IV CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Ponta Grossa, PR, Brasil, 03 a 05 de Dezembro de 2014
Ferramentas de Gestão de Desempenho: Implantação do OEE no setor
de usinagem em uma empresa metalmecânica de Maringá- PR
Syntia Lemos Cotrim (UEM) slcotrim2@[Link]
João Victor Giavina de Almeida Leite (UEM) jvgaleite@[Link]
Gislaine Camila Lapasini Leal (UEM) gclleal@[Link]
Resumo
O Overall Equipment Effectiveness (OEE) foi desenvolvido com a finalidade de quantificar o
desempenho dos equipamentos e ser uma métrica de melhoria contínua. Este artigo relata os resultados
obtidos em relação à identificação, quantificação e direcionamento dos principais problemas que
influenciam a eficácia dos equipamentos a partir da implantação do OEE em uma empresa
metalmecânica de Maringá.
Palavras-Chave: OEE, seis grandes perdas do equipamento, Overall Equipment Effectiveness
Management Performance Tools: Implementation of OEE in the
machining industry in a metalworking company Maringá PR
Abstract
The Overall Equipment Effectiveness (OEE) was developed in order to quantify the performance of
the equipment and become a metric of continuous improvement. This piece of paper describes the
results obtained in accord the identification, quantification and targeting to main problems that
influence the effectiveness of the equipment from the implementation of OEE in a metal industry in
Maringá.
Key-words: OEE, six big losses,Overall Equipment Effectiveness.
1. Introdução
O uso dos recursos de uma fábrica de forma eficiente tem se apresentado como um dos
maiores desafios das empresas nos últimos anos. Hansen (2006) denomina como ‘fábrica
oculta’ todo o potencial da capacidade de produção instalado e não utilizado pela fábrica por
conta do baixo índice de eficiência no uso destes maquinários. Neste contexto, surge o Overal
Equipment Effectiveness (OEE) como uma ferramenta para medir o desempenho real de um
equipamento, rastreando atividades que não agregam valor ao produto, ou seja, geradoras de
custos.
O índice OEE é considerado por Hansen (2006) como um dos indicadores mais importantes
na medição do desempenho da fábrica. Este índice mostra a grandeza da “fábrica oculta” e é
facilmente calculado. Ele mede a capacidade produtiva dentro do tempo de programação e
exclui os tempos não programados.
Hansen (2002) afirma, ainda, que o indicador reflete uma ideia da capacidade da linha como
um todo, podendo analisar detalhadamente os processos de produção. Ele pode indicar o
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aumento dos lucros da empresa e de produtividade, e, se mostra útil para a análise de gargalos
por toda a linha de fabricação.
Neste sentido, o objetivo deste trabalho consiste em apresentar um estudo de caso da
implantação do (OEE) em uma indústria metalmecânica do norte do Paraná. Este artigo
encontra-se estruturado em quatro seções, além desta introdutória. A Seção 2 apresenta os
conceitos fundamentais no estudo do índice de eficácia global do equipamento, expondo as
seis grandes perdas do equipamento e a forma de cálculo do OEE. Na Seção 3 é descrito o
estudo de caso, detalhando o roteiro de implantação da ferramenta e os resultados obtidos. Por
fim, são apresentadas as considerações finais, destacando as contribuições, dificuldades e
limitações.
2. Fundamentação Teórica
O índice de eficácia global do equipamento, também conhecido por OEE (Overal Equipment
Effectiveness) foi desenvolvido com a finalidade de quantificar o desempenho dos
equipamentos e ser uma métrica de melhoria contínua. Silva (2013) destaca que esse índice é
uma ferramenta que auxilia no planejamento da capacidade produtiva, no controle do
processo, na melhoria de processo e no cálculo do custo das perdas de produção.
Silva (2013) afirma, ainda, que o OEE é um sistema de detecção das perdas do equipamento,
e não um sistema de rateio de avarias. Ele exprime a eficácia do equipamento numa métrica
simplificada, permite avaliação dos efeitos das ações de melhoria desenvolvidas e permite a
identificação e quantificação dos problemas detectados de uma forma padronizada. O OEE
mostra a fabrica oculta que existe dentro das unidades fabris, indicando os custos ocultos que
os desperdícios provocam.
