ESTRATÉGIA, CORE
COMPETENCE E MUDANÇA
AULA 6
Prof. Sérgio Vogt
CONVERSA INICIAL
Temos, a seguir, uma jornada de estudos por diferentes assuntos ligados
às organizações. Assim, serão abordados, nas próximas seções, os seguintes
tópicos:
• mudança organizacional;
• acompanhamento, avaliação e correção;
• resistência à mudança;
• estratégias de mudança; e
• planejamento da mudança: planos, processos e projetos.
Você deve ter percebido que a nossa etapa será em torno do assunto
mudança. E será isto mesmo: mudança, que, segundo o dicionário, tem a ver
com “Alteração ou modificação do estado normal de algo” (Mudança, [20--]). O
foco desta etapa será olhar para os aspectos da mudança organizacional e suas
implicações, nesse contexto.
Não é raro ouvirmos a frase Porque mudar é preciso!, que se aplica tanto
na esfera pessoal e profissional dos indivíduos, como também nas empresas.
Porém, além de ser preciso, a mudança no ambiente empresarial às vezes pode
ser inevitável. Vimos, no decorrer de nossas discussões, que diferentes
fenômenos ocorrem nas empresas envolvendo as competências
organizacionais, o gerenciamento estratégico e a tomada de decisão dos
gestores; e, em todos esses assuntos, a mudança está presente ou é uma
consequência almejada. Isso torna a temática relevante demais para ser apenas
alvo de conversas do momento do cafezinho ou do happy hour entre gestores,
sendo um assunto que deve ser tratado como parte da gestão da empresa e do
seu gerenciamento, no dia a dia. Dessa maneira, veremos a partir de agora como
o assunto deve ser abordado. Bons estudos!
CONTEXTUALIZANDO
O dicionário também define mudança como “Modificação ou transferência
de alguma coisa, geralmente móveis ou objetos pessoais, para um outro lugar”
(Mudança, [20--]). E é por isso que a associação da palavra mudança à troca de
casa ou apartamento pode acontecer. Você já teve essa experiência, talvez mais
vezes do que gostaria? Ou, então, já ajudou algum(a) amigo(a) ou parente a se
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mudar? Esse sentido da mudança pode nos ensinar também sobre mudança
organizacional. Uma mudança que envolve sair de uma moradia e ir para outra
pode ser parcial, ou seja, quando somente alguns móveis são transportados;
mas também pode ser uma mudança completa, daquelas de se esvaziar
completamente o local que se está deixando. Isso significa que existem níveis
de mudança, certo? Isso mesmo. E isso ocorre nas empresas, o que veremos
no decorrer desta etapa.
Mas mudança, no sentido da última definição apresentada, possui
também a explicação de transferência de móveis ou itens para outro lugar.
Assim, daria para se dizer que, ao se rearranjar os móveis dentro do mesmo
ambiente, trocando armários de lugar, sofás de cômodos, pintar algumas
paredes, também seria fazer uma mudança? Parece-nos que sim, e isso é ainda
mais comparável com as mudanças que acontecem nas empresas, pois, embora
elas se mudem, por exemplo, de um escritório para outro ou de uma antiga planta
industrial para uma nova, as mudanças que ocorrem no contexto organizacional
são mais parecidas com as alterações que poderíamos associar com esse mudar
os móveis de lugar, mas se continuar na mesma residência.
Porém, esse é só o início do nosso trajeto. Essa contextualização inicial é
só o início da nossa etapa. Avançaremos, a partir de agora, para ver de forma
mais específica a aplicação do tema mudança, no contexto organizacional.
TEMA 1 – MUDANÇA ORGANIZACIONAL
O assunto mudança organizacional é tão vasto que daria um livro de mais
de 300 páginas... Mas, peraí! Existe um livro assim. E foi Wood Jr. (2009) que,
em conjunto com outros autores, elaboraram essa obra completa sobre o tema.
A temática é complexa e o próprio livro começa com a seguinte afirmação:
“Abordar um assunto como Mudança Organizacional não é tarefa fácil” (Wood
Jr., 2009, p. 3). Então, por onde começar? A contextualização do que leva à
necessidade de mudança nas empresas seria um bom primeiro passo.
As mudanças no ambiente empresarial são necessárias, especialmente
para que as organizações se atualizem diante das pressões de concorrentes, de
clientes, de fornecedores, das exigências regulatórias e do próprio desejo de
mudar que pode surgir da gestão da empresa e que a coloca em um movimento
de transformação. Então, dinamismo é o que não deveria faltar nas empresas.
