trocas de ferramentas;
• Startup e Shutdown.
OEE - Overview

Disponibilidade – Tempo disponível para produção

Startup e Shutdown Perda de velocidade
Qualidade
Troca de ferramentas

Macro paradas

Micro paradas

Paradas Programadas

Tempo de Produção

Tempo Não-Programado
OEE - Overview

Disponibilidade – Tempo disponível para produção

Startup e Shutdown Perda de velocidade
Qualidade
Troca de ferramentas

Macro paradas

Micro paradas

Paradas Programadas

Tempo de Produção

Tempo Não-Programado
OEE - Overview

Disponibilidade – Tempo de parada por indisponibilidade do

equipamento Startup e Shutdown Perda de velocidade
Qualidade
Troca de ferramentas

Macro paradas

Micro paradas

Paradas Programadas

Tempo de Produção

Tempo Não-Programado
OEE - Overview

Disponibilidade – Tempo de parada por indisponibilidade do

equipamento Startup e Shutdown Perda de velocidade
Qualidade
Troca de ferramentas

Macro paradas

Micro paradas

Paradas Programadas

Tempo de Produção

Tempo Não-Programado
 OEE - Overview

Disponibilidade

Disponibilidade (%)=
OEE - Overview

OEE - Performance
• A Performance é o percentual da: Produção possível na capacidade máxima
possível (deduzindo-se as perdas por breakdown de equipamento) – Tempo de
perdas por performance / Produção possível na capacidade máxima possível
(deduzindo-se as perdas por breakdown de equipamento).
• Tempo de perdas por performance:
• Redução de velocidade de linha por motivos operacionais;
• Indisponibilidade de MOD;
• Redução de ritmo de produção.
OEE - Overview

Performance – Produção possível na capacidade máxima possível

(deduzindo-se as perdas por breakdown de equipamento)
Startup e Shutdown Perda de velocidade
Troca de ferramentas Qualidade

Macro paradas

Micro paradas

Paradas Programadas

Tempo de Produção

Tempo Não-Programado
OEE - Overview

Performance – Produção Realizada (excluindo-se as perdas de

performance)
Startup e Shutdown Perda de velocidade
Troca de ferramentas Qualidade

Macro paradas

Micro paradas

Paradas Programadas

Tempo de Produção

Tempo Não-Programado
 OEE - Overview

Performance

Performance (%)=
OEE - Overview

OEE - Qualidade
• O fator Qualidade é o percentual de: Número de unidades aprovadas sem
retrabalho ou reprocesso / Produção Realizada (excetuando-se as perdas de
equipamento e de performance).
OEE - Overview

Qualidade – Produção Realizada (excetuando-se as perdas de

equipamento e de performance)
Startup e Shutdown Perda de velocidade
Troca de ferramentas Qualidade

Macro paradas

Micro paradas

Paradas Programadas

Tempo de Produção

Tempo Não-Programado
OEE - Overview

Qualidade – Número de unidades aprovadas sem retrabalho ou

reprocesso
Startup e Shutdown Perda de velocidade
Troca de ferramentas Qualidade

Macro paradas

Micro paradas

Paradas Programadas

Tempo de Produção

Tempo Não-Programado
 OEE - Overview

Qualidade

Qualidade (%)=
OEE - Overview

Exercício
• Uma linha está produzindo Chocolate Alpino Meio Amargo 50% Cacau com um
tempo de ciclo de 30s para uma máquina de 4 moldes. Abaixo está o relatório
diário de produção:
• Tempo Programado para Produção: 24h
• Total Produzido: 8.500 unidades
• Total Refugado por contaminação: 250 unidades
• Total Reprocessado por cor: 250 unidades
• 30min de parada por sobreaquecimento do molde
• 30min de parada por falta de operador
• 1h de parada por quebra de correia
• 1,5h de parada para troca de moldes
• 30min de parada para reinício de equipamento por temperatura.
OEE - Overview

Exercício
• Informar/calcular os seguintes dados:
• % Disponibilidade
• % Performance
• % Qualidade
• OEE

• Tempo perdido total

• Tempo perdido por indisponibilidade
• Tempo perdido por performance
• Tempo perdido por qualidade.
OEE e FTA (Fault Tree Analysis)
Objetivos esperados...

▪ Compreender o conceito e os objetivos da FTA (Fault Tree Analysis) –

Análise da Árvore de Falha.
▪ Entender a estrutura e aplicação da FTA.
Conceito, Objetivos e Histórico

Conceito
• O FTA é uma ferramenta de análise de sistemas que avalia sistemas complexos
e não-complexos, identificando causas-raízes de eventos indesejados (falhas).
• Um modelo gráfico, denominado de Fault Tree (Árvore de Falha), para
entendimento do modo como as falhas de componentes do sistema se
propagam.
• Serve para estabelecer uma relação causal da(s) causa(s) e efeito(s) da(s)
falha(s).
Conceito, Objetivos e Histórico

Objetivos
• Definir um método padronizado para analisar falhas, problemas em um
sistema, equipamento.
• Realizar avaliações do nível de confiabilidade de sistemas, equipamentos e seus
respectivos processos.
• Indica a prioridade das ações para tratativas das falhas, focando nos fatores
causais.
Conceito, Objetivos e Histórico

Histórico
• Foi desenvolvida em 1961 por H. Watson e A. Mearns na Bell Telephone
Company.
• Em 1963, a Boeing reconhece a FTA como um sistema análise de confiabilidade
e segurança.
• Em 1966, a Boeing começa a utilizar a FTA como uma ferramenta avaliação e
desenvolvimento de aeronaves comerciais.
 ▪ Abordagens da FTA
▪ Pontos Fortes da FTA
Visão Geral ▪ Aplicações da FTA
Overview ▪ Observações importantes
sobre FTA
Abordagens da FTA

FTA com abordagem preventiva

• Utilizada para o desenvolvimento de projetos para sistemas, processos e
respectivos componentes.
• Proporciona uma melhoria nestes projetos pois mitiga os pontos de
vulnerabilidade dos projetos.
• Focada na prevenção de Eventos indesejados (falhas) e imprevistos no
desenvolvimento.
Abordagens da FTA

FTA com abordagem reativa

• FTA realizada durante a operação do sistema.
• Focada em identificar as causas raízes de possíveis falhas do sistema.
• Desenvolver e implementar ações para correção das falhas ocorridas e
prevenção de ocorrência de eventos similares.
Pontos Fortes da FTA

Principais pontos fortes ao utilizar a FTA

• É um modelo visual que indica facilmente as relações de causa e efeito de
falhas dos sistemas analisados.
• Modelo de baixa complexidade para implementar, executar e realizar follow-up.
• Baseado em modelo de probabilidade, utilizando abordagem técnica.
• Realiza a análise de causa raiz identificando todos os eventos e condições
relevantes que levam à falha.
• Identifica a combinação de eventos sequencias e paralelos.
• Estabelece as interrelações dos eventos, considerando as respectivas
complexidades.
• Contribui na avaliação de risco
Pontos Fortes da FTA

Principais pontos fortes ao utilizar a FTA

• Realiza uma avaliação de risco do sistema, utilizando cálculo de probabilidade
de falhas e respectivos níveis de risco.
• Identifica os pontos críticos de segurança dos componentes e funções no
sistema.
• Identifica os efeitos de mudança dos projetos e sistemas.
• Avalia os aspectos de segurança dos projetos:
• Identifica e mensura os defeitos potenciais do projetos ou sistema.
• Indica onde os requisitos de segurança são necessários.
Aplicações da FTA

Prevenção e correção de sistemas

• A aplicação da FTA, como já vimos nas abordagens Preventiva e Reativa,
possibilita identificar potenciais de falha em projetos de sistemas e processos e
analisar falhas, focando na identificação da causa raiz.
• Por ser uma ferramenta bastante robusta, a FTA pode ser utilizada nas
indústrias:
• Petroquímica;
• Geração de energia;
• Biossegurança;
• Farmacêutica;
• Automobilística;
• Eletrônicos.
Observações importantes sobre FTA

