Gestão de suprimentos e logística

Unidade III
5 A medição do desempenho na cadeia de suprimentos JIT e
compras

Objetivos

Com o surgimento das cadeias de suprimento (supply chain), a competição no mercado tende a
ocorrer cada vez mais entre cadeias produtivas e não mais apenas entre empresas isoladas. Tendo em
conta que toda a base conceitual desenvolvida até hoje sobre medição de desempenho foi construída
a partir de unidades de negócios isoladas, faz‑se necessário readequar o conhecimento já construído.

5.1 Medição do desempenho na cadeia de suprimentos e planejamento e

controle just in time

Medição do desempenho

Sob a perspectiva da gestão da produção, o desempenho pode ser definido como a informação
sobre os resultados obtidos dos processos e produtos que permitem avaliar e comparar com metas,
padrões, resultados do passado e a outros processos e produtos. É o processo de quantificar uma ação,
e considera:

• Quais aspectos deverão ser medidos?

• Como medir tais aspectos?

• Como utilizar essas medidas para analisar, melhorar e controlar o desempenho da cadeia de
suprimentos?

Deve‑se tomar o cuidado de interpretar corretamente as medidas, visto que muitas delas são medidas
internas que não mostram o desempenho da cadeia de suprimentos como um todo e não identificam
onde existem oportunidades para aumentar a competitividade e a rentabilidade dos negócios para cada
uma das empresas da cadeia.

Por exemplo, sob a ótica da cadeia de suprimentos, o aumento do giro de estoques de um varejista
tende a ter um impacto positivo muito maior do que se fosse feito em um fornecedor. Assim como
estoques posicionados nos fornecedores têm um risco menor para a cadeia de suprimentos, pois a
matéria‑prima mantida por um fornecedor pode, potencialmente, ser usada por vários produtos e
clientes. O mesmo não ocorre com estoque de produtos acabados em um varejista.

73
 Unidade III

Segundo o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), um sistema de avaliação de desempenho empresarial

precisa focalizar resultados, que devem ser orientados pelos anseios de todas as partes interessadas
(clientes, funcionários, acionistas, fornecedores, parceiros, a sociedade e a comunidades – os stakholders).

Os conflitos são evitados quando a estratégia da empresa apresenta de forma clara e explícita as
necessidades de todas as partes interessadas, buscando harmonizar tais necessidades e garantindo que
as ações e planos atendam às diferentes necessidades.

Lembrete

FNQ é um agente para o desenvolvimento das organizações e do país.

Consolida‑se como um centro de estudo, debate, geração e disseminação
de conhecimento na área da gestão.

A questão é se a abordagem do PNQ também é válida para toda a cadeia de suprimentos, e por meio dessa
questão chegamos a outra, que é: existe ou não uma estratégia da cadeia de suprimentos como um todo?

• Em cada elo da cadeia de suprimentos predomina de fato a estratégia interna da empresa, e

que não é necessariamente atrelada a uma denominada estratégia da cadeia de suprimentos.

• De fato, somente a estratégia da empresa‑foco, ou elo mais forte da cadeia de suprimentos,

pode influenciar todas as outras estratégias dos demais elos.

• A participação de diversos elos em diversas cadeias de suprimentos dificulta a implementação

de uma estratégia única ao longo de determinada cadeia de suprimentos.

Observação

O Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ fundamenta‑se no Modelo

de Excelência da Gestão® (MEG), da FNQ, uma metodologia de avaliação,
autoavaliação e reconhecimento das boas práticas de gestão. Estruturado
em onze fundamentos e oito critérios, o modelo define uma base teórica e
prática para a busca da excelência.

Assim sendo, pode‑se concluir que por não ser possível estabelecer uma estratégia que considere
toda a cadeia de suprimentos também inviabilizaria a medição de desempenho desta como um todo?

A resposta é não, e a medição de desempenho ao longo de uma cadeia de suprimentos pode ter
um caráter mais diagnóstico do que ferramental para implementar objetivos estratégicos, contribuindo
para alinhar e ajustar objetivos ao longo da cadeia. Assim, pode‑se começar pela adaptação de modelos
existentes nas empresas que formam a cadeia, porém, definindo coletivamente um conjunto de
indicadores que possam medir o desempenho de negócios‑chave ao longo da cadeia de suprimentos.
74
Gestão de suprimentos e logística

Cadeia de suprimentos

Unidade de Unidade de Unidade de

negócios 1 negócios 2 negócios 3

Indicador 2
Indicador 1
Indicador 3

Indicadores comuns às três

unidades de negócios

Figura 34 – Lógica da medição de desempenho na cadeia de suprimentos

A figura anterior sugere então que existam indicadores individuais (representados por indicadores
1, 2 e 3) em cada uma das unidades de negócios e que existirão alguns indicadores comuns (indicados
pela área de interseção). Serão esses indicadores comuns que irão medir o desempenho da cadeia de
suprimentos como um todo perante o consumidor final. Como sugerido por Nigel Slack (2007), as novas
medidas comuns de desempenho são classificadas como relativas ao cliente e relativas à concorrência:

Tabela 10 – Algumas medidas de desempenho na cadeia de suprimentos

Medidas de Relativas a Medidas de Relativas a

desempenho Cliente Concorrência desempenho Cliente Concorrência
Custo de distribuição X Lead time de entregas X
Tempo de ciclo de
Custo de manufatura X X
produção
Custo de estoque X Lucro líquido X
Retorno de Reclamações dos
X X
investimento clientes
Total de vendas X Entregas no prazo X
Tempo de resposta ao Flexibilidade no volume
X X
consumidor de produção
Confiabilidade de Flexibilidade no mix de
X X
entrega produção

Fonte: Pires (2004).

Um trabalho liderado pela empresa PTRM Consulting (integrated‑supply‑chain performance

measurement – 1994) apresentou um conjunto compreensivo de medidas de desempenho para o
gerenciamento de cadeias de suprimento, abrangendo quatro áreas principais:

75
 Unidade III

Quadro 7 – Medidas de desempenho para uma cadeia de suprimentos

Área de desempenho Medidas primárias Medidas secundárias

Atendimento perfeito do pedido Entrega na data prometida
Satisfação do cliente Custos de garantia e retornos
Satisfação do cliente e qualidade
Tempo de resposta à necessidade do
Qualidade do produto cliente
Lead time do atendimento do pedido Tempo do ciclo de produção
Tempo Tempo de resposta da cadeia de
suprimentos
Custos Custo total da cadeia de suprimentos Previsão de vendas
Tempo de fluxo entre os desembolsos Nível de obsolescência dos estoques
e receitas
Volume do estoque Utilização da capacidade
Ativos (em dias de produção)
Desempenho dos ativos

Fonte: Pires (2004).

