Formação Avançada em Gestão de Recursos Humanos- Módulo III

Formação Avançada em Gestão de Recursos Humanos

| 200h
Manual de Formação

Módulo III- Recursos Humanos: Evolução Global e Nacional

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FICHA TÉCNICA

Curso Formação Avançada em Gestão de Recursos Humanos

Módulo Módulo III – 20 horas

Objetivo geral • Compreender a evolução histórica da Gestão de Recursos

Humanos

Conteúdos gerais • Identificar como a gestão de pessoas se insere no quadro

da gestão em geral
• Reconhecer a evolução da gestão de Recursos Humanos:

a nível global, na Europa e em Portugal

• Identificar os principais desafios competitivos que se

colocam às organizações contemporâneas

• Reconhecer o impacto que esses desafios colocam à

gestão de recursos humanos

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A gestão seria fácil... se não fossem as pessoas.

Adesso (1996)

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ÍNDICE
FICHA TÉCNICA ...................................................................................................................................................... 3

ÍNDICE ................................................................................................................................................................... 5

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................................ 6

1. ENQUADRAMENTO HISTÓRICO DA GRH ....................................................................................................... 8

2. PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE O MODELO EUROPEU DE GRH FACE AO AMERICANO .................................... 15

3. A GRH EM PORTUGAL ...................................................................................................................................... 16

3.1. PORTUGAL – ATÉ 1974 ......................................................................................................................................... 16

3.2. PORTUGAL DE 1974 A MEADOS DE 1980 ................................................................................................................. 17
3.3. PORTUGAL – A PARTIR DE 1990 ATÉ À ATUALIDADE.................................................................................................... 18

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................................... 19

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INTRODUÇÃO
É hoje consensual que as pessoas são uma fonte importante de vantagem competitiva –

eventualmente a mais sustentável de todas. É também claro que a Gestão de Recursos

Humanos (GRH) deve atuar como verdadeiro parceiro estratégico na gestão de empresas,

agindo como fator de adaptação às envolventes internas e externas.

As respostas aos desafios colocados pela mudança do mercado de trabalho têm conduzido

as empresas a uma modificação acelerada das suas estruturas e dos seus modelos de
organização do trabalho. O reconhecimento de que não basta dispor das mais avançadas

tecnologias, de uma sólida base financeira ou de uma posição dominante no mercado para
assegurar o sucesso, se as mesmas não forem sustentadas por uma força de trabalho

motivada, com um perfil de aptidões virado para o futuro e elevada produtividades constitui,
de per si, uma notável alteração da mentalidade de muitos gestores.

Foram-se criando importantes expetativas relativamente à função “Recursos Humanos”, como

área vocacionada para apoiar e participar na gestão de pessoas.

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No final deste módulo deverá ser capaz de:

- Verificar como a gestão de pessoas se insere no quadro da Gestão em geral

- Observar a evolução da Gestão de Recursos Humanos, tanto globalmente como na Europa e

em particular em Portugal

- Observar os principais desafios competitivos que se colocam às organizações contemporâneas

- Identificar o impacto desses desafios na Gestão de Recursos Humanos

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1. ENQUADRAMENTO HISTÓRICO DA GRH

Sempre que se fala da GRH num contexto histórico é impossível separar esse contexto da

Revolução Industrial. Foi nesta altura que os pequenos negócios familiares foram substituídos
pelas grandes fábricas, que concentravam centenas, senão milhares de pessoas num só local.

Condições de trabalho precárias, o trabalho infantil generalizado, baixos salários, jornadas de

trabalho de 15 horas, castigos corporais frequentes eram alguns dos fatores que constituíam

um sistema de trabalho desumano, sem preocupação com a eficácia da gestão de pessoas e

muito menos com o bem-estar e saúde dos trabalhadores. As leis de mercado não eram

regulamentadas e o patronato era prepotente. A nível dos sindicatos, estes eram muito
reduzidos e os membros perseguidos, o que reduzia a capacidade de luta por condições mais

justas para os trabalhadores. O ambiente de trabalho para todas essas pessoas e famílias era
de medo, onde sobrevivia o mais forte.

