Aplicação da SMED para aumento de
produtividade: estudo de caso
na indústria de autopeças
An application of the SMED to increase of productivity:
a case study in auto parts industry
Aplicación de la SMED para el aumento de productividad:
estudio de caso en la industria de autopecas
Paulo Ricardo Antonio
Graduando em Engenharia de Produção
Fernanda Cagnin
Doutoranda do Programa de Pós Graduação
André Luís Helleno
Doutor em Engenharia de Produção
Universidade Metodista de Piracicaba
Resumo A busca por melhores resultados da capacidade do processo de produção faz que as
empresas implantem métodos de trabalho que viabilizem a resolução de problemas restritivos
no sistema de produção, por meio da aplicação dos conceitos do Lean Manufacturing e prin-
cipalmente das técnicas existentes, dentre elas SMED (Single Minute Exchange of Die), a qual
consiste na redução dos tempos de setup por meio de melhorias nas trocas de ferramentas.
Este estudo tem como objetivo mostrar a aplicação da ferramenta SMED em uma multina-
cional do setor de autopeças, buscando redução dos custos e melhoria de produtividade. Os
resultados obtidos mostraram a eliminação dos desperdícios durante o setup, assim como,
redução de tempo de preparação de máquina, redução de custos e aumento de produtividade.
Palavras-chave: Lean Manufacturing. SMED. Tempo de Setup. Kaizen.
Abstract The search for better results of the capacity of the production process does with
that the companies look for the implantation of work methods that make possible the res-
olution of restrictive problems in the production system, through the application of Lean
Manufacturing concepts and mainly of the existent techniques, among them SMED (Single
Minute Exchange of Die), which consists of the reduction of the times of setup through the
implementation of improvements in the changes of tools. This study has as objective shows
the application of the SMED tool an industry multinational auto parts, looking for reduction
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of the costs, productivity increase. The results obtained showed the elimination of the wastes
during the setup, as well as, reduction of machine preparation time, reduction of costs and
increase of productivity.
Keywords: Lean Manufacturing. SMED. Setup time. Kaizen.
Resumen La búsqueda por mejores resultados de la capacidad del proceso de producción
hace que las empresas implantes métodos de trabajo que viabilicen la resolución de problemas
restrictivos en el sistema de producción, a través de la aplicación de los conceptos de Lean Ma-
nufacturing y principalmente de las técnicas existentes, entre ellas SMED , Que consiste en la
reducción de los tiempos de setup por medio de mejoras en los intercambios de herramientas.
Este estudio tiene como objetivo mostrar la aplicación de la herramienta SMED en una multi-
nacional del sector de autopartes, buscando reducción de los costos y mejora de productividad.
Los resultados obtenidos mostraron la eliminación de los desperdicios durante la instalación,
así como la reducción de tiempo de preparación de la máquina, la reducción de costos y el
aumento de la productividad.
Palabras clave: Lean Manufacturing. SMED. Tiempo de instalación. Kaizen
1. Introdução
A necessidade de adaptar-se rapidamente às mudanças que ocorrem no ambiente de
negócios leva as empresas a buscarem soluções que as deixem mais competitivas e lucrativas,
procurando não perder tempo com processos que não agregam valor no seu dia a dia. Segundo
Mendes (2007), neste contexto de redução se encaixa o Lean Manufacturing, que é uma filosofia
que significa “produção enxuta”, ou seja, uma produção com poucos desperdícios, visando o
foco no cliente, maior eficácia e menor rotatividade de empregos. A filosofia surgiu no Japão,
após a Segunda Guerra Mundial, idealizada por Taichii Ohno e Eiji Toyoda, propondo-se a
melhorar a produtividade da empresa.
O Lean Manufacturing é dividido, também, com base nas suas metodologias, como: estudo
de tempos e métodos, SMED, 5S, Kanban, Mapeamento do Fluxo de Valor, Poka-Yoke (sistema
à prova de erros) e Kaizen (melhoria contínua) (DE SOUZA, 2016).