Mas é claro que uma observação precisa ser feita aqui: cuidado! A corrida
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constante pela mudança tem seu lado negativo. E isso foi alertado por Grey
(2004), ao afirmar que gestores precisam estar atentos à constante pressão do
ter que mudar. Isso pode ser aquilo que conhecemos, no ditado popular, como
correr atrás do próprio rabo (como fazem alguns cachorros). Isso significa que
a mudança tem que ter fundamento e não ser resultado do desejo de seguir uma
tendência – a de que sempre é preciso mudar. Até se pode criar um ambiente
para que mudanças mais constantes ocorram; e algumas empresas, em especial
as que atuam com tecnologia e inovações, precisam mudar mais rapidamente,
pois isso faz parte do negócio delas. Porém, estabilidade também pode ser sinal
de saúde organizacional. E assim, feito esse alerta, sigamos na nossa temática
da mudança organizacional cientes de que avaliar a necessidade de mudança é
o primeiro passo para implementá-la (ou não).
Diferentes correntes de pensamento veem as empresas como máquinas,
organismos ou cérebros (Wood Jr., 2009). Essas analogias nos ajudam a
perceber que as empresas, como as máquinas, possuem estruturas físicas,
precisam de manutenção, uma troca de peça hoje, aqui, um reparo ali, amanhã.
Como organismos, as empresas mostram a ligação entre suas diferentes partes,
pois, assim como o corpo humano, elas são formadas por vários membros – as
empresas possuem seus departamentos e áreas distintas. E, quando vistas
como cérebros, podemos observar que as empresas também precisam atualizar
seus pensamentos (o que, nas empresas seriam as estratégias corporativas?
Por que não?). O estar com a mente aberta também pode ser um bom ponto
de reflexão dessa última corrente, a que vê as empresas como cérebros,
especialmente porque a mudança organizacional exige uma predisposição para
o novo.
Assim, sejam mudanças estruturais, de métodos e processos, sejam
comportamentais, as empresas precisam mudar para atender às exigências da
competividade (Ceribeli; Merlo, 2013). Por isso, o mudar está intimamente ligado
com o processo decisório das empresas, como defendido por Bertero (1976).
Por falar em decisão: a você, atual ou futuro(a) gestor(a), a recomendação é que
escolha pela forma adequada de gestão do processo de mudança da empresa
pela qual você é (ou será) responsável. A orientação é que gestores tomem as
rédeas (objeto utilizado para guiar os cavalos na montaria) e busquem estar no
controle. Veremos o que isso significa de forma mais detalhada, a seguir!
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1.1 Gerenciamento do processo de mudança organizacional
Uma vez que um(a) gestor(a) esteja consciente de que, inevitavelmente,
as mudanças vão afetar a sua empresa, cabe a ele(a) decidir o que fazer.
Inclusive, não fazer nada e ser simplesmente conduzido(a) pelos efeitos da
mudança, sem manifestar resistência a ela e aceitar as consequências disso (é
claro!) também é uma escolha. Mas gestores que entenderem o perigo desse
posicionamento e optarem por lidar com as mudanças podem adotar uma
postura proativa, de busca do gerenciamento do processo de mudança
organizacional de suas empresas. Isso significa que o mudar será planejado,
estruturado para que a velocidade e os impactos disso aconteçam de acordo
com aquilo que a empresa desejar.
É claro que algumas mudanças, geralmente ambientais e que impactam
as empresas, ocorrem não por vontade da organização; mas o como lidar com
elas caso surjam também pode ser pensado e fazer parte de um programa de
gestão da mudança. Ter o desejo de mudar e fazer isso de forma estruturada é
estar um passo à frente, mesmo quando ocorrer uma mudança não planejada,
pois as empresas com experiência na gestão da mudança acabam criando uma
adaptação própria para o ato de mudar.
Sendo o nosso foco, neste momento, a mudança planejada, o primeiro
passo para gestores implementarem uma lógica de gestão da mudança é avaliar
a capacidade dinâmica da empresa (Meirelles; Camargo, 2014). Mas o que é
capacidade dinâmica? Meirelles e Camargo (2014) apresentam diversas
definições a respeito, elaboradas por diferentes autores, no decorrer de uma
década. O Quadro 1 a seguir aponta esses conceitos. Leia-o para você
compreender melhor essa parte de nosso estudo.
Quadro 1 – Conceitos de capacidade dinâmica
Autores Definição de Capacidade Dinâmica
Teece et al. (1997) Habilidade da firma de integrar, construir e reconfigurar competências
internamente e externamente, para formular ambientes com capacidade de
rápida mudança.
