Scrum - a arte de fazer o dobro de trabalho na metade do tempo (Jeff

Sutherland)
- Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka. ==========

- possível. No artigo original intitulado “The New New Product Development Game” [“O
novo jogo para o desenvolvimento de novos produtos”], que descrevia o que se tornou o
Scrum, os professores Takeuchi e Nonaka descreveram as características das equipes que
viram nas melhores empresas do mundo: 1. Transcendência: elas têm um senso de
propósito além do comum. O objetivo percebido por todos permite que eles transformem o
ordinário em extraordinário. De uma forma bastante verdadeira, a decisão de não estar na
média, mas ser grandioso, muda o modo como eles se enxergam e o que são capazes de
fazer. 2. Autonomia: as equipes se auto-organizam e se autogerenciam; têm o poder de
tomar as próprias decisões sobre como fazer o próprio trabalho e têm o poder de fazer com
que tais decisões sejam acatadas. 3. Interfuncionalidade: as equipes possuem todas as
habilidades necessárias para concluir o projeto: planejamento, projeção, produção, vendas e
distribuição. E tais habilidades alimentam e reforçam umas as outras. Nas palavras de um
membro da equipe que projetou uma nova câmera revolucionária da Canon: “Quando todos
os membros da equipe se encontram em uma sala grande, a informação de alguém se torna
sua, mesmo sem você perceber. Então, você começa a pensar no que é melhor fazer
primeiro e o que é melhor fazer depois pelo grupo como um todo, e não apenas de acordo
com o que é melhor para você”.12 Então, como criar uma equipe que determine um objetivo
superior, seja capaz de se organizar e consiga, constantemente, alimentar as habilidades de
cada um dos seus membros? Dediquei muito tempo refletindo sobre isso. Afinal, você não
pode simplesmente gritar com as pessoas dizendo que elas têm de se organizar melhor e ser
transcendentes; isso é algo que precisa vir de dentro. A imposição vai matar o que você está
tentando fazer. Será que existe algum conjunto de regras mais simples que estimule essa
mágica?

- No artigo original intitulado “The New New Product Development Game” [“O novo jogo
para o desenvolvimento de novos produtos”], que descrevia o que se tornou o Scrum, os
professores Takeuchi e Nonaka descreveram as características das equipes que viram nas
melhores empresas do mundo: 1. Transcendência: elas têm um senso de propósito além do
comum. O objetivo percebido por todos permite que eles transformem o ordinário em
extraordinário. De uma forma bastante verdadeira, a decisão de não estar na média, mas ser
grandioso, muda o modo como eles se enxergam e o que são capazes de fazer. 2. Autonomia:
as equipes se auto-organizam e se autogerenciam; têm o poder de tomar as próprias
decisões sobre como fazer o próprio trabalho e têm o poder de fazer com que tais decisões
sejam acatadas. 3. Interfuncionalidade: as equipes possuem todas as habilidades
necessárias para concluir o projeto: planejamento, projeção, produção, vendas e
distribuição. E tais habilidades alimentam e reforçam umas as outras. Nas palavras de um
membro da equipe que projetou uma nova câmera revolucionária da Canon: “Quando todos
os membros da equipe se encontram em uma sala grande, a informação de alguém se torna
sua, mesmo sem você perceber. Então, você começa a pensar no que é melhor fazer
primeiro e o que é melhor fazer depois pelo grupo como um todo, e não apenas de acordo
com o que é melhor para você”.12 Então, como criar uma equipe que determine um objetivo
superior, seja capaz de se organizar e consiga, constantemente, alimentar as habilidades de
cada um dos seus membros? Dediquei muito tempo refletindo sobre isso. Afinal, você não
pode simplesmente gritar com as pessoas dizendo que elas têm de se organizar melhor e ser
transcendentes; isso é algo que precisa vir de dentro. A imposição vai matar o que você está
tentando fazer. Será que existe algum conjunto de regras mais simples que estimule essa
mágica?