• A FTA NÃO é uma análise de risco como um HAZOP ou ferramentas similares,

apesar de ter alguns pontos em comum.
• A FTA é utilizada para identificar os fatores causais do risco.
• A FTA NÃO é como uma FMEA, pois a FMEA tem uma análise de baixo para
cima. Ou seja, da identificação do processo ou produto no ponto de
processamento, ou no ponto de uso, respectivamente. Enquanto a FTA
performa uma análise de cima para baixo.
• A FTA inclui as falhas relativas ao evento indesejado.
Observações importantes sobre FTA
Estrutura da FTA
Processo da FTA
8 etapas do processo FTA

1. Definir o 5. Avaliar a árvore

sistema. de falhas

2. Definir o
6. Validar a árvore
evento
de falhas
indesejado

3. Estabelecer o 7. Modificar a
perímetro árvore de falhas

8. Documentar e
4. Montar a
aplicar os
árvore de falhas
resultados
8 etapas do processo FTA

1. Definir o sistema
• Fazer o levantamento de informações do projeto/sistema, tais como:
• Blueprints, plantas, sketchs, fichas de processo, diagramas de processo,
entre outros.
• Analisar e estudar:
• Operação do sistema;
• Componentes e interface do sistema;
• Interação hardware/software;
• Operações de manutenção;
• Procedimentos de testagem.
8 etapas do processo FTA

2. Definir o evento indesejado

• Nesta etapa inicia-se a análise de falha, definindo a forma e fluxo da mesma.
• Focar nos pontos principais de impacto da evento indesejado:
• Risco, Requisitos de cliente ou legal, problemas de segurança, acidente
• Definir o evento indesejado de forma detalhada para entendimento da
mecânica do evento.
8 etapas do processo FTA

3. Estabelecer o perímetro
• Definir as premissas da análise.
• Limitar as dimensões do problema.
• Desempenho do sistema – áreas de impacto;
• Definir profundidade e detalhamento da análise;
• Definir o escopo da análise – quais subsistemas e componentes.
• Estabelecer os níveis (desdobramentos) da análise.
8 etapas do processo FTA

4. Montar a árvore de falhas

• Assumir as premissas da etapa anterior.
• Basear a análise de desdobramento nas informações levantadas na etapa 1.
• A árvore é desdobrada em níveis/camadas.
8 etapas do processo FTA

5. Avaliar a árvore de falhas

• Realizar análise qualitativa, considerando:
• Definir os cut sets (conjunto de falhas de componentes que causam a falha
sistêmica. No caso, o evento indesejado).
• Avaliar os impactos dos cut sets no sistema.
• Realizar análise quantitativa, considerando:
• Associar os dados de índice de ocorrência aos eventos da árvore;
• Calcular a probabilidade da árvore da falha;
8 etapas do processo FTA

6. Validar a árvore de falhas

• Verificar se a árvore de falhas tem acuracidade.
• Verificar e validar todos os cut sets elencados.
8 etapas do processo FTA

7. Modificar a árvore de falhas

• Realizar as mudanças na estrutura se necessário
8 etapas do processo FTA

8. Documentar e aplicar os resultados

• Registrar e documentar a análise e os impactos no produto/serviço:
• Elencar os impactos da análise nos clientes internos e externos;
• Elencar os pontos de atualização após correção de falhas.
• Aplicar os desdobramentos e resultados da FTA:
• Realizar a recomendação de mudança nos documentos de projeto;
• Quando conduzidos os projetos de melhoria, realizar o FUP dos
desdobramentos das ações.
8 etapas do processo FTA

1. Definir o
sistema.

8. Documentar e 2. Definir o
aplicar os evento
resultados Sistema indesejado
(Projetos e
dados)

7. Modificar a 3. Estabelecer o
árvore de falhas perímetro

6. Validar a árvore 4. Montar a

de falhas árvore de falhas

5. Avaliar a árvore
de falhas
 ▪ Termos, símbolos e
definições.
Construindo a FTA ▪ Processo de criação da
Os passos de construção e definições Árvore de Falhas
Construindo a FTA

Termos, símbolos e definições

• Evento na Árvore de Falhas:
• Evento Básico de Falha na AF.
• Um evento corrente e normal na AF.
• Conexões na Árvore de Falhas:
• Quaisquer gates ou conexão de evento na AF.
• Eventos Indesejados na AF:
• Problema ou risco principal para o qual a determinação da causa raiz deve
ser realizada.
• O evento que fica no topo. Ou seja, o ponto de início da análise.
Construindo a FTA

Símbolos básicos da AF

ÍCONE AÇÃO DESCRIÇÃO

Descrever a O texto que descreve a

conexão/evento conexão ou evento. CONEXÃO DA ÁRVORE

ÍCONE AÇÃO DESCRIÇÃO

Falha Primária Modo de falha básico do

componente primário
Falha Secundária Modo de falha em
componente secundário
EVENTOS BÁSICOS
Evento normal Evento normalmente
esperado.
Construindo a FTA

Eventos Básicos
• Eventos de Falha:
• Falha Primária: falha no componente básico.
• Falha Secundária: falha causada por motivos externos.
• Evento normal:
• Evento normalmente esperado dentro da funcionalidade do sistema.
• Normalmente é uma funcionalidade binária: ligado ou desligado, ativado ou
desativado.
Construindo a FTA

Eventos Básicos - Exemplos

PSV S37 abriu FALHA PRIMÁRIA - Círculo

PSV S37 abriu

por alta pressão FALHA SECUNDÁRIA - Diamante
no header

Pressão de saída
de caldeira EVENTO NORMAL – Casa
10Kgf/cm2
Construindo a FTA

Eventos de Gate
• Um ícone de decisão lógica para combinar os eventos.
• São 5 os principais ícones:
• E, OU, RESTRIÇÃO, Prioridade E e Exclusive OU.
• Indicam uma expansão da falha para os níveis abaixo.
Construindo a FTA
Símbolos de Gate da AF
ÍCONE AÇÃO DESCRIÇÃO

A saída só ocorre se pelo

Gate OU menos uma entrada ocorrer

A saída ocorre apenas se

Gate E todas as entradas ocorrerem
juntas.
A saída ocorre apenas se o
evento de entrada ocorrer e
Gate de RESTRIÇÃO
a condição anexa for
satisfeita
A saída ocorre somente se
Gate de EXCLUSIVE OU ao menos uma das entradas
ocorra, mas não ambas
A saída ocorre apenas se
todas as entradas ocorrerem
Gate de PRIORIDADE E
juntas mas em uma
sequência específica
Construindo a FTA

Eventos de condição
• Uma condição anexa para um evento.
• Estabelece uma condição que é requerida para atender para que um evento
ocorra.

ÍCONE AÇÃO DESCRIÇÃO

Evento de condição Uma restrição condicional

ou um evento de
probabilidade.
Construindo a FTA

Eventos de transferência
• Indica um ramo para outra árvore.
• Uma transferência só ocorre no nível de Eventos Gate.
• Ocorrem quando há um processo paralelo que impacta no sistema analisado.
• Representado pelo ícone do triângulo.

ENTRADA SAÍDA
Construindo a FTA

Gate OU
• As entradas são idênticas às saídas, porém mais detalhadas.

PSV S37 abriu

PSV S37 abriu PSV S37 abriu

devido à alta devido à falha de
pressão montagem
Construindo a FTA

Gate &
• As duas causas devem contribuir para a falha e ocorrer simultaneamente.

PSV S37 abriu

PSV S37 abriu PSV S37 abriu

devido à alta devido à falha de
pressão montagem
Construindo a FTA

Processo de Construção da AF
• A árvore é desenvolvida utilizando:
• Níveis.
• Camadas.
• Ramificações.
• Níveis:
• Topo: define e descreve o Evento Indesejado no sistema
• Intermediário: define as relações entre as funções do sistema e o
desempenho do componente.
• Base: define os eventos básicos ou modos de falha dos componentes.
Construindo a FTA

Componente

• Analisa a falha inciando pelo

componente.
• Não considera relações de causa e efeito
imediatas.
• Não é aconselhável para sistemas
complexos e extensos.
Construindo a FTA

Subsistema

• Desdobra a análise por subsistemas.