Pillmann (2004) defende que o OEE identifica os potenciais de melhoria da eficiência da
fábrica, esses pontos estão associados às perdas existentes no equipamento as quais
direcionam as equipes de trabalho para a melhoria contínua da eficiência dos equipamentos.
Segundo Nakajima (1989) o OEE é um índice obtido por meio da estratificação das seis
grandes perdas do equipamento e calculado com base no produto dos índices de
disponibilidade, eficiência e qualidade.
As perdas de disponibilidade são divididas em perdas de avarias e perdas por setup. As perdas
de avarias são caracterizadas por qualquer tipo de parada da função relacionado à falha do
maquinário, ou seja, qualquer avaria elétrica, mecânica, pneumática, quebra de ferramentas,
manutenção corretiva e qualquer outro tipo de parada que faça a interrupção da produção. As
perdas por Set up, regulagens e outras paradas referem-se aotempo perdido para a preparação
e mudança de ferramenta, falta de operador, falta de material e qualquer outro tipo de parada
superior 5-10 minutos.
As perdas de eficiência podem ser relacionadas a pequenas paragens ou por redução de
velocidade. São classificadas como perdas de pequenas paragens as paradas com valores
inferiores a cinco minutos, que são normalmente caracterizadas pela interrupção da
alimentação ou no próprio sistema de produção. Já as perdas por redução de velocidade são
caracterizadas como o não atendimento a velocidade de ciclo padrão, portanto o tempo de
ciclo real é superior ao desejado.
As perdas de qualidade são estratificadas em perdas por retrabalho e refugos e perdas de
arranque. A primeira refere-se ao não atendimento das especificações do projeto do produto,
ou seja, a produção de produtos não conformes, o que ocasiona que o tempo gasto para a
produção daquele produto foi perdido, uma vez que o mesmo deverá ser descartado ou
reprocessado. As perdas de arranque dizem respeito ao tempo perdido na produção de
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produtos não conformes durante o período posterior ao de setup. Ocasionado por erros de
afiação, regulagens ou qualquer outro tipo de arranque. A Figura 1 ilustra um esquema das
grandes perdas do equipamento.
Figura 01 – Grandes Perdas do Equipamento
Silva (2013) afirmou que as seis grandes perdas do equipamento não consideram as paradas
planejadas de produção, tais como: tempo de reuniões, tempo de refeições, tempo de
formação do operador, manutenção preventiva, testes de produção, e qualquer outro tipo de
parada que esteja planejada na produção.
O índice OEE é obtido através da relação entre os três fatores de disponibilidade, eficiência e
qualidade. O Índice de disponibilidade é obtido através da divisão entre o tempo bruto de
produção pelo tempo de Operação. O tempo de Operação é a diferença entre o tempo total de
produção e as paradas planejadas de produção, ele indica todo o tempo disponível para a
produção. o tempo bruto de operação, por sua vez é a diferença entre o tempo de operação
pelas perdas de disponibilidade, ele indica todo o tempo realmente disponível para a produção
(Equação 1).
Índice de disponibilidade = (1)
O Índice de Eficiência é calculado através da divisão entre o tempo real de produção e o
tempo bruto de produção. O tempo real de produção é a diferença entre o tempo bruto de
produção e as perdas de eficiência. Ele indica se o tempo de ciclo está sendo seguido
(Equação 2).
Índice de Eficiência = (2)
O Índice de Qualidade é obtido pela relação entre o tempo real e o tempo útil de produção.
O tempo útil é a diferença entre o tempo real de produção e as perdas por qualidade. Indica a
capacidade do processo em produzir produtos conformes (Equação 3).
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Índice de qualidade = (3)
O índice OEE é obtido a partir da multiplicação dos índices descritos acima. Outra forma de
se obter o valor do OEE é a divisão entre o tempo útil de produção pelo tempo de operação,
conforme explicado anteriormente (Equação 4).
Índice OEE = (4)
Na Figura 2 é possível visualizar a dinâmica dos calculos do iíndice de OEE.