Collis (1994) Capacidade de inovar mais rapidamente ou de forma melhor do que a
concorrência.
Eisenhardt e Martin Processos da firma que usam recursos para corresponder ou criar mudanças
(2000) de mercado.
Zollo e Winter Padrão aprendido e estável de atividade coletiva, baseado em mecanismos
(2002) de aprendizagem por meio dos quais a organização, sistematicamente, gera
e modifica suas rotinas operacionais em busca de melhoria na sua
efetividade.
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Winter (2003) Habilidade para operar, estender, modificar ou criar capacidades comuns.
Andreeva e Chaika Capacidade dinâmica que habilita a organização a renovar suas
(2006) competências-chave conforme ocorrem mudanças no seu ambiente
operacional.
Helfat et al. (2007) Capacidade de uma organização de criar, estender ou modificar sua base de
recursos, propositadamente.
Wang e Ahmed Comportamento constantemente orientado a integrar, reconfigurar, renovar e
(2007) recriar recursos e capacidades e melhorar e reconstruir as capacidades-
chave da organização em resposta às mutações do ambiente, para atingir e
sustentar uma vantagem competitiva.
McKelvie e Capacidade dinâmica que funciona como um feixe de outras capacidades (de
Davidson (2009) geração de ideias; de introdução de rupturas no mercado; de
desenvolvimento de novos produtos, serviços inovadores e novos
processos).
Teece (2007, Capacidade de sentir o contexto do ambiente; de aproveitar oportunidades;
2009) de gerenciar ameaças e transformações.
Fonte: Elaborado com base em Meirelles; Camargo, 2014, p. 45-46.
Embora apenas três desses conceitos do Quadro 1 apresentem a palavra
mudança em sua definição, se você prestar a atenção perceberá que todas as
definições apontam para a capacidade dinâmica de uma empresa como uma
espécie de preparação para a mudança. Assim, gestores precisam avaliar a
capacidade de mudança da organização, em todas as esferas – estrutural, de
processos e métodos, de práticas e comportamentos, o que inclui a cultura
organizacional (Medeiros; Lopes; Possas, 2013).
TEMA 2 – ACOMPANHAMENTO, AVALIAÇÃO E CORREÇÃO
Uma vez reconhecido, pelos gestores, o fato de que as mudanças são
(podem ser) inevitáveis, e que eles decidirem por gerir a mudança, se possível,
e estarem cientes de que as suas empresas possuem capacidades dinâmicas
para mudar, resta: o que fazer? Lembremos que mudar possui o elemento da
velocidade. Assim, a mudança deve ser realizada na velocidade que ainda
permita que a empresa tenha vantagem competitiva e não seja apenas uma
retardatária. Dito isso, o próximo passo é planejar a mudança; e, de forma
concomitante, “[...] implementar um programa de comunicação formal, que
garanta transparência ao processo de mudança e reduza o estresse associado
ao medo do desconhecido” (Ceribeli; Merlo, 2013, p. 152). É nesse momento
que comunicar o desejo de mudança para a organização faz toda a diferença
para o sucesso (ou não) dos resultados.
Não se pode também esquecer que o planejamento da mudança pode (e
deve) estar ligado aos objetivos estratégicos da empresa. Nesse sentido, é
importante frisar que mudanças planejadas podem ser realizadas de forma
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gradual, no mesmo compasso que as ações estratégicas. Assim como o plano
de cumprimento das metas estratégicas, as mudanças desejadas podem ser “[...]
guiadas por metas de curto prazo que servem como medidas de monitoramento
da evolução da organização” (Ceribeli; Merlo, 2013, p. 152). É aí que se inicia o
processo de acompanhamento do que já havia sido planejado como mudança
a ser implantada. E, na sequência, deve ser realizada a avaliação dos objetivos
que se pretendiam com a mudança em questão e, se necessário, ajustes podem
ser realizados. A(s) correção(ões) é(são) necessária(s) em virtude de que o
cenário projetado pode não ser a realidade atingida num dado momento, após a
avaliação ter sido realizada.
Dessa maneira, lembre-se, gestor(a): mudar novamente é possível! Se,
no decorrer do acompanhamento e avaliação, for identificado que uma nova
mudança é necessária, então é hora de mudar novamente, pois falhas,
imperfeições e fracassos vão ocorrer (Grey, 2004). Sim, pode haver
consequências, nessa nova mudança de rumo, especialmente se recursos e
energia foram investidos; mas isso faz parte do jogo. Gestores que optam por
realizar o gerenciamento do processo de mudança organizacional correm esse
risco. Não fazer nada, embora não seja a melhor escolha, ainda é uma
alternativa, conquanto que perigosa. Savagnago e Vizeu (2020) chamam esse
momento de período de transição. O período de transição interliga o estado atual
(antes da mudança) com o futuro pretendido (após a mudança ter ocorrido). É
no estágio da transição que ocorre a avaliação e as possíveis correções de rumo.