Mas ainda podem ser propostos outros índices para se gerenciar uma cadeia de suprimentos. Alguns
fatores estimulam essa busca:

• a complexidade da cadeia de suprimentos como um todo;

• a falta de medidas que registrem o desempenho ao longo da cadeia;

• a necessidade de se ir além da visão interna das empresas para obter uma perspectiva da cadeia
de suprimentos;

• a necessidade de diferenciar as cadeias de suprimentos com vista à obtenção de vantagens

competitivas.

Um conjunto de medidas que contemplam a falta de abordagem balanceada entre indicadores

financeiros e não financeiros na cadeia de suprimentos, assim como a falta de distinção entre indicadores
voltados para estratégia, tática ou operações, é mostrado na tabela 11:

76
Gestão de suprimentos e logística

Tabela 11 – Algumas medidas‑chave por nível de decisão

Financeira
Nível Medida
Sim Não
Tempo total do fluxo de caixa X
Taxa de retorno sobre investimentos X
Flexibilidade em atender às necessidades dos clientes X
Estratégico
Lead time de entrega X
Total do tempo de ciclo X
Nível das parcerias na cadeia de suprimentos X
Extensão da cooperação na melhoria da qualidade X
Custo total dos transportes X
Tático
Qualidade dos métodos de previsão de demanda X
Tempo (ciclo) de desenvolvimento do produto X
Custo de produção X
Utilização da capacidade X
Operacional
Custo total do sistema de informação X
Custo total dos estoques X

Fonte: Pires (2004).

Saiba mais

Para compreender os motivos e formas de avaliação de desempenho

organizacional, deve‑se pesquisar mais sobre a Fundação Nacional da
Qualidade – FNQ.

<[Link]

A capacidade das empresas de encontrar o equilíbrio entre sua capacidade de resposta e a eficiência,
de maneira a atender à sua demanda da melhor maneira possível, é a chave para atingir o que se
chama de alinhamento estratégico – a estratégia da organização alinhada com a estratégia da cadeia
de suprimentos.

Uma amostra do quanto o ambiente da cadeia de suprimentos é complexo pode ser entendido, por
um lado, pela dificuldade das organizações em encontrar o equilíbrio ideal entre suas operações internas,
enquanto, do outro lado as oportunidades de melhoria no gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Atualmente, a proliferação de produtos é livre, com clientes exigindo cada vez mais produtos
customizados, adaptados a suas necessidades, e as reações das empresas são a busca por atender
a tal característica. Veja como podemos solicitar uma configuração customizada para um novo

77
 Unidade III

notebook, coisa que há algum tempo não existia. A crescente variedade costuma aumentar a
incerteza, que, por sua vez, resulta em aumento de custos e redução da capacidade de resposta na
cadeia de suprimentos.

Se de um lado temos cada vez mais produtos, por outro, a vida desse produtos diminui cada vez mais.
Já existem produtos com ciclo de vida medido em meses, quando até bem pouco tempo o padrão era
ano. Isso obriga a cadeia de suprimentos a estar em constante adaptação com a produção e entrega de
novos produtos, além da incerteza da entrega desses novos produtos. As alternativas de alinhamento da
cadeia de suprimentos diminuem devido à incerteza, que é mais um fator de pressão sobre o equilíbrio
oferta e demanda na cadeia de suprimentos.

As exigências dos clientes aumentaram, considerando‑se lead times, custos e desempenho dos
produtos melhores que no passado, porém, pagando o mesmo preço que antes. Assim, a cadeia de
suprimentos precisa oferecer mais para simplesmente manter seu negócio.

Com a terceirização, as empresas foram capazes de aproveitar as capacidades dos fornecedores e

clientes que elas mesmas não possuíam. Todavia, com a cadeia agora desmembrada em diversos donos,
a coordenação é mais complicada, podendo levar cada estágio da cadeia a trabalhar para si própria, ao
invés de atingir os objetivos da cadeia.

Com a abertura comercial global, as cadeias de suprimentos são, hoje, globais, gerando muitos
benefícios, como a oferta de produtos melhores e mais econômicos que no país de origem, ao mesmo
tempo em que a distância entre os elos da cadeia tornam a coordenação mais difícil ainda.

Com isso, a criação de uma estratégia de cadeia de suprimentos bem‑sucedida não é fácil, tornando
a intenção de medir o desempenho ainda mais árdua.

Observação

Muitos obstáculos, como crescimento da variedade de produtos ou

redução dos ciclos de vida dos produtos, dificultam progressivamente
o alcance do alinhamento estratégico pelas cadeias de suprimento. A
superação desses obstáculos oferece uma oportunidade extraordinária para
as empresas utilizarem o gerenciamento da cadeia de suprimentos para a
obtenção de uma vantagem competitiva.

Aplicação do balanced score card na cadeia de suprimentos

O termo balanced score card surgiu para compor o conceito administrativo de inteligência dos
negócios (BI). Fornecedores de produtos, prestadores de serviços e profissionais das empresas se utilizam
desse conceito para medir valor nas organizações.

78
Gestão de suprimentos e logística

Para atingir objetivos e metas, as organizações reconhecem que necessitam de métricas quantitativas
que lhes informem onde estão, com que velocidades estão se movimentando e quando atingirão metas.
Segundo Brugnolo, o estabelecimento de metas e métricas, contudo, não é tarefa fácil.

Pressões de mercado fazem com que as organizações se apoiem apenas em algumas metas e métricas
correspondentes (por exemplo, receita, expansão de mercado), em detrimento de benefícios de longo
prazo, relacionamento com colaboradores e com clientes. O estabelecimento de um conjunto equilibrado
de métricas organizacionais que leve em consideração múltiplas perspectivas, interdependentes, está
atualmente na agenda das organizações de ponta.

Observação

As ferramentas de BI permitem a obtenção de conhecimentos mais

abrangentes sobre aspectos críticos para a gestão do negócio. São aplicações
de TI para coletar, fornecer acesso e analisar dados e informações sobre
todas as áreas funcionais e de operação da empresa.

O conceito do balanced score card foi descrito inicialmente por Robert S. Kaplan, que, junto com
David P. Norton, escreveu um livro em 1996, entitulado The Balanced Scorecard: Translating Strategy
into Action.

O foco do balanced score card é descobrir e tratar conflitos. Para tanto, sugere quatro perspectivas
organizacionais, cada qual com as respectivas métricas.