Figura 02 – Cálculo do OEE
Posteriormente ao cálculo do OEE, devem-se analisar as perdas e direcionar as ações em
busca do aumento do índice OEE, Hansen (2006) conclui que as empresas com valor do OEE
menor que 65% estão em situação inaceitável e precisam de mudanças rapidamente. Empresas
com valores entre 65% e 75% o processo é considerado bom, para valores entre 75% e 85% o
processo é muito bom e acima de 85% são empresas de classe mundial. Para Nakajima (1989)
o OEE de 85% deve ser estipulado como meta ideal para os equipamentos. Para obter-se este
valor é necessário que disponibilidade tivesse 90%, eficiência 95% e qualidade 99%.
3. Estudo de Caso
3.1 Caracterização da empresa
A empresa estudada é do ramo de metalmecânica, e se situa no norte do Paraná. É uma
empresa de pequeno porte com aproximadamente 80 colaboradores. A política de qualidade
da empresa é “garantir confiabilidade de produtos e processos através de melhoria continua,
aumentando a sustentabilidade da empresa no mercado”, a partir disso o uso do OEE é
potencializado como uma ferramenta de vantagem de mercado pela empresa.
A empresa possui duas linhas de produção, a linha leve e a fundida. Este trabalho analisou a
linha de produção de fundidos, pois a mesma apresenta menor variedade de produtos,
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processos e maquinários, ou seja, maior facilidade de implantação. Os produtos da linha de
fundidos se iniciam no processo de fundição de areia verde e, posteriormente, são levados ao
setor de usinagem para serem processados em duas etapas. O setor de usinagem continha no
inicio deste trabalho três tornos (um quarto torno foi adquirido durante este trabalho), dois
operadores por turno (um operador para duas máquinas) e dois turnos.
3.2 Implantação do índice da eficácia geral do Equipamento - OEE
A implantação do índice de eficácia global do equipamento teve como principal objetivo a
detecção das principais perdas dos maquinários no setor, através desse indicador esperava-se
encontrar e posteriormente eliminar desperdícios ocultos até então. A implantação possuiu
como objetivo secundário melhorar a medição da eficiência dos colaboradores e do setor. Este
trabalho se deu durante os meses de novembro de 2013 a maio de 2014.
A implantação se iniciou com a identificação das operações, tarefas e atividades realizadas
pelos operadores, os quais operavam dois tornos. Este mapeamento apresentou 10 operações,
dentre as quais tinham preparação da matéria prima, abastecimento dos maquinários,
avaliação qualitativa dos produtos, estocagem do mesmo e limpeza do maquinário. As
atividades foram analisadas entre atividades que agregam valor, necessárias sem agregar
valor, e desperdícios.
A atividade que agregava valor era o tempo de máquina, portanto um estudo de tempos foi
realizado no abastecimento do maquinário de todos os produtos da linha. A gerência, em
posse destes dados, determinou que o tempo de processamento total deveria ser o tempo de
máquina mais 30 segundos.
Paralelamente a este estudo, um check-list foi desenvolvido com todas as paradas de máquina,
as quais se dividiam entre pequenas e grandes paradas. As grandes perdas, com mais de 5
minutos, foram:
Manutenção ou avaria: Quebra total ou parcial do equipamento e ferramenta;
manutenção corretiva.
Mudança de produto: tempo de preparação do maquinário para realizar a mudança de
produto.
Auxílio a outro operador: Orientação ou Ajustagem de outro maquinário para outro
operador inexperiente.
Regulagens: mudança nos parâmetros de corte da usinagem.
Inicialização, referenciamento: tempo de preparação do maquinário ao seu ligado.
Operação em outro torno: realização de qualquer atividade em um torno, e deixar o
outro parado.
Ausência de Operador, limpeza, falta de energia, falta de água, falta de óleo, outras.
As Pequenas paradas, com valor igual ou inferior a 5 minutos, por sua vez, eram:
Limpeza rápida do maquinário para permitir a operação.
Substituição de ferramenta: troca de ferramenta quando a mesma não está usinando
com a qualidade esperada.
Regulação dos parâmetros: regulagens rápidas e alteração dos parâmetros.