Diante do desafio de alinhar ambientes caracterizados por alta variedade de produtos
e baixo volume de produção, tornando-se imprescindível o desenvolvimento de estratégias
competitivas (SILVIA; RENTES, 2002), e relacionadas à flexibilidade, surgiu uma das ferra-
mentas mais eficazes quando o assunto abordado é aumentar a capacidade de uma empresa
com um mix variado: SMED (Single Minute Exchange of Die). A redução dos tempos de setup por
meio desta ferramenta pode promover melhorias nos sistemas produtivos como reduções de
estoques, de retrabalho e de ociosidade das máquinas (FOGLIATTO; FAGUNDES, 2003),
demonstrando assim a relevância da aplicação da SMED para melhoria da competividade nas
organizações.
Deste modo, o objetivo deste artigo é uma proposta de aplicação dos princípios Lean
Manufacturing por meio da implantação do Kaizen para a melhoria do tempo de SETUP, utili-
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zando como base a ferramenta SMED em uma linha de dobra de barras estabilizadora de sus-
pensão. Será realizado um estudo de caso, com a análise do desempenho, método utilizado e
apresentação dos resultados, buscando o aumento da produção, redução dos custos e aumento
de produtividade, além disso, também com a ideia de agregar conhecimento para posteriores
aplicações deste método abordado.
Este estudo está estruturado da seguinte forma: Seção 2 – Revisão da Literatura, na qual
são apresentados os princpais conceitos que sustentam o desenvolvimento deste estudo; Seção
3 – Materiais e Métodos, descrevem as etapas para a realização da pesquisa; Seção 4 – Estudo
de Caso, apresentação do desenvolvimento do estudo de caso e resultados obtidos; Seção 5 –
Conclusões e oportunidades futuras, discussão das conclusões obtidas conforme objetivo de
estudo e oportunidades de estudos futuros.
2. Revisão da Literatura
Os principais conceitos que sustentam o desenvolvimento desta pesquisa são: Melhoria
Contínua, Sistemas de Produção Enxuta, e Conceitos de Troca Rápida de Ferramenta (TRF).
2.1. Melhoria Contínua
A melhoria contínua é fundamental para a metodologia Lean e é uma razão-chave para
seu sucesso. A gestão japonesa Toyota teve relevante influência na questão cultural e motiva-
çional dos seus colaboradores, pela melhoria contínua, o Kaizen (FRASCARELI; RODRI-
GUES, 2013). A palavra Kaizen, de origem japonesa, tem como significado – “Fazer Bem”
(Kai = mudar; Zen = bem). Essa ferramenta ficou amplamente conhecida pela sua utilização
dentro do STP. A ferramenta Kaizen foi criada no Japão pelo engenheiro Taichi Ohno, com a
finalidade de minimizar os desperdícios gerados nos processos produtivos, à procura da me-
lhoria contínua, da qualidade dos produtos e o aumento da produtividade (MOREIRA, 2011).
Segundo FRASCARELLI; RODRIGUES (2013), que citam CORRÊA e CORRÊA
(2010), as ações de kaizen podem ser utilizadas de inúmeras formas, e são essencialmente
orientadas para equipes de trabalho que, inteiramente focadas em um objetivo, sugerem, ana-
lisam, propõem e implantam melhorias em processos, fluxos de trabalho, arranjos físicos, mé-
todos e divisões do trabalho e equipamentos e instalações.
2.2 Sistema de Produção Enxuta
O Sistema de Produção Enxuta, ou Lean Manufacturing, é ancorado no Sistema Toyota
de Produção e surgiu no Japão, após a Segunda Guerra Mundial, creditado primeiramente à
Toyota Motor Company, que buscava um sistema de administração para coordenar a produção
de acordo com a demanda específica, modelo e cor (CORRÊA; CORRÊA, 2012).