- All Blacks. Foi então que determinaram quatro aspectos dignos de emulação: o primeiro
foi o foco intenso no objetivo, construído e energizado com os cantos Maori. O segundo foi a
colaboração radical — braços e corpos unidos, esforçando-se em busca do mesmo objetivo.
O terceiro, o anseio de aniquilar — qualquer coisa que entrasse no caminho deveria ser
eliminada. E o último consistia da excitação universal quando qualquer membro do time
conseguia passar com a bola. Não importava quem. Só o fato de acontecer era motivo de
comemoração. Então, definimos essa estrutura de Sprints, reuniões diárias, revisões e
retrospectivas, e percebi que precisávamos de alguém cujo trabalho seria certificar-se de
que o processo em si era eficaz. Não era um gerente, e sim um líder da equipe, algo entre um
capitão e um treinador. Enquanto assistíamos ao All Blacks todos os dias, perguntei à equipe
como deveríamos chamar essa pessoa; eles decidiram chamá-la Mestre Scrum. O Mestre
deveria ser o facilitador de todas as reuniões, avaliar se havia transparência e, o mais
importante, ajudar a equipe a descobrir quais eram os obstáculos no caminho. O importante
desse trabalho era perceber que, em geral, os

- obstáculos não são tão simples quanto uma máquina que não funciona ou que Jim é uma
droga em contabilidade — o processo em si. O trabalho do Mestre Scrum é guiar a equipe
em direção ao aprimoramento contínuo — sempre perguntar “Como podemos fazer melhor
o que fazemos?”. Idealmente, ao fim de cada iteração, cada Sprint, a equipe deve olhar para
si mesma com muita atenção — para suas interações, práticas e processos — e fazer a si
mesma duas perguntas: “O que podemos mudar no modo como trabalhamos?” e “Qual é o
nosso maior problema?”. Se essas duas perguntas forem respondidas de maneira direta e
aberta, uma equipe pode realizar o trabalho mais rápido do que qualquer um jamais tenha
imaginado.

- O Mestre Scrum, a pessoa responsável por dirigir o processo, faz três perguntas para cada
um dos membros da equipe: 1. O que você fez ontem para ajudar a equipe a concluir o
Sprint? 2. O que você vai fazer hoje para ajudar a equipe a concluir o Sprint? 3. Que
obstáculos a equipe está enfrentando?

- O quadro está dividido em algumas colunas: “Pendências”, “Fazendo”, “Feito”.

- Só isso. Essa é a reunião. Se ela levar mais que 15 minutos, você está fazendo algo errado.
O objetivo dessa reunião é ajudar todos na equipe a saberem exatamente em que ponto do
Sprint eles estão.
- “Stand-up diário” ou “Scrum diário”. Mas não importa muito como você a chama. O
importante é que ela deve ocorrer no mesmo horário todos os dias, com as mesmas três
perguntas, que todos estejam de pé e que ela não dure mais do que 15 minutos.

- pessoas se referem a você. Todo mundo sabe de tudo. A saturação da comunicação acelera
o trabalho. Uma reunião por dia. Quando se trata de verificar o trabalho da equipe, uma vez
por dia é o suficiente. Reúna-se por 15 minutos na reunião diária, veja o que pode ser feito
para aumentar a velocidade e faça isso.

- O trabalho que não é feito e produtos que não estão sendo usados são dois aspectos da
mesma coisa: esforço investido sem qualquer resultado positivo. Não faça isso.

- Ele começou explicando que trabalhar até mais tarde não era um sinal de
comprometimento, era um sinal de fracasso. “Não é porque eu quero que vocês tenham uma
vida equilibrada”, dissera ele ao pessoal, “é porque vocês vão conseguir produzir mais”.

- consertar leva mais tempo do que para criar. A primeira é a “Falta de lógica”. Você quer dar
à sua equipe objetivos desafiadores — fazer com que queiram mais. Mas você não vai
querer que eles lutem por objetivos absurdos ou impossíveis. A segunda é “Expectativas
exageradas”. Quantas vezes você já ouviu alguém se gabando de que seus esforços heroicos
salvaram um projeto? Em geral, isso é recebido com tapinhas nas costas, alegria e
congratulações. Eu enxergo isso como uma falha fundamental no processo. Uma equipe que
depende de ações heroicas constantes para cumprir os prazos não está trabalhando da
maneira que deveria. Entrar e sair constantemente de uma crise para outra provoca um
esgotamento e não deixa espaço para aprimoramentos contínuos e racionais. É a diferença
entre um cowboy saindo em disparada para salvar uma mocinha de um bandido e um
fuzileiro naval disciplinado liberando uma zona tomada por soldados inimigos. Ohno
chamou o último tipo de desperdício de “Sobrecarga”. É o tipo de comportamento que Scott
Adams costuma satirizar nas suas tirinhas de Dilbert. Inclui diretrizes corporativas
opressoras que atrapalham, relatórios desnecessários que os funcionários têm de fazer e
formulários que precisam ser preenchidos somente por preencher, além de reuniões sem
sentindo que desperdiçam tempo e não produzem qualquer valor.