Veja o exemplo de como as empresas tiveram que mudar em virtude da
crise do coronavírus, a partir de 2020. Embora essa tenha sido uma mudança
inicialmente moldada por forças externas, exigindo que algumas empresas até
parassem de funcionar por algum momento, naquelas em que o trabalho podia
ser feito de forma remota os seus colaboradores foram enviados para casa e os
termos teletrabalho, trabalho remoto e home office nunca foram tão utilizados.
Passado o período de isolamento, na medida em que havia a liberação de que
as pessoas retornassem presencialmente para suas empresas, havia crescido o
número de novas alternativas de trabalho. Assim, algumas empresas retornaram
ao trabalho presencial e outras o fizeram apenas parcialmente, optando pela
modalidade híbrida, como é assim conhecida a forma em que se intercalam
trabalho presencial e remoto. Outras ainda optaram por permanecerem com
equipes totalmente remotas. Esse exemplo das escolhas que ocorreram após a
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redução das restrições impostas por decretos é um caso de mudança
organizacional gerenciada, a qual exigiu adaptação de processos e práticas, nas
empresas. Algumas empresas utilizaram o período de obrigação do trabalho
remoto como uma forma de gerenciar a mudança e testar seu funcionamento,
realizando-se o acompanhamento, a avaliação e determinados ajustes, quando
necessários. Esses passos de acompanhar, avaliar e corrigir rumos, se preciso,
também podem ser úteis para monitorar as resistências às mudanças que podem
surgir. Veja no tópico a seguir isso, de forma mais detalhada.
TEMA 3 – RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Se mudar pode ser inevitável, então uma certa resistência à mudança
também o é. Assim, pensando nos tipos de mudança – estrutural, de métodos e
processos, nas práticas organizacionais e nos comportamentos, nas empresas
–, quem pode resistir à implantação de uma mudança? E a resposta logo cai
sobre os colaboradores, e os próprios gestores devem ser incluídos nessa
categoria, pois o desejo de não mudar pode ser geral. Dessa maneira, pensando
que a resistência não vem da equipe gerencial, mas vendo o corpo gerencial
como promotora do desejo de mudança, então sugere-se primeiramente
“‘vender’ a ideia da mudança para os funcionários” (Ceribeli; Merlo, 2013, p. 152),
a fim de que, no decorrer do processo de realização da mudança, a resistência
seja menor, o que não significa, porém, que ela não existirá.
Com base em diferentes estudos, Grey (2004, p. 20) sugere a existência
de determinados estágios de resistência à mudança. Veja a classificação a
seguir:
a. Negação: não há necessidade de mudança.
b. Defesa: a percepção de que a mudança vai acontecer, junto com a
tentativa de evitá-la.
c. Descarte: as pessoas começam a descartar suas ligações com as antigas
maneiras.
d. Adaptação: ocorre tanto ao novo sistema quanto no novo sistema, em
termos de ajustes delicados.
e. Interiorização: a nova forma torna-se rotina.
O entendimento de gestores sobre essas etapas permite que eles saibam
melhor lidar com a resistência dentro das empresas, pois, por exemplo, o vender
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a ideia da necessidade e dos benefícios de determinada mudança pode ser o
pontapé inicial para se fazer com que colaboradores nem passem, ou passem
de forma menos intensa, pela fase de negação. Isto é, antes de eles dizerem,
logo de cara: Está bom assim como é!, eles podem perceber que existe algo
positivo no mudar. A defesa contra o mudar ainda pode existir, mesmo que a
tentativa de convencimento realizada anteriormente pela gestão tenha sido bem-
feita, principalmente porque é na hora que as pessoas se deparam com a
necessidade de mudar ou quando são impactadas diretamente pela mudança
que sentimentos de proteção podem surgir. E, mais uma vez, o papel de gestores
é fundamental para contornar essa situação. Como? Conversando e envolvendo
as pessoas no processo, apontando as razões da mudança.
Uma vez superadas essas duas primeiras fases (negação e defesa), os
outros estágios são movimentos em direção ao mudar. Por isso, é essencial que,
no momento do descarte do antigo, em prol do novo, as pessoas continuem
sendo motivadas e as vantagens do mudar ainda sejam acentuadas. As pessoas
impactadas pela(s) mudança(s) precisam de acompanhamento durante o
período de adaptação, especialmente para que não haja nenhum tipo de
frustação que as leve de volta para a negação e/ou defesa. Uma vez trilhada
essa jornada, a interiorização do novo será uma consequência.