• Não considera relações de causa e efeito imediatas.
• Pode levar à abordagem funcional
Construindo a FTA

Cenário

• Desdobra-se por cenário

• Pode ser útil para AF mais abrangentes que contenham falhas sistêmicas.
Construindo a FTA

Funcional

• Desdobra-se pela função do sistema.

• FTA segue a função do sistema
• Há uma lógica de causa e efeito associada.
• Desdobra-se em mais níveis
• Mais estruturada
• É a abordagem mais utilizada.
Construindo a FTA

Metodologia de Construção da AF
• Constrói-se a cada gate em um processo decisório que envolve 2 questões
• Passo 1: Imediato, Necessário e Suficiente (I-N-S)?
• Passo 2: Primário, Secundário e Comando (P-S-C)?
Construindo a FTA

PASSO 1
• O que é Imediato, Necessário e Suficiente (I-N-S)?
• Deve-se identificar todos os eventos I-N-S para causar o evento do gate.
• Devem ser testados até serem satisfeitos

PSV S37 abriu

PSV S37 abriu PSV S37 abriu

devido à alta devido à falha de
pressão montagem
Construindo a FTA

PASSO 2
• Identificar todos os eventos Primários, Secundários e de Comando que causam
o evento do gate.
• Falha Primária: Falha inerente ao componente
• Falha Secundária: Falha causada por fatores externos
• Falha de Comando: Um estado de falha comandado por uma falha anterior.
Construindo a FTA

PASSO 2
PSV S37 abriu

P S Instrumento PI- C
PSV S37 abriu PSV S37 abriu
49 não
devido à alta devido à falha de
comunicou
pressão montagem
intertravamento

P Instrumento PI- C
Cabeamento 49 sinalizou
oxidado informação
errada
Construindo a FTA
Exemplo de Construção de AF

Evento do Gate que

está sob análise

Iluminação
falhou

I-N-S
P, S, C
Construindo a FTA
Exemplo de Construção de AF

Evento do Gate que

está sob análise

Iluminação
falhou

I-N-S

P C
A iluminação
Lâmpada
não recebe
queimou corrente
A

Falha Primária Falha de Comando

Construindo a FTA
Exemplo de Construção de AF
Iluminação
falhou

Evento do Gate que

está sob análise
A iluminação
Lâmpada
não recebe
queimou corrente
I-N-S
A

C C
Não há energia Não há I-N-S
elétrica aterramento
Construindo a FTA
Exemplo de Construção de AF

Circuito do Falha de
C Aterramento
aberto
P abertura do Fio
terra
I-N-S

C Chave A aberta C Chave B aberta I-N-S

Falha de Falha de
Operador abriu Operador abriu
abertura chave abertura chave
a chave A a chave B
A B

X3 B X4 C
Construindo a FTA
Exemplo de Construção de AF

I-N-S

Falha no Circuito de Circuito do Falha de

I-N-S fornecimento alimentação Aterramento abertura do Fio
de EE falhou aberto terra
X2

Baterias
Falha no
Falharam
cabeamento
(Fornec. EE)

D E
Construindo a FTA
Exemplo de Construção de AF

Abordagem
Recomendada

Circuito do Falha de
Aterramento abertura do Fio
aberto terra

X2

Chave A aberta Chave B aberta

Falha de Falha de
Operador abriu Operador abriu
abertura chave abertura chave
a chave A a chave B
A B

X3 B X4 C
Bibliografia

Bibliografia para FTA

• ERICSSON II, Clifton A. Fault Tree Analysis Primer, Seattle, 2014.
Raízes fortes garantem
melhores frutos.
TPM
TPM
Objetivos esperados...

▪ Compreender o conceito, estrutura e princípios elementares do TPM –

Total Productive Maintenance.
▪ Entender os principais fatores e ferramentas de implementação do TPM.
Conceito, Histórico e Objetivos

Conceito
• O TPM é um programa de manutenção baseado em um conceito focado na
manutenção de plantas e equipamentos, prescindindo um envolvimento de toda
a empresa para melhorar o OEE (Overall Equipment Effectiveness):
• Total: todos o colaboradores são envolvidos para eliminar todos os
acidentes, defeitos e paradas.
• Productive: as ações são tomadas para mitigar e/ou eliminar causas de
problemas que diminuam a produtividade.
• Maintenance: manter as condições de base dos equipamentos.
Conceito, Histórico e Objetivos

Histórico
• A gênese do TPM remete ao início dos anos 1950, quando o conceito de
Manutenção Preventiva começou a ser difundido no Japão. Apesar do conceito
de MP ter vindo dos EUA.
• Nippondenso, do grupo Toyota, foi a primeira empresa a utilizar o TPM nas suas
plantas a nível global.
• Sistematicamente, foi ampliada e difundido pelo presidente da JIPM (Japanese
Institute of Plant Maintenance), Seichi Nakajima em 1971.
• A primeira implementação, fora do Japão, foi realizada na Kodak, em 1987.
• O TPM surge como uma metodologia complementar ao TQM nos aspectos
relacionados à manutenção.
Conceito, Histórico e Objetivos

Objetivos
• O TPM coloca a manutenção como parte importante do negócio, desmistifica a
manutenção enquanto uma atividade não-produtiva.
• O objetivo específico principal, em essência, é diminuir ao mínimo as
emergências e intervenções de manutenção não-planejada.
• No longo prazo, consolidar uma cultura de melhoria contínua da eficiência da
planta, equipamentos e processos, tendo como principal fator a melhoria de
habilidades e competências das pessoas envolvidas.
Conceito, Histórico e Objetivos

Objetivos
• Desdobrando-se os objetivos específicos, TPM tem como objetivos os seguintes:
• Reduzir custos
• Aumentar a produtividade com maior nível de qualidade.
• Evitar o desperdícios.
• Enviar para os clientes produtos especificados.
• Produzir em lotes menores, favorecendo uma maior flexibilidade do sistema
produtivo.
Conceito, Histórico e Objetivos

Objetivos
• Pela perspectiva PQCDSM, o TPM tem como alvo:
• Produtividade: alcançar 90% de OEE, rodar os equipamentos 24/7.
• Qualidade: mirar no Zero Defeito e Zero Reclamações de Clientes.
• Custo: redução de 30% do custo de manufatura.
• Delivery (Entrega): 100% de OTIF, dentro dos requisitos dos clientes.
• Segurança: Zero Acidente, Zero Incidente Ambiental.
• Moral: aumentar a participação de sugestões de melhoria, desenvolver
colaboradores flexíveis e multidisciplinar.
Aspectos do TPM e TQM

Estrutura, similaridades e diferenças

• O TPM utiliza alguns elementos do TQM (Total Quality Management) na sua
estrutura e atuação, tais como: desenvolvimento de pessoas, benchmarking,
entre outros.
• Entre as similaridades entre o TPM e o TQM estão:
• Colaboradores devem ser desenvolvidos para atuar em ações corretivas e
proposição de melhorias.
• Engajamento da alta administração.
• Proposição de mudança da cultura.
Aspectos do TPM e TQM

Diferenças

ITEM TQM TPM

Focado na Qualidade e baseado Focado na confiabilidade do
Foco nas saídas do sistema produtivo equipamento e baseado nas
entradas dos sistema produtivo
Sistematizar um gerenciamento Envolver os colaboradores na
Objetivos de qualidade, orientado para solução de problemas de
um sistema de informação equipamento.
Objetiva o atingimento de alto Eliminação de perdas e
nível de performance de desperdícios, orientado ao
Alvo qualidade, indicado pela conceito Zero Defeito.
abordagem PPM (Partes Por
Milhão)
 ▪ Tipos de Manutenção
TPM ▪ Estrutura do TPM
TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE ▪ Níveis do TPM
Tipos de Manutenção