Posteriormente ao levantamento dos tempos e das paradas, alguns campos foram
acrescentados à ficha dos operadores, estes que seriam o tempo de operação da máquina e
campos para identificar os tempos de paradas (diário de bordo). Simultaneamente à ficha uma
planilha no Microsoft Excel foi desenvolvida para ser capaz de realizar os cálculos do OEE,
gerar relatórios e gráficos para avaliar o índice. Estes dados seriam apresentados mensalmente
em forma de tabelas e gráficos. A Figura 3 ilustra um exemplo de gráfico do indicador OEE.
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Figura 03 – Exemplo indicador OEE
Foram três indicadores escolhidos para serem monitorados, os quais foram: o índice geral do
OEE, o tempo gasto pelo operador pelo abastecimento e o tempo de troca de ferramentas
médio. As metas estabelecidas pela diretoria foram:
a) OEE: 65%
b) Tempo de Operador: 30 segundos.
c) Tempo de troca médio: 15 minutos.
Os dados seriam apresentados aos operadores em forma de gráfico de barras, que conteriam
valores das últimas cinco semanas. Estes gráficos formavam um quadro de gestão visual, o
qual é separado por turnos. O índice OEE foi apresentado na forma de tempo, como o
exemplo mostrado na Figura 04:
Figura 04 – Gráfico do Quadro de Gestão a Vista
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A linha representa o total de tempo aceito, ou seja, 35% do tempo de operação do período. O
tempo perdido deve estar abaixo da linha, o que significa possuir valor inferior a 35% do
tempo de operação.
O último processo da implantação foi desenvolver um P.O.P. para a operação de
abastecimento do maquinário, e outro para a troca de ferramenta do mesmo. O primeiro
seguiu a ideia de que somente o tempo de troca da matéria-prima pelo produto recém-usinado
deveria ocorrer com o torno sem carga, e todas as demais operações deveriam ser realizadas
com o maquinário em funcionamento.
O segundo seguiu as ideias da ferramenta de Single Minute Exchange of Die (SMED), o qual
estava em processo de implantação visando diminuir o tempo de troca de ferramenta.
4. Resultados
A coleta de dados começou janeiro de 2014, os valores encontrados eram preocupantes, pois
se apresentavam perto dos 35%. A gerência preferiu que a coleta de dados prosseguisse por
mais dois meses antes de interferir no processo. No terceiro mês de analise foi constatado que
o principal vetor que influenciava o baixo nível do índice foi o de disponibilidade, e, para
melhorar o índice foram tomadas algumas medidas.
A gerência tomou algumas medidas para aumentar o índice do OEE, as quais são mostradas
na Quadro 01.
CONTRAMEDIDAS JUSTIFICATIVA PROCEDIMENTO
Implantação SMED Diminuir tempo de Setup Desenvolvimento de projeto.
Padronização da jornada de
Definir o tempo de operação e trabalho, determinando as paradas
Definição Jornada de Trabalho
tempo não planejado de produção. programadas e o tempo não
planejado.
Escolha de um responsável por
Definição de Substituto de Diminuir tempo de ausência de operar o maquinário, não
colaborador operador. permitindo que o mesmo ficasse
sem carga.
Eliminar/Diminuir tempo do Instrução e orientação para que os
Não desligamento do equipamento processo de referenciamento e operadores não desligassem o
inicialização maquinário no término do turno.
Mapeamento, análise e
(P.O.P) de todas as operações Padronizar operações. padronização de todas as operações
realizadas pelos operadores.
Quadro 01 – plano de ação: melhoria do índice OEE.
O índice melhorou com as medidas - citadas anteriormente- chegando a 65%, porém o mesmo
não se manteve neste valor por muito tempo, essa oscilação se deu pelo fato dos operadores
não seguirem o P.O.P. devidamente, o setor apresentar alto índice de rotatividade e
comprometimento baixo dos operadores com o projeto. Foi constatado que nas semanas que
os operadores eram mais exigidos os índices alcançavam os valores desejados, em outros
períodos, entretanto, o índice caia.