E você, leitor(a), já deve ter ouvido falar do jeitinho brasileiro, certo? Pois
então: ao se refletir sobre mudança organizacional e a resistência a ela, pode
ocorrer de esse fenômeno cultural brasileiro se fazer presente. Por isso é que,
Wood Jr. (2009, p. 49), no capítulo 3 de um livro dedicado exclusivamente ao
tema da mudança organizacional, afirmam que “o jeitinho pode ser considerado,
assim, uma forma de sobreviver ao quotidiano, um verdadeiro recurso de
resistência cultural”. Logo, cabe a você, gestor(a), compreender que traços
culturais podem influenciar a resistência à mudança; bem como, ficar alerta ao
fato de que o jeitinho pode ser a forma secreta de se continuar fazendo o velho,
quando o novo fica somente no papel.
Hernandez e Caldas (2001) sintetizaram uma lista de suposições e
respectivos contrapontos para oferecem uma visão geral sobre o tema da
resistência à mudança. Observe o Quadro 2 a seguir e reflita sobre as
possibilidades positivas da resistência à mudança. Esse é um exercício para nos
abrirmos para o novo e não olharmos a resistência, especialmente à mudança,
somente como algo negativo.
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Quadro 2 – A resistência à mudança
Pressupostos Contrapressupostos
- A resistência é escassa ou somente acontecerá em
A resistência à mudança é um circunstâncias excepcionais.
fato da vida e deve acontecer - Ao tentar preveni-la, os agentes de mudança acabam
durante qualquer intervenção contribuindo para sua ocorrência ou agravamento.
organizacional. - A resistência é um comportamento alardeado pelos
detentores de poder e pelos agentes de mudança quando
são desafiados em seus privilégios ou ações.
A resistência à mudança é - A resistência é um fenômeno saudável e contributivo.
maléfica aos esforços de - A resistência é usada como uma desculpa para processos
mudança organizacional. de mudança fracassados ou inadequadamente desenhados.
Os seres humanos são - Os seres humanos resistem à perda de um hábito, mas
naturalmente resistentes à desejam a mudança: tal necessidade tipicamente se
mudança. sobrepõe ao medo do desconhecido.
Os empregados são os atores - A resistência – quando ocorre – pode acontecer entre os
organizacionais com maior gestores, entre os agentes de mudança e, claro, também
probabilidade de resistir à mas não somente entre os empregados.
mudança.
A resistência é tanto individual quanto coletiva – a
A resistência à mudança é um
resistência vai variar de uma pessoa para outra, em função
fenômeno grupal/coletivo.
de muitos fatores situacionais e de percepção.
Fonte: Elaborado com base em Hernandez; Caldas, 2001, p. 37.
A contribuição dos autores auxilia para que gestores, assim como fez Grey
(2004) em seu alerta sobre a pressão do ter que mudar, também sejam
cautelosos com o evitar sempre a resistência à mudança, pois existe, por
exemplo, o lado construtivo da resistência, como citado no Quadro 2. Imagine a
situação em que a gestão de uma empresa, ao desejar uma determinada
mudança e ao encontrar resistência por parte dos colaboradores, chegue à
conclusão de que, pelos motivos apresentados, seguir com a mudança não seria
bom para a organização, ou talvez não fosse o momento de mudar. Gestor(a),
fique atento(a) aos argumentos das oposições à mudança, pois ali pode existir,
sim, uma verdade!
TEMA 4 – ESTRATÉGIAS DE MUDANÇA
Uma vez compreendidas, combatidas, superadas e que tenha ocorrido
aprendizado sobre o lidar com as resistências às mudanças, é hora de gestores
retornarem o foco para as estratégias de mudança. As estratégias de mudança
vão depender do que se deseja mudar e, é claro, do alinhamento disso com as
estratégias corporativas da empresa, pois existe uma infinidade de
possibilidades. Estruturalmente, a opção pode ser de crescimento, para atender
a demandas futuras; como também pode ser de downsizing (redução de
tamanho), no sentido de redução de pessoal e de custos. Nesse caso, a empresa
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pode buscar, por exemplo, na terceirização, alternativas de mudança
organizacional. A busca por inovação, com foco na mudança tecnológica,
também pode ser uma alternativa de mudança, por exemplo, quando uma
empresa de venda tradicional em loja física desejar atuar com o e-commerce.
Oakland e Tanner (2007) apontam para as razões da busca pela mudança
como centrais nas estratégias de mudança. Portanto, se a mudança é motivada
pelo desejo de melhoria da eficiência operacional ou da qualidade de produtos e
serviços, por exemplo, então esses motivos devem se tornar alvos estratégicos
da empresa. Isso vale para forças externas como incentivadores da mudança,
como pode ocorrer com as exigências dos consumidores para a produção de
produtos mais saudáveis, sustentáveis e diferenciados, o que significa que
empresas podem ter, nas suas estratégias corporativas, a força motriz para
realizar algum tipo de mudança.
Embora algumas mudanças drásticas geralmente não permitam um
planejamento prévio, como o que ocorreu com empresas no início e no decorrer
da pandemia de Covid-19, as mudanças que são consideradas como “adaptação
evolutiva” (Meyerson, 2011, p. 40) permitem que gestores se programem para
mudar. O benchmarking, que é a busca pelas melhores práticas, é uma lógica
que exemplifica a mudança por adaptação evolutiva citada. Nessa estratégia de
mudança, a empresa olha para o mercado, seja para concorrentes, seja para
outras empresas, e busca copiar aquilo que existe de bom neles, em termos de
comportamentos.
Por exemplo, imagine uma empresa que produz (ou monta) veículos e se
inspira na gestão de projetos de uma empresa que fabrica aviões. Embora não
sejam elas concorrentes entre si, as práticas de gestão de projetos podem ser
úteis, inclusive quando passadas de uma para a outra. Dessa maneira, algumas
empresas podem compartilhar conhecimentos, a fim de obtenção de ganhos
mútuos. Porém, o benchmarking também se manifesta quando uma empresa
tenta e consegue copiar a outra, geralmente em uma situação de concorrência,
pois, não havendo proteções via patentes, então a procura por imitar as melhores
práticas no mercado se torna possível e é uma prática recorrente, principalmente
entre empresas do mesmo setor, que competem entre si.
Vamos imaginar que a gestão da empresa perceba que mudar é preciso
e que, para isso, é necessário se preparar. Isso é um bom sinal! Porém, se for
identificado que diversas mudanças são necessárias e a organização não tem
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condições de dar conta de todas no momento, o que fazer? É só priorizar
alguma, alguém diria. Mas como escolher alguma quando todas parecem
relevantes? Uma sugestão é utilizar o método da ferramenta chamada matriz
GUT, desenvolvida pelos fundadores de uma consultoria empresarial, Charles
Kepner e Benjamin Tregoe. Esses profissionais adquiriram uma vasta
experiência com a gestão de empresas, em suas trajetórias como consultores
(Who we are, [202-]). Mas como funciona essa matriz? GUT vem de G –
gravidade; U – urgência; e T – tendência.
Assim, essa lógica foi sugerida para ser utilizada na resolução de
problemas e na priorização das ações. Por exemplo, se gestores se depararem
com diferentes demandas de mudança, ao avaliarem a gravidade das
consequências de não mudarem, vão poder posicionar as alternativas que têm
em uma escala, verificando os possíveis impactos de suas decisões, em cada
situação. Quando a avaliação for da urgência, no sentido do tempo envolvido
para a implantação da mudança, pode ser que a ordem de prioridades mude,
pois situações menos graves de mudança podem ter prazos menores de
implementação e seus resultados serem imediatos. E, quando se olha para as
opções com a perspectiva da tendência, o foco é ver se as consequências de
não se mudar agora podem agravar as consequências percebidas do quadro em
que nada é feito.
Dessa maneira, você, gestor(a), pode avaliar as prioridades das
mudanças que receberão mais atenção, inicialmente, estabelecendo parâmetros
que orientem sua decisão. E se, em determinado momento, houver algum tipo
de mudança na gravidade, urgência ou tendência das mudanças que estão
sendo avaliadas para serem priorizadas, novamente outras escolhas podem ser
feitas.
TEMA 5 – PLANEJAMENTO DA MUDANÇA: PLANOS, PROCESSOS E
PROJETOS
Ainda num escopo de busca pela gestão da mudança, Savagnago e Vizeu
(2020, p. 245) sugerem que etapas para o processo de planejamento, a fim de
que haja organização para se conduzir o processo, sejam realizadas. Dessa
forma, esses autores sugerem, para gestores:
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a. Conhecer o ambiente da empresa (clientes, fornecedores, concorrentes,
aspectos políticos e econômicos).
b. Conhecer a empresa, seus problemas, forças e objetivos.
c. Analisar detalhadamente os problemas e identificar as mudanças
necessárias.
d. Definir os indicadores de desempenho para se gerir a mudança.
Perceba que os dois primeiros itens são basicamente a análise das
competências organizacionais. Esses dois pontos também podem surgir da
elaboração de um balanced scorecard – BSC e de um mapa estratégico. Já o
terceiro item tem conexão com a avaliação das cinco forças de Porter e com a
elaboração de uma análise de forças (strengths), fraquezas (weaknesses),
oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) – análise Swot da empresa.
Dessa forma, perceba como existe a interligação de diferentes termos, que
cooperam para uma boa gestão empresarial.
Programas de gestão da mudança também podem se utilizar dos
princípios da gestão de projetos, como com a definição de escopo, a utilização
de cronogramas, a elaboração de orçamento, o levantamento dos recursos
necessários e a verificação dos riscos assumidos com o processo da mudança
(Savagnago; Vizeu, 2020). A utilização desse tipo de princípio norteador do
gerenciamento da mudança está alinhando com o que foi sugerido por Beer,
Eisenstat e Spector (2011), ao proporem seis passos que podem ser seguidos
para o atingimento de resultados satisfatórios em processos de mudanças. São
eles:
1. Gerar o compromisso dos membros organizacionais com a mudança, por
meio do diagnóstico de problemas.
2. Desenvolver uma visão que oriente como se gerenciar a competição.
3. Promover consenso, competência e coesão para a busca de uma nova
visão.
4. Divulgar a mudança para toda a empresa (preferencialmente sem se
pressionar por ela).
5. Institucionalizar a mudança por meio de políticas, sistemas e
estruturalmente.
6. Monitorar e ajustar estratégias em resposta a problemas que podem surgir
no decorrer do processo de mudança.
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Essa tarefa parece simples para você? Então, para complementar os
fatores que podem contribuir com o sucesso de uma mudança, a qual é chamada
por Sirkin, Keenan e Jackson (2011, p. 101) de transformação, é sugerido que
os resultados da adoção de programas de mudança também estão relacionados
com o intervalo em que ocorrem avaliações do processo. Assim, se existe um
plano de mudança, ao se acompanhar o atingimento (ou não) da trajetória
desejada dessa mudança de uma forma mais constante, em caso de haver a
necessidade de alterações e ajustes, isso ocorrerá de forma imediata.
É mais ou menos assim: se alguém se perder em uma rodovia e só
perceber isso depois de 1 hora, então essa pessoa já terá rodado muitos
quilômetros na direção errada. Com processos de mudança em que houver o
diagnóstico, o quando antes, de que a mudança não está levando para onde se
deseja, quem sabe se não será mais fácil estabelecer uma hora de parar, dar
meia-volta e retornar para o ponto de origem da mudança, para melhor se
reconfigurá-la.
O planejamento da mudança também pode envolver a construção de
cenários, como visto anteriormente. Isso significa que, quando gestores decidem
quais mudanças implementar, a criação de projeções de cenários futuros sobre
os resultados de cada uma das mudanças pode ajudar na decisão de seguir com
elas ou não. Portanto, assim como planejar, projetar não é sinônimo de sucesso,
mas contribui para se ter uma visão, mesmo que hipotética, para fins de uma
melhor tomada de decisão.
Saiba mais
• Você quer conhecer mais métodos de gestão da mudança? Então, veja o
link a seguir e conheça o modelo Prosci Adkar de gerenciamento de mudanças
(Gestão de Mudança, [20--]). Existem materiais gratuitos no site do projeto que
são interessantes para você dar uma olhada. Bons estudos!
Disponível em: <[Link] Acesso em: 20 abr.
2023.
TROCANDO IDEIAS
Agora chegou o momento de você participar.
E, já que encerramos nossa discussão falando de mudança, nosso
convite é para que você compartilhe o que foi mais transformador para você
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nesta jornada. O que você colocaria numa postagem como sendo o seu grande
aprendizado?
NA PRÁTICA
A seção “Na Prática” tem o objetivo de oportunizar que você, após ter
ouvido, visto e lido sobre este conteúdo, exercite a sua autonomia e implique o
conhecimento adquirido em uma situação prática, que pode ser, até, hipotética.
Por isso é que, neste momento, você é convidado(a) a refletir sobre o assunto
mudança organizacional, da seguinte maneira.
• Escolha uma empresa que você conheça ou converse com alguém que
possui mais experiência profissional que você.
• O objetivo é que você, de forma individual ou com a ajuda dessa pessoa,
analise se a empresa escolhida passou por um processo de mudança
significa, nos últimos anos (pode ser qualquer tipo de mudança). Observe
se houve algo que fez com que a empresa precisasse mudar, seja por
pressão externa, seja por desejo próprio.
• Analise o processo de mudança dessa empresa com as informações que
você tiver (recomendamos que, se for uma empresa conhecida, que você
pesquise na internet, veja notícias sobre a mudança ocorrida, para ter
mais detalhes sobre ela).
• E, por fim, seu papel é avaliar como foi o processo de mudar dessa
empresa, e o que poderia ter sido diferente. Sua função é agir como um(a)
consultor(a), que avalia se a empresa possui (ou não) um sistema de
gestão da/para a mudança.
Como protocolo de resolução deste exercício, o exemplo que será
apresentado na sequência é o de uma empresa fictícia e foi elaborado para
permitir que diferentes tipos de mudança sejam exemplificados. Vamos chamar
a empresa de Change Ltda. Essa empresa Change Ltda. tem quase 50 anos de
atuação no mercado de peças para veículos, e a sua fundadora, prestes a se
aposentar, passou a gestão da empresa para os seus filhos, que decidiram
implementar um processo de mudança organizacional no decorrer dessa
transição de gestão.
Para isso, a primeira mudança foi realizar uma alteração na identidade da
marca da empresa, a fim de que, além de valores como tradição, qualidade,
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confiança, também fosse implementada a imagem de uma empresa sustentável.
Daí, foram alteradas a missão e a visão organizacional da empresa. Para ela
não se tornar apenas uma empresa que se diz sustentável, foram
implementadas mudanças, nos seus processos internos, para que se tivesse a
redução do desperdício de matérias-primas que eram descartadas sem potencial
de aproveitamento e a diminuição do consumo de água, no processo produtivo.
Como terceira mudança planejada e executada, houve a criação de um canal
para melhorar a comunicação interna entre os setores e as pessoas da empresa,
a fim de que se gerasse um senso de coletividade, na busca de ela se tornar e
permanecer uma empresa com boas práticas de sustentabilidade. Isso envolveu
a mudança da política de treinamento dos colaboradores, para que todos fossem
instruídos sobre boas práticas de sustentabilidade.
Essas mudanças levaram, nos primeiros meses, à elaboração de projetos
para o lançamento de novos produtos, pois as mudanças fizeram com que
oportunidades de alterações no portfólio de produtos surgissem. Assim, a
empresa contratou um time de gestão de projetos para alterar os produtos já
existentes e trabalhar no lançamento de novos, sempre segundo a nova política
de sustentabilidade que se passou a adotar. Assim, os novos gestores, após a
aposentadoria da fundadora, também viram a necessidade de se criarem metas,
em um planejamento de médio e longo prazo para a empresa, o que irá
desencadear novas mudanças no futuro da empresa Change Ltda.
Esse é um exemplo de um processo de mudança em diferentes direções,
dentro da mesma empresa.
FINALIZANDO
Encerramos, de forma especial, nossa discussão como um todo. Nesta
etapa, tivemos a oportunidade de navegar pelo assunto da mudança
organizacional, sem esquecer que ela pode ser planejada e gerenciada. Vimos
que, assim como a exigência de mudar, a resistência à mudança também é
inerente ao processo. O objetivo aqui foi apresentar a você a visão de que,
mesmo no ambiente complexo, dinâmico e cheio de incerteza em que as
empresas operam, pode haver um olhar estruturado para conduzir as mudanças
desejadas da melhor forma possível.
Você se recorda que, no início da etapa, foi citado que “Abordar um
assunto como Mudança Organizacional não é tarefa fácil” (Wood Jr., 2009, p.
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3)? E agora? Você concorda ainda mais com isso? A você foram apresentadas
reflexões para que percebesse que, mesmo sendo difícil, gerir mudanças é
possível.
As empresas, não importa seu tamanho, segmento e história, podem
usufruir de ferramentas e de modelos de gestão que permitam a gestores e suas
equipes atingirem resultados cada vez melhores. A nossa contribuição foi
justamente oportunizar que você tivesse contato com assuntos que são
relevantes para o seu desenvolvimento em gestão. Isso não diminui a
importância e relevância de você viver experiências que exijam de você um
posicionamento na prática; mas o contato com os conteúdos aqui abordados é
uma forma de lhe deixar mais preparado(a) para o dia a dia da gestão.
Esperamos que esta tenha sido uma jornada de muitos aprendizados e
que você tenha se desenvolvido profissionalmente. Muito sucesso!
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REFERÊNCIAS
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