A crítica a este estado das coisas surgiu de movimentos sociais reformistas, onde, em casos
muito isolados, alguns proprietários introduziram melhorias nas suas fábricas. Estes

movimentos sociais estavam, na sua maioria, diretamente ligados a grupos religiosos

protestantes, os quais encontravam proprietários com os mesmos princípios e que aplicavam

medidas mais humanas nas suas fábricas. Estes proprietários foram determinantes para o
desenvolvimento – já no fim do séc. XIX – da função de pessoal/recursos humanos.

As medidas de melhoria das condições de trabalho tinham como objetivo contribuir para uma

existência mais digna e, sobretudo “moralmente mais sã”. Estas preocupações deram lugar a
novos postos de trabalho, como foi o caso dos chamados welfare officers, funcionários

encarregados por zelar pela melhoria das condições de trabalho e de alojamento e por dar
apoio aos trabalhadores doentes ou mais necessitados. Esta nova função era, na maioria das

vezes, ocupada por mulheres, uma vez que a capacidade de cuidar e a sensibilidade eram
características mais femininas, sendo que ainda hoje a percentagem de mulheres a ocupar a

função de Gestão de Recursos Humanos elevada. Naquela altura, as welfare officers eram
frequentemente as esposas dos patrões ou outras senhoras de família. Em alguns casos, a

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função era também desempenhada por antigos supervisores que, sem formação adequada,
dependiam inteiramente do apoio do seu empregador, a quem dava toda a sua lealdade.

Foi apenas nas primeiras décadas do séc. XX, em resultado da filosofia taylorista que a

estruturação da função “Pessoal” teve lugar na maior parte das organizações. Esta filosofia
debatia os aspetos técnicos da produção e o controlo dos custos de trabalho. Defendia que

para se trabalhar mais e melhor, era necessário ter em consideração aspetos como a seleção
e definição da função e do posto de trabalho, das necessidades de formação, da avaliação de

desempenho e da gestão de incentivos. Esta visão foi influente durante o século XX e veio
mudar todo o panorama da gestão de pessoal, incentivando a uma sofisticação na

organização do trabalho e restringindo as pessoas que desenvolviam funções inerentes à

gestão de pessoal.

Em 1910, no auge do taylorismo na indústria norte americana, a designação de welfare officer

começou a cair em desuso, passando a ser substituída por “gestão do emprego” ou “serviço
de pessoal”. Estes departamentos responsáveis pela gestão dos interesses dos trabalhadores

visavam os princípios tayloristas na produção, mas muitas organizações adotaram serviços

extra, como a enfermagem em caso de doença ou acidentes, aconselhamento financeiros às

famílias e até bibliotecas dentro das próprias empresas. Henry Ford foi um pioneiro ao criar o
“departamento sociológico”, que procurava aconselhar os empregados sobre os meios

possíveis para alcançarem o seu bem-estar no trabalho. Para tal, haviam visitas às casas dos
trabalhadores para certificar que os mesmo tinham condições, limpeza, arrumação, entre
outros aspetos. Esta iniciativa de Ford foi adotada por toda a América, onde rapidamente se
desenvolveram departamentos de emprego em todas as grandes empresas. Estes

departamentos mantinham funções essencialmente administrativas (processamento de

salários, controlo de assiduidade, etc.), operacionais (recrutamento, avaliação de desempenho,

etc.) e, em alguns casos, funções assistenciais.

No entanto, e apesar de muito importante, a filosofia taylorista sugeria maioritariamente que

o desempenho era proveniente da retribuição financeira e disciplina imposta no local de

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trabalho, o que fez surgir questões, nomeadamente em escolas de ciências humanas, acerca
da importância das relações interpessoais entre empregados, e entre estes e os vários níveis

de gestão.