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A direção, respaldada pela análise dos dados levantados, adquiriu outro maquinário para o
setor e, dessa fora, retirou uma família de produtos da terceirização. Os dados levantados
ajudaram, ainda, a empresa avaliar se os dois setores eram necessários para atender a
demanda, e ficou evidente que se o índice for melhorado, a capacidade de produção do setor
aumenta, portanto somente um turno é suficiente para atender a demanda da linha. A última
avaliação acompanhada por este estudo foi a de que a organização planejava a implantação de
um sistema de manutenção preventiva, visto que as paradas por avaria e/ou manutenção eram
as principais, correspondendo à perda de 20% do OEE.
5. Considerações Finais
Este presente trabalho iniciou demonstrando a importância do uso do índice da eficácia geral
do equipamento como sendo o de analisar os processos e identificar e quantificar as perdas do
equipamento, realizando, desta forma, um direcionamento para as equipes de melhoria
contínua.
Foram demonstradas, posteriormente, as seis grandes perdas do equipamento, quais eram os
motivos pertencentes a cada uma delas e o cálculo do índice OEE. Em seguida foi introduzido
o estudo de caso, no qual foi demonstrado o roteiro utilizado neste trabalho para a
implantação do OEE. Este roteiro se dividiu em nove etapas, as quais se dividiram em:
mapeamento de operações, levantamento dos tempos das operações de ciclo, encontrarem
quais são os tipos de parada dos maquinários, escolha do método de coleta de dados,
encontrar a ferramenta para gerenciar o índice apresentar os resultados para gerência,
estabelecer metas, apresentação dos resultados para os operadores e escolha de um método
para elevar o índice no setor (elaboração d P.O.P.) e por fim a coleta de dados, os relatórios e
os resultados foram apresentados.
Este trabalho evidenciou o OEE como método de identificação, quantificação e
direcionamento dos problemas que influenciam a eficácia do equipamento. No estudo de caso
o OEE demonstrou que a disponibilidade era o índice que mais influenciava negativamente o
OEE. As medidas de implantação da SMED, definição de jornada de trabalho, não
desligamento do maquinário entre os turnos influenciaram diretamente na elevação do índice
durante os meses estudados. Além disso, foi possível identificar que o tempo pedido por conta
de quebra ou avaria do maquinário era muito alto, e, que este deveria ser o próximo passo de
melhoria.
O índice chegou a ser de 65%, apenas não se manteve por causa do comprometimento baixo e
alta rotatividade dos operadores do setor. Apesar de não se manter constante, o OEE serviu
como de apoio para que a direção adquirisse outro maquinário para o setor, retirasse uma
família de produção da terceirização, além de, evidenciar que se o índice for melhorado a
capacidade de produção do setor aumentaria, e somente um turno seria suficiente para atender
a demanda da linha. A última avaliação acompanhada por este estudo foi a de que a
organização planejava a implantação de um sistema de manutenção preventiva, visto que as
paradas por avaria e/ou manutenção eram as principais, correspondendo à perda de 20% do
OEE.
O objetivo deste trabalho consistiu em apresentar os resultados da implantação do (OEE) em
uma indústria metalmecânica em Maringá, e o mesmo se limitou a evidenciar o OEE como
método de identificação, quantificação e direcionamento dos problemas que influenciam a
eficácia do equipamento. Por fim, registra-se a oportunidade de trabalhos futuros, envolvendo
o direcionamento de ações de melhoria junto aos índices encontrados.
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5. Referências
HANSEN, R. C. Eficiência Global dos Equipamentos: uma poderosa ferramenta
demanutenção/produção para aumento dos lucros. Porto Alegre: Bookman, 2006.
HANSEN, R. C. Overall Equipment Effectiveness. 1ª Edição. New York: Industrial Press, 2002.
NAKAJIMA,S. Introdução ao TPM. São Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos, 1989.
PILLMANN, Á. J.C. Utilização do Indicador de Eficiência Global dos Equipamentos na Gestão
e Melhoria Continua dos Equipamentos: Um Estudo de Caso na Indústria Automobilística. Porto
Alegre, 2004.
SILVA, J. P. A. R.. OEE – A forma de medir a eficácia dos equipamentos, 2013. Disponível em:
<[Link]
[Link]>Acesso em: 03 de Outubro de 2014.