De acordo com Ohno (1997), o princípio para a produção enxuta é ter um “pensamento
enxuto” como instrumento de gestão, implementando um novo paradigma que busca a redu-
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ção da utilização de recursos no processo de fabricação, redução de tempo para desenvolver
novos produtos, redução de estoques e de defeitos, além da redução de investimentos em
ferramentas, produzindo mais e com maior variedade de produtos.
No momento em que o Japão perdeu a guerra, em 1945, iniciou-se a concepção do Siste-
ma Toyota de Produção, baseando-se em produção enxuta. Ohno, então presidente da Toyota,
estabeleceu a meta de alcançar o mesmo ritmo de desempenho da indústria norte-americana
num máximo de três anos. (SILVA, et al., 2013).
Antes de dar inicio ao STP, ou seja, iniciar a implementação de novos métodos, os enge-
nheiros da Toyota procuraram entender os métodos norte-americanos de produção. A Toyota
tinha a necessidade de fabricar pequenos lotes de modelos diferentes usando a mesma linha e
não poderia copiar o modelo de grandes quantidades e numero limitado de modelos, ou seja,
sabia que não poderia fabricar em massa como o sistema implementado nos Estados Unidos.
Naquela época, havia o ditado que a produção dos norte-americanos era dez vezes maior
que a dos japoneses. Foi assim que os japoneses passaram a objetivar a eliminação dos desper-
dícios, pois se eles eliminassem o desperdício, a produtividade duplicava (RICCI, 2014).
Ficou evidente que havia diferentes tipos de desperdícios, e a partir daí os mesmos foram
classificados em sete tipos: superprodução; esperas; transportes excessivos; processamento; in-
ventário; movimentação e produtos defeituosos. Segundo Ohno (1997), um dos passos funda-
mentais do STP é identificar completamente os sete desperdícios e eliminá-los. Assim, o STP
passou a utilizar como premissa a produção de pequenos lotes, a redução de setup, a redução
de estoque e o foco na qualidade (MATTANA; PASA, 2013).
Segundo CEZAR e RIBEIRO (2016), que cita Shingo (1996), essas sete perdas devem
ser atacadas de forma simultânea, articulada, visualizada, e devem ser compreendidas. O que
devemos considerar como importante é a necessidade de mensurar as perdas. E um sis-
tema de controle e custeio deve suprir esta demanda.
2.3 O Setup e a Troca Rápida de Ferramentas (TRF)
Segundo BLACK (1998, p. 131), “tempo de setup é aquele decorrido desde a saída da últi-
ma peça boa do setup anterior até a primeira peça boa do próximo”. Exemplificando, o tempo
de setup nada mais é que o tempo de parada das máquinas, seja na troca de ferramentas ou na
preparação, que ocorre durante os estágios do processo produtivo como exemplificado na
Figura 1. A redução neste tempo de setup é o objetivo da TRF (PAIVA et al., 2013).
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Figura 1 – Exemplo Setup – Fonte: Culley et al. apud Bacci et al., (2005)
Segundo MATTANA; PASA (2012), que cita Shingo, deve-se notar que, por razões histó-
ricas associadas à evolução da técnica, a TRF também é conhecida por Single Minute Exchan-
ge of Die (SMED). Shingo apresenta o seu processo de redução de tempo por meio da troca
de ferramentas em quatro estágios (MATTANA; PASA, 2012).
As etapas executadas em cada fase de implantação do SMED são: i) estágio preliminar:
nesse estágio, não há qualquer distinção entre setups interno e externo, somente é analisado
o procedimento atual de setup; ii) estágio um: é o estágio mais importante na implantação do
SMED, no qual separam-se as atividades em internas e externas; iii) estágio dois: durante esse
estágio, analisam-se as operações de setup para definir se alguma das atividades de setup interno
pode ser transformada em setup externo; iv) estágio três: no último estágio de implantação
do SMED, são analisadas todas as atividade de setup interno e externo para buscar possíveis
oportunidades de melhorias, levando em conta a mitigação de ajustes e a padronização dos
métodos de fixação. Ainda segundo Shingo (1996), o SMED conduz a melhoria do setup de
forma progressiva. Assim, ele passa pelos quatro estágios básicos, conforme visto na Figura 2
(PIRISOTTO; PACHECO, 2016).