A estabilidade e a consolidação que a função “Pessoal” e a gestão viveram até à década de

1970 foi profundamente abalada pelas transformações que decorreram após essa data. O

choque petrolífero de 1973 abriu portas para um novo mercado e a forma como este se
estruturava. As novas noções a nível de concorrência, influência de um leque cada vez mais

diversificado de stakeholders, novos estilos de vida e os avanços tecnológicos são exemplos

de mudanças que tiveram grande impacto junto das organizações. Estas viram-se também

confrontadas com a necessidade de se reajustarem às novas condições ambientais, resultando

tudo num leque de mudanças e desafios que implicaram a agilização das estruturas e de

processos, bem como flexibilização no trabalho e uma nova visão acerca da função do gestor
de pessoas. Esta passou a ser uma função muito mais proactiva e orientada para os objetivos

a longo prazo, tendo agora como principal objetivo a obtenção da melhor contribuição de
cada indivíduo e da própria função “Recursos Humanos” para os resultados e competitividade

da empresa. Com a competitividade a crescer na economia, a gestão descobriu novamente a

importância das pessoas e essa consciência deu lugar à ideia de que a posição competitiva de
uma empresa depende, em grande escala, da disponibilidade de pessoas qualificadas, da
capacidade de as envolver no projeto da empresa e as transformar em fator de vantagem

competitiva.

A designação “Gestão de Recursos Humanos” encontrou inicialmente alguma rejeição, mas foi
um rótulo que facilmente se impôs entre os meios práticos e académicos, de forma a tornar

percetível a mudança entre as práticas tradicionais da gestão de pessoal e a nova abordagem

dessa mesma área.

Foi em meados dos anos 80 que as mudanças na relação do trabalho com as funções de

Gestor de Recursos Humanos foram mais percetíveis, acentuando-se na década seguinte.

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Em 1984 dá-se uma viragem com a publicação de dois livros que deram vida aos modelos
teóricos ainda hoje conhecidos como Modelo de Michigan e modelo de Harvard. O livro

Strategic Human Resource Management, de Fombrum, Tichy e Devanna, é a obra de

referência do modelo de Michigan também designado por modelo Hard. Já a obra Managing

Human Assets: The Groundbreaking Harvard Bussiness School Program, de Beer, Spetor,
Lawrence, Quinn-Mils e Walton é a referência para o modelo de Harvard, também designado

por modelo Soft. As suas premissas são diferentes e remetem a diferentes práticas de gestão.

Modelo Hard (Michigan) Modelo Soft (Harvard)

Foco “Recursos” “Humanos”

Teoria “As pessoas são proactivas e capazes de exercerem

“As pessoas são preguiçosas e não
autocontrolo ao serviço dos objetivos de trabalho
gostam do trabalho, para que
com
trabalhem devidamente, é
que estão comprometidas, procuram realizar
necessário
trabalho
controlá-las.”
com significado para as suas vidas.”
Tipo de Controlo estreito – o
controlo comportamento humano deve ser Controlo através do empenho – o comportamento é
controlado por sanções e pressões estimulado pela autorregulação
externas
Visão do
Homem Homem económico Homem social e económico

Pessoas As pessoas empenham-se no trabalho quando se

As pessoas são instrumentos ao
confia nelas, quando podem trabalhar com
serviço dos fins organizacionais e da
autonomia e se forem apoiadas no seu
sua vantagem competitiva
desenvolvimento
Palavras- Seleção, desempenho, avaliação, Comunicação, motivação, liderança, empenho,
chave desenvolvimento envolvimento, autonomia
Figura 1: – Modelo Hard vs. Modelo Soft

A partir daqui a GRH é implementada de forma definitiva, e nas duas primeiras décadas, este
conceito foi muito discutido no sentido de perceber aquilo que distingue a GRH da gestão de

pessoal. Alguns dos aspetos que marcam essa distinção são:

• A GRH tem uma natureza proactiva e estratégica, assumindo que os indivíduos são
ativos e devem ser geridos de acordo com os objetivos de longo prazo do negócio. A

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gestão de pessoal era essencialmente uma gestão operacional e desligada da gestão

geral.

• A GRH adota uma perspetiva integrada da gestão das pessoas e uma visão holística da
organização, o que requer a compreensão de conceitos de comportamento

organizacional como cultura e poder. A gestão de pessoal limitava-se a utilizar técnicas,

mais ou menos sofisticadas, mas que não constituíam, nem se ancoravam, num corpo

conceptual coerente e global.

• A GRH leva em conta a individualidade de cada trabalhador, procurando desenvolver

em cada um os comportamentos consistentes com uma cultura de empenho. A gestão

de pessoal recorria ao tratamento estandardizado do “pessoal” e baseava a eficácia da

sua ação em mecanismos de controlo externos ao próprio indivíduo.

• A GRH assume-se como uma atividade de gestão e, assim a responsabilidade como

todos os gestores. A gestão de pessoal era realizada por especialistas, com reduzida
interação com a equipa de gestão do negócio.

• A GRH adota uma visão mais unitarista da organização, isto é, admite que os objetivos
dos indivíduos e da organização podem convergir para benefício mútuo. A gestão de

pessoal mantinha uma perspetiva adversativa das relações industriais.

Em suma a administração de pessoal dentro do modelo tradicional era uma tarefa de natureza
administrativa e operacional. Não havia articulação da área de gestão com outras áreas do

negócio, não havendo uma linguagem comum que direcionasse a área da gestão de pessoal
e a gestão das restantes áreas funcionais num só objetivo. Com a credibilização da função de

GRH, há um contato do gestor de RH com a gestão de topo, havendo uma articulação entre
as diversas áreas de uma empresa e pressupondo que os gestores possuem os devidos

conhecimentos na gestão de pessoas, coisa que não acontecia no antigo modelo tradicional.

Apesar destas diferenças, é de salientar que o novo modelo de GRH não é aplicado de forma
universal, pois tem de ser tido em consideração o contexto e a realidade de cada organização.

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É aqui que, dependendo do contexto, é aplicado o modelo Hard ou Soft. O primeiro pressupõe
que cada trabalhador é como um ativo, gerido de forma racional, numa visão maioritariamente

económica e com uma visão virada para a política de negócio. O segundo modelo – soft –
têm a sua ênfase numa variante mais humana, com a gestão a ser orientada em função da

motivação das pessoas, no seu envolvimento e tomada de decisão. A gestão é baseada num
trabalho em equipa e no desenvolvimento de uma cultura organizacional com base na

confiança.

Não existe um modelo certo ou errado, mas sim um modelo que é aplicado após a análise de
vários fatores, tais como o contexto e as condições de mercado.

Um fator de grande importância na GRH é a segmentação do trabalho. Da mesma forma que

as empresas, nas suas estratégias de Marketing segmentam o seu público-alvo, a GRH deve
ser vista tendo em conta a individualidade de cada trabalhador. Por outras palavras, deve ser

tida em consideração a contribuição relativa de cada um e a diferente importância estratégica

das competências e interesses de cada trabalhador.

Foram sugeridos dois modelos de segmentação de trabalho.

O primeiro, o Modelo da Firma Flexível, considera que a força do trabalho está dividida entre
o núcleo e a periferia. A periferia é constituída por trabalhadores temporários ou cujas funções

têm pouca força para a vantagem competitiva da empresa.

O núcleo é constituído por trabalhadores que realizam tarefas com as seguintes características:

• Tarefas sujeitas a mudanças por força das circunstâncias, o que requer colaboradores

flexíveis
• Tarefas com resultados a longo prazo, tais como a implementação de uma prática ou

constituição de uma carteira de clientes. Requer trabalhadores que tenham uma

relação a longo prazo com a empresa;

• Tarefas complexas e/ou que requerem informação crucial para a empresa, o que exige
colaboradores comprometidos e motivados para a função;

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• Tarefas específicas que requerem competências que apenas a longa experiência e

conhecimento profundo das práticas da empresa permitem executar.

Aos trabalhadores que constituem o núcleo, a empresa deve procurar segurança no emprego

e boas condições de trabalho, bem como uma relação a longo prazo e uma GRH mais soft.
Ao grupo periférico, a organização tem uma relação de trabalho mais precária, em que as

condições e compensações são determinadas pelo mercado de trabalho, tendo uma GRH
hard.

O outro Modelo de segmentação de trabalho considera dois parâmetros: a importância e a

escassez. Este modelo assenta a sua base na premissa de que o indivíduo é “único”, e o seu
valor deve ser estabelecido tendo em consideração a dificuldade que é substituir aquela

pessoa por outra no mercado sem comprometer os resultados da empresa, dada a sua
singularidade. Seguindo este princípio, a organização deve tratar de forma diferente os seus

membros, considerando que todos têm o seu valor e singularidade distintos.

Combinando estes dois parâmetros, são obtidas quatro configurações:

• O modelo de desenvolvimento interno é aplicável a casos em que o capital humano é

escasso e valioso. Visa o desenvolvimento da relação entre o individuo e a empresa e

pressupõe ser a melhor forma de gerir o “núcleo”;

• O modelo de aquisição é aplicável a casos em que o capital é importante, mas não

escasso. A organização adquire e investe em colaboradores por duas razões: (1) pode

contratar no mercado outras pessoas cujas competências não são escassas; (2) dado
que as competências são transferíveis para outras empresas, a empresa perderia o

investimento se o colaborador abandonasse a organização em direção à concorrência;

• O modelo de aliança é aplicável a colaboradores com competências muito escassas e

singulares, mas não valiosas o suficiente que justifiquem a sua internalização. O objetivo
não é o investimento nos indivíduos, mas sim na relação destes com a organização, no

sentido de parceria e cooperação mútua;

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• O modelo de contratação faz sentido para colaboradores que não são escassos nem
valiosos. Aqui operam as empresas de trabalho temporário e o investimento em

formação é pouco, pois a relação de troca é basicamente transacional.

Figura 2 - Modelo de segmentação de trabalho

2. PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE O MODELO EUROPEU DE

GRH FACE AO AMERICANO
Embora até aqui as informações descritas correspondam a uma definição geral da evolução e

implementação da GRH, elas assentam na maioria em trabalhos desenvolvidos nos EUA, onde
existem grandes diferenças a nível de mercado de trabalho e gestão das empresas face à

Europa.

A nível europeu, tem-se verificado, nas últimas décadas, num crescimento do conceito de
empowerment, no aumento da comunicação interna com os colaboradores, na necessidade de

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melhorar os processos de integração, no papel do recrutamento, na formação e

desenvolvimento e na ligação entre compensação e desempenho.

As principais diferenças entre estes dois modelos são:

• O modelo europeu é menos individualista, ou seja, mais consciente na forma em como

os trabalhadores devem ser tratados de forma socialmente responsável.

• O papel do Estado é mais acentuado e interveniente na Europa, sendo isso refletido na

legislação sobre despedimentos, salários, horários de trabalho, entre outros.

• O papel dos sindicatos, bem como as taxas de sindicalização, é mais elevado na Europa

(particularmente nos países nórdicos e, em especial, na Alemanha).

• Há mais pequenas e médias empresas na Europa, grande parte delas de cariz familiar

e menos pressionadas a obter resultados a curto-prazo.

3. A GRH EM PORTUGAL
Apesar de se falar de um modelo europeu de GRH, há diferenças culturais que fazem com

que o mesmo seja aplicado de forma diferente consoante o país e as circunstâncias. No caso
de Portugal, a função de GRH tem tido uma grande e rápida evolução, principalmente após a

entrada na União Europeia e a adesão à moeda única, o que colocou novos desafios às
empresas portuguesas, nomeadamente ao nível da competitividade e do papel que as pessoas

desempenham no aumento da competitividade organizacional. Numa economia dominada

por pequenas e médias empresas, geralmente geridas por famílias, estra área funcional sofreu
grandes alterações ao longo dos anos, sendo possível distinguir três períodos: até 1974, de
1974 a meados de 80 e de 1990 até aos dias de hoje.

3.1. PORTUGAL – ATÉ 1974

Até aqui Portugal passava por períodos de grande instabilidade política, sendo um país
predominantemente agrícola e tendo poucas zonas industrializadas, centradas nas grandes
cidades. Os trabalhadores lutavam pelo seu direito a melhores salários e condições de vida

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através das greves, situação essa que foi alterada em 1926, quando a ditadura reprimiu
fortemente o movimento sindical. Como forma de travar os trabalhadores, foi instaurado o

“corporativismo”, que defendia a força privada como motor do progresso económico,

proibindo qualquer greve e promovia modelos corporativos de associação para empregados

e empregadores. A educação e a formação profissional eram, nesta altura, consideradas pouco

importantes.

Na década de 60, e com a guerra colonial, Portugal sofreu um grande surto emigratório,

acentuando-se o atraso educacional e económico do país. Devido aos baixos salários que

eram praticados, houve investimento estrangeiro que gerou mais trabalho e alguma melhoria
nas condições. Em 1970, com a deterioração das condições económicas e políticas, o

descontentamento social aumentou. Nesta altura, a gestão de pessoas assumia um papel

muito desvalorizado. A formação era escassa e os cursos de sociologia e psicologia apenas

surgiram em escolas públicas após o 25 de abril de 1974, pelo que este trabalho apenas existia
em algumas multinacionais, embora muito dependente da direção administrativa e financeira.

3.2. PORTUGAL DE 1974 A MEADOS DE 1980

Após o 25 de Abril, e com a sucessão de governos, foram criadas comissões de trabalhadores

nas empresas, crescendo também o papel dos sindicatos. Assim sendo, a gestão de pessoal
viu a sua dimensão crescer, de forma a assumir um papel fundamental nas médias e grandes

empresas, uma vez que lidavam quase diariamente com sindicatos cada vez mais poderosos.
Aos direitos sociais dos trabalhadores juntou-se funções como processamento de salários e

férias, mas também cresceu o cuidado no recrutamento e seleção, formação, análise e

qualificação. Os departamentos de pessoal eram, até essa data, geridos na maioria por

licenciados em direito.

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3.3. PORTUGAL – A PARTIR DE 1990 ATÉ À ATUALIDADE

A entrada de Portugal na Comunidade Europeia foi um ponto de viragem para o nosso país.
Era necessário rentabilizar as empresas públicas a fim de as privatizar. Este processo de

privatização levou a restruturações internas, onde o papel do capital humano passou a ser
reconhecido. O talento e conhecimento passaram a ser fatores de distinção, o trabalho por

objetivos começou a ser implementado e a comunicação interna passou a ser mais aberta.
Com a produtividade crescente, os salários aumentaram bem como os atrativos e as condições

contratuais.

Neste período de grande transformação a nível cultural e económico, Portugal assistiu a um

grande crescimento na GRH, com a abertura de muitas empresas de consultoria nesta área,

diminuindo a dimensão dos antigos departamentos de pessoal nas empresas. A função

administrativa e burocrática diminuiu, mas o seu papel continuou a ser relevante,

principalmente com a introdução das novas tecnologias a oferecer uma nova forma de gestão
administrativa.

Atualmente os diretores de RH têm mais formação a nível superior, nomeadamente em áreas

de gestão ou áreas sociais. É uma função predominantemente feminina. Com o aumento da

concorrência, os gestores têm se tornado mais eficientes e eficazes, desenvolvendo estratégias

que caminham lado a lado com os objetivos da empresa. É uma função que se encontra em
forte evolução, particularmente nas empresas de maior dimensão. Nestas, é visível a existência

de estratégias implementadas a nível de visão empresarial na GRH.

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BIBLIOGRAFIA
Este manual foi desenvolvido com base na bibliografia infra apresentada sofrendo as devidas

adaptações.

• Atkinson, A.A., Banker, R.D, Kaplan, R.S. e Young, S.M., (2000), Contabilidade Gerencial.

São Paulo: Atlas

• Caetano, A., Vala, J. (2007). Gestão de Recursos Humanos: contextos, processos e

técnicas. 3.ªEdição. Lisboa: RH Editora

• Camara, P., & Guerra, P. &. (2016). Humanator XXI Recursos Humanos e Sucesso

Empresarial (7ª ed.). Lisboa: D. Quixote.

• Chiavenato, I., (1999) Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas

Organizações. Rio de Janeiro. Ed. Campus

• Rego, A., Cunha, M. P. E., Gomes, J. F. S., Campos E Cunha, R., Cabral-Cardoso, C., &

Alves Marques, C. (2015). Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano

• Araújo, W. S., Guimarães T. A., Rocha, C. M. C, (2005), Estilos de Administração de

Conflitos Intra organizacionais: Uma Análise Comparativa entre Brasileiros e Norte-

americanos
• Jerónimo, M. A avaliação de desempenho nas organizações. Belo Horizonte. Gradiva
• Lei n.º 7/2009, de 12 de fevereiro - Código do Trabalho

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