1. A perspectiva financeira. Métricas típicas, nesta perspectiva, podem ser ganhos por ação,
crescimento da receita ou crescimento do lucro.

2. A perspectiva do cliente. Market share, satisfação do cliente, taxa de retenção de clientes são
métricas representantes dessa perspectiva.

3. A perspectiva dos processos internos. O tempo de ciclo é uma métrica operacional típica dessa
perspectiva. Outras métricas incluem custo da operação, velocidade com que a atividade é feita,
segurança.

4. A perspectiva do conhecimento e do crescimento. As métricas, nessa perspectiva, estão

evoluindo muito, mas ainda se centra na discussão das mudanças das métricas das outras
perspectivas, principalmente das duas primeiras anteriormente descritas. Adaptação, satisfação
do colaborador, interesse em adquirir e compartilhar conhecimentos são alguns exemplos que
podem ser citados.

Um balanced score card sugere que a organização identifique e equilibre metas associadas às
diferentes perspectivas para reduzir a possibilidade de que uma meta em particular sobrepuje as outras
em detrimento da organização.
79
 Unidade III

Por exemplo, uma organização voltada unicamente aos ganhos por ação pode não estar investindo
suficientemente em seus colaboradores, pode estar pressionando os clientes e pode não estar adotando
medidas de qualidade e segurança.

Da mesma maneira, organizações que gastam muito com inovação tecnológica ou se dedicam muito
a satisfazer clientes, independentemente dos custos que isso representa, podem não estar obtendo
receitas suficientes para permanecer no negócio. Tradicionalmente, métricas organizacionais são
predominantemente financeiras.

As organizações devem iniciar com o desenvolvimento de necessidades do negócio e dos usuários,

criar modelos abstraídos das informações ou de indicadores necessários para criar um contexto
apropriado para tomada de decisão.

Neste instante, o envolvimento do usuário final é fundamental, pois definição de indicadores e o

consequente desenvolvimento de modelos irão determinar o sucesso ou fracasso do esforço. Um projeto
de balanced score card pode promover grandes alterações na organização.

Passa pela identificação e definição de indicadores, construção de modelos associados (cálculos) e

obtenção de dados para suportá‑los. Para que um balanced score card funcione, deve estar ligado às
necessidades da organização, exigindo pessoal preparado para conduzir projeto(s).

A adaptação do balanced score card como instrumento a serviço da medição de desempenho da

cadeia de suprimento exige várias adaptações na aplicação do mesmo, face a complexidade de cada
cadeia particular. Algumas exigências são básicas para que se consiga implementar seu uso:

• as quatro perspectivas do balanced score card citadas anteriormente precisam ser consideradas
no ambiente da cadeia de suprimentos, e não de cada empresa de forma isolada;

• cada empresa precisa estar alinhada com a visão e a estratégia da cadeia de suprimentos como
um todo;

• cada empresa terá de conciliar esse alinhamento com as outras cadeias de suprimento das quais
participa.

Ou seja, a visão da cadeia de suprimentos deve ser o ponto de partida para o desdobramento do
balanced score card no contexto de cada empresa da cadeia de suprimentos, de suas funções e de suas
equipes ou indivíduos.

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Gestão de suprimentos e logística

Score card da cadeia de suprimentos

Score card da empresa

Score card da funcional

Score card da equipe ou individual

Figura 35 – Aplicação do BSC – balanced score card na cadeia de suprimentos

Saiba mais

Leia mais sobre os benefícios e dificuldades ao implantar o BSC nas

empresas, no artigo a seguir:

CARVALHO, E. Vantagens e desvantagens da aplicação

do BSC. 17 out. 2009. Disponível em: <[Link]
a d m i n i s t ra d o re s. c o m . b r / a r t i g o s / a d m i n i s t ra c a o ‑ e ‑ n e g o c i o s /
vantagens‑e‑desvantagens‑da‑aplicacao‑do‑bsc/34816/>. Acesso em: 28
out. 2013.

Fica claro que medir o desempenho na cadeia de suprimentos é significativamente diferente de

medir o desempenho de uma empresa, unidade de negócio, função etc. Mas o BSC pode se converter,
de fato, em uma ferramenta potencial para medir o desempenho das cadeias de suprimentos, servindo
inclusive como roteiro para guiar e balizar a implementação do sistema nas cadeias.

A ênfase deve ser: “Como um grupo de empresas atua para criar valor para os clientes finais”. São
necessárias três mudanças importantes:

• as empresas da cadeia de suprimentos devem trabalhar de forma colaborativa, e o sistema de

medição de desempenho da cadeia de suprimentos deve refletir isso claramente;

• o sistema de medição deve estar estruturado para incentivar um ambiente de colaboração;

• cada empresa, independente de sua posição na cadeia de suprimentos, deve voltar seu foco para
o atendimento do cliente final em todas as suas dimensões.

A aplicação do BSC nas cadeias de suprimentos exige a formulação da estratégia e a formulação

do consenso, sem o qual nada se inicia, seguida da seleção de medidas de desempenho que sejam

81
 Unidade III

consistentes com a estratégia, a comunicação das medidas e a orientação para obtenção dos resultados
esperados.

Quadro 8 – Vinculando BSC e cadeias de suprimento

Gestão da cadeia de suprimentos Balanced score card (BSC)

• Objetivos da cadeia de suprimentos
• Redução de desperdícios
Perspectiva dos
• Diminuição dos tempos de atendimento, produção etc. processos de negócios
• Respostas mais flexíveis
• Redução dos custos unitários
• Benefícios ao cliente final
• Melhoria da qualidade do produto/serviço
• Melhoria da pontualidade do atendimento Perspectiva dos clientes
• Melhoria da flexibilidade do atendimento
• Aumento do valor do produto/serviço
• Benefícios financeiros
• Altas margens de lucro
• Melhoria dos fluxos de caixa Perspectiva financeira
• Crescimento das receitas
• Altos retornos sobre os ativos
• Melhorias geradas pela cadeia de suprimentos
• Inovações de produtos e processos
• Gerenciamento de parcerias Perspectiva de
aprendizado e crescimento
• Fluxos de informações
• Criação de ameaças de produtos e processos
substitutos

Fonte: Pires (2004).

Lembrete

A novidade nas perspectivas do BSC consiste no princípio de que

a escolha dos indicadores para a gestão de uma empresa não deve se
restringir a informações econômicas ou financeiras, porque elas refletem
muito mais o passado que o futuro.