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Figura 2. TRF Estágios conceituais e técnicas práticas. Fonte: Shingo (2000).
3. Materiais e Métodos
Esta pesquisa é caracterizada como um estudo de caso por se tratar de uma investigação
empírica, que investiga um fenômeno contemporâneo em profundidade e em seu contexto da
vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente
evidentes (YIN, 2014). A Figura 3 apresenta as etapas para o desenvolvimento desta pesquisa.
Foi desenvolvido um estudo em uma linha de Produção de Barras Estabilizadoras dentro
de uma empresa multinacional no ramo metalúrgico de autopeças, situada na cidade de Mogi
Mirim-SP, buscando identificar quais as áreas ineficazes no sistema produtivo em que a imple-
mentação das ferramentas Lean pode vir a contribuir de forma positiva.
De acordo com a etapa 1, figura 3, foi realizada a definição da estrutura conceitual teó-
rica por meio da revisão da literatura sobre Melhoria Continua, Sistemas de Produção Exuta
e Conceitos de Troca Rápida de Ferramenta, apresentada na Seção 2 do artigo, sendo estes
referenciais conceituais necessários para o desenvolvimento do estudo de caso.
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Figura 3: Etapas de implementação do estudo de caso.
Para iniciar o planejamento do estudo de caso, de acordo com a etapa 2, primeiramente
definiu-se o desenvolvimento de um estudo de caso único, que permite aprofundamento na
investigação realizada. O estudo de caso foi desenvolvido em uma empresa do setor metalúrgico,
especificamente no ramo de autopeças e que atua como fornecedor direto (Tier I) para montado-
ras. Essa empresa é classificada como empresa multinacional de grande porte, e a divisão à qual
este estudo foi desenvolvido fabrica barras estabilizadoras e molas helicoidais. Essa empresa foi
escolhida para o desenvolvimento deste estudo de caso devido a sua cultura de melhoria contínua
e aplicação de ferramentas Lean em seus processos de fabricação. Também se verificou a opor-
tunidade de redução de tempo de setup em uma das linhas existentes nesta unidade. Definiu-se
então atuar na redução do tempo de setup da linha de barras estabilizadoras.
Na sequência, serão apresentadas as etapas do desenvolvimento do estudo de caso.
4. Estudo de Caso
Para realização da etapa III, conforme figura 3 do estudo, foi criada uma equipe de Kaizen
multifuncional formada por engenheiros, coordenadores, analistas de processo, melhoria con-
tínua e operadores de produção. A partir daí a equipe passou a se reunir e dar início ao estudo
do ciclo PDCA (etapa IV), direcionando para o uso da metodologia SMED. Considerando
também todas as técnicas abordadas, foram os pilares para a sustentação da aplicação do mé-
todo em questão e sucesso do trabalho.
Na área em estudo, existem alguns equipamentos que compõem a célula de dobra, entre
eles, carregador automático de barras, forno de aquecimento, robôs, painéis para dobra de
barras e tanque de óleo, exemplo Figura 4.
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O setup nessa área se dá na mesa de saída do forno de aquecimento, onde a barra é posi-
cionada automaticamente nas garras dos robôs e nos painéis de dobra, onde cada produto tem
o seu painel específico para dobra das barras.
Figura 4: Demonstrativo do Layout Linha 4 Barras – 2018.
Foram acompanhadas todas as atividades dos colaboradores durante a execução do Setup.
A partir do acompanhamento, pode-se identificar as atividades de Setup Interno X Externo,
onde os tempos das atividades foram cronometrados conforme a etapa V da Figura 3, a fim de
verificar onde se encontram os maiores tempos e identificar possíveis melhoras no processo
para diminuir o tempo final como podemos visualizar na Tabela 1 a seguir.