- Embora Ohno não mencione um quarto tipo de desperdício, ainda há mais um que me vem
à mente: o “desperdício emocional”. Esse tipo é gerado quando uma empresa tem um
escroto no seu meio — alguém que gosta de sacudir as pessoas e deixá-las apreensivas.
Pessoas escrotas costumam justificar o próprio comportamento afirmando que isso

- faz os colegas trabalharem melhor. Mas eles estão apenas cedendo aos aspectos negativos
da própria personalidade, e nada é mais corrosivo para a capacidade de uma equipe para se
sobressair do que isso. Não seja escroto — e não permita, estimule ou aceite esse tipo de
comportamento nos outros.

- Ser multitarefa emburrece. Fazer mais de uma coisa de cada vez diminui seu desempenho
tanto em termos de tempo quanto de qualidade nas duas tarefas. Não faça isso. Se você acha
que isso não se aplica a você, saiba que está errado — afeta sim. Fazer pela metade não é
fazer. Um carro pela metade só serve para prender recursos que poderiam ter sido usados
para criar algo de valor ou economizar dinheiro. Qualquer coisa que esteja “em processo”
custa dinheiro e energia, sem entregar nada. Fazer certo da primeira vez. Quando você
cometer um erro, corrija-o imediatamente. Pare todo o resto e resolva o problema que tem
em mãos. Corrigir mais tarde pode levar vinte vezes mais tempo do que corrigir agora.
Trabalhar demais só resulta em mais trabalho. Trabalhar até tarde não resulta em mais

- produtividade; ao contrário: diminui a produtividade. Trabalhar demais resulta em fatiga,

que leva a erros, que leva a necessidade de consertar algo que você acabou de terminar. Em
vez de trabalhar até tarde ou nos fins de semana, trabalhe apenas nos dias de semana e
apenas em um ritmo sustentável. E tire férias. Não seja irracional. Os objetivos que são
desafiadores estimulam a equipe; objetivos impossíveis são apenas desanimadores. Nada de
heroísmo. Se você precisa de um herói para conseguir concluir o trabalho, você tem um
problema. O esforço heroico deve ser considerado um fracasso no planejamento. Chega de
diretrizes idiotas. Qualquer diretriz que parece ridícula provavelmente é ridícula mesmo.
Formulários idiotas, reuniões idiotas, aprovações idiotas, padrões idiotas são apenas isso —
idiotices. Se o seu escritório parece tirado de uma tirinha de Dilbert, conserte isso. Nada de
escrotice. Não seja um e não tolere esse tipo de comportamento. Qualquer pessoa capaz de
causar caos emocional, inspirar medo ou horror, ou que humilhe e diminua as pessoas,
precisa ser detida. Busque o fluxo. Opte pelo modo mais suave e sem problemas de concluir
uma tarefa. O Scrum é

- sobre possibilitar o maior fluxo possível. um cliente não economizasse a quantia que a

- organizar lindos diagramas e incluir etapas cuidadosamente planejadas e precisas que,

quase sempre, descrevem uma realidade fictícia. Como eu disse antes, o simples fato de
planejar é tão sedutor, tão atraente, que o planejamento se torna mais importante do que o
plano efetivo. E o plano, por sua vez, se torna mais importante do que a realidade. Nunca se
esqueça: o mapa não é o terreno.

- O que queríamos que eles fizessem era algo que, às vezes, ninguém quer realmente fazer:
priorizar o trabalho. Em geral, as pessoas simplesmente dizem que tudo é importante. Mas o
que ele estava perguntando era “O que vai trazer mais valor ao projeto? Vamos fazer essas
coisas primeiro”.

- A sequência é como a natureza se desenvolve, seja na concha de um argonauta, nos galhos

de uma árvore, nos espinhos de um abacaxi, ou nas pétalas de uma pinha. Ela aparece na
couve-flor e nas curvas do cérebro humano. É a mesma, esteja você olhando para os
pontinhos das folhas de uma samambaia ou a forma de uma galáxia. Trata-se de um
daqueles fenômenos que, se você parar para pensar, são meio assustadores. Existe um nome
para esse fenômeno — ele

- se chama proporção áurea ou número de ouro. Nós a embutimos nos prédios e na arte. Do
Parthenon, em Atenas, até a Grande Mesquita de Cairuão, na Tunísia. Nós a usamos para
decidir o tamanho e a forma das páginas de um livro e as proporções de cartas de baralho.
Os humanos são programados para achar as proporções atraentes. Para o nosso objetivo,
tudo o que é importante saber é que a nossa espécie tem uma profunda compreensão das
proporções da sequência de Fibonacci. Nós a conhecemos de forma intuitiva. Os números na
sequência de Fibonacci se distanciam de forma suficiente para que possamos sentir
facilmente a diferença. É fácil para alguém tender a um lado ou a outro. Se uma pessoa
estima algo como cinco, e outra como oito, conseguimos ver a diferença de forma intuitiva.
Mas a diferença entre cinco e seis? É bastante sutil, mais sutil do que o nosso cérebro
consegue registrar. Na medicina, sabe-se muito bem que, para um paciente reportar que
notou uma

- se chama proporção áurea ou número de ouro. Nós a embutimos nos prédios e na arte. Do
Parthenon, em Atenas, até a Grande Mesquita de Cairuão, na Tunísia. Nós a usamos para
decidir o tamanho e a forma das páginas de um livro e as proporções de cartas de baralho.
Os humanos são programados para achar as proporções atraentes. Para o nosso objetivo,
tudo o que é importante saber é que a nossa espécie tem uma profunda compreensão das
proporções da sequência de Fibonacci. Nós a conhecemos de forma intuitiva. Os números na
sequência de Fibonacci se distanciam de forma suficiente para que possamos sentir
facilmente a diferença.

- Somos melhores em perceber saltos de um estado para outro — e não saltos estáveis, mas
sim irregulares.

- Usar a sequência de Fibonacci para calcular o tamanho de uma tarefa permite que façamos
estimativas que não precisam ser 100% exatas. Nada será exatamente um cinco, um oito ou
um 13, mas, ao usar esses números, temos maneiras de colher opiniões acerca do tamanho
de uma tarefa na qual todos estão usando mais ou menos a mesma unidade de medida, e,
dessa forma, conseguimos formar um consenso. Fazer estimativas em grupo dessa forma é
uma maneira de obter uma previsão bem mais precisa do que se tivéssemos de fazê-las
sozinhos.

- Felizmente, existe uma maneira de se conseguir estimativas de forma bastante rápida e

precisa: chama-se Pôquer do Planejamento. A ideia é simples. Cada pessoa tem um baralho
de cartas com aqueles números superinteressantes de Fibonacci — 1, 3, 5, 8, 13 e assim por
diante. Cada item que precisa ser estimado é levado à mesa. Então, todos puxam a carta que
acreditam representar o esforço necessário para concluí-lo e a colocam em cima da mesa
com o número voltado para baixo.

- Então, a primeira coisa em que você deve pensar ao considerar uma tarefa é em um
personagem ou em um papel — por exemplo, um cliente, uma noiva, um leitor, um
funcionário. Para quem a tarefa será realizada? Através das lentes de quem precisamos
olhar quando estamos construindo isso, tomando aquela decisão, ou entregando uma peça?

- quê — no que quer que seja feito primeiro. É aqui que costumamos começar e parar.

- Então, você precisa pensar no quê — no que quer que seja feito primeiro. É aqui que
costumamos começar e parar.
- Por fim, você precisa pensar em motivação. Por que esse personagem quer isso? Como isso
vai ajudar e maravilhar esse cliente específico? E, de certo modo, essa

- Por fim, você precisa pensar em motivação. Por que esse personagem quer isso? Como isso
vai ajudar e maravilhar esse cliente específico? E, de certo modo, essa é a parte principal.

- Independente. A história precisa ser prática e passível de ser “feita” por si só. Ela não deve
ser inerentemente dependente de outra história. Negociável. Até que esteja sendo realizada,
ela precisa poder ser reescrita. A permissão para alterações está embutida nela. Valiosa. Ela
realmente deve acrescentar valor ao cliente, usuário ou stakeholder. Estimável. Você deve
ser capaz de mensurá-la. Small [pequena]. A história precisa ser pequena o suficiente para
que você possa estimar e planejar facilmente. Se ela for grande demais, reescreva-a ou
divida-a em histórias menores. Testável. A história precisa ter um teste no qual deve passar
para ser completa. Escreva o teste antes de fazer a sua história.

- INVEST: Independente. A história precisa ser prática e passível de ser “feita” por si só. Ela
não deve ser inerentemente dependente de outra história. Negociável. Até que esteja sendo
realizada, ela precisa poder ser reescrita. A permissão para alterações está embutida nela.
Valiosa. Ela realmente deve acrescentar valor ao cliente, usuário ou stakeholder. Estimável.
Você deve ser capaz de mensurá-la. Small [pequena]. A história precisa ser pequena o
suficiente para que você possa estimar e planejar facilmente. Se ela for grande demais,
reescreva-a ou divida-a em histórias menores. Testável. A história precisa ter um teste no
qual deve passar para ser completa. Escreva o teste antes de fazer a sua história.

- 1. Existe alguma coisa que podemos fazer para acelerar mais as coisas?

- 2. Podemos nos livrar de alguns itens pendentes? Será que existem coisas que outras
equipes possam fazer?

- 3. Será que podemos deixar de fazer algumas coisas? Podemos reduzir o escopo do projeto
de alguma forma?

- segurança, como os efeitos de manada ou halo, ou apenas um modo burro de pensamento

em grupo. Pôquer do planejamento. Use essa técnica para estimar rapidamente o trabalho
que precisa ser feito. O trabalho é uma história. Pense primeiro sobre quem vai obter valor
com algo, então, pense no que é, e, então, por que eles precisam daquilo. Os seres humanos
pensam em uma estrutura narrativa, então dê isso a eles. Por exemplo: “como X, eu quero Y,
para conseguir Z”. Conheça a sua velocidade. Toda equipe deve saber exatamente quanto
trabalho consegue realizar a cada Sprint. E eles devem saber o quanto podem melhorar a
própria velocidade ao trabalhar de forma mais inteligente, removendo as barreiras que os
tornam mais lentos. Velocidade x Tempo = Entrega. Uma vez que você saiba a velocidade
com que trabalha, saberá quanto tempo levará para chegar lá. Defina objetivos audaciosos.
Com o Scrum não é difícil dobrar a produção ou cortar o cronograma de entrega pela
metade. Se você fizer as coisas da forma certa, a sua receita e o preço das suas ações
também devem dobrar.
- Professor Tal Ben-Shahar dava aulas no curso mais popular na Universidade Harvard,
“Psicologia Positiva”. Em seu livro Seja mais feliz, ele escreve: “nós não somos
recompensados por apreciarmos a jornada em si, mas por um término bem-sucedido. A
sociedade recompensa resultados, não processos; chegadas, não jornadas”.

- A felicidade leva ao sucesso em quase todos os domínios das nossas vidas, incluindo
casamento, saúde, amizade, participação na comunidade, criatividade e, principalmente, no
trabalho, na carreira e nos negócios.38 A metanálise mostrou que as pessoas que se sentiam
felizes tinham mais chances de conseguir entrevistas de emprego, ser avaliadas de forma
mais positiva pelos supervisores, mostrar desempenho e produtividade maiores; e ser
melhores gestores

- As pessoas não são felizes porque são bem-sucedidas; elas são bem-sucedidas porque são
felizes. Felicidade é uma medida indicadora.

- 1. Em uma escala de 1 a 5, como você se sente em relação ao papel que desempenha na

empresa? 2. Usando essa mesma escala, como você se sente em relação à empresa como um
todo? 3. Por que você se sente assim?

- 4. O que tornaria você mais feliz no próximo Sprint?

- O que realmente faz as pessoas felizes? São as mesmas coisas que fazem grandes equipes:
autonomia, maestria e objetivo.

- Ou, para dizer de forma mais específica: é a habilidade de controlar o próprio destino, a
sensação de se aperfeiçoar cada vez mais e saber que você

- está fazendo algo maior do que si mesmo. Contudo, existem também alguns passos
concretos e fáceis que a gerência pode dar para fazer com que a cultura da empresa
desenvolva tais qualidades.

- está fazendo algo maior do que si mesmo. - Sua nota ou posição 2465 | Adicionado: sexta-
feira, 28 de julho de 2017 10:01:55

- A.M.O Um elemento do Scrum que costuma ser o prelúdio para autonomia, maestria e
objetivo é a transparência. A ideia é que não deve haver nenhuma conspiração secreta ou
planos ocultos, nada atrás das cortinas. É muito comum que não esteja claro no que cada um
está trabalhando e como a atividade diária dos funcionários resulta em avanços nos
objetivos da empresa.

- Uma pessoa em uma equipe pode ter algum conhecimento ou habilidade específicos —
conhecimentos que vão juntando como pessoas avarentas e sovinas, sem compartilhar.

- Uma pessoa em uma equipe pode ter algum conhecimento ou habilidade específicos —
conhecimentos que vão juntando como pessoas avarentas e sovinas, sem compartilhar. Eles
consideram esses conhecimentos uma posse que assegura seus empregos.
- O Scrum dá às pessoas uma estrutura em que essa mudança aconteça. Fornece uma base
para a empresa inteira seguir na direção do objetivo comum. Seus pilares são a
transparência, o trabalho em equipe e a colaboração.

- Devemos almejar não apenas tornar os funcionários “felizes”, mas fazer isso ajudando-os a
fazer grandes conquistas. Em outras palavras, devemos conquistar o apoio passional dos
nossos funcionários à missão e ao sucesso da empresa ao ajudá-los a conquistar o apoio
passional dos clientes.39

- Devemos almejar não apenas tornar os funcionários “felizes”, mas fazer isso ajudando-os a
fazer grandes conquistas. Em outras palavras, devemos conquistar o apoio passional dos
nossos funcionários à missão e ao sucesso da empresa ao ajudá-los a conquistar o apoio
passional dos clientes.

- “trabalhar em um vácuo de informações é tedioso e monótono”.

- “bolha de alegria” se desenvolva. Isso costuma acontecer depois que a equipe conquistou
um grande sucesso ou aumentou enormemente sua produtividade usando o Scrum. Eles se
auto-organizaram e se sentem orgulhosos com o progresso que conquistaram; e é nesse
momento que a complacência pode se infiltrar. Eles dizem para si mesmos: “ei, nós
melhoramos tanto e não precisamos mais melhorar”. Eles atingem um platô de
produtividade e, logo depois, deixam de realizar um grande trabalho. Mas eles são bons o
suficiente e, por um tempo, vivem nessa bolha isolante de felicidade. Não se dão conta de
que um aprimoramento contínuo significa exatamente isso: não devem parar nunca, em
momento algum.

- Eles atingem um platô de produtividade e, logo depois, deixam de realizar um grande

trabalho. Mas eles são bons o suficiente e, por um tempo, vivem nessa bolha isolante de
felicidade. Não se dão conta de que um aprimoramento contínuo significa exatamente isso:
não devem parar nunca, em momento algum. Quando eu era piloto de combate,
costumávamos dizer que, depois de três mil horas na cabine, você precisa se aposentar
porque pode se tornar

- Eu já vi isso repetidas vezes: uma equipe pode estar fazendo tudo que o Scrum ensina —
priorizar, realizar tarefas individuais, usar interfuncionalidade e fazer rituais de revisão —,
mas pararam de se aprimorar.

- jogadores profissionais passaram a poder participar. Os

- jogadores profissionais passaram a poder participar. Os jogadores americanos de basquete

sabiam que eram os melhores. Só que não eram. Eles perderam mais jogos do que qualquer
outro time americano de basquete em uma Olímpiada. Eles perderam para a Lituânia. O
orgulho e a complacência foram sua queda. Eles viviam na bolha da felicidade.

- Os jogadores americanos de basquete sabiam que eram os melhores. Só que não eram. Eles
perderam mais jogos do que qualquer outro time americano de basquete em uma
Olímpiada. Eles perderam para a Lituânia. O orgulho e a complacência foram sua queda. Eles
viviam na bolha da felicidade.

- Um “tolo sábio” é uma pessoa que faz perguntas desconfortáveis ou levanta verdades
desconfortáveis. Nem sempre é fácil ter esse tipo de pessoa por perto, já que eles podem ser
considerados encrenqueiros ou alguém que não faz parte da equipe, mas precisam ser
cultivados e usados.

- que não eram dignos não conseguiriam enxergá-lo. - Sua nota ou posição 2636 |
Adicionado: terça-feira, 8 de agosto de 2017 09:57:28

- chapolim aqueles que não eram dignos não conseguiriam enxergá-lo.

- O tolo sábio foi aquela criança — a pessoa que consegue ver que a verdade aceita é
simplesmente uma ilusão consensual, e que o imperador realmente estava sem roupas.
Então, se você tem um tolo sábio ou dois, trate-os com carinho.

- O quarto tipo de pessoa é aquele que o Scrum tenta identificar e encorajar — o indivíduo
que está trabalhando em coisas que são legais hoje, mas mantendo um olhar em direção a
um futuro melhor, e que está convencido de que o trabalho será divertido para sempre. Esse
tipo de pessoa raramente passa por um esgotamento ou uma desilusão.

- O que o Scrum faz é promover um único estado mental estimulante. Ao fazer com que
todos trabalhem juntos, a equipe ajuda o hedonista a olhar para o futuro, convence o niilista
de que há um futuro sem sofrimento e diz para os gerentes presos na competição sem fim
que, na verdade, existe uma forma melhor de fazer as coisas.

- PONTOS PRINCIPAIS É a viagem, não o destino. A verdadeira felicidade é encontrada no

processo, não no resultado. Em geral, só somos recompensados pelos resultados, mas
realmente queremos recompensar as pessoas que se empenham para chegar à
grandiosidade. Felicidade é o novo pretinho básico. A felicidade o ajuda a tomar decisões
mais inteligentes. Além disso, quando você está feliz, torna-se mais criativo, menos
propenso ao emprego e mais propenso a conquistar muito mais coisas que imaginou.
Quantificar a felicidade. Não basta apenas sentir-se bem; você precisa mensurar tal
sentimento e compará-lo ao desempenho real. Outras métricas olham para o passado; a
felicidade é uma métrica que olha para o futuro. Fique melhor a cada dia — mensure isso.
Ao final de cada Sprint, a equipe deve escolher um pequeno aprimoramento, ou kaizen, que
tornará mais feliz. E essa deve ser a coisa mais importante que conseguirá fazer no próximo
Sprint. O sigilo é um veneno. Nada deve ficar em segredo. Todo mundo deve saber tudo, e
isso inclui informações financeiras e salários. A obscuridade só serve para as pessoas que só
se preocupam consigo mesmas. Torne o trabalho visível. Tenha um quadro que mostre todo
o trabalho que precisa ser feito, e o que já foi feito. Todos devem vê-lo e atualizá-lo todos os
dias. Felicidade é autonomia, maestria e propósito. Todos querem controlar o próprio
destino, ficar melhores no que fazem e ter um objetivo maior
- do que si mesmos. Estourar a bolha de felicidade. Não fique tão feliz a ponto de acreditar
nas suas próprias besteiras. Certifique-se de que a felicidade seja mensurada em relação ao
desempenho, e, caso haja uma desconexão, esteja preparado para agir. A complacência é
inimiga do sucesso.

- No desenvolvimento de produtos, existe uma regra dura e rápida que já foi comprovada
milhares de vezes: 80% do valor está em 20% dos atributos. Pense nisso por um tempo. Em
qualquer coisa que você compre, a maior parte do valor — a maior parte do que as pessoas
querem — só está em um quinto do que foi desenvolvido.

- os clientes só queriam mesmo 20% deles. O O truque do Scrum é descobrir como você
desenvolve esses 20% primeiro.

- Refletindo sobre o tempo que passei em West Point e no Vietnã, eu me descobri

concordando que liderança não tem nada a ver com autoridade. Na verdade, tem muito mais
a ver — entre outras coisas — com conhecimento e em ser um líder-servo. O

- Mestre Scrum o como e ao Dono do Produto o o quê. OODA — acrônimo de Observe,

Oriente, Decida, Aja. E, embora soe um pouco engraçado, é mortal

- OODA — acrônimo de Observe, Oriente, Decida, Aja. E, embora soe um pouco engraçado, é
mortal na guerra e nos negócios.

- OODA — acrônimo de Observe, Oriente, Decida, Aja. Entrar no ciclo de decisão de alguém
provoca confusão e dúvida, com a reação exagerada e mínima ao mesmo tempo.

- pensar sobre o produto minimamente viável. Qual é o mínimo absoluto que posso
construir e ainda entregar como valor a um cliente?

- O ditado que me vem à mente é o de Frederico II da Prússia, posteriormente conhecido

como Frederico, o Grande: “Aquele que tudo defende, nada defende”. Ao não concentrar
seus recursos tanto quanto sua energia mental exige, você acaba diluindo-os à irrelevância.

- Mas, quando comecei a ler sobre as defesas dos alemães, percebi que um dos motivos de o
desembarque dos americanos ter sido bem-sucedido foi porque os alemães se esqueceram
da advertência de Frederico, o Grande. Eles ficaram tão confusos com as ações dos aliados
que espalharam suas forças ao longo de toda a costa da França. Por isso, os aliados
conseguiram isolar as unidades alemãs separadamente, derrotando cada uma
sucessivamente. Os alemães não definiram prioridades de forma adequada, e, felizmente,
perderam tudo.

- - Sua nota ou posição 2996 | Adicionado: quarta-feira, 9 de agosto de 2017 10:49:45

- Dia D Cometa esses erros nos estágios iniciais, causando o menor prejuízo possível. Então,
quando você fizer o lançamento oficial, ou uma apresentação pública de um grande
programa, já terá feito ajustes e descoberto o que as pessoas realmente valorizam.
- A cada hora que você passa polindo a maçã, perde uma oportunidade para obter valor.

- Em geral, é o que o cliente disse que queria no início do processo, mas, na verdade, as
pessoas não sabem o que querem até que possam testar algo. Muitos trabalhos de
consultoria giram em torno de falhar rapidamente. Eu prefiro pensar em entregar rápido.

- PONTOS PRINCIPAIS Faça uma lista. Verifique-a duas vezes. Crie uma lista de tudo que é
possível fazer em um projeto. Depois, classifique-a por ordem de prioridade. Coloque os
itens com mais valor e menos risco no topo das Pendências, então o próximo item, e assim
por diante. Dono no Produto. É a pessoa que traduz a visão em itens da lista de Pendências.
Ela precisa compreender o negócio, o mercado e o cliente. Um líder não é um chefe. Um
Dono de Produto define o que precisa ser feito e por quê. A forma como a equipe vai fazer
isso e quem vai fazer é ela mesma que decide. O Dono do Produto. É a pessoa que detém o
conhecimento do domínio e que tem a última palavra. Está disponível para responder às
perguntas e é a responsável por entregar valor.

- - Sua nota ou posição 3218 | Adicionado: quinta-feira, 10 de agosto de 2017 08:13:33

- kkkkkkkk Talvez você gostasse de química, ou considerasse a matéria extremamente

entediante; talvez a série Breaking Bad tenha lhe dado novas perspectivas para o potencial
de remuneração para uma boa técnica laboratorial e a importância de escolher o parceiro
certo.

- Enquanto estive em Ashram, conversei com alguns alunos lá. Quando perguntei que
dúvidas eles tinham, um menino levantou a mão. “Não consigo acreditar que você criou isso
para desenvolvimento de software”, disse ele. “Parece que foi criado para o ensino
fundamental”. Meus olhos se encheram de lágrimas enquanto eu olhava para aquele rapaz.
Eu soube mais tarde que ele era autista. Antes do Scrum, ele não se integrava e era
resignado. O Scrum deu a ele uma maneira de seguir em frente, de realmente gostar da
escola, de se tornar uma pessoa mais completa e melhor.

- forma instantânea, onde estão as obstruções ou bloqueios, apenas ao verificar o estado

- Se você conversar com pessoas do mundo das ONGs, vai perceber que a reclamação
comum é que há um grupo imenso que compartilha os mesmos objetivos e tem o mesmo
comprometimento, mas não tem disciplina. Diante desse quadro, o que o Scrum pode fazer é
pegar a paixão das pessoas e, ao dar clareza sobre o que devem priorizar, canalizá-la.

- Consideramos estas verdades evidentes por si mesmas, que todos os homens são criados
iguais, que são dotados pelo Criador de certos direitos inalienáveis, que entre estes estão a
vida, a liberdade e a busca da felicidade. Que para assegurar esses direitos, governos são
instituídos entre os homens, derivando seus justos poderes do consentimento dos
governados.

- Neste livro, discutimos o conceito das artes marciais, chamado Shu Ha Ri. As pessoas no
estado Shu seguem exatamente as regras, para que possam aprender as ideias por trás
delas. No estado Ha, os indivíduos começam a criar o próprio estilo dentro das regras,
adaptando-as às suas necessidades. Já no estado Ri, eles existem além das regras:
incorporam os ideais. Observar um verdadeiro mestre no estado Ri é como olhar uma obra
de arte em movimento. Suas ações parecem impossíveis, mas isso é porque o mestre se
tornou a filosofia em carne e osso, tornando-a real.

- Com qualquer empresa, primeiro você tem que fazer com que os funcionários se libertem
e, então, tem de fazer com que aceitem a responsabilidade que vem com isso. Ou, como
Funkadelic disse em 1970: “Liberte a sua mente... E o seu rabo vai seguir

- logo logo atrás”.

- PONTOS PRINCIPAIS O Scrum acelera todos os empreendimentos humanos. Não importa o

tipo de projeto ou de problema, o Scrum pode ser usado em qualquer empreendimento,
para aprimorar desempenho e resultados. Scrum para escolas. Na Holanda, um número
crescente de professores está usando o Scrum. Eles conseguem ver um aumento quase
imediato de mais de 10% nas notas dos alunos; e aplicam o método em todos os tipos de
estudantes, das classes técnicas às avançadas. Scrum pela pobreza. Em Uganda, a Grameen
Foundation está usando o Scrum para fornecer dados agrícolas e de mercado para os
lavradores pobres da zona rural. O resultado? O dobro da colheita e da receita para algumas
das pessoas mais pobres do planeta. Rasgue seus cartões de visita. Livre-se de todos os

- Não ouça os cínicos que dizem a você o que não pode ser feito. Surpreenda-os com o
possível.

- É isso que o Scrum faz. Ele define objetivos e, de forma sistemática, passo a passo,
descobre como chegar lá. E, ainda o mais importante, identifica o que está nos impedindo de
chegar lá.

- cargos, gerentes e estruturas. Dê às pessoas a liberdade de fazerem o que acham melhor e

a responsabilidade de serem cobradas por isso. Você ficará surpreso com os resultados.

- 1. Escolha um Dono do Produto. Essa pessoa é a responsável pela visão do que você vai
fazer ou conseguir. Ela leva em consideração os riscos e os benefícios, o que é possível, o
que pode ser feito e o que desperta a paixão na equipe. (Consulte o