Nas cadeias de suprimento existirão, como já comentado, barreiras naturais, visto que a implementação
do BSC exige uma abordagem colaborativa, orientada pela confiança, encorajando as empresas a verem
seus desempenhos em termos da cadeia de suprimentos como um todo. Segundo Pires (2004), para
vencer esse desafio, é necessário, em primeiro lugar, identificar quais são os principais obstáculos, tais
como:

82
Gestão de suprimentos e logística

• desconfiança;

• falta de entendimento;

• falta de controle;

• diferentes metas e objetivos;

• sistemas de informação;

• falta de medidas de desempenho padronizadas;

• dificuldade em vincular medidas ao valor percebido pelo cliente final;

• decidir por onde começar.

Planejamento e controle just in time

Just in time , cuja tradução para o português resulta em algo não muito claro – “apenas
a tempo” –, corresponde à atividade de produzir bens e serviços exatamente no momento
em que os mesmos são necessários, evitando, assim, que a produção antecipada resulte em
estoque ou atrasos. Devido a essa característica – produzir e entregar exatamente quando
necessário – é que esse modelo de planejamento e controle recebeu o nome de just in time .
Adicionando qualidade e eficiência ao tempo, chega‑se à definição completa do que é just in
time . Segundo Voss (1987):

Just In Time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a

produtividade global e eliminar desperdícios.

Possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento

apenas da quantidade necessária de componentes, na qualidade correta,
no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações,
equipamentos, materiais e recursos humanos.

JIT é dependente do equilíbrio entre a flexibilidade do fornecedor e a

flexibilidade do usuário. É alcançado através da aplicação de elementos
que requerem o envolvimento total dos funcionários e trabalho em
equipe.

A filosofia‑chave do JIT é a simplificação.

Uma forma de compreender a abordagem JIT e conhecer sua diferença com os métodos tradicionais
de planejamento e controle considera a análise do contraste entre os dois sistemas de manufatura:

83
 Unidade III

Fluxo tradicional
Estoque Estoque
amortecedor amortecedor
Estágio A Estágio B Estágio C

Pedidos Fluxo JIT Pedidos

Estágio A Estágio B Estágio C

Figura 36 – Fluxo tradicional e JIT

Observação

O JIT foi desenvolvido no período pós‑guerra, na década de 1950

na Toyota Motors, no Japão, como um método para aumentar a
produtividade, apesar dos recursos limitados e da prática de estoques
próximos de zero.

No modelo tradicional, a existência de um estoque amortecedor entre as diferentes operações

permite que cada uma trabalhe de forma mais ou menos independente uma da outra, permitindo que
os estágios A, B e C continuem trabalhando a partir do estoque residual que existe em cada etapa por
mais algum tempo. Quanto maior o estoque isolador ou amortecedor, mais as operações se tornam
independentes entre si.

Já na abordagem JIT, deixa de existir o estoque amortecedor entre as distintas operações,

e assim elas têm, por exigência do modelo, que adotar uma abordagem compartilhada para a
solução de problemas. Se um estágio para de produzir por alguma razão, rapidamente os demais
estágios da cadeia percebem o problema. Dessa forma, mais cabeças irão participar na tentativa
de solucionar o problema daquele estágio que parou, ampliando‑se, assim, as possibilidades de
encontrar uma solução.

Se por um lado é prudente proteger a produção de oscilações provenientes do mercado, seja pela
falta de matéria‑prima, seja pela falta de demanda, por meio dos estoques, o JIT busca exatamente o
oposto, que é a exposição dos processos aos problemas, buscando soluções rápidas.

Os estoques são entendidos, dentro da filosofia JIT como uma barreira de proteção aos defeitos.
Quando se inicia o processo de transformação dos processos para o JIT, essa barreira começa a

84
Gestão de suprimentos e logística

desaparecer, e os problemas, até então encobertos pelos estoques, afloram. A figura a seguir é excelente
para demonstrar os efeitos da adoção da filosofia JIT:

Ataque
seletivo aos
problemas
Melhoria
contínua

Problemas Empresas Filas

Operadores atrasadas ou Quebras
Retrabalho Refugo
destreinados defeituosas Demanda instável

Figura 37 – Lógica do lago para explicar a filosofia JIT

Os muitos problemas de produção são demonstrados pelas pedras no fundo do lago, que começam
a aparecer quando o nível da água – estoques – diminui, permitindo, assim, que cada um deles seja
resolvido e permitindo que o nível diminua mais ainda, e assim por diante.

A filosofia e sua aplicação

Em geral o sistema just in time é compreendido como sendo uma filosofia de manufatura, dando
uma orientação que guia as ações de gerenciamento na execução de distintas atividades.

O JIT, porém, também é uma coletânea de distintas metodologias aplicadas aos processos produtivos.
Muitas dessas metodologias já são conhecidas, mas algumas são específicas da metodologia JIT.

85
 Unidade III

Quadro 9 – JIT como filosofia, conjunto de técnicas e método de planejamento

O JIT como uma filosofia de produção

• Eliminar desperdícios
• Envolvimento de todos
• Aprimoramento contínuo

O JIT como um conjunto de técnicas para a gestão da produção

• Práticas básicas de trabalho

• Projetos para manufatura O JIT como um método de
• Foco na produção planejamento e controle
• Máquinas pequenas e simples
• Arranjo físico e fluxo • Programação puxada
• Manutenção produtiva total (TPM) • Controle kanban
• Redução de set-up • Programação nivelada
• Envolvimento total das pessoas • Modelos mesclados
• Visibilidade • Sincronização
• Fornecimento JIT

Fonte: SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

Just in time procura refletir uma filosofia e um conjunto de técnicas utilizadas pelas indústrias
japonesas a partir da revolução iniciada na década de 60 por Deming:

• fazer as coisas simples;

• fazer cada vez melhor;

• eliminar os desperdícios.

É tipicamente uma filosofia que dá ênfase à eliminação do desperdício e ao alto valor agregado.

Assim sendo, a filosofia JIT baseia‑se em eliminar desperdícios, envolver os funcionários na produção
e no esforço pelo aprimoramento contínuo.

Desperdício, conforme Slack (2007), é definido como qualquer atividade que não agrega valor:

• superprodução;

• tempo de espera;

• transporte;
86
Gestão de suprimentos e logística

• perdas de tempo no processo;

• estoques;

• movimentação das pessoas;

• produtos defeituosos.

Quanto ao envolvimento de todos, o JIT pode ser entendido como uma cultura organizacional
nova, que busca envolver todos os funcionários da organização, sendo vista como o gerenciamento da
qualidade total (TQM).