Também podemos identificar na Figura 5 outras perdas como: o tempo de deslocamento
do colaborador ao buscar do painel de dobra do próximo produto, o setup da mesa de indexa-
ção, das garras dos robôs, e por fim o maior tempo, que é o tempo de passagem das peças pelo
forno de aquecimento, para que a primeira peça boa seja dobrada.
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Tabela 1: Detalhamento Setup Interno X Setup Externo – 2018. Fonte: Empresa do estudo
Figura 5: Demonstrativo das Principais Atividades - 2018.
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Após o levantamento dos tempos e identificação das perdas, foram definidos os seguintes
pontos de melhoria, conforme etapa VI da Figura 3: modificar sistema de regulagem das garras
dos robôs; modificar sistema de regulagem da mesa; melhorar carrinho de barras do carregador
automático; criar sistemática de produção da peça de amostra antes do final do lote atual.
Tabela 2: Análise da Causa Suspeita e Ações – 2018. Fonte: Empresa do estudo
A regulagem da mesa durante o setup é feita de forma manual, como demonstra a Figura
6, em que o colaborador solta e aperta os parafusos de fixação do suporte da barra na saída do
forno. Além do tempo, existe o esforço repetitivo dessa atividade, que pode gerar um proble-
ma de saúde para o colaborador.
Figura 6: Ajuste dos suportes da mesa – 2018.
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A regulagem das garras durante o setup é feita de forma manual onde o colaborador solta
e aperta os parafusos de fixação da garra na base do robô observado na Figura 7, e pelo mo-
vimento repetitivo há a possibilidade do colaborador vir a sofrer algum problema de saúde e
também há uma perda de tempo.
Figura 7: Regulagem das Garras do Robô – 2018.
Um dos maiores tempos durante o setup é a espera do carregamento do forno. Isso ocorre
porque o colaborador primeiro finaliza todos os ajustes de mesa e garras para assim ligar o car-
regamento automático das barras. Ele poderia liberar o carregamento das barras e seguir para
os ajustes da mesa e garras, porém, a justificativa é de que o carrinho de barras. Figura 8, não
é adequado, causando enrosco frequente das barras parando o equipamento e ocasionando
espaços dentro do forno, o que gera atraso de produção e desperdício de gás e energia, uma
vez que o forno não estaria sendo aproveitado com sua capacidade máxima.
Figura 8: Carrinho de carregamento de barras – 2018.
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A peça de amostra para poder liberar o lote de produção é feita somente após todo o setup
ter sido finalizado, o que causa perda de tempo, pois existem ajustes de programas a serem
feitos para que a peça seja liberada no dispositivo de calibração.
Figura 9: Dispositivo de Calibragem – 2018
Com a aplicação das melhorias propostas, conforme descrito na etapa VII, Figura 3 do
estudo, verificou-se a redução imediata do tempo de cada ação do operador durante setup. Os
estudos feitos e as idéias de melhorias levantadas mostram que havia grande possibilidade de
ganho com a redução dos tempos de algumas atividades consideradas principais durante o setup.
Outro ganho positivo do trabalho com a redução do setup interno é o aumento do setup
externo, onde o operador realiza a maior parte das atividades com o equipamento ainda em
produção, o que agiliza e muito o processo de setup em uma máquina.
Houve reduções de tempo significativas, como no sistema de regulagem da mesa de in-
dexação, onde foi instalada uma guia linear para que os suportes da barra possam correr livres,
eliminando o esforço do operador em segurar e guiar o suporte para colocá-lo na posição
correta para o próximo produto e instalada uma escala graduada com valores de ajuste prede-
terminados para facilitar o ajuste. Foi feita também a substituição dos parafusos de fixação do
suporte por uma trava manual na guia linear, que elimina o uso de chave para aperto, como
podemos observar na Figura 10:
No setup das garras dos robôs foi feita a modificação do projeto e eliminados os parafu-
sos de fixação, excluindo necessidade do uso de chave para aperto e o esforço repetitivo do
operador. No lugar dos parafusos foi instalada uma manivela e um fuso para ajustar a abertura
da garra e instalada também uma escala graduada com valores para correto posicionamento,
conseguindo redução significativa do tempo de setup, Figura 11.