Porque os equipamentos deterioram

Tipos de Manutenção

Manutenção por falha (Breakdown Maintenance)

• Ocorre quando o equipamento falha até o desgaste de componentes do
equipamento.
• Também denominada BDM (Breakdown Maintenance)
• O que difere este tipo da manutenção corretiva é que estas falhas de
‘breakdown’ não impactam significativamente a operação e/ou não geram
perdas significativas além do custo de reparo em si.
Tipos de Manutenção

Manutenção Corretiva
• Manutenção necessária para correção de falhas que resultam em perdas
significativas e rupturas de continuidade de processo. Há dois tipo de
manutenção corretiva:
• Corretiva não-programada: quando ocorre a quebra inesperada do
equipamento e/ou ruptura do fluxo produtivo..
• Corretiva programada: é intervenção que é realizada de forma planejada
para restabelecer a condição base do equipamento, no qual havia perdas
significativas: produtividade, lentidão, entre outros.
Tipos de Manutenção

Manutenção Preventiva
• Intervenções para garantir e manter as condições de base do equipamento,
considerando as especificações de projeto, prevenindo falha e deterioração
acelerada e prevendo as condições de deterioração natural.
• A manutenção preventiva é o tipo de intervenção baseada no tempo – TBM
(Time Based Maintenance).
• Consiste em realizar inspeções, limpezas e troca de componentes
periodicamente, baseados nas especificações do componente.
Tipos de Manutenção

Manutenção Preditiva
• Manutenção cujas intervenções focam na verificação do tempo de vida dos
componentes e tratativas correspondentes.
• É uma manutenção baseada na condição dos componentes – CBM (Condition
Based Maintenance).
• Faz-se a gestão de manutenção a partir da análise de tendência, medindo e
analisando dados referentes à deterioração (natural ou acelerada).
Tipos de Manutenção

Manutenção Melhorativa
• Manutenção de abordagem incremental: melhorar o equipamento além das
condições de base do equipamento.
• Realizada a partir de melhoria dos padrões de manutenção e/ou de projetos de
melhoria.
• Vinculada ao conceito Kaizen.
Tipos de Manutenção

Manutenção Autônoma
• Trata-se das atividades de manutenção preventiva realizada pela operação.
• Parte da premissa da capacitação da mão-de-obra operacional para que esta
consiga desempenhar atividades de manutenção de baixa complexidade e que
correspondam à manutenção das condições de base mais elementar.
Tipologia de Manutenção

Se a manutenção por quebra (reativa)

representa mais de 40% das atividades
do seu departamento de manutenção,
você não está no ramo da manutenção,
e sim no ramo do reparo de máquinas.
Tipologia de Manutenção

Manutenção Melhorativa

Manutenção preditiva
Mix de tipologia de manutenção

Manutenção cíclica

Manutenção Corretiva

Limpeza, Lubrificação, Inspeção, Reaperto

Equipamentos Equipamentos
não essenciais essenciais
Estrutura do TPM

Pilares do TPM
• O TPM, enquanto metodologia, consiste em 8 pilares, 1 base de fundação (5S)
que dão sustentação a resultados de excelência, conforme imagem abaixo:

PERFORMANCE DE CLASSE MUNDIAL

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

ENVIRONMENT (SHE)
GESTÃO ANTECIPADA
MELHORIA FOCADA
(KOBETSU KAIZEN)
MANUTENÇÃO DA

SAFETY, HEALTH &

MANUTENÇÃO

TREINAMENTO
(JISHU HOZEN)

EDUCAÇÃO E

TPM OFFICE
QUALIDADE
PLANEJADA

(EEM)
5S
 5S

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
(JISHU HOZEN)

MANUTENÇÃO
Estrutura do TPM

PLANEJADA

MANUTENÇÃO DA
QUALIDADE

MELHORIA FOCADA
(KOBETSU KAIZEN)
5S
GESTÃO ANTECIPADA
(EEM)

EDUCAÇÃO E
TREINAMENTO
PERFORMANCE DE CLASSE MUNDIAL

SAFETY, HEALTH &

ENVIRONMENT (SHE)

TPM OFFICE
Estrutura do TPM

5S
• Assim como para o TPM, o 5S é a base da metodologia pelo motivo mais
simples possível: os problemas não conseguem ser vistos claramente sem a
aplicação dos 5 sensos:

• Utilização
• Ordenação
• Limpeza
• Padronização
• Disciplina
 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
(JISHU HOZEN)

MANUTENÇÃO
Estrutura do TPM

PLANEJADA

MANUTENÇÃO DA
QUALIDADE

MELHORIA FOCADA
(KOBETSU KAIZEN)
5S
GESTÃO ANTECIPADA
(EEM)
MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (JISHU HOZEN)

EDUCAÇÃO E
TREINAMENTO
PERFORMANCE DE CLASSE MUNDIAL

SAFETY, HEALTH &

ENVIRONMENT (SHE)

TPM OFFICE
Estrutura do TPM

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (JISHU HOZEN)

• Este pilar foca para desenvolver habilidades e competências dos operadores de
forma que sejam capazes de executrar atividades de manutenção menores.
• Os operadores devem ter condição de manter as condições de base do
equipamento, prevenindo a deterioração acelerada.
Estrutura do TPM

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (JISHU HOZEN)

• Este pilar foca para desenvolver habilidades e competências dos operadores de
forma que sejam capazes de executrar atividades de manutenção menores.
• Os operadores devem ter condição de manter as condições de base do
equipamento, prevenindo a deterioração acelerada.
• Os propósitos do pilar MA são:
• Operação contínua dos equipamentos.
• Habilitar operadores para operar e realizar a manutenção de condição de
base dos equipamentos.
• Eliminar os defeitos na fonte de processamento.
Estrutura do TPM

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (JISHU HOZEN)

• O pilar é estruturado em 7 passos, sendo o passo 0 (zero) o pilar de atividades
preliminares bastante importantes.
0 – Desdobramento de custos e preparação dos
colaboradores
1 – Limpeza Inicial de equipamentos

2 – Contramedidas contra fontes de contaminação

3 – Padrões Iniciais de Controle

4 – Inspeção Geral do Equipamento

5 – Inspeção Autônoma

6 – Padronização

7 – Gestão Autônoma (Auto-gestão)

Estrutura do TPM

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (JISHU HOZEN) –

Passo 0 – Desdobramento de custos e preparação dos colaboradores
• Neste passo, é importante para a condução dos passos posteriores,
desdobramento de perdas e seus custos para definir o foco de cada passo e
cada pilar.
• Outro atividade importante é treinar os colaboradores envolvidos sobre a
metodologia TPM e sobre as anomalias dos equipamentos.
• O processo de capacitação sobre os equipamentos desenvolverá habilidades
iniciais de manutenção e uma abordagem ownership (sentimento de dono).
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6 7

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (JISHU HOZEN) –

Passo 1 – Limpeza Inicial de equipamentos
• Será realizada uma limpeza inicial do(s) equipamento(s), para remoção de
poeira, sujeiras e outras contaminações, que são um dos principais fatores de
deterioração acelerada.
• Sinalizar irregularidades e anomalias encontrada durante o processo de
limpeza.
• Sinalizar áreas de difícil acesso para limpeza e inspeção.
• Aplicação do Senso de utilização para remoção de itens desnecessários.
• Em caso de atividades que demandem conhecimento específico, deve ser
acionada a manutenção profissional.
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6 7

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (JISHU HOZEN) –

Passo 1 – Limpeza Inicial de equipamentos
• Quais são os principais outputs deste passo:
• Lista de anomalias encontradas durante o processo de limpeza: estas
anomalias devem ser investigadas para identificação de causa raiz do
problema.
• Desenvolvimento de kaizens para estas anomalias.
• Criação de LUP’s (Lição de Único Ponto) para atividades mais complexas.
• Calendário de atividades de limpeza sistemática e recorrente para
prevenção de sujeira e contaminação.
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6 7

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (JISHU HOZEN) –

Passo 1 – Limpeza Inicial de equipamentos
• Quais são os principais outputs deste passo:
• Lista de transferência de atividades de manutenção: ANTES da MA
ATIVIDADES MANUTENÇÃO OPERAÇÃO
Produção X
Setup X
Limpeza X
Lubrificação X
Manutenção periódica X
Manutenção corretiva X
Manutenção corretiva prog. X
BDM X
Manutenção preditiva X
Inspeção X
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6 7

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (JISHU HOZEN) –

Passo 1 – Limpeza Inicial de equipamentos
• Quais são os principais outputs deste passo:
• Lista de transferência de atividades de manutenção: DEPOIS da MA
ATIVIDADES MANUTENÇÃO OPERAÇÃO
Produção X
Setup X
Limpeza X
Lubrificação X
Manutenção periódica X X
Manutenção corretiva X
Manutenção corretiva prog. X
BDM X X
Manutenção preditiva X
Inspeção X X
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6 7

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (JISHU HOZEN) –

Passo 1 – Limpeza Inicial de equipamentos
• Uma das principais ferramentas deste passo é o cartão MA:
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6 7

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (JISHU HOZEN) –

Passo 1 – Limpeza Inicial de equipamentos
• Como gate de passagem para o próximo passo, registrar os check-lists após as
intervenções:
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6 7

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (JISHU HOZEN) –

Passo 1 – Limpeza Inicial de equipamentos
ANTES Sempre tirar fotos DEPOIS
do mesmo ângulo

ANTES DEPOIS

Sempre fazer
o check list
de saída de
cada step
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6 7

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (JISHU HOZEN) –

Passo 2 – Contramedidas contra fontes de contaminação
• Individualizar as fontes de sujeira e contaminação identificadas no passo 1.
• Desenvolver os kaizens para eliminar ou mitigar as fontes de
sujeira/contaminação. Assim como eliminar ou mitigar as áreas de difícil acesso
para limpeza e inspeção.
• Monitorar o tempo de limpeza e inspeção.
• Reduzir o tempo de limpeza e inspeção.
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6 7

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (JISHU HOZEN) –

Passo 2 – Contramedidas contra fontes de contaminação
• Principais outputs do passo 2 são:
• Mapa das fontes de contaminação e difícil acesso, descrevendo as tratativas
e contenções.
• Padrões provisórios de manutenção.
• Gestão à vista com os principais indicadores para:
• Redução do tempo de limpeza.
• Redução do tempo de lubrificação.
• Redução do tempo de inspeção.
• Número de melhorias realizadas.
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6 7

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (JISHU HOZEN) –

Passo 2 – Contramedidas contra fontes de contaminação
• Mapa das fontes de contaminação e difícil acesso, descrevendo as tratativas e
contenções:
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6 7

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (JISHU HOZEN) –

Passo 2 – Contramedidas contra fontes de contaminação
• Uma das principais ferramentas para implementação de melhorias é o Quick
Kaizen:
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6 7

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (JISHU HOZEN) –

Passo 2 – Contramedidas contra fontes de contaminação
• Uma das principais ferramentas para implementação de melhorias é o Quick
Kaizen:
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6 7

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (JISHU HOZEN) –

Passo 3 – Padrões Iniciais de Controle
• Após identificadas as fontes de sujeira e contaminação, as contramedidas
tornam-se o padrão inicial de controle.
• Os padrões iniciais criados focam, elementarmente, e limpeza, inspeção,
lubrificação e ajustes para partes e componentes definidos e atividades
detalhadas.
• Para uma gestão mais eficiente é importante utilizar ferramentas de gestão à
vista.
• Neste passo, todos os controles iniciais devem designar atividades que
garantam a não-incidência de problemas relacionados à falta de condição de
base do equipamento.
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6 7

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (JISHU HOZEN) –

Passo 3 – Padrões Iniciais de Controle
• O principal output desse passo é:
• Um plano de manutenção autônoma detalhado referenciando: máquina,
tierdown do equipamento para componentes, procedimentos de limpeza,
inspeção, lubrificação e ajustes.
• Este plano deve estabelecer responsabilidades, periodicidade, padrão
aplicável àquela atividade.
• O monitoramento do plano deve ser realizado.
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6 7

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (JISHU HOZEN) –

Passo 3 – Padrões Iniciais de Controle
• Uma ferramenta utilizada (oriunda do WCM) é a CIL-R:.
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6 7

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (JISHU HOZEN) –

Passo 4 – Inspeção Geral do Equipamento
• Após a consolidação dos padrões para manutenção das condições de base do
equipamento, a inspeção geral do equipamento demanda uma qualificação do
operador.
• Esta qualificação deve contemplar:
• Habilidades técnicas: aspectos mecânicos, elétricos, pneumáticos do(s)
equipamento(s).
• Conhecimento técnico do produto: aspectos técnicos do produto e do
processo que impactam em produtividade e qualidade.
• Atitude: proatividade, interesse em aprendizado e habilidade de trabalho
em equipe.
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6 7

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (JISHU HOZEN) –

Passo 4 – Inspeção Geral do Equipamento
• Sugestão de parâmetros de avaliação de colaborador:
PARAMETER EVALUATION CRITERIA VALUE WEIGHT

Primary school 1
Level of study Middle school 2 2
Diploma 3
0 ? years ? 10 1
Work experience 11 ? years ? 25 2 1
26 ? years ? 40 3
Poor 1
Technical skills Sufficient 2 3
Good 3
Poor 1
Methodological skills Sufficient 2 3
Good 3
More than 3 events per year 1
Absenteeism 1 ? Events per year ? 2 2 3
0 Events per year 3
1 Suggestion per month 1
Proactivity / Constructiveness 2 ? Suggestions per monthr ? 3 2 3
More than 3 Suggestions per month 3
Low 1
Physical attitude Medium 2 2
High 3
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6 7

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (JISHU HOZEN) –

Passo 4 – Inspeção Geral do Equipamento
• Entre os principais outputs deste passo estão:
• Atingimento de máxima produtividade e confiabilidade dos equipamentos,
submetidas a inspeção geral sistemática.
• Desenvolver planos de contramedidas e contenções para problemas
(esporádicos e crônicos).
• Relação de componentes críticos.
• Melhoria dos padrões de controle.
• Proposição de melhoria do equipamento (kaizen).
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6 7

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (JISHU HOZEN) –

Passo 4 – Inspeção Geral do Equipamento
• Otimizar produtividade e confiabilidade utilizando a referência do indicador OEE
e abordagem 4M
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6 7

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (JISHU HOZEN) –

Passo 5 – Inspeção Autônoma
• Neste passo, deve ser consolidada uma melhoria dos resultados do passo
anterior, focando em melhoria de desempenho e autonomia destes processos
de melhoria.
• Cria-se um processo gerenciado visualmente.
• Fornecer aos operadores instruções para administrar a performance e a
operacionalidade do processo e métodos para controlar as anomalias
desenvolvendo a competência dos operadores com o objetivo de melhorar a
confiabilidade do processo.
• Reduzir os tempos de limpeza e inspeção.
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6 7

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (JISHU HOZEN) –

Passo 6 – Padronização
• Este passo consiste na padronização de operações e atividades que foram
melhoradas e desenvolvidas nos passos 4 e 5.
• Implementar um sistema de gestão de atividades de manutenção autônoma.
• Implementar um sistema de autogestão dos fluxos do local de trabalho, dos
equipamentos, dos produtos finais, dos dados.
• Implementar um sistema de auditoria dos processos autônomos para garantia
de gate para o próximo passo.
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6 7

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (JISHU HOZEN) –

Passo 7 – Gestão Autônoma (Auto-gestão)
• Neste passo, a operação deve ter a habilidade e competência suficientes para
realizar a gestão das atividades da manutenção autônoma e de melhorias.
• Qualificar os operadores para focar em melhorias orientadas a redução de
custo, monitorando MTBF (Mean Time Between Failures), MTTR (Mean Time To
Repair) e outros indicadores de manutenção.
• Identificar e desenvolver operadores para se tornarem multiplicadores e
treinadores.
 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
(JISHU HOZEN)

MANUTENÇÃO
Estrutura do TPM

PLANEJADA

MANUTENÇÃO DA
QUALIDADE
MANUTENÇÃO PLANEJADA

MELHORIA FOCADA
(KOBETSU KAIZEN)
5S
GESTÃO ANTECIPADA
(EEM)

EDUCAÇÃO E
TREINAMENTO
PERFORMANCE DE CLASSE MUNDIAL

SAFETY, HEALTH &

ENVIRONMENT (SHE)

TPM OFFICE
Estrutura do TPM

MANUTENÇÃO PLANEJADA
• O objetivo principal deste pilar é aumentar ao máximo a confiabilidade dos
equipamentos para quebras e geração de defeitos.
• Reduzir o custo de manutenção, focando no aumento de eficiência das
intervenções de manutenção, redução do custo com sobressalentes, entre
outros.
• O foco será: ZERO QUEBRA.
Estrutura do TPM

MANUTENÇÃO PLANEJADA
• O pilar é estruturado em 6 passos.

1 – Avaliar equipamentos e suas quebras

2 – Eliminar a degradação acelerada

3 – Construir um Sistema de Gerenciamento

4 – Implementar Sistema de Manutenção Preventiva

5 – Implementar Sistema de Manutenção Preditiva

6 – Avaliação da Manutenção Planejada.

Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6

MANUTENÇÃO PLANEJADA –
Passo 1 – Avaliar equipamentos e suas quebras
• Analisar os fatores de rendimento do(s) equipamento(s), considerando:
eficiência, histórico de manutenções realizadas, MTBF e taxa de gravidade das
falhas.
• Estratificar as causas das falhas, identificando os subgrupos, componentes,
tipologia de quebra, entre outras informações.
• Documentar as falhas e suas respectivas análises.
• Identificar o TBF (Time Before Failure) para analisar o tempo de operação em
função das intervenções realizadas.
• Desenvolver contramedidas de falhas.
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6

MANUTENÇÃO PLANEJADA –
Passo 1 – Avaliar equipamentos e suas quebras
• Os principais outputs desse passo são:
• Classificação de criticidade dos equipamentos.
• Sistema de gerenciamento inicial dos equipamentos.
• Machine Ledger.
• LUP’s para Manutenção Autônoma.
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6

MANUTENÇÃO PLANEJADA –
Passo 1 – Avaliar equipamentos e suas quebras
• Uma das principais ferramentas do passo 1 é a Machine Ledger:

Componentes Padrões e
Acompanhamento

Calendário de
Manutenção
(Plano)
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6

MANUTENÇÃO PLANEJADA –
Passo 2 – Eliminar a degradação acelerada
• O foco desse passo é aumentar o ciclo de vida do equipamento e seus
componentes e eliminação dos pontos de degradação do equipamento por
manutenção corretiva.
• Identificar e implementar melhorias para eliminação de pontos de degradação
acelerada do equipamento e seus componentes.
• O direcionador principal desse passo é o MTBF.
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6

MANUTENÇÃO PLANEJADA –
Passo 2 – Eliminar a degradação acelerada
• O que é o MTBF e como calcular:
• Mean Time Between
Failures
• Tempo médio entre falhas σ 𝑡𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜
𝑀𝑇𝐵𝐹 =
• Utilizado apenas para 𝑁º 𝑅𝑒𝑝𝑎𝑟𝑜𝑠
equipamentos reparáveis
• É um indicador da
confiabilidade de um
produto ou um sistema
reparável.
• Medir MTBF para cada
equipamento Tempo
individualmente
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6

MANUTENÇÃO PLANEJADA –
Passo 2 – Eliminar a degradação acelerada
σ 𝑡𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜
• O que é o MTBF e como calcular: 𝑀𝑇𝐵𝐹 =
𝑁º 𝑅𝑒𝑝𝑎𝑟𝑜𝑠
480 + 600 + 120 1200
480 600 120
𝑀𝑇𝐵𝐹 =
?
𝑁º 𝑅𝑒𝑝𝑎𝑟𝑜𝑠
=
2

𝑀𝑇𝐵𝐹 = 600

Tempo

30 90
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6

MANUTENÇÃO PLANEJADA –
Passo 3 – Construir um Sistema de de Gerenciamento
• O objetivo principal deste passo é desenvolver a atividade de manutenção,
focada na atividade de manutenção corretiva planejada utilizando-se da
informação estruturada que foi gerada nos passos anteriores.
• A parti disso, melhorar a gestão e o controle de atividades de manutenção e
diminuição da degradação natural de forma sistêmica.
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6

MANUTENÇÃO PLANEJADA –
Passo 4 – Implementar Sistema de Manutenção Preventiva
• Evoluir os padrões estabelecidos no passo 1: SMP’s, OLP’s e Machine Ledger,
consolidando um manutenção baseada no tempo (TBM – Time Based
Maintenance).
• A manutenção preventiva desdobra-se em dois documentos, onde são definidos
os cronogramas e plano de manutenção preventiva, já citados:
• CIL-R (Cleaning, Inspection, Lubrification & Retightening) para as atividades
de MA. Focado na manutenção da condição de base.
• Machine Ledger para as atividades de MP. Focado na eliminação de fatores
de degradação acelerada do equipamento.
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6

MANUTENÇÃO PLANEJADA –
Passo 5 – Implementar Sistema de Manutenção Preditiva
• Evoluir os padrões estabelecidos no passo 1: SMP’s, OLP’s e Machine Ledger,
consolidando um manutenção baseada na condição (CBM – Condition Based
Maintenance).
• O sistema de Manutenção Preditiva baseia-se em análise da condição de
componentes por análise de tendência de alguns fatores de deterioração em
relação a parâmetros relacionados à vida útil.
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6

MANUTENÇÃO PLANEJADA –
Passo 6 – Avaliação da Manutenção Planejada
• Neste passo, o propósito principal é garantir a utilização dos equipamentos
integral, sendo monitorado por um sistema de gestão de manutenção.
• Avaliar o sistema de gestão aplicado e sua eficiência, utilizando, entre
outros indicadores, MTTR (Mean Time To Repair) e MTTr (Mean Time do
Replace).
• Monitorar sistematicamente a confiabilidade pelos indicadores e métricas:
número de breakdowns, MTBF.
• Garantir a eficiência da gestão de manutenção, garantindo a assertividade dos
custos de manutenção.
• Consolidar uma gestão de custos de manutenção: custo de sobressalentes,
componentes, mão-de-obra, serviços especializados de manutenção, entre
outros.
Estrutura do TPM 1 2 3 4 5 6

MANUTENÇÃO PLANEJADA –
Passo 6 – Avaliação da Manutenção Planejada

480 600 120

Tempo
σ 𝑡𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑜
𝑀𝑇𝑇𝑅 =
𝑁º 𝑅𝑒𝑝𝑎𝑟𝑜𝑠
30 + 90 120
30 90 𝑀𝑇𝑇𝑅 = ? =
2 2
𝑀𝑇𝑇𝑅 = 60
 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
(JISHU HOZEN)

MANUTENÇÃO
Estrutura do TPM

PLANEJADA

MANUTENÇÃO DA
QUALIDADE

MELHORIA FOCADA
MANUTENÇÃO DA QUALIDADE

(KOBETSU KAIZEN)
5S
GESTÃO ANTECIPADA
(EEM)

EDUCAÇÃO E
TREINAMENTO
PERFORMANCE DE CLASSE MUNDIAL

SAFETY, HEALTH &

ENVIRONMENT (SHE)

TPM OFFICE
Estrutura do TPM

MANUTENÇÃO DA QUALIDADE
• O objetivo do pilar é garantir a plena satisfação do cliente, garantindo o
atendimento de todos os requisitos e produtos e serviços livres de defeito.
• Entender quais aspectos, componentes e processos impactam na qualidade do
produto e desenvolver sistemáticas de controle ou de eliminação de suas
causas.
• Um dos propósitos é partir de uma abordagem reativa para uma abordagem
proativa para tratativa de problemas relacionados à qualidade (Quality Control
to Quality Assurance)
• Foco: Zero Defeito.
Estrutura do TPM

MANUTENÇÃO DA QUALIDADE
• Os outputs esperados deste pilar são:
• Desenvolver atividades para estabelecer as condições do(s) equipamento(s)
para prevenção de defeitos de qualidade oriundos do equipamento.
• Padrões de manutenção para prevenção de geração de defeitos nos
equipamentos.
• Sistemática de detecção de defeitos no ponto de processamento.
• Operadores capacitados para garantia de qualidade por inspeções, medições
e utilização de dispositivos Poka Yoke.
Estrutura do TPM

MANUTENÇÃO DA QUALIDADE
• Para desenvolver um sistema de garantia de qualidade para este pilar é
necessário realizar um levantamento de dados: defeitos e anomalias nos
equipamentos que geraram ou possam gerar produtos defeituosos.
• Os defeitos são classificados como:
• Defeitos detectados no cliente final – RNC’s externas.
• Defeitos internos – dados de retrabalho, refugo com análises de processo e
produto.
Estrutura do TPM

MANUTENÇÃO DA QUALIDADE
• Dados relacionados a defeitos no produto que devem ser considerados na
análise:
• Severidade do defeito.
• Tendência de ocorrência de geração de produtos defeituosos na linha
(produção).
• Tendência de ocorrência de geração de produtos defeituosos no retorno de
produção de intervenções de BDM, Corretivas, Preventivas e/ou Preditivas.
Estrutura do TPM

MANUTENÇÃO DA QUALIDADE
• Dados relacionados ao processo, na geração de defeitos que devem ser
considerados na análise:
• Condições de operação – parâmetros de processo, método, ferramentas,
padrões de operação e processo.
• Registros de modificação de parâmetros e ajustes de processo na ocorrência
de geração de defeitos.
Estrutura do TPM

MANUTENÇÃO DA QUALIDADE
• Umas das ferramentas utilizadas neste passo são:
• Matriz X: A matriz X é usada para conectar o fenômeno/defeito com as
causas que os geraram e os componentes dos equipamentos que têm
impacto na qualidade, relacionado aos parâmetros operativos.
• Matriz QM: A MATRIZ QM é usada para exibir/ esclarecer as principais
especificações e parâmetros de processo que têm sido identificados na
Matriz X, atribuindo responsabilidade/Frequência e padrões a serem usados
a fim de executar inspeções.
A análise combinada com a Matriz X é usada para definir os parâmetros
ideais da máquina, necessários para atingir as condições de zero defeito.
Estrutura do TPM

MANUTENÇÃO DA QUALIDADE
• Matriz X:
3- Indicar a correlação entre
característica/fase do processo O sistema da máquina pode
e componentes da máquina ser colocado nesta coluna.
que são afetados. 2- Identificar o fenômeno no
processo, ou seja, como é o
comportamento do processo
depois de ser gerada(reativo) ou
quando é susceptível de gerar
4- Escrevendo os valores dos (preventivo) o modo de falha no
componentes que criam as produto. O fenômeno deve incluir
condições ideais para zero defeitos
na máquina. O ideal é que estes
a dimensão, ou seja, não a
parâmetros tenham tolerâncias e temperatura, mas a alta
especificações. temperatura.
Outros exemplos podem ser;
tempo excessivo, movimento de
peça em x direções…

O responsável por checar os

Parâmetros definidos, pode ser 1- Começa com a coluna de Modo de
inserido nesta parte. Defeito. Se múltiplas dimensões estão
envolvidas, cada uma deve ser listada
como um tópico separado. Observe que o
modo de defeito não é a causa raiz.
Estrutura do TPM

MANUTENÇÃO DA QUALIDADE
• Matriz QM:
 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
(JISHU HOZEN)

MANUTENÇÃO
Estrutura do TPM

PLANEJADA

MANUTENÇÃO DA
QUALIDADE

MELHORIA FOCADA
(KOBETSU KAIZEN)
5S
GESTÃO ANTECIPADA
(EEM)
MELHORIA FOCADA (KOBETSU KAIZEN)

EDUCAÇÃO E
TREINAMENTO
PERFORMANCE DE CLASSE MUNDIAL

SAFETY, HEALTH &

ENVIRONMENT (SHE)

TPM OFFICE
Estrutura do TPM

MELHORIA FOCADA (KOBETSU KAIZEN)

• O conceito do Kaizen é a melhoria contínua, geralmente, caracterizada pelo
grande e constante número de pequenas melhorias.
• O pilar Kobetsu Kaizen ou Melhoria Focada objetiva a redução de perdas que
afetam as eficiências de máquina e processo, utilizando ferramentas Kaizen.
• O principal foco é a eliminação total de perdas crônicas relacionadas a
microparadas, resultando em aumento de eficiência de equipamentos.
• A atuação foca nas 16 maiores perdas.
Estrutura do TPM

16 Maiores Perdas
• São divididas em 3 categorias:
• Perdas que impactam na eficiência de equipamento.
• Perdas que impactam na eficiência de Mão-de-obra.
• Perdas que impactam na utilização eficiente dos recursos para produção.
Estrutura do TPM

Perdas que impactam na eficiência de equipamento

São 8 categorias de perda:
• Micro paradas.
• Defeito ou Retrabalho
• Paradas por quebra de máquina.
• Perda de velocidade.
• Setup.
• Startup e shutdown.
• Macro paradas.
• Paradas programadas.
Estrutura do TPM

Perdas que impactam na eficiência de Mão-de-obra

São 5 categorias de perda:
• Movimentação.
• Organização de linha.
• Perdas logísticas.
• Perdas por ajustes.
• Perdas por gestão de pessoas.
Estrutura do TPM

Perdas que impactam na utilização eficiente dos recursos para

produção
São 3 categorias de perda:
• Perdas por fornecimento de energia.
• Perdas por quebra de ferramental.
• Perda por rendimento por falta de insumos ou material.
Estrutura do TPM

Tipos de perda
Estrutura do TPM

MELHORIA FOCADA (KOBETSU KAIZEN)

• Uma das principais ferramentas utilizadas neste pilar é a Análise P-M.
• A Análise P-M é uma ferramenta para analisar perdas esporádicas, de alta
complexidade. Esta análise relaciona o Fenômeno da perda e a mecânica de
manifestação do mesmo (Phenomenon, Phisical) e o Mecanismo (Mechanism),
que se dá dentro da perspectiva dos 4 M’s.
Estrutura do TPM

MELHORIA FOCADA (KOBETSU KAIZEN)

• Consiste em conduzir a análise em 8 passos:
• Esclarecer o fenômeno
• Examinar aspectos físicos envolvidos.
• Analisar condições que contribuíram para o fenômeno.
• Estudar a correlação entre os 4M’s.
• Definir as condições ótimas.
• Estudar os métodos de investigação.
• Analisar as anomalias potenciais.
• Planejar e implementar a melhoria e contramedidas.
 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
(JISHU HOZEN)

MANUTENÇÃO
Estrutura do TPM

PLANEJADA

MANUTENÇÃO DA
QUALIDADE

MELHORIA FOCADA
(KOBETSU KAIZEN)
5S
GESTÃO ANTECIPADA
(EEM)

EDUCAÇÃO E
TREINAMENTO
PERFORMANCE DE CLASSE MUNDIAL

SAFETY, HEALTH &

ENVIRONMENT (SHE)
GESTÃO ANTECIPADA (Early Equipment Management)

TPM OFFICE
Estrutura do TPM

GESTÃO ANTECIPADA (Early Equipment Management)

• Um dos objetivos deste pilar é incrementar a confiabilidade do(s)
equipamento(s) pela ação conjunta de: desenvolvedor do equipamento ou
sistema, fornecedores, engenharia de produto, manutenção e produção.
• Pela implementação deste pilar, os equipamentos tendem a garantir:
• Atendimentos aos padrões de Qualidade (QAD – Quality Assurance Design)
• Mínimo custo de projeto (LCC – Life Cycle Cost)
• Lead time mais curto desde o Design Review ao Run out.
• Segurança das operações.
• Confiabilidade do equipamento.
Estrutura do TPM

GESTÃO ANTECIPADA (Early Equipment Management)

• A implementação do uma Gestão Antecipada (EEM) consiste em 4 fases:
1. Analisar a situação atual.
2. Implementar o sistema de controle inicial.
3. Testar o novo sistema e gerenciar o aprendizado.
4. Implementar o sistema de difusão.
Estrutura do TPM

1. Analisar a situação atual

• Analisar os fluxos existentes e demandas de projeto para o Startup de
operação.
• Identificar os fatores de impacto para o fluxo de operação.
• Definir os potenciais problemas durante o trial e as ações corretivas a serem
tomadas para startup em regime de produção normal.
• Registrar e estruturar o book de projeto incluindo fatores relevantes na fase de
desenvolvimento concernentes a: manutenção, qualidade, confiabilidade e
segurança (equipamento e processo).
Estrutura do TPM

2. Implementar o sistema de controle inicial

• Com base nas premissas definidas na fase 1, definir os controles para iniciais
para operação.
• Definir os padrões operacionais, de manutenção e qualidade para início de
operação.
• Consolidar um sistema de gerenciamento das informações para o startup.
Estrutura do TPM

3. Testar o novo sistema e gerenciar o aprendizado

• Testar o modelo em regime de trial.
• Definir o modelo de operação do sistema de gerenciamento de
informações/padrões.
• Registrar os eventos durante o trial e efetuar as alterações necessárias.
Estrutura do TPM

4. Implementar o sistema de difusão

• Implementar sistemas e equipamentos para início de operação, considerando as
áreas envolvidas.
• Otimizar o LCC.
• Desenvolver um plano de preventiva prévio
• Desenvolver um plano de preditiva prévio.
• Registrar eventos durante início da operação em regime normal de produção.
 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
(JISHU HOZEN)

MANUTENÇÃO
Estrutura do TPM

PLANEJADA

MANUTENÇÃO DA
QUALIDADE
EDUCAÇÃO E TREINAMENTO

MELHORIA FOCADA
(KOBETSU KAIZEN)
5S
GESTÃO ANTECIPADA
(EEM)

EDUCAÇÃO E
TREINAMENTO
PERFORMANCE DE CLASSE MUNDIAL

SAFETY, HEALTH &

ENVIRONMENT (SHE)

TPM OFFICE
Estrutura do TPM

EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
• O objetivo principal deste pilar é garantir as habilidades e competências
necessárias para os colaboradores para que estes executem suas atividades de
forma eficiente.
• Proporcionar aos sistemas de manufatura colaboradores multidisciplinares.
• Desenvolver os colaboradores evoluindo pelos 5 níveis de habilidade:

Conheço, mas não Sou capaz de

Não conheço Conheço pouco Conheço e aplico
aplico. ensinar
1 2 3 4 5
Estrutura do TPM

EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
• No desenvolvimento do pilar espera-se:
• Um aprimoramento contínuo do conhecimento, habilidades e competências
• Um sistema de treinamento para reciclagem para habilidades técnicas e
conhecimento dos equipamentos.
• Uma sistemática para garantir um ambiente ergonomicamente produtivo.
• Criar uma sistemática de treinamento baseado no auto-aprendizado.
Estrutura do TPM

EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
• O pilar é estruturado em 6 passos, sendo o passo 0 (zero) o pilar de atividades
preliminares bastante importantes.

1 – Definir as prioridades de treinamento

2 – Criar um sistema de treinamento

3 – Treinamento para os colaboradores para habilidades de
operação e manutenção
4 – Definir cronograma de treinamento

5 – Iniciar o sistema de treinamento

6 – Avaliação das atividades de treinamento e educação continuada

 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
(JISHU HOZEN)

MANUTENÇÃO
Estrutura do TPM

PLANEJADA

MANUTENÇÃO DA
QUALIDADE

MELHORIA FOCADA
(KOBETSU KAIZEN)
5S
GESTÃO ANTECIPADA
(EEM)
SAFETY, HEALTH & ENVIRONMENT (SHE)

EDUCAÇÃO E
TREINAMENTO
PERFORMANCE DE CLASSE MUNDIAL

SAFETY, HEALTH &

ENVIRONMENT (SHE)

TPM OFFICE
Estrutura do TPM

SAFETY, HEALTH & ENVIRONMENT (SHE)

• O foco deste pilar é: Zero Acidentes e Zero Incidentes Ambientais.
• O objetivo e criar e manter um ambiente seguro, transpassando os outros
pilares para garantia de atividades seguras e livres de incidentes ambientais.
Estrutura do TPM

SAFETY, HEALTH (Processo de Avaliação de Risco)

Estrutura do TPM

SAFETY, HEALTH (Processo de Avaliação de Risco)

Acidentes fatais

Acidentes com perda de tempo

(Mais de 30 dias de afastamento)
Acidentes com pouca perda de tempo
( entre 01 e 30 dias de afastamento )

Acidentes sem perda de tempo

Quase Acidentes (Incidentes que

não geram lesão incapacitante)

Condição Insegura

Comportamento Inseguro
Estrutura do TPM

ENVIRONMENT

0 – Definiçao de política ambiental e avaliação

dos impactos ambientais
1 – Avaliar legislação e regulamentação locais

2 – Eliminar as causas de poluição ambiental

3 – Padrões Iniciais de Controle

4 – Controle e economia dos recursos ambientais

5 – Implementar um Sistema de Gestão Ambiental

6 – Implementar Plano de Redução de Impacto Ambiental

7 – Tornar SGA Autônomo, melhoria e inovação tecnológica

 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
(JISHU HOZEN)
TPM OFFICE

MANUTENÇÃO
Estrutura do TPM

PLANEJADA

MANUTENÇÃO DA
QUALIDADE

MELHORIA FOCADA
(KOBETSU KAIZEN)
5S
GESTÃO ANTECIPADA
(EEM)

EDUCAÇÃO E
TREINAMENTO
PERFORMANCE DE CLASSE MUNDIAL

SAFETY, HEALTH &

ENVIRONMENT (SHE)

TPM OFFICE
Estrutura do TPM

TPM OFFICE
• Este pilar visa implementar melhorias nas atividades administrativas,
identificando e eliminando perdas.
• São 12 categorias de perdas relacionadas às atividades administrativas:
1. Perdas de processamento de atividades.
2. Perdas que implicam em custo em áreas de apoio: compras, contabilidade,
controladoria, comercial e outras.
3. Perdas de comunicação
4. Ociosidade.
5. Perdas por falta de precisão.
6. Quebra de equipamento de escritório
Estrutura do TPM

TPM OFFICE
• Este pilar visa implementar melhorias nas atividades administrativas,
identificando e eliminando perdas.
• São 12 categorias de perdas relacionadas às atividades administrativas:
7. Quebras e perdas por falha nos equipamentos de comunicação.
8. Perda de tempo em recuperação de informação.
9. Indisponibilidade de informação.
10. RNC’s de clientes por motivos logísticos.
11. Despesas por compras emergenciais.
12. Fluxo confuso de informações.
Estrutura do TPM

TPM OFFICE
• Tópicos para Kaizen no TPM Office:
• Redução de tempos de tarefas.
• Redução do tempo de retrabalho de informação.
• Nivelamento das atividades.
• Otimização do fluxo de informações.
• Redução de perdas por retrabalho.
Raízes fortes garantem
melhores frutos.