Lembrete

Segundo Ohno (1997), um dos precursores da filosofia just in time, a

ideia é obter um processo de fluxo de materiais, onde as partes corretas,
necessárias à montagem, alcançam a linha de montagem apenas no
momento e na quantidade em que são necessárias.

Flexibilidade de Igualdade de
Disciplinas e padrões
práticas de trabalho condições

Práticas básicas de trabalho

Qualidade de vida Desenvolvimento Autonomia para

Criatividade
no trabalho de pessoal intervir

Figura 38 – Práticas básicas de trabalho JIT

Lembrete

Nenhum dia poderá passar, em nossa organização,sem que algo tenha

sido melhorado!

Essa é a filosofia Kaizen, que integra a mudança de cultura necessária

para a implementação do JIT.

As denominadas técnicas JIT são, afinal, uma série de ferramentas e técnicas que buscam a eliminação
dos desperdícios de forma sistemática. Sua aplicação resulta em enormes benefícios para a organização
que as implementa:

87
 Unidade III

• práticas básicas de trabalho, demonstradas na figura anterior que preparam a organização e os

funcionários para a implementação do JIT;

• projeto para a manufatura, por meio da revisão dos projetos, buscando otimizar a fabricação/
montagem dos componentes, sem o uso de métodos complexos ou confusos;

• foco na operação, na busca da simplicidade, da repetição e da experiência;

• máquinas simples e pequenas, em vez de máquinas grandes e sofisticadas;

• arranjo físico e fluxo, resultando em fluxos suaves de materiais, dados e de pessoas pela operação;

• manutenção produtiva total (TPM), buscando a eliminação da variabilidade no processo, devido a

quebras de máquinas não planejadas;

• redução de set‑up, que é o tempo gasto desde o término de produção de um determinado lote,
a desmontagem e remontagem da máquina operatriz, preparando‑a para realizar nova operação,
diferente da anterior, e o início da nova atividade. Nada se produz durante esse tempo, e assim,
quanto menor ele for, mais tempo de operação a organização terá;

• envolvimento total das pessoas, exigindo responsabilidade no uso das habilidades individuais, em
prol da organização;

• visibilidade, permitindo a discussão de todos os problemas e vitórias, por meio dos círculos da
qualidade (CCQ), painéis etc.;

• fornecimento JIT, que representa a chegada de materiais ao processo exatamente no momento

em que são necessários;

• técnicas de planejamento e controle JIT, voltadas especificamente para o planejamento e o

controle da produção.

Pode‑se observar, por simples análise da lista anterior, que a implementação da filosofia JIT nas
organizações exige um comprometimento muito grande por parte da alta direção, que deverá, por
meio desse comprometimento, convencer os demais funcionários no esforço da mudança cultural que
representa essa implementação.

Não é fácil. Mas não é impossível!

O planejamento e controle JIT atua diretamente em um dos pontos de maior desperdício nas
organizações, que é o estoque em processo. Nos métodos convencionais de planejamento e controle, as
ordens de produção são lançadas para a produção assim que chegam, gerando um processo denominado
de produção empurrada, uma vez que a primeira máquina do ciclo é a que recebe a ordem de produção
e inicia sua tarefa, sem se preocupar com as demais do processo envolvido.
88
Gestão de suprimentos e logística

Empurrado: condições para disparar produção:

1. Disponibilidade do material
2. Presença da ordem no programa definida a
partir de previsões
3. Disponibilidade do equipamento

Demanda

Figura 39 – Processo de planejamento empurrado

Excesso de estoque em processo, aguardando processamento em cada etapa do processo

Já o planejamento e o controle JIT baseiam‑se na ideia de um sistema puxado, isto é, a operação

de produção está disponível, mas não produz nada até que uma ordem de compra solicite um produto
acabado. A partir de então, a última máquina do processo produtivo solicita para a anterior (se necessário)
o componente que precisa para completar a ordem de compra, e assim por diante.

Puxado:
Condições para disparar produção:
1. Sinal vindo da demanda - quadrado
Kanban com menos de dois produtos
(no exemplo)
2. Disponibilidade do equipamento
3. Disponibilidade do material

Figura 40 – Processo de planejamento puxado.

Diminuição do estoque em processo, sendo produzido somente o que é necessário

Saiba mais

Leia mais sobre o modelo Japonês e JIT no artigo:

ROSSETTI, E. K. et al. Sistema just in time: conceitos imprescindíveis.

Revista Qualit@s, Paraíba, v. 7, n. 2, 2008. Disponível em: <[Link]
[Link]/[Link]/qualitas/article/viewFile/268/232>. Acesso em: 31
out. 2013.

As técnicas mais conhecidas, classificadas como JIT, tratam do planejamento e do controle da

produção. São elas: controle Kanban, programação nivelada, modelos mesclados e a sincronização.

89
 Unidade III

O controle Kanban refere‑se tipicamente ao método de planejamento e controle puxado, mostrado

na figura anterior. Kanban significa cartão ou sinal, e é por meio dele que se operacionaliza o método
puxado.

Na prática, o Kanban é realmente um cartão utilizado por um estágio adiante no processo produtivo
(e que pode ser chamado de estágio‑cliente) para avisar o estágio anterior do processo produtivo (e que
pode ser denominado estágio fornecedor) que este deve enviar mais uma quantidade de material.

Em princípio, os Kanban são de três tipos:

• Kanban de transporte, que é usado para informar ao fornecedor interno que este deve enviar
certa quantidade de material para a próxima máquina. O Kanban indica a peça, a quantidade, de
onde virá e para onde deve ir;

• Kanban de produção, utilizado para informar a determinado processo de produção que

determinado item deve ser produzido, em certa quantidade, para ser enviado para o próximo
centro de trabalho, ou para estoque. O Kanban indica a peça, o material que utiliza e para onde
irá depois de pronto;

• Kanban do fornecedor externo, utilizado para informar ao fornecedor que determinado material
é necessário em determinado estágio da produção.

Saiba mais

É importante diferenciar claramente o JIT do Kanban. Leia o artigo a

seguir:

Just in time e Kanban: as diferenças. 25 abr. 2009.

Disponível em: <[Link]
just‑in‑time‑vs‑kanban‑as‑diferencas‑[Link]>. Acesso em: 30 out.
2013.

Já a programação nivelada busca garantir que o volume de produção, assim como sua composição
(mix) sejam constantes no tempo. No exemplo citado por Slack (2007), em vez de se produzir um único
lote de quinhentas peças, que atenderá à demanda de, por exemplo, três meses, a programação nivelada
propõe a fabricação de uma peça por hora. Não é tão simples de aplicar como aparenta a definição
anterior, mas o principal benefício é que o processo de produção estará permanentemente produzindo
pequenos lotes de todos os itens a produzir, resultando em lotes pequenos sendo tratados nas maquinas,
resultando em menor estoque total.

Os modelos mesclados surgem pelo fato de nem sempre ser possível equilibrar o processo produtivo
por meio de pequenos lotes que atendam às necessidades da demanda, visto que os tempos de produção

90
Gestão de suprimentos e logística

para cada produto não são idênticos, e as taxas de produção não são adequadas. Assim, surgirá a
necessidade de se produzir lotes para alguns itens da produção, enquanto outros podem se manter
dentro da produção nivelada. A sincronização dos processos será a grande ferramenta a ser utilizada
para atingir o ponto ótimo nesse tipo de planejamento.

Para encerra este tema referente ao JIT, resta fazer uma avaliação entre o JIT e o MRP. O JIT surgiu
depois que as organizações já adotavam o MRP, parecendo técnicas opostas.

Quadro 10 – MRP versus JIT

Características do MRP Características do JIT

É um sistema empurrado É um sistema puxado
Utiliza ordens de produção oriundas do programa‑mestre. Usa Kanban, responsáveis por “disparar” a movimentação
Atingir o plano é a meta. Monitoramento e controle e a produção dos materiais.
Organização complexa, centralizada e com uso intensivo Decisões descentralizadas, não necessitando de sistemas
do computador por computador
Depende da qualidade dos dados, listas de materiais, Baseia‑se em taxas de produção (itens/tempo) ao invés
estoques etc. de volume
Usa lead time fixo Flexibilidade dos recursos e lead time reduzido
Exige tempo para que sejam feitas atualizações O JIT é maior que somente o planejamento e controle

Fonte: Slack (2007).

Avaliando mais a fundo o MRP e o JIT, Slack (2007) observou algumas similaridades e diferenças
entre os dois processos. O principal objetivo do MRP é o de fornecer produtos just in time, quando são
necessários, buscando fazer com que a empresa produza os bens no momento em que serão requeridos
pelo mercado. O MRP pode planejar a produção quando o objetivo é antecipar as necessidades futuras
de produtos. O MRP lida com listas e estruturas de matérias complexas.

O JIT, por sua vez, não é bem adequado a ambientes complexos, mostrando suas vantagens, em
geral, para estruturas mais simples de produtos, com demanda previsível e fluxos definidos. Em certas
situações, o JIT não funciona tão bem como o MRP, porque o JIT, geralmente, reage a situações, enquanto
o MRP prevê e antecipa a demanda.

Porém, segundo Slack (2007), é possível combinar as duas técnicas:

• sistemas diferentes para produtos diferentes: dentro de uma mesma organização podemos usar
o JIT para itens de alto fluxo, repetitivos, em que inclusive se aplica o uso do Kanban, enquanto
itens eventuais serão tratados pelo MRP, com emissão de ordens de fabricação e o trabalho sendo
monitorado;

• MRP para controle global: JIT para controle interno: o planejamento MRP de materiais comprados
garante disponibilidade ao sistema, para que possam ser puxados pelo [Link] vantagens da
combinação dos dois sistemas são:

91
 Unidade III

— inexistência de ordens de trabalho entre setores, substituídas pelo Kanban;

— estoque em processo monitorado entre células e não mais nas atividades;

— lista de materiais com menor número de níveis;

— roteiros e processos mais simples;

— planejamento e controle mais simplificados;

— lead time e estoque são reduzidos.

Lembrete

O sistema Kanban, “cartão visual” (tradução livre do idioma japonês),

consiste na aplicação de uma gestão visual no controle de produção e
estoques. É uma ferramenta imprescindível para viabilizar a filosofia JIT.

6 A atividade de compras

Não existe a área de suprimentos sem que exista a atividade de compras, que é fundamental para a
gestão da área de materiais. Um bom volume de vendas e uma abordagem competitiva, que resultem
em crescimento e lucro, exigem uma permanente busca por redução dos custos, e encontrar alternativas
de qualidade, porém mais econômicas, para os materiais utilizados faz parte dessa busca. Segundo Dias
(2001), os objetivos básicos da área de compras são:

• obter um fluxo contínuo de suprimentos, a fim de atender aos programas de produção;

• coordenar o fluxo, aplicando o mínimo de investimento, não afetando, por outro lado, a
operacionalidade da empresa;

• procurar, dentro da ética, justiça e honra, os melhores interesses para a empresa.

Observação

Compras exercem hoje um papel estratégico dentro das organizações.

Para obterem vantagem competitiva na administração de materiais, estão
dando ênfase no papel estratégico e integrado das compras.

Como em todas as atividades de administração, em compras faz‑se necessário também planejar,

organizar, controlar as principais atividades e, sempre que possível, medir se os resultados estão no
caminho correto. Alguns índices podem ser sugeridos para avaliar as atividades de uma área de compras:
92
Gestão de suprimentos e logística

1. Pedidos de compras.

2. Tempo para colocação de pedidos.

3. Pedidos em aberto.

4. Valor total de compras.

5. Volume de compras pagas em dinheiro.

6. Índice de qualidade do fornecedor (comum o uso do índice PPM – Partes Por Milhão – com
defeito entre todas fornecidas).

7. Eficácia do cadastro de fornecedores.

8. Quantidade de coleta de preços.

9. Tempo demandado em concorrências.

10. Quantidade de propostas por coleta de preços.

11. Controle dos descontos obtidos.

12. Avaliação da eficácia.

Da mesma forma que a classificação dos itens em estoque permite o uso do diagrama de Pareto, ou
curva ABC, também na atividade de compras pode‑se usar a mesma classificação, dividindo os itens a
comprar em diferentes classes, possivelmente as mesmas utilizadas no controle dos estoques. Em geral,
conforme Dias (2001), as atividades de compras podem ser divididas em cinco grupos:

• quanto ao pedido de compras:

— pedidos de compra: quantidade;

— colocação do pedido: tempo de compra;

— pedidos de compra em aberto: tempo de compra;

• quanto ao valor de compras:

— valor total das compras;

— volume de compras a dinheiro;

93
 Unidade III

• quanto ao fornecedor:

— índice de qualidade;

— cadastro de fornecedores (eficiência);

• quanto à coleta de preços:

— número de coletas de preços;

— tempo de compra por meio de coleta de preços;

— média de propostas para a coleta de preços;

• quanto à eficácia geral:

— custo do pedido de compra;

— compras de emergência;

— controle de poupanças obtidas;

— controle por comprador;

— análise geral da eficácia.

Em uma atividade de compra, o aspecto da negociação aparece claramente dentro das tomadas de
decisão. Pode ser considerado um processo de planejamento, revisão e análise, conforme Dias (2001),
aplicado por dois grupos opostos, que buscam um consenso satisfatório para as duas partes envolvidas,
que maximiza os interesses de ambos. Fundamentadas na análise, na discussão, na barganha e, ao final,
no entendimento, tais decisões passam a fazer parte de cláusulas contratuais.

Os grandes objetivos de um processo de negociação são:

A. Chegar a um preço satisfatório e razoável

Em toda negociação de preços existe, de cada lado da mesa de negociação, um nível de preço‑alvo
e um nível de preço‑limite. Alvo e limite mudam de perspectiva se o lugar à mesa é o de comprador
ou de fornecedor. Preço‑alvo é o que cada lado deseja. Preço‑limite é o mínimo (menor preço que o
fornecedor se propõe a oferecer) ou máximo (maior valor que o comprador se dispõe a pagar). Lançando
esses limites em um simples gráfico, temos:

94
Gestão de suprimentos e logística

Escala de valores ($)

Valor de Valor de
compra- compra- Comprador
alvo Valor de limite Valor de
venda- venda- Fornecedor
limite alvo

ZOPA

ZOPA = Zone of Possible Agreement

Faixa onde possivelmente haverá um acordo

Figura 41 – Definição da zona de possível acordo

Saiba mais

Leia a seguinte tese de doutorado, onde são tratadas as ZOPAs:

SARFATI, G. O terceiro xadrez: como as empresas multinacionais negociam

nas relações econômicas internacionais. 2006. 252f. Tese (Doutorado).
Faculdade de Filosofia, Letras e Ciências Humanas, Universidade de São
Paulo, São Paulo, 2006. Disponível em: <[Link].
br/o/1417323>. Acesso em: 20 out. 2013.

B. Obter garantias do fornecedor para o cumprimento dos prazos e condições contratuais

É absolutamente necessário estabelecer um cronograma de entregas com os fornecedores,

principalmente para os itens mais importantes e que podem paralisar uma linha de produção caso
venham a faltar devido a atraso de entrega. Em épocas de economia aquecida, não se deve esquecer
que os fornecedores sempre irão atender em primeiro lugar aos seus próprios clientes A, e caso sua
empresa não pertença a esse seleto grupo, as chances de o fornecedor optar por garantir as entregas
para alguém mais... importante que sua empresa é realmente grande.

C. Conseguir a máxima cooperação do fornecedor

A ordem de compra somada à cortesia e a relações amistosas leva, em geral, a atitudes de cooperação.

D. Manter uma relação cordial com os fornecedores competentes

Um processo de compra hoje deve ser entendido como o primeiro de um longo relacionamento
comercial. Conseguir vantagens ilusórias pode levar ao rompimento da cordialidade. As relações devem
ser, sempre que possível, pensadasem longo prazo.

95
 Unidade III

Os profissionais responsáveis pela atividade de compras são envolvidos, muitas vezes, nas atividades
de negociação, visto que não é somente preço o item a negociar. Segundo Dias (2001), algumas das
atividades mais comuns que exigem negociação são:

• a existência de outras variáveis além do preço, como qualidade e serviços;

• quando os riscos não podem ser previstos precisamente;

• propostas técnicas podem gerar perdas, uma vez que não necessariamente as contingências
previstas podem acontecer (inundação, tsunamis, terremotos etc.);

• se os custos da instalação, arranjo de máquinas e ferramentas representam grande porcentagem

dos custos totais;

• quando o lead time é muito longo, permitindo reavaliação para melhorias;

• interrupção do processo de produção devido a mudanças no pedido de compra original;

• nos casos de análise detalhada, para definir entre comprar ou fabricar componentes;

• nos casos em que o fornecedor é preferido em detrimento de outros, nos casos nos quais não
existe competição.

Lembrete

Negociação consiste em buscar a aceitação de idéias, propósitos ou

intresses visando a que todos os envolvidos tenham os seus ganhos, de
modo que o produto final seja maior do que a soma das contribuições
individuais.

O processo de negociação em si começa quando o comprador solicita aos fornecedores possíveis

propostas para determinados produtos. Ao entrar em uma negociação, o comprador deve ter consciência
de suas limitações, fraquezas e virtudes. A habilidade de negociar influencia muito o resultado de
uma negociação. Alguns aspectos são importantes de se conhecer para poder entrar em processos de
negociação:

Barganha do fornecedor

Muitos aspectos das negociações passam pela resposta a três questões pertinentes ao fornecedor:

• o interesse do fornecedor pelo contrato, que pode ser demonstrado positivamente pela frequência
com que o fornecedor procura o comprador e as condições gerais do mercado. Em fases de
crescimento econômico, o fornecedor terá vantagens nas negociações com os compradores,
96
Gestão de suprimentos e logística

uma vez que as opções de venda são muitas. Em fases de recessão, os compradores estarão em
vantagem em relação aos fornecedores;

• o fornecedor pode ter a certeza de que irá obter o contrato, pois sabe que seus preços são os mais
competitivos, ou se foi selecionado tecnicamente, ou se for a única fonte (monopólio);

• o fator tempo muitas vezes estará ao lado dos fornecedores, uma vez que os compradores têm
prazos muito curtos para fechar os pedidos de compra.

Barganha do comprador

Observando agora o outro lado da mesa, o do comprador, teremos:

• a quantidade de fornecedores possíveis, que resulta em maior competição, aumenta o poder do

comprador;

• conhecer análise de custos e preços faz parte dos conhecimentos que um comprador deve ter. Nos
casos em que o produto a adquirir corresponde à parte da capacidade produtiva do comprador
(tipicamente quando se terceiriza capacidade), conhecer a formação do custo é vital para aferir se
o preço está adequado ou não;

• finalmente, o conhecimento do produto a comprar gera vantagens para o comprador. Talvez seja
exigir demais de alguns compradores que, de repente, se veem perante itens técnicos e precisam
dominar suas características para bem executar sua atividade de compra. Os fornecedores podem
tirar vantagem da falta de preparo ou de conhecimento dos compradores.

Observação

Barganhar consiste em trocar, utilizando a sua força ou a da organização

para discutir preços e outras condições da negociação, colocando pressão
e exigindo mais por menos.

Resumo

Os administradores devem ser generalistas a ponto de conhecerem,

mesmo que de forma não profunda, características de operações que não
são discutidas em determinados ambientes. Assim, para a gestão da cadeia
de suprimentos de determinada organização, será necessário conhecer e
compreender como é feita a gestão de suprimentos das demais organizações
que compõem a cadeia na qual está inserida, permitindo estabelecer
parâmetros de desempenho que sirvam para todos os componentes.

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 Unidade III

A avaliação de desempenho é uma ferramenta para a gestão da empresa,

da mesma forma que do supply chain management, pois sem medir não há
como avaliar e decidir em prol da melhoria e detecção, análise e solução
de problemas.

Segundo o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), um sistema de

avaliação de desempenho empresarial precisa focalizar resultados, que
devem ser orientados pelos anseios de todas as partes interessadas
(clientes, funcionários, acionistas, fornecedores, parceiros, a sociedade e a
comunidades – os stakholders).

Além do modelo proposto pela FNQ, outro modelo de sistema de

indicadores de desempenho foi apresentado: o balanced score card –
BSC. Criado por Kaplan e Norton, esse sistema sugere que a organização
identifique e equilibre metas associadas a diferentes perspectivas para
reduzir a possibilidade de que uma meta em particular sobrepuje as outras,
em detrimento da organização. O BSC baseia‑se no estabelecimento
de um conjunto equilibrado de métricas organizacionais, que leve em
consideração múltiplas perspectivas interdependentes, atualmente na
agenda das organizações de ponta. As perspectivas do BSC são: financeira,
cliente, processos internos e aprendizagem e crescimento.

Foi apresentado também um sistema de indicadores de desempenho,

exclusivo para o supply chain management, derivado de um trabalho liderado
pela empresa PTRM Consulting (integrated‑supply‑chain performance
measurement – 1994), onde foi apresentado um conjunto compreensivo de
medidas de desempenho para o gerenciamento de cadeias de suprimento,
abrangendo quatro áreas principais: a satisfação do cliente e a qualidade, o
tempo, os custos e os ativos.

O just in time – JIT, a administração “apenas a tempo”, é uma das

modernas formas de gestão de estoques e foi apresentada aqui como
complemento às abordagens já avaliadas.

Exercícios

Questão 1. (Enade 2009) Você está trabalhando para uma empresa que fornece matérias‑primas
(commodities) e, portanto, está num ponto bem à montante (atrás) da sua rede de suprimentos. O
gerente de planejamento, uma pessoa nitidamente estressada, não sabe mais o que fazer com a variação
que a demanda sofre mensalmente. Seu sistema de planejamento é bastante reativo e não há uma
preocupação de gerenciamento de redes de suprimento neste setor industrial.

98
Gestão de suprimentos e logística

Bens Bens Bens Bens

Informação Informação Informação Informação

Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Consumidor

O que está acontecendo é o efeito “Forrester” ou efeito “chicote”, isto é, uma pequena variação na
demanda do consumidor está provocando uma grande variação na demanda de um fornecedor, no
início da cadeia de suprimentos. O que falta ao gerente?

A) Conhecimento da demanda real do mercado.

B) Conhecimento de métodos qualitativos para previsão de demanda.

C) Conhecimento do uso de métodos estatísticos para previsão de demanda.

D) Disponibilidade de recursos para atender à demanda.

E) Recebimento de forma correta dos pedidos dos clientes.

Resposta correta: alternativa A.

Análise das alternativas

A) Alternativa correta.

Justificativa: com o conhecimento da demanda real do mercado, a empresa à montante de uma

cadeia de suprimentos pode controlar sua produção. Para isso, é necessário um trabalho de comunicação
integrada com seus clientes finais, a fim de que as informações sobre o comportamento do mercado
sejam repassadas ao longo de toda a cadeia de suprimentos, impedindo a produção em excesso ou a
escassez de oferta de produtos.

B) Alternativa incorreta.

Justificativa: o conhecimento de métodos qualitativos para a previsão de demanda poderia dar

uma explicação para a variabilidade dos pedidos, mas os métodos qualitativos são demorados e pouco
utilizados no mercado de matérias‑primas.

C) Alternativa incorreta.

Justificativa: mesmo com conhecimento dos métodos estatísticos ou quantitativos de previsão da

demanda, a variabilidade extrapola a tradicional variação sazonal dos pedidos.

99
 Unidade III

D) Alternativa incorreta.

Justificativa: a demanda pode variar para mais ou para menos. A questão não está nos recursos para
atender à demanda, mas na informação antecipada de qual é a demanda.

E) Alternativa incorreta.

Justificativa: não há nada de errado com os pedidos dos clientes. O problema é que os pedidos não
são constantes.

Questão 2. Analise as figuras que retratam duas situações de produção e distribuição de produtos
ao mercado, de forma a atender às demandas e expectativas dos clientes/consumidores.
Encomendas Procura

Produto
Produção acabado Mercado

Reposição do Fornecimento
estoque

Sistema de produção‑distribuição 1
Procura

Produção Mercado

Fornecimento

Sistema de produção‑distribuição 2

Sobre as situações retratadas pode‑se afirmar que:

I – A primeira retrata a produção‑distribuição, seguindo a filosofia just in time, utilizando‑se de um

distribuidor central que regula a oferta de acordo com a demanda (procura) dos consumidores
finais.

II – O primeiro e o segundo sistema de produção são baseados na produção contínua, ou seja,

produzem em série e de forma contínua, gerando estoques para atender a solicitações dos clientes,
prontamente.

III – O segundo sistema de produção‑distribuição é característico de uma organização que produz e

entrega, de acordo com a demanda e com o mínimo de desperdício.

100
Gestão de suprimentos e logística

IV – No sistema de produção‑distribuição 2 está retratado o sistema denominado “puxado”, em que

a produção é baseada, de forma geral, em encomendas do cliente externo; em outras palavras,
orienta e direciona a produção de forma que se produza na quantidade necessária.

V – O sistema de produção‑distribuição 2 utiliza a filosofia just in time, contando com estoques

ao final da linha de produção e no início da fase de distribuição ao mercado, restritos aos seus
âmbitos internos, de forma a suavizar o fluxo de materiais e produtos que circulam no sistema
como um todo.

Estão corretas, somente, as afirmativas:

A) I e II.

B) I, III e IV.

C) III e IV.

D) II, IV e V.

E) III, IV e V.

Resolução desta questão na plataforma.

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