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Figura 10: Comparativo entre Antes X Depois Regulagem Suportes – 2018.
Figura 11: Comparativo entre Antes X Depois Regulagem Garras – 2018.
Já no carrinho de barras foi instalada guia para agrupar as barras, de forma que o ímã não
suba sem peça. Essa modificação serve como guia também para o ímã, evitando que ele saia
de posição durante a descida.
Com essa melhoria foi possível transferir o carregamento para setup externo, eliminando
23 minutos em que a linha ficava parada (porém, havendo consumo de gás e energia pelos
outros equipamentos) aguardando o carregamento total do forno, Figura 12.
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Figura 12: Comparativo entre Antes X Depois Carrinho – 2018.
Com a nova sistemática de produção da peça de amostra, foi possível fazê-la no final do lote
atual, descartando a necessidade de esperar o fim do setup para assim fazer a amostra Figura 13.
Figura 13: Melhorias no dispositivo de calibragem – 2018
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Houve uma redução muito significativa das horas de setup mensal e anual. Como po-
demos observar na Figura 14, essa redução ainda poderá aumentar com a inclusão de novos
produtos nessa linha. Os números mostram também uma redução significante dos gastos com
mão de obra, energia e gás.
Figura 14: Demonstrativo dos ganhos do trabalho – 2018.
Considerações finais
O objetivo principal deste estudo foi reduzir o tempo de setup em uma linha de produção
de barras estabilizadoras de uma empresa do setor de autopeças, atingindo o SMED e apresen-
tar os pontos de melhoria e as ações realizadas para que o objetivo fosse alcançado de forma
satisfatória para a empresa e para o pesquisador. A solução apresentada mostrou-se bastante
satisfatória, porque além de aumentar a produtividade, também trouxe mudanças na postura
do colaborador operacional da empresa, possibilitando, assim, à empresa, realizar entregas em
tempos menores, gerando maior satisfação aos clientes, e por conseguinte, há maior rendimen-
to no exercício do trabalho.
Neste primeiro momento não foi possível atingir o SMED, porém, com as melhorias
aplicadas, foi possível reduzir o tempo total de setup desta Linha de Produção, de 64 minutos
para 16 minutos, uma redução bastante significativa, de 75%, fazendo que agora essa linha
tenha o melhor tempo de setup entre as quatro linhas de produção existentes na empresa.
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Outro resultado importante no trabalho foi o aumento do setup externo (feito com a má-
quina trabalhando), no qual o colaborador conseguiu antecipar algumas atividades diminuindo
o tempo de setup interno.
Foi possível identificar que havia diferença de conhecimento de operação do equipa-
mento por parte dos colaboradores que operam essa linha de produção. Por intermédio de
treinamento direcionado a eles, foi possível nivelar o conhecimento dos mesmos para com os
equipamentos que compõem essa linha de produção.
Como futuros de estudo destacam-se: oportunidade de revisão dos programas dos robôs,
eliminando movimentos que não agregam valor à operação desta linha; possibilidade de man-
ter mais próximo ao processo os painéis de dobra utilizados em cada setup, já que atualmente
eles ficam acomodados em um depósito longe desta Linha de Produção.
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Submetido em: 23-9-2018
Aceito em: 12-12-2018
“O presente trabalho foi realizado com apoio da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal
de Nível Superior - Brasil (CAPES) - Código de Financiamento 001”.
“This study was financed in part by the Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior - Brasil (CAPES) - Finance Code